1 empreendedorismo corporativo prof. guilherme alexandre monteiro reinaldo recife

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Empreendedorismo Corporativo

Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo

Recife

Contatos Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo Apelido: Alexandre Cordel E-mail/gtalk: alexandrecordel@gmail.com

greinaldo@fbv.edu.br Site: http://www.alexandrecordel.com.br/fbv Celular: (81) 9801-1878

Comportamento Empreendedor

Comportamento EmpreendedorPerfil empreendedor (caracterísitcas inatas)

x Comportamento Empreendedor (atitudes)

Uma definição de empreendedor: “Alguém que no processo de construção de uma visão, estabelece um negócio, objetivando lucro e crescimento, apresentando um comportamento inovador e adotando uma postura estratégica”.

Comportamento Empreendedor

O psicólogo David McClelland realizou uma pesquisa com empresários com o objetivo de descobrir se existia um “perfil” característico entre empreendedores de sucesso. A pesquisa durou três anos e abrangeu 34 paises.

Resultado: não existe diferença significativa entre características de perfil entre empresários de sucesso e os que fracassam; porém os bens sucedidos possuem características comportamentais distintas.

Características comportamentais verificadas nos empresários de sucesso: Busca de oportunidades e iniciativa;

Assume riscos moderados; Exigência de qualidade e eficiência; Persistência e comprometimento; Estabelecimento de metas (Mensuráveis,

Especificas, Temporais, atingíveis); Planejamento e monitoramento sistemáticos; Constante busca de informações; Poder de persuasão e formação de rede de

contatos (networking); Independência e auto-confiança.

Intra-empreendedorismo O Intra-empreendedorismo ou Comportamento

Empreendedor é o empreendedorismo dentro das empresas.

Seu objetivo é acelerar as inovações dentro das empresas através do melhor uso dos seus talentos empreendedores;

Como estimular o intra-empreendedorimo

Incentivar a expressão criativa dos funcionários na resolução de problemas operacionais simples até a formulação de inovações mais complexas;

Incentivar a formação de líderes;

Incentivar e disseminar o conhecimento gerado;

Teoria de McClellandBaseada em três necessidades específicas dos

empreendedores: Necessidade de realização

• necessidade de sucesso, avaliação segundo algum padrão internalizado de excelência; metas desafiadoras...

Necessidade de filiação• necessidade de relacionamento e amizade,

influenciada pelo ambiente e pelas habilidades pessoais

Necessidade de poder• necessidade de controlar ou influenciar direta ou

indiretamente outras pessoas; controlar recursos, informação

Motivação nas OrganizaçõesPesquisa “The Enthusiastic Employee: Giving Workers What They Want”

• 4 milhões de pesquisas com funcionários de várias empresas em 30 anos • David Sirota, Louis Mischkind e Michael Meltzer, da Sirota Consulting, de Nova York,

Wharton School Publishing • Fonte: Revista Exame, Maio 2005

1 – Eqüidade: Remuneração justa, benefícios, tratamento com respeito

2 – Realização: Desafios, orgulho do trabalho e da organização, desenvolvimento

3 – Coleguismo: Sensação de que as pessoas trabalham bem em grupo

Como seria o perfil do Empreendedor Corporativo?

Empreendedor corporativo Para consolidar um comportamento empreendedor

na organização o gerente deve, muitas vezes, pensar e agir como um empreendedor

Os empreendedores de sucesso fazem 3 coisas muito bem:• identificam oportunidades• avaliam a oportunidade• implementam meios (nova empresa) para capitalizar sobre a oportunidade

Empreendedor start-up XEmpreendedor corporativo

A maioria das características dos empreendedores start-up pode ser encontrada da mesma forma nos empreendedores corporativos, com duas exceções:

• Paixão pelo que faz (algo que é seu)

• Auto-controle (e definição do caminho a seguir)

Exceções Paixão

• Empreendedor (gerente) corporativo- investe na carreira, promoção- sucesso pessoal

• Empreendedor de start-up- apaixonado pela idéia- prazer em fazer acontecer, via oportunidade identificada

Controle• Empreendedor (gerente) corporativo

- são controlados pela organização• Empreendedor de start-up

- mantêm o controle

Não pode serdesculpa para agir de forma

empreendedora, já que sempre existem meios

para se fazer ouvir nas organizações!

