administração de pessoal, giovana carrara

Administração de Pessoal

Prof. Adm. Paulo Ricardo Trussardi Maia CRA/SE 3140-01

Uma breve revisão...

SERVIÇO:

“É TODO TRABALHO QUE

AGREGA VALOR, FEITO

POR UMA PESSOA EM

BENEFÍCIO DE OUTRA.”

Logística Empresarial

A Logística Empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento,

com propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Relações Humanas

É uma técnica de convivência ٭

As Três Super Habilidades

Habilidade

Conceitual

Habilidade

Humana

Habilidade

Técnica

Habilidades Pessoais e Interpessoais

COMUNICAÇÃO

Ato de comunicar; informação, aviso;

É a propriedade de tornar

conhecido ao outro as idéias,

pensamentos, intenções,

vontades, sentimentos, etc.

A comunicação independe da sua vontade. Se você não

comunicar, alguém vai fazer por você. Então podem surgir

informações erradas ou truncadas

COMUNICAÇÃO

VERBAL

• É a mais tradicional utilizada pelas pessoas, em conversas, telefonemas, reuniões, palestras, entre outros

Comunicação Não

Verbal

Um sorriso pode não

estar dizendo que a

pessoa está

contente e sim

escondendo um

aborrecimento.

O QUE MOTIVA O COMPORTAMENTO DO CLIENTE

interno e externo?

SUAS NECESSIDADES...

Abraham Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque — 8 de Junho de 1970, Califórnia) foi um psicólogo americano

PERFIL DO CLIENTE INTERNO E EXTERNO

TÍMIDO O cliente tímido precisa sempre de um empurrão. Ele fala baixo e não consegue expressar o que quer.

Deixe-o à vontade, faça perguntas para tentar esclarecer o que ele quer e, principalmente, não exagere nas brincadeiras.

EXPANSIVO Alegre, brincalhão e, muitas vezes exagerado. Esse é o cliente expansivo.

Você pode rir das piadas, entrar de leve em algumas brincadeiras e manter o bom humor.

Mas cuidado para não transformar o empresa numa verdadeira bagunça.

INDICIPLINADO Esse cliente não segue nenhuma das regras. Passa pelas áreas de segurança, fuma em lugares proibidos e chega a ser inconveniente.

Seja educado, procure mostrar a ele normas de segurança da empresa e nunca perca a calma.

AGRESSIVO Clientes agressivos parecem surgir na nossa frente nos dias mais complicados. É preciso ter paciência para não explodir com esse tipo de usuário.

A educação e a calma são as melhores ferramentas para desarmar o espírito dos brigões.

TRABALHO EM EQUIPE

TRABALHO EM

Trabalho em Equipe

Desempenho Coletivo

Responsabilidade Individual e Mútua

Habilidades Complementares

Trabalho em Grupo

Compartilhamento da informação

Responsabilidade Individual

Habilidades aleatórias e variadas

Trabalho em Equipe

Objetivo

Cooperação

Trabalho em Equipe

Respeito

Integração

Trabalho em Equipe

Confiança

Espírito de Equipe

Trabalho em Equipe

Compromisso Sinergia

Trabalho em Equipe

Organização Responsabilidade

ÉTICA x MORAL

Ética: comportamento moral dos homens em sociedade (certo ou errado) Moral: conjunto de normas ou regras adquiridas por hábito

ÉTICA NAS RELAÇÕES

DE TRABALHO

COM O MERCADO

- CONCORRENTES Ser leal, mas não inocente

- FORNECEDORES Ser correto (ganha x ganha)

- CLIENTES Ser agressivo (ganha x ganha)

ADMINISTRAÇÃO DO

“A natureza nos reservou vários papéis para

exercermos durante nossa vida. Devemos

avaliar se estamos, ou não, satisfeitos com o

tempo que dedicamos a cada um deles”

O QUE É ADMINISTRAR O TEMPO?

É tomar determinadas atitudes e procedimentos

que darão melhor produtividade nas

atividades realizadas

“Faço esse serviço há anos. Sei como fazê-lo sem elaborar um plano de ação a cada vez.”

“Não posso correr riscos – ninguém mais pode fazer isso da forma que deve ser feito.”

“Isso levaria tanto tempo para explicar. É melhor eu mesmo fazer.”

“Tenho tanta coisa a fazer que, se eu parar para explicar algo, perderei mais um prazo.”

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Para você saber o valor de um mês, pergunte para uma mãe que teve seu bebê prematuramente

Para você saber o valor de um ano, pergunte a um estudante que repetiu de ano

Para você saber o valor de uma semana, pergunte a um editor de jornal semanal

Para você saber o valor de uma hora, pergunte aos amantes que estão esperando para se encontrar

Para você saber o valor de um segundo, pergunte a uma pessoa que conseguiu evitar um acidente

Para você saber o valor de um minuto, pergunte a uma pessoa que perdeu o trem

Para você saber o valor de um milésimo de segundo, pergunte ao atleta que recebeu a medalha de prata em uma Olimpíada

IMPORTÂNCIA x URGÊNCIA

Tarefa importante significa essencial e indispensável

Tarefa urgente significa que deve ser feita prioritariamente

“Urgente é aquilo que não deixa tempo para o importante”

Algumas definições de Marketing, Marketing interno, Endomarketing, ...

Marketing

• Função organizacional e conjunto de processos para a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes e para o gerenciamento dos relacionamentos com o cliente de forma a beneficiar a organização e seus interessados.

