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ALINHAMENTO
METODOLÓGICO – G40
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AGENDA
Primeira Parte – Conceitos Básicos
Segunda Parte – Metodologia PEA-FGV
Tempo de exposição – 60 minutos
Tempo para perguntas e respostas – 30 minutos
35 Frames
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O QUE É ESTRATÉGIA
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Mintzberg
É um plano unificado amplo e integrado quese destina a assegurar que os objetivos da organização sejam atingidos. Glueck
Estratégia é a futuridade das decisões correntes.
Steiner
Estratégia é como :
Forma de pensar o futuro Catalizador para uniformidade dos processos decisórios Processo formalizado e articulado para se alcançar resultados Estabelecimento e programação de ações
Estratégia se
fundamenta em dados e
inteligência
O QUE É PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
“Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização,
visando um maior grau de interação positiva com o ambiente.”
“Kotler”
“Planejamento pode ser definido como um processo sistemático,
especialmente desenvolvido para o obtenção de uma “conjuntura”
desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a
melhor centralização de esforços e recursos pela organização
que planeja.” “M.Taschner”
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CONTRIBUIÇÕES DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
É um instrumento educacional e uma oportunidade para múltiplas interações e negociações pessoais.
Gera disciplina para o pensamento a longo prazo.
Ajuda a unificar o direcionamento da organização.
Permite definir as atividades essenciais para alcançar as estratégias definidas;
Determina os atributos organizacionais que devem estar presentes para incentivar mudanças e comportamentos adequados no alcance das estratégias;
Permite alinhar a organização com as estratégias;
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FUNÇÕES BÁSICAS DO PEA
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO AVANÇADO
Determinar o propósito da organização e a filosofia de gestão a ser adotada.
Diagnosticar forças e fraquezas internas.
Identificar mudanças do ambiente externo que possam impactar a organização;
Prever condições futuras e estabelecer premissas de planejamento factíveis;
Determinar oportunidades e correção de ameaças a serem superadas;
Formular metas específicas, concretas, realistas e factíveis;
Identificar e avaliar estratégias e políticas alternativas;
Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratégico;
Possibilitar a elaboração de planos de ação. 7
COMPONENTES DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Diagnóstico >Visão Ampla Estratégica e Gerencial Compartilhada.
Missão Qual é a razão de ser da organização?
Valores
Cenários Internos e Externos
Vetores Estratégicos de
Implementação
Plano de Ação
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DIAGNÓSTICO
Diagnóstico Estratégico é a primeira etapa dametodologia de Planejamento e buscaresponder algumas questões como:
Qual a real situação da organizaçãoquanto a seus aspectos internos einfluências externas?
Quais são os pontos fortes que temoshoje?
Quais são nossos pontos fracos hoje?
Por que precisamos melhorar?
Quais são as oportunidades que temospara melhorar?
Quais são nossas ameaças?
O Diagnóstico é fundamental para seconsolidar a VISÃO, VALORES e MISSÃO daorganização.
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O QUE É VISÃO
Visão em PEA é um termo com dois significadosespecíficos implícito ao momento em que éempregado:
1º Momento: Quando se inicia o trabalho de PEA a“VISÃO AMPLA” representa a competência individualem compreender o cotidiano e seus impactos sobre umdeterminado tema analisado.
2º Momento: No PEA se faz necessário estabelecer a“VISÃO ESTRATÉGICA” no sentido de compreenderquais são os limites que os principais “participantes –decision-makers” do planejamento estratégicoconseguem enxergar o “futuro “ dentro de umperíodo de tempo mais longo e com uma abordagemmais ampla. Essa visão executiva deve ser declaradanos instrumentos documentacionais do PEA.
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ENTENDENDO VISÃO
ESTRATÉGICA
Visão Estratégica é a idealização do futuro desejado para a
organização.
Como a Visão Estratégica é estabelecida:
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Situação Atual
Como nós somos ?
Onde estamos ?
Onde queremos chegar?
2015 – 2016 – 2017 – 2018 – 2019 – 2020...
