ii

ALEXANDRE SANTILLE

EFEITOS DE NÍVEL HIERÁRQUICO E GÊNERO NO USO DE TÁTICAS DE INFLUÊNCIA INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES

Tese apresentada ao Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de Doutor em Psicologia. Área de concentração: Psicologia Experimental Orientadora: Profa Dra Emma Otta

São Paulo 2007

iii

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE

TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA

FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

Catalogação na publicação Serviço de Biblioteca e Documentação

Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo

Santille, Alexandre.

Efeitos de nível hierárquico e gênero no uso de táticas de influência interpessoal nas organizações / Alexandre Santille; orientador Emma Otta. --São Paulo, 2007.

261 p. Tese (Doutorado – Programa de Pós-Graduação em

Psicologia. Área de Concentração: Psicologia Experimental) – Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo.

1. Poder 2. Influência interpessoal 3. Gênero I. Título.

HM141

iv

ALEXANDRE SANTILLE EFEITOS DE NÍVEL HIERÁRQUICO E GÊNERO NO USO DE TÁTICAS DE INFLUÊNCIA INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES

Tese apresentada ao Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de Doutor em Psicologia. Área de concentração: Psicologia Experimental Aprovado em:__________________ Banca examinadora:

Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________ Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________ Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________

Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________

Prof. Dr.__________________________________________ Instituição:________________________________________ Assinatura:________________________________________

v

Dedico esta tese aos meus

pais, Antônio e Gerda, pelo

eterno apoio e incentivo ao

estudo.

vi

AGRADECIMENTOS

À Fernanda Karabolad Santille, minha mulher, que sempre me acompanhou e

incentivou.

Ao amigo Conrado Schlochauer, que me ajudou nos momentos mais difíceis do meu

projeto.

Ao amigo Carlos Eduardo Lacaz, por todos os insights durante a pesquisa.

À Gabriela Andrade da Silva, pelo incansável auxílio, pelas brilhantes sugestões e

idéias durante todo o trabalho realizado conjuntamente.

Ao André Luíz Silva Samartine, pelo constante apoio na análise estatística e

importantes contribuições.

À Isadora Marques, por todo o carinho, dedicação e auxílio na revisão do texto e

dados.

À Rebeca Fonseca, pelo auxílio na organização e diagramação do trabalho.

Aos amigos do LAB SSJ, sempre prestativos e dedicados.

Aos funcionários do Instituto de Psicologia, pela atenção e acompanhamento.

Ao CNPq, Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, pelo

suporte financeiro.

Ao Professor Leonardo Trevisan, que me inspira desde o trabalho de mestrado.

Ao Professor Fernando Leite Ribeiro, por suas valiosas sugestões.

Ao meu amado filho, Diogo, por existir.

À Professora Emma Otta, acima de tudo dedicada e generosa, por acreditar nas

minhas idéias e expandir meus horizontes com paciência e sabedoria nos momentos

cruciais da pesquisa.

vii

RESUMO

SANTILLE, A. Efeitos de nível hierárquico e gênero no uso de táticas de influência

interpessoal nas organizações. São Paulo, 2007, 261 p. Tese (Doutorado). Instituto

de Psicologia, Universidade de São Paulo.

A presente pesquisa investigou os processos de influência em organizações, que

são importantes para compreender como os gestores motivam seus subordinados;

como as decisões são tomadas nas organizações; como os administradores obtêm

cooperação de colegas sobre os quais eles não têm autoridade e como os

administradores influenciam os superiores para obter apoio e recursos necessários.

O objetivo principal foi verificar os efeitos de gênero e nível hierárquico no uso da

influência interpessoal em ambiente organizacional. O instrumento usado foi o IBQ

(Influence Behavior Questionnaire), um questionário de táticas de influência

elaborado por Gary Yukl (State University of New York - Albany), que contém breves

descrições de onze táticas (Persuasão Racional, Ser Inspirador, Consulta, Troca,

Legitimação, Pressão, Apelos Pessoais, Coalizão, Ser Agradável, Informação e

Colaboração) e campos para que os participantes (agentes) preenchessem,

separadamente para subordinados, pares e chefes, com que freqüência eles as

usavam no ambiente de trabalho. A resposta nesses campos podia variar de 1 (Eu

não lembro de jamais ter usado esta tática) a 5 (Eu utilizo esta tática

freqüentemente). Esse procedimento foi chamado auto-avaliação. Em seguida,

realizou-se a heteroavaliação, realizada através da internet, na qual se pedia aos

colegas de trabalho (alvos) dos participantes que respondessem a um questionário

semelhante, avaliando a freqüência de uso, pelo agente, das mesmas táticas de

influência. Além da freqüência de uso das táticas de influência pelo agente, pedia-se

aos alvos que avaliassem a sua efetividade ao exercer influência, o seu

viii

desempenho no trabalho e a qualidade do relacionamento entre ambos, medidas de

1 a 7. A amostra foi constituída por 141 agentes e 274 alvos (subordinados, pares e

chefes dos agentes). Análises fatoriais indicaram que o IBQ foi adequado para

aplicação na amostra estudada. Observou-se, na presente pesquisa que a variável

com maior efeito sobre o uso médio das táticas de influência foi a diferença de

hierarquia entre agentes e alvos. Não foi observado efeito significativo de gênero

sobre média de uso das táticas. No entanto, o gênero teve efeito na percepção de

uso das táticas de influência, pois observou-se que os agentes homens relataram

maior uso de quase todas as táticas, quando comparados aos seus alvos; as

mulheres, por sua vez, tenderam a avaliar-se de forma semelhante à avaliação

realizada por seus alvos. A tática mais usada foi persuasão racional, responsável em

grande parte pela efetividade da influência, desempenho no trabalho e qualidade do

relacionamento, principalmente quando usada em direção ascendente. A

generalização dos resultados do presente estudo provê evidências da efetividade

das táticas de influência em direção aos níveis hierárquicos. Além disso, foram

observadas diferenças entre a auto e a heteroavaliação, sugerindo a importância de

se realizarem ambas as análises nas pesquisas futuras.

Palavras-chaves: Poder, Influência Interpessoal, Gênero.

ix

ABSTRATCT

SANTILLE, A. Effects of hierarchical level and gender in the use of interpersonal

influence in organizations. São Paulo, 2007, 261 p. PhD Thesis, Instituto de

Psicologia, Universidade de São Paulo.

The present research examined the processes of influence in organizations, which

are important to comprehend how managers motivate their subordinates; how

decisions are made in organizations; how business managers obtain cooperation

from people over whom they have no authority and how managers influence their

superiors in order to obtain support and necessary resources. The main purpose was

to verify the gender effects and hierarchical level in the use of interpersonal influence

in organizational environment. The method applied was the IBQ (Influence Behavior

Questionnaire), a questionnaire of the tactics of influence developed by Gary Yukl

(State University of New York - Albany), which contain brief descriptions of eleven

tactics (Rational Persuasion, Inspirational Appeals, Consulation, Exchange,

Legitimation, Pressure, Personal Appeals, Coalition, Ingratiation, Information and

Collaboration) and fields for participants (agents) to fulfill, separately for

subordinates, peers and superiors, how frequently they used each tactic in the work

place. The answers in these fields could vary from 1 (I don’t remember ever using

that tactic) to 5 (I use this tactic frequently). This procedure was called self-report

evaluation. Next, a heteroevaluation was realised, through the internet, in which

participants’ co-workers (targets) were asked to answer a similar questionnaire,

which evaluate how frequently the agent use the same influence tactics. In addition

to identify the tactics used most often by the agent, targets were asked to evaluate

the agent effectiveness while exercising influence, its performance art work and the

quality of the relationship between both, measures from 1 to 7. The sample was built

x

by 141 agents and 274 targets (agents’ subordinates, peers and superiors). Factorial

analysis indicated that the IBQ was adequate for application in the studied sample. In

the present research it was observed that the most effective variable on the average

use of influence tactics was the hierarchic difference between agents and targets. A

significant effect of gender upon average use of tactics was not observed.

Nonetheless, gender was effective in the perception of influence tactics use, for it

was observed that male agents reported greater usage of almost all the tactics when

compared to their targets; female agents, on the other hand, tended to evaluate

themselves similarly to the evaluation conducted by their targets. The most used

tactic was rational persuasion, greatly responsible for the effectiveness of the

influence, work performance and relationship quality, mainly when used in upward

influence attempts. The generalization of results on the present study provides

evidence of the efectiveness of influence tactics towards the hierarchic levels.

Moreover, differences between the self and the hetero evaluations were observed,

suggesting the importance of conducting both analysis in future research.

Key words:Power, Interpersonal Influence, Gender.

xi

SUMÁRIO

LISTA DE TABELAS.................................................................................................xvi LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................xviii LISTA DE FIGURAS..................................................................................................xix INTRODUÇÃO.............................................................................................................1

1. PSICOLOGIA EVOLUCIONISTA E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA O ESTUDO

DO COMPORTAMENTO HUMANO............................................................................4

Considerações iniciais..................................................................................................4

1.1 Pressupostos e implicações...................................................................................4

1.2 Falácias................................................................................................................10

1.3 Contribuições........................................................................................................17

1.3.1 Divisão de sexo, motivos e habilidades................................................17

1.3.2 Diferenças individuais e disposições de personalidade........................19

1.3.3 Inteligência taxonômica.........................................................................21

1.3.4 Sentimentos positivos e negativos........................................................22

1.3.5 Relações empáticas e leitura da mente................................................24

1.3.6 Comunicação sobre o mundo social.....................................................25

1.3.7 Orientação para a família e para a comunidade...................................26

1.3.8 Área comum e território exclusivo........................................................27

1.3.9 Inclusão/exclusão de grupo..................................................................28

1.3.10 Negociação e comportamentos compartilhados...................................30

1.3.11 Hierarquia..............................................................................................31

1.3.12 Política.............................................................................................. ....33

1.3.13 Competições e rituais............................................................................35

1.4 Críticas.............................................................................................................36

1.5 Estudos contemporâneos................................................................................38

xii

Considerações finais..................................................................................................39

2. ORIGENS DO COMPORTAMENTO DE INFLUÊNCIA........................................41

Considerações iniciais................................................................................................41

2.1 Poder e suas ramificações...............................................................................43

2.2 Intencionalidade em primatas não-humanos e teoria da mente......................51

2.3 Táticas de influência em primatas não-humanos............................................57

2.3.1 Alianças e coalizões..............................................................................58

2.3.2 Reciprocidade e troca...........................................................................60

2.3.3 Enganação............................................................................................63

2.3.4 Cooperação..........................................................................................66

Considerações finais..................................................................................................69

3. TÁTICAS DE INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES HUMANAS.........................72

Considerações iniciais................................................................................................72

3.1 Táticas humanas de influência.......................................................................72

3.2 Tipos de táticas de influência.........................................................................73

3.2.1 Persuasão racional/lógica......................................................................74

3.2.2 Troca.......................................................................................................74

3.2.3 Ser agradável.........................................................................................75

3.2.4 Informação.............................................................................................75

3.2.5 Pressão..................................................................................................76

3.2.6 Ser inspirador.........................................................................................76

3.2.7 Colaboração...........................................................................................77

xiii

3.2.8 Legitimação............................................................................................77

3.2.9 Consulta.................................................................................................78

3.2.10 Apelos pessoais...................................................................................79

3.2.11 Coalizões.............................................................................................79

3.3 Objetivos de influência......................................................................................79

3.4 Poder do agente...............................................................................................82

3.4.1 Direcionalidade.......................................................................................84

3.5 Escolha e efetividade das táticas de influência.................................................86

3.6 Conseqüências do uso das táticas de influência...............................................89

3.7 Perspectiva comparativa...................................................................................95

Considerações finais..................................................................................................97

4 . GÊNERO E TÁTICAS DE INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES.....................100

Considerações iniciais..............................................................................................100

4.1 A mulher e o trabalho (teto invisível) ............................................................101

4.2 Estereótipos de gênero..................................................................................107

4.3 Gênero e poder no trabalho ..........................................................................114

4.4 Gênero versus status.....................................................................................116

4.5 Gênero e as táticas de influência...................................................................117

Considerações finais................................................................................................120

5. ANÁLISE DOS EFEITOS DE NÍVEL HIERÁRQUICO E GÊNERO NO USO DE

TÁTICAS DE INFLUÊNCIA.....................................................................................124

5.1 Objetivos.............................................................................................................124

5.2 Método................................................................................................................124

xiv

5.2.1 Descrição da amostra...........................................................................124

5.2.2 Material.................................................................................................127

5.2.3 Procedimento........................................................................................129

5.2.4 Validação do instrumento.....................................................................130

5.2.5 Alpha de Cronbach...............................................................................131

5.2.6 Análise fatorial exploratória...................................................................132

5.2.7 Análise fatorial confirmatória.................................................................142

5.3 Uso de táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação...............................147

5.4 Diferenças na média de uso de cada tática de influência conforme relatado na

auto-avaliação..........................................................................................................154

5.5 Discussão ..........................................................................................................158

5. 6. Uso de táticas de influência sob a ótica da heteroavaliação............................161

5.7 Diferenças na média de uso de cada tática de influência conforme relatado na

heteroavaliação........................................................................................................169

5.8 Discussão .........................................................................................................172

5.9 Efeito do uso das táticas sobre a efetividade da influência, o desempenho e a

qualidade do relacionamento, sob a ótica da heteroavaliação................................176

5.9.1 Efetividade da Influência.......................................................................182

5.9.2 Desempenho.........................................................................................184

5.9.3 Qualidade do relacionamento...............................................................185

5.10 Discussão ........................................................................................................187

5.11 Diferença de percepção entre agentes e alvos sobre as táticas usadas.........192

5.12 Discussão .......................................................................................................198

6. CONCLUSÕES....................................................................................................202

xv

ANEXOS A. Tabela de estudos de táticas de influência..........................................................206 B. Questionário de Comportamento de Influência....................................................214

REFERÊNCIAS........................................................................................................220

APÊNDICES A. Análise fatorial exploratória por nível hierárquico para auto-avaliação................229 B. Análise fatorial exploratória por nível hierárquico para heteroavaliação..............245

xvi

LISTA DE TABELAS

3.1 Categorização de táticas de influência quanto às dimensões de direcionalidade,

efetividade e força......................................................................................................94

5.1 Distribuição dos participantes (agentes e alvos) por sexo e nível hierárquico.127 5.2 Coeficientes Alpha de Cronbach para as 11 táticas de influência avaliadas pelo

questionário.....................................................................................................132 5.3 Cargas fatoriais por item do questionário, para auto-avaliação. Estão

sombreadas as células que contém cargas fatoriais maiores que 0,50..........133 5.4 Cargas fatoriais por item do questionário, para heteroavaliação. Estão

sombreadas as células que contém cargas fatoriais maiores que 0,5............137 5.5 Modelo inicial (com todas as variáveis) de ANOVA com medidas repetidas para

as respostas da auto-avaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.......................................................................................................150

5.6 Modelo final ajustado (após a retirada das variáveis não significativas) de ANOVA com medidas repetidas para a auto-avaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.................................................................151

5.7 Comparação de respostas referentes à utilização de cada tática por grau de hierarquia do alvo (subordinado, par ou chefe). Estão sombreadas as células que apresentam diferenças significativas entre as médias nos graus hierárquicos.....................................................................................................152

5.8 Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência duas a duas, por Bonferroni. Estão sombreadas as células que não contém diferenças significativas entre as médias, ou seja, em que não há diferenças significativas entre a freqüência de utilização das táticas correspondentes..............................................................................................156

5.9 Média e erro padrão de uso das táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação..........................................................................................................157

5.10 Táticas agrupadas por freqüência média de uso, com as médias aproximadas, as médias divididas pelos quatro itens do questionário e a legenda correspondente................................................................................................158

5.11 Modelo inicial (com todas as variáveis) de ANOVA com medidas repetidas para as respostas da heteroavaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.......................................................................................163

5.12 Modelo final ajustado (após a retirada das variáveis não significativas) de ANOVA com medidas repetidas para a heteroavaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.................................................................163

5.13 Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência em relação aos níveis hierárquicos dois a dois, por LSD. Estão sombreadas as células que contêm diferenças significativas entre as médias.............................................................................................................165

xvii

5.14 Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência duas a duas, por Bonferroni. Estão sombreadas as células que não contém diferenças significativas entre as médias, ou seja, em que não há diferenças significativas entre a freqüência de utilização das táticas correspondentes..............................................................................................169

5.15 Média e erro padrão de utilização das táticas de influência sob a ótica da heteroavaliação..............................................................................................170

5.16 Táticas agrupadas por freqüência média de utilização, com as médias aproximadas, as médias divididas pelos quatro itens do questionário e a legenda correspondente................................................................................171

5.17 Comparação das hipóteses e dos resultados das analises de auto-avaliação e heteroavaliação quanto a direcionalidade das táticas de influencia..............173

5.18 Modelos finais para o efeito das variáveis independentes sexo do agente, grau de hierarquia e táticas de influência sobre as variáveis resposta efetividade da influência, desempenho e qualidade do relacionamento. Estão indicados, nas colunas, o valor do coeficiente (beta) e o respectivo p-valor.........................181

xviii

LISTA DE GRÁFICOS

5.1 Diagrama com indicadores e constructos da análise fatorial confirmatória da auto-avaliação..................................................................................................144

5.2 Diagrama com indicadores e constructos da análise fatorial confirmatória da heteroavaliação................................................................................................146

5.3 Média da freqüência de uso das táticas de influência relatado na auto-avaliação, por tática e alvo................................................................................................151

5.4: Média de freqüência de uso das táticas de influência, por alvo, sob a ótica da heteroavaliação................................................................................................164

5.5 Média de efetividade de influência por sexo do agente e do alvo.....................183 5.6 Média de qualidade do relacionamento por sexo do agente e do alvo.............186 5.7 Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada

pelos chefes (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos chefes). N = 47.................................................194

5.8 Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos pares (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos pares). N = 102.................................................196

5.9 Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos subordinados (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos subordinados). N = 125....................................197

xix

LISTA DE FIGURAS 3.1 Escala Evolucionária das Táticas de Influência...................................................96

3.2 Escala Evolucionária das Táticas de Influência e a Linguagem...........................97

1

INTRODUÇÃO

As relações de poder e influência nas empresas contemporâneas têm

sido muito discutidas nas últimas décadas, já que são mais complexas do

que a estrutura hierárquica organizacional permite compreender. As

discussões decorrem do fato de que a maioria dos funcionários está

subordinada a mais de um chefe, e o envolvimento e a colaboração entre

eles são fatores importantes para o sucesso empresarial. Nesse contexto,

como a habilidade de influenciar decisões não é completamente dependente

da posição formal ocupada, a influência tem sido considerada uma variável

essencial no desempenho dos executivos.