Marketing interno

• Noção de que uma organização de serviços deve se concentrar em seus funcionários, ou mercado interno, antes que programas bem-sucedidos possam ser direcionados para os clientes.

Endomarketing

• Um processo estruturado, alinhado ao planejamento estratégico empresarial, visando melhoria da comunicação, buscando a relação com ganhos de produtividade nas organizações.

Marketing de relacionamento

• Liga uma organização com seus clientes, funcionários, fornecedores e outros parceiros individuais para benefícios mútuos de longo prazo.

OFERTA

Empresa

Clientes Funcionários

MKT Interno MKT Externo

MKT Interativo

Marketing externo

•Preparo do produto/serviço

•Determinação do preço

•Estratégia de ponto

•Promoção do serviço

Marketing interno

(ENDOMARKETING)

•Seleção / Recrutamento

•Motivação / Motivação

Marketing interativo

•Qualidade técnica

•Qualidade funcional

(comportamental)

RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE R.H.

GESTÃO DE PESSOAS

O Papel de Gestão de Pessoas

Objetivos da Gestão de Pessoas:

Gestão de

Pessoas

Administrar a

mudança

Aumentar a

auto-atualização dos

colaboradores e sua

satisfação no trabalho

Proporcionar

à organização

pessoas bem

treinadas e

motivadas Proporcionar

competitividade à

organização

Ajudar a organização a

alcançar seus objetivos

e realizar a sua missão

Manter políticas éticas e

comportamentos

socialmente responsáveis

Desenvolver e

manter a qualidade

de vida no trabalho

Velho RH X Novo RH...

• RH deixou de ser “caixa preta”...

• RH deixou de ser paternalista...

• RH deixou de promover os “queridinhos”

• RH parou de procurar culpados...

• RH parou de achar que só quem tinha maturidade para gerenciar equipe era RH...

• RH parou de achar que desenvolvimento = treinamento...

Novo papel do RH • Ser parceiro estratégico no negócio da empresa....

• Ser consultor para estabelecer políticas que atendam as necessidades do negócio....

• Facilitar a gestão das pessoas pelos gestores...

• Ajudar as pessoas no seu próximo passo de desenvolvimento...

• Criar ferramentas que facilitem o trabalho dos gestores de equipe...

• Buscar a diversidade para aumentar capital intelectual da empresa.

Mudanças... Ontem, experiência e recursos definiam poder. Hoje, o conhecimento – criatividade levam a status. Ontem, líderes comandavam e controlavam. Hoje, líderes dão poder e orientam. Ontem, hierarquia era modelo. Hoje, sinergia é obrigatória. Ontem, acionistas vinham primeiro. Hoje, clientes vem primeiro. Ontem, valor era algo a mais. Hoje, valor é tudo. Ontem, produção determinava disponibilidade. Hoje, qualidade determina demanda. Ontem, empregados recebiam ordens. Hoje, equipes tomam

decisões.

Importância da Gestão de Pessoas

“A Gestão de Pessoas não deve ser definida pelo que faz, ou pelas atividades tradicionais, mas pelo que é capaz de apresentar como resultado direto no ganho de valor e importância da instituição para o cumprimento dos objetivos, sejam eles constitucionais ou econômicos.”

(Gil; 2008)

“É por meio da gestão de pessoas que as organizações são constituídas, alcançam seus objetivos e cumprem seu dever social.”

(Zanelli; Borges-Andrade; Bastos; 2004)

1. O contexto da gestão de pessoas: Organizações x pessoas;

características gerais e processos básicos

2. Evolução da gestão de pessoas: cronologia e modelos de gestão

adotados

3. Novos papéis da Gestão de pessoas: a construção de organizações

competitivas

4. Macrotendências da Gestão de Pessoas: elementos básicos

Referências bibliográficas:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

Estrutura da parte inicial

EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

Era da Industrialização Clássica

(1900 a 1950)

Início da industrialização e

formação do proletariado,

Transformação das oficinas em fábricas

CARACTERÍSTICAS

Estabilidade, rotina, manutenção e permanência; Adoção de estruturas tradicionais e departamentalização funcional e por divisões; Modelos mecanístico, burocrático; Necessidade de ordem e rotina;

Departamento de pessoal

e Departamento de Relações

industriais

PESSOAS COMO MÃO-DE-OBRA

Era da Industrialização Neoclássica

(1950 a 1990) Expansão da industrialização e

do mercado de candidatos;

Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial

em fábricas

CARACTERÍSTICAS

Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e

mudanças. Adoção de estruturas

híbridas e de novas soluções organizacionais;

Modelos menos mecanísticos, estruturas baixas e amplitude

de controle mais estreita; Necessidade de adaptação.

Departamento de Recursos

Humanos e

Departamento de Gestão de Pessoas

PESSOAS COMO RECURSOS

HUMANOS

Era da Informação Neoclássica (após 1990)

Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial;

Equipes de gestão de pessoas

e Departamento de Relações

industriais

PESSOAS COMO PARCEIROS

CARACTERÍSTICAS

Adoção de unidades de negócios para substituir

grande organizações

Extremo dinamismo turbulência e mudança;

Modelos orgânicos e

autocráticas, ágeis, flexíveis e mutáveis.

Necessidades de mudanças

Conceituação: Gestão de

Pessoas

Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à

cooperação das pessoas que atuam nas

organizações para o alcance dos objetivos

organizacionais quanto individuais.

