alinhando as estratÉgias de design Às … · silveira et al. (2004) relatam que diversos...

97

ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO

BALANCED SCORECARD

CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVAProfessor – Faculdade de Tecnologia SENAC Florianópolis

[email protected]

LUCIANA FRANZOIPesquisadora – Universidade Federal de Santa Catarina – CCE/UFSC

[email protected]

EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINOProfessor – Pós-Graduação em Design e Expressão Gráfica –

Universidade Federal de Santa Catarina/[email protected]

da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p. 97-110, 200898

ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD

RESUMO Faceaosdesafiosdaeconomiaglobal,asempresassãocobradaspeloseudesempe-nho.Odesignécapazdegerarvalorparaaempresaecontribuirparaestedesempenho.Masparaqueessevalorgeradosejarepresentativoparaaempresa,asestratégiasdedesignnecessi-tamestaralinhadasàsestratégiasdaempresaeseusresultadosdevemsermedidos.Estetraba-lhoobjetivaestudarcomoobalanced scorecard(BSC)podeserumfacilitadorparaoalinhamentodasestratégiasdedesigncomasestratégiasglobaisdaempresaetambémcomsuasrespectivasaçõesdedesign.Pelobalanced scorecardépossíveldesdobrarasestratégiasdedesignapartirdasestratégiascorporativas,comunicando-aspara todososníveisdaorganização.Osistemadefeedbackestratégicopermitecolherinformaçõespararevisãodasaçõesetambémdasprópriasestratégias,mantendooalinhamentoentreaçõeseestratégias,estratégiasdedesigneestratégiascorporativas. Palavras-chaves:Gestãodedesign,balanced scorecard,estratégia,alinhamentoestratégico.

ABSTRACT Facingthechallengesof theglobaleconomy,businessesarechargedbytheirper-formance.Designiscapableof generatingvalueforthecompanyandcontributestothisper-formance.But for this value generated is representative for the company, the strategiesof designneedtobealignedtothecorporatestrategiesanditsresultsshouldbemeasured.ThisworkaimstostudyhowtheBalancedScorecardcanbeafacilitatorforthealignmentof thestrategiesof Designwiththestrategiesof thecompanyandalsowiththeirrespectiveactionsof design.ThroughtheBalancedScorecarditispossiblederivatethestrategiesof designfromcorporatestrategies,communicatingthemtoalllevelsof theorganization.Thefeedbackstra-tegicsystemallowscollectinformationforreviewtheactionsandstrategies,keepingalignmentbetweenactionsandstrategies,strategiesof designandcorporatestrategies. Keywords: Designmanagement,balancedscorecard,strategy,strategicalignment.

da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p. 97-110, 2008 99

CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA, LUCIANA FRANZOI E EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO


CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA / LUCIANA FRANZOI /EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO

1 INTRODUÇÃO

Faceàsconstantesmudançasnocenárionoqualasempresasseinserem,dosde-safiosgeradospeladinâmicadaeconomiaglobal,asempresassãocobradasprincipalmentepeloseudesempenho.Noquedizrespeitoaodesigneàgestãodedesign,pode-selevantaral-gumasquestõescomo“Qualéaresponsabilidadedodesignnamelhoriadestedesempenho?Quaisindicadoresvocêdevemedircontinuamente?ComoametapoderiaserexpressacomomodelodevalorouasquatroperspectivasdoBSC?”(MOZOTA,2006,p.48).Háumaconcordânciaentrediversosautoresqueodesignécapazdegerarvalorparaaempresa. Odesempenhododesign,assimcomoodaempresa,necessitasermedido,acom-panhadoeanalisado.Estepodeserumcaminhoparaavaliarseodesigngeradefatovalorparaaempresaequevaleapenaserincorporadocomofatorestratégico.EstaéavisãodeMozota(2006,p.47)aodefenderque“mediroimpactodovalordodesignéumfator-chavedosucessoparadesignersquequeremimplementarcomsucessosuasestratégiasdedesigneparaosgestoresdedesignquequeremapresentarodesigncomoumaferramentaparaagestãodevalor”. Osdesigners,particularmentenoBrasil,nãotêmfamiliaridadecomferramentaseconceitosdegestão.Silveiraetal.(2004)relatamquediversosproblemasencontradosnoce-náriobrasileirodegestãodedesign,foramlevantadosno workshop“CentrodeReferênciaemgestãodeserviçosdedesign”,realizadoem2003,emBrasília.Dentreeles,pode-sedestacarafaltadeconhecimentodeferramentasdegestão.Incluem-seaquiferramentasdediagnóstico,acompanhamento,avaliaçãoetempoderetornodosinvestimentos(ROI). Considerandoaresponsabilidadedodesignquantoasuaparceladecontribuiçãoparaodesempenhodaempresaeosdesafiosassociadosaessaresponsabilidade,Sanchez(2006,p.1)afirmaque“paraseremconsideradosparticipantesúteisemprocessosdeges-tão estratégica, os designers devem considerar três desafios.Devem entender claramenteos assuntosqueos gestores consideramao escolher uma estratégia; devem identificaroscaminhospelosquaiselespoderiamcontribuirenormementecomosprocessosdetomadadedecisãoestratégicadosgestoresedevemaprendercomocomunicarsuaspotenciaiscon-tribuiçõesusandoumalinguagemeconceitosqueosgestoresestratégicosentendem”. Obalanced scorecardpelassuascaracterísticas,podeserrecomendadocomopontodepartidaparaqueosdesignersmergulhemnouniversodagestão,aprendendoautilizarumaferramentadegestãoeadquirindoumvocabulárioprópriodagestão.“Paraosdesigners,oBSCéfácileapropriadoporquealémdeservisual,étambémholístico.[...]éumalinguagem



