análise e simulação de riscos

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Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP (consultor, Spider Team – Brasil) Jefferson Guimarães, SpP (Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras) Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM domingo, 10 de fevereiro de 13

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Uma visão de simulações de risco com a criação de três cenários, aplicação do SDPM, entendimento do impacto da Corrente Crítica sobre os resultados e os efeitos da Síndrome do Estudante e Lei de Parkson.

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Page 1: Análise e Simulação de Riscos

Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP(consultor, Spider Team – Brasil)Jefferson Guimarães, SpP

(Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras)

Análise e Simulação de Riscoscom a aplicação de SDPM

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 2: Análise e Simulação de Riscos

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 3: Análise e Simulação de Riscos

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Introdução

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 4: Análise e Simulação de Riscos

O Success Driven Project Management (SDPM) é uma metodologia para o Planejamento e Controle de projetos cujos pilares são o Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento do Tempo, o Gerenciamento dos Custos e o Gerenciamento de Riscos.

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Introdução

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 5: Análise e Simulação de Riscos

O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia, tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de otimização de cronogramas responsável por projetos nas áreas de defesa e pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda entre as décadas de 60 a 80.

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domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 6: Análise e Simulação de Riscos

O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e Ásia, com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes. Iniciativas inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e gás também utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser aplicados na área de construção civil na Venezuela e na construção do Gasoduto de Urucu/Manaus, pela Petrobras.

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domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 7: Análise e Simulação de Riscos

O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota conceitos de buffers (reservas) como descritos no Método da Corrente Crítica desenvolvido por E. Goldratt.

Similariedades

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domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 8: Análise e Simulação de Riscos

O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes, criando um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de estabelecer os “pulmões de convergência” e “pulmões de projeto” criados por Goldratt.

Diferenças

8

Introdução

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 9: Análise e Simulação de Riscos

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domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 10: Análise e Simulação de Riscos

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domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 11: Análise e Simulação de Riscos

Cronograma Crítico

Cálculo dos buffers para a SDPM

9

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 12: Análise e Simulação de Riscos

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O JOGO DAS TRÊS MOEDAS

• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 13: Análise e Simulação de Riscos

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O JOGO DAS TRÊS MOEDAS

• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?

• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ?

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 14: Análise e Simulação de Riscos

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O JOGO DAS TRÊS MOEDAS

• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?

• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ?

• Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100% de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ?

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 15: Análise e Simulação de Riscos

13

O JOGO DAS TRÊS MOEDAS

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 16: Análise e Simulação de Riscos

13

3 lançamentos

6 lançamentos

O JOGO DAS TRÊS MOEDAS

∞ lançamentos

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 17: Análise e Simulação de Riscos

14

Estimativas em Tarefas . . .

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 18: Análise e Simulação de Riscos

14

Limite Técnico

Médias Históricas

Registros Pessimistas

Estimativas em Tarefas . . .

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 19: Análise e Simulação de Riscos

15

Limite Técnico

Médias Históricas

Estimativas em Tarefas . . .

Registros Pessimistas

Cronogramas baseados em médias históricas ou estimativas em um único

ponto não estão preparados a lidar com o acaso.

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 20: Análise e Simulação de Riscos

16

Limite Técnico

Médias Históricas

Registros Pessimistas

Um cronograma crítico possui um grau de confiança baseado em um acordo entre equipe e

cliente.

Estimativas em Tarefas . . .

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 21: Análise e Simulação de Riscos

17

• O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 22: Análise e Simulação de Riscos

17

• O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 23: Análise e Simulação de Riscos

18

• O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos.

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 24: Análise e Simulação de Riscos

18

• O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos.

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 25: Análise e Simulação de Riscos

19

• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.

Cenário MAIS PROVÁVELdomingo, 10 de fevereiro de 13

Page 26: Análise e Simulação de Riscos

20Cenário PESSIMISTA

• O objetivo é permitir a análise da rede formada pelo conjunto de atividades, cons iderando r iscos POSITIVOS e NEGATIVOS, registrando o caso pessimista (duração conservadora) e otimista (limite técnico).

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 27: Análise e Simulação de Riscos

21Cenário OTIMISTA

• O cronograma crítico é então o resultado da data limite de cada tarefa, considerando os buffers necessários (tempo/dinheiro) para um índice de confiança estabelecido.

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 28: Análise e Simulação de Riscos

22Cronograma Crítico

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 29: Análise e Simulação de Riscos

22Cronograma Crítico

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 30: Análise e Simulação de Riscos

23Cronograma Crítico

ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 31: Análise e Simulação de Riscos

24Probabilidade de Sucesso

ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)

Reservas financeiras e de tempo são negociadas em função dos objetivos estratégicos do projeto.

