1 de 91 gerenciamento pelas diretrizes a d c p gerência de planejamento e gestão junho 2010

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Gerenciamento Pelas Diretrizes

A

DC

P

Gerência de Planejamento e GestãoJunho 2010

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Objetivos: Habilidades e Competências

Capacitar os participantes para o estabelecimento e desdobramento das metas anuais da organização.

Capacitar os participantes a comunicação das metas em todos os níveis da organização.

Capacitar os participantes a inovação dos processos organizacionais, obtendo ganhos expressivos relativos à Qualidade, Produtividade, Custos e Entrega, Segurança e Meio Ambiente.

Apresentar a metodologia do Gerenciamento Pelas Diretrizes

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Conteúdo Programático

1. Análise da Pesquisa Interna

2. Nivelamento de entendimento

3. Gerenciamento Pelas Diretrizes

4. Introduzindo o GPD

5. Planejamento do GPD

6. Execução, Controle e Ação Corretiva

7. Exercícios

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Estratégia de Ensino

Aulas Expositivo-Dialogadas; Exercícios em Equipe (Atividades práticas); 50% de Teoria e 50% de Prática; Apresentação das atividades; Discussões; Filmes.

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Referências

Pesquisa Interna

Regulamento do Gerenciamento Pelas Diretrizes

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.

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FORÇA1. Pesquisa Interna

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Visão Geral da Pesquisa

Participantes: 19 unidades

Entrevistados: chefes das unidades

Estrutura da pesquisa:– Conhecimento– Aderência– Propostas

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Resultados

Conhecimento

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Você fez alguma capacitação em GPD?

Você conhece o manual do GPD?

SIM NÃO10 9

SIM NÃO

9 10

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Resultados

Aderência

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Você acha a metodologia útil pra o dia-a-dia da sua área?

Sim

Não

Não Usa

Sim Não Não Usa

10 6 3

53% 32% 16%

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Você conseguiria apontar a maior dificuldade da metologia?

Desconexão com a prática e a rotina

Falha na aplicação

Cultura Organizacional

Desconexão com a prática e a rotina Falha na aplicação Cultura Organizacional

7 8 4

37% 42% 21%

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A maior dificuldade é cultural. Para superar precisamos de capacitação permanente e persistência.

Cultura

Capacitação das lideranças / Cultura organizacional.

Acredito que a maior dificuldade da metodologia é que existem coisas que não dependem só do nosso esforço e que mesmo assim há cobranças neste sentido.

Quanto a metodologia não tem dificuldade. O Confea não se pauta administrativamente para dar consecussão ao GPD / No dia-a-dia as relações levam a outras prioridades que acabam virando uma demanda mais importante do que o GPD.

A rotina da Unidade é pesada / Dificuldade em desmembrar as metas em medidas, fica muito longo e trabalhoso / Precisa de todo entendimento da equipe / A rotina não deixa.

Desconexão com a prática e a rotina

A maior dificuldade é separar a rotina das metas de melhoria e os indicadores de avaliação de resultados.

Complexidade da metodologia. Sinto uma sincera dificuldade em enxergar a utilidade prática no dia-a-dia.

Afasta a realidade. Existe novas melhorias que não são medidas pelo GPD. Existe lacunas entre as metas previstas e a rotina. Existe descompaço entre o planejado e a rotina.

As metas estipuladas estão distantes da rotina / realidade.

Conciliar rotina com planejamento. Utilização da ferramenta. Mudanças constantes das metas. Não aceitação das metas escolhidas pela área e falta de retorno. A mensuração não retrata a realidade de execução e causa frustração.

Prejudicado por não ter colocado em prática, pelo menos de forma constante.

Falha na aplicação.

Muito subjetiva / Sem assossiação do esforço para atingir as metas / Falta acompanhamento da gerência responsável pela gestão da ferramenta / Falta suporte.

Não é possível visualizar os resultados / As atividades não aparecem nos resultados das atividades dos planos de ação.

Ferramenta burocrática / Dificuldade de acesso a ferramenta / Muitas páginas / Complexa / Muitas mudanças de versões / Muitas mudanças no lay out da ferramenta.

Linguagem complexa e prolixa.

O GPD não é prioridade. Existem coisas/atividades da Unidade que são prioritárias. A metodologia não foi bem implantada. Não vingou.

Nivelamento de conhecimento de todos os envolvidos no processo.

Ferramenta não é eficaz para as metas do dia-a-dia. Não funciona no estratégico e nem no operacional.