Tipos de empreendedores Tipo 1 - O empreendedor que busca resultados

(empreendedor clássico)• Tem uma necessidade grande de realização• Sente a necessidade de receber um feedback

(avaliação) de sua performance• Planeja e estabelece metas• Tem uma forte iniciativa pessoal• Compromete-se fortemente e se identifica

com a organização• Possui autocontrole (define os caminhos a

seguir)• Acredita que o trabalho deveria ser guiado por

metas pessoais, e não pelos outros

Tipos de empreendedores Tipo 2 - O grande vendedor (Atinge o sucesso

através de sua rede de relacionamentos, capacidade de vender e ser persuasivo, e das habilidades pessoais)

• Tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia)

• Deseja ajudar aos outros• Acredita que os relacionamentos, interações e as

atividades sociais são importantes• Necessita possuir fortes relacionamentos com outras

pessoas• Acredita que o ato de vender é crucial para que a

empresa implemente suas estratégias• Geralmente tem alguma experiência em vendas

Tipos de empreendedores Tipo 3 - O gerente (possui boas habilidades

gerenciais combinadas com uma agressiva orientação ao crescimento profissional)• Deseja ser um líder corporativo• Deseja competir• É decisivo (gosta de tomar decisões)• Deseja o poder• Tem atitudes positivas em relação à

autoridade• Deseja ficar um pouco distante dos demais

funcionários

Tipos de empreendedores Tipo 4 - O criativo (gerador de idéias)

• Desejo de inovação• Adora idéias, é curioso, mente aberta• Acredita que o desenvolvimento de novos

produtos é parte crucial para a estratégia da empresa

• É muito inteligente, o ato de pensar é o diferencial de sua abordagem empreendedora

• Usa a inteligência como vantagem competitiva

• Deseja evitar tarefas muito arriscadas

Papéis dos empreendedoresIniciador:

É aquele que dá início ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum problema interno que deve ser resolvido, uma inovação que pode ser obtida etc. Muitos podem ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da idéia) ou gerentes é que acabam fazendo isto acontecer.

Sponsor (apoiador) / Facilitador: São os gerentes seniores, diretores ou outros

funcionários de alto escalão, os quais agem como críticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe a conseguir os recursos e até mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para que o projeto seja implementado. É o grande protetor do projeto internamente e facilitador do processo.

Papéis dos empreendedoresChampion (defensor da idéia) / Gerente:

É o que lidera e dirige o projeto, que coloca as idéias em prática, define estratégias para superar os obstáculos e leva o projeto para a fase da implementação.

Aquele que dá suporte:É aquele que geralmente se envolve em atividades mais

secundárias, porém importantes para a implementação do projeto; o que exerce um papel analítico, faz as pesquisas de mercado, analisa relatórios, usa sua inteligência e experiência para desenvolver e ajudar na implementação dos planos.

Papéis dos empreendedoresCrítico:

É o advogado do diabo, está sempre analisando questões críticas, identificando pontos fracos, apresentado alternativas para implementação e argumentos para a não implementação de certas idéias, tudo com base em sua experiência e conhecimento do mercado e da empresa.

Papéis principais

Os dois papéis mais críticos são o do Gerente (champion) e do Apoiador (sponsor), pois estes definirão a

continuidade ou não do projeto, um tendo a iniciativa de levar o projeto adiante e o outro abrindo caminho

para que isso ocorra.

Como selecionar o apoiador Atentar para:

• Como é seu trânsito dentro da organização, se é bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos outros;

• Se ele/ela é uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante;

• Se ele/ela já atingiu status suficiente na organização e não vê o projeto como uma forma de se autopromover;

• Se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decisões na organização;

• Se ele/ela é uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decisões são tomadas e implementadas na organização;

• Se ele/ela é uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas ações, buscando resultados.

Ambiente Corporativo

Chief Information Officer

Chief Executive Officer

Chief Operation OfficerChief Financial Officer

Definindo um Gerente de TICÉ (ou pelos menos deveria ser) envolvido

na criação de novas oportunidades de negócio através da TIC;

É denominado atualmente como CIO (Chief Information Officer);

Colaborando com outros executivos, o CIO encontra-se freqüentemente perto do núcleo de desenvolvimento de negócio dentro da organização.

O que faz um gerente de TIC?

