1. O conceito do desenvolvimentoorganizacional;

2. O campo das alterações estruturais;3. O campo das alterações comportamentais;

4. Considerações finais.

Fernando C. Prestes Motta*

* Professor-assistente do Departamento deAdministração Geral e Relações Industriais daEscola de Administração de Empresas, de São

Paulo, da Fundação Getulio Vargas.

•

R. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

-------~------------

12(2) : 35-45. alj)r.ljun. 1972

..J<CZO-U<CN-Z·<Cl!)a::OO

(/)1-IJJZlO LLlt>~<c>a::::..JLLlOC>-Z(/)LLlZU)OLLlUc~O:ELLl:::la::(!)ID...JO<CU)

Simon, Smithburg e Thompson, procurando explicara relação entre duas tendências no estudo da admi-nistração, quais sejam, o estudo do cornportornentohumano nas organizações e das técnicas utilizáveispara torná-Ias mais eficientes, recorrem a umaanalogia com a medicina e a biologia, I afirmandoque da mesma -forma que a prática da rnedicino sópode progredir à medida que progride o conheci-mento científico da biologia, as técnicas da orga-nização eficiente não podem desenvolver-se se nãoprogredir a teoria do comportamento Humano naorganização. 1

O interesse dessa analogia é múltiplb. Em pri-meiro lugar, porque procura mostrar o cbráter sim-plista da maioria dos manuais de adnilinistração,que apresentam "soluções de bolso" pata todos osproblemas administrativos, sugerindo a necessidadeprévia do conhecimento científico para la articula-ção de uma estratégia de atuação sobre d realidade.Em segundo lugar, porque não se Umita ao pres-suposto ingênu.o de que basta conhecer p realidudepara atuar sobre ela. Finalmente, porque Item o domquase profético de imaginar que no memento emque a teoria das organizações atingisse um nívelapreciável de formalização, clamaria, dia própria,pela operacionalização de seus conceitos,

J: nesse último aspecto que concentraremos nossaatenção. Nossa hipótese básica de trobdlho é a deque a teoria das organizações vem atingindo níveiscada vez mais altos de formalização e dei que a fasedas "escolas", das teses frontalmente! contrárias,da inexistência de métodos científicos I já se estátornando um capítulo interessante da 'história dopensamento administrativo. Com isso não queremosafirmar que não haja lugar para controvérsias noatual estágio da teoria das organizaçõesi. Isto signi-ficaria a morte de qualquer esforço ciéntlfico. Ascontrovérsias persistem, mas partem de algumasteses que já são aceitas pelos estudiosds mais res-peitados da área. !

Isto posto, podemos traçar as linhas [fundcmen-tais da teoria das organizações aplicada,i recorrendosempre àqueles que, em função da posição conquis-tada na pesquisa, no magistério e na iexperiênciaprofissional de consultores, começaram ciJ se dedicarde corpo e alma ao desenvolvimento doi novo cam-po. Entre esses estão Warren G. Bennís, Edgar H.Schein, Richard Beckhard, Paul R. La~rence, JayW. Lorsch, Chris Argyris, Rensis Likert, RobertBlake e muitos outros. Todavia, queremos deixar

-desde já bem claro que não pretendemos resumiras obras desses autores. As opiniões que manifes-tarmos no transcurso deste artigo são ~e responsa-bilidade exclusivamente nossa, ainda qJe baseadasno acervo de conhecimentos que vem sendo sempreaumentado pelos pesquisadores e estudiosos emgeral da teoria das organizações. Acreditemos, to-

Algumas considerações sobre o desenvolvimento organizacional

36

davia, que antes de prosseguirmos é de todo con-veniente a identificação dos antecedentes do mo-vimento em que se enquadra este artigo. A idéia demodificar a realidade é muito antiga na teoria dasorganizações. Porém, é com a escola de relaçõeshumanas que tal ideal começa a receber embasa-mento científico. Mesmo assim, entretanto, pensa-va-se em ação sobre pequenos grupos e não a nívelda organização como um todo. De qualquer forma,porém, a contribuição dos psicólogos que se dedi-caram aos estudos da dinâmica grupa! e especial-mente a de Kurt Lewin, em seus estudos sobré aredemocratização da sociedade alemã no pós-.guerra, foi vital. ~ nossa opinião, contudo, que odesenvolvimento organizacional só ganhou o signi-ficado que hoje apresenta, no momento em que ateoria das organizações foi submetida ao tratamen-to sistêmico que reconciliou o estrutural com ocomportamental. Warren Bennis teve, nesse sentido,um papel altamente significativo. Muito do queesse autor previu fez-se teoria em Likert, Lawrencee Lorsch e outros.

1. O conceito de desenvolvimento organizacionalParece incontestável que estamos em plena era damudança. Muda a tecnologia, a estrutura social,mudam as necessidades, as pessoas. Concomitan-temente, alterações profundas vão sendo verificadasno sistema cultural. A mudança passa a sersempre mais valorizada, a estabilidade passa aser vista como suspeita, e se procura imaginar novostipos de estabilidade que atendam à necessidade demudança. Começa-se a falar em equilíbrio dinâ-mlco."

Seria ingênuo imaginar que em uma época demudanças e de valorização dessas mudanças, asmicroestruturas que compõem a sociedade não pre-cisassem mudar .. A mudança nessas estruturas é,ao mesmo tempo, condição para sua sobrevivênciae condição para o desenvolvimento econômico, so-cial e político. Nesse aspecto se percebe, clorornen-te, o caráter bilateral das transações contínuas daorganização com seu ambiente.

Nossa área de interesse situa-se no nível organi-zacional. Ocupcr-nos-ernos da mudança, enquantoaspecto das organizações. Tal colocação nos obrigadesde logo a uma explicação. Parece-nos que seriainútil prosseguir sem antes explicitar o que enten-demos por mudança organizacional.