GESTÃO DE PESSOAS:

“Conjunto de decisões integradas sobre as relações emprego que

influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações”;

“conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos

da posição gerencial relacionados com as pessoas, incluindo

recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação”

(CHIAVENATO, 2000)

Objetivos da gestão de pessoas:

o ajudar a organização a realizar a sua missão e atingir seus objetivos;

o tornar a organização mais competitiva;

o manter um contingente humano motivado, satisfeito e atualizado;

o Desenvolver qualidade de vida no trabalho;

o colaborar na administração de mudanças;

o manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

Contexto da Gestão de

Pessoas

A Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e

pelas as pessoas ou seja, sem as organizações e sem

pessoas não haveria a Gestão de Pessoas.

As organizações são constituídas de pessoas e dependem

delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E

para as pessoas, as organizações constituem o meio através

do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com

um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflitos.

O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS

AMBIENTE DE TAREFA

CONSUMIDORES

SINDICATOS FORNECEDORES

CONCORRENTES

ORGANIZAÇÃO

AMBIENTE SOCIAL

FORÇAS SOCIOCULTURAIS

CONSUMIDORES

PESSOAS

EMPRESA

Estrutura

Sistemas e processos Cultura

AMBIENTE

Tecnologia Economia

Instituições Mercado

ORGANIZAÇÕES X PESSOAS: relação de cooperação mútua

para que ambos consigam alcançar os objetivos desejados

A GESTÃO DE PESSOAS

É contingencial e situacional, pois é dependente de vários aspectos, como:

Cultura organizacional;

Estrutura da organização;

Características do contexto ambiental que envolve a organização;

O tipo de negócio exercido pela organização;

Processos internos;

Dentre outros.

Aspectos Fundamentais da

moderna Gestão de Pessoas:

As pessoas como seres humanos:

Dotados de personalidade própria e profundamente

diferentes entre si, com uma história pessoal

particular e diferenciada, possuidoras de

conhecimentos, habilidades e competências;

As pessoas como ativadores inteligentes de

recursos organizacionais:

Pessoas como fontes de impulso próprio que

dinamiza a organização e não como agente

passivos, inerte e estático.

Elementos impulsionadores inteligência, talento e

aprendizagem indispensável em um mundo cheio

de mudanças e desafios.

As pessoas como parceiros da organização:

Capazes de conduzi-las à excelência a ao sucesso.

Como parceiros, as pessoas fazem investimentos

na organização – como esforço, dedicação,

responsabilidades, comprometimentos, etc.

OS DIVERSOS PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO

PARCEIROS CONTRIBUIÇÕES RETORNOS

ESPERADOS

Acionistas e

investidores

Capital de risco,

investimentos

Lucros e dividendos, valor

agregado

Empregados Trabalho, esforço,

conhecimentos e

habilidades

Salários, benefícios,

retribuições, satisfações

Fornecedores Matérias-primas, serviços,

insumos básicos,

tecnologias

Lucros e novos negócios

Clientes e

consumidores

Compras e aquisição de

bens e serviços

Qualidade, preço,

satisfação, valor agregado

Recurso: uso do processo administrativo (planejamento, organização,

direção e controle) para obtenção do máximo rendimento possível

Parceiros: ênfase na gestão do capital intelectual 69

PROCESSOS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

AGREGAR PESSOAS Quem deverá trabalhar na organização - recrutamento e seleção de pessoal

APLICAR PESSOAS O que as pessoas deverão fazer – Desenho de cargos; avaliação do desempenho.

RECOMPENSAR PESSOAS Como recompensar as pessoas – Recompensas e remuneração; benefícios e serviços.

DESENVOLVER E MANTER PESSOAS

Como desenvolver e manter as pessoas – treinamento e desenvolvimento; programas de mudanças e de comunicações.

MONITORAR PESSOAS Como saber o que fazem e o que são – Sistema de informação gerencial e banco de dados

AGREGAR

PESSOAS

Recrutamento

Seleção

APLICAR

PESSOAS

Desenho de

cargos

Avaliação de

desempenho

MANTER

PESSOAS

Disciplina

HST e QVT

Relações com

sindicatos

MONITORAR

PESSOAS

Banco de

RECOMPENSAR

PESSOAS

Remuneração

Benefícios e

serviços

DESENVOLVER

PESSOAS

Treinamento

Mudanças

Comunicações

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS

EXTERNAS

Leis e regulamentos

Sindicatos

Condições econômicas

Competitividade

Condições sociais e econômicas

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS

INTERNAS

Missão organizacional

Visão, objetivos e estratégia

Cultura organizacional

Natureza das tarefas

Estilo de liderança

PROCESSOS DE RH

RESULTADOS FINAIS

DESEJÁVEIS

Práticas éticas e socialmente

responsáveis

Produtos e serviços competitivos

e de alta qualidade

Qualidade de vida no trabalho

Contextualização da gestão de pessoas

OBJETIVOS

ORGANIZACIONAIS

•Sobrevivência

Crescimento sustentado

Lucratividade

Produtividade

Qualidade em produtos /

serviços

Redução de custo

Participação no mercado

Novos mercados

Novos clientes

Competitividade

Imagem no mercado

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

•Melhores salários

Melhores benefícios

Estabilidade no emprego

Segurança no trabalho

Qualidade de vida no

trabalho

Satisfação no trabalho

Consideração e respeito

Oportunidades de

crescimento

Liberdade para trabalhar

Liderança liberal

Orgulho da organização

PESSOAS: RECURSOS OU PARCEIROS

ORGANIZACIONAIS?