Papel do Gerente de TIC

Finanças

Compras

Contabilidade

Capital Humano

Marketing & Vendas

Produção

Consultor de e-Business, além de responsável por manutenção, integração, operações e segurança

Objetivos estratégicos

MUDANÇAS E FLEXIBILIDADE

TRA

NSF

OR

MA

ÇÃ

O

Técnico para instalação de rede, hardware e software, entre diversos departamentos

Suporte a redes e comunicação da empresa

CEO

TECRH MKT & VENDAS FINANÇASCOMPRAS

QUALIDADE SUPORTE GP GP

TIME TIME TIME TIME

CIO

Contexto

Níveis Organizacionais

Gerencial

Execução

Operacional

Tático/Gerencial

Estratégico

Avalia o desempenho estratégico, sendo considerado uma das ferramentas de grande importância na área de planejamento estratégico monitorando o desempenho empresarial.

Modelos de Gestão

Governança de TI

• Integrações Tecnológicas• Integração via Supply-chain • Infraestrutura de comunicação e internet• Sistemas ERP – integração gestão-chão fábrica• Sistemas CRM• Padronização de aplicações • Padronização de processos

• Integração da Gestão Estratégica – Tática – Operacional (BI, DW, DMining, Inteligencia Compet)

Níveis Organizacionais

Gerencial

Execução

Operacional

Tático/Gerencial

Estratégico

PDCA

Balanced Scorecard

Objetivo Estratégico: Exemplo “Ser até 2015 uma organização líder de

transformação social, orientada para a civilidade no trânsito, através da educação, de iniciativas cidadãs, da valorização do servidor e do usuário, consolidando sua credibilidade, eficiência, facilidade de acesso virtual e excelência no atendimento.”

Indicadores

Metas

Ações

Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho

5W3H1. Como CIO (Chief Information Officer) de uma empresa você deve elaborar um Plano de Ação baseado na ferramenta 5W3H.2. Realize um brainstorming para alinhar a estratégia e objetivos de TIC considerando os recursos disponíveis e aquisições necessárias.

Desdobramento em Plano de Ação

Meta

Medida 1

Medida 2

Medida 3

...

Medida N

Meta

Medida 1

Medida 2

Medida 3

...

Medida N

Meta

Medida 1

Medida 2

Medida 3

...

Medida N

Diretriz do Presidente

Diretriz do Diretor

Diretriz do Gerente

What Who When Where Why How How Much

Plano de Ação do Diretor

Fonte: LOR, 2001

O Imperativo da Inovação Estratégica

FIGURA I.1 Dez características de experiências inovadoras estratégicas

1. Alto potencial de crescimento e receita. 2. Foco em sectores emergentes ou indefinidos. 3. Teste de modelo de negócios não comprovado. 4. Afastamento radical do modelo de negócios existente. 5. Uso de alguns dos recursos e competências existentes. 6. Desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos. 7. Criação de valor descontínua, em vez de incremental. 8. Grande incerteza ao longo de múltiplas funções. 9. Ausência de lucro durante vários trimestres ou mais.

10. Inexistência, no começo, de imagem clara do desempenho.

: O imperativo da inovação estratégica

FIGURA I.2

Opções de crescimento

Crescimento

Crescimentopor aquisições

Crescimentoorgânico

Inovação estratégica (teste deviabilidade de novos modelosde negócios)

Crescimento com baseem definições denegócios comprovadas

Preservação ou expansão daparticipação em mercados emcrescimento

Conquista de fatias mais amplas emmercados maduros (geralmente pormeio de inovação dos processos ouprodutos)

O imperativo da inovação estratégica

: O desafio da aprendizagem

FIGURA 1.2

O melhor indicador de aprendizagem é a melhoria das previsões.

Chutesgrosseiros

Estimativasfundamentadas

Projecçõesconfiáveis

Prev

isão

TempoAprendizagem

: DNA organizacional

Pessoal

Sistema

EstruturaCultura

FIGURA 1.3

Os quatro elementos do DNA organizacional

Pessoal Traços de liderança, políticas de provimento de pessoal, competências, normas de promoção, carreiras funcionais.

Estrutura Relações de subordinação formais, autoridade decisória, fluxos de informação, fluxos de tarefas e processos.

Sistemas Sistemas de planeamento, orçamentação e controlo; avaliação do desempenho da empresa, sistemas de incentivos e remuneração.

Cultura Definição dos comportamentos valorizados pela organização; pressupostos de negócios implícitos; vieses no processo decisório.

Referências ROSS, Jeanne W.; WEILL, Peter. Governança de TI:

tecnologia da informação: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de ti na busca por resultados superiores. São Paulo: M. Books, 2006.

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI – tecnologia da informação. São Paulo: M. Books, 2006.

www.josedornelas.com