Visão Compartilhada
Situação Futura
Ao nosso Alcance
CONSEGUIREMOS CRIAR A
ORGANIZAÇÃO DOS
NOSSOS SONHOS?
“Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão
é só um passatempo. Mas uma visão com ação pode mudar o
mundo”. Joel Barker
A Visão deve ser abrangente, positiva e inovadora para valer a pena:
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Quem são os “stakeholders” desta organização que criamos?
Como produzimos valor para eles?
Quais são as tendências mais importantes em nosso setor?
Qual é nossa imagem no mercado?
Como é nossa concorrência?
Qual é o impacto de nossa atuação no mercado e na
sociedade?
Como encaramos uma boa fase? E uma fase ruim?
Porque nossa empresa é um “Great Place to Work”?
Como garantimos o futuro da organização? E nosso próprio
futuro?
A Visão deve dar Respostas à ...
EXEMPLOS DE VISÃO
ESTRATÉGICA
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Ser reconhecida pela comunidade como universidade de excelência nas
áreas de conhecimento de sua especialidade, desempenhando atividades
indissociáveis de ensino, pesquisa e extensão.
“Ser global e referência nos negócios em que atua.”
Alcançar a liderança como provedora de soluções de comunicação, e ser
reconhecida como a melhor empresa e de mais rápido crescimento no
mercado, expandindo sua atuação em todos os mercados possíveis.
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
No PEA temos de definir a Missão da organização. Para isso devemos responder:
Porque existimos?
Qual a razão de ser da organização?
Qual o nosso propósito?
Aonde se quer chegar com a organização?
Quem são nossos clientes e concorrentes?
Quais as necessidades e expectativas da sociedade que a organização pretende atender?
Como atendemos suas necessidades?
Com base nas respostas devemos definir a MISSÃO.
Essa visão executiva deve ser declarada nos instrumentos documentacionais do PEA.
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visão
EXEMPLOS DE MISSÃO
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Nossa missão é clara: levar a todos os campi a exigência de
qualidade dos cursos de graduação e pós-graduação,
incentivando a pesquisa, interagindo de forma positiva com as
comunidades em que nos inserimos e promovendo a elevação
do conhecimento formal que a Unifesp tem condições de
oferecer.
Ser uma empresa de referência em serviços de comunicações,
abrangendo voz, dados e multimídia, com alta qualidade e foco no
cliente e no mercado, gerando valor para acionistas, clientes,
empregados e sociedade, através do desenvolvimento humano e
aplicação de tecnologia de ponta.
VALORES
Como requerimento do PEA devemos formalmentedefinir os “Valores Estratégicos” da organização.
Por valores são entendidas as crenças básicas, os“ideais e ética” que são levados em consideraçãopor ocasião da tomada de decisão na organização.
A escalada de valores é que define a hierarquia deprioridades em uma organização, assim comoserve de base para o estabelecimento das regrasde conduta de todos os seus componentes.
A declaração de VALORES define o NORTE paraos recursos humanos da organização.
A visão executiva sobre os VALORES deve serdeclarada nos instrumentos documentacionais doPEA.
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EXEMPLOS DE VALORES
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Para alcançar a visão, a Universidade Federal de São Paulo assume os
seguintes princípios:
Ensino público gratuito Formação integral do indivíduo Inclusão social
Produção de conhecimento Ética Igualdade Interesse público
Respeito à diversidade Responsabilidade social Resposta aos anseios
da comunidade Aperfeiçoamento dos processos de gestão acadêmica e
administrativa Gestão democrática Transparência.
Nossos Valores apoiam nossa Missão e sustentam tanto nossos Princípios
Empresariais como nossos Princípios de Conduta. Nossos Valores são aquelas
qualidades que nos distinguem e nos orientam. Citá-los é necessário, mas
insuficiente. Devemos partir de uma definição conceitual, porém torna-se
indispensável concretizá-los em ações cotidianas. São quatro os valores da
nossa Cultura Corporativa: 1. Trabalho 2. Crescimento
3. Responsabilidade Social 4. Austeridade
ANÁLISE DE CENÁRIOS
Objetivos da Análise de Cenários:
Compreender os aspectos favoráveis e não-favoráveis àintrodução, manutenção ou modificação de um serviço/produtonum determinado macro ambiente.