Nicholson (1997) propõe a aplicação da Psicologia Evolucionista (PE)

ao estudo das organizações contemporâneas. A PE apresenta uma nova

perspectiva, capaz de integrar e sintetizar o conhecimento de diferentes

fontes sobre a origem da nossa espécie e identificar o modo pelo qual

comportamentos atuais dos seres humanos podem ser estudados e

compreendidos à luz da Teoria Evolucionista de Darwin. Nessa ótica, o

Darwinismo forneceria uma série de pressupostos que tornariam possíveis

aos psicólogos, sociólogos, biólogos e estudiosos de outras disciplinas

atingir um entendimento coerente sobre as relações humanas no ambiente

de trabalho.

Nosso interesse foi estudar as táticas de influência empregadas em

empresas brasileiras, à luz dos estudos da PE. Nosso foco foi a

compreensão da realidade das pessoas no ambiente organizacional: quais

são as táticas de influência utilizadas na direção de pares, subordinados e

2

chefes? Quais são as diferentes táticas utilizadas por homens e mulheres?

Qual a diferença de percepção entre auto e heteroavaliação? Qual o efeito

do uso das táticas sobre a capacidade de influência, o desempenho e a

qualidade do relacionamento?

Com base em tais questionamentos, formulamos as hipóteses gerais

a seguir:

a) Hipótese: agentes (auto-avaliação) e alvos (heteroavaiação) apresentarão

percepções semelhantes em relação ao uso das táticas de influência quando

avaliando o mesmo agente.

b) Hipótese: o uso das táticas de influência irá variar de acordo com o sexo

do agente.

c) Hipótese: o uso das táticas irá variar de acordo com o nível do alvo: (par,

subordinado ou chefe)

d) Hipótese: a capacidade de influência, o desempenho e qualidade do

relacionamento serão afetados pelo sexo do agente e do alvo.

e) Hipótese: agentes (auto-avaliação) e alvos (heteroavaliação) apresentarão

percepções semelhantes em relação ao uso das táticas de influência quando

avaliando o mesmo agente.

Este trabalho está organizado em cinco capítulos: Psicologia

Evolucionista e suas contribuições para o estudo do comportamento humano;

Origens do comportamento de influência; Táticas de influência nas

organizações humanas; Gênero e táticas de influência nas organizações e

Análise dos efeitos de nível hierárquico e gênero no uso de táticas de

influência.

3

No capítulo 1, apresentamos os pressupostos que embasam a PE, bem

como discutimos algumas de suas implicações. Em seguida, explicitamos

algumas das principais falácias da Teoria Evolucionista de Darwin e que

recaem sobre a abordagem da PE, no intuito de desfazer interpretações

inadequadas acerca de seus propósitos. Na seqüência, destacamos suas

contribuições para os estudos do comportamento humano e discutimos os

fundamentos de algumas críticas dirigidas à abordagem evolucionista. Por

fim, traçamos um panorama dos estudos contemporâneos relacionados à PE,

com o objetivo de situar o leitor sobre os avanços nessa área.

No capítulo 2, com o objetivo de compreender melhor as origens do

comportamento de influência, estudamos como as táticas de influência estão

representadas e organizadas em primatas não-humanos.

No capítulo 3, analisamos as táticas utilizadas por humanos nas

organizações considerando suas origens, direção e conseqüências.

No capítulo 4, discutimos o impacto do gênero no uso das diferentes

táticas de influência.

No capítulo 5, apresentamos a metodologia de pesquisa, a análise de

dados e os resultados obtidos na pesquisa.

Como discutiremos neste trabalho, a abordagem evolucionista

aplicada ao estudo das relações humanas não é uma abordagem dominante

ou pouco controversa. Equívocos fundamentados e divergências levaram à

discussão do tabu da evolução e da natureza humana em diferentes

domínios do conhecimento (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998).

4

CAPÍTULO 1 – PSICOLOGIA EVOLUCIONISTA E SUAS CONTRIBUIÇÕES

PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO HUMANO

Considerações iniciais

A Psicologia Evolucionista é uma nova abordagem da psicologia

que interpreta nossa natureza humana à luz da evolução. As proposições

da PE partem de descobertas científicas e conceitos da Biologia Evolutiva

e da Psicologia Cognitiva.

Primeiramente, apresentaremos aqui como a PE busca evitar as

falácias mais comuns presentes em raciocínios anteriormente formulados

pela Biologia Evolutiva e das quais é comumente acusada. Em seguida,

elencaremos temas universais da natureza humana e suas manifestações,

tais como diferenças de sexo e personalidade, vieses cognitivos e

emocionais, orientações sociais, preferências quanto a hábito e interação

social, para mostrar como a PE, quando aplicada ao mundo das

organizações formais, oferece uma perspectiva inovadora e desafiante

sobre a sociedade humana e sua realidade atual. E como pode ser

ferramenta para o estabelecimento de ambientes organizacionais

contemporâneos em que as relações sociais e os sistemas possam ser

adaptados de forma mais consistente com nossa natureza.

1.1 Pressupostos e implicações

Nicholson (1997) sugere que a PE pode ser resumida em quatro

pressupostos fundamentais. O primeiro é o de que a comunidade humana

5

pode ser concebida biogeneticamente. Somos primatas que se diferenciam

geneticamente por pequenas frações (menos de 2% do genoma) de

nossos parentes primatas não-humanos mais próximos, embora, como

uma espécie, sejamos geneticamente distintos e bastante homogêneos.

Em todas as espécies, existe uma série de características únicas ou

peculiares; no entanto, seria útil mencionar algumas que são próprias de

primatas humanos (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998):

1. Grande investimento paterno no cuidado da prole.

2. Sistema de comunicação combinatório bem desenvolvido

(linguagem verbal e não-verbal).

3. Intercâmbio com indivíduos da mesma espécie em larga escala.

4. Lateralização marcante do cérebro (hemisfério esquerdo,

hemisfério direito).

5. Capacidade de planejamento racional.

Nossos antepassados mais antigos foram identificados há cerca de

quatro ou cinco milhões de anos, com o surgimento da nossa atual

identidade de espécie inteiramente formada em torno de 250 mil anos

atrás – as espécies, de forma geral, tendem a se desenvolver rapidamente

e depois se estabilizar. Assim, as variações nas subpopulações humanas

seriam o resultado da seleção das combinações de gene do atual grupo de

genes para as condições locais, como o conjunto de características físicas

próprias de uma região, por exemplo.

6

O segundo pressuposto é o de que, assim como nos adaptamos

fisicamente, também temos uma mente adaptada. A PE propõe que a

mente é um órgão adaptado, assim como qualquer outro órgão a serviço

da reprodução de nossos genes sob condições ambientais específicas

(BARKOW, COSMIDES & TOOBY, 1992). Uma premissa importante a ser

destacada é que a evolução ocorre sob pressão seletiva e ambiental e,

sendo assim, não há adaptação universal. Nossas mentes e corpos não se

desenvolveram como órgãos adaptados a finalidades gerais para todas as

circunstâncias possíveis, mas em resposta a condições específicas que

prevaleceram durante o período de nossa história evolutiva. Convergente

com esse tema estão os rápidos avanços na Neuropsicologia, mapeando a

arquitetura herdada da mente, revelando a relação íntima entre

neurotransmissores e comportamentos e identificando estruturas

localizadas do cérebro, nas quais residem, por exemplo, as funções de

linguagem, as emoções e a cognição. (NICHOLSON, 1997).

O terceiro pressuposto é o de que nossas mentes e corpos são

adaptados para um ambiente ancestral (WRIGHT, 1994). A evolução

hominídea divergiu dos grandes símios, quando o resfriamento global

converteu as florestas tropicais num ambiente mais árido de savana. A

existência social bípede desses mamíferos avançados adaptou-se ao clima e

ao abastecimento de comida dessas condições, e o Homo sapiens surgiu,

conseqüentemente, como uma espécie distintamente caçadora-coletora.

Porém, o ambiente ancestral para o qual estamos adaptados é a vida

altamente social do clã, de existência nômade de caçadores-coletores, um

padrão que prevaleceu durante a maior parte de nossa história evolutiva.

7

Nesse caso, o ponto essencial é que a evolução não olha para o futuro nem

nos adapta à vida que está por vir. A evolução não tem metas nem finalidades

que orientem a organização e a transformação futura da natureza e da

humanidade. O processo evolutivo é retrospectivo. Para que funcionem, as

soluções evolutivas têm de ter sido boas para seus participantes no momento

em que se deram no passado. O presente se sustenta no passado

(MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998).

Assim, o quarto pressuposto fundamental da PE baseia-se na idéia

da adaptação ampliada de funções biológicas inalteradas para usos

diferentes, já que não existe nada na teoria evolutiva que evite que

adaptações específicas sejam usadas para mais de uma única finalidade

ou usadas sob novas circunstâncias para finalidades diferentes das quais

elas foram projetadas. Para os humanos, o bipedalismo e polegar opositor

podem ser colocados a serviço de muitas funções úteis além de caçar e

sair em busca de abrigo. Da mesma forma, a memória taxonômica do ser

humano e a capacidade de vocalização podem ser utilizadas para além

das funções de reprodução e sobrevivência.

Identificar o modo pelo qual atuamos no mundo moderno dentro dos

parâmetros de nossos motivos ancestrais evoluídos é a missão intelectual

da PE. Nessa perspectiva, enfatizamos que o mundo moderno, na

verdade, é bastante recente – há apenas dez mil anos nossa existência

coletiva mudou radicalmente, com o surgimento da agricultura. Isso

desencadeou rapidamente a evolução social, tendo início há 6 mil anos,

aproximadamente, a fundação de amplas comunidades e o princípio do

que podemos denominar civilização moderna. Em termos evolutivos, não

8

teria havido tempo o bastante nem pressão ambiental suficiente que

pudessem sugerir um desenvolvimento biológico significativo em seres

humanos desde aquela época. A conclusão é que somos uma espécie

antiga, com uma “mente da idade da pedra”, vivendo num mundo

moderno. Nosso ajuste psicológico seria uma adaptação ampliada, ou

seja, teríamos preservado nossa psicologia antiga e a empregaríamos de

modo diferenciado em circunstâncias atuais.

Os quatro pressupostos têm algumas implicações importantes. Em

primeiro lugar, eles sugerem que grande parte de nossas experiências e

problemas é produto de desajustes entre nossa psicologia ancestral e

nossos ambientes contemporâneos (NICHOLSON, 1997). Em segundo

lugar, eles sugerem que nossos instintos continuam tentando adaptar e

criar relações sociais e sistemas de tal modo que sejam consistentes com

nossa natureza. Fundamentados na força propulsora de nossa psicologia

ancestral, criamos estruturas institucionais, relações sociais e padrões de

socialização com formas e funções projetadas para atenderem nossas

necessidades. O fato de não conseguirmos realizar isso de forma ideal

está estreitamente ligado ao primeiro pressuposto, ou seja, ao deixarmos

para trás nossos sistemas sociais originais, passamos nossa história

experimentando novas estruturas sociais que muitas vezes trazem

conseqüências indesejáveis, levando-se em conta nossa natureza humana

basicamente inalterada e nossas condições ambientais mutáveis. Assim,

grande parte do que estudamos na Psicologia, nas Ciências Sociais –

motivação, relações entre sexos, estresse, comportamento em grupo,

liderança, hierarquia organizacional e cultura – pode ser mais bem

9

explicado e compreendido com base no conflito entre natureza humana e

nossos sistemas sociais.

A união desses dois pressupostos produziu uma terceira implicação

teórica, que se refere ao fato de que a dicotomia nature/nurture 1 é falsa,

pois as instituições que nos educam e socializam são as instituições que

descendem de nossas naturezas. Isso explicaria a razão pela qual os

padrões de socialização persistem e estão presentes em várias culturas ao

longo do tempo. Contudo, tais padrões não são arbitrários e nem

acidentais. Nossos filhos são criados com base nas informações

fornecidas pela psicologia ancestral; a base na qual também fomos

criados. Portanto, existe uma cadeia ininterrupta de causalidade entre

individualidade e cultura, embora suas manifestações visíveis sofram uma

grande variação, com o intuito de atender às condições ambientais locais.

Tooby e Cosmides (1992) criticam o que denominam de Modelo

Padrão das Ciências Sociais, segundo o qual a cultura é um sistema de

símbolos construído de forma totalmente arbitrária, absorvido por mentes

que, a princípio, estão vazias, em branco, constituídas como tábulas rasas.

Para Pinker (2002), essa idéia de que a mente humana não possui

estrutura inerente e de que a sociedade ou os indivíduos podem inscrever

nela à vontade baseia-se numa divisão simplista entre biologia e cultura.

Uma noção que embasa o construcionismo social, doutrina que desvincula

a biologia da ordem social humana, pressupondo que forças biológicas

inatas e imutáveis não têm influência na explicação do comportamento de

grupos sociais. 1 Nature/nurture (natureza/criação): discussão a respeito da origem do comportamento humano baseada na oposição entre o que é biológico (qualidades individuais inatas) e o que é culturalmente adquirido, produto da socialização (experiências pessoais).

10

A ascendência do conceito de tábula rasa na vida intelectual

moderna, que fez com que, no século XX, todas as ciências sociais

tivessem em comum uma aversão pelas tendências naturais e pela

evolução, passou a ser contestada por uma nova visão da natureza e

cultura humanas (PINKER, 2002). A partir do enfoque evolucionista, surgiu

uma possibilidade de unificação de conhecimentos produzidos em

diferentes níveis de análise e em várias abordagens metodológicas e

conceituais. Conhecida como consiliência, essa teoria fundamenta-se na

união de fatos de todos os grandes ramos do saber para criar uma base

comum de explicação. Wilson (1999), seu maior adepto, contrariando a

fragmentação e especialização do conhecimento, aposta que a eliminação

de fronteiras disciplinares levem à uma unidade conceitual entre as

ciências exatas e as ciências humanas, mostrando que o mundo está

organizado segundo um pequeno número de leis universais. Para ele, essa

análise abre caminho para novas perspectivas com relação ao

comportamento humano e seu contexto cultural, e afirma:

“O apelo mais forte da consiliência está (...) no valor de compreender a

condição humana com um grau maior de certeza”(WILSON, 1999, p. 8)

1.2 Falácias

Conforme sugerido anteriormente, a Teoria da Evolução pela

seleção natural tem fornecido, nas últimas décadas, argumentos para

diversas áreas do conhecimento além da Biologia, como ocorria

11

anteriormente. Na sociedade contemporânea, fazem uso de seus

princípios a Psicologia, a Neuropsicologia, a Administração, entre outras.

Fundamentada em teorias da Biologia Evolutiva (tais como a teoria

de investimento parental, teoria do ciclo de vida, do altruísmo recíproco) e,

por conseguinte, na Teoria Evolucionista de Darwin, a PE se propõe a

compreender o comportamento do homem, seus sentimentos e as

relações sociais que estabelece com seus semelhantes com base no

paradigma da perpetuação dos genes. Nessa ótica, defende que a mente

humana apresenta mecanismos evoluídos, que remetem a mecanismos

ancestrais, relativos ao ambiente em que ocorreu sua evolução.

Entretanto, a proposta gera polêmica e o modelo teórico é alvo de

várias críticas. Graham Sewell (2004), um de seus principais oponentes,

considera que esta abordagem do comportamento humano apresenta

hipóteses empiricamente difíceis de ser comprovadas, que é reducionista,

especulativa, e que sua visão utiliza uma superestrutura pseudocientífica,

estabelecendo a si mesma desafios lógicos e metodológicos que luta por

satisfazer. Tais críticas são embasadas, provavelmente, em interpretações

inadequadas da Teoria Evolucionista de Darwin, as quais geram, por sua

vez, falácias que são evitadas pela PE.

Na seqüência, apresentamos algumas dessas falácias, com base

nos estudos de Nicholson (1997) e Markóczy e Goldberg (1998), no intuito

de situarmos melhor a abordagem evolucionista que fundamenta este

trabalho.

A falácia ecológica sustenta a idéia de que as características típicas

de um grupo podem ser estendidas a qualquer membro desse grupo.

12

Assim, a natureza individual do ser humano seria decorrente do meio em

que ele se insere. No entanto, desde o artigo de Robinson (1950), essa

pressuposição é evitada por fazer inferências impróprias na esfera

individual baseadas na interpretação de dados estatísticos que se aplicam

a uma população ou área, o que pode levar a generalizações sobre um

indivíduo com base em propriedades que, na realidade, caracterizam o

grupo ao qual ele pertence. Durkheim (1999), por exemplo, considera que

a coletividade é independente das manifestações individuais e afirma que

fenômenos sociais são exteriores aos indivíduos, constituindo uma

realidade própria, diversa da individual. Para ele, as propriedades do grupo

são distintas das propriedades de seus membros isolados. Do mesmo

modo, a PE evita a idéia de que indivíduos possuem instintos que resultam

de fenômenos observados no plano das sociedades. Por exemplo,

considerar que o ser humano é territorial somente porque seu grupo ocupa

e defende territórios. Talvez os indivíduos se comportem dessa forma por

razões ligadas a escassez de recursos das áreas geográficas que habitam,

por pressão ambiental, e não porque apresentem um instinto territorial

(NICHOLSON, 1997).