RECURSOS

• Funcionários isolados nos cargos

• Horários rígidos

• Ênfase em normas e regras

• Ênfase na subordinação

• Alto grau de dependência da

chefia

• Alienação em relação a

organização

• Ênfase na especialização

• Funcionário mero executor de

tarefas

• Destrezas manuais enfatizadas

PARCEIROS

• Agrupamento de funcionários em equipes

• Negociação e compartilhamento de metas

• Preocupação com os resultados

• Atendimento e satisfação do cliente

• Vinculação a missão e a visão da empresa

• Interdependência entre colegas e equipes

• Participação e comprometimento

• Ênfase na ética e na responsabilidade

• Funcionário fornecedor de atividades

• Ênfase no conhecimento

•Inteligência e talento

GESTÃO DE PESSOAS OU ADMINISTRAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS

“Função administrativa devotada à a aquisição, treinamento, avaliação e

remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido,

gerente de pessoas, porque todos estão envolvidos em atividades como

recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento”

(Gary Dessler)

“Conjunto de decisões integradas sobre as

relações de emprego que influenciam a

eficácia dos funcionários e das

organizações”

(Milkovich e Boudreau)

OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

01 - Colaborar para que a organização alcance seus objetivos e realize sua missão

02 – Proporcionar competitividade à organização: emprego das habilidades e capacidades

da força de trabalho

03 – Proporcionar a organização empregados bem treinados e motivados

04 – Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: tratamento

eqüitativo e identidade com a função

05 – Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

06 – Administrar a mudança

07 – Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável 75

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS:

responsabilidade de linha e função de staff

FUNÇÃO DE STAFF

Órgão de RH

Cuidar das políticas de RH

Prestar assessoria e suporte

Dar consultoria interna de RH

Proporcionar serviços de RH

Dar orientação de RH

Cuidar da Estratégia de RH

RESPONSABILIDADE DE LINHA

Gestor de pessoas

Cuidar de sua equipe de

pessoas

Tomar decisões sobre

subordinados

Executar as ações de RH

Cumprir metas de RH

Alcançar resultados de RH

Cuidar da tática e operações

ERAS INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA INDUSTRIALIZAÇÃO

NEOCLÁSSICA

INFORMAÇÃO

Períodos 1900 - 1950 1950 - 1990 Após 1990

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

PREDOMINANTE

Burocrática, piramidal,

centralizadora, rígida e

inflexível

Mista, matricial, com

ênfase na

departamentalização por

produtos ou serviços ou

unidades estratégicas de

negócios.

Fluida, ágil e flexível,

totalmente

descentralizada. Ênfase

nas redes e equipes

multifuncionais.

CULTURA

ORGANIZACIONAL

PREDOMINANTE

Teoria X, foco no passado, nas

tradições e nos valores

conservadores. Ênfase na

manutenção do status quo.

Valorização da tradição e da

experiência

Transição. Foco no

presente e no atual.

Ênfase na adaptação ao

ambiente. Valorização da

renovação e da

revitalização.

Teoria Y. Foco no futuro e

no destino. Ênfase na

mudança e na inovação.

Valorização do

conhecimento e da

criatividade

AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

Estático, previsível, poucas e

gradativas mudança. Poucos

desafios ambientais

Intensificação e

aceleração das

mudanças ambientais

Mutável, imprevisível,

turbulento, com grandes

e intensas mudanças.

MODOS DE LIDAR

COM AS PESSOAS

Pessoas como fatores de

produção inertes e s estáticos.

Ênfase nas regras e controles

rígidos para regular as pessoas

Pessoas como recursos

organizacionais que

devem ser

administrados. Ênfase

nos objetivos

organizacionais para

dirigir as pessoas

Pessoas como seres

humanos proativos e

inteligentes que devem

ser impulsionados.