Falta o cruzamento/interações dos planejamentos impactando nas atividades prioritárias das áreas e sua execução de acordo com as diretrizes estabelecidas. Para atender uma diretriz do Confea, cada Unidade faz seu planejamento individual, quando ele deveria ser em conjunto entre todas.

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Aponte até 5 vantagens do GPD:

Oferece Diretriz

Acompanhamento

Oferece Diretriz Acompanhamento

75% 25%

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Aponte até 5 desvantagens do GPD:

Complexidade

Não contempla rotina

Inadequada a organização

Complexidade Não contempla rotina Inadequada a organização

47% 53% 33%

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Por que sua unidade não usa?

Realidade da rotina

Falta de conhecimento

Realidade da rotina Falta de conhecimento

65% 35%

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Propostas

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Propostas de melhoria

CapacitaçãoAcompanhamento

Domínio daferramenta Definição das

metas

S1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Capacitação 85%

Acompanhamento 65%

Domínio da ferramenta 60%

Definição das metas 50%

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Conclusão 01:

Percepção dominante

A metodologia não é aderente a realidade do dia a dia e a

ferramenta de apoio usada é muito complexa.

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Falhas na aplicação: capacitação e

acompanhamento

Conclusão 02:

Causas Presumidas

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É só no Confea?!?

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Antídotos

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Ações GPG

Capacitação mais freqüente Instrumentalização prática Coaching

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Nivelando entendimentos

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FORÇA2. Gerenciamento

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• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro

de uma estrutura hierárquica.

• Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e

gerenciais.

FunçõesFunções

OperacionaisOperacionais

SupervisãoSupervisão

OperaçãoOperação

DireçãoDireção

GerenciamentoGerenciamento

GerenciaisGerenciais

Funções da Pessoas na EmpresaFunções da Pessoas na Empresa

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Responsabilidade de Cada FunçãoResponsabilidade de Cada Função

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Qual a “rotina” de uma função gerencial?

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Quais as faces da função gerencial?

Líder Chefe

Gerente

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Gerente

Gerenciamento de recursos – pessoas, dinheiro, tempo, espaço, etc.Foco na ação planejada

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Líder

•Liderança de pessoas – motivação, trabalho em equipe, desenvolvimento de talentos.•Foco na persuasão

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Chefe

Chefia de posição – tomar decisão, delegar, autoridade, disciplinamentoFoco no cargo

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O segredo é o equilíbrio

Nenhuma das faces é inadequada!!

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Como ter uma visão do equilíbrio?

Caneta e papel!!

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Teste de Liderança:

Sua equipe está motivada? Como você sabe?

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Teste de gerenciamento Qual a finalidade, as competências e as metas de sua

unidade? Você sabe o porquê de cada um deles? Você conhece as habilidades e conhecimento de todos os

empregados de sua área? Você saberia responder o que cada um de seus empregados

fará essa semana? E semana que vem? Você sabe com está a execução orçamentária de sua

unidade? Você orienta com clareza como cada um de seus

empregados irá realizar sua demanda? Você sabe os prazos necessários e os disponíveis para que

sua unidade atenda seus resultados?

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Teste de chefia

Penso que meu papel é coordenar as pessoas para que façam o que tem que ser feito?

Após receber uma diretriz discuto com a equipe ou delego as tarefas para serem cumpridas?

Vejo os empregados como pessoas ou como recursos para atingir o resultado?

Busco me afirmar com líder pelo que faço ou pelo que as pessoas pensam que faço?

O que mais me preocupa: os resultados do ponto de vista da organização ou da alta administração?

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Qual a “rotina” de uma função gerencial?

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Gerenciar recursos(GERENTE) e liderar pessoas(LÍDER) para o fiel

cumprimento(CHEFE) de ações(METAS E ROTINAS)

planejadas!

Rotina!?Rotina!?

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Para o travesseiro..

Pra você a rotina das funções gerenciais é padronizável ou gerenciável?

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Gerenciamento Pelas Diretrizes

A

DC

P

Gerência de Planejamento e GestãoJunho 2010

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FORÇA2. Conceitos Básicos

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Sistema de Gestão - ConceitoSistema de Gestão - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

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Sis

tem

a d

e G

estã

o

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

PolíticasAçõesObjetivos

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Projetos

Metas anuais

Gerenciamento das Melhorias

Gerenciamento das Inovações

SIX SIGMA

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

RESULTADOS

Sistema de Padronização

Orçamento

5 an

os

1 an

o1

dia

Op

eraç

ãoP

lan

o d

e T

rab

alh

o

F

ES

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Definição de Meta

É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse

objetivo

Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial

• Valor

• Prazo

• Exemplo:

Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.

