aline cassimiro de araújo
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APLICAÇÃO DO MODELO DE ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
(ECO) NO CENTRO DE ATENÇÃO PSICOSSOCIAL (CAPS) SÃO PAULO DO
POTENGI - RN
Aline Cassimiro de Araújo
RESUMO
Tendo em vista a relevância científica desta pesquisa o que torna significativa, uma vez que o
seu estudo pode servir para auxiliar os líderes quanto aos possíveis impactos determinados
pelo o clima organizacional na gestão de pessoas, e também para outros departamentos no
setor público que necessitem de melhoria no clima, pesquisa-se sobre o clima organizacional
do CAPS-São Paulo do Potengi/RN segundo a Escala de Clima Organizacional (ECO), a fim
de avaliar o clima entre os funcionários da Unidade CAPS. Para tanto, é necessário identificar
os fatores do clima organizacional como o apoio da chefia e da organização, recompensa,
conforto físico, controle e pressão, coesão entre colegas. Realizou-se, esses objetivos uma
metodologia aplicada de forma descritiva, do tipo estudo de caso de natureza quantitativa,
através do uso do questionário do modelo ECO. O estudo concluiu que a avaliação do clima
organizacional possibilita aos gestores uma tomada de decisão mais assertiva, considerando
que eles terão dados transformados em informações, o que dará subsídios para traçar
objetivos estratégicos na busca de um clima organizacional favorável na organização. Diante
disso, verifica-se que a pesquisa de clima teve como principal resultado destacar que o apoio
da chefia e da empresa, coesão entre colegas e controle/pressão possuem um clima
satisfatório, e que a recompensa e o conforto físico possuem um clima insatisfatório.
Palavras-chave: Clima Organizacional; Gestão de pessoas; Escala de Clima Organizacional
INTRODUÇÃO
O presente artigo tem como tema o clima organizacional da Unidade CAPS (Centro de
Atenção Psicossocial) de São Paulo Do Potengi/RN. O CAPS é um serviço de saúde aberto e
comunitário do SUS, local de referência e tratamento para pessoas que sofrem com
transtornos mentais, psicoses, neuroses graves e persistentes e demais quadros que
justifiquem sua permanência num dispositivo de atenção diária, personalizado e promotor da
vida.
Os Centros de Atenção Psicossocial (CAPS) surgiram como um dispositivo
antimanicomial, um modo de se trabalhar com os transtornos mentais graves a partir da
Reforma Psiquiátrica. O CAPS I tem como missão oferecer uma assistência integrada e
humanizada em diferentes níveis de atenção, de acordo com a necessidade de cada usuário.
Visando reabilitação psicossocial promovendo a inclusão social, melhoria da qualidade de
vida e construção de cidadania.
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Nesse contexto, os profissionais que atuam devem ser preparados, treinados, ter
habilidade de relacionamento interpessoal, possuir conhecimento na área de saúde mental,
habilidades e atitudes para desempenhar suas funções com eficiência.
Pesquisa feita no ano de 2010 aponta que no Brasil, 23 milhões de pessoas (12% da
população) requer de algum atendimento em saúde mental. Ainda segundo Luana Loureço,
repórter da Agência Brasil (2010) no mínimo 5 milhões de brasileiros (3% da população)
adoecem com transtornos mentais graves e persistentes. De acordo com a Associação
Brasileira de Psiquiatria, embora exista a predisposição de saúde mental priorizar as doenças
mais graves, como esquizofrenia e transtorno bipolar, as mais preponderantes estão ligadas à
depressão, ansiedade e a transtornos de ajustamento. O estudo executado mostrou que
mundialmente, mais de 400 milhões de pessoas são acometidas por distúrbios mentais ou
comportamentais. Os problemas de saúde mental ocupam cinco posições no ranking das dez
principais causas de incapacidade, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS).
Luz (2013, p.3) afirma que, “as empresas precisam conhecer o que pensam e como se
sentem seus empregados, em relação às diferentes variáveis que afetam o clima, tais como: o
salário, o trabalho que realizam, o relacionamento entre os diferentes setores da empresa.
O Clima Organizacional é de extremo interesse para as empresas, porque através dos
resultados obtidos é possível mapear os problemas que possam estar causando insatisfação
nas pessoas.
Chiavenato (2005, p.53), “o clima é favorável quando proporciona satisfação das
necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno, e desfavorável
quando proporciona frustração daquelas necessidades”. As organizações que têm um clima
favorável atraem profissionais excelentes e retém facilmente talentos.
Sendo assim Luz (2003) ressalta que o clima organizacional está inteiramente ligado a
conduta e desempenho dos profissionais em relação ao meio atmosférico em que estão
estabelecidas. O Clima Organizacional de uma organização se compõe de um conjunto de
fatores que influenciam diretamente ou indiretamente sob a motivação, satisfação e o
desempenho das atividades profissionais pelos seus colaboradores.
As empresas e instituições vêm enfrentando problemas para lidar e satisfazer seus
colaboradores, no sistema público no geral não é diferente, assim como na unidade CAPS de
São Paulo do Potengi/RN. A gestão atual vem enfrentando dificuldades que se tornaram
frequentes e o cerne da questão é; a desestruturação que sobre o serviço pela rotatividade da
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equipe multidisciplinar. Talvez por não haver um padrão administrativo de função, onde pela
rotatividade de agentes públicos que vem assumir o cargo e/ou por questões pessoais, ou de
adaptação da demanda deixam o serviço e com isso contrata-se um novo profissional a "criar"
seu modo de trabalhar, mexendo em toda estrutura do serviço. Quando é feita uma recente
contratação de um Médico Psiquiatra ou Terapeuta, isso acarreta em mudança de dia de
acolhimento aos pacientes, a gestora terá que empenha-se em adequar a escala de outros
profissionais, porque para o atendimento médico é necessário um apoio específico. A
admissão de um novo profissional traz consigo um vínculo com os pacientes (naturalmente
segregados e sem afeto de ninguém) e daí por uma questão de logística pessoal, adaptação,
fim de contrato, o colaborador deixa de trabalhar na unidade. Acredita-se que esses fatores
venham afetando negativamente o clima organizacional da equipe que sofre para se adaptar e
não se fragmentar.
A partir dessas observações percebeu-se a necessidade de se resolver ao seguinte
problema: qual o clima organizacional da CAPS-São Paulo do Potengi/RN segundo o ECO?
O objetivo geral desse artigo, portanto é avaliar o clima organizacional entre os
funcionários da Unidade CAPS (Centro de Atenção Psicossocial) de São Paulo do Potengi de
acordo com o ECO. Após esses resultados de avaliação será proposto ações que sirvam de
melhoria para o bom funcionamento do Clima Organizacional da unidade CAPS-São Paulo
do Potengi/RN.