Ênfase na liberdade e no

comprometimento para

motivar as pessoas

ADMINISTRAÇÃO

DE PESSOAS

RELAÇÕES INDUSTRIAIS ADMINISTRAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE PESSOAS

ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XX

INDUSTRIALIZAÇÃO

CLÁSSICA

1900 - 1950

INDUSTRIALIZAÇÃO

NEOCLÁSSICA

1950 - 1990

INFORMAÇÃO

Após 1990

DEPARTAMENTO

PESSOAL

DEPARTAMENTO

RELAÇÕES

INDUSTRIAIS

PESSOAS

COMO MÃO-DE-OBRA

DEPARTAMENTO

RECURSOS

HUMANOS

DEPARTAMENTO

GESTÃO DE

PESSOAS

PESSOAS COMO

RECURSOS HUMANOS

EQUIPES DE GESTÃO

DE PESSOAS

PESSOAS

COMO PARCEIROS

AS TRÊS ETAPAS DA GESTÃO DE PESSOAS

CARACTERISTICAS RELAÇÕES

INDUSTRAIS

ADMINISTRAÇÃO

RECURSOS

HUMANOS

GESTÃO

PESSOAS

PRINCIPAIS

ATIVIDADES

Admissão, demissão,

controle de

freqüência, legislação

do trabalho, disciplina,

relações sindicais,

Recrutamento,

seleção, treinamento,

administração de

salários, benefícios,

higiene e segurança,

relações sindicais

Como os gerentes e

suas equipes podem

escolher, treinar,

liderar, motivar,

avaliar e recompensar

MISSÃO DA ÁREA Vigilância, coerção,

coação, punições,

confinamento social

das pessoas

Atrair e manter os

melhores funcionários

Criar a melhor

empresa e a melhor

qualidade de trabalho

TENDÊNCIAS

ATUAIS

MODERNO

DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO

GESTÃO

PESSOAS

GLOBALIZAÇÃO

TECNOLOGIA

INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

SERVIÇOS

ÊNFASE NO CLIENTE

QUALIDADE

PRODUTIVIDADE

COMPETITIVIDADE 80

OS NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH

DE PARA

Operacional e burocrático Estratégico

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo prazo

Administrativo Consultivo

Foco na função Foco no negócio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE RH

• Objetivos – Consiste no planejamento, na organização, no

desenvolvimento e coordenação de pessoas, visando ganhos de produtividade;

– Integrar as políricas/práticas de gerenciamento das pessoas às estratégias de negócio das organizações;

– Alcançar equilíbrio na satisfação dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas que compõe a equipe de trabalho.

Competências Básicas do RH

• Práticas de RH: recrutamento e seleção, remuneração treinamento e desenvolvimento, estruturação organizacional e comunicação;

• Conhecimento do Negócio: entendimento dos aspectos financeiros, de mercado, tecnológicos, organizacionais e sociais;

• Desenvolvimento da Gestão: apoiando a mudança cultural e de gestão.

Missão de RH Estratégico

Contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no Desenvolvimento

Organizacional e dos Negócios, apoiando a implementação de conceitos, sistemas e técnicas de Gerenciamento das Pessoas e

Modernização da Gestão.

MODELOS DE GESTÃO DE RH

MODELO Administração

de Pessoal

Administração

de Pessoal

Administração

de Pessoal

Foco nas

pessoas

Policiamento

Mandatário

Valorização da

Experiência

Valorização de

Competências

Ação de RH

Controle legal e

administrativo

Atuação

Especialista

Foco em

resultados

estratégicos

Políticas de RH Inexistentes Algumas

Formalizadas

Explicitas e

Integradas ao

negócio

Sistemas Fins legais e

pagamentos de

salários

Técnicas de Adm.

Integrados à

Gestão

Status Subordinados

Média Gerência

Supervisão

Subordinado Alta

Gerência

Participantes

Grupo Diretivo

MODELO DE GESTÃO INTEGRADA Análise de suprimento

Análise de demanda

Condições

organizacionais

Planos financeiros

Planos de marketing

Planos de produção

Análise da

força de

trabalho atual

Mudança na quantidade de

funcionários

Promoções - Desligamentos

Demissões

Transferências

Aposentadorias

Previsão de

disponibilidade Interna

Quantidade

Capacidade

Diversidade

Custos

Atração de

candidatos seleção

e admissão

Previsão de demanda

Quantidade

Capacidade

Diversidade

Custos

Mudanças nas atividades

dos funcionários

Remuneração

Treinamento

Desenho de cargos

Comunicação

Previsão de

suprimento

externo

Quantidade

Capacidade

Diversidade

Custos

Interno

Externo

+ Comparar

Reconciliação através de decisões

AS BASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

Demanda de

produção

Nível de

produtividade Mercado interno

de trabalho

Mercado externo

de trabalho

Demanda de trabalho Oferta de trabalho

Condições e respostas adequadas

1. A demanda de trabalho excede a oferta

de trabalho

- Treinamento ou retreinamento

- Planejamento de sucessões internas

- Promoções de dentro da companhia

- Recrutamento externo

- Subcontratação de autônomos

- Utilização de pessoal temporário ou em

tempo parcial

- Utilização de horas extras

2. A oferta de trabalho excede a demanda de

trabalho

- Cortes de salário

- Horários reduzidos de trabalho

- Compartilhamento de trabalho

- Demissões voluntárias

- Desligamento

3. A demanda de trabalho é igual à oferta de

trabalho

- Recolocação de desligamento de dentro ou de fora

da companhia

- Transferências internas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO E O DE RH

Planejamento

adaptativo

Planejamento

integrado

Planejamento

autônomo e isolado

O foco se concentra no

Planejamento empresarial

Sendo as práticas de RH

consideradas como uma

reflexão posterior

As discussões cabem aos

gerentes de linha com

envolvimento tangencial de

profissionais de RH

O resultado é uma síntese

das práticas de RH

necessárias para a realização

dos planos empresariais.

O foco se concentra em

uma síntese entre o

planejamento empresarial e

o planejamento de RH

Os gerentes de linha e os

profissionais de RH

trabalham como parceiros

para garantir a concorrência

de um processo integrado

de planejamento de RH

O resultado é um plano que

destaca as práticas de RH

prioritárias para a obtenção

de resultados empresariais

O foco se concentra nas

práticas de RH e na

forma como a função de

RH pode adicionar valor

à empresa

Os profissionais de RH

trabalham no plano e o

apresentam aos

gerentes de linha

O resultado é plano para

a função de RH

incluindo práticas

prioritárias.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

Missão da organização

Objetivos da organização

Requisitos dos recursos humanos

Planejamento de recursos humanos

Ajustamento

Adequação ao

mercado

Mudança

Inovação e

criatividade

Enxugamento

Redução de

pessoal

Expansão

admissões

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A

ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO

Questões de planejamento Abordagem de diálogo

queremos

Chegar?