Arnold S. Judson define mudança de forma bas-tante ampla, como qualquer alteração, iniciado pelaadministração, na situação ou no ambiente de tra-balho de um indivíduo. A partir dessa definição, oautor lista os tipos de mudança que considera maiscomuns, classificados da forma seguinte, conside-rando que todos eles estão orientados para seis obje-tivos a longo prazo, que têm maiores probabilidades

Revista de Administração de Empresas

de criarem a necessidade de mudanças dentro dasempresas; tipo de organização em que centralizasua atenção. Tais objetivos seriam: melhorar o pro-duto, melhorar o volume de vendas e os serviços,aumentar a rentabilidade, melhorar a imagem junto-oo público, melhorar as relações humanas dentroda organização e melhorar a capacidade organiza-cional de resposta a situações ·futuras. Os tipos demudanças seriam:

1. Mudanças nos métodos de operação:a) maneiras pelas quais o trabalho é realizado;b) I.ocalização do trabalho;c) disposição das áreas de trabalho;d) natureza dos materiais usados;e) natureza da fábrica e das instalações;f) maquinaria, ferramentas e equipamentos;g) práticas de segurança e de manutenção, eh) normas operacionais.

2. Mudanças nos produtos:a) especificação dos produtos;b) especificação de processos;c) materiais componentes, ed) padrões de qualidade.

3. Mudanças na organização:a) estrutura da organização e atribuição de respon-sabilidades;b) níveis de supervisão;c) extensão de delegação de padrões;d) tamanho e natureza dos grupos de trabalho;e) supervisão dos grupos de trabalho, ef) colocação de indivíduos em tàrefas específicas.

4. Mudanças no ambiente de trabalho:a) condições de trabalho;b) sistemas de recompensa e punição;c) padrões de desempenho, ed) diretrizes e métodos de oçõo."

Em que pese à aparente praticidade desse tipode definição e classificação, ela parece padecer dealgumas deficiências graves: em primeiro lugar, elanão se dá conta de que mudança só pode ser en-tendida a partir da compreensão do comportamentoorganizacional. Como conseqüência dessa falha bá-sica, ela também não se dá conta de que a mu-dança apresenta características semelhantes emqualquer tipo de organização, seja uma empresaindustrial ou um órgão público, e que falar de mudança em empresas industriais só tem sentido comoespecificação. Com isso queremos afirmar queexiste uma área muito ampla de aspectos comunsà mudança, qualquer que seja a organização emque ocorrer, e que esse é o filão a ser exploradoinicialmente. Uma inversão dessa atitude significaum risco aumentado de incorrer em erros e con-clusões precipitadas. Outro resultado da deficiência

•

básica é o não entendimento de que existem mu-danças extremamente importante que não advêmde alterações iniciadas pela administração, mas simde um processo dialético que ocorre nas organiza-ções de forma absolutamente natural, quer a admi-nistração interfira ou não. Sobre esse processo,Peter M. Blau e W. Richard Scott escrevem comgrande discernimento em seu livro Organizaçõesformais, quando tratam dos três dilemas básicosenfrentados pelas organizações: coordenação versuscomunicação, disciplina burocrática versus especia-lização profissional e planejamento administrativoversus iniciativa. Para Blau e Scott, tais dilemastraduzem a inevitabilidade do conflito e da mu-dança, já que, por exemplo, a solução de um pro-blema de comunicação pode implicar o surgimentode um problema de coordenação, e assim pordlcnte." Em segundo lugar, a perspectiva que oautor demonstra dos problemas organizacionaisparece limitada. Quando considera mudanças .naorganização como uma classe entre outras de mu-danças, ele perece não perceber que tal classeabrange todas as demais, que mudanças no am-biente de trabalho, nos produtos ou nos métodosde operação são também mudanças na organiza-ção. Tal modo de ver a organização e os problemasorganizacionais leva a crer que o autor não selibertou completamente do ponto de vista da es-cola clássica da administração, embora tudo nosleve a situá-lo no grupo de "relações humanas".

Nosso objetivo ao colocar e criticar essa concei-tuação de mudança é apresentar a perspectivatradicional do problema e indicar os caminhos me-diante os quais suas deficiências vêm sendo supe-radas. A escolha de Judson deve-se simplesmenteao fato de ter estudado o tema de forma bem sis-tematizada, explicitando o que outros autpres pen-savam e deixavam transparecer nas entrelinhas.O valor intrínseco do trabalho de Judson, evidente-mente, só pode ser avaliado de forma adequadaconsiderando-se as premissas em que se baseia:características de um outro momento da teoria dasorganizações.

A nosso ver, a definição de Judson poderia sermantida com a supressão de algumas poucas pa-lavras, mesmo porque ela é suficientemente amplapara tornar impossível uma discordância maisfrontal. Naturalmente, porém, tal afirmação não éválida para sua classificação. Já não discordaría-mos de uma definição como a seguinte: mudançaorganizacional é um conjunto de alterações na si-tuação ou no ambiente de trabalho de uma organi-zação, entendendo ambiente de trobêlho comoambiente técnico, social e cultural.

Ocorre, porém, que a conceituação de mudançaorganizacional é apenas um passo para nossoobjetivo: conceituar desenvolvimento organizacio-

--------

nal. Alguns autores já se preocuparam com! essatarefa. ~, portanto, de todo conveniente que onoli-semos pelo menos umo conceituação que nos pa-reça típica. Para Warren G. Bennis, desenvolvi-mento organizacional é uma estratégia educacionaladotada para trazer à tona uma mudança otgani-zacional planejada, exigida pelas dernondes àsquais a organização tenta responder, e que enfatizoo comportamento bosecdo na experiência. Outroscaracterísticas são as relacionadas com os agentesde mudança. Assim, esses agentes são, na molorparte dos casos, externos à organização, trcbelhon-do em colaboração com seus participantes .. Alémdisso, eles compartilham de uma filosofia social, ouseja, de um conjunto de valores referentes 001 mun-do e às organizações, que influi nas suas estra.égias,determinam suas intervenções e governa em I gran-de parte suas respostas à organização. Finalmente,em decorrência dessa filosofia social compartilhada,os agentes de mudança participam também de umconjunto de metas normativas. As metas !geral-mente procuradas são:1. Aprimoramento nas relações lnrerpessocis;2. Transformação nos valores, para que 01 fatorhumano venha a ser considerado legítimo e I dignode atenção;3. Aprimoramento do entendimento inter e I intra-grupal no sentido de reduzir tensões;4. Desenvolvimento de uma equipe administrativamais eficiente;5. Desenvolvimento de melhores métodos ~e so-lução de conflitos, e6. Substituição de sistemas mecânicos por] orgâ-nicos." I