Já a falácia naturalista nos conduz a criar explicações para qualquer

ação humana, reduzindo-a a necessidades biológicas. Nesse sentido,

atribuem-se à genética as condutas dos indivíduos em grupos sociais.

Segundo Nicholson (1997), as implicações de que os genes impulsionam

os atos não são consideradas pela PE em sua abordagem do

comportamento humano, uma vez que reconhece que a seleção natural,

explicitada na Teoria da Evolução de Darwin, não considera aspectos

13

sociais e morais. Assim, o certo e o errado não podem ser reduzidos a

modulações genéticas. Segundo o autor,

“Não há implicação na Psicologia Evolucionista de que tudo o que é

humano é ‘natural’ ou que tudo o que é natural é ‘bom’. [...] Nós não

temos aptidões universais – somente adaptações a domínios

específicos – mas isso não nega que determinações biológicas

subjazem a todas as ações humanas que, por meio de adaptações

prolongadas, podem produzir resultados extravagantes e disfuncionais”

(NICHOLSON, 1997, p. 1057).

Nesse sentido, Pinker (2002) afirma que ter êxito evolutivo não

siginifica o mesmo que ser salutar e adequado, como se a natureza só

fosse dotada de características virtuosas.

A falácia do momentum gera a crença de que, se em um certo

momento o homem sofre mudanças decorrentes da seleção evolutiva

natural que caracteriza a espécie, essas mudanças se perpetuarão no

futuro, independentemente da ausência de pressões seletivas emanadas

do ambiente em que se insere (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998).

Contrariando essa idéia, argumentam que somente ocorrerão mudanças

se houver necessidade de adaptação a um novo contexto ambiental. Ou

seja, que, sem pressão seletiva, não há por que esperar por

transformações em momentos futuros. A falácia está em acreditar que há

um momento certo para que ocorram certas mudanças. Só porque

hominídeos perderam os pêlos do corpo há mais de dois milhões de anos,

por exemplo, não significa que deveremos perder totalmente nossos pêlos

daqui a mais um milhão de anos. Assim como a quantidade de pêlos

14

corporais de nossos ancestrais deve ter sido adequada em seu momento,

nós também devemos possuir uma quantidade apropriada de pêlos

atualmente.

A falácia teleológica defende que a evolução tem metas ou trabalha

na direção de algo (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998). No entanto,

embora sejamos produto da evolução, não há nada específico que a

produza e, portanto, não há metas futuras que a sustentem. A evolução

ocorre porque é benéfica para seus participantes no momento em que ela

se dá, não sendo capaz de realizar adaptações em prol de uma vida futura.

O processo evolutivo é fundamentalmente retrospectivo, ou seja, combina

genes que obtiveram sucesso no passado. Nesse sentido, se as condições

do futuro mudarem drasticamente em relação ao passado, pode ocorrer

uma tendência de extinção de determinada espécie.

A falácia do mais desenvolvido permite inferir que a espécie humana

é a mais desenvolvida na natureza. No entanto, Markóczy e Goldberg

(1998) asseveram que os seres humanos não são mais desenvolvidos do

que outras espécies e sim mais complexos. A genética humana pode ter

mudado mais ao longo do tempo, mas uma ameba, por exemplo, pode ser

considerada tão evoluída quanto os humanos. Dawkins (1986) coloca que:

“O mito de que mamíferos, por exemplo, formam uma escada ou

‘seqüência’, sendo o ‘inferior’ mais próximo ao peixe que os

‘superiores’, é uma amostra de esnobismo que não deve nada à

evolução. É uma noção antiga, pré-evolucionista, às vezes chamada

de ‘grande cadeia do ser’, que deveria ter sido destruída pela

evolução, mas que foi, misteriosamente, absorvida pela forma como

15

muitas pessoas pensam a respeito de evolução” (DAWKINS, 1986, p.

261).

Essa falácia poderia levar o ser humano a medir a evolução em

termos dele próprio, a considerar-se errônea e arrogantemente como uma

meta do processo evolutivo, o que seria limitante para o estudo da própria

evolução.

A falácia da felicidade parte do pressuposto de que, uma vez que o

ser humano reconhece que há diferenças substanciais entre o ambiente

natural e o ambiente atual ao qual nos adaptamos, muitas de nossas

insatisfações são conseqüências dessa disparidade (MARKÓCZY &

GOLDBERG, 1998). Isso levaria a um culto das condições ancestrais

como pressuposto à felicidade humana contemporânea, sem considerar

que caçadores-coletores enfrentavam adversidades e não viviam sempre

em paz e harmonia desfrutando apenas a felicidade (PINKER, 2002). Para

Markóczy e Goldberg (1998), essa falácia não leva em conta que a

evolução nos moldou para sermos felizes em certas circunstâncias e

sermos desafortunados em outras. Para saciar a fome, por exemplo,

nossos ancestrais saíam para coletar e caçar em busca de alimento e,

nessa tarefa, enfrentavam perigos, mas também aproveitavam a satisfação

de uma boa refeição.

A falácia determinista defende que os genes e o meio social são

determinantes de características psicológicas e comportamentais do ser

humano (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998). Em outras palavras, as

ações e escolhas do homem seriam predeterminadas pela sua constituição

genética e pelo seu percurso de vida, assim como o de seus ancestrais.

16

Como se certos comportamentos sociais fossem manifestações

inevitáveis, geneticamente determinadas, e as pessoas tivessem de

cometer atos promíscuos, agressivos ou egoístas a cada ocasião

(PINKER, 2002). Essa compreensão da natureza humana parece minar a

noção de responsabilidade pessoal, pois utiliza explicações biológicas para

absolver transgressores, pressupondo que os indivíduos não teriam

controle de suas escolhas comportamentais. Pelo determinismo genético,

os comportamentos humanos seriam limitados pelos genes. Essa

concepção desconsidera que os genes, ainda que influam na conformação

física do cérebro, não geram as atitudes e reações do indivíduo frente ao

meio social. Nesse sentido, Pinker (2002) defende que considerar o papel

da genética no comportamento humano não isenta o indivíduo de ser

responsável por seus atos.

A falácia da perfeição preconiza que tudo o que é produzido por

fatores naturais é perfeito (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998). A noção de

que tudo, em termos de seleção, seja originado para o bem e por meio da

melhor adaptação possível esbarra na compreensão de que adaptações

não precisam ser perfeitas, apenas suficientemente boas para as situações

a que se prestam.

Nesse sentido, tal argumentação aproxima-se da falácia naturalista,

que, como vimos, conduz à idéia de que ações humanas são explicáveis

porque decorrem de necessidades naturais (biológicas).

17

1.3 Contribuições

Destacamos a seguir alguns temas universais de nossa natureza

humana que a PE considera para compreendermos algumas questões do

comportamento humano sob uma nova ótica no ambiente organizacional.

1.3.1 Divisão de sexo, motivos e habilidades

Homens e mulheres se diferenciam quanto às suas capacidades e

oportunidades reprodutivas, como também em seu papel biológico na

criação da prole. Na evolução da psicologia do sexo, isso determinou (a) o

surgimento de diferentes estratégias de seleção para o acasalamento,

envolvendo preferências quanto à forma de exposição, de competição e de

cooperação nas relações (RIDLEY, 1993) e (b) a divisão de trabalho entre

os sexos.

Acredita-se que a necessidade de as mulheres permanecerem mais

tempo próximas à base de moradia fez dos homens caçadores de longas

distâncias e das mulheres coletoras mais locais. A vigência dessas

condições por longos períodos em nossa história teria feito com que

nossas mentes se adaptassem a essas capacidades. Daí a suposição de

que a divisão de trabalho teria produzido diferenças de domínio específico,

por exemplo, na habilidade espacial, tendo os homens maior senso de

orientação e as mulheres melhor memória para detalhes, pontos de

referência e localização de objetos. Pinker (2002) afirma que a relação

entre as necessidades de nossos ancestrais caçadores-coletores, que

18

tinham de lidar com grandes extensões territoriais, e a maior habilidade

dos homens em usar mapas mentais, visualizar rotação de objetos,

identificar figuras geométricas e calcular distâncias/velocidades não pode

ser coincidência.

Outra diferença fundamental entre os sexos diz respeito ao

investimento nos filhos. Para garantir o maior número de descendentes, o

sexo masculino trata de conquistar o maior número de parceiras possível,

por isso busca quantidade e é mais competitivo. O sexo feminino, por outro

lado, é mais seletivo e escolhe o parceiro de melhor qualidade, pois sua

participação na produção de um filho, além da transformação do corpo,

requer muito mais tempo para nutri-lo e criá-lo (PINKER, 2002).

Para Nicholson (1997), muitos dos problemas observados hoje no

ambiente de trabalho relacionados a gênero derivam dessas profundas e

persistentes raízes, e só poderão ser eliminados a partir de mudanças

radicais em nosso atual modelo de organização corporativa. Em sua

argumentação, destaca como nossos ancestrais, mesmo com a divisão de

trabalho baseada no sexo, não estabeleciam, como nós, uma separação

rígida entre casa e trabalho, o que proporcionaria uma associação

cooperativa mais espontânea e fluente entre homens e mulheres, na qual,

muitas vezes, as responsabilidades de cada sexo se sobrepunham.

O que a PE sugere é que essas condições possam ser recriadas no

ambiente corporativo moderno, e que a empresa baseada na hierarquia de

domínio masculino dê lugar, quando possível, a um modelo alternativo de

organização, em que as diferenças entre os sexos possam atuar mais

19

como atributo sutil do que como um demarcador de papéis (NICHOLSON,

1997).

1.3.2 Diferenças individuais e disposições de personalidade

Considerar a personalidade como um conjunto de propensões

inerentes ao ser humano é uma concepção amparada em estudos sobre

gêmeos (BOUCHARD, LYKKEN, McGUE, SEGAL & TELLEGEN, 1990).

Experimentos confirmam que gêmeos monozigóticos – pessoas que

possuem em comum todos os genes – são incrivelmente parecidos em

praticamente qualquer característica que se possa verificar, como

inteligência verbal, temperamento, índole, idiossincrasias, etc. Além disso,

apresentam conformação cerebral extremamente similar (PINKER, 2002;

SEGAL, 1999). Os estudos baseiam suas conclusões na comparação

entre gêmeos monozigóticos e dizigóticos, que constituem um controle

importante por partilharem o ambiente de criação mas só metade dos

genes. Indivíduos separados ao nascer e reunidos durante a vida

constituem experimentos naturais que permitem avaliar as contribuições

indicativas de genes e criação.

Dentro de sua linha de raciocínio, Nicholson (1997) sugere que, se

aspectos do temperamento têm uma determinação inata, uma das metas

futuras da PE poderia ser entender melhor de que forma atitudes

passageiras são moduladas pela personalidade e por que deveríamos nos

diferenciar uns dos outros em propensões herdadas.

20

Algumas dessas diferenças são consideradas acidentais ou

coincidências genéticas, outras o resultado de uma seleção complementar

freqüente. Do ponto de vista evolutivo, a permanência de alguns traços de

personalidade, como os descritos no modelo Big five, que identifica cinco

grandes traços de personalidade (extroversão, estabilidade emocional,

socialização, escrupulosidade, abertura para experiência), seria explicada

em função do seu valor adaptativo, de sua importância como instrumento

de sobrevivência ou de perpetuação da espécie. De todo modo, a evolução

indica que a variação casual de personalidade pode trazer benefícios

reprodutivos e econômicos. Por sermos únicos, diferentes dos outros, num

mundo emaranhado de razões e de escolhas complexas, teríamos a

possibilidade de oferecer uma proposta única de “venda” ao buscar

parceiros, amigos e uma posição em nosso intricado sistema social, ou

mesmo ao influenciar pessoas (WILSON, 1994).

Dessa forma, diferentes tipos de liderança (carismático,

transformacional, transacional) seriam seletivamente efetivos sob

diferentes circunstâncias na estrutura das organizações, como enfrentar

desafios no âmbito estratégico ou resolver crises, por exemplo (BASS,

1997).

A PE sugere que diferenças de traços individuais estáveis mediem

essas acomodações na escolha de indivíduos para assumir cargos em

organizações formais (NICHOLSON, 1997).

21

1.3.3 Inteligência taxonômica

Por meio da memória, sempre ativa e operante, retemos,

armazenamos e recuperamos informação, dando significado ao cotidiano.

Registros de que sociedades de caçadores-coletores possuíam um

profundo e detalhado conhecimento taxonômico de seu mundo natural

evidenciam a importância dessa nossa extraordinária capacidade para

codificar e evocar informação, aliada ao nosso sofisticado sistema visual e

à aptidão para linguagem (KONNER, 1990).

Segundo a Psicologia Cognitiva, em situações de aprendizagem, a

memória para fatos e eventos (“declarativa” ou “explícita”), mais ligada à

percepção discriminatória, que especifica e distingue (“o que” ocorreu), não

seria facilmente substituída pela memória para procedimentos e

habilidades (“não-declarativa” ou “implícita”), mais ligada à ação praticada,

à imagem de um evento (“como” ocorreu). Assim, teríamos uma tendência

de responder mais favoravelmente ao primeiro tipo de memória

mencionado.

Nesse sentido, muitas das propensões cognitivas documentadas por

teóricos da decisão comportamental evidenciam a primazia do pensamento

categórico sobre a análise processual, ou seja, que há um triunfo da

taxonomia sobre o raciocínio lógico. Similarmente, nossos julgamentos

sociais seriam contaminados por nossa preferência por rotular as pessoas

a analisá-las.

22

Psicólogos sociais também já observaram a relação existente entre o

mínimo esforço intelectual e sua tendência em gerar julgamentos

simplistas e discriminatórios de pessoas e eventos.

Combinar nossa tendência ao pensamento categórico e nosso

interesse pela distinção entre inclusão/exclusão do grupo pode ser visto,

sob a perspectiva evolucionista, como uma persistente fonte de racismo e

de outros julgamentos discriminatórios no ambiente corporativo

(NICHOLSON, 1997).

Por outro lado, Kurzban, Tooby e Cosmides (2001) argumentam que

categorizar pela raça não seria inevitável e sim um derivado reversível de

um mecanismo cognitivo que teria evoluído para detectar pactos de

coalizões. Isso porque, durante a história evolutiva, coletores-caçadores de

uma região, por viajarem a pé, normalmente não teriam o costume de

encontrar membros de outras raças, o que teria impedido a seleção para

adaptações cognitivas moldadas para codificar tal dimensão (raça), muito

menos de forma automática e mandatória. No seu estudo experimental,

baseado num protocolo de erros de memória, mostraram que “race can be

erased” (raça pode ser apagada), ou seja, que raça deixa de ser um

critério de classificação quando não é uma pista de pertencer a coalizões.

1.3.4 Sentimentos positivos e negativos

No que diz respeito ao controle de nossas reações emocionais,

psicólogos sociais notaram que grandes assimetrias entre efeitos positivos

e negativos, mediados por processos auto-reguladores, têm como

23

conseqüência adaptativa de desempenho a supressão da negatividade e a

conservação da motivação. Esses fenômenos, denominados “vieses

cognitivos”, tais como ultra-confiança, ilusões de controle e percepção

tardia, revelariam como (a) reprimimos ou evitamos particularmente efeitos

negativos, (b) apresentamos memória distorcida e (c) mantemos

objetivamente um otimismo “irracional”. Em termos evolutivos, o valor

positivo das emoções teria a utilidade de encorajar a persistência sob

condições de incerteza e o valor negativo, de evitar que houvesse uma

sensibilidade intensa diante de ameaças num ambiente perigosamente

imprevisível.

Na vida das organizações, o empenho em busca de ascensão, a

propensão a persistir em empreendimentos malsucedidos, ou mesmo a

ilusão de controle que sustenta a arrogância de alguns líderes seriam

conseqüências observáveis desses vieses. De um lado, observa-se a falta

de percepção nas empresas quanto à assimetria que existe entre o

feedback negativo e o positivo – como a tendência de reagirmos

desproporcionalmente a respostas negativas. Por outro lado, há os

indivíduos que, sob fortes emoções, para evitar ou controlar o que motiva a

falha pessoal, recorrem a atribuições irracionais em vez de fazer uso da

previsão e da razão sobre as causas, a fim de solucionar problemas

(NICHOLSON, 1997).

24

1.3.5 Relações empáticas e leitura da mente

Sabe-se que inferir o estado mental de uma pessoa a partir de suas

expressões faciais e corporais para detectar intenções comportamentais e

emoções é uma faculdade presente desde cedo no desenvolvimento de

seres humanos (WHITEN, 1991).

Segundo a PE, reconhecer expressões emocionais alheias

proporciona uma consciência social mais desenvolvida, pois ao “ler” a

mente de outras pessoas estamos mais aptos tanto para detectar perigos e

evitar surpresas desagradáveis como para criar laços de confiança e fazer

acordos, por exemplo. Nesse sentido, essa habilidade altamente

sofisticada tem a função de regular as complexas relações de nossa

existência coletiva.

Em sua apreciação, Nicholson (1997) também ressalta a

argumentação de que em situações de recursos escassos, de

oportunidades limitadas de reprodução e de ameaça competitiva com

outros membros do grupo social, a habilidade em captar e interpretar o que

os outros estão pensando e sentindo surge como uma poderosa vantagem

seletiva.

De acordo com ele, no ambiente corporativo, essa faculdade não só

é utilizada, como quase impossível de conter. Não conseguimos eliminar

sua força nem mesmo quando tentamos controlar a tendência de formar

uma impressão crítica de outras pessoas nos primeiros minutos de um

encontro inicial.

25

1.3.6 Comunicação sobre o mundo social

A fofoca – a comunicação sobre outras pessoas e suas ações – é

uma atividade necessária para atualizar nossa inteligência sobre as

complexas e sutis mudanças no poder, nas relações com semelhantes, no

suprimento de recursos (NICHOLSON, 1997).