O assunto abordado desta pesquisa é interessante para o pesquisador, e também
proveitoso, porque em algum momento dentro da empresa, ele vai ser o responsável e servir
para motivar a equipe, portanto, a justificativa para esse trabalho.
“O conhecimento obtido pela investigação científica contribuirá para a ampliação do
conhecimento já acumulado, bem como para a construção, reformulação e formação de
teorias científicas”. (BARROS; LEHFELD, 2007, p.82).
A relevância científica desta pesquisa pode se tornar significativa, uma vez que o seu
estudo poderá servir para auxiliar os líderes quanto aos possíveis impactos determinados pelo
o clima na gestão de pessoas, e também para outros departamentos no setor público que
necessitem de melhoria no clima organizacional. Considerando que a pesquisadora estagiou
cerca de um ano na organização, observando durante esse período, características que não
contribuem com a melhoria no ambiente de trabalho, e pretende tornar o atendimento ainda
mais satisfatório para os usuários do serviço.
1 REFERENCIAL TEÓRICO
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1.1 Clima Organizacional
O interesse com o Clima Organizacional nas organizações começou a partir da
preocupação de alguns autores sobre a satisfação e comportamento dos funcionários.
Para Campello e Oliveira (2008, p.3), “a palavra clima origina-se do grego Klimae que
significa tendência ou inclinação. O clima é algo que não pode ver ou tocar, mas ele é
facilmente percebido dentro de uma organização através do comportamento dos seus
funcionários”.
Uma das ferramentas utilizadas atualmente para o estudo do ambiente interno da
empresa é a Pesquisa de Clima Organizacional (PCO), que mapeia ou retrata o momento em
que a organização atravessa no sentido comportamental e coletivo de seus colaboradores.
De acordo com Lacombe (2005, p.236), “o Clima Organizacional reflete o grau de
satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. Ou seja, é a percepção geral dos
funcionários em relação à empresa”.
Na Pesquisa de Clima Organizacional os stakeholders têm oportunidade de mostrar
como realmente eles veem a empresa, no entanto, a Pesquisa de Clima Organizacional ou
PCO não pode ser vista como um instrumento de meritocracia, e sim como uma ferramenta de
diagnóstico.
Para os autores Bowditch & Buono (1992), o clima organizacional pode ser definido,
se aquilo que o indivíduo espera da empresa está sendo atingido. É o modo como às pessoas
percebem a organização, se esta está preocupada com os funcionários, se investe neles, se dá
oportunidade para crescer, se está disposta a satisfazer os seus desejos.
O clima organizacional é uma medida de até que ponto as expectativas
das pessoas, sobre como deveria se trabalhar numa organização, estão
sendo cumpridas. É uma percepção resumida da atmosfera e do
ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o
trabalho e a organização, no desempenho, nos padrões de interação em
grupos, e nos comportamentos de afastamento (por exemplo,
absenteísmo, rotatividade). (BOWDITCH & BUONO, 1992, p. 189).
Já para o autor Maximiano (2010), o clima organizacional são os sentimentos das
pessoas dentro da organização. Ele pode ser positivo, onde as expectativas dos colaboradores
são atingidas, mas em contrapartida ele se torna ruim quando a empresa não atende suas
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melhorias na empresa. Tudo vai depender de como o indivíduo vê o local de trabalho.
O estudo do Clima é uma ferramenta primordial para diagnosticar e servir de auxílio
para os gestores identificar pontos onde podem melhorar dentro da empresa, visando sempre
investir nas melhorias do ambiente de trabalho onde favoreça a criatividade, a efetividade, o
desempenho, comprometimento com a missão da organização, entre outros.
Segundo Maximiano (2000), “[...] o clima é formado pelos sentimentos que as
pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua
satisfação e motivação para o trabalho”.
Sabe-se que uma vez diagnosticados os pontos críticos que está afetando o Clima da
organização, será facilmente elaborado um planejamento por parte do gestor, para reverter a
situação do Clima Organizacional e trazer mudanças nas atitudes dos funcionários para criar
um relacionamento interpessoal mais satisfatório e para aumentar o seu nível de envolvimento
com a empresa; Entre os principais tipos de treinamentos e desenvolvimento de pessoas
destacam-se os treinamentos comportamentais, cujo objetivo é trabalhar o relacionamento
interpessoal dos colaboradores, de modo que eles desenvolvam a sua inteligência emocional
para lidar com diferentes pessoas e situações.
1.2 Evolução dos estudos do clima organizacional
Estudar os princípios teóricos do clima organizacional tem se tornado importante e
fator de relevância para a administração organizacional. São mudanças consequentes do
processo de globalização, especialmente os processos de internacionalização das
organizações, que trazem com a sua cultura organizacional severas mudanças nas relações
interpessoais, têm chamado a atenção de estudiosos e pesquisadores para o clima
organizacional das empresas, incentivando seu estudo.
Vázquez (1996) mostra importantes dados históricos acerca do estudo do clima
organizacional, um número reduzido pode ser apresentado para dar contexto histórico ao
aperfeiçoamento do estudo do clima nas organizações. As primeiras pesquisas consideradas
científicas sobre o estudo do clima organizacional remontam à década de 1930. Nos anos de
1935, 1939 e 1951, a obra de Kurt Lewin serve de estímulo crescente para o interesse pelo
contexto social.
De acordo com Vázquez (1996), a evolução sobre o conceito de “cultura
organizacional” é uma outra questão que dar embasamento a explicação dos estudiosos: se
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clima e cultura são conceitos que se complementam ou são diferentes, e em que circunstância
a cultura se mantém de maneira contrária ao clima.
Na percepção de Vázquez, clima e cultura foram utilizados intercambiável por muito
tempo. Por exemplo, para Katz e Kahn, em 1983, toda empresa forma sua própria cultura ou
clima, mesmo que a proximidade das duas definições seja grande, a cultura sempre será mais
difícil de mudança.
Entende-se que a Cultura Organizacional é mais difícil de mudar do que o Clima
Organizacional, pois a Cultura de uma empresa leva anos para ser modificada, ou seja, é
mudada a longo prazo. Já o Clima como se norteia pelas percepções que os funcionários estão
vivendo naquele dado momento que a Pesquisa de Clima Organizacional (PCO) foi aplicada,
é possível diagnosticar pontos críticos que precisaram melhorar para satisfação e
comportamento dos colaboradores. Por isso, o Clima Organizacional pode ser mudado em
médio e curto prazo.
Um movimento da Administração chamado Comportamentalismo, no início dos anos
1960, tinha como objetivo combinar humanização do trabalho e as melhorias na produção.
Frederick W. Taylor (1978 apud CORRÊA, 2004) indicou no começo do século XX,
que o papel do gerente é estudar o comportamento como um todo e a produtividade de cada
colaborador, com o fim de achar seus limites e utilizar o treinamento e desenvolvimento para
atingir excelência na evolução pessoal dos seus subordinados.