Essa conceituação de desenvolvimento organiza-cional é extremamente interessante porque listasuas características básicas. Acreditamos, porém,que as metas relacionadas com as oltercções com-portamentais estão supervalorizadas. Emboro atransformação do homem possa ser encaradq comoobjetivo primordial, ela não pode ocorrer sem alte-rações de ordem estrutural. Não estamos Iimagi-nando que Bennis haja omitido tais clreroções. Já 37pudemos verificar que se refere a elas, quandocitamos a substituição de sistemas mecônlccs pororgânicos. Simplesmente estamos chamando aten-ção para o fato de que a última meta opresentcdopelo autor é, entre as seis, a única que se refere aalterações estruturais. Um outro aspecto desse con-ceituação baseada na listagem das corccterlsticos éa quantidade excessiva de informações, que] talvezpudessem ser melhor absorvidas por intermédio dométodo lógico-dedutivo. Nesse particular, entreton-to, cumpre lembrar que estamos diante de um dadocultural: os norte-americanos raramente dqfinem,preferindo apresentar o máximo de inforrrações

Desenvolvimento organíz~cional

pertinentes ao objeto, deixando ao leitor sua orga-nização.

De qualquer modo, acreditamos que nossa formade ver o desenvolvimento organizacional difere umpouco daquela do autor citado, e, além disso, pre-ferimos uma definição curta que ofereça o gêneropróximo e a diferença específica do que se estátratando. Já definimos mudança organizacionalcomo um conjunto de alterações na situação ou noambiente de trabalho de uma organização. A partirdisso, não é difícil a definição do desenvolvimentoorganizacional se não nos furtarmos posteriormentea seu detalhamento. Nessa linha, nossa definiçãoseria simples: desenvolvimento organizacional é amudança organizacional planejada.

Definido desenvolvimento organizacional comomudança organizacional planejada e mudança or-ganizacional como um conjunto de alterações noornbiente de trabalho de uma organização, restacitar os principais tipos de alterações que caracte-rizam o desenvolvimento.

Há dois tipos fundamentais de alterações: estru-turais e comporta mentais. Tais alterações sãogeralmente interdependentes e um trabalho eficien-te de desenvolvimento raramente pode ocupar-se deapenas um de seus tipos. O desenvolvimento orga-nizacional, porém, deve ser entendido como umprocesso essencialmente dinâmico que pode sermais ou menos completo, conforme o grau desejadode mudança. Assim, muitas vezes, não são utiliza-das todas as técnicas disponíveis, embora umacombinação de alterações estruturais e comporta-mentais seja quase sempre desejável, mesmo por-que umas suportam as outras na busca de umdeterminado objetivo, em geral, o aumento daeficiência ou eficácia organizacional.

Em outras palavras, poderíamos afirmar que odesenvolvimento organizacional depende da situo:ção que requer e condiciona um determinado tipode mudança. Dessa afirmação, imediatamentepodemos deduzir que um dos esforços dessetipo de trabalho é o levantamento da situação e,

38 portanto, do tipo de mudança requerido. Podería-mos ainda afirmar que o levantamento da situaçãoé a primeira etapa do processo de desenvolvimentoorganizacional. Essa primeira etapa deve iniciar-sepor um levantamento das relações da organizaçãocom seu ambiente. 1:, em geral, desse levantamentoque as principais alterações estruturais nascem.O segundo passo é o levantamento das relaçõesentre grupos de participantes. Desse levantamentonascem tanto alterações estruturais, quanto com-portamentais. Finalmente, o terceiro passo é o le-vantamento das relações entre os participantesindividuais e a organização. Desse, costumam surgiralterações de ordem comportamental.

Revista de Administração de Empresas

Quadro 1-O processo de desenvolvimento organizacional 6

Situccõo realDiagnóstico ~

Situa~ão desejada~-----'-------,Planejamento da ecôo(métodos de rncdonco,

seqüência)~--~--~~----~

lmplementocõoe "foüow-up"

zwoüocoo

I

Lawrence e Lorsch propõem, além do levanta-mento da situação, outras três etapas: planejamen-to da mudança, implementação e follow-up, e ava-liação. Tal processo, porém, funciona como umcircuito fechado, isto é, o resultado da avaliaçãoimplico alteração do diagnóstico e assim por diante.Evidentemente, há um momento em que o processoganha uma dinâmica própria, sem necessidade deinterferência externa.

Quadro 27

Conjunto de

Método de rnudonco aspectoscognitivos eemocionais

Mudança modestade comportamento

Diferentes Novos métodos de Cognitivopadrões de coorderocõo, planos,nterocõo orçamentos, etc ..,- Novos canais formais

de corruncocõo

Diferentes Programas intensivosexpectativas de treinamento, nova

de papéis divisão de trabalho e- estrutura de autoridade

Diferentes Novos sistemas deorientocõés recompensa;

e valores novos padrões- de liderança

Diferentes Novos critérios demotivocões seleção, substituição- de pessoas em cargos

administrativos, novaestratégia administrativa Emocional

Mudança básicade comportamento

Esses autores ainda consideram os diversos níveisem que a mudança pode ser planejada e implemen-tada, tendo-se em conta as alterações comporta-mentais envolvidas. Tais considerações são apresen-tadas no quadro 2.

Um ponto interessante nesse quadro 2 é a relação.entre alterações estruturais e expectativas de papel.Tal relação leva-nos a enfatizar um cuidado espe-cial para o fato de que alterações na organizaçãoformal implicam alterações na organização in-formai, ou ainda, de que alterações estruturais pla-nejados, implicam alterações comportamentais,mesmo que não previstas. Daí a dificuldade de setrabalhar nessa área com apenas um tipo de alte-ração. Do resto, tais relações entre aspectos for-mais e informais das organizações têm sido bastanteenfatizadas pelos estrutural istas. 8

2. O campo das alterações estruturais

Durante muito tempo o mundo conheceu apenasum tipo de estrutura organizacional, tipo esse queMax Weber analisou, identificando suas principaiscaracterísticas. Tal estrutura, que ficou conhecidacomo burocrática, representou em dado momentohistórico um grande passo em direção à racionali-dade. Representou, em todos os aspectos, umasubstituição de critérios tradicionais por critériosracionais. O quadro 3 dá uma idéia dessa substi-tuição.