Dunbar (1996) argumenta que a fofoca é um comportamento tão

importante entre humanos quanto a catação entre primatas, ambas

atividades utilizadas para criar laços sociais. Ele defende que nossa

capacidade de processar e reter conhecimento social restringe-se a

comunidades com variação de tamanho em torno de 150 indivíduos –

próximo ao limite dos clãs de nossos ancestrais caçadores-coletores. Sob

esse ponto de vista, quanto mais distante desse tamanho, menos

integrado seria o grupo, por apresentar menor tempo disponível para a

interação social. Assim como qualquer primata gasta 20% de um dia inteiro

atarefado com a catação, os humanos gastam exatamente a mesma

quantidade de tempo relaxando amigavelmente em atividades sociais com

conhecidos e familiares. Por volta de 70% das conversas são dedicadas a

experiências pessoais e relações sociais, comprimindo todo o discurso

humano restante – sobre tarefas, idéias e entretenimento – nos 30%

remanescentes.

Entre as funcionalidades da informação social estariam a exposição

pessoal, a criação da rede de contatos, a seleção de companheiro(a),

obtenção de vantagens sociais, entre outras. Além disso, ser alvo de

fofoca pode ser considerado sinal de inclusão; e ser capaz de oferecer

26

dados acerca de alguém ou de algo é supostamente marca de poder

social. O prestígio social de alguém também poderia ser medido pela

qualidade e alcance de sua rede de contatos (NICHOLSON, 1997).

1.3.7 Orientação para a família e para a comunidade

Em grande parte da evolução humana, os indivíduos teriam vivido

suas vidas em clãs. Com uma expectativa de vida relativamente curta,

nossos ancestrais raramente teriam encontrado um estranho, alguém fora

do círculo de parentesco do grupo. Assim, nossa psicologia seria

conseqüência ajustada a um universo social conhecido e limitado

(NICHOLSON, 1997). Segundo pesquisas, ainda que existam

controvérsias a respeito dos argumentos de Dunbar sobre nossa

capacidade cerebral de processar informação social limitada a 150

indivíduos, nossa zona de conforto no que se refere a dimensões sociais

parece corresponder ao tamanho proposto por ele.

Argumenta-se que nossa preferência por grupos de tamanho familiar

ampliados na vida moderna (times esportivos, jurados, comitês, empresas

familiares), que de certo modo recriariam o modelo de agrupamento

ancestral, estaria relacionada à dificuldade de nossas mentes em

naturalmente assimilar expansões para além dos limites sociais descritos

por Dunbar (1996).

Assim, pode ser difícil manter o espírito de comunidade quando uma

organização corporativa atinge um tamanho muito acima das dimensões

de um clã. Em grandes empresas, por exemplo, as divisões inevitáveis em

27

setores e áreas, ainda que obedeçam a razões de ordem prática e

econômica, parecem seguir proporções mais compatíveis com as

necessidades de nossos motivos sociais (NICHOLSON, 1997).

1.3.8 Área comum e território exclusivo

Conforme apontado por Ridley (1993), o fato de gastarmos a maior

parte de nosso tempo em áreas comuns e espaços semi-públicos ajudaria

a comprovar nossa necessidade geral evoluída de pertencer a um grupo

social.

Evidências atestam que nossos antepassados caçadores-coletores

não teriam a necessidade imperiosa de possuir territórios exclusivos. Dada

sua existência nômade, defender recursos territoriais do clã contra grupos

rivais ou lutar por recursos associados a áreas geográficas para viver e se

alimentar não passariam de batalhas inconstantes e transitórias. E ainda

que esse tipo de competição fizesse parte de sua existência, para eles

teria sido muito mais importante fazer parte de um grupo social. Seu

interesse estaria muito mais focado em estratificação social e grau de

distinção ou prestígio dentro do clã do que em espaço privado

(NICHOLSON, 1997).

Geertz (1985) afirma que em sociedades tradicionais o conceito de

espaço pessoal é inexpressivo ou sem sentido. O espaço pessoal teria se

tornado um conceito relevante em ordens sociais nas quais houve

valorização da identidade pessoal, por questões de escassez de recursos

e de perigo. Sob essas influências, a sociedade pós-agrária teria criado as

28

condições que favoreceram o fortalecimento da identidade pessoal e a

necessidade de promover a defesa de locais dentro da comunidade.

Ao exigir estruturas rígidas de desempenho e extremas divisões de

trabalho para a distribuição de produtos e geração de riqueza, o sistema

fabril e a administração burocrática, como mencionado por Nicholson

(1997), teriam negado aos indivíduos as oportunidades mais importantes

de associação na sociedade moderna, provocando sérios desajustes com

o design humano. Mesmo as modernas tentativas de ampliar o espaço

comum, tanto no ambiente de trabalho como em áreas abertas, vão de

encontro à competição individualista, transformando esses ambientes em

territórios dignos de defesa.

1.3.9 Inclusão/exclusão de grupo

Em termos evolutivos, observa-se a tendência para promover os

interesses de grupos com parentesco conhecido, com os quais se

compartilham genes, mesmo que seja em detrimento próprio diante de

circunstâncias extremas. No entanto, em seres humanos, essa feroz

defesa também é visível em atos de sacrifício em nome da associação

com grupos aos quais não somos relacionados geneticamente

(NICHOLSON, 1997). Isso se explica pelo chamado “altruísmo recíproco”,

tendência natural de cooperação utilizada entre estranhos para obter

vantagens mútuas, que ajuda a fortalecer ligações fora do grupo familiar,

com vistas a benefícios futuros (TRIVERS, 1971). Uma ajuda que custa

relativamente pouco a quem a oferece pode resultar numa retribuição

29

valiosa numa situação de necessidade futura. Compensaria cultivá-la num

grupo de dimensões relativamente limitadas de indivíduos que se

encontram freqüentemente e que tem uma tendência a detectar quem

blefa (cheaters).

Essa disposição de fazer sacrifícios em benefício de não-parentes

provém de uma complexa combinação de emoções sociais moralistas

fundamentada na lógica da reciprocidade, a qual pressupõe

reconhecimento entre as partes, interação repetida, compromisso de

retribuir à altura e lembrança de favores oferecidos ou negados (PINKER,

2002). Nesse sentido, seres humanos são bem equipados para as

demandas da generosidade social, pois são capazes de lembrar uns dos

outros como indivíduos e detectam e recordam com grande desenvoltura

aqueles que não retribuem (trapaceiros). Sentimentos como solidariedade,

confiança, gratidão, lealdade, culpa, vergonha, raiva e desprezo regulariam

tanto as trocas de favores entre indivíduos como as contribuições para o

bem comum.

Segundo a PE, o fato de a consolidação do clã de caçadores-

coletores dar-se com base em parentesco teria ajudado a delinear em nós

uma psicologia ajustada para reconhecer quem é associado ao grupo e

quem deve ser considerado um estranho sem afinidade. Os benefícios

dessa tendência seriam, por exemplo, as gratificações do trabalho em

equipe e o calor da amizade com pessoas que acreditamos ser similares a

nós mesmos. A desvantagem seria a discriminação contra outros que

vemos como diferentes de nós (RIDLEY, 1996).

30

Para Ridley (1996), nas sociedades contemporâneas, o tribalismo

esportivo ou a filiação política e, num nível mais amplo, o nacionalismo

exacerbado e o chauvinismo ético seriam expressões reconhecíveis dessa

tendência.

Verificou-se, em estudos de identificação de grupo, que a mera

rotulação casual de indivíduos produz prerrogativa quanto à

inclusão/exclusão do grupo, antes mesmo que ocorra qualquer

procedimento grupal. Sabe-se também que a informação de exclusão de

grupo é armazenada e organizada em termos de categorias de atributo,

que qualificam indivíduos apenas pela observação de suas características

mais superficiais (aparência, deselegância, simpatia, boas maneiras,

timidez, etc.), enquanto julgamentos de inclusão de grupo são feitos via

dados pessoais e relacionais, que permitem qualificar com mais

fundamento (OSTROM, CARPENTER, SEDIKIDES & LI, 1993).

1.3.10 Negociação e comportamentos compartilhados

A negociação com grupos externos formados por indivíduos

relativamente estranhos tem sido considerada uma das melhores

alternativas à guerra (RIDLEY, 1996). Nas sociedades de caçadores-

coletores, a troca de materiais teria sido um meio poderoso de assegurar

ferramentas e outros recursos, tornando-se instrumento primordial da

evolução social por meio da difusão de inovação.

Parece haver uma grande racionalidade nesse procedimento, mas

Nicholson (1997) considera a existência de um impulso mais amplo para a

31

negociação. Em algumas situações sociais, foram observadas formas de

comércio ineficientes, nas quais os valores de troca teriam oscilado sem

função objetiva, e que serviriam mais como modo de interação social do

que como negociação propriamente dita.

Evolucionistas observaram que atos de altruísmo recíproco seriam

convenientes em comunidades onde há mais probabilidade de haver

encontros repetidos com outros indivíduos. Para Nicholson (1997),

desempenhado como norma social, o ato de cooperar com os outros sem

nenhuma perspectiva imediata de benefício recíproco seria fonte de

benefício comunitário, podendo criar uma soma considerável de recursos.

Em nosso ambiente social sofisticado, no qual as comunidades

estão em constante interação, é vantajoso ser percebido publicamente

como pessoa altruísta e digna de confiança (TRIVERS, 1971).

Seguindo esse raciocínio, argumenta-se que atos privados de

altruísmo, nos quais a trapaça não pode ser detectada, ajudariam a

manter internamente a consistência da auto-imagem que fundamenta o

comportamento cooperativo, evitando o desgaste contínuo de

desempenhos racionalmente calculados.

1.3.11 Hierarquia

Seres humanos teriam uma propensão para a consciência de status

e para empenhar-se, especialmente os machos, segundo suas habilidades

e seus propósitos individuais. Em agrupamentos relativamente estáveis, a

conquista de status, que produz recursos benéficos proporcionando

32

vantagem seletiva em futuras competições, resultaria num sistema de

relações sociais distribuído de forma desigual – a hierarquia (NICHOLSON,

1997).

Entre primatas, a hierarquia organiza a reprodução, com vantagens

para os machos de posição mais alta e, embora a estratégia principal seja

a força, a política e as coalizões também fazem parte de sua dinâmica. As

relações de poder que se estabelecem sem necessidade de os indivíduos

recorrerem ao ataque físico dão origem a comportamentos de submissão,

apaziguamento, convivência pacífica e reconciliação. A trama estruturada

da hierarquia parece organizar todas as esferas da vida social, permitindo

que o grupo funcione (RIBEIRO, BUSSAB & OTTA, no prelo).

No caso de seres humanos, o mesmo princípio psicológico também

embasaria a seleção de oportunidades reprodutivas e os recursos

benéficos por meio da competição. A ordem hierárquica solucionaria a

questão de a competição ser auto-destrutiva para a comunidade, pois

algum grau de satisfação sempre estaria presente. Os que ocupam

posições superiores teriam recompensas de riqueza e prestígio, ainda que

houvesse o risco sempre iminente de lutas e de perda de posição, e

aqueles em posições subalternas ficariam livres da obrigação de ter de

competir e proteger a condição de membros dentro do clã, ainda que com

uma quota reduzida de recursos benéficos (NICHOLSON, 1997).

Esse seria o contrato social da comunidade para satisfazer o impulso

humano desigual sem incorrer em penosos combates. Isso apesar de suas

desigualdades, como os inúmeros benefícios psicológicos e materiais

usufruídos pelas pessoas em altas posições e a falta desses benefícios

33

sofrida pelos que estão em posições subordinadas (NICHOLSON &

MARTOCCHIO, 1995).

Para Nicholson (1997), (a) a hierarquia não pode ser erradicada, e

persiste na superfície de quase todas as ordens sociais comunitárias, (b)

seríamos adaptados psicologicamente a estruturas sociais mais

espontâneas e igualitárias do que aquelas que arquitetamos para resolver

problemas da vida pós-agrária e (c) em todas as formas de hierarquia,

aqueles em posições inferiores sempre estariam sujeitos a riscos

envolvendo a qualidade de vida.

Alguns benefícios residuais do baixo status, segundo o contrato

social comunitário, correriam o risco de ser removidos por novas formas

organizacionais, ao eliminar associação segura (perda da segurança de

trabalho) e ao forçar os indivíduos a entregar-se à competição pela

sobrevivência.

1.3.12 Política

Nicholson (1997) refere-se à argumentação de que para enfrentar

as eventuais mudanças ambientais, comunidades de caçadores-coletores

combinariam diferenciação de status com sistemas espontâneos de divisão

de trabalho. Segundo Crozier (1964) (apud NICHOLSON, 1997):

“O empenho por status, como força persistente, assegura que

nenhuma burocracia está livre de política” (NICHOLSON, 1997, p.

1071).

34

No princípio, sob a perspectiva biológica, costumava-se enfatizar a

agressão humana como um instinto básico (LORENZ, 1966). No entanto, a

revisão dessa proposição é sugerida por psicólogos evolucionistas. Para

eles, seria mais apropriado entender a agressão como resultante do

empenho por dominância entre machos, do que como uma qualidade

inerente (WRANGHAM & PETERSON, 1995).

Segundo a PE, teríamos ferramentas tanto para conflitos físicos

como mentais, e seríamos inclinados a usá-las sempre que nossos

interesses vitais fossem ameaçados ou quando calculássemos,

subordinados às nossas propensões, que os riscos de perda ou dano

compensariam os ganhos bem-sucedidos. Consistente com a teoria

evolucionista, a Antropologia relata que essas condições surgiriam mais

freqüentemente entre machos quando os objetos do desejo oferecessem

oportunidades reprodutivas. Para Pinker (2002), entender o uso de

agressão para garantir acasalamento é mais simples que saber por que

não agredimos.

Num mundo social complexo dominado pela comunicação, atos

abertamente agressivos seriam estratégia de última instância. Na maioria

das vezes, procederíamos politicamente – conscientes de como os

interesses, nossos e alheios, estão distribuídos, buscaríamos

oportunidades para tentar obter benefícios e vantagens (NICHOLSON,

1997).

Trabalhos sobre comportamento corporativo documentaram como

as pessoas prontamente forjam alianças com aqueles que são mais

poderosos que elas, e também com outros de menor status para armar

35

situações em que pareçam superar desafios para os poderosos, para fazer

favores, a fim de acumular créditos sociais, e para comprometer-se em

atos que fragilizem as relações e as bases de poder de rivais (PFEFFER,

1981). Esses fenômenos, como veremos no capítulo seguinte, foram

observados em chimpanzés (GOODAL, 1986; De WAAL, 1989).

Num mundo de “leitura da mente” e fofoca, desempenharíamos a

política mais pelas aparências que pelas realizações – seríamos mais

inclinados a administrar impressões. Isso apenas enfatiza como a

atratividade, a destreza política e as alianças sociais estratégicas pesariam

contra o desempenho técnico e seriam fundamentais nas interações

corporativas. Mesmo as empresas mais racionais e igualitárias

continuariam a perceber a política da personalidade e as ligações sociais

como fatores indispensáveis para o progresso (NICHOLSON, 1996).

1.3.13 Competições e rituais

Dada nossa capacidade de abstrair e conceber idéias, tudo que

descrevemos seria tema de expressões tanto materiais como simbólicas e

de manipulação, conforme apresenta Nicholson (1997).

Ele destaca que artefatos culturais são tão antigos quanto nossa

psicologia, e incluem todas as formas de decoração, exposição e trocas

rituais. A funcionalidade da arte como um meio de comunicação sobre, por

exemplo, a viabilidade de áreas para caçar, seria uma simples extensão de

nossos dons herdados e desafios ambientais que enfrentamos num local

ancestral. Dessa forma, a capacidade de imaginar e, conseqüentemente,

36

controlar circunstâncias futuras estaria a um passo da produção de

artefatos culturais. Mesmo sem o benefício da linguagem, as diferentes

maneiras de usar ferramentas, segundo sua análise, estariam sujeitas a

um padrão sociocultural de comunidades que atuam em conjunto, mesmo

entre chimpanzés.

A Antropologia já documentou surpreendente variedade de formas

socioculturais. Mesmo assim, elas exibiriam fundamentalmente temas

uniformes de PE relacionados à sinalização e regulação das relações de

status, auto-apresentação para seleção de acasalamento, controle das

relações de comércio, transições entre etapas de maturidade e papéis

sociais e a simbolização de competição e conflitos potenciais entre

indivíduos e grupos.

Na vida corporativa contemporânea, análises comparativas

focalizam-se mais nas diferenças que nas similaridades, concebidas como

um software programado da mente. É menos considerada a maneira como

o hardware da mente poderia não só ajudar a escrever a trama da

programação cultural, como também a aprovar as diferenças já inscritas.

Essa linha de pensamento oferece potencialmente algumas maneiras

novas de encarar as diferenças decorrentes de cruzamentos culturais, por

sugerir como as adaptações evoluídas poderiam favorecer diferentes

representações do conhecimento e formas de aprendizado (NICHOLSON,

1997).

37

1.4 Críticas

É comum, segundo estudiosos, as críticas apresentarem perda de

fidelidade ao descrever as idéias que querem combater. Talvez por essa

razão a PE, uma disciplina relativamente nova, geralmente se dê a

conhecer explicando primeiramente o que ela não é. Em outras palavras,

combatendo falácias levantadas em torno de suas proposições sobre

sociedade humana.

No que se refere às noções de PE aplicadas ao estudo da

administração empresarial e ambientes corporativos, as críticas giram em

torno de sua generalidade e do fato de não ser aplicável pontualmente.

Graham Sewell (2004), atualmente um de seus principais críticos, aponta

que faltariam subsídios do contexto evolucionário do qual os humanos

surgiram para embasar a idéia proposta originalmente por autores como

Nicholson (1997) e Markóczy e Goldberg (1998), de que nossas

experiências e problemas no mundo corporativo decorreriam do fato de

sermos uma espécie antiga vivendo num mundo moderno. Segundo

Sewell (2004), tudo que sabemos sobre a biologia e o comportamento de

nossos ancestrais caçadores-coletores restringe-se ao estudo de uma

pequena coleção de ossos fossilizados. Para ele, portanto, a informação

limitada de dados sobre a vida dos hominídeos é o maior obstáculo a ser

enfrentado por essa visão sobre o mundo do trabalho.