Acredita-se que seja de suma importância para toda instituição que seus profissionais
estejam felizes nas funções que estão exercendo, satisfeitos com o ambiente de trabalho e que,
por sua vez trabalhem em harmonia, para que esta colha resultados positivos, e alcance os
seus objetivos.
Para Johann (2013, p.241), a Segunda Guerra Mundial trouxe consigo o interesse dos
pesquisadores pelo comportamento humano, fazendo com que os assuntos mais estudados na
época fossem motivação, relações humanas, dinâmica de grupo, treinamento e liderança. Os
Estados Unidos foram os iniciadores nas descobertas sobre o homem em seu ambiente de
trabalho.
Uma parte importante e rudimentar em relação à efetividade organizacional é o
choque que o clima tem sobre o comportamento e desempenho humano na organização. No
entanto, apesar dos inúmeros estudos realizados, uma adequada compreensão dos seus
componentes e características ainda não foi atingida. Atualmente está bem evidente que o
clima organizacional seja a percepção coletiva que os colaboradores têm sobre a organização.
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1.3 Tipos de clima organizacional
O clima organizacional é como as pessoas veem o seu ambiente de trabalho, se elas
estão satisfeitas é natural que o ambiente esteja bem, se algo está errado pode-se afirmar que o
clima esteja ruim e com isso acaba influenciando o comportamento do indivíduo.
Os autores Champion (1985, p.88) e Luz (1995, p.6) afirmam que:
Pode-se definir Clima Organizacional como sendo as impressões
gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de
trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião
(pois não têm a mesma percepção), o clima organizacional reflete o
comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma
organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira das
pessoas e grupos. (CHAMPION, 1985, p. 88).
O clima pode influenciar a motivação dos funcionários na empresa, se esta não se
importa com seus empregados é provável que haja desinteresse, desânimo, insatisfação, queda
da produtividade.
Segundo Luz (1995), o clima organizacional é a resposta de um indivíduo no que diz
respeito ao comportamento do mesmo na organização e que exerce influência em determinado
período de tempo, o clima prepondera o microambiente.
O clima pode ser considerado como satisfatório, quando o ambiente de trabalho é
tranquilo para se trabalhar, as pessoas têm orgulho daquilo que fazem, estão motivadas,
percebem que a organização está disposta ajudá-los, mostra o valor de cada um, é um
ambiente alegre e motivador para se trabalhar.
Tratar de clima organizacional pode ser muito complicado, pois, o clima é perceptível,
mas nem sempre compreendido. Criar um clima organizacional benéfico e motivador a seus
colaboradores é de extrema importância, pois o mesmo faz com que eles exerçam suas
funções com boa vontade e de forma eficaz e eficiente (SILVA, 2005). “[...] clima
organizacional é a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos dos modelos de
gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais [...]” (SILVA,
2005, p.425).
O autor acima enfatiza que, para alguns pesquisadores do assunto existem
preocupações distintas, porém atreladas, são elas: as percepções individuais (Clima
Psicológico) que diretamente afeta a outra preocupação, que é com a organização como um
todo (Clima Organizacional) e vice-versa.
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1.4 Modelos de pesquisa de clima organizacional
O surgimento dos Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional foi de suma
importância para o desenvolvimento e alcance dos objetivos das organizações, os mesmos
foram criados a fim de conhecer a percepção fundamental para a melhoria do ambiente
interno e o bem-estar de todos os funcionários.
Para Rizzatti (2002 apud BISPO 2006), os estudos iniciais sobre clima
organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início dos anos 1960, com os trabalhos de
Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro de um grande movimento da
Administração chamado de Comportamentalismo. Os estudos sobre o comportamentalismo
podem ser considerados na contemporaneidade como estratégia de levantamento da situação
atual do clima organizacional.
Segundo Coda (1997, p.99), Clima Organizacional reflete, então, uma tendência ou
inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas estão
sendo atendidas. Pesquisa de Clima Organizacional é o instrumento pelo qual é possível
atender mais de perto às necessidades da organização e do quadro de funcionários à sua
disposição, à medida que caracteriza tendências de satisfação ou de insatisfação.
A busca por melhorias no Clima Organizacional se fez, mas presente nas organizações
através de modelos de pesquisa de clima organizacional. Existem vários modelos na
atualidade, será demonstrado neste artigo 5 modelos, sendo, que o modelo adotado na
pesquisa deste artigo será o modelo (ECO). Conforme os modelos presentes na literatura
sobre clima organizacional:
a) Modelo de Litwin e Stringer (1968). Como resultado de um estudo empírico por
eles desenvolvido, esses autores propuseram um modelo para estudo de clima organizacional
com base nos seguintes fatores: estrutura, responsabilidade, riscos, recompensa, calor e apoio,
conflito.
b) Modelo de Sbragia (1983). Mediante um estudo empírico sobre clima
organizacional que realizou em um órgão governamental de pesquisa, esse mesmo autor
apresentou uma matriz de vinte fatores sobre pontos que considerou relevantes para
seu trabalho: estado de tensão, conformidade exigida, ênfase na participação,
proximidade da supervisão, consideração humana, adequação da estrutura, autonomia
presente, recompensas proporcionais, prestígio obtido, cooperação existente, padrões
enfatizados, atitude frente a conflitos, sentimento de identidade, tolerância existente,
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clareza percebida, justiça predominante, condições de progresso, apoio logístico
proporcionado, reconhecimento proporcionado, forma de controle.
c) Modelo de Kolb et al. (1986). Neste modelo os autores apresentam uma escala de
sete fatores para uma pesquisa de clima organizacional: conformismo, responsabilidade,
padrões, recompensas, clareza organizacional, calor e apoio, liderança.
d) Modelo de Luz (1995).No seu modelo, o autor propõe os seguintes elementos de
análise: o trabalho em si; integração interdepartamental/integração funcional;
salário; supervisão; comunicação; progresso funcional; relacionamento interpessoal;
estabilidade no emprego; processo decisório; benefícios; condições físicas do trabalho;
relacionamento empresa x sindicato x funcionários; disciplina; participação; pagamento;
segurança; objetivos organizacionais, orientação para resultados.
1.5 Modelo de escala de clima organizacional
A Escala de Clima Organizacional (ECO), é uma escala multidimensional atualmente
validada, que tem como objetivo avaliar a percepção dos funcionários sobre vários aspectos
do Clima Organizacional na empresa.
Segundo Martins et al. (2004), “a base comum do clima organizacional. Seis desses
aspectos são identificados em mais de 80% dos estudos publicados: estilo de liderança,
suporte do chefe e/ou da organização, relacionamento entre colegas, clareza da tarefa, pressão
e controle”.