comum,compartilhadaeentendidapelamaioriadosexecutivos”(MOZOTA,2006,p.47).OBSC é uma ferramenta de gestão que se configura comoummodelo de avaliação deindicadores, idealizadae implementadaporKaplaneNorton.Adiferençaparaosoutrosmodelos é que ele não considera apenas indicadores financeiros,mas busca equilibrá-loscom indicadoresnãofinanceiros— indicadores relativos a clientes, aprocessos internos,aaprendizadoecrescimento.Materializaavisãoeaestratégiadaempresapormeiodeummapaestratégicocompostoporquatroperspectivas:financeira,clientes,processosinternoseaprendizagemecrescimento.Essasperspectivasdevemestarinterligadasemumarelaçãodecausaeefeito.Estemodeloserádiscutidomaisadiante. Outrofatoraserconsideradoéaimportânciadasestratégiasdedesigndeestaremalinhadasàssuasrespectivasaçõesdedesignetambémàestratégiadaempresa.Aintegraçãodeobjetivoséumdosfatoresquepodemmudarocenáriodecompetitividadedaempresa.Duranteoprocessodeplanejamentoestratégicoedesenvolvimentodeplanosdeação,nãoéraroperderofocoenãoobterumadequadoalinhamentodeobjetivosnaempresa. EstetrabalhoobjetivaestudarcomooBSCpodeserumfacilitadorparaoalinha-mentodasestratégiasdedesigncomasestratégiasglobaisdaempresaetambémcomsuasrespectivasaçõesdedesign.

2 GESTÃO DE DESIGN E ESTRATÉGIA

ParaKaplaneNorton(2004,p.34),“aestratégianãoéumprocessogerencialiso-lado;éumadasetapasdeumprocessocontínuológicoquemovimentatodaaorganizaçãodesdeadeclaraçãodemissãodealtonívelatéotrabalhoexecutadopelosempregadosdelinhadefrenteedesuporte”.Estavisãoestárelacionadaaoabismoentreestratégiaeaçõesgeradopordificuldadesnoprocessodeplanejamentodasempresas,dificuldadesdecomuni-caçãoepeloelevadograudeisolamentodesuasáreasesetores. Designegestãodedesigntambémestãoinseridosnestecenário.Buscandoreverterestequadro,Best(2006,p.28)lembraque“opropósitodaGestãodeDesignéidentificarecomunicaroscaminhospelosquaisodesignpodecontribuirparaagregarvalorestratégicoparaaempresa”.Elaacrescentaque“ogestordedesigneréresponsáveltantopelacoerênciaeconsistênciadamensagemdedesigndaorganização,quantoporassegurarqueelaestejaalinhadaàsuaestratégiadenegócios”.Mozota(2002),porsuavez,mostraqueagestãodedesignpossuiduploobjetivo:formarparceriasentregestoresedesigner,explicandodesignaosgestoresegestãoaosdesigners,paraajudá-losnagestãodesuasatividadesedaorgani-zação;edefinirmétodosdegestãoparaintegrarodesignàorganização. Gillespie(2002,p.2)vêagestãoestratégicadedesigncomo“umprocessodene-gócioqueincorporadesignesuagestãodentrodoprocessodeformaçãoestratégica,eéim-plementadoemtodososníveisdaorganização”.Paraele,odesignéumrecursoestratégico,eassimcomoaestratégia,éumaatividadeglobaldaempresa.Suportatantoumaintegraçãovertical quantohorizontal na empresa e está ligado à coordenaçãodepessoas, práticas eprocessos.Silva(2009,p.99)defineagestãoestratégicadedesign“comoaconduçãodaes-tratégiadedesign,envolvendooseuplanejamento,suaimplementaçãoesuarevisão,zelandopeloseualinhamentoporumladocomasestratégiasdaorganizaçãoeporoutro,comassuasrespectivasaçõesdedesign”.