Efetuar o planejamento de novo serviço/produto em bases deelevada realidade.
Criar consciência sobre os aspectos macro ambientaisdesfavoráveis, imutáveis, bem como sobre aqueles onde aentidade poderá atuar, modificando-os.
Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nasoportunidades presentes na macro ambiência.
Criar um alinhamento estratégico entre as macro tendências eos serviços/produtos em planejamento.
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ANÁLISE DE CENÁRIOS
Visão de Cenários Futuros – Alguns pontos de Ponderação
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Cenarios Futuros
Efeitos da Globalização na Atuação do Estado
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Reformas Estruturais no
Judiciário, Administrativa,
Tributária e Política
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Conjuntura Política
3Conjuntura Econômica
4
Questões Ambientais
5
Ambiente Tecnológico
8Maturidade, Cidadania
7
Questões Sociais
6
Disponibilidade da Informação
9
Terceirização10
Atuação da Advocacia
Privada OAB11
ANÁLISE DE CENÁRIOS
2020
Avaliar os cenários considerando os prováveis impactos.
IMPACTOS
ANÁLISE DE CENÁRIOS
Na prática a Analise de Cenárioscompreende o estabelecimento da:“Sequência hipotética de eventosconstruídos com o propósito de focalizarprocessos causais e pontos de decisão*.”na edificação de uma visão de futuro quepossa se tornar viável de ser alcançada.
(*Herman Kahn - 1968)
Mapear cenários: Compreende descreverem documento específico as condiçõesfuturas dos setores/problemas em estudo,a partir da análise de todos os aspectosinterdisciplinares envolvidos.
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Adaptado de (Stollenwerk, 1998)
VETORES ESTRATÉGICOS
DE IMPLEMENTAÇÃO
Os cenários consolidados e factíveis devem se transformar em Estratégias Vivas.
As Estratégias Vivas (EVs) devem ser mapeadas e alinhadas aos processos da
organização. As EVs devem ser comunicadas, implementadas através de Planos
de Ação, gerenciadas e governadas para alcançarem as definições do PEA.
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Vetores:1) Formule2) Mapeie3) Alinhe4) Envolva5) Implemente6) Governe
PLANO DE AÇÃO
A implementação das Estratégias Vivas deve ocorrer através de
“Planos de Ação” que são gerenciados como Projetos.
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RESUMO
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METODOLOGIA PEA-FGV
Aderente ao novo modelo da “Escola de Gestão Competitiva”
O modelo se caracteriza por:
Integrar diversas linhas de pensamento estratégico;
Agrega desde preceitos de Planejamento Convencional até de Planejamento Situacional Avançado;
Aplicar conceitos de proatividade e foco participativo;
Consolidar o incentivo à criatividade;
Sobrepor práticas de Scorecard Balanceado em todo o processo de planejamento, controle e gestão;
Aplicar práticas de subdivisão em UENs (Unidades Estratégicas de Negócio) para ampliar o alcance do planejamento;
Integrar práticas de Inteligência de Mercado;
Empregar práticas de Alianças, Responsabilidade Social e Aprendizagem contínua.
O modelo pode ser denominado de:
Planejamento Estratégico Avançado - Participativo, Integrado e Inteligente.
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METODOLOGIA PEA-FGV
A metodologia FGV pode ser aplicada para todo tipo de organização
público-privada, atendendo e ultrapassando os padrões
convencionais em uso.
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FrameworkPlanejamento
Estratégico
Avançado
Participativo
Integrado e
Inteligente
EXECUÇÃO - COMO O
TRABALHO É REALIZADO
Quem executa o trabalho de planejamento estratégico são as pessoas
indicadas pela Reitoria, aqui denominadas de “Equipe de Planejamento
Estratégico – EPE” – na UFAM estamos simplificando para “G40”.