O modelo adotado será usado para avaliar o Clima Organizacional do Centro de
Atenção Psicossocial (CAPS) em São Paulo do Potengi/ RN. Nesse modelo são avaliados os
seguintes indicadores:
1.5.1 Apoio da chefia e da organização
É importante ouvir os colaboradores para saber limitações que estejam impedindo o
desenvolvimento de relações entre os membros e também relações organizacionais.
Apontando a influência do líder no clima, sendo o responsável por criar boas relações, por
influenciar pessoas, auxiliando-as para desempenhar com eficiência as tarefas necessárias.
Este será o primeiro indicador avaliado que segundo Ferreira (2013), este fator
identifica o respeito entre chefia e subordinado, o retorno sobre o desempenho e tem relação
com a comunicação e a participação dos colaboradores na organização.
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Para Rizzatti (2002), o comportamento da chefia deve ser analisado com base na
honestidade e na credibilidade que ele passa ao subordinado, além do conhecimento que
possui nas atividades que exercem e cobram dos subordinados.
Chiavenato (2010) “O apoio da chefia e da empresa é percebido no relacionamento
dos gestores com os seus subordinados, em que deve haver respeito mútuo, obediência às
filosofias da empresa e apoio para o atendimento de necessidades pessoais e familiares”.
Já para Franco (2008, p.55), é a melhor forma de gerir uma empresa para o sucesso é
por meio do apoio da chefia e da organização, ou seja, líderes que lá estão que viabilizarão os
resultados por meio das pessoas.
O autor acima fala da importância que a chefia exerce na empresa não só no que diz
respeito ao lucro, mas também a um clima organizacional satisfatório com boas relações de
trabalho.
1.5.2 Recompensa
A recompensa costuma ser um incentivo oferecido pela realização de uma
determinada tarefa ou atribuição. Neste sentido, o conceito está associado a um prémio ou um
estímulo. Para French e Raven (1959), a base de poder de recompensa foi definida como
aquela alicerçada na habilidade de uma pessoa fornecer à outra algo considerado pela última
como um prêmio ou na capacidade de a primeira remover ou diminuir possíveis punições
destinadas à última.
Segundo Robbins (2005), as recompensas são almejadas e desejadas, mas para atingi-
las, as pessoas devem entender que são seus esforços realizados que levam a uma avaliação de
desempenho favorável, para isso, as organizações devem manter de maneira clara suas
perspectivas e objetivos.
Já no entendimento de Chiavenato (1994), as organizações devem desenhar bem esses
sistemas de avaliação e recompensas, pois se sabe que estes podem tanto motivar o
comportamento voltado para a integração eficaz quanto formar pessoas que ignoram
comportamentos importantes, exceto quando estas ações produzam recompensas.
Para Câmara (2000, p.162) apud Silva (2008, p. 9) quanto às recompensas extrínsecas:
“Para serem eficazes tem que se assentar num contrato psicológico de desempenho,
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estabelecido entre a empresa e o trabalhador, podendo tornar-se ineficazes e atingir os
resultados contrários”.
As recompensas podem, ainda, ser classificadas em intrínsecas e extrínsecas. Numa
organização, como é o caso de uma empresa, as primeiras referem-se ao salário base, a
incentivos, benefícios sociais ou símbolos de estatuto
1.5.3 Conforto físico
Neste item será avaliado se o colaborador tem acesso aos equipamentos necessários
para executar suas tarefas, e também na condição do ambiente de trabalho em atender às
necessidades físicas do funcionário, entre outros questionamentos, para obtenção de um
ambiente agradável.
O conforto físico, segundo Chiavenato (2010), tem como alcance vários aspectos, um
deles é a segurança física do funcionário na empresa, que deve prevenir os acidentes, os
incêndios e os roubos. Ainda para Chiavenato (2009), outro fator são as circunstâncias
ambientais, vistas como fundamentais para o desenvolvimento de um bom trabalho. Existem
quatro aspectos a serem considerados nas condições ambientais: a iluminação; o ruído; a
umidade; e a temperatura.
Para Primo (1997) o conforto do trabalhador influencia na sua produtividade e
eficiência, sendo que a busca pelo conforto físico no mundo moderno pode ser sacrificada por
diversos motivos, porém a razão mais frequente é o alto preço de equipamentos e o de
adequação do local de trabalho.
De qualquer forma as questões relacionadas ao conforto físico devem ser observadas
mediante uma visão holística e não para simplesmente o cumprimento de requisitos legais,
uma vez que conforme mencionam Marques et al. (2010) ao proporcionar um ambiente de
trabalho seguro, saudável e que proporcione qualidade de vida para os seus colaboradores as
organizações podem aumentar a motivação, o empenho e a moral desses na realização de suas
tarefas tendo como resultado uma maior produtividade e satisfação com o trabalho.
Retornando ao que Primo (1997) pensa sobre o assunto, na visão do mesmo as pessoas
assalariadas são as que mais sofrem com o pouco investimento em conforto por parte da
empresa, pois a necessidade em manter o emprego faz com que elas aceitem as condições que
a organização lhes oferece.
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1.5.4 Controle e Pressão
O objetivo de avaliar o controle e pressão exercidos pela empresa e pelos supervisores
sobre os stakeholders é diagnosticar situações que podem estar afetando o Clima. É
importante ressaltar que o excesso de controle e pressão pode causar danos à saúde dos
colaboradores, podem causar esgotamento profissional, determinados problemas
cardiovasculares, fadiga crônica, entre outras doenças.
French e Raven (1959) “O poder de coerção possui sentido oposto ao poder de
recompensa e envolve a habilidade de uma pessoa ter sob seu controle coisas importantes para
outra. Quem exerce coerção, baseia-se na expectativa do outro de que a pessoa pode puni-lo
se ele falhar. Quem coage, vale-se de condições negativas que ameaçam o outro. Então, o
poder coercitivo depende de quanto o que uma pessoa controla é negativo para a outra e da
probabilidade da outra evitar isto”.
Para Martins (2008, p. 33) o controle/pressão está relacionado ao “controle e a pressão
que são exercidos pela empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e desempenho
dos empregados” e como uma das dimensões da percepção do clima organizacional tem
influência no comportamento das pessoas no trabalho. Além disso, importante frisar que se
houver excesso de controle e pressão pode causar danos à saúde dos funcionários.
De acordo com Guimarães (2006, p. 2) “enquanto verificação, ato ou poder de
controlar, fiscalização e comando, o controle permeia as relações de produção há milhares de
anos, antes mesmo do surgimento das manufaturas e das indústrias capitalistas”. Ainda para
essa autora quanto mais controle existir em um ambiente de trabalho, o colaborador terá
menos domínio de si próprio, assim como terá menos equilíbrio e domínio físico e psíquico.