Maior confiança =

Menor competitividade

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 32: Análise e Simulação de Riscos

25

3 Dias 5 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

Um cronograma é resultado

da duração de suas atividades e

o relacionamento (precedências)

encontrado em seu diagrama de redes...

5 Dias

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 33: Análise e Simulação de Riscos

26

3 Dias 5 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

Um cronograma é resultado

da duração de suas atividades e

o relacionamento (precedências)

encontrado em seu diagrama de redes...

5 Dias

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 34: Análise e Simulação de Riscos

26

3 Dias 5 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

Um cronograma é resultado

da duração de suas atividades e

o relacionamento (precedências)

encontrado em seu diagrama de redes...

5 Dias3 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 35: Análise e Simulação de Riscos

27

3 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

22 dias

5 Dias5 Dias

Caminho Crítico: Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos

Um cronograma é resultado

da duração de suas atividades e

o relacionamento (precedências)

encontrado em seu diagrama de redes...

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 36: Análise e Simulação de Riscos

28

3 Dias 5 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias

... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de

recursos.

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 37: Análise e Simulação de Riscos

29

3 Dias 5 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias

Conflito na rede em decorrência de recursos limitados

... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de

recursos.

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 38: Análise e Simulação de Riscos

30

3 Dias 5 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias 9 Dias

5 Dias

... O cronorama também sofre impacto pela

disponibilidade de recursos.

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 39: Análise e Simulação de Riscos

30

3 Dias 5 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias

5 Dias3 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias

5 Dias

... O cronorama também sofre impacto pela

disponibilidade de recursos.

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 40: Análise e Simulação de Riscos

31

3 Dias 5 Dias

2 Dias3 Dias

5 Dias5 Dias

Corrente Crítica: Recursos e Precedências determinam o cronograma

9 Dias

27 dias

... O cronorama também sofre impacto pela

disponibilidade de recursos.

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 41: Análise e Simulação de Riscos

32

Caminho Crítico

Corrente Crítica

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 42: Análise e Simulação de Riscos

32

Caminho Crítico

Corrente Crítica

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 43: Análise e Simulação de Riscos

33

Otimista: durações menores e 2 recursos disponíveis

O Indicador de Probabilidade de Sucesso

de um projeto leva em consideração

a criação de 3 cenários ...

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 44: Análise e Simulação de Riscos

34

“Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis

O Indicador de Probabilidade de Sucesso

de um projeto leva em consideração

a criação de 3 cenários ...

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 45: Análise e Simulação de Riscos

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Pessimista: durações maiores e apenas 1 recurso

O Indicador de Probabilidade de Sucesso

de um projeto leva em consideração

a criação de 3 cenários ...

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 46: Análise e Simulação de Riscos

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Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%

Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%

Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 47: Análise e Simulação de Riscos

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Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%

Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%

Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 48: Análise e Simulação de Riscos

38

Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%

Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%

Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 49: Análise e Simulação de Riscos

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Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%

Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%

Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 50: Análise e Simulação de Riscos

40

Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%

Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%

Cronograma Crítico - Depende da data negociada - 01.02.2001 – 98.46% - 25.01.2001 – 60.00% - 24.01.2001 – 50.00% - 20.01.2001 – 2.18%

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 51: Análise e Simulação de Riscos

41Cronograma Otimista x Cronograma Crítico

Para aplicar o SDPM, escolhe-se o cronograma

Otimista ou “Provável” como meta para a equipe.

O cronograma crítico negociado estabelece as reservas necessárias.

Metas fortes combatem a Síndrome do Estudante e a Lei de

Parkinson

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 52: Análise e Simulação de Riscos

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Síndrome doEstudante

• Fenômeno em que verificamos que as pessoas tem a tendência de esperar até que as tarefas se tornem urgentes para iniciá-las, consumindo a reservade segurança.

Mod

elo b

asea

do e

m [F

inocc

hio],

pági

na 2

6

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 53: Análise e Simulação de Riscos

43

Síndrome doEstudante

MedianaLimite Cronograma Crítico

Segurança

Mod

elo b

asea

do e

m [F

inocc

hio],

pági

na 2

6

Ações Planejadas

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 54: Análise e Simulação de Riscos

43

Síndrome doEstudante

MedianaLimite Cronograma Crítico

Segurança

Mod

elo b

asea

do e

m [F

inocc

hio],

pági

na 2

6

Atrasos

Desperdícios

Síndromedo

Estudante

Esforço inicial

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 55: Análise e Simulação de Riscos

45

Lei de Parkinson

• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.