A Consultoria da FGV atua como orientadora e catalizadora na obtenção
dos resultados.
1. O projeto de Planejamento Estratégico é iniciado com base em um
evento denominado Kick Off.
2. Na sequência são aplicados workshops para desenvolver Oficinas de
Planejamento, onde gradativamente se constrói os instrumentos
formais, que são os relatórios produto das etapas da metodologia PEA .
3. No desenvolvimento dos trabalhos, a FGV em conjunto com o EPE
estabelece o Mapa Estratégico, os Indicadores e fornece base para se
promover o alinhamento entre o PEA-UFAM e o PDI-UFAM.
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EXECUÇÃO - COMO O
TRABALHO É REALIZADO
4. Ao longo do desenvolvimento dos trabalhos, a FGV apoia a
organização que está planejando em divulgar o progresso dos
trabalhos, de forma que se possa ter as evidências do trabalho e a
participação efetiva dos Stakeholders e da comunidade.
5. O trabalho evolui até o estabelecimento do sistema de controle e gestão
do Planejamento Estratégico, fundamentado nos painéis do BSC
(Balanced Scorecard) ajustados a metodologia do PEA.
6. Na sequência são definidos os projetos Piloto e formatados com o
grupo EPE - para que se transfira conhecimento e se produza
multiplicadores para formatar todos os demais projetos estabelecidos
durante os workshops nas Oficinas de Planejamento, ou pelo próprio
EPE.
7. Na conclusão do projeto a FGV executa uma apresentação de
“Encerramento” de projeto explicitando todo o desenvolvimento e as
conclusões.
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EXECUÇÃO - COMO O
TRABALHO É REALIZADO
4. Ao longo do desenvolvimento dos trabalhos, a FGV apoia a
organização que está planejando em divulgar o progresso dos
trabalhos, de forma que se possa ter as evidências do trabalho e a
participação efetiva dos Stakeholders e da comunidade.
5. O trabalho evolui até o estabelecimento do sistema de controle e gestão
do Planejamento Estratégico, fundamentado nos painéis do BSC
(Balanced Scorecard) ajustados a metodologia do PEA.
6. Na sequência são definidos os projetos Piloto e formatados com o
grupo EPE para que se transfira conhecimento e se produza
multiplicadores para formatar todos os projetos estabelecidos durante
os workshops nas Oficinas de Planejamento, ou pelo próprio EPE.
7. Na conclusão do projeto a FGV executa uma apresentação de
“Encerramento” de projeto explicitando todo o desenvolvimento e as
conclusões.
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PROCESSOS PEA-FGV
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Diagnóstico Estratégico
Pontos Fortes
Visão
1) O processo se inicia a partir do:
2) Segue na avaliação realista da situação atual e futura avaliando:
Pontos FracosPontos Neutros
Ameaças Oportunidades
Missão
Valores
3) Segue na definição atualizada e realista da:
4) Avança no desenvolvimento realista e factível dos:
PROCESSOS PEA-FGV
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Cenários Futuros
5) Estabelece de forma concreta as novas:
Macroestratégias - Mapa
Macorpolíticas – Diretrizes/Indicadores
6) Que orientarão a formalização ordenada de:
Objetivos Gerais do PEA
7) Que serão base realista para a formulação de:
Desafios e Metas da UFAM
8) Que quantificados permitirão estabelecer:
Estratégias e Políticas PEA/PDI
9) Capazes de tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades, e serem
Traduzidas em:
PROCESSOS PEA-FGV
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Planos de Ação e Projetos
10) Destinados a orientar a operacionalização de Planos Estratégicos da
UFAM através do:
Orçamento Econômico Financeiro
11) Que permitira priorizar e viabilizar a execução de:
Projetos Piloto
12) Que serão capacitadores e multiplicadores para:
Implementação do PEA na UFAM
13) Que será controlado por:
Sistema Painel Indicadores BSC