E segundo Chiavenato (2003) mostra que o controle é uma das quatro funções
administrativas, sendo de fundamental importância para assegurar que os resultados do que
foi planejado sejam executados de forma a atender todos os objetivos traçados.
1.5.5 Coesão entre colegas
Faz se necessário frisar a importância que a união, a cordialidade e comprometimento
entre os componentes da equipe para o alcance dos objetivos da organização. Sendo assim, a
coesão entre colaboradores influenciará demasiadamente no clima organizacional satisfatório.
O último indicador questionado na pesquisa é a coesão entre colegas, que para
Robbins (2012), os grupos são organizados e possuem uma estrutura modeladora dos seus
comportamentos. Segundo Ferreira (2013), o nível de relacionamento interpessoal é um
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importante fator para avaliar o clima organizacional. Portanto, há um bom grau de
relacionamento entre os colegas, gestão de conflitos e cooperação entre eles.
Martins (2008, p.33), fala que o clima organizacional relacionada à coesão entre
colegas representa a percepção dos colaboradores da empresa referentes à “união, vínculos e
colaboração entre colegas de trabalho”.
Segundo Ebert (2013) para alcançar os resultados almejados com a equipe se faz
necessário ter sempre um objetivo compartilhado com a equipe, ter sintonia e sinergia entre os
colegas, confiança entre os participantes do grupo e habilidades complementares. Para haver
coesão entre os colegas de equipe são necessárias algumas características, como: disposição
em aprender e ensinar; segurança emocional; concentração no trabalho; adaptabilidade.
Por resultar em uma descrição mais precisa do clima organizacional este modelo foi
escolhido para a utilização neste artigo, em virtude da exatidão ao qual este representa em
razão de que ele é subdivido de acordo com a especificidade da empresa (figura 1).
Figura 1: Aplicação, apuração dos resultados e interpretação da ECO.
Fonte: Adaptado de Siqueira, 2008.
Após a aplicação da pesquisa de clima organizacional com o modelo ECO e
consequentemente ao analisar os resultados, será facilmente percebível quais as limitações
estão impedindo o desenvolvimento entre os membros da equipe e também as relações
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organizacionais, entre outros problemas do clima interno da empresa, e que se faz
necessário soluciona-los.
A ECO é uma escala multidimensional construída e validada com o objetivo de
avaliar a percepção do trabalhador sobre várias dimensões do clima organizacional. Foram
construídos 127 itens para representar as 12 dimensões mais freqüentemente apontadas em
estudos nacionais e internacionais, sobre as quais os trabalhadores deveriam manifestar-
se. Este conjunto de 12 aspectos compõe, segundo Martins et al. (2004), a base comum do
clima organizacional. Seis desses aspectos são identificados em mais de 80% dos estudos
publicados: estilo de liderança, suporte do chefe e/ou da organização, relacionamento
entre colegas, clareza da tarefa, pressão e controle.
2 METODOLOGIA
A presente pesquisa foi realizada na Unidade CAPS (Centro de Atenção Psicossocial)
de São Paulo Do Potengi/RN. Atualmente fazem parte da equipe multidisciplinar 16
funcionários, e todos foram convidados a participar da pesquisa.
Para Marconi e Lakatos (2003, p.83), “todas as ciências caracterizam-se pela utilização
de métodos científicos; em contrapartida, nem todos os ramos de estudo que empregam estes
métodos são ciências”. A pesquisa é caracterizada como estudo de caso descritivo de natureza
quantitativa e qualitativa, e onde buscou contribuir na apresentação das conclusões dos
resultados da mesma, com base na autora Siqueira, a autora do modelo ECO, expert em Clima
Organizacional.
Segundo a autor Gil (2002, p. 42),” a pesquisa descritiva tem como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis”. Este artigo teve em suma o objetivo de
investigar, retratar o máximo possível das características do Clima Organizacional no CAPS,
descrevendo os seguintes indicadores; Apoio da chefia e da organização, recompensa,
conforto físico, controle e pressão e coesão entre colegas. Após a descrição do estudo de caso
presente, foi feita as relações entre as variáveis definidas pelo modelo ECO, portanto essa
pesquisa pode ser classificada com essa denominação.
Ainda falando sobre a natureza das variáveis pesquisadas, a pesquisa quantitativa se
caracteriza pelo uso das ferramentas e técnicas estatísticas para análise dos resultados, no que
se faz necessário e permite a medição das relações entre as variáveis de maneira estritamente
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numérica. Nesse tipo de pesquisa, o pesquisador coleta os dados e aplicar o método estatístico
e mesmo terá como atribuição a observação, pois não cabe a ele interferir na análise dos
resultados apenas constatá-los.
Zanella (2006, p. 89) ressalta que “o método quantitativo se preocupa com a
representatividade numérica, isto é, com a medição objetiva e a qualificação dos resultados”.
Sobre estudo de caso pode-se definir como um método qualitativo que consiste,
habitualmente, de maneira aprofundar-se em uma unidade individual. Ele serve para
responder indagações que o pesquisador não tem muito controle sobre o fenômeno estudado,
ou seja, é uma ferramenta utilizada para entendermos a forma e os motivos que levaram a
determinada decisão.
Yin (2001, p. 32) define estudo de caso como um método de pesquisa que “Investiga
um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
O instrumento de pesquisa utilizado para coleta de dados foi um questionário, em
formato de formulário online, contendo nº63 questões. Este foi aplicado em 16 colaboradores
na unidade CAPS, marcando um prazo do dia 8 e 14 de novembro para o envio do
questionário respondido, com objetivo de avaliar o Clima interno da instituição.
De acordo com Perovano (2014, p. 133), “O ponto positivo na aplicação do
questionário é a coleta de respostas fáceis e rápidas, que permite a comparação simples das
respostas dos sujeitos de pesquisa. Como desvantagens, o autor destaca o fato de que as
perguntas são elaboradas a priori e não permitem ao pesquisador captar aquilo que está dentro
da conjuntura da pergunta”.
A PCO (Pesquisa de Clima Organizacional) realizada envolveu todos os servidores, ou
seja, como a população censitária de 16 colaboradores, porém obteve-se 14 respondentes
porque 2 funcionários da equipe multidisciplinar estavam de férias.
De acordo com Vergara (1998, p. 48), “o universo é um conjunto de elementos
(empresas, produtos, pessoas) que possuem características que serão objetos de estudos”.
Para a realização da pesquisa foi utilizado uma o Modelo de Escala de Clima
Organizacional (ECO), proposto por Siqueira 2008. Para a autora, “a ECO é uma escala
multidimensional que foi construída e validada com o propósito de avaliar a percepção do
trabalhador em relação a várias dimensões do clima organizacional”. (SIQUEIRA, 2008)
A Escala é agrupados em 5 fatores que explicaram 35% da variância total. Os fatores
definidos são:
16
DENOMINAÇÕES
DEFINIÇÕES
ITENS
ÍNDICE DE
PRECISÃO
Apoio da chefia e da
organização
Suporte afetivo, estrutural e
operacional da chefia e da
organização fornecido aos
empregados no desempenho
diário de suas atividades no
trabalho.