Esse tipo de estrutura tinha no exército prussianoo seu exemplo mais típico. !: basicamente uma es-trutura de cargos, onde prevalece o padrão mono-crático de chefia e ocupantes dos cargos desempe-nham papéis rigorosamente definidos. Uma repre-sentação gráfica dessa estrutura seria semelhanteàquela apresentada no quadro 4.

No gráfico do quadro 4, os círculos representa-riam os cargos com suas respectivas esferas de com-petência, e as linhas, o fluxo de autoridade de cimapara baixo. Todavia, a estrutura burocrática logorevelou sua inadequação para um número muitogrande de organizações, inadequação essa sentidaespecialmente no tocante à dificuldade de reunirem um ocupante de cargo todo o conhecimentoespecializado necessário ao desempenho do seupapel.

Tal dificuldade levou ao surgimento de um se-gundo tipo de estrutura que ficou conhecidc:i como"Iinha-estafe", que poderia ser representada daforma expressa no quadro 5.

Nesse. tipo de estrutura, os cargos representadospor círculos compõem a linha e detêm autoridade,enquanto que os representados por retângulos com-põem o estafe e têm como única função o aconse-lhcmento em matéria especializada, nem nenhumaautoridade ou responsabilidade na execução. Cum-

Quadro 39

!

Orqonizocões Orqonizocõespré - burocráticas burocrdticos

I

SelecõoLinhagem, T reinametto

relccões sociais específi ,o

Prornocõo Favoritismo, Méritofcorrupcõo antiguid9de

Bases de Arbitrariedade ou Treinam~toesoecioizocôo hereditariedade na organiz cõo

HierarquiaCorrespondente Autoridade: legal,

às classes sociais sistema de ttatus

RegrasTrcdicõo Legalísti~as,

ou capricho rígidaf

MandatoDependente Permanentede favores

,Tratamento Pessoal, Impessdal,dos clientes particularista universallsta

Quadro 4

Quadro 5

39

Desenvolvimento organ~acional

pre lembrar que como a complexidade das tarefasorganizacionais parece aumentar continuamente, anecessidade da existência de um número muitogrande de cargos com papéis extremamente espe-cializados acabou criando a necessidade de agrupá-los de acordo com determinados critérios, permi-tindo dessa forma uma coordenação mais eficiente.Entre tais critérios, aquele que se difundiu maisrápida e amplamente foi o critério funcional, isto é,o agrupamento dos cargos relacionados a determi-nadas funções, como vendas, produção, finanças,etc. Outros critérios como território, clientes, pro-dutos, etc., são também importantes e muito co-muns. i: fácil perceber, porém, que embora essaestrutura aparentemente solucione o problema daseparação do conhecimento especializado da auto-ridade, cria a possibilidade de conflito entre linha eestafe.Quadro 6 - Estrutura funcional

Além disso, tal estrutura implica dificuldadede controle, já que algumas subfunções dependemde mais de uma função para seu desempenho efi-ciente em termos da organização como um todo.Da mesma forma, o desempenho de uma subfunçãopode comprometer uma função que não tenha seucontrole. Também a duplicação de funções pareceser estimulada nesse tipo de estrutura, com todasas suas inconveniências, inclusive a da dificuldadede padronização.

Uma tentativa de solução desses problemas é achamada estrutura funcional, na qual um cargo ouunidade administrativa tem autoridade sobre outraem um campo restrito e especializado, mesmo quenão haja relação de linha. Tal estrutura poderia serrepresentada pelo quadro 6.

Como bem observa Wickesberg, a estrutura fun-cionai dá a um indivíduo ou função geralmente

Presidente

Comitê deplanejamentoadministrativo

Assessorjurídico

Diretor deprocucõo

Diretor derreréodzocõo

Planejam.econtrale

da produç(laFabric~o Estudos

de mercadoCompras Vendas Propaganda

40

entendida como de estafe muito mais poder e in-fluência. Note-se o caso do diretor de pessool noexemplo dado. 10

A estrutura funcional é, sem dúvida alguma, aforma de organização mais difundida tanto no setorprivado como no setor público. Sua utilização possi- ,bilita um elevado nível de especialização, mas pro-voca ao mesmo tempo uma grande competiçãopelos recursos da organização. Assim mesmo, essaestrutura é a que mais se adapta a determinadostipos de organização, como teremos oportunidadede demonstrar.

Entretanto, tanto a estrutura linha-estafe quantoa funcional são apenas variações da estrutura buro-crática, não solucionando os seus principais proble-mas, todos eles relacionados com sua incompatibili-dade básica com as condições conducentes à criati-vidade. Tais condições foram vistas com grande

Revista de Administração de Empresas

Diretor depessoal

Diretorfinanceiro

Anólisefinanceira

Recrutam.e seieçaa SalóriosTreinamento ContabiliOO:le Organiza~

clareza por Victor A. Thompson em Bureaucracyand inovotionv' e poderiam ser listados do seguintemodo:1. Segurança psicológica;2. Diversidade de insumos;3. Compromisso interno ou pessool em buscar a

solução;4. Alguma estrutura ou limites à situação de

busca de solução; e5. Alguma competição positiva.

i: verdade que a rigidez burocrática, a excessivacentralização de autoridade, podem ser bastanteminimizadas pela opção por uma variação da es-trutura funcional, a que se pode chamar estruturafuncional descentralizada, que apresenta uma es-sência aparentemente contraditória: autoridadeamplamente delegada e controle centralizado. Essaé basicamente a filosofia administrativa chinesa, o

seu "centralismo democrático": um sistema hierár-quico rígido ao lado de independência, criatividadee autocrítica local. !: fambém a filosofia adminis-trativa de algumas grandes empresas do mundocapitalista, entre as quais a General Motors. Nessetipo de estrutura, além das unidades funcionais,existem divisões territoriais ou de produtos. Às uni-dades funcionais cabe a definição dos objetivos aserem atingidos, e estabelecimento de diretrizesgerais, a coordenação das atividades das divisõese o seu assessoramento. Às divisões são dadasampla liberdade operacional, responsabilidade peloêxito ou fracasso e possibilidade de comprar e ven-der fora da organização sempre que tal procedi-mento 'significar economia."