Osautoresparecemconcordarsobreaimportânciaeopapeldagestãodedesignparaaestratégiadaempresa.Entendidocomorecursoestratégico,odesignpodetornar-seumfatordediferenciaçãoparaaempresa.Nessesentido,alinharagestãodedesignàestra-tégiadaempresaéumdesafiotantoparadesignersquantoparagestores.

3 BALANCED SCORECARD

Atualmente,oBSCévistocomoumaferramentadegestãoestratégica,poisofereceumavisãodefuturoeumcaminhoparaalcançá--lo(REINCKE;CAJARAVILLE,1998).Podeserconsideradoumsistemadeintegraçãodagestãoestratégica,tantodecurtoemédioprazo,quantodelongoprazo(LOBATO,2007). Asempresasbuscamclarezaeconsensosobreaestratégia.Aausênciadestesdoiselementostiraofocodaempresaedivideosesforços.“OBSCéumaferramentaquemate-rializaavisãoeaestratégiadaempresapormeiodeummapacoerentecomosobjetivosemedidasdedesempenhoorganizadosegundodiferentesperspectivas–financeira,docliente,dosprocessosinternosedoaprendizadoecrescimento.Taismedidasdevemestarinterliga-das”(KALLAS;COUTINHO,2005,p.7).Estamaterialização,econsequentesimplificação,davisãoedaestratégiadaempresatalvezsejaamaiorcontribuiçãodoBSCeomotivodesermaisfacilmentetrazidoparadentrodasempresas. Balanced scorecard é uma ferramenta de implementação e controle das estratégias.Temenfoquefinanceiroenãofinanceiro.Lobato(2007,p.107)lembraque“oBSCcomple-mentaosindicadoresfinanceiroscomindicadoresexternos,configurandoosdedesempe-nhofuturo–clientesexternos,processosinternoseaprendizadoecrescimento–emtodososníveisdaorganização”.Pormeiodestacomplementaçãodeindicadores,oBSCbusca,emtodososníveisefunçõesdaempresa,alinhamento,suporte,controleestratégico,geraçãodecompetênciaseconhecimentosparaaorganização.AsmedidasadotadaspeloBSCderivamdavisãodefuturo,missãoeestratégiasdaempresa. Silva(2006)apresentacincoprincípiosgerenciaisdoBSC:

• Traduziraestratégiaemtermosoperacionais.• Alinharaorganizaçãoàestratégia.• Transformaraestratégiaemtarefadetodos.• Converteraestratégiaemprocessocontínuo.• Mobilizaramudançapormeiodaliderançaexecutiva.

Paraqueessesprincípiossejamalcançados,oBSCpossuialgunselementos-chavescomoasquatroperspectivas, as relaçõesde causa e efeito, os fatores impulsionadores, odesdobramentoestratégicoeo feedbackestratégico. OBSC,propostoporKaplaneNorton, foiapresentadocontendoeassociandoquatroperspectivas:financeira,docliente,dosprocessos internoseaprendizadoecresci-mento (figura1).Algumasempresas têmfeitoadequaçõese incluindonovasperspectivascomosustentabilidade,inovação,dentreoutras. Aperspectivafinanceira,nomodelodoBSC,torna-seresultadodasoutrastrês.“Osobjetivoseasmedidasfinanceirasrevelamsea implementaçãodasestratégiasestácontri-buindoparaamelhoriadosresultadosfinanceirosdaorganização” (LOBATO,2007,p.110).