1 ao 21
0,92
Recompensa
Diversas formas de recompensa
usadas pela empresa para
premiar a qualidade, a
produtividade, o esforço e o
desempenho do trabalhador.
22 ao 34
0,88
Conforto
físico
Ambiente físico, segurança e
conforto proporcionados pela
empresa aos empregados.
35 ao 47
0,86
Controle/pressão
Controle e pressão exercidos
pela empresa e pelos
supervisores sobre o
comportamento e desempenho
dos empregados.
48 ao 56
0,78
Coesão entre colegas
União, vínculos e colaboração
entre os colegas de trabalho.
57 ao 63
0,78
Quadro 1: Denominações, definições, itens integrantes e índices de precisão dos fatores da ECO
Fonte: (Siqueira e cols. 2008, p. 33).
Assim, a ECO permite enxergar como cada funcionário sente em relação ao que
realiza na empresa, constituindo uma avaliação pessoal das expectativas deste e da sua
percepção sobre o cenário organizacional instrumento de diagnóstico dos fatores relevantes na
vida da organização, a pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta muito utilizada
para o planejamento de estratégico no que cerne a gestão de pessoas visando à melhoria no
ambiente interno de trabalho.
O autor Bardin (1994 apud MARTINS e LINTZ, 2011) descreve a análise de conteúdo
como, “[...] um conjunto de instrumentos metodológicos, cada vez mais sutis em constante
aperfeiçoamento que se aplicam a discursos (conteúdos e continentes) extremamente
diversificados. O fator comum destas técnicas múltiplas e multiplicadas – desde o cálculo de
17
frequências que fornece dados cifrados, até a extração de estruturas traduzíveis em
modelos[...]”
A tabulação dos dados foi realizado somando-se os valores marcados pelos
respondentes em cada item do fator, posteriormente dividindo esse valor pelo número total de
item do fator. Desse modo, por exemplo, para o Fator 2, Recompensa, somam-se os valores
das respostas dos itens 22 até o 34 e divide-se o resultado por 13. Depois, somam-se as
médias de cada respondente em cada fator e divide-se pelo número de respondentes e assim
sucessivamente.
Segundo Siqueira (2008, p. 36) “os resultados das médias fatoriais deverão ser sempre
um número entre 1 e 5 que é a amplitude da escala de respostas.”
E por meio de uma apreciação estatística (frequência, média e moda) que utilizou de
gráficos para interpretar e mensurar os dados coletados. Além de estudar os dados
individualmente, através da ferramenta do Google Docs para aplicação e a tabulação dos
dados, com o auxílio da teoria de base levantada.
3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os resultados aqui apresentados foram oriundos da aplicação da ECO – Escala de
Clima Organizacional através da aplicação do questionário realizado junto aos 16
colaboradores do CAPS – Centro Atenção Psicossocial de São Paulo do Potengi/ RN.
3.1 Apoio da chefia e da organização
Este fator está ligado diretamente a percepção do colaborador para com a organização,
o que é pertinente ao suporte afetivo, estrutural e operacional de seu gestor e organização
fornecido aos colaboradores na execução das suas tarefas diárias no trabalho. Para avaliação
dos dados Siqueira (2008) apontou que quanto maior for o valor da média fatorial, melhor é o
clima organizacional, sendo que valores maiores que 4 tendem a indicar bom clima, e
menores que 2,9, a apontar clima ruim.
Somado de acordo com valores marcados pelos respondentes em cada item de cada
fator e dividindo-se o total pelo número de itens, ou seja, para o apoio da chefia e da
organização, foram somados os valores das respostas aos itens 1 até o 21 e dividiu-se o
18
resultado por 21. Depois, somou-se as médias de cada respondente em cada fator e dividiu-se
pelo número de respondentes e assim sucessivamente.
Portanto, para o fator 1 obteve uma média fatorial de 3,9 (Quadro 2) de todos os
respondentes. Os subitens que obtiveram média mais altas mostram que os servidores podem
contar com o apoio do gestor e também ficou evidente que o gestor colabora com a
produtividade dos servidores.
Nº Itens Total Resultado
01 Meu setor é informado das decisões que o envolvem. 2,61
3,99
02 Os conflitos que acontecem no meu trabalho são
resolvidos pelo próprio grupo.
2,42
03 O servidor recebe orientação do gestor para executar suas
tarefas.
2,80
04 As tarefas que demoram mais para serem realizadas são
orientadas até o fim pelo gestor.
2,76
05 Aqui o gestor ajuda os servidores com problemas. 2,85
06 O gestor elogia quando o servidor faz um bom trabalho. 2,80
07 As mudanças são acompanhadas pelos gestores. 2,76
08 As mudanças nesta Fundação são informadas aos
servidores.
2,42
09 Nesta Fundação as dúvidas são esclarecidas. 2,52
10 Aqui existe planejamento das tarefas. 2,66
11 O servidor pode contar com o apoio do gestor. 2,95
12 As mudanças nesta Fundação são planejadas. 2,52
13 As inovações feitas pelos servidores no seu trabalho são
aceitas pela Fundação.
2,42
14 Aqui novas ideias melhoram o desempenho dos
servidores.
2,61
15 O gestor valoriza a opinião dos servidores. 2,47
16 Nesta Fundação os servidores têm participação nas
mudanças.
2,57
17 O gestor tem respeito pelo servidor. 2,76
18 O gestor colabora com a produtividade dos servidores. 2,90
19 Nesta Fundação o gestor ajuda o servidor quando ele
precisa. 2,85
20 A Fundação aceita novas formas de o servidor realizar
suas tarefas. 2,47
21 O diálogo é utilizado para resolver os problemas da
Fundação. 2,76
19
Quadro 2 – Fator 1: Itens do apoio da chefia da organização
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
A média obtida no fator 1 (um) apresentado acima, mostra que os colaboradores do
CAPS, em sua grande maioria, sentem-se apoiados por sua chefia imediata, como também
pela organização.
Segundo Chiavenato (2010), o apoio da chefia e da empresa é percebido no
relacionamento dos gestores com os seus subordinados, em que deve haver respeito ambas as
partes, obediência a cultura da empresa e apoio para as necessidades pessoais e familiares.
O fato de ter atingido uma nota relativamente alta, chegando bem próxima de superar
as expectativas, demonstra que o clima entre o gestor para com o colaborador está
harmonioso, o que é visto como positivo conforme modelo utilizado neste artigo. Analisando
por outra vertente, através da escala Likert de 5 pontos, a amplitude do resultado se enquadra
no ponto 4 (concordo), considerando que neste fator os servidores se sentem em harmonia no
que concerne à relação ao apoio da chefia da organização.