De qualquer forme, em todas as organizaçõesque adotam estruturas do tipo burocrático puro,linha-estafe ou funcional, há a predominância da"ideologia da produção" baseada na "racionalidadeeconômica" e o controle é definido em termos deconfiabilidade. !: evidente que toda a ênfose secoloca na previsibilidade e a inovação só pode servista como não confiável, uma vez que não sesubmete a controles prévios. Ocorre que no mundomoderno, quando as organizações operam em am-bientes cada vez mais turbulentos, a criatividade éfundamental. Nesses tipos de estrutura de inspira-ção burocrática, o desenvolvimento pessoal não éfavorecido, a organização informal e o surgimentode problemas imprevistos não são levados em consi-deração, os sistemas de controle e autoridade sãoultrapassados, não há meios adequados para a so-lução de conflitos entre níveis hierárquicos e gruposfuncionais, a comunicação é dificultada pelas divi-sões hierárquicas, predominam a suspeita e o medo,não existe capacidade de assimilação do influxode nova tecnologia e o homem transforma-se numser psicologicamente condlcloncdo."

Talvez todas essas críticas pudessem ser resumi-das na observação do que as estruturas de inspira-ção burocrática baseiam-se em uma concepção daorganização como um sistema fechado, adequadaa um ambiente estável e não diferenciado, o quenão é mais verdade para um grande número deorganizações, que têm em suas transações com oambiente a principal fonte de sobrevivência e cres-cimento.

O leitor certamente terá notado que a todo mo-mentoestamo-nos referindo a estruturas que sãoadequadas ou não a determinados tipos de organi-zação. Na verdade, essa idéia decorre da evoluçãoda teoria das organizações, que chamando a aten-ção para suas semelhanças, evidenciou tambémsuas diferenças. A nosso ver, a escolha do tipo certode estrutura para uma dada organização ou unida-de é uma das tarefas fundamentais do especialistaem desenvolvimento organizacional. Essa é uma tese

também esposada por Lawrence e Lorsch, n1as quetem merecido pouca atenção por parte de i outrosautores. Para Lawrence e Lorsch, o desenvolvimentoorganizacional não é apenas uma estratégiaieduca-cional, mas também uma intervenção nos ospectosestruturais da orqcnlzoçêo, isto é, na dlvisôo dotrabalho, na rede de comunicações, etc., bem comona estratégia das transações com o ambiente. J4

Antes de apresentarmos algumas alternaltivas àestrutura burocrática e suas adaptações, afredita-mos ser conveniente a consideração das pr.!ncipaisdiferenças entre os diversos tipos de organirzações,para, em seguida, identificar aquelas qua, geral-mente, pedem uma estrutura burocrática, e oquelosque pedem uma outra solução.

Entre as inúmeras tipologias de organizações quetêm sido apresentadas por estudiosos da área, háuma de Thompson e Bates em Techno/og*, orga-nization and odminístroilori.:" que nos perece deespecial interesse para o desenvolvimento lorgani-zacional. Para esses autores, não só a elcboroçõoda tecnologia leva a uma maior complexidade daorganização que a utiliza, como também 01 tipo detecnologia disponível para o atingimento d. deter-minados objetivos condiciona os tipos de estruturoapropriados à organização, à formulação! de suapolítica administrativa global e à administrÇJção deseus recursos. Thompson e Bates entendem queexistem dOis tipos básicos de tecnologia: f/~xível efixa. Refere-se à flexibilidade da extensão iemqueas máquinas, o conhecimento técnico e a~ maté-rias-primas podem ser utilizados para o atihgimen-to de outros objetivos. As influências da ~ecnolo-gia, seja ela flexível ou fixa, são mais perdeptfveisquando associadas ao tipo de objetivo ou !produtoda organização. Tais objetivos ou produtos, porsua vez, podem ser classificados em concretos eabstratos, entendendo-se por concretos aqueles quepodem ser descritos com grande precisão; identi-ficados com grande especificidade, medidos eavaliados. !: com base nessas tipologias binlárias detecnologia e de objetivos-produtos que Thompsone Bates constroem sua tipologia: I 41

i

1. Tecnologia fixa - produto concreto; i

2. Tecnologia fixa - produto abstrato; .3. Tecnologia flexível - produto concreto, e4. Tecnologia flexível - produto cbstroto.

Essa tipologia permite, desde logo, a i~entifica-.ção do ponto focal da política cdmlnistrdtlvc emcada uma das classes de orqcnlzoções, comoapresentado no quadro 7.

A segunda consideração diz respeito ~s estru-turas mais adequadas a cada uma dessa~ classes.Nesse particular, a análise de Lawrence f -Lorschem Organização e ambiente é de grande ~tilidade.A partir de pesquisa junto à indústria d, contai-

,

Desenvolvimento orga~tzacional

Quadro 7 - Política administrativa e tipo de organiza~ão

Tecnologia fixa Tecnologia flexível

Colocação ou InovaçãoProduto distribuiçãoconcreto Ex: "fábricas de Ex: "fábricas de

plásticos "containers "

Obtenção de Obtenção deProduto suporte para consensoabstrato o objetivo Ex: partidos

Ex: universidade políticos

ners, de plásticos e de alimentos empacotados,esses autores desenvolveram o que chamamos de"modelo de integração e diferenciação". Em linhasamplas, tal modelo parte da idéia de que o am-biente em que opera uma organização é diferen-ciado. Dessa forma, cada subsistema da organiza-ção corresponde a uma tarefa especializada, quepor sua vez corresponde a um setor especializadodo ambiente. Tais setores ambientais diferenciam-se em grau maior ou menor, requerendo dos sub-sistemas organizacionais uma diferenciação igual-mente maior ou menor, paralelamente, quantomaior for a diferenciação requerida, maior será anecessidade de utilizar meios de integração dife-rentes daqueles utilizados tradicionalmente. Poroutro lado, organizações com baixa diferenciaçãorequerida são geralmente bem sucedidas com es-truturas altamente burocratizadas. O ambientenesses casos é geralmente muito previsível e está-vel, o que implica pouca necessidade de mudan-ça; a qualidade do processo decisório é menosimportante que sua rapidez, e as tarefas altamenterotinizadas exigem pouca criatividade. Quando ascondições são inversas, porém, surge a necessidadede estruturas alternativas. Katz e Kahn em The

42 social psychology of organizafions,16 apresentam aestrutura democrática, em oposição à estruturaburocrática. A estrutura democrática de Katz eKahn é no entanto um tipo ideal, cujas principaiscaracterísticas são a promulgação de regras, opoder de voto e a admissão e demissão de pessoalnas mãos do conjunto dos participantes.