Como fizemos?

Onde estamos

agora?

Como sair

daqui e

chegar aonde

queremos?

Onde estamos

Agora?

Analisar as condições externas e condições organizacionais, bem como as características

dos funcionários

Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e distribuição de acordo

com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos

Definir a estratégia de RH escolhendo as atividades necessárias para levá-la adiante

Analisar os resultados, pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos e reiniciar o

processo

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE RH

Etapa 1:

Avaliar os atuais RH

Objetivos e estratégias

Etapa 2:

Prever as necessidades

Etapa 3: Desenvolver e

implantar planos de RH

Corrigir/evitar

excesso de pessoal

Corrigir/evitar

falta de pessoal

Objetivos e estratégias

organizacionais

COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

• Padronização de avaliação

• Avaliação como meio de controle

• Foco estreito

• Dependência exclusiva do

superior

• Treinamento individual

• Treinamento no cargo

• Treinamento específico

• Comparar habilidades

• Salário fixo

• Salário baseado no cargo

• Salário base na antiguidade

• Decisões centralizadas sobre

salário

• Avaliação customizada

• Avaliação com desenvolvimento

• Avaliação multiproposital

• Múltiplas entradas para avaliação

• Treinamento em equipe

• Treinamento externo

• Treinamento genérico para flexibilidade

• Construir habilidades

• Salário variável

• Salário baseado no individuo

• Salário baseado no desempenho

• Decisões descentralizadas

Avaliação do

Desempenho

Treinamento

Recompensas

Áreas estratégicas

Estratégia conservadora

e defensiva

Estratégia prospectiva

e ofensiva

COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Áreas estratégicas

Estratégia conservadora

e defensiva

Estratégia prospectiva

e ofensiva

Fluxo de

Trabalho

Admissão

Desligamento

De funcionários

• Produção eficiente

• Ênfase no controle

• Descrições explicitas de cargos

• Planejamento detalhes do cargo

• Recrutamento interno

• DRH decide sobre seleção

• Ênfase nas qualificações técnicas

• Processo formal de admissão e de

socialização

• Demissões voluntárias

• Congelamento de admissões

• Apoio continuado aos demitidos

• Política de preferência à readmissão

• Inovação

• Flexibilidade

• Classes amplas de cargos

• Planejamento vago do cargo

•Recrutamento externo

•Gerente decide sobre seleção

•Adequadação da pessoa à cultura

•Processo informal de admissão e de

socialização

• Dispensas

• Recrutamento quando necessário

• Demitidos sem apoio

• Nenhum tratamento preferencial

PRÁTICAS DE RH ESTRATÉGICO

RH Estratégico

Pessoas, gerando resultados para a Organização

Metas Organizacionais

Acionistas

Planejamento Estratégico

• Missão • Visão

• Diretrizes • Objetivos

Competências

Princípios e Valores

Qualidade no

Atendimento

ao Cliente

Valorização

das Pessoas

Sustentabilidade:

• Econômica

• Ambiental

• Social

O que é CULTURA ORGANIZACIONAL?

“Conjunto de crenças e percepções que definem as

relações entre grupos de uma organização de forma

explícita e implícita” (FERNANDES, 2001)

“Produto do aprendizado da experiência comum, traduzido

num padrão de pressupostos básicos, desenvolvidos por

um grupo dominante, e repassado aos membros como a

forma correta de perceber, pensar e sentir a organização.

(FERNANDES, 2001)

CULTURA ORGANIZACIONAL INSUMOS

ASPECTOS SUBJACENTES ASPECTOS APARENTES

OBJETIVOS/MISSÃO

ESTRUTURA

TECNOLOGIA

REGRAS/ESTRATÉGIAS

RECURSOS MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS

COMUNICAÇÃO

NORMAS EXPLÍCITAS

VALORES DECLARADOS

LUZ SOMBRA

CULTURA ORGANIZACIONAL INSUMOS

ASPECTOS SUBJACENTES ASPECTOS APARENTES

COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

INTERAÇÕES

DESEMPENHO GLOBAL

RESULTADOS

LUZ SOMBRA

“ A cultura é um complexo coletivo feito de “representações mentais” que ligam o imaterial ao material”. Aktouf (1994)

“ O homem cria cultura e também é criado pela mesma, ou seja, é uma relação de mão dupla”. Pettigrew (1979)

“Cultura Organizacional é um sistema de significados aceitos pública e coletivamente por um dado grupo, num dado tempo. Esses sistema de termos, formas, categorias e imagens intrepretam para as pessoas as suas próprias situações”

ELEMENTOS DA CULTURA

Refletem:

Aprendizagens

Naturezas

Relacionamentos

Verdades

Ambiente

RITO, RITUAL E CERIMÔNIA

Ritos/Rituais: são “cerimônias” que ocorrem nas

organizações. Podem envolver desde

comemorações, até ações de integração de novos

colaboradores.

Os ritos fornecem senso de segurança e

identidade.

RITOS ORGANIZACIONAIS

• Ritos de Degradação: para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de alto executivo, “encostar” alguém, denunciar falhas publicamente.

• Conseqüências: fornecer conhecimento público

de problemas existentes e seus detalhes; defender as fronteiras do grupo através da redefinição de seus membros e reafirmar a importância e valor das regras envolvidas.