Na verdade, ao discutir as conseqüências de nossa natureza

humana evoluída em organizações empresariais, Nicholson (1997) e

Markóczy e Goldberg (1998) apresentam o desafio de criar novos

38

entendimentos sobre os limites e preceitos de como trabalhamos e nos

organizamos, para que essas idéias sejam sistematicamente investigadas.

Em termos aplicáveis, propõem que deveríamos observar como as

novas realidades corporativas da sociedade pós-industrial poderiam

propiciar oportunidades que nos aproximassem do paradigma de nosso

ambiente ancestral, diferente da realidade que experimentamos durante a

era industrial; que houvesse a possibilidade de criar empresas nas quais a

divisão do trabalho fosse mais flexível; que as relações entre os gêneros

pudessem ser diferenciadas mas não discriminatórias; que houvesse

diferenciação de status sem concentração de poder, abertura emocional e

estímulo ao desenvolvimento, e que as mudanças não trouxessem as

ameaças observadas atualmente quanto aos benefícios da hierarquia

tradicional, como proteção do status e contato social cooperativo.

1.5 Estudos contemporâneos

Embora importar noções de um campo do conhecimento para outro

mereça cuidado extremo para não haver distorções de conceito, a

expansão de domínio da Teoria da Evolução para a Psicologia tem gerado

uma crescente colaboração entre psicólogos, antropólogos, economistas,

neurologistas, biólogos evolucionistas, especialistas em administração,

entre outros. Esses estudiosos vêem cada vez mais sentido nas

discussões que levam a um melhor entendimento sobre nossa natureza

humana evoluída.

39

Muitos trabalhos relacionados à área administrativa e a

organizações têm sido elaborados para explorar como os avanços em

entender nossos comportamentos, pensamentos, sentimentos e reações

poderiam ajudar a compreender a organização empresarial. E, ao mesmo

tempo, como esse entendimento sobre o mundo corporativo poderia

contribuir, numa escala menor, para entendermos melhor nossa natureza

humana (MARKÓCZY & GOLDBERG, 1998).

Considerações finais

A PE é uma teoria ampla, que fornece uma avaliação integrada e

inclusiva da natureza humana como elo, moldado pela seleção natural,

entre os imperativos biológicos e as contingências ambientais. Como todas

as teorias gerais, oferece novas formas de verificação de sua influência

sobre os fenômenos sociais, provocando novos questionamentos,

amparados por uma crescente pesquisa científica.

Ao abordar a vida empresarial estabelecendo relações entre suas

concepções teóricas e o que aprendemos sobre a natureza humana, a PE

permite a possibilidade de verificarmos qual o papel dos módulos

biogenéticos da mente nas relações sociais e sistemas encontrados na

prática atual de administração e de organizações empresariais, oferecendo

a possibilidade de retrabalharmos as limitações das atuais circunstâncias.

No capítulo a seguir, trataremos de aspectos da relação de poder

(dominância, liderança, etc.) observados em primatas não-humanos,

identificando semelhanças e diferenças comportamentais destes em

40

relação aos homens, para analisar, do ponto de vista evolutivo, a possível

origem do comportamento de influência em seres humanos.

41

CAPÍTULO 2 – ORIGENS DO COMPORTAMENTO DE INFLUÊNCIA

Considerações iniciais

Observar o comportamento de primatas não-humanos oferece

importantes indícios para tentar elucidar a origem das condutas humanas, já

que, sob a perspectiva darwinista, processos evolutivos têm implicações de

grande alcance tanto para explicar os aspectos físicos dos seres, como seu

comportamento. Características morfológicas, por exemplo, resultam de uma

longa história filogenética. Esse é um fato amplamente aceito, documentado

tanto pela Paleontologia quanto pela Anatomia Comparativa, que, juntas,

possibilitaram contar parte da história evolutiva das formas e estruturas dos

organismos.

Com relação aos hábitos dos animais e sua acomodação às condições

do ambiente, o surgimento da Etologia moderna, que definiu explicitamente a

evolução do comportamento como um de seus principais tópicos de pesquisa,

permitiu o desenvolvimento da concepção de que os traços comportamentais

de uma espécie também são resultado de trajetória evolucionária.

De acordo com Chapais (1991), o comportamento é o aspecto visível

das atividades de estruturas neurobiológicas alimentadas e organizadas pelas

informações do ambiente físico e social. Nessa ótica, os processos biológicos

que geram expressões faciais, emoções, mecanismos de aprendizagem,

processos cognitivos ou padrões de interações sociais possuem um passado

evolucionário. Como, então, podem explicitar a história do comportamento?

Ossos e dentes fossilizados permitem algum grau de inferência sobre a

42

locomoção, manipulação, dieta alimentar, dimorfismo sexual etc. Essa

informação, quando combinada com dados paleontológicos e com a teoria

evolucionista, permite que se façam outras inferências acerca do

comportamento humano. Mas as pistas disponíveis são escassas e a

possibilidade de inferência é limitada (CHAPAIS, 1991).

Uma fonte de conhecimento sobre a história do comportamento humano

é o estudo comparativo de comportamento de primatas. Como macacos,

grandes símios e humanos são fortemente relacionados – chimpanzés e

humanos, por exemplo, possuem aproximadamente 99% de material genético

idêntico (TOMASELLO, 1999) –, é possível procurar semelhanças

comportamentais entre eles e, com base nelas, realizar deduções sobre a

origem filogenética do comportamento humano.

Existem, porém, algumas limitações inerentes às investigações

comparativas. Em primeiro lugar, há uma dificuldade na definição e aplicação

de alguns conceitos aparentemente simples, como dominância, poder e

liderança, mas que são usados de forma pouco coerente por pesquisadores da

área. Em segundo lugar, nem todos os exemplos podem ser descritos e

comparados, devido ao alto grau de variabilidade comportamental encontrada

entre as espécies de primatas (FEDIGAN, 1992).

Apesar das dificuldades mencionadas, o estudo de primatas não-

humanos pode contribuir para a compreensão de alguns padrões

comportamentais humanos. Aqui nos interessam especificamente aqueles que

se referem às relações de poder e influência.

Neste capítulo, pretendemos identificar as origens de um dos aspectos

da relação de poder: o comportamento de influência e verificar como as táticas

43

de influência estão representadas e organizadas em primatas não-humanos,

para depois analisar as dos seres humanos. Tal análise deve possibilitar a

identificação de parte do legado primata nas relações de poder, bem como as

características especificamente humanas. Dessa maneira, os dados sobre

primatas não-humanos serão usados como uma fonte de conhecimento sobre

as origens do comportamento de influência.

Primeiramente, discutiremos poder e suas diferentes interpretações, com

o propósito de definir o escopo da influência. Em seguida, abordaremos

questões como intencionalidade e teoria da mente como pré-requisitos para o

exercício da influência. Posteriormente, descreveremos as principais táticas de

influência identificadas em primatas não-humanos, tendo como objetivo

fazermos uma análise do comportamento de primatas e de humanos.

No caso de identificar como as táticas de influência se manifestam em

seres humanos, as organizações formais, como empresas e instituições

governamentais, são o ambiente ideal para se observar o comportamento

político humano, já que são organizadas hierarquicamente, os recursos se

concentram de forma desigual entre os indivíduos e há uma busca constante

por status e poder.

2.1 Poder e suas ramificações

Há duas grandes linhas de evolução do conceito de poder, que têm

como precursores Hobbes (2003) e Maquiavel (2001). A linha que vai de

Hobbes (2003) a Locke (2006) concebe poder como fenômeno causal, em que

necessariamente uma parte ganha e outra perde. Fundamentado sobre o

44

controle de recursos, poder seria o conjunto dos meios empregados para obter

uma aparente vantagem futura. Já a concepção que tem origem em Maquiavel

(2001) e vai até Foucault (2005) baseia-se na análise das estratégias de

exercício e manutenção do poder pela observação do comportamento dos

indivíduos envolvidos na rede de influência. Segundo essa visão, poder não é

algo que se tem, mas algo que se exerce. Maquiavel (2001) revela a dinâmica

do poder, caracterizada por um impulso natural para usá-lo. Foucault (2005),

mantendo esse enfoque, apresenta o caráter positivo do poder, como uma rede

produtiva que atravessa todo o corpo social, legitimando as práticas sociais.

Segundo ele, o poder permeia as relações, produz fatos, induz ao prazer,

forma saber e gera discurso, por isso se mantém e é aceito nas sociedades

(ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols., 2004).

Essas proposições teóricas produzidas nos primeiros trabalhos sobre

poder e influência ainda fundamentam as abordagens da Psicologia Social

moderna. De todo modo, influência, poder, dominância e liderança, ainda que

sejam conceitos similares, não são sinônimos: cada um desses termos refere-

se a aspectos de controle social. A complexidade desses fenômenos reflete-se

na dificuldade de conceituá-los. Lewin (1941), por exemplo, conceitua poder

como a possibilidade de exercer força sobre alguém. Yukl (1994) define

influência como o efeito exercido por uma parte (o agente, aquele que pratica a

ação) sobre outra parte (o alvo, aquele para o qual a ação é direcionada) com

um objetivo definido. Patterson (1985) sugere que poder é a habilidade de

influenciar pessoas de alguma maneira. Para Kanter (1977), poder é a

habilidade de resolver questões, mobilizar recursos, de conseguir e usar o que

quer que seja necessário para alcançar os objetivos desejados. Em outras

45

palavras, quem detém poder é aquele que possui acesso aos meios

necessários para agir.

French e Raven (1959), em seu principal trabalho, definiram influência

como a força que um agente emprega no alvo para induzir mudança de

comportamento, opinião, atitudes, objetivos, necessidades e valores.

Posteriormente, poder social foi definido como a habilidade potencial de um

agente influenciar um alvo (BRUINS, 1999). O estudo de French e Raven

(1959), no entanto, é mais famoso pela classificação que oferece das bases de

poder em seis tipos: poder coercitivo, poder de recompensa, poder legítimo,

poder de referência, poder de expertise e poder da informação.

O poder coercitivo pode ser entendido como aquele que dá ao agente a

possibilidade de punir aqueles que discordam ou não cumprem suas demandas

e idéias. Aquele que o detém mantém o controle por estar autorizado ou ser

capaz de aplicar castigo aos outros. Por outro lado, o poder de recompensa

resulta da habilidade de o agente proporcionar reforço positivo (recompensa)

por um comportamento desejável. Por trás desse poder está o estímulo de que

o outro faça algo para obter outra coisa positiva em troca. Tanto o poder

coercitivo como o poder de recompensa, de alguma forma, podem ser

considerados como os dois lados de uma mesma moeda, pois ambos são

exercidos de cima para baixo e se diferenciam apenas pela forma de incitar o

comportamento: um penaliza as falhas, o outro recompensa as realizações.

O poder legítimo caracteriza-se pelo direito normativo de exercê-lo,

dentro de limites reconhecidos. Sua obediência decorre do reconhecimento da

posição formal de quem o exerce em hierarquias organizacionais, geralmente

praticado de cima para baixo. No entanto, nem sempre é exercido nessa

46

direção. Se numa empresa, por acaso, alguma norma for descumprida por um

alto executivo – por exemplo, entrar em uma área restrita por segurança –, um

funcionário em cargo inferior terá o poder legítimo (de baixo para cima) de

impedir sua entrada.

Já o poder de referência tem relação com a estima e o respeito pessoal

que se pode suscitar nos outros. É exercido por quem possui carisma e

prestígio por meio da associação com aqueles, em geral mais poderosos, que

se identificam com tais qualidades. Líderes sociais, pessoas que despertam

admiração, têm o poder de incluir/excluir do grupo ou de influenciar outros com

poder de inclusão/exclusão, por exemplo. Enquanto a subordinação ao poder

legítimo é despersonalizada, pois é direcionada ao cargo ocupado numa

organização, no poder de referência ela é orientada à pessoa.

O poder de expertise, ou de competência, é conferido pelo grau

diferenciado de conhecimento e saber especial a respeito de temas particulares

entre indivíduos. Aquele que o detém se destaca de outros do grupo pela

capacidade de examinar ou julgar com mais perícia a respeito de um

determinado assunto. E, finalmente, o poder da informação é definido pela

habilidade de controlar informação – sua disponibilidade e precisão – para

alcançar objetivos importantes, geralmente relacionados à manutenção do

próprio poder. A diferença básica entre o poder de expertise e o poder da

informação refere-se à limitação dos tópicos que seus agentes controlam e

manipulam.

É importante salientar que os seis tipos de poder podem ser exercidos

simultaneamente por um mesmo indivíduo, não havendo fatores

condicionantes quanto a essa coexistência.

47

Dominância, assim como poder, envolve a capacidade de influenciar o

outro. Em psicologia, contudo, alguns autores referem-se a esse fator como

uma característica de personalidade ou como uma forma de descrever a

relação dentro de um grupo. Nesse sentido, como característica pessoal,

dominância é entendida como o desejo e a predisposição de tentar influenciar o

outro. Já como característica grupal, ajuda a descrever e ordenar as relações

hierárquicas reconhecidas por todos os membros do grupo (HENLEY, 1977).

Em primatologia, as definições referem-se à dominância como uma

forma especial de poder, estabelecida por meio do conflito ou do potencial para

agressão. Imposto à força, seu sistema estaria baseado no distanciamento, no

medo, nos olhares furtivos, entre outros sinais de ameaça (RIBEIRO, BUSSAB

& OTTA, no prelo). Alguns autores consideram os benefícios funcionais da

dominância e a definem como sendo “acesso prioritário a incentivos”, o que, na

prática, significa que indivíduos de ranking mais elevado têm preferência em

relação aos subordinados para acessar recursos como alimentos, água e

parceiros sexuais, entre outros (CHADWICK-JONES, 1998).

Embora liderança não seja um conceito muito definido e estudado em

primatologia, pois a dominância é que sempre foi considerada o principal

fenômeno aplicável à vida social de primatas, os indivíduos mais dominantes –

aqueles que defendiam seus grupos contra ataques e interferiam em interações

agressivas –, na maioria das vezes, são considerados como líderes. O

problema é que ser dominante, defender os companheiros de ataques

externos, interferir em brigas e liderar deslocamentos são atitudes nem sempre

protagonizadas pelos mesmos indivíduos. De Waal (1989), em Chimpanzee

Politics, ressalta que a liderança, ao contrário da dominância, não é um papel

48

formal assumido somente por um membro de um grupo. Em um de seus

estudos, por exemplo, o chimpanzé líder Nikkie, a certa altura, incapaz de

impor sua autoridade e respeito em sua comunidade, foi obrigado a dividir sua

liderança com Yeroen, o outro chimpanzé dominante. Apesar disso, tanto a

liderança quanto a dominância são importantes formas de poder e influência

social (FEDIGAN, 1992).

Com relação a seres humanos, Nicholson (2005) afirma que dominância

é uma qualidade associada a traços de personalidade que encoraja os

indivíduos a aspirar a uma ampla variação de posições de liderança e a desejar

desempenhar ações de liderança. O que não quer dizer que indivíduos com

essa qualidade sejam bem-sucedidos apenas por possuir tal característica. Seu

sucesso também depende de outras disposições e habilidades e de sua

adequação a eventuais demandas. Já liderança, sob a perspectiva

evolucionista aplicada ao contexto social humano, baseada na idéia de

interlocução entre a Psicologia e áreas afins, é descrita por Nicholson (2005)

como uma dinâmica de troca, estimulada pela seleção ambiental, entre três

elementos: posições, processos e qualidades individuais. Liderança como

posição estaria presente em todos os sistemas sociais, pois eles contêm

funções que podem ser chamadas de posições de liderança, as quais exigem

daquele que as ocupa, quem quer que seja, que se responsabilize por outros

indivíduos ou recursos. Como as demandas variam muito quanto ao teor, há

uma variedade de posições de liderança. Já liderança como conduta pode ser

determinada como uma série de processos ou habilidades por meio dos quais

um indivíduo é capaz de liderar outros em ações que incluem cooperação,

submissão ou complacência. E liderança como qualidade individual pode ser

49

identificada com motivos próprios para liderar e capacidades de desempenhar

processos identificados com a influência. Em organizações humanas formais,

por exemplo, a estrutura corporativa define a configuração de posições de

liderança, fornece oportunidades seletivas para o exercício de certos

comportamentos e aceita ou reprime as qualidades exibidas por indivíduos que

ambicionam por oportunidades de liderança (NICHOLSON, 2005).

Para Kotter (1999), liderança está fundamentalmente relacionada à

habilidade de lidar com mudanças produtivas. Liderança seria desenvolvimento

de visão e estratégias, alinhamento de pessoas relevantes por trás dessas

estratégias e capacitação de indivíduos que façam a visão se realizar, apesar

de possíveis obstáculos. Para ele, a liderança funciona por meio de pessoas e

da cultura, ao contrário da gestão, que funciona por meio da hieraquia e de

sistemas. No entanto, afirma que essa distinção não quer dizer que liderança

seja melhor do que a gestão:

“Liderança e gestão são dois sistemas de ação distintos e complementares.

Cada um possui funções e práticas próprias. Ambos são necessários para o

sucesso em um meio cada vez mais complexo e volátil como o mundo dos

negócios" (KOTTER, 1999, p. 51).

No caso de primatas não-humanos, Boinski e Garber (2000) referem-se

à liderança estritamente no sentido de liderar o movimento do grupo. Nessa

perspectiva, a definem como a habilidade de influenciar decisões de

deslocamento, mas mesmo essa distinção é difícil de estabelecer, uma vez que

nem sempre o iniciador do movimento é aquele que determina a rota escolhida.

Assim, não há razão para dizer que os atributos que contribuem para a

50

dominância no grupo são os mesmos encontrados nos líderes de

deslocamento. Além disso, consideramos que a dominância não é o único

aspecto da relação de poder dentro de um grupo de primatas não-humanos.

Normalmente ela é baseada em comportamentos agressivos e é relativa, pois

depende do contexto.

