análise e simulação de riscos

Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP(consultor, Spider Team – Brasil)Jefferson Guimarães, SpP

(Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras)

Análise e Simulação de Riscoscom a aplicação de SDPM

domingo, 10 de fevereiro de 13

Introdução

O Success Driven Project Management (SDPM) é uma metodologia para o Planejamento e Controle de projetos cujos pilares são o Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento do Tempo, o Gerenciamento dos Custos e o Gerenciamento de Riscos.

Introdução

O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia, tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de otimização de cronogramas responsável por projetos nas áreas de defesa e pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda entre as décadas de 60 a 80.

O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e Ásia, com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes. Iniciativas inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e gás também utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser aplicados na área de construção civil na Venezuela e na construção do Gasoduto de Urucu/Manaus, pela Petrobras.

O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota conceitos de buffers (reservas) como descritos no Método da Corrente Crítica desenvolvido por E. Goldratt.

Similariedades

O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes, criando um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de estabelecer os “pulmões de convergência” e “pulmões de projeto” criados por Goldratt.

Diferenças

Introdução

Cronograma Crítico

Cálculo dos buffers para a SDPM

O JOGO DAS TRÊS MOEDAS

• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?

• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ?

• Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100% de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ?

3 lançamentos

6 lançamentos

∞ lançamentos

Estimativas em Tarefas . . .

Limite Técnico

Médias Históricas

Registros Pessimistas

Limite Técnico

Médias Históricas

Cronogramas baseados em médias históricas ou estimativas em um único

ponto não estão preparados a lidar com o acaso.

Limite Técnico

Médias Históricas

Um cronograma crítico possui um grau de confiança baseado em um acordo entre equipe e

cliente.

• O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos

• O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos.

• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.

Cenário MAIS PROVÁVELdomingo, 10 de fevereiro de 13

20Cenário PESSIMISTA

• O objetivo é permitir a análise da rede formada pelo conjunto de atividades, cons iderando r iscos POSITIVOS e NEGATIVOS, registrando o caso pessimista (duração conservadora) e otimista (limite técnico).

21Cenário OTIMISTA

• O cronograma crítico é então o resultado da data limite de cada tarefa, considerando os buffers necessários (tempo/dinheiro) para um índice de confiança estabelecido.

22Cronograma Crítico

ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)

24Probabilidade de Sucesso

ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)

Reservas financeiras e de tempo são negociadas em função dos objetivos estratégicos do projeto.

Maior confiança =

Menor competitividade

3 Dias 5 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

Um cronograma é resultado

da duração de suas atividades e

o relacionamento (precedências)

encontrado em seu diagrama de redes...

5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias3 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias

3 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

22 dias

5 Dias5 Dias

Caminho Crítico: Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias

... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de

recursos.

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias

Conflito na rede em decorrência de recursos limitados

... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de

recursos.

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias

... O cronorama também sofre impacto pela

disponibilidade de recursos.

2 Dias3 Dias

5 Dias3 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias

5 Dias

3 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias

5 Dias5 Dias

Corrente Crítica: Recursos e Precedências determinam o cronograma

9 Dias

27 dias

Caminho Crítico

Corrente Crítica

Caminho Crítico

Corrente Crítica

Otimista: durações menores e 2 recursos disponíveis

O Indicador de Probabilidade de Sucesso

de um projeto leva em consideração

a criação de 3 cenários ...

“Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis

Pessimista: durações maiores e apenas 1 recurso

Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%

Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%

Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%

41Cronograma Otimista x Cronograma Crítico

Para aplicar o SDPM, escolhe-se o cronograma

Otimista ou “Provável” como meta para a equipe.

O cronograma crítico negociado estabelece as reservas necessárias.

Metas fortes combatem a Síndrome do Estudante e a Lei de

Parkinson

Síndrome doEstudante

• Fenômeno em que verificamos que as pessoas tem a tendência de esperar até que as tarefas se tornem urgentes para iniciá-las, consumindo a reservade segurança.

MedianaLimite Cronograma Crítico

Segurança

Ações Planejadas

MedianaLimite Cronograma Crítico

Segurança

Atrasos

Desperdícios

Síndromedo

Estudante

Esforço inicial

Lei de Parkinson

• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.

], pá

Planejado

Lei de Parkinson

], pá

Planejado

Lei de Parkinson

], pá

Planejado

Lei de Parkinson

], pá

Planejado

ATITUDE:Gerenciamento Ativo

de RISCOS

“Não considerar riscos é uma atitude que encontramos em crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.”

(Edward Fern)

“O caminho do risco é o SUCESSO. O do acaso, é a SORTE.”

(Raul Seixas, Caminhos)

• Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a riscos como mecanismo para a criação dos cenários que nos

permitem estabelecer o Cronograma Crítico.

• Os cenários são utilizados nas simulações e para se determinar as metas de projeto.

de RISCOS

• O indicador de probabilidade de sucesso:

• Melhora quando os tempos das atividades são inferiores ao previsto no cronograma crítico;

• Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança

pré-estabelecida.

de RISCOS

• O indicador de probabilidade de sucesso:

• Leva em consideração não apenas os eventos passados, mas a tendência dos mesmos;

• Considera o impacto do diagrama de rede e disponibilidade de recursos em contínuas simulações.

de RISCOS

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

Simulação: dia 03/01O relatório de início de projeto, com 1 dia de atraso para o seu

início e produtividade de 90% em relação ao esperado reflete na

redução da Probabilidadede Sucesso.

Sucesso

Simulação: dia 06/01A probabilidade de

sucesso reflete o aumento de produtividade.

Sucesso

Simulação: dia 06/01Atividades acontecem

próximo ao cronogramaotimista, aumentando

as reservas.

Sucesso

Término previsto(OTIMISTA)

Sucesso

Novo Término Calculado(Monitoramento)

Sucesso

Meta de Projeto *

* o cronograma atual está perigosamente próximo a

meta, refletindo no indicador de probabilidade

de sucesso

Sucesso

Simulação: dia 15/01

Produtividade atual e reservas indicam aumento

na probabilidade de sucesso

Sucesso

• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:

Sucesso

Diagrama de Rede

Sucesso

Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos

Sucesso

Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos

Sucesso

Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos

Sucesso

Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos Tendências & Probabilidades de Sucesso

Sucesso

Dúvidas ?

Referências

Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc.

Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint realizado pela J2DA em junho, 2007.

Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.

Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus. Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic]

Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001.

Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000.

Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston.

PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2000.

Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br

Obrigado !

peter.mello@spiderproject.com.br – Peter Mellojeffguima@yahoo.com.br – Jefferson Guimarães

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