• Ritos de Reforço: celebração pública de resultados positivos individuais.

• Conseqüências:fornecer reconhecimento público às realizações individuais, motivar esforços similares; enfatizar valor social da observância das regras.

• Ritos de Renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento. Ex: programas de DO.

• Conseqüências: reafirmar aos membros que

algo está sendo feito sobre os problemas; distinguir a natureza dos problemas, dirigir atenção para alguns problemas; legitimar e reforçar os sistemas de poder e autoridade existentes.

• Ritos de Integração: encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas como sistema social. Ex: festas comemorativas promovidas pelas empresas, campeonatos.

• Conseqüências: permitir a liberação de emoções e afrouxamento temporário das normas; reassegurar e reafirmar, através do controle, a moral das normas.

MITOS • Representam histórias consistentes com os valores

organizacionais e fornecem sugestões de como agir.

• Dão significado às ações e aos acontecimentos do

ambiente de trabalho, dando explicações de seu universo.

• Ex: O mito da grande família.

• Colocam em evidência o caráter

disciplinador da cultura, pois revelam o

permitido e o não permitido.

• Voltados para as questões proibidas pela

organização, nem sempre muito

explicitados, mas que são presentes.

NORMAS

• Comportamentos esperados ou aceitos pela organização;

• Assumem função regulatória;

• Permitem o controle organizacional.

SÍMBOLOS

• São aglomerados de significados,

podendo ser verbal ou material.

• Só têm significado a partir da atribuição

que os membros de uma cultura lhe dão.

• Associados a algo que a organização

prioriza ou valoriza.

• Representam aquilo que é essencial na

organização;

• Demonstram as prioridades e o que vai

sustentar as ações organizacionais;

• Quanto mais forte forem os valores, maior o

seu poder de servir de fortalecimento para

outros elementos.

VALORES

HERÓIS ORGANIZACIONAIS

• Citados por colaboradores como um exemplo. Pode ser o fundador, um gerente marcante, entre outros.

• Representam os valores organizacionais e fornecem modelos.

• Mostram ao exterior a organização, estabelecem padrões de desempenho.

• Oferecem aos membros organizacionais uma referência e uma influência duradoura.

Os heróis nem sempre são figuras carismáticas. Às vezes, são pessoas difíceis.

INFLUENCIAM NA CULTURA ORGANIZACIONAL...

• FUNDADORES;

• RAMO DE ATIVIDADE;

• DIRIGENTES ATUAIS;

• ÁREA GEOGRÁFICA.

CULTURA X CLIMA

Cultura Organizacional

• Causa

• Manifesta-se através de arquiteturas, vestuários, comportamentos de colaboradores.

• Irá se tangibilizar através do relacionamento da empresa com seus parceiros comerciais;

• Decorrente de praticas recorrentes ao longo do tempo.

Clima Organizacional

• Consequência

• É um fenômeno temporal, refere-se a um dado momento.

GERENCIAMENTO DA CULTURA

• Processo de Socialização de Admitidos;

• Gestores e Líderes – Modelos Sociais;

• Comunicação/Ações de Endomarketing;

• Sensores Externos (Macroambiente);

• Pesquisa de Clima Organizacional;

• Rituais Corporativos;

• Gestão Flexibilizada de Pessoas;

• Matriz de Indicadores de Avaliação do Programa de Gestão da Cultura.

CLIMA ORGANIZACIONAL

“ O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a

diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas

de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização

profissional e identificação com a empresa.”

Roberto Coda (Professor da FEA-USP)

“Clima e cultura são tópicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as

organizações indicam aos seus participantes o que é considerado importante para a eficácia

organizacional.”

Benjamim Schneider, consultor norte-americano.

“Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as

pessoas se relacionam uma com as outras, tais como : sinceridade, padrões de autoridade,

relações sociais, etc.”

Warren G. Bennis,

consultor americano.

“Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos

funcionários de uma empresa, num dado momento.”

Ricardo Silveira Luz

“ Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano

dentro do qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional

que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o

seu comportamento.”

CHIAVENATO (2003)

Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional

• Contato direto dos gestores com subordinados; • Entrevista de desligamento; • Ombudsman – papel relativamente novo nas organizações =

Ouvidor = Ouvidoria; • Programa de Sugestões; • Reuniões de equipes ; • Linha direta com o presidente ou diretor de RH; • Café da manhã com presidente/diretores/gerentes; • Pesquisa de clima organizacional (anualmente ou a cada 02

anos).

INDICADORES DE CLIMA

• Turnover

• Absenteísmo

• Avaliações de desempenho

• Programas de sugestões

• Pichações no banheiro

• Greves

• Conflitos interpessoais e interdepartamentais

• Desperdício de material

• Reclamações no serviço de medicina

Objetivos da Pesquisa de Clima Organizacional

Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa (mais usual);

Determinar o grau de prontidão de uma empresa para a implementação de uma mudança.

Avaliar o grau de satisfação dos funcionários, decorrente do impacto de algumas mudanças.

Avaliar o grau de disseminação de determinados valores culturais entre os funcionários.

Benefícios do Clima Bem Trabalhado

• Retenção de Talentos;

• Diminuição do índice de doenças psicossomáticas;

• Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa;

• Aumento da produtividade;

• Melhoria na comunicação interna;

• Aumento do comprometimento de colaboradores;

• Integração;

• Credibilidade.