3.2 Recompensa
O fator 2 está ligado as diversas formas de recompensas utilizadas pelas organizações
para bonificar os serviços eficientes de seus colaboradores, como a qualidade no serviço, a
produtividade, o esforço e o desempenho do colaborador.
Segundo Siqueira (2008), esse fator indica o reconhecimento da qualidade do trabalho
desenvolvido, o esforço, a produtividade e seu desempenho.
Nº Itens Total Resultado
22 Os servidores realizam suas tarefas com satisfação. 4,23
2,91
23 Aqui, o chefe valoriza seus funcionários. 4,15
24 Quando os funcionários conseguem desempenhar bem o
seu trabalho, eles são recompensados.
3,15
25 O que os funcionários ganham depende das tarefas que
eles fazem.
3,07
26 Nesta empresa, o funcionário sabe por que está sendo
recompensado.
3,30
27 Esta empresa se preocupa com a saúde de seus
funcionários.
3,76
28 Esta empresa valoriza o esforço dos funcionários. 3,76
29 As recompensas que o funcionário recebe estão dentro
das suas expectativas.
2,76
30 O trabalho bem feito é recompensado. 3,15
20
31 O salário dos funcionários depende da qualidade de suas
tarefas.
2,23
32 A produtividade do empregado tem influência no seu
salário.
2,15
33 A qualidade do trabalho tem influência no salário do
empregado.
2,61
34 Para premiar o funcionário, esta empresa considera a
qualidade do que ele produz.
2,43
Quadro 3 – Fator 2: itens da recompensa
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
O fator recompensa apresentou-se com uma média relativamente ruim, por ter ficado
abaixo do 3 (três), demonstrando que seus colaboradores se sentem pouco recompensados das
mais variadas formas.
Segundo Ferreira (2013), “para manter a motivação das pessoas, existe parâmetros que
a organização pode seguir para manter a recompensa aliada com a necessidade do
colaborador. Conhecendo o público interno e suas necessidades [...] “
Para que a pontuação eleve será preciso que a organização busque elevar esta variável,
haja visto que colaboradores recompensados se entregam mais nos processos envolvidos.
3.3 Conforto físico
Fator 3 discorre sobre o conforto físico que, de acordo com Siqueira (2008), refere-se ao
ambiente físico, segurança e conforto proporcionados pela empresa aos empregados.
Corroborando em parte com o conceito acima, Chiavenato (2003) menciona que o conforto do
operário e as suas condições de trabalho estão diretamente ligados ao aumento da eficiência
do trabalhador, por isso, é de extrema importância que o ambiente físico seja preparado de
acordo com as tarefas que ali serão executadas (ventilação, iluminação, ruídos, etc).
Para quantificar o quão seguro e confortável com as dependências do local de trabalho o
colaborador está, ou seja, como o ambiente físico proporciona o sentimento de segurança e
conforto a seus empregados. Para este fator, foi obtido uma nota de 2,9 (Quadro 3).
Nº Itens Total Resultado
35 Os funcionários desta empresa têm equipamentos
necessários para realizar suas tarefas.
2,61
36 O ambiente de trabalho atende às necessidades físicas do
trabalhador.
2,61
37 Nesta empresa, o deficiente físico pode se movimentar
com facilidade.
3,23
38 O espaço físico no setor de trabalho é suficiente. 2,61
21
39 O ambiente físico de trabalho é agradável. 3,76
2.95 40 Nesta empresa, o local de trabalho é arejado. 3,07
41 Nesta empresa, existem equipamentos que previnem os
perigos do trabalho.
2,76
42 Existe iluminação adequada no ambiente de trabalho. 3,38
43 Esta empresa demonstra preocupação com a segurança no
trabalho.
3,23
44 O setor de trabalho é limpo. 4,23
45 Os equipamentos de trabalho são adequados para garantir
a saúde do empregado no trabalho.
3.30
46 Nesta empresa, a postura física dos empregados é
adequada para evitar danos à saúde.
3.23
47 O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas. 3.23
Quadro 4 – Fator 3: Itens do conforto físico
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
A unidade CAPS- São Paulo do Potengi não obtive média fatorial igual ou maior de 4,
que indicaria clima organizacional bom, no entanto, obteve média fatorial igual 2,9, o que
indica um clima organizacional ruim.
3.4 Controle/Pressão
O fator 4 tem sua análise diferente dos demais fatores, isto é, para este fator quanto
maior for a nota, pior será o clima da organização, enquanto que, quanto menor a nota, melhor
será o clima.
Para Martins (2008, p. 33) o controle/pressão está relacionado ao “controle e a pressão
que são exercidos pela empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e desempenho
dos empregados”. A nota para este fator foi de 2.9 (Quadro 4).
Nº Itens Total Resultado
48 Aqui, existe controle exagerado sobre os funcionários. 4,55
2.95
49 Nesta empresa, tudo é controlado. 4,33
50 Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do
prazo previsto.
5,88
51 A frequência dos funcionários é controlada com rigor por
esta empresa.
4,77
52 Aqui, o chefe usa as regras da empresa para punir os
funcionários.
4,22
53 Os horários dos funcionários são cobrados com rigor. 4, 66
54 Aqui, o chefe pressiona o tempo todo. 3
55 Nesta empresa, nada é feito sem a autorização do chefe. 4,77
22
56 Nesta empresa existe uma fiscalização permanente do
chefe.
5,11
Quadro 5 – Fator 4: Itens do controle e pressão
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Conforme já descrito neste artigo, o fator controle/pressão é avaliado de forma inversa
aos demais fatores. Neste caso, médias fatoriais iguais ou menores a 2,9 caracterizam bom
clima organizacional, ao passo que médias iguais ou maiores que 4 caracterizam ruim. Dessa
maneira, em razão da média obtida, demonstra que os colaboradores não se acham
pressionados por parte de sua chefia e/ou organização.
3.5 Coesão entre os colegas
Para o último fator, porém não menos importante, avaliou-se a união existente entre os
colaboradores do CAPS, o engajamento e integração entre eles. Para o autor Luz (2003) a
cooperação e o bom relacionamento devem, inclusive, acontecer em nível interdepartamental,
isto é, deve-se avaliar o grau de relacionamento, cooperação e conflitos existentes entre os
departamentos da empresa. Para este fator a nota foi de 4,0 (Quadro 5).
Nº Itens Total Resultado
57 As relações entre as pessoas deste setor são de amizade. 7,42
4,03
58 O funcionário que comete um erro é ajudado pelos
colegas
7,28
59 Aqui, os colegas auxiliam um novo funcionário em suas
dificuldades.