Emvirtudedisso,osobjetivosemedidasfinanceirasdevemfazerpartedarelaçãodecausaeefeito,definindoodesempenhoesperadoeservindodebaseparaosobjetivosemedidasdeoutrasperspectivasnãofinanceirasdoBSC.Aperguntaclássica,propostaporKaplaneNorton(1997,p.10),é:“parasermosbem-sucedidosfinanceiramente,comodeveríamosservistospelosnossosacionistas?”

Naperspectivadocliente,aperguntaé“paraalcançarmosnossavisão,comodeve-ríamosservistospelosnossosclientes?”Asatisfaçãodoclienteestáintimamenterelacionadaàsmedidasdeagregaçãodevalor(tambémchamadasdepropostasdevalor).Osobjetivosemedidas,geradospelarespostaàpergunta,ajudamaidentificar“omercadoeossegmentosemqueaorganizaçãodesejaatuarparaobtermaiorcrescimentoelucratividade”(LOBATO,2007,p.112). “Parasatisfazermosnossosacionistaseclientes,emqueprocessosdenegóciosde-vemosalcançaraexcelência?”UmadasprincipaiscaracterísticasdaabordagemdeprocessosinternospeloBSCéofatode“resultarnaidentificaçãodeprocessosinteiramentenovos,nosquaisaorganizaçãodeveatingiraexcelênciaparaalcançarosobjetivosfinanceirosedosclientes”,diferentementedaabordagemtradicionalquemonitoraemelhoraosprocessosexistentes.Ofocoéeminentementenamelhoriadeprocessosexistentes(LOBATO,2007).AabordagemdoBSCincorporaprocessosdeinovaçãoàperspectivadeprocessosinternos.

Nãosomentemonitoramosprocessosexistentes,comotambémsecriaumambientepropícioà identificaçãodenovosprocessosquepossamantecipar-seàsnecessidadesdosclientes.[...]Porexemplo,aomonitoraramediçãodedesempenho,aorganizaçãopodeconstataranecessidadededesenvolverumprocessoparapreverasnecessidadesdosclientesoudeoferecernovosserviçosaosquaisosclientesatribuamgrandevalor.(LOBATO,2007,p.114).

Afigura2aseguirapresentaummodelodecadeiadevalorgenérico,contendotrêsprocessosprincipais,inovação,operaçõeseserviçodepós-vendaaocliente.Essemodelopodesermodificadoeadaptadoparageraraperspectivadeprocessosinternosdeumaempresa.

Figura1–AsquatroperspectivasdoBSC.Fonte:KaplaneNorton(1997,p.10).



“O aprendizado e o crescimento são aspectos chave porque formam a base damelhoriadaqualidadeedainovação”(Reincke;Cajaraville,1998,p.2).Issoproduzadife-renciação.Aempresanãopodeficaracomodada.Deveseperguntarfrequentemente:“Paraalcançarmosnossavisão,comosustentaremosnossacapacidadedemudaremelhorar?”Osfuncionáriosdaempresasãoafontedecrescimentoeaprendizado.

Emmuitasorganizaçõespercebe-seanecessidadedemelhoriacontínuadosprocessosatuaisedemuitacriatividadeparaintroduzirinovaçõesecapacidadesadicionais.Ovalordaorganizaçãoestádiretamenteligadoàsuacapacidadedecontinuaradesenvolverosrecursoshumanos,identificandoeaprimorandoaslideranças,criandovalorparaoclien-teemelhorandoaeficiênciaoperacional(LOBATO,2007,p.118).

Osprincipais objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento sãoofere-cersuporteàconsecuçãodosobjetivosdasoutrasperspectivaseajudarnoalinhamentodeestratégiaserecursosaoenfatizaraimportânciadeinvestiremequipamentosepesquisaedesenvolvimentodenovosprodutos,sistemaseprocedimentos. Asequênciautilizadaparaabordarasquatroperspectivasneste trabalho jápodeenunciaraforterelaçãoqueexisteentreelas.ParaacriaçãodoBSCdeumaempresa,éfunda-mentalconsiderarasrelaçõesdecausaeefeito.PelomodelopropostoporKaplaneNorton,parte-sedaperspectivafinanceira.Asoutrasperspectivasvãosendointroduzidasapartirdeumarelaçãodecausaeefeitocomaanterior,definindo-seentãoosfatoresimpulsionadoresdedesempenho. Kaplanapresentaumexemplodesteprocesso:

[…]suponhamosqueoobjetivosejamelhorarodesempenhofinanceiro,ouseja,obtermaioreslucrosouumretornomaiorsobreocapital.Essaéameta.Masqualéofatorimpulsionador?Pode-seaumentarasvendasouosnegócioscomosclientesexistentes.Dizemos,então,queampliaraparticipaçãodemercadoéofatorimpulsionadordoobje-tivo“melhorarodesempenhofinanceiro”.Depoisnosperguntamos:comoaumentarasvendas?Arespostaésimples:seosclientesestãosatisfeitosegostamdefazernegóciosconosco,omaisprováveléquecontinuemfazendo.Nessecaso,asatisfaçãodoclienteéofatorimpulsionadordoaumentodeparticipaçãonomercado.Eassimseimpõeumanovapergunta:oque temosde fazerpara aumentaronívelde satisfaçãodocliente?Suponhamosquevalorizemosaentregadoprodutonoprazoouemprazosmaiscurtos.Esteseráofatorimpulsionadorparagerarasatisfaçãodocliente.Aperguntaquesese-gueé:oquefazemosparacumprirosprazosdeentregaouparaentregaroprodutoemmenostempo?Essapreocupaçãonoslevaaoprocessointerno,emedimosotempodeprodução.Daínosperguntamos:dequemaneiraagilizamosoprocessodeprodução?A

Figura2–Modelodecadeiadevalorgenérico.Fonte:KaplaneNorton(1997,p.102).



respostapodeser:temosdetreinarecapacitarosfuncionáriosemprocessosjust-intimeeimplementarumprocessodefabricaçãomaisrápido”(REINCKE;CAJARAVILLE,1998,p.6).

Osfatoresimpulsionadoressãodiferenciadoresnoprocessoporseapresentaremdentrodeumarelaçãodecausaeefeitonasquatroperspectivas,enãodeformaisolada. Umavezquesetenhaasmedidaseobjetivosdecadaperspectiva,deve-secomu-nicaraestratégiaparaqueelapossatransformar-seemtarefadetodos.Esseprocessodecomunicaçãopoderepresentarumdesdobramentodosobjetivosemníveismaisbaixosnaorganização.“SegundoNiven(2000,p.204),‘aorganizaçãoquerealizarodesdobramentonessesníveisirámaximizarovalordoBSC,levandocadacolaborador,independentementedeníveloufunção,aodesdobramentodosobjetivosemedidasalinhadoscomtodososob-jetivosdaorganização’.”(LOBATO,2007,p.107).KaplaneNortonchegamasugerirumBSCpessoal.Oobjetivoé,segundoReinckeeCajaraville(1998,p.3),vencerumenormedesafio:“obterumcomprometimentomaiordagerênciamédiaedosfuncionáriosdalinhadefrente”.Asautorasenfatizamaimportânciadoentendimentodosobjetivosdaempresaportodososfuncionáriosaoafirmarque“aoentenderosobjetivosqueaempresapretendealcançar,osgerentesdenívelmédio,osfuncionáriosdenívelhierárquicoinferioreseopes-soaldalinhadefrenteterãoosconhecimentosnecessáriosparafazersugestõessobrecomoimplementarasestratégiastraçadaspelaaltagerência”. OsmapasestratégicosdoBSCconstituem-senumapoderosaferramentadetradu-çãodaestratégiaeseusobjetivos.Facilitamoentendimentodosobjetivosdaempresa,desdeoscolaboradoresemníveloperacionalatéosprópriosacionistasdaempresa.“Osmapases-tratégicosservemcomoguiasparaempresáriosembuscadaliderançademercado,aumentodovaloreconômicodeseusnegóciosoubuscadesustentabilidadepeloestabelecimentodeobjetivosequilibradosnaperspectivaeconômica, socialeambiental” (KALLAS;COUTI-NHO,2005,p.7). Afigura3mostraumexemplodemapaestratégico.Nelepode-seobservarasqua-troperspectivas, as relaçõesde causa e efeito eos fatores impulsionadores (identificadospelas setasquepartemdeles).Amontagemdomapaéde cimaparabaixo.Maspode-seperceberclaramentequeéaperspectivadoaprendizadoeconhecimentoquedásustentaçãoatodooprocesso.