Escolha da Metodologia

Técnicas de Pesquisa

• Observação;

• Entrevistas: individuais ou grupais

• Questionário;

• Painel de Debates.

O QUE POSSO INVESTIGAR?

1. O trabalho realizado pelo funcionário (adaptação,

volume, relevância);

2. Salário (clareza critérios,compatibilidade);

3. Benefícios (qualidade, atingimento expectativas);

4. Integração entre os departamentos da empresa

(cooperação, conflitos);

5. Supervisão/Liderança/estilo gerencial (tratamento,

qualificação técnica);

6. Comunicação (canais, clareza dos fatos);

7. Treinamento/Desenvolvimento/Carreira (oportunidades,

frequencia);

8. Possibilidade de progresso profissional (promoções,

carreira);

9. Relacionamento Interpessoal (qualidade das relações,

chefes, colaboradores);

10. Estabilidade de Emprego (segurança, uso do feedback);

11. Processo decisório (ágil, participativo);

12. Condições Físicas de trabalho (conforto, instalações);

13. Relacionamento da empresa com os sindicatos e

funcionários (importância do órgão);

14. Participação (na gestão, nos ganhos);

15. Pagamento dos Salários (clareza nos descontos);

16. Segurança no Trabalho (ações, controles);

MONTAGEM E APLICAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA

ORGANIZACIONAL

1. Obtenha aprovação e apoio da direção;

2. Planeje a Pesquisa;

3. Defina as variáveis a serem pesquisados;

4. Monte e Valide os cadernos de pesquisa

(perguntas, opções de respostas e aplicação piloto);

5. Parametrize para tabulação das opções de

resposta;

6. Divulgue a pesquisa;

7. Aplique instrumento de pesquisa para coleta;

8. Tabule a pesquisa;

9. Emita relatórios;

10. Divulgue resultados da pesquisa;

11. Defina plano de ação.

Montagem dos cadernos de pesquisas

Escolha das perguntas para cada variável,

Escolha da opção de resposta.

Exemplos:

1. O ambiente de trabalho no seu setor é bom?

Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Não tenho opinião ( )

2. As refeições servida no refeitório é:

Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )

3. Seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe ?

Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião ( )

Preparação

No SATISFEITOS

60% 60%

30% 30%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

PERGUNTAS

PERGUNTA % SATISFEITOS

10 20%

11 40%

12 50%

13 40%

14 30%

15 30%

RESULTADO 37

RESULTADOS DE TABULAÇÃO

Exemplo:

Resultado de tabulação

PERGUNTA SEMPRE QUASE

SEMPRE SIM

MAIS OU MENOS

RARAMENTE NUNCA NÃO

1 2 6 2

2 1 2 7

4 1 6 3

5 3 5 2

6 2 5 3

7 2 5 3

9 6 3 1

10 2 7 1

11 4 6

12 4 1 5

13 1 3 6

14 3 3 4

15 3 6 1

SUB TOTAIS 6 41 4 5 59 24 11

TOTAIS 56 94

Estrutura Geral de um Instrumento

Instruções de preenchimento

Identificação da unidade do respondente

Questionário

Sugestões para tornar a empresa um lugar

melhor pra se trabalhar

Folha de resposta

O PAPEL DO GESTOR NO CLIMA ORGANIZACIONAL

• Realizar medidas de climas esporádicas (reuniões com os colaboradores individualmente ou em grupo)

• Promover celebração de resultados • Realizar ações de integração para os novos membros da

equipe • Se possível, desenvolver atividades de trabalhos comuns

entre as diversas equipes • Criar grupos de trabalho para que possam

sugerir/modificar/implementar ações de melhoria no clima da Empresa

• Atuar como responsável pela administração do clima de sua área

LEMBRETES

•Evite a proximidade das grandes datas: Dissídios, Festa

de Aniversário da Empresa, Natal, 13º Salário, etc.

• Comece e termine em no máximo 45 dias.

• Veja quando se tem o menor número de férias

programadas.

• Nos anos seguintes, evite a mesma época.

• Na pré e pós pesquisa, tenha a postura de um consultor.

ABSENTEÍSMO

Nº de pessoas/dias

de trabalhos perdidos

por ausência no mês

------------------------------

Nº médio de empregados

Nº de dias de trabalho no mês

Índice de absenteísmo =

ABSENTEÍSMO

Índice de Absenteísmo

Total de pessoas

Horas perdidas

------------------------

Total de pessoas

Horas de trabalho

ROTATIVIDADE

Índice Nº de funcionários

de = -------------------

Rotatividade Efetivos, média da organização

CONTINUAMOS NA PRÓXIMO AULA...

administração de pessoal, giovana carrara

Documents

pedro carrara coelho

carrara - moralidades, racionalidades e politicas sexuais no...

catálogo giovana jeans

rppn aves gerais - icmbio.gov.br · plano de manejo da rppn...

a atualidade do pensamento de carrara no direito …

fotolivro da giovana

giovana e erica

isabella e giovana de andrade

carrara, angelo alves - abphe ·...

bianchi giovana

tcc giovana giacobbo.pdf

giovana montes celinski.pdf

ana, giovana, v04

giovana mendes de melo - bdm.unb.br

alessandro tanzi: um escultor de carrara na lisboa de...

receit as giovana guido

dissertação giovana longo

fotolivro giovana

colocação pronominal profª giovana b. schubert

leticia giovana travasso stringhetta