Enfatizamos que, na literatura, influência, poder, dominância e liderança

são termos usados de forma inconsistente por dois motivos: em primeiro lugar,

todos são constructos hipotéticos e, portanto, não diretamente observáveis; em

segundo lugar, eles podem variar de acordo com o contexto e o tempo

(BERNSTEIN, 1980). Ressaltamos, ainda, que as mudanças associadas à

passagem do tempo afetam não só os indivíduos envolvidos em uma interação,

mas também o relacionamento entre eles. Por conseguinte, a fluidez contextual

e temporal produz uma dinâmica complexa para pesquisadores identificarem e

operacionalizarem com exatidão cada um desses conceitos.

Com relação ao comportamento de influência humano, Higgins, Judge e

Ferris (2003) afirmam que, nas últimas décadas, especialistas desenvolveram

teorias e pesquisas avançadas, estabelecendo e identificando uma série de

táticas de influência usadas em interações sociais. O trabalho empírico

ampliou-se no esforço de examinar sistematicamente os argumentos teóricos.

Mais recentemente, surgiu um grande interesse em aplicar a teoria das táticas

de influência às organizações humanas formais, com investigações que tentam

compreender seus antecedentes, limitações e conseqüências.

Pretendemos, então, investigar o comportamento de influência, que,

segundo Cohen e Bradford (1989), pode ser compreendido como a habilidade

51

de mudar as ações de outros indivíduos de forma intencional e com objetivo

definido.

Esse conceito, por um lado, permite-nos (1) identificar e classificar

comportamentos de influência de origem não agressiva; (2) identificar

comportamentos de influência exercidos em todos os sentidos: subordinado–

superior, superior–subordinado, entre pares (ascendente, descendente ou

lateral) e não somente de forma descendente, ou seja, em relações de

indivíduos dominantes sobre subordinados; (3) relacionar os diferentes

comportamentos de influência com a direção da influência e (4) especular

sobre as razões do uso de um determinado comportamento e não outro.

Por outro lado, o conceito de influência permite-nos pressupor

habilidades cognitivas relativamente complexas em primatas, como, por

exemplo, a de aprender e lembrar de interações sociais passadas, reconhecer

relações de terceiros, agir com uma intenção, planejar e ser capaz de se

colocar no lugar do outro.

É necessário, portanto, fazer algumas considerações sobre dois

conceitos que cercam os limites da capacidade cognitiva em primatas não-

humanos: intencionalidade e teoria da mente.

2.2 Intencionalidade em primatas não-humanos e teoria da mente

As definições de intenção são distintas em humanos e primatas não-

humanos. No primeiro caso, implicam consciência de propósito; no segundo,

não o consideram, apesar de reconhecerem que macacos e pongídeos

possuem objetivos (CHADWICK-JONES, 1998).

52

Alguns estudiosos reconhecem que primatas têm vontades e desejos,

contudo não têm a exata noção de objetivos futuros; em outras palavras, eles

perseguem determinadas metas, de maneira inconsciente. Entretanto, os

relatos sobre a forma de solucionar problemas dos chimpanzés sugerem o

contrário. Com base em suas observações, De Waal (1989) afirma que os

chimpanzés são capazes não só de considerar situações que ainda estão por

vir, mas também de prever várias etapas (sub-objetivos) no futuro. Em um

experimento de Jürgen Döhl (1970), a chimpanzé Julia mostrou o que ele

chama de inteligência estratégica. Nos testes, envolvendo habilidades

especiais de manipulação, a chimpanzé parecia saber qual o seu objetivo e

parecia medir as conseqüências de sua escolha ao resolver facilmente

tentativas complicadas de aprendizado que exigiam o uso de ferramentas. Julia

aprendeu a abrir, com ferramentas, pequenas caixas de madeira trancadas

com mecanismos especiais. A tarefa consistia em agarrar as ferramentas das

caixas e encontrar a caixa correspondente. Quando ela abria uma caixa,

encontrava seu alimento preferido como recompensa ou apenas uma outra

ferramenta, com a qual podia abrir outra caixa. Novas caixas foram agregadas,

obrigando a chimpanzé a abrir caixas sucessivamente antes de alcançar seu

objetivo. Se a seqüência de abertura das caixas era alterada, Julia não se

confundia, e demorava apenas um pouco mais até encontrar a caixa à qual a

ferramenta pertencia. Por sempre haver uma distribuição diferente do alimento

e das ferramentas nas caixas, diversificando a tarefa constantemente, Julia era

obrigada a estudar a situação inteiramente antes de decidir. Em 260 tentativas,

ela selecionou 202 corretamente, um resultado que não pode ser considerado

coincidência. Não importa quantas vezes tenha sofrido variação, a tarefa

53

necessitou de um planejamento controlado de meio minuto em média. Julia

trabalhou completamente concentrada e examinou de forma alternada as

caixas no chão e as possíveis ferramentas adequadas para abrir as caixas,

dando a impressão de que ela, ao fazer sua escolha, perseguia seu objetivo

em busca da caixa com alimento. Para Döhl (1970), ao ser capaz de

compreender mecanismos difíceis antes de agir, Julia mostrou não atuar por

ensaio-e-erro, mas sim por mapas cognitivos (TOLMAN, 1948). Segundo Döhl

(1970), os testes mostraram que primatas podem controlar logicamente tarefas

complicadas, adotando estratégias similares de solução usadas por humanos.

Apesar disso, De Waal (1989) alega que a aceitação de um certo nível

de racionalidade nos chimpanzés não implica necessariamente atribuir-lhes

consciência. Ele explica que os animais podem desempenhar uma seqüência

racional de comportamentos, fazer uso de sua inteligência e experiência, sem

planejar conscientemente sua estratégia.

Destacamos que o estudo das capacidades mentais de primatas já

ultrapassou diversos tipos de obstáculos, como a influência do behaviorismo,

que levou ao veto a qualquer referência a estados mentais, e a influência

mecanicista causal, que defende a idéia de que o comportamento de primatas

pode ser interpretado como atuação sob a mão invisível da seleção natural,

sem press€upor interferência individual.

Para De Waal (1989), a definição de intenção em primatas considera

que ações são intencionais se forem dirigidas à realização de um objetivo em

vista. Assim, intenções são mediadas por desejos e ações: o desejo de algo é

seguido pela intenção de obtê-lo a qualquer custo. Nos seres humanos, é mais

fácil diferenciar ações intencionais das não-intencionais. No caso dos primatas,

54

no entanto, tal diferenciação é mais complexa e consiste em uma questão

central para que seu comportamento social seja interpretado.

Além disso, sustenta que a coordenação de ações articuladas

observadas nas táticas sociais dos primatas sugere intenção como a

explicação mais parcimoniosa. Desse modo, é de importância crucial, quando

examinamos ações sociais nessa espécie, respondermos a seguinte pergunta:

as ações podem ser interpretadas como respostas a estímulos imediatos ou

são evidência do alcance de objetivos intencionais? Essa é uma questão

fundamental para compreender o grau de complexidade do comportamento

primata.

De acordo com Dennett (1987), pode-se distinguir diferentes níveis de

intencionalidade. Uma representação intencional de primeira ordem é aquela

que codifica simplesmente estados do mundo físico, como a localização de

alimento ou o fato de um indivíduo comportar-se freqüentemente de forma

agressiva. Uma representação de segunda ordem é a que codifica

representações mentais de outros indivíduos: quando um deduz pelo raciocínio

aquilo que o outro está pensando. Uma representação de terceira ordem é

aquela capaz de codificar o que outros indivíduos pensam de terceiros, e assim

em diante. Seria a sucessão de conceitos intuitivos sobre pensamentos alheios

acomodados de forma hierárquica, em outras palavras, a capacidade de inferir

o conteúdo mental de alguém que pensa a respeito de um outro indivíduo que,

por sua vez, também está pensando em outra coisa ou pessoa, formando uma

cadeia de pensamento sobre pensamento sobre pensamento. Byrne e Whiten

(1988) observam que primatas, como babuínos e chimpanzés, seriam capazes

55

de representações de segunda ordem, chegando a considerar até

representações de terceira ordem em alguns tipos de comportamento.

Os chimpanzés são considerados, entre os primatas não-humanos,

possuidores de grande capacidade mental e, por isso, Premack e Woodruff

(1978) iniciaram a discussão sobre a possibilidade de esses animais possuírem

a capacidade de se colocar no lugar do outro para prever ações futuras. Essa

capacidade foi denominada “teoria da mente”. Eles definem que humanos

agem de acordo com essa teoria quando fazem inferências sobre o estado

mental deles mesmos e dos outros com relação a desejos, intenções e

crenças. A teoria da mente, habilidade humana de formar e manipular

representações mentais e a capacidade de refletir sobre tais representações,

viabiliza comparações entre o mundo subjetivo e o mundo real, permitindo que

se estabeleçam “teorias” a respeito do que os outros pensam, pretendem,

sentem, sabem e julgam. Ao permitir a compreensão das intenções

subjacentes à expressão facial de outros indivíduos, os recursos cognitivos

envolvidos nesses processos mentais – atenção, memória e inferências lógicas

– teriam dado ao ser humano a possibilidade de antecipar comportamentos

alheios e de planejar estratégias, por exemplo, favorecendo sua diferenciação

e maior complexidade perante outros seres vivos.

Pinker (2002) afirma que chimpanzés podem ser bons imitadores, mas

que sua capacidade de se colocar no lugar de outro indivíduo é rudimentar.

Sem um equipamento psicológico especial, seriam incapazes de processar o

tipo de aprendizado que perpetua a cultura e apresentariam dificuldade em

analisar os objetivos e anseios de terceiros. No entanto, experimentos de Hare,

Call, Agnetta e Tomasello (2000) ofereceram evidências de que, em pelo

56

menos algumas situações, os chimpanzés sabem o que outros membros de

seu grupo vêem e o que não vêem, e usam esse conhecimento para formular

sua estratégia comportamental em situações de competição por alimento. O

fato de os mesmos indivíduos adotarem diferentes estratégias dependendo do

seu papel no experimento (subordinado ou dominante) sugeriu que eles

conseguem saber o que o outro vê e que agem de acordo com essa

informação.

Mas essa é uma questão polêmica e não resolvida: apesar dos vários

experimentos realizados, não se tem uma prova concreta de que esses animais

atribuam crenças, desejos e intenções aos outros. Pesquisadores como Heyes

(1998) e Strum, Forster e Hutchins (1997) não negam a existência de teoria da

mente em primatas não-humanos, mas propõem o modelo de cognição

distribuída para explicar alguns comportamentos, descritos em relatos

anedóticos, atribuídos à capacidade de se colocar no lugar do outro. Segundo

o conceito de cognição distribuída, a capacidade de adquirir e processar

conhecimento é resultado da construção de situações cooperativas entre

membros de um grupo social. Esse enfoque defende que a cognição é

distribuída entre vários indivíduos, que depende do contexto onde ocorre (do

momento) e que é mediada por objetos, ferramentas e símbolos. O que

significa dizer que os eventos cognitivos não se limitam ao interior dos cérebros

de agentes individuais; são processos que envolvem a coordenação entre

estruturas internas (processos mentais) e externas (interações sociais e com

objetos), podendo ser distribuídos ao longo do tempo. Em resumo, essa

concepção, segundo a qual as mais complexas funções mentais do indivíduo

57

emergem de processos sociais, ajudaria a explicar como primatas dominam

alguns aspectos cognitivos relacionados à teoria da mente.

Nessa mesma direção, Premack (1988) argumenta que há apenas

evidências sugestivas de que chimpanzés manifestem capacidade para a teoria

da mente. Para ele, há a possibilidade da existência de uma teoria da mente

mais frágil em primatas não-humanos do que a observada em humanos, ou

seja, que essa capacidade de antecipar a ação alheia poderia ser percebida

entre primatas não-humanos, mas em um grau mais precário. Ele sugere três

classificações de espécies, considerando a teoria da mente: (a) espécies que

não fazem qualquer tipo de atribuição, possivelmente a maioria delas; (b)

espécies capazes de atribuições variadas, como no caso dos humanos, e (c)

espécies capazes de fazer atribuições limitadas, como é o caso dos

chimpanzés.

Assim, pode-se supor que, mesmo que os chimpanzés não se

comportem segundo a teoria da mente como proposto por Byrne e Whiten

(1988), eles desenvolvem algumas habilidades cognitivas sociais para entender

e prever alguns aspectos do comportamento dos outros, o que é suficiente para

modular seu comportamento de acordo com suas intenções.

2.3 Táticas de influência em primatas não-humanos

Consideramos, como Yukl (1994), que táticas de influência são todos os

comportamentos usados pelo agente de influência em sua relação com o

indivíduo-alvo para atingir seus objetivos. A análise da literatura sobre

comportamento de primatas não-humanos sugere que suas principais táticas

58

são: alianças e coalizões; reciprocidade e troca; enganação e cooperação.

Cabe lembrar que, apesar de alguns comportamentos terem sido registrados

esporadicamente e outros somente em cativeiro, eles fornecem pistas

relevantes sobre a origem do comportamento humano de influência.

2.3.1 Alianças e coalizões

Primeiramente, é necessário distinguir coalizão de aliança. Harcourt e

De Waal (1992) explicam que coalizão é a cooperação em um contexto

agressivo ou competitivo e abrange desde atos de apoio, que são, em

potencial, extremamente custosos para quem os executa, até feitos que

envolvem riscos mínimos e grandes benefícios.

De natureza altruísta ou oportunista, tais atos têm uma característica em

comum: os interesses das partes cooperativas estão a serviço dos interesses

de uma terceira parte. É isso que diferencia a formação de coalizões de outras

formas de cooperação, como, por exemplo, aquela em que a mãe primata

enfrenta riscos físicos para defender o recém-nascido de um macho dominante.

A coalizão pode ser definida, então, como a junção de forças de dois ou mais

elementos durante um conflito de interesses com outro grupo; ela é pontual e

formada rapidamente.

Já a aliança envolve relação de cooperação permanente, de longo

prazo, e manifesta-se em repetidas formações de coalizão entre dois

indivíduos, ainda que nem toda coalizão reflita necessariamente uma aliança.

Fedigan (1992) define aliança como associações estáveis ou semipermanentes

59

entre indivíduos por um ou mais objetivos em comum. Também enfatiza que a

coalizão é uma aliança temporária por um propósito específico.

De Waal (1989) expõe que há um pré-requisito para a estrutura

hierárquica baseada em coalizões: trata-se da chamada “sabedoria tríade”, que

consiste na capacidade de perceber ligações sociais entre outros indivíduos e

de formar variadas relações triangulares. Sem isso, seria impossível qualquer

forma de coalizão.

Tomasello e Call (1997), por sua vez, destacam que as funções das

coalizões e alianças podem ser divididas de acordo com (1) a seleção de

parentesco – indivíduos cooperam mais com aqueles que possuem genes mais

parecidos com os seus, o que levanta a questão da evolução e manutenção da

espécie e do parentesco; (2) a possibilidade de existência de alguma forma de

mutualismo, em que cada indivíduo acredita ser do seu próprio e imediato

interesse formar uma coalizão, como, por exemplo, a probabilidade de essa

forma de cooperação trazer um companheiro ou alimento; (3) o altruísmo

recíproco, em que um indivíduo enfrenta deliberadamente riscos de outra forma

inaceitáveis pela possibilidade de obter compensações futuras.

Tanto a direção quanto a razão da formação das coalizões e alianças

variam entre as diferentes espécies de primatas. Apesar de o parentesco ser

uma das principais fontes de formação de coalizões, sua ocorrência com não-

parentes é um fenômeno relativamente comum. Watanabe (1994) sugere que

os machos de macacos japoneses se aliam mais freqüentemente a vítimas de

agressão para defendê-las de agressores. Já no caso dos macacos rhesus, os

machos aliam-se às fêmeas adultas, independentemente do papel da fêmea,

de alvo ou de agente da agressão. Especula-se que as fêmeas ajudam no

60

intuito de proteger sua cria e também de reforçar laços com seus pares,

enquanto os machos ajudam as fêmeas adultas como parte da sua aceitação

no grupo, o que levaria a um maior sucesso reprodutivo.

Cheney (1977) observou que babuínos juvenis tentam formar alianças

com membros de outra matrilínea de ranking mais elevado. Outros

pesquisadores sugerem que as alianças em babuínos comuns se formam para

reforçar a dominância hierárquica e que parentesco não é um fator importante

para a intervenção de indivíduos em conflitos (SEYFARTH & CHENEY, 1984).

Fedigan (1992) afirma que a formação e manutenção de alianças são

claramente vitais para avaliação de dominância e para um conceito amplo de

poder social. De qualquer forma, é também claro que alianças provam ser um

fenômeno social com muitas facetas e funções, o qual deve ser

cuidadosamente estudado no contexto de sistemas sociais diferentes. Elas

seriam a chave para se entender como primatas não-humanos podem

manifestar poder em seu grupo social, além de indicar que esses animais

possuem grande capacidade de manipulação e persuasão.

2.3.2 Reciprocidade e troca

Tomasello e Call (1997) distinguem reciprocidade e troca de acordo com

a variedade de “moedas” que são trocadas entre as partes. Assim, enquanto a

troca entre primatas ocorre quando existe transferência de atos ou objetos de

variados tipos por outros atos ou objetos (por exemplo, troca de catação por

proteção), a reciprocidade pressupõe a troca de moedas iguais (por exemplo,

troca de apoio em brigas por apoio em brigas). Basicamente, a reciprocidade

61

ou troca ocorrem por dois objetivos: obtenção de ajuda na luta em permanecer

vivo, em estar seguro e obter alimento. A catação é um dos atos mais comuns

usados como moeda na troca por favores ou comida.

Estudos de Stammbach (1978) mostraram que o indivíduo que catava o

outro era mais suscetível a aceitar alimentos daquele que recebeu a catação

do que de qualquer outro indivíduo. É necessário salientar, porém, que esse

tipo de interação social é mediado pela hierarquia, havendo distinção entre

quem é agente ou alvo nesse procedimento. Hemelrijk e Ek (1991) concluíram

que é mais provável que o primata que recebeu a catação coopere mais do que

aquele que fez a catação ou do que aquele que não o fez. Isso mostra que o

ato de fazer a catação pode ser visto como um crédito, o que leva o indivíduo

que o recebeu a dever algo para o agente da ação.