Figura3–Exemplodemapaestratégicoaplicadoàculturafamiliar.Fonte:AdaptadodeCarvalhoeBonassi(2005,p.152).

OutroelementoimportantequeoBSCofereceéumsistemadefeedbackestratégico,ondesepodeverificarseaestratégiacorrespondeàsexpectativasexistentesnomomentoemqueforamfixadas.“Osistemadefeedbackestratégico[...]especificaconcretamenteemqueposiçãoqueremosestardentrodetrêsoucincoanoseformulaumahipótesedecomoseráatrajetóriaparachegaratélá”(REINCKE;CAJARAVILLE,1998,p.3). Combasenaanálisedosindicadores,épossívelcorrigirosrumosetambémrea-valiarasestratégias.“Oplanejamentodevesertransformadoemumprocessocontínuo.Éprecisoavaliarpermanentementeoqueseestáfazendo,àluzdasinformaçõesobtidassobrea concorrência, a nova tecnologia e os clientes (REINCKE;CAJARAVILLE, 1998, p. 3).Seaestratégianãocontinuarmaisválida,devesermodificadaeatualizadadeacordocomonovocenário.Éimportantenãoapenascorrigirosrumos,masverificarseosobjetivoscon-tinuamválidos.Alémdosindicadores,oconhecimentodopessoaldooperacionaletambémdosoutrosníveisdaempresafornecemumsólidocenáriosobreasmudançasnoambientecompetitivo.Comoapresentadoanteriormente,osfuncionáriossãoumaimportantefontedeconhecimentoparaaempresa.

4 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN: DESDOBRAMENTO ESTRA- TÉGICO E FEEDBACK ESTRATÉGICO

Mozota (2006) afirmaqueosquatro sistemasdevalordodesign,queela chamadeforçasdodesign,têmprofundarelaçãocomasquatroperspectivasdoBSC:diferencia-dor(perspectivadocliente);coordenador(perspectivadeprocessosinternos);transformador(perspectivadoaprendizadoeconhecimento);bomnegócio(perspectivafinanceira).Afigura4mostracomoelaadaptouasperguntasparaidentificarerelacionarasforçasdodesignàsperspectivasdoBSC.



Assimcomoumdesignertrabalhaemumprojetopensandoholisticamente,osindicado-resdoBSCtêmsignificadosistêmico–melhorandoaqualidadedodesigndoprodutomelhoraasatisfatçãodofuncionárioecriaumnovoconhecimentoquepodegerarme-lhordesempenhonoprocessodeprodução(evice-versa).Nestemesmosentido,oBSCmostracomocadadisciplinadedesignestáligadaaoutrasdisciplinasdedesignemumsistemacomum,comvisãocentral(MOZOTA,2006,p.48).

Afigura5sintetizaoselementosdoalinhamentoestratégicopeloBSC,evidenciandoassuasrelações.

AntesdeiniciaraconstruçãodoBSC,éprecisodefiniraestratégiadaempresa.Aparticipaçãodogestordedesignérelevanteseaempresaacre-ditaqueeleécapazdeagregarvaloreseestápreparadaparaainovação.

Umavezdefinidaaestratégia,épossível construir omapa estratégi-co.Nesta etapa, inicia-se a traduçãoda estratégia em objetivos e inicia-tivas específicos, ou seja, aonde ecomosequerchegar.Issoépossívelgraças às relações de causa e efeito

entreasperspectivaspresentesnomapaeosfatoresimpulsionadoresqueserãoidentifica-

Figura4–AsquatroforçasdodesigneasquatroperspectivasdoBSC.Fonte:TraduzidodeMozota(2006,p.47).