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Meta - Exemplos

É um alvo a ser atingido. Uma meta deve ser clara, concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e, preferencialmente, ser numérica.

Exemplos: Aumentar a produtividade da empresa em 12%

até o final de 2009”Aumentar a venda da empresa em 20% no ano

de 2009.

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Medidas

São as ações estabelecidas para atingir as METAS.

Exemplo:Meta - “ Aumentar a produtividade da empresa em

12% até o final de 2009”

Medidas1 - Reduzir o custo fixo.2 - Reduzir o custo variável.3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos.4 - Aumentar as vendas.

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Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Situaçãoatual

Meta

É o caminho que leva a uma metaM

étod

o

MELHOR

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Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A

DC

P

MÉTODOMÉTODO

Situação atual

Meta

51 de 91

Como?

1. P - Planeje – tendo um problema ou uma meta conhecida, estude, analise, decida o que fazer, e faça um Plano de Ação.

2. D - Execute – conforme o planejado. Total ou parcialmente.

3. C - Verifique – confronte os resultados reais com os

resultados esperados.

4. A - Reaja – aja onde necessário. Faça ajustes onde preciso.

Assegure o bom resultado.

5. Recomece o ciclo.

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Gerenciando para Melhorar – Meta de MelhoriaGerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

EXECUÇÃO:

Atuação de acordo com o "Plano de Ação"

A

P

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

PROBLEMA:

Identificação do ProblemaOBSERVAÇÃO:Reconhecimento das características doproblemaANÁLISE:

Descoberta das causas principais

7

6

8

PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas principais

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade da ação

PADRONIZAÇÃO:

Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:

Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

NÃO

SIM

00 012002

J D

META

MELHORNÚMERO

DERECLAMAÇÕES

53 de 91

A

S

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

NÃO

SIM

META PADRÃO:Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

PADRÃO:Estabelecido para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:Cumprir o PADRÃO

VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do PADRÃO

AÇÃO CORRETIVA:Remoção do SintomaAção na causa (ANÁLISE)

RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)

• Treinamento OJT• Supervisão• Diagnóstico

Gerenciando para Manter – Meta PadrãoGerenciando para Manter – Meta Padrão

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PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e MelhorarPDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMASCRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

REVISÃOPERIÓDICA

DOSPROBLEMASCRÔNICOS

METAS ANUAIS

S

D

A

C

AÇÃOCORRETIVA PADRONIZAÇÃO

P

D

A

C

MELHORIA

MANTÉM

PRODUTOS

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Ações Gerenciais na Busca da Excelência

AC

PD

Plano

PROCESSO NOVO

Definir novos padrões ( produto novo ) para

atingir metas

PadrãoPROCESSO EXISTENTE

Cumprir os padrões estabelecidos

verificando os resultados e corrigindo as anomalias

AC

PD

AC

PD

Plano

PROCESSO EXISTENTE

Alterar padrões para atingir novas metas

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Melhoramento Contínuo

NÍVEL

DO

RESULTADO

TEMPO

“PROCESSO EXISTENTE”

“PROCESSO EXISTENTE”

“NOVO PROCESSO”

INOVAÇÃO (breakthrough)

AC

SD

AC

PD

AC

PD

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PDCA no Gerenciamento

Fluxograma

Padrão Executar OK ?

Ações sobre o sintoma

Ações sobre causas imediatas

(bloqueio)

Manter como está

Acompanhar

Ideiasnovas

Melhorar

Manutenção

Melhoria

ResultadoN

S

58 de 91

Item de Controle - Meta

São indicadores estabelecidos, a partir dos resultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados.

Exemplos: Índice de Reclamações, Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento, Ações no prazo, Volume de produção, etc.

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Item de Verificação - Medidas

São indicadores estabelecidos, entre os fatores causais que mais afetam os resultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados, gerenciados.

Exemplo: Se o volume de produção for um item de controle, a disponibilidade de equipamentos será um item de verificação.