Outros autores, entretanto, já têm consideradoo problema imaginando características adicionaisdo que chamam organizações pós-burocráticas eoutros, ainda, já têm imaginado formas de opera-cionalização que já vêm sendo testadas na prá-tica.

Entre as estruturas imaginadas e criadas parasatisfazer às novas necessidades, quais sejam:

Revista de Administração de Empresas

Quadro 8 - As orqcnizccões pos-burocrdticos"

Organizações Organizaçõesburocráticas pós - burocráticas

SeleçãoTreinamento Potencialidade e

específico ecucocõo generalizada

Prornocõo Mérito, Conhecimento eantiguidade desempenho passado

Bases de Treinamento Profissional: baseada

especialização na organizaçãona estrutura

do conhecimento

Difusa: respeito

HierarquiaAutoridade legal, baseado nosistema de status conhecimento e

na competência

Regras Legalísticas, Pragmáticas,rígidas temporárias

Mandato Permanente Baseado navida do projeto

Tratamento Impessoal, Universalístico,dos clientes universalista démocrático

tecnologia muito complexa, especialização cres-cente, criatividade e interdependência, a queestá-se difundindo mais rapidamente é a chamadaestrutura matricial, cuja principal característica é asobreposição de uma estrutura por projetos a umaestrutura funcional, isto é, os departamentos con-vencionais continuam a existir, servindo inclusivede estoques de especialistas para os diversos pro-jetos, que funcionam em uma base não hierarqui-

Quadro9 - Estruturo motricioi

Projeto A

Projeto B

P~toC

zada e congregam elementos advindos dos diversosdepartamentos, sob a liderança de um gerente.Projeto terminado, o pessoal retorna aos seus de-partamentos, onde desempenham atividades pre-estabelecidas, participam de programas de treina-mento e esperam novas designações. 18

A lista de estruturas que aqui apresentamos eque de forma alguma pretende incluir todas asalternativas possíveis, dá apenas uma idéia daspossibilidades do especialista em desenvolvimentoorganizacional no que se refere a alterações estru-turais amplas. Existem, porém, inúmeras outrasalterações desse tipo que devem ser consideradas.Os estudos modernos de organização, por exemplo,estão sempre a nos lembrar que diferentes unida-des de uma mesma organização podem pedir dife-rentes tipos de estrutura. Além disso, o especia-lista em desenvolvimento organizacional nemsempre se defronta com um caso de mudança deestrutura, mas sim com o trabalho de racionaliza-ção de uma estrutura preexistente, adequada, emlinhas gerais, ao tipo de organização. Nada existepior do que tentar substituir uma estrutura correta,quando a única necessidade é de aperfeiçoá-Ia.

3. O campo das alteraçõescomportamentais

As alterações comportamentais têm merecido gran-de destaque nos estudos e nos trabalhos de desen-volvimento organizacional. Parece predominan-te a idéia de que é mais fácil mudar pessoasdo que estruturas. A nosso ver, tal pressuposto éextremamente discutível e qualquer adaptaçãoforçada significará, a médio prazo, insatisfaçãoe conflito latente ou mesmo manifesto. Ademais,as estruturas não são mudadas apenas para satis-fazer os participantes de uma organização, massimplesmente porque existem, como já pudemosfrisar, estruturas que são mais ou menos eficientespara determinados tipos de organizações.

As alterações comporta mentais, por outro lado,são também de grande importância, e justificam-sesempre que a eficiência real de uma dada organi-zação é menor que sua eficiência potencial, isto é,sempre que a organiza ão adote a estrutura e atecnologia mais adequ das e não atinja os resul-tados previstos, mantid s constantes as variáveisambientais. Também s justificam as alteraçõescomporta mentais semp e que uma organizaçãotiver passado por altera ões estruturais que requei-ram adaptação do seu pessoal, ou ainda quando,utilizando estrutura e ecnologia adequadas, nãoconsegue responder às mudanças no ambiente.

Em geral, as altera ões comportamentais sãodirigidas para o desen olvimento da comunicabi-lidade e da criatividade para a formação de equi-

pes administrativas coesas e homogêneas, [poro aquebra de resistência à mudança, para a vplorizGção dos aspectos humanos do trabalho ~ assimpor diante. .. De modo geral, quase todas i as me-tas do desenvolvimento organizacional expllcltodospor Bennis são, na verdade, metas das al~eraçõescomporta mentais. i

Da mesma forma que as opções estruturais sãolimitadas pela natureza do problema que b orga-nização enfrenta, também as opções em! termos.de alterações comportamentais estão [irnitodos pordeterminados problemas que se pretende I enfren-tar. A diferença, porém, está no fato d~ que oproblema que condiciona a opção estruturcjl é per-manente; é, em última análise, o atingimtnto doobjetivo para o qual se orienta a organiza ão; en-quanto que aqueles que condicionam as ai eraçõescomporta mentais são, em boa parte, cirqunstan-ciais. De modo geral, nós poderíamos afirrlnar queas alterações comportamentais devem bgir nosentido de tornqr dinâmica uma dada dtrutura,visto que a eficiência real de uma organiza~ão serádeterminada muito mais pelas pessoas do ~ue pelaprópria estrutura. •

Existem muitas técnicas de alteração c~mporta-mental, cada qual com seus objetivos, suaf' vanta-gens e desvantagens. Como este artigo retendedar aos seus leitores uma visão ampla da poten-cialidades do desenvolvimento organizaci~tal, nãohaverá possibilidade de analisar minuci~~amentetodas essas técnicas. Podemos, entretanto, io exem-plo do que fizemos com o campo das a teraçõesestruturais, tentar uma listagem coment da. Há,em primeiro lugar, a idéia generalizada d que sepode promover alterações comportamen ais pormeio do que se convencionou chamar de s primen-to de informações adicionais. Imagina-se quequanto mais insumos cognitivos o indiví uo rece-ber, maior será sua possibilidade de org~nizar osdados e agir criativamente. Ocorre, porém, que osuprimento de informações por si só não ~arante aação criativa, além do que não favorecp a mu-dança planejada. I 43