Figura5–ElementosdoalinhamentoestratégicopeloBSC.



dosapartirdaí. Paraquesejapossívelefetuarmediçõesefazerusodosistemadefeedbackestraté-gico,devemserdefinidosindicadores.Osindicadorespodemmedirresultados(ouefeitos)oumedirascausas(antesdoefeitoacontecer).Sãochamadosdeoutcomes e drivers,respec-tivamente(MOTTA,2007).Osoutcomessãomaiscomparáveis.Porexemplo,lucratividadecomoindicadorpodesercomparadacomoutrasempresas.Osdriverssãomaisespecíficoseconsequentementemenoscomparáveis.Osoutcomesmostramopassado,aopassoqueosdriversantecipamofuturo. Derivandodosobjetivosestratégicos,devemserdefinidososfatorescríticosdesucesso.Essesfatorespodemserentendidoscomocondiçõesfundamentaisquedevemserrealizadasoucumpridasparaquesealcanceumdeterminadoobjetivo.Onãocumprimentodeumfatorcríticodesucessopoderepresentarofracassodeumobjetivoestratégicopre-viamentedefinido. Apartirdesteponto,pode-sedesdobrarosobjetivosestratégicospara seobterobjetivoseindicadoresprópriosdedesign.Estedesdobramentoéimportante,poisgaranteofoconosobjetivosglobais,extraindodelesosobjetivosespecíficosdeumaárea,comoodesign,porexemplo.Mozota(2006,p.48)acreditaque“éimportantequeosgestoresdede-signliguemseusprópriosindicadorescomosindicadoresBSCdedesempenhodaempresa,assimcomoosbriefsdedesigneamedidadiáriadedesempenhodaequipededesign”.Estaafirmaçãodemonstraapreocupaçãoemmantertodasasaçõesdedesignalinhadasaosob-jetivosestratégicosglobaisdaempresa.Issosignificaquecadaaçãodedesign,consideradaemníveloperacional,corroboracomalcancedavisãoedaestratégiadaempresa. Oobjetivoestratégicoglobalpossuiumoumaisfatorescríticosdesucesso.Essesfatoressãocondições sine qua nonparaoalcancedesseobjetivo.Retomandoaperguntanoiníciodestetextosobrequaléaresponsabilidadedodesignnodesempenhodaempresa,sefaznecessárioidentificarqual(is)fator(es)crítico(s)desucessodiz(em)respeitoaodesign.Umavezidentificado,pode-seconsideraressefatorcríticodesucessocomooobjetivoes-tratégicododesign.Umexemplotalvezpossailustraresteprocesso.Considere-sequeparaseconquistarmaisclientes(objetivoestratégico),ofatorcríticodesucessosejaevidenciarovalordeumdeterminadoprodutoouserviço,suascaracterísticasesuasqualidades.Esseentãopodeseroobjetivoestratégicodedesign:evidenciarovalordoprodutoouserviço.Planosdeaçãopodemsergeradoscombasenesseobjetivoestratégico. Amanutençãodoalinhamentoestratégicodependedeumapeça-chave:comuni-caçãoclara.Nesseaspecto,odesigntempapelfundamentalporseracomunicaçãoumadesuashabilidadesporexcelência.Cabeaodesigncomunicarseusobjetivosestratégicosassimcomoosobjetivosestratégicosdetodaaempresa.Oclaroentendimentodosobjetivoses-tratégicosécrucialparaodesenvolvimentodeaçõesacertadasealinhadas,alémdeiniciaroprocessodefeedbackestratégico,poisosfuncionáriospoderãoindicarcomoasaçõespodemserrealizadaseseugraudeefetividade. Definidososobjetivos,indicadoreseaçõesdedesign,aexecuçãodessasaçõesirárequererumacoletadedados.Umfluxoconstantedeinformaçõeséfundamentalparaquesepossamedirosdriverseanteciparaçõesdecorreçãoderumoparaqueosobjetivospos-samseratingidos.Alémdisso,énecessárioverificarseaestratégiaquesequerimplementarcontinuasendoválida.Aquifecha-seociclodosistemadefeedbackestratégicoquepermitiráreavaliarasações,osobjetivosestratégicoseasestratégiasereformulartodooprocesso.