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Gráfico Sequencial para Item de Controle

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M

0

20

10

VALORMÉDIO

(16)

BENCHMARK

META(8)

(4)

MELHOR

LINHA DE META

VALORMÉDIO2006

VALORMÉDIO2007

2008 2009 2010

NÚ

MER

O D

E A

CID

EN

TES

Elementos importantes do gráfico:1.Indicador escolhido2.Histórico (valor médio) dos 3 últimos anos3.Benchmark atual4.Valores das metas5.Linha de meta

Modelo Conceitual

61 de 91

PDCA

J F M A M J J A S O N D

Gráfico de Controle de Processos Processo-Causas

Problema

A meta no final de março não foi alcançada

Ações Imediatas

Ações tomadas sobre resultado (efeito) e as causas imediatas

Importante

Qualquer anomalia deve ser relatada pelo executante. Após ações sobre o sintoma e causas imediatas deve-se

emitir um relatório , iniciando-se assim o PDCA”

Resultado

25

50

75

100

62 de 91

PDCA

Gráfico de Controle de Processos Processo-Causas

Reavaliação

Ao reavaliar, por exemplo,no meio do mês de abril nota-se a tendência de

cumprimento da meta.

Ações complementares

Simultaneamente a reavaliação, ações complementares decorrentes de estudo e

analises estão sendo adotadas para eliminar a reincidência

Eliminação de Reincidência

Uma falha/defeito repetitivo deve ser vergonhosa para um empregado, assim toda anomalia deve ser priorizada para ser estudada e analisada para se

descobrir suas causas fundamentais

J F M A M J J A S O N D

Resultado

25

50

75

100

63 de 91

PDCA

Expectativa Futura

Em função das ações até aqui tomadas, pode-se ter a expectativa de que no final de abril a meta seja alcançada. Contudo, deve-se analisar o que os interessados

fizeram relativo a este mesmo problema.

Ações para o futuro

Conhecer e analisar as soluções que os interessados deram para o mesmo

problema . Adota-las se forem indicadas para o nosso processo

Lembrete

Evite apreciar uma história ou Relatório com final feliz

25

50

75

100

Resultado

Gráfico de Controle de Procesos Processo-Causas

J F M A M J J A S O N D

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Plano de Ação Gerencial

• Os planos de ação gerencial devem conter as anomalias selecionadas para um estudo mais acurado.

• O planos de ação devem conter também as ações ou medidas definidas pelo nível hierárquico superior.

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FORÇA3. Gerenciamento Pelas Diretrizes

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Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção

KANRI = Gerenciamento, Controle

HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas DiretrizesHOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

Significado e definiçãoSignificado e definição

HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

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Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.

É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade.

Ou seja,

É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a organização na direção desejada.

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

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Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

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Diretriz: Conceito

São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração.

Exemplos:

– Aumentar a produtividade da Empresa

– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE)

– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)

– Aumentar o EBITDA

– Aumentar o CFROGI

– Reduzir os índices de Acidentes

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Diretriz: Conceito

A

B

EFEITO RESULTADO

PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

DIRETRIZDIRETRIZ

MEDIDAMÉTODOCAMINHOMEIOS

METAOBJETIVOVALORPRAZO

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Diretriz: Conceito

• Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

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Diretriz: Método de Gerenciamento

A

B

EFEITO RESULTADO

PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

CONHECER A META

CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS

IMPORTANTES

ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES

ANALISAR O PLANO CAUSA

MEDIDAS PLANOS

DIRETRIZ = META + PLANO

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GERENCIAMENTO DA ROTINA

GERENCIAMENTO DA ROTINA

P

DC

AMELHORIA

S2

DC

A

H

DC

AINOVAÇÃO. ATINGIR O ALVO DO NOVO RUMO

S1

DC

APARA MANTER O NÍVELMÍNIMO EXIGIDO S: STANDARD (PADRÃO)

P: PLAN: (PLANO)

H: HOSHIN (DIRETRIZ)

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (HOSHIN)

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FORÇA4. Introduzindo o GPD

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GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

BOA COMPETÊNCIA EM SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS

BOM SISTEMA DE COLETA E ANÁLISE DE

INFORMAÇÕES

FIRME COMPROMETIMENTO

DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

BOM GERENCIAMENTO DA

ROTINA

Premissas para o GPD

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Sistema de Informações Gerenciais

• Estabeleça um Sistema de Informação da Organização.

• O Sistema deve ser tal que os itens de verificação do nível hierárquico superior, na medida do possível, tornem-se itens de controle do nível inferior.

• Ex: SIC, TAG, Implanta, Contex

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Domínio das Informações

UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas

ATINGIR AMETA

PLANOSDE

AÇÃO

PROCESSAMENTO

COLETA

CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICOATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO

. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO

. ENGENHARIA, ETC.

VáriasFerramentas daAdministração edo Planejamento

Estatística eFerramentas da

Estatística

DISPOSIÇÃO

ANÁLISE DO

PROCESSO

ANÁLISE DO

FENÔMENO

METAPROBLEMA

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Qual é o problema?!?!?