Um outro grupo de técnicas de olteroçôo com-portamental relaciona-se com a terapia e! o acon-selhamento individual. A idéia hesses cosos é a decomplementar o suprimento de ínformoçôes como desenvolvimento da capacidade de ;ns;g~t e comuma mudança duradoura nas atitudes dps indiví-duos. Tais técnicas nem sempre surtem I o efeitodesejado. Em organizações muito burocrsrtizodos,podem, inclusive, levar a um desajustarjnento doindivíduo. Além disso, toda pessoa partici~a de umconjunto de papéis no seu ambiente de t~abalho euma mudança muito grande nas suas i atitudestende a romper o equilíbrio do conjunto. I

Desenvolvimento Orga~izacional

~--~-~---~------ ~

44

Há ainda técnicas que enfocam a influência dospares sobre o indivíduo. As principais dificuldadesque tal perspectiva enfrenta relacionam-se com ofato de que cada componente de um grupo depares pertence a um segmento organizacional es-pecífico e é relativamente fácil o surgimento deconflitos entre as influências do grupo de pares eos insights que o indivíduo desenvolve a partir desua experiência no seu segmento organizacional.Todavia é possível imaginar que em muitos casostais conflitos se resolvam no próprio grupo depares. Mais uma vez convém lembrar que o con-flito pode ser, ele próprio, um agente de mudança.

Edgar H. Schein, em seu livro Process consul-tation: its role in organization deve/opment des-creve situações em que técnicas semelhantes sãoutilizadas. Nesses casos, porém, o ponto principalé a tarefa, não sendo o grupo chamado a participarde uma situação "semidesestruturada", antes queo instrutor esteja consciente de seu amadurecimen-to e da absoluta necessidade da experiência. Noverdade, descrevendo suo próprio experiência emdesenvolvimento organizacional, o ref.erido autorsistematiza sU!J atuação em um contínuo que se

'inicia com o simples acompanhamento de umareunião com agenda. Tal acompanhamento per-mite algumas intervenções que poderão ser utili-zadas na medida em que se fizerem necessárias:o) colocação de questões que dirigem o atençãodo grupo para aspectos interpessoais;b) criação de períodos paro a análise do processoutilizado;c) revisão da agenda e teste de procedimentos;d) criação de reuniões dedicados aos processosinterpessoais, ee) apresentação e discussão de aspectos teóricosrelevantes para a tarefa do grupo.

De um modo geral, todavia, à medida que talestratégia é impleméntada com sucesso, o grupovai tendendo a tornar-se sensível a seus processosinternos e interessado na análise desses processos.Assim, são colocadas questões do tipo: a decisãoX, da forma como foi tpmada, satisfez a todos?As respostas a tais perguntas poderão levar ao es-tabelecimento de períodos para análise de proble-mas de adequação do tipo de comunicação, dautilização dos recursos dos participantes, etc. Fi-nalmente, pode-se perceber que uma simples modi-ficação de agenda ou de procedimentos não venhaa melhorar substancialmente os problemas anali-sados. Nesses casos, tratando-se de um grupo ma-duro e bastante interessado no aperfeiçoamento deseus processos interpessoais, pode-se pensar emreuniões fora do local de trabalho, sem uma tarefaadministrativa a ser desempenhada, etc.19 Pode-semesmo pensar nos "laboratórios de sensibilidade",técnica muito difundida nos últimos anos.

Revista de Administração de Empresas

"O laboratório de sensibilidade é uma comuni-dade residencial temporária, estruturada de acordo,com os requisitos de aprendizagem dos participan-tes. O termo laboratório é intencional e significaque o treinamento se dá em comunidade dedicadaa apoiar a mudança e a aprendizagem experimen-tais. Novos padrões de comportamento são inven-tados e testados num clima que favorece a mudan-ça e onde os participantes estão protegidos dasconseqüências práticas da ação inovadora. A partecentral dessa espécie de, treinamento é uma ino-vação educacional chamada T-Group, grupo rela-tivamente não estruturado no qual os indivíduosparticipam como aprendizes. Os dados para cadaaprendizagem estão dentro dos indivíduos e de-correm de sua experiência imediata no T-Group:são as transações entre os participantes, seu pró-prio comportamento no grupo, à medida que seesforçam em criar uma organização produtiva eviável, uma sociedade em miniatura, e à medidaque eles procuram estimular e apoiar a aprendi-zagem recíproca dentro dessa sociedade. Os mem-bros do T-Group precisam estabelecer um processode investigação no qual os dados acerca de seupróprio comportamento sejam coletados e anali-sados, simultaneamente com sua experiência ge-radora. A aprendizagem assim conseguida é testadae generalizada para uso contínuo."

Os objetivos principais do laboratório são o' de-senvolvimento do autoconhecimento, do conheci-mento do impacto que o indivíduo exerce sobre asoutras pessoas e o aperfeiçoamento da comunicaçãoem geral, devido à eliminação de suas barreiras.Tais laboratórios, como vimos, pressupõem o afas-tamento da situação organizacional e a inexistên-cia de relações prévias entre os participantes. Umasérie de adaptações desta técnica vem sendo reali-zada, para que sua aplicação não fique limitada àárea interorganizacional. Assim, laboratórios já têmsido realizados com participantes de uma mesmaorgartlzação, apesar das relações preexistentes.Geralmente, tais laboratórios começam pelos níveishierárquicos mais altos, sendo depois levados a todaa administração. Também, em outros casos sãoselecionadas diagonais compostas de indivíduos devários níveis hierárquicos, sem que participem domesmo grupo indivíduos que mantenham relaçãode mando e subordinação. A grande dificuldadedo laboratório é a volta do indivíduo à situação detrabalho, quando a autenticidade da comuni-cação atingida pode trazer problemas, mormentese os demais não passaram pelo mesmo tipo detreinamento.

Na linha das alterações grupais também têmsido realizadas algumas experiências terapêuticas.A terapia grupal nas organizações têm sido bemsucedida em vários casos. Sua maior limitação está

no pressuposto de que os conflitos organizacionaissão expressão de características e neuroses indi-viduais.