Ainda sobre o alvo da catação, Hartcourt e De Waal (1992) afirmam que

primatas competem mais para fazer catação em indivíduos dominantes do que

em subordinados. Essa competição pode assumir duas formas: animais que

tentam prestar melhores serviços que seus rivais ou animais que simplesmente

os impedem de interagir com os indivíduos mais dominantes.

Em Chimpanzee Politics, De Waal (1989) aponta o caso do macaco líder

Nikkie, que recebe apoio e respeito do grupo em troca de manter a ordem e

defender a paz. O apoio é dirigido a esse indivíduo central, que usa seu

prestígio para oferecer segurança e, caso não consiga arcar com a

responsabilidade, pode perder a sua posição. No que diz respeito à

alimentação, também encontramos exemplos no trabalho do autor: ele

observou que o chimpanzé Dandy segurou um galho possibilitando ao

62

chimpanzé dominante Nikkie alcançar folhas em uma árvore – metade das

quais foram divididas com Dandy.

O sexo também pode ser visto como objeto de troca, de acordo com

Chadwick-Jones (1998). Segundo o autor, as fêmeas dos bonobos trocam

favores sexuais por catação, proteção ou alimentos – mesmo sendo os indícios

de trocas sociais mais fortes nos chimpanzés (Pan troglodytes) do que em

outras espécies.

Chapais (1991) sugere que a informação consiste em outra moeda de

troca, no intuito de obter recursos, serviços ou outra informação. A condição

necessária para isso ocorrer fundamenta-se na diferença de conhecimento do

ambiente entre os membros do grupo. Um indivíduo mais velho, por exemplo,

poderia saber mais sobre a localização de alimento, água, comportamento de

predadores, certas técnicas de extração de alimentos e até uso de ferramentas.

Patrícia Izar (2004) observou em um grupo de macacos prego que o

macho dominante, recém-chegado ao grupo, cedia o seu status para outro

macho mais experiente no contexto de busca de alimentos. Se a razão desse

comportamento for realmente o fato de o macho mais antigo na região possuir

mais informação sobre o ambiente, podemos afirmar que houve uma troca de

status por informação, além de considerarmos a possibilidade do uso da teoria

da mente pelo macho dominante recém-chegado, que reconheceria que o outro

sabia mais (informação verbal)2.

É fundamental salientar que a reciprocidade em qualquer

comportamento sugere que os indivíduos são capazes de manter registros

mentais de interações passadas para orientá-los em interações futuras. Essa

2 Informação fornecida por Patrícia Izar em sala de aula, do Departamento de Psicologia Experimental da Universidade de São Paulo (USP), em 2004.

63

habilidade pressupõe capacidades cognitivas como memória, quantificação e

reconhecimento de terceiros (CORDS, 1997).

A reconciliação de conflitos por terceiros também pode ser considerada

como uma tática relacionada à troca, definida como apoio (De WAAL, 1989b).

Entre macacos e pongídeos, terceiros envolvem-se em conflitos no papel de

pacificador ou consolador de duas formas: atacando o agressor ou interagindo

de forma amigável com uma das partes. Esse comportamento, observado por

Aureli e De Waal (2000) em chimpanzés de cativeiro, teria a função de impedir

a agressão de se espalhar para outros parentes dos rivais ou de proteger a

vítima original.

Não é fácil interpretar quais atos são imbuídos de significado de troca. É

preciso excluir várias outras possibilidades, como dominância, proximidade ou

parentesco. Além disso, a troca social entre primatas não é unanimidade entre

os estudiosos do assunto. Alguns autores, como Fairbanks (1980), não

encontraram função de sobrevivência para a catação, por exemplo. Mas há

pistas promissoras para futuras pesquisas e não seria razoável subestimar a

importância dessa forma básica de comportamento social.

2.3.3 Enganação

Objeto controverso e de vasto interesse de estudiosos, a enganação

pode ser definida como o emprego de um ato aparentemente “honesto”,

inserido no repertório natural, em um contexto diferente do usual,

supostamente a fim de enganar os outros (BYRNE & WHITEN, 1988b). Então,

64

quando um primata se comporta dessa maneira, ele induz seus companheiros

ao erro, a um objetivo não previsto, criando um mal-entendido.

Hauser (1997) caracteriza dois tipos de enganação: a funcional, que não

é dotada da vontade premeditada de enganar, mas que acaba acontecendo em

determinadas circunstâncias e se revela de grande valia para aquele que

precisa se ver livre de alguma situação de conflito; e a intencional, que ocorre

quando o indivíduo sabe como os outros vão responder quando ele age de

uma certa maneira. Em relação a esse último tipo, os indivíduos estão

conscientes de que certos atos levam a determinadas reações e, ainda,

entendem o motivo que as gera – o que reforça a idéia de que eles têm noção

de como manipular um contexto, por entenderem como funciona a mente de

outros indivíduos.

Vários autores elaboraram listas sobre as táticas de enganação dos

primatas, como Byrne e Whiten (1988b), que destacam encobrimento,

distração e manipulação do alvo usando-se uma ferramenta social. Seja qual

for a tática usada, análises de enganação envolvem, de modo geral,

interpretações e adivinhações de comportamentos sociais, por atribuírem ao

animal objetivos e motivos similares àqueles que sabemos influenciar o

comportamento humano (QUIATT & REYNOLDS, 1995).

Chadwick-Jones (1998) descreve o caso de um babuíno juvenil

perseguido por um grupo de babuínos adultos que rosnavam agressivamente.

Subitamente, o acossado parou, levantou o corpo apoiando-se sobre as patas

traseiras e encarou o horizonte. Imediatamente aqueles que o estavam

perseguindo pararam também e olharam para a mesma direção, sem o

ameaçarem ou o atacarem. Tal ocorrência nos leva a formular as seguintes

65

perguntas: o babuíno juvenil sabia que, ao olhar para o horizonte, conseguiria

despistar seus caçadores? Ou ele simplesmente estava repetindo uma ação

que já havia aprendido em experiências anteriores? As respostas a estas

questões ainda são controversas, pois é notável a dificuldade de se obter

dados consistentes que comprovem se os primatas não-humanos são capazes

de prever as conseqüências de determinada ação ou se estão apenas

repetindo comportamentos exitosos de situações passadas.

A enganação pode ser a chave para a compreensão da evolução social

e, principalmente, da evolução da mente. Chadwick-Jones (1998), em seus

diversos estudos sobre ações que iludem, com aparente intenção de ludibriar,

realizados com um grande número de espécies de macacos, formulou as

seguintes perguntas: um indivíduo é capaz de antecipar as intenções de outros

de tal maneira que consiga enganá-los? É possível que ele possa “ler” o

pensamento do outro, mostrando que tem competência para enganar

premeditadamente?

Normalmente, as tentativas de enganação ocorrem na direção vertical

ascendente, ou seja, de agentes de mais baixo ranking para alvos de maior

ranking. Por isso mesmo, para que ela funcione, o comportamento deve ocorrer

esporadicamente, caso contrário o alvo da tática identificará a intenção do

agente após repetidas tentativas. Essa é justamente uma das dificuldades de

comprovar o fenômeno: os dados são escassos. Além disso, em muitos casos,

identificar evidências relevantes envolve uma observação muito minuciosa do

comportamento, como distinguir para onde estão olhando dois ou três animais.

Em outros casos, um comportamento pode representar mera coincidência

(BYRNE & WHITEN, 1988).

66

Em resumo, apesar de muitos comportamentos de primatas não-

humanos parecerem representar atos de enganação que visam a ludibriar o

outro para a obtenção de alguma vantagem, não foi provado que os indivíduos

são capazes de pensar em suas crenças e nas crenças dos outros para exibir

tais comportamentos. Mas isso não quer dizer que os comportamentos não

ocorram; só não se sabe ainda se eles pressupõem a teoria da mente.

2.3.4 Cooperação

Conforme explica Boesch (2003), a cooperação ocorre quando, no

mínimo, dois indivíduos agem juntos com a finalidade de atingir um objetivo

comum. Trata-se de uma interação mutualista, na qual elementos em grupo

obtêm melhores resultados do que se estivessem sozinhos. Desse modo,

quando da união de esforços para se conseguir o que se deseja, é importante

levarmos em conta como os indivíduos cooperam.

Ações cooperativas foram observadas principalmente em caçadas, em

que se categorizaram quatro níveis diferentes de cooperação:

• similaridade – caçadores concentram ações similares na mesma presa,

mas sem coordenação espacial ou de tempo entre eles. No entanto,

pelo menos dois indivíduos agem sempre simultaneamente;

• sincronia – caçadores agem de maneira similar com a mesma presa e

tentam relacionar o tempo com as ações dos outros predadores;

67

• coordenação – caçadores realizam ações similares com a mesma

presa, as quais são relacionadas no tempo e no espaço com ações de

outros caçadores;

• colaboração – caçadores executam ações diferentes, porém

complementares a de outros caçadores.

Boesch (2003) oferece um bom exemplo de cooperação ao analisar as

formas de aquisição de alimentos de chimpanzés de Taï, que possuem duas

ricas fontes de nutrição: carne e nozes. Ele chegou à conclusão de que um

indivíduo depende muito da habilidade de outros para adquirir alimentos difíceis

de se conseguir, como a carne, ou difíceis de se processar, como as nozes. Os

machos com mais de oito anos de idade, por exemplo, conseguem obter mais

carne do que precisam para seu próprio sustento e o excedente é distribuído

entre os machos mais novos e as fêmeas de todas as idades. No caso da noz,

a situação é inversa, pois são as fêmeas que conseguem processá-la e

alimentar os outros, especialmente seus filhotes. Observamos que a

cooperação só acontece se as relações sociais forem tolerantes o bastante

para tornar a divisão de alimentos possível.

Tomasello e Call (1997), ao estudarem a cognição entre primatas,

discutiram a caça cooperativa de chimpanzés e confirmaram os níveis de

cooperação aqui descritos. Eles afirmaram que a caça é realizada por

pequenos grupos de machos, de dois a seis membros, ocorrendo de cinco a

dez vezes por mês, cada uma com duração de menos de 20 minutos, sendo

positiva mais da metade das vezes.

68

Além disso, explicaram que as ocasiões de caça podem ser oportunistas

(quando os indivíduos estão desempenhando outras funções e percebem

circunstâncias favoráveis) ou programadas (quando o grupo sai aparentemente

com esse objetivo). O indivíduo que encontra uma presa imediatamente emite

um grito que alerta os companheiros e, quando a presa é capturada, o mesmo

sinal é emitido. Tomasello e Call (1997) afirmaram que aproximadamente dois

terços das caçadas envolvem o quarto nível de cooperação, a colaboração. É o

que ocorre, por exemplo, quando um caçador escala a árvore onde se encontra

a presa, enquanto outros sobem em árvores vizinhas para onde ela possa fugir.

Tomasello e Call (1997) também relataram vários experimentos que

mostraram a capacidade de alguns indivíduos de mudar o comportamento em

conseqüência da percepção do outro. Da mesma forma que as outras táticas, a

cooperação envolve capacidades cognitivas complexas nos primatas não-

humanos e demanda mais pesquisas para ser mais bem compreendida.

Em síntese, identificamos quatro táticas de influência em primatas não-

humanos. Vimos que as alianças e coalizões ocorrem freqüentemente, em

todas as direções, mas principalmente na vertical ascendente, de subordinado

para dominante. Apesar disso, há grande variação entre as espécies, o que

torna difícil identificar um único padrão. As razões para seu uso são

principalmente proteção, ataques contra dominantes, defesa e busca de um

recurso específico, como alimento (CHAPAIS, 1991). Mostramos que a moeda

mais usada nos caso de troca é a catação, mas também verificamos que o

sexo e, menos freqüentemente, a informação funcionam como moedas em

alguns casos. Apoio, em episódios de reconciliação ou consolação, também

pode ser considerado um tipo de troca. Observamos, ainda, que a enganação é

69

uma das táticas mais discutidas na literatura, pois pressupõe algum grau de

teoria da mente em primatas não-humanos. Essa tática é mais comum na

direção vertical ascendente, usada, portanto, por indivíduos subordinados na

direção de dominantes. Isso porque indivíduos dominantes não teriam razão

para usar a enganação, uma vez que possuem acesso primordial a todos os

recursos. Já no que se refere à cooperação, ela foi detectada principalmente

em episódios de caça e parece ocorrer em todas as direções. É importante

enfatizar que as táticas não operam isoladas entre si; normalmente estão

conjugadas e até se confundem. Por exemplo, a catação pode ser usada como

moeda de troca para formar uma coalizão. Já a coalizão por busca de recursos,

como alimentos, pode ser classificada como cooperação.

Considerações finais

A capacidade de exercer influência sobre os outros, provocando

mudança em seu comportamento ou atitude, pressupõe recursos cognitivos

sofisticados, como, por exemplo, acessar eficazmente o conteúdo mental dos

outros (teoria da mente).

As dificuldades metodológicas inerentes ao estudo de primatas – como,

por exemplo, saber qual o objetivo ou a intenção do animal ou mesmo obter

uma quantidade significativa de dados –, nos leva a observar quão arriscado é

especular sobre as razões do uso de um determinado comportamento e não de

outro. Assim, é importante salientar que, embora alguns experimentos tenham

mostrado o auto-reconhecimento de chimpanzés na imagem refletida de um

espelho – o que seria prova de auto-consciência, fundamental para o

70

reconhecimento de outra individualidade que não a própria –, os indícios da

teoria da mente nesses primatas estariam relacionados apenas a alguns

aspectos cognitivos, debilitando a idéia de que possuam plenamente essa

capacidade, ainda que alguns pesquisadores defendam graduações possíveis

dessa habilidade entre gorilas e chimpanzés.

Do mesmo modo, vale lembrar que algumas das táticas dos primatas

não-humanos (alianças e coalizões; reciprocidade e troca; enganação e

cooperação) aqui discutidas servem, conforme mencionado antes, apenas de

pistas para desvendar a origem do comportamento humano de influência.

De qualquer forma, o caráter comparativo deste estudo tem relevância

se pensarmos que a diferenciação genética entre primatas e seres humanos

gira em torno de 1%. Além disso, semelhanças comportamentais entre essas

espécies mostram que características observadas em primatas existem no

âmbito evolutivo dos seres humanos. Nesse sentido, a PE não só nos lembra

que somos animais, mas também que somos bem definidos como tal. Assim

como, biologicamente, nascemos, nos alimentamos, nos reproduzimos e

morremos como qualquer outro animal, também somos parecidos em nossas

relações sociais.

Partindo desse raciocínio, Nicholson (1997) analisou como temas

biogenéticos evoluídos de nossa natureza humana se manifestam na forma

como vivemos e trabalhamos na sociedade organizacional contemporânea. E

identificou alguns desses temas para entender como funcionamos no mundo

atual segundo os motivos para os quais evoluímos.

Sob a força motora de nossa psicologia ancestral, teríamos criado

estruturas institucionais, relações sociais e padrões de comportamento com

71

formatos e funções desenhadas para servir nossas necessidades. Estrutura

organizacional, motivação, comportamento de grupo, liderança, táticas de

influência estão entre os temas que poderiam ser entendidos e explicados à luz

dessa perspectiva (NICHOLSON, 1997).

A seguir, focalizaremos nossa análise sobre as táticas de influência,

particularmente como essas táticas se manifestam no ser humano no ambiente

das organizações formais.

72

CAPÍTULO 3 – TÁTICAS DE INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES

HUMANAS

Considerações iniciais

Análises do comportamento gestorial de liderança mostraram

que as estratégias de influência são freqüentemente usadas em

padrões e combinações variadas. Essa abrangência dos fatores

envolvidos nos comportamentos de influência do homem moderno

tem produzido uma crescente literatura sobre o tema, ajudando a

entender a dinâmica da influência na vida de seres humanos.

Neste capítulo, apresentaremos os tipos de influência mais

freqüentemente observados e classificados em diversas taxonomias

e as relações que envolvem o episódio de influência nas

organizações formais.

3.1 Táticas humanas de influência

Poder, influência e liderança são fenômenos onipresentes nas

organizações. Apesar disso, reconhecidamente, a influência é pouco

explorada pelos cientistas. Estudiosos de administração, psicólogos

e sociólogos têm se limitado a investigar como as empresas

controlam o uso do poder e influenciam seus colaboradores. Dessa

forma, a pesquisa que desenvolvem está, em grande parte, focada no

sistema hierárquico formal, e o modelo para compreensão do

73

comportamento organizacional resultante das investigações tem

sido questionado por vários autores (PFEFFER, 1977; KANTER,

1977).

Na verdade, as relações de poder e influência nas

organizações mostram-se mais férteis e complexas do que a

estrutura hierárquica estabelecida permite compreender. Como a

habilidade de influenciar decisões não é completamente dependente

da posição formal ocupada (MECHANIC, 1962), a influência tem sido

considerada uma variável crítica no estudo do comportamento

organizacional.

Nesse contexto, os processos de influência são importantes

para compreendermos como os gestores motivam seus

subordinados (BASS, 1985); como as decisões são tomadas nas

organizações (PFEFFER, 1981); como as estratégias e políticas são

implementadas (BASS, 1985; CONGER, 1989); como os

administradores obtêm cooperação e apoio de colegas sobre os

quais eles não têm autoridade (COHEN & BRADFORD, 1989;

KOTTER, 1982); como os administradores influenciam os superiores

para obter apoio e recursos necessários (GABARRO, 1979) e, ainda,

por que as organizações adotam determinadas inovações e rejeitam

outras (KANTER, 1982).

3.2 Tipos de táticas de influência

74

De acordo com Yukl (1994), as estratégias adotadas para

exercer influência incluem qualquer ação que o agente utilize para

atingir seus objetivos. Vários pesquisadores levantaram e

classificaram as principais táticas de influência, examinando

diversos tipos de comportamento adotados para exercer influência,

conforme se pode acompanhar a seguir.