5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

OmodelopropostoporKaplaneNortonparaoBSCprivilegiaelementospróxi-mosdocampododesign,comoautilizaçãoderepresentaçõesgráficasdeinformações(ma-pasestratégicos)eabordagemdesuasperspectivas.OmodelodevalorpropostoporMo-zota(2006),baseadonomodelodeKaplaneNorton,associaasquatroperspectivasoBSCàsquatroforçasdodesign,deixandoclaraestaproximidade.Issofacilitaaaproximaçãodosdesignersegestoresdedesigndouniversoedalinguagemdagestão,econsequentemente,dosgestoresdaempresa.Noentanto,oprocessodeconstruçãodoBSCéoquepropiciaaodesignoalinhamentodesuasações,objetivosestratégicoseestratégiasdaestratégiaglobaldaempresa,maximizandosuaspotencialidadesemagregar,evidenciaregerarvalorparaaempresa.Alémdisso,propiciaumambienteadequadoparaprocessosdeinovação,umavezqueaabordagemdoBSCprivilegiaessecontexto.Issoémaisumelementoemfavordaatuaçãododesignnaempresa.Osistemadefeedbackestratégicopermiteavaliaroquantoaatuaçãododesignnaempresainfluenciaemseudesempenhoglobal.Essefeedbackpermitereajustaraçõeseatéasestratégiasdedesign,alémdeviabilizarrecursoshumanos,materiaisefinanceirosparaassuasatividades,dentrodocontextodealinhamentoestratégicoeoti-mizaçãoderecursospelaempresa. Estetemanãoseesgotaaqui.Mereceseramplamenteestudadoeabordado,dadaasuarelevânciaeàspossibilidadesdaconsolidaçãodagestãodedesign, incluindoasuadimensãomaisampla–gestãoestratégicadedesign–comoparteintegrantedosprocessosdegestãodasempresas.



REFERÊNCIAS

BEST,K.Design management:managingdesignstrategy,processand implementation.Switzerland:AVA,2006.

CARVALHO,L.D.;BONASSI,S.Monitoramentoeaprendizadoestratégico.In:______.Gestão da estratégia: experiênciaseliçõesdeempresasbrasileiras. RiodeJaneiro:Elsevier,2005.

GILLESPIE,B.Strategic design management and the role of consulting. Disponívelem:<http://www.designingbusiness.com/BrianG_SDM_ResearchReport.pdf>.Acessoem:23abr.2007.

KALLAS,D.;COUTINHO,A.R.Gestão da estratégia: experiênciaseliçõesdeempresasbrasileiras.RiodeJaneiro:Elsevier,2005.

KAPLAN,R.S.;NORTON,D.P.Mapas estratégicos:convertendoativosintangíveisemresultadostangíveis.5.ed.RiodeJaneiro:Elsevier,2004.

KAPLAN,R.S.;NORTON,D.P.A.Estratégia em ação: balancedscorecard.RiodeJa-neiro:Elsevier,1997.

LOBATO,D.M.etal.Estratégia de empresas. RiodeJaneiro:FGV,2007.

MOZOTA,B.B.Thefourpowersof design:avaluemodelindesignmanagement.Design Management Review,v.17,n.2,p.44-93,2006.

MOZOTA,B.B. Design management. Paris:Éditionsd’Organisation,2002.

OLIVEIRA,D.P.R.Planejamento estratégico:conceitos,metodologiaepráticas.20.ed.SãoPaulo:Atlas,2004.

REINCKE,M.; CAJARAVILLE,A. Balanced scorecard: entrevista comRobertKaplan.HSM Management,n.11,p.120-126,nov./dez.1998.

SANCHEZ,R. Integratingdesign into strategicmanagementprocess.Design Manage-ment Review, v.17,n.4,p.10,2006.

SILVA,C.H.Balanced scorecard como ferramenta para gestão estratégica de design. Dissertação(Mestrado)–UniversidadeFederaldeSantaCatarina,Florianópolis2009.

SILVA,S.C.Um modelo de gestão para o alinhamento da gestão do conhecimento ao balan-ced scorecard. Tese(Doutorado)–UniversidadeFederaldeSantaCatarina,Florianópolis,2006.SILVEIRA,C.S.;PEDROSA,T.M.C.;PEQUINI,S.M.A capacitação de profissionais



para a implantação da gestão de design nas empresas. Disponívelem:<http://web-mail.faac.unesp.br/~paula/Paula/gestao.pdf>.Acessoem:22abr.2007

SCHWARZ,F.;AMIDEEN,M.A.M;PINHO,L.C.Alinhamentoedesdobramentoestra-tégico.In:_____.Gestão da estratégia:experiênciaseliçõesdeempresasbrasileiras.RiodeJaneiro:Elsevier,2005.

TAVARES,M.C.Gestão estratégica. 2.ed.SãoPaulo:Atlas,2005.

alinhando as estratÉgias de design Às … · silveira et al. (2004) relatam que diversos...

Documents