Finalmente, uma outra técnica de alteraçãocomportamento I são as "fomllios orqonizocionois".A técnica é simples: cada superior reúne-se comseus subordinados a fim de receber o feedback desua gestão. Como quase todos os participantes daorganização são, ao mesmo tempo, superiores esubordinados, o .feedback atravessa toda a hie-rarquia.

!: fácil verificar que todas essas técnicas estãorelacionadas com a incapacidade que tem a orga-nização de estrutura burocrática de lidar com amudança. Poderíamos mesmo afirmar que sua utili-zação é tão mais adequada, quanto mais mutávelfor o ambiente em que a organização opera, menosrotinizadas forem as tarefas, mais complexa for atecnologia e mais importante a qualidade do pro-cesso decisório. Em suma, embora tais técnicaspossam ser úteis para organizações que funcionameficientemente com estruturas burocráticas, suaadoção é mais necessária quando as característicasda organização pedem tipos alternativos de estru-tura.

4. Considerações finaisDesenvolvimento organizacional é uma subárea dateoria das organizações que procura estudar a ope-racionalização dos seus conceitos. Desenvolvimentoorganizacional é também a própria aplicação da-queles conceitos.

Embora muito esteja senao escrito sobre desen-volvimento organizacional, não há concordânciaabsoluta quanto ao seu significado. Para muitosautores, desenvolvimento e mudança são sinônimos;para outros, desenvolvimento é tão-somente umprocesso de aplicação sistemática de técnicas dedinâmica grupal nas organizações. De modo geral,a maioria dos autores seguem esta linha.

Para nós, desenvolvimento e mudança são con-ceitos bastante diversos. A mudança é um pro-cesso mais amplo, que pode independer dos obje-tivos da administração e de seus acessores, umavez que a orqonlzoçõo tem condições de mudarpor si mesma. Já o desenvolvimento pode ser en-tendido como algo bastante dirigido, em confor-midade com um plano. Também, no que se refereà ênfase na mudança de comportamento, encon-trada na maior parte dos trabalhos sobre desenvol-vimento organizacional, acreditamos que é exage-rada, que não leva em consideração os problemasde inadequação estrutural de uma organização eque, pelo contrário, desvia nossa atenção dessesproblemas, tratando precipuamente de desajustesindtviduais ou grupais. Tal tratamento tem sido in-clusive responsável pela generalização da idéia de

que desenvolvimento organizacional é sinônimo delaboratório de sensibilidade. Essa idéia é errôneo,já que, como tivemos oportunidade de obsérvor, olaboratório é apenas uma das técnicas de olteroçõocomportamental, à disposição do especialista, em de-senvolvimento organizacional para cpllcoçõo emdeterminadas situações. O processo de desenvolvi-mento das organizações envolve tanto cltercçõesestruturais quanto comporta mentais.

Finalmente, cumpre observar que no Brasil muitopouco tem sido feito nesse campo. Os trbbalhossão em geral parciais e muitas empresas de asses-soria parecem ter algumas soluções que procuremaplicar a toda e qualquer situação.

Acreditamos, de qualquer forma, que h(J muitopor fazer e somos otimistas quanto à potenciali-dade do novo campo, que parece contribuir paratornar os instrumentos da administração n1Jaisfle-xíveis e mais adaptáveis a situações e c1ndiçõesdiversas. I fI.\1s

1 Sirnon, Herbert A., Smithburg, Donald W. & Thornpson,Victor A. Administración pública. San Juan, Ediciorj1es de laUniversidad de Puerto Rico, 1956. p.. 35.

Katz. D. & Kahn. R. L. The social psycho/ogy ~f organi-zations. New York, John Wiley and Sons, Inc., p. 213.3 Judson, Arnold S. Relações humanas e mudanças ,organiza-cionais. São Paulo, Editoru Atlas S.A., 1969. p. 24-~.4 Blau, Peter M. & Scott, W. Richard. Organizaçõef formais.Editora Atlas S.A., 1970. capo 9.

Bennis, Warren G. Organization deve/opment: i~t nature,origins and prospects. Readings, Massachusetts, Addison-Wesley Publishing Company, 1969. p. 10-5.

Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. Deve/oping, organiza-tions: diagnosis and action. Readings, Massachusetts,i Addison-Wesley Publishing Company, 1969. p. 89.7 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. Developing ,organiza-tions: diagnosis and action, cito p. 87.8 Etzioni, Amitai. Modern organizations. New Jersey, Pren-tice-Hal!, lnc., 1964.9 Baseado em material da Graduate School of Business andPublic Administralion, Cornel! University, Ithaca, 1S169.10 Wickesberg, Albert K. Administraçõo organi~ada. SãoPaulo, Editora Brasiliense, 1969. p. 75.11 Thompson, Victor A. Bureaucracy and inovatior: Univer-sity of Alabama Press, 1969. .12 Breaser Pereira, L. C., O processo de descentralização.São Paulo, Escola de Administração de Empresas de SãoPaulo, Fundação Getulio Vargas.13 Bennis, Warren G. Changing organizations. MdGraw-Hil!,1966. capo 1.14 Lawrence, Paul R. & Lorwsh, Jay W. Developi~g organi- 45zations: diagnosis and actions. cito15 Prestes Motta, Fernando C. ADM-L-269. Mqterial ba-seado em Thompson & Bates. Technology, organii<ation andadministration. São Paulo, EAESP, 1970.16 Katz, Daniel & Kahn, Robert L. The social psy~ho/ogy oforganizations. New York, John Wiley and Sons, lnc., 1970.p. 211-5. .17 Baseado em material da Graduate School of Business andPublic Administration, Cornel! University, Ithaca, 1969.18 Lodi, João B. A estrutura matricial e a estrutura sistê-mica: dois novos tipos de organização. Revista de: Adminis-tração de Empresas, v. 10, n. 4, 1970, EAESP, FGY.19 Schein, Edgar H. Process consultations: its rol, in orga-nization development. Reading, Massachusetts, I Addison-Wesley Publishing Company, 1969. p. 103-10. f20 Bueno de Azevedo, Cândido. Os laboratórios d sensibili-dade e o desenvolvimento das organizações. Revista de Admi-nistração de Empresas, V. 9, n. 3, p. 45 e 46, 1969.! FundaçãoGetulio Vargas. I

Desenvolvimento organ~acional