Cont

eúdo

bas

eado

em

[Fino

cchio

], pá

gina

26

Planejado

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 56: Análise e Simulação de Riscos

47

Lei de Parkinson

Cont

eúdo

bas

eado

em

[Fino

cchio

], pá

gina

26

DIA 1

DIA 2

• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.

Planejado

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 57: Análise e Simulação de Riscos

48

Lei de Parkinson

Cont

eúdo

bas

eado

em

[Fino

cchio

], pá

gina

26

DIA 1

DIA 2

DIA 3

• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.

Planejado

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 58: Análise e Simulação de Riscos

49

Lei de Parkinson

Cont

eúdo

bas

eado

em

[Fino

cchio

], pá

gina

26

DIA 1

DIA 2

DIA 3

DIA 4

• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.

Planejado

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 59: Análise e Simulação de Riscos

50

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 60: Análise e Simulação de Riscos

51

ATITUDE:Gerenciamento Ativo

de RISCOS

“Não considerar riscos é uma atitude que encontramos em crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.”

(Edward Fern)

“O caminho do risco é o SUCESSO. O do acaso, é a SORTE.”

(Raul Seixas, Caminhos)

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 61: Análise e Simulação de Riscos

52

• Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a riscos como mecanismo para a criação dos cenários que nos

permitem estabelecer o Cronograma Crítico.

• Os cenários são utilizados nas simulações e para se determinar as metas de projeto.

ATITUDE:Gerenciamento Ativo

de RISCOS

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 62: Análise e Simulação de Riscos

53

• O indicador de probabilidade de sucesso:

• Melhora quando os tempos das atividades são inferiores ao previsto no cronograma crítico;

• Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança

pré-estabelecida.

ATITUDE:Gerenciamento Ativo

de RISCOS

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 63: Análise e Simulação de Riscos

54

• O indicador de probabilidade de sucesso:

• Leva em consideração não apenas os eventos passados, mas a tendência dos mesmos;

• Considera o impacto do diagrama de rede e disponibilidade de recursos em contínuas simulações.

ATITUDE:Gerenciamento Ativo

de RISCOS

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 64: Análise e Simulação de Riscos

55

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 65: Análise e Simulação de Riscos

56

Simulação: dia 03/01O relatório de início de projeto, com 1 dia de atraso para o seu

início e produtividade de 90% em relação ao esperado reflete na

redução da Probabilidadede Sucesso.

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 66: Análise e Simulação de Riscos

57

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 67: Análise e Simulação de Riscos

58

Simulação: dia 06/01A probabilidade de

sucesso reflete o aumento de produtividade.

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 68: Análise e Simulação de Riscos

59

Simulação: dia 06/01Atividades acontecem

próximo ao cronogramaotimista, aumentando

as reservas.

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 69: Análise e Simulação de Riscos

60

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 70: Análise e Simulação de Riscos

61

Término previsto(OTIMISTA)

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 71: Análise e Simulação de Riscos

62

Novo Término Calculado(Monitoramento)

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 72: Análise e Simulação de Riscos

63

Meta de Projeto *

* o cronograma atual está perigosamente próximo a

meta, refletindo no indicador de probabilidade

de sucesso

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 73: Análise e Simulação de Riscos

64

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 74: Análise e Simulação de Riscos

65

Simulação: dia 15/01

Produtividade atual e reservas indicam aumento

na probabilidade de sucesso

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 75: Análise e Simulação de Riscos

66

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 76: Análise e Simulação de Riscos

66

• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 77: Análise e Simulação de Riscos

66

• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:

Diagrama de Rede

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 78: Análise e Simulação de Riscos

66

• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:

Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 79: Análise e Simulação de Riscos

66

• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:

Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 80: Análise e Simulação de Riscos

66

• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:

Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 81: Análise e Simulação de Riscos

66

• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:

Diagrama de Rede Disponibilidade de Recursos Produtividade dos Recursos Simulações com estimativas em 3 pontos Tendências & Probabilidades de Sucesso

Análise do Indicadorde Probabilidade de

Sucesso

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 82: Análise e Simulação de Riscos

67

Dúvidas ?

domingo, 10 de fevereiro de 13

Page 83: Análise e Simulação de Riscos

68

Referências

Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc.

Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint realizado pela J2DA em junho, 2007.

Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.

Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus. Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic]

Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001.

Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000.

Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston.

PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2000.

Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br

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Page 84: Análise e Simulação de Riscos

69

Obrigado !

[email protected] – Peter [email protected] – Jefferson Guimarães

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