8,43
60 Aqui nesta empresa, existe cooperação entre os colegas. 8,42
61 Nesta empresa, os funcionários recebem bem um novo
colega.
8,85
62 Existe integração entre colegas e funcionários nesta
empresa.
8,42
63 Os funcionários se sentem à vontade para contar seus
problemas pessoais para alguns colegas.
7,57
Quadro 6 – Fator 5: Itens da coesão entre colegas
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Para o último fator, almejou-se avaliar o quão unido estão os colaboradores do CAPS,
como está a integração e o compromisso da equipe. Foi verificado após análise, que este fator
se encontra propício para um bom clima organizacional, haja visto que obteve a melhor média
23
fatorial da pesquisa. É notório que este fator é imprescindível para a eficiência dos processos
organizacionais. Notas gerais de todos as variáveis (Quadro 6).
Fatores Itens Resultado
Final
1 Apoio da chefia e da organização 3,9
2 Recompensa 2,9
3 Conforto físico 2,9
4 Controle e pressão 2,9
5 Coesão entre os colegas 4,0
Quadro 6 – Resultado final: Todos os fatores
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo procurou avaliar a percepção dos servidores do Centro de Atenção
Psicossocial CAPS – unidade São Paulo do Potengi/RN acerca do clima organizacional.
Avaliar o clima permite às organizações identificar as percepções de seus empregados sobre
os diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar, como também traz para a instituição
contribuições para obter respostas que a auxiliem a identificar possíveis falhas ou
oportunidades de melhoria. No entanto, os objetivos específicos foram: Identificar os fatores
do clima organizacional como o apoio da chefia e da organização, recompensa, conforto
físico, controle e pressão, coesão entre colegas; avaliar como os empregados percebem esses
fatores do clima através a aplicação do modelo ECO, e por fim sugerir melhorias para que o
clima possa alcançar um nível mais adequado. Evidencia um panorama geral da média fatorial
dos resultados no (Gráfico 1) abaixo.
3.9
2.9
2.92.9
4.0
012345
APOIO DA CHEFIADA ORGANIZAÇÃO
RECOMPENSA
CONFORTO FISICOCONTROLE/PRESS
ÃO
COESÃO ENTRECOLEGAS
24
Gráfico 1: Médias fatorias
Fonte: Elaborado pelo Pesquisador, 2018.
Observou-se que, o apoio da chefia e da organização obteve uma nota satisfatória, o
que representa um clima adequado através desta variável. Denota-se que os colaboradores se
sentem acolhidos tanto por sua chefia, como também pela organização como um todo, porque
sentem-se amparados em suas tarefas e atribuições diárias, o que aponta um bom
relacionamento da chefia para com o colaborador. É recomendável a manutenção das práticas
exercidas para este fator, visto que atingiu uma nota satisfatória, porém sempre pode melhor o
clima de uma intuição, medidas como criação de um serviço de apoio e acompanhamento
psicológico para os funcionários e também, a pratica do elogio por acertos continuado, a
atribuição de mais autonomia e incentivo a iniciativa individuais, podem ser um meio para
melhorar para mais o clima organizacional.
No relativo a recompensa, acredita-se que é ruim o resultado aqui encontrado, afinal
ficou abaixo da média da variável, o que aponta ser um mau sinal, isto é, expressa o grau de
insatisfação em que os colaboradores não estão recompensados por sua qualidade,
produtividade e esforço. Sendo assim, propõe-se a chefia a implantação de algumas formas de
recompensa para satisfazer as necessidades dos colaboradores, como; auxilio escola, auxilio
universidade, auxilio academia, entre outras. Estes benefícios sociais podem ser usados pela
organização para premiar a qualidade, a produtividade, o esforço e o desempenho do
colaborador.
A respeito do conforto físico, percebeu-se que na percepção dos servidores o clima é
ruim. Percebe-se isso porque devido ao crescimento acelerado que a instituição teve nos
últimos anos, com uma demanda altíssima de pacientes para serem assistidos pela a unidade,
consequentemente a estrutura física ficou pequena, dificultando as tarefas e atribuições
executadas diariamente, assim também não consegue fornecer um maior conforto como uma
área de descanso, de almoço, etc. A sugestão é a mudança ou construção de uma nova sede,
onde terá um espaço maior para que os funcionários possam desenvolver seu trabalho com
mais eficácia e supria tais necessidades mencionada anteriormente.
Sobre o controle/pressão, como já foi dito aqui neste trabalho, ele deve ser analisado
de forma inversa aos restantes, onde quando mais próximo do 4, o clima não vai bem, no
entanto, a média fatorial foi igual 2,9 evidenciando que o clima está bom neste fator. A
sugestão remete a manter o padrão já aplicado ao ambiente de trabalho dos colaboradores,
mas podem melhorar alguns aspectos como por exemplo; não exigir que as tarefas sejam
feitas dentro do prazo previsto, dando flexibilidade para funcionários realizar seu trabalho no
25
que for prioridade naquele momento, sem que essa escolha lhe acarrete em advertências
incabíveis.
No referente a coesão entre os colegas, notou-se o clima mais favorável e aceitável por
grande parte dos respondentes, haja visto que foi a nota que mais se aproximou da média dos
5 fatores. Isso porque existe uma integração entre os colegas de trabalho, a união entre eles
corrobora para o sucesso deste fator. Recomenda-se para este fator, empenhar-se para sempre
manter o mais elevado possível este fator, pois um clima com uma boa integração entre os
envolvidos no processo, o sucesso é garantido.
Resumidamente, o Centro de Atenção Psicossocial-CAPS possui um clima
organizacional positivo, o que é percebido nos valores acima da média encontrados nos
fatores ora explanados, como a coesão entre colegas que os colaboradores indicaram como
sendo o melhor fator para eles, seguido do apoio da chefia e da organização e o controle e
pressão que só ratifica como o clima ora estuado está bom. Ainda assim, o fator 2 e 3 devem
ser levados em consideração, pois foram os que apresentaram disparidade para com os outros,
pois fica evidente nessa pesquisa que na percepção dos colaboradores do CAPS a recompensa
e conforto físico deixa a desejar, influenciando na qualidade e produtividade do serviço,
causando um desequilíbrio no clima organizacional. O estudo aponta ainda, que avaliar o
clima organizacional permite uma tomada de decisão mais assertiva, com base nos dados
extraídos da mesma.
Em suma, recomenda-se a continuidade da pesquisa apresentada, através de futuros
estudos, sobretudo no que se refere a recompensa e ao conforto físico dos colaboradores, com
vistas a dar mais compatibilidade a este tipo de estudo. Outra sugestão de futuros trabalhos
acadêmicos, pode-se realizar uma pesquisa de clima organizacional em todas as Unidades
CAPS do Rio Grande do Norte, seguimento a fim de compará-las aos resultados obtidos nesta
pesquisa.
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