3.2.1 Persuasão racional/lógica

Por meio dessa tática, o agente usa argumentos lógicos e

evidências para persuadir o alvo de que uma proposta ou um pedido

são viáveis e resultarão em um benefício esperado. Enquanto o

conhecimento técnico do agente é fonte de dados e informações

para a argumentação racional, credibilidade e confiança são

ingredientes fundamentais para convencer o alvo. Para maximizar a

efetividade dessa tentativa de influência, também é essencial que o

agente tenha a habilidade de se expressar de forma persuasiva no

momento de propor a ação ao alvo. Essa tática é apropriada quando

agente e alvo têm objetivos comuns (MECHANIC, 1962; MOWDAY,

1978; YUKL, 1994).

3.2.2 Troca

Por meio da troca, o agente oferece ao alvo algo implícito ou

explícito para recompensar sua cooperação, como, por exemplo,

75

promoção, informação, suporte, benefícios ou contatos. Oferecer

esse tipo de incentivo é apropriado especialmente quando o alvo se

mostra indiferente ou relutante em cumprir a tarefa. Cohen e

Bradford (1989) classificaram mais de 25 tipos de moedas de troca

usadas nas organizações, entre as quais estão lealdade, apoio e

recursos materiais. Essa tática só será efetiva se o alvo perceber que

o agente controla recursos atrativos oferecidos como recompensa e

que cumprirá o que foi prometido (KIPNIS, SCHMIDT & WILKINSON,

1980; CIALDINI, 2001; YUKL, 1994).

3.2.3 Ser agradável

Nessa tática, o agente se comporta de forma agradável,

amigável ou prestativa para provocar no alvo uma percepção

favorável a seu respeito antes de fazer suas solicitações. Elogiar,

fazer favores ou exaltar as habilidades do alvo para a realização da

tarefa são exemplos de atitudes adotadas nesta estratégia de

influência. Quando tais procedimentos são percebidos com

sinceridade, há maior probabilidade de estreitar laços de amizade e

aumentar a influência. Nesse sentido, ser agradável pode ser

considerada uma estratégia de influência de longo prazo

(MECHANIC, 1962; KIPNIS, SCHMIDT & WILKINSON, 1980 ; YUKL,

1994).

3.2.4 Informação

76

O agente usa essa tática fornecendo informação de como o

alvo pode se beneficiar ao fazer algo por ele. Ele dá explicações ao

alvo de como aprender novas habilidades ou de como conhecer

pessoas importantes, por exemplo. O agente também pode tentar

motivar o alvo explicando que a tarefa que ele quer ver realizada

pode beneficiar sua carreira. Embora essa tática apresente um risco

de manipulação intrínseco, a efetividade de seu resultado depende

da receptividade do alvo, pois este capta a informação de acordo

com seus interesses (YUKL & TRACEY, 1992; YUKL, 1994, YUKL,

CHAVEZ & SEIFERT, 2005).

3.2.5 Pressão

Ao valer-se dessa tática, o agente dá ordens, ameaça, checa

ou lembra da tarefa ou pedido com freqüência para influenciar o

alvo. Às vezes, uma repreensão do agente é suficiente para sugerir a

possibilidade de conseqüências desagradáveis para o alvo que

ignora uma solicitação. Entretanto, adotar atitudes que intimidam

apresentam algumas restrições, pois podem produzir efeitos

colaterais indesejáveis, como prejudicar o relacionamento entre

agente e alvo. Isso pode levar o alvo a esquivar-se do agente ou a

preparar um contra-ataque. Por essa razão, gestores eficazes evitam

empregar a pressão em tentativas de influência, e a usam apenas em

último caso (MOWDAY, 1978; YUKL, 1994).

77

3.2.6 Ser inspirador

Ao usar essa tática, o agente faz um pedido ou propõe uma

atividade ou projeto apelando para um discurso que busca inspirar o

alvo por meio de valores e ideais, como patriotismo, liberdade,

justiça, humanitarismo. A intenção é despertar entusiasmo e

comprometimento do alvo apelando para emoções vinculadas a

necessidades elevadas que toda pessoa tem de sentir-se importante,

útil, de empregar suas habilidades, de realizar um feito notável ou

participar de um empreendimento valioso. Nenhuma recompensa

tangível é prometida, apenas a perspectiva de sentir-se bem por

participar de ações com propósitos nobres e justos. O sucesso

dessa tática irá depender da capacidade de comunicação do agente,

que inclui a habilidade de usar metáforas, manipular símbolos,

gestos e linguagem corporal (KIPNIS, SCHMIDT & WILKINSON, 1980;

YUKL, 1994).

3.2.7 Colaboração

Nesta tática, o agente oferece qualquer tipo de ajuda que

facilite ou torne menos custoso para o alvo realizar a tarefa

solicitada por ele. A disposição do agente em providenciar recursos

relevantes, em dar assistência na execução do trabalho e em ajudar

a eliminar obstáculos ou dificuldades do alvo faz com que este se

78

convença que pode cumprir a solicitação do agente com sucesso.

Entre os esforços pessoais que o agente pode exibir para parecer

mais prestativo e conseguir extrair uma reação favorável do alvo

estão mostrar de que forma a tarefa pode ser executada ou diminuir

algumas responsabilidades do alvo que permitam ganho de tempo,

por exemplo (YUKL, CHAVEZ & SEIFERT, 2005).

3.2.8 Legitimação

Com essa tática, o agente reivindica o direito de fazer a

solicitação por meio de parâmetros legítimos, como as políticas e

normas da organização, a autoridade do cargo ou tradição para

influenciar o alvo. Além de mostrar consistência com as políticas da

organização e com as atribuições do cargo, a legitimidade de um

pedido pode ser verificada com algum tipo de documento formal,

como normas, políticas, contratos ou planejamentos. Outra forma é

indicar que a solicitação tem o apoio de uma autoridade ou que já foi

aprovada por instância superior (YUKL & FALBE, 1990; MECHANIC,

1962; MOWDAY, 1978; YUKL, 1994).

3.2.9 Consulta

Com a tática de consulta, o agente procura envolver o alvo no

planejamento da estratégia, na atividade ou na mudança para os

quais são desejáveis o suporte ou a assistência do alvo. Esse

79

processo ilustra o aparente paradoxo de ganhar influência cedendo

influência. Isso só é possível porque a influência entre duas pessoas

não é uma soma fixa. Na consulta, a influência não é simplesmente

transferida do agente para o alvo, ela sofre um aumento em sua

somatória na relação entre agente e alvo. Ao obter o

comprometimento do alvo para apoiar uma mudança que já decidiu

implementar, o agente permite que o alvo opine nos detalhes dos

procedimentos necessários para a execução do projeto ou faça

sugestões específicas que ajudem a alcançar os objetivos, somando

esforços em prol de uma mesma finalidade (MOWDAY, 1978; KIPNIS,

SCHMIDT & WILKINSON, 1980; YUKL, 1994).

3.2.10 Apelos pessoais

Com essa tática, o agente apela para sentimentos de lealdade

ou amizade ao fazer um pedido ao alvo. Quando o alvo tem de aplicar

esforço considerável para que a tarefa seja realizada, o agente

precisa explicar ou mostrar quão importante é sua solicitação, do

contrário pode não ser atendido. O sucesso dessa tática é

diretamente proporcional ao vínculo emocional existente entre o

agente e o alvo (YUKL & FALBE, 1990; YUKL, 1994).

80

3.2.11 Coalizões

Com a tática de coalizão, o agente procura a ajuda de outros

para persuadir o alvo a fazer algo ou usa o suporte dos outros como

razão para que ele aceite seu pedido. É uma tática que pode envolver

vários agentes, quando um único indivíduo não consegue influenciar

sozinho. Afirmar a um alvo relutante que a tarefa é apoiada por

pessoas que ela aprecia ou respeita é um exemplo de como essa

tática pode ser empregada. Em geral, as táticas de coalizão são

usadas em combinação com uma ou mais táticas de influência direta

(MECHANIC, 1962; YUKL & FALBE, 1990; YUKL, 1994).

3.3 Objetivos de influência

Um episódio de influência inicia-se a partir da identificação ou

reconhecimento de um objetivo de influência. O agente influenciador

usa, então, táticas e métodos capazes de exercer mudanças no

comportamento do alvo que o façam realizar o que esse agente

deseja. No contexto organizacional, estudos apontaram alguns dos

objetivos de influência, tais como solicitar ajuda na própria tarefa,

atribuir trabalho, obter benefícios pessoais, melhorar o desempenho

da outra pessoa, iniciar mudança, entre outros (KIPNIS, SCHMIDT &

WILKINSON, 1980).

Esses objetivos, em geral, têm relação direta com as metas

ligadas ao trabalho do agente. Por essa razão, o objetivo da

81

influência afeta não só a escolha de uma ou outra tática a ser

empregada pelo agente, como também a maneira como o alvo

reagirá à tática usada. A relação existente entre agente e alvo dentro

da organização é outro fator importante no momento de selecionar

em quais ações as táticas de influência serão usadas.

Embora os resultados não tenham sido totalmente

consistentes, diversos estudos mostraram que os objetivos da

influência variam conforme a direção da influência – descendente,

ascendente ou lateral (KIPNIS, SCHMIDT & WILKINSON, 1980; YUKL

& FALBE, 1990, YUKL, GUINAN & SOTTOLANO 1995). Ainda que a

hierarquia não seja determinante para estabelecer a direcionalidade

da tentativa de influência, pois o poder do agente pode derivar do

grau de especialização ou informação, e não simplesmente do cargo

ocupado, reconhece-se que há uma relação entre a direção da

influência e as posições organizacionais do agente e do alvo. A

direcionalidade, de algum modo, aproveita a estrutura normativa que

governa as interações entre agentes e alvos nos diferentes níveis

hierárquicos. Nesse sentido, é muito difícil que um subordinado

tente atribuir trabalho a um superior, por exemplo. Yukl, Guinan e

Sottolano (1995) descobriram também que certos objetivos indicam

maior incidência em determinada direção nas tentativas de

influência. Atribuir tarefas e modificar comportamentos em tarefas

em andamento são mais observados na relação superior–

subordinado; solicitar aprovação, recursos, apoio político e

benefícios pessoais, na relação subordinado–superior, e atribuir

82

trabalho e solicitar ajuda na relação entre pares. Apesar disso, o

agente consideraria todos os objetivos, tanto para influenciar

subordinados como pares ou superiores. Sua pequisa também

revelou que a maioria das táticas poderia ser usada para qualquer

um dos objetivos.

O conteúdo do objetivo de influência – que pode estar

associado tanto à posição organizacional do agente e do alvo, como

às particularidades do próprio objetivo de influência – motiva a

escolha feita pelo agente quanto à estratégia de influência e também

a reação do alvo com relação à solicitação. Por isso, pesquisadores

salientam a importância de se analisar a relação entre o papel dos

objetivos de influência na escolha da tática e a eficiência do

resultado de um episódio de influência.

Várias táticas de influência já foram identificadas e é possível,

até certo ponto, investigar não só a função dos objetivos de

influência como também as razões para a escolha de determinada

tática, a direção da influência e a efetividade das táticas, como

veremos adiante.

3.4 Poder do agente

83

Considerar o poder do agente em qualquer modelo de

influência gestorial é importante, pois, segundo Raven (1992) e Yukl

(1994), é o agente que avalia quais as bases de poder disponíveis e

quais são as mais apropriadas para o episódio específico de

influência. De todo modo, há uma relação recíproca entre o poder do

agente e as percepções do agente e do alvo no episódio de

influência. Assim como os comportamentos de influência de um

agente contribuem para as percepções que o alvo tem do poder

exercido pelo agente, a reação do alvo a uma tática de influência

também é atingida pelas percepções do poder do agente.

O modelo de poder e influência proposto por Yukl (1994)

sugere que o poder do agente exerça impacto sobre as situações de

influência entre agente e alvo em três formas: (a) como um efeito

direto sobre os resultados da influência, (b) como um

prognosticador da seleção das táticas de influência pelo agente e (c)

como um moderador da relação entre o uso da tática de influência e

os resultados da influência.

O efeito direto pressupõe que o poder do agente afeta

diretamente as atitudes e comportamentos do alvo de forma

satisfatória, sem a necessidade de que qualquer tática de influência

seja usada de fato pelo agente. Seria como obter um resultado

desejado de uma solicitação, sem usar quaisquer elementos

específicos de uma tática de influência. Segundo pesquisadores, as

explicações para esse efeito direto estariam relacionadas à

percepção do alvo quanto ao nível de poder do agente, à qualidade

84

da relação agente–alvo, mas também a outros mecanismos de

controle, como regras organizacionais, normas de desempenho etc.,

que teriam o papel de produzir atitudes e comportamentos desejados

com pouca ou nenhuma intervenção de um superior, por exemplo.

No entanto, é preciso salientar que o poder do agente e as táticas de

influência são ocorrências empiricamente distintas.

Conforme Yukl (1994), é o poder do agente que prevê a seleção

e o uso de táticas específicas de influência. Yukl e Tracey (1992)

afirmam que a seleção da tática de influência se dá pelo fato de o

agente deter um poder apropriado para uso de uma tática específica

em uma determinada situação. Outros fatores relacionados com o

poder do agente, que contribuiriam para a escolha da tática de

influência a ser usada, seriam as normas comportamentais, a

resistência prevista do alvo e os custos associados ao uso de uma

tática específica.

Yukl (1994) afirma ainda que o poder do agente também atua

como moderador da relação entre o uso da tática e o resultado da

influência. Nessa relação entre uso e eficiência, a idéia do poder do

agente como uma variável moderadora baseia-se na observação de

que é do comportamento do agente que derivam as percepções e

atribuições de poder do agente por parte do alvo. Seguindo esse

raciocínio, numa relação de líder-seguidor, os líderes percebidos

como mais poderosos seriam mais influentes quanto ao

comportamento dos subordinados. Além disso, o poder do agente

como moderador, como sugerem Yukl, Kim e Falbe (1996), poderia

85

neutralizar os efeitos negativos do uso inadequado de táticas

específicas pelo gestor, por meio da combinação de táticas de

influência usadas, intensificando ou reduzindo seus efeitos.

É importante salientar, no entanto, que essas afirmações

apenas sugerem a existência de alguns possíveis efeitos

moderadores do poder do agente na relação entre o uso da tática de

influência e sua eficiência.

3.4.1 Direcionalidade

Outra relação relevante entre poder do agente e o uso das

táticas de influência diz respeito à direcionalidade da tentativa de

influência: no sentido ascendente, descendente ou lateral, segundo

os níveis hierárquicos do agente e do alvo. Embora todas as táticas

sejam usadas em todas as direções, existem variações quanto a

freqüência e eficiência. Selecionar e usar táticas adequadas e

inadequadas de acordo com o poder do agente e da situação

refletem os padrões de uso verificados em diversos estudos de

táticas de influência (KIPNIS et al., 1980; SCHLITT & LOCKE, 1982;

KIPNIS & SCHMIDT, 1988; YUKL & FALBE, 1990; YUKL & TRACEY,

1992; FALBE & YUKL, 1992; YUKL, KIM & FALBE, 1996; SOMECH &

DRACH-ZAHAVY, 2002; HIGGINS, JUDGE & FERRIS, 2003). A tabela

de estudos de táticas de influência mostra detalhes de cada uma das

pesquisas acima (Anexo A).

86

Nesse sentido, em relações superior–subordinado (direção

descendente) observou-se que algumas táticas são mais usadas por

líderes, tais como consulta, ser inspirador, troca, legitimação e

pressão. Já em relações do tipo subordinado–superior (direção

ascendente) constatou-se maior incidência da persuasão racional e

coalizões. E, entre pares (direção lateral), apelos pessoais foi a tática

mais freqüentemente notada. Esses resultados foram obtidos a partir

de um estudo realizado com funcionários de cinco grandes

empresas, uma do ramo farmacêutico, uma do ramo químico e de

manufatura, uma de serviços financeiros e duas companhias de

seguro. Como instrumento foi usado o Questionário de

Comportamento de Influência (IBQ), de 1990, e entrevistas. O

questionário foi respondido por 128 gerentes e seus relacionados, e

as entrevistas foram realizadas com 526 subordinados, 543 pares e

128 superiores. A forma de avaliação empregada foi a

heteropercepção (YUKL & TRACEY, 1992).

Pesquisas também mostraram que às vezes, em um único

episódio de influência, é possível notar tanto uma seqüência de

táticas de influência, em que o agente precisa realizar tentativas

adicionais a uma primeira tentativa usando táticas diferentes, quanto

uma combinação de táticas de influência, em que o agente usa mais

de uma tática de uma vez (FALBE & YUKL, 1992; YUKL, 1994).

Yukl (1994), em seus estudos sobre as táticas de influência

baseados na direcionalidade da tentativa de exercer influência,

descreve que as táticas racionais são mais freqüentemente usadas

87

do que qualquer outra tática, independentemente da posição

hierárquica ou da direcionalidade. Essa alta freqüência das táticas

racionais seria observada provavelmente devido às normas sociais e

comportamentais das organizações e aos baixos riscos decorrentes

do uso desse tipo de tática.

As proposições de Yukl e Tracey (1992) sobre táticas de

influência sustentam que os agentes selecionam as táticas que são

socialmente aceitáveis, consistentes com o objetivo da influência e

com o poder que o agente detém, e que apresentam custos baixos.

3.5 Escolha e efetividade das táticas de influência

Yukl (1994) sugere que a escolha de uma tática está

relacionada tanto com as características pessoais do agente

(experiência, autoconfiança, idade) quanto com a situação de

influência (natureza da decisão a ser influenciada, objetivos ou

razões para a influência). Além disso, tal escolha poderá depender

da diferença de hierarquia entre o agente influenciador e o alvo da

influência (MOWDAY, 1978).

A opção por uma tática de influência é determinada, ainda,

pela dificuldade percebida do processo de influência, não verificado

no presente estudo. Yukl (1994) infere que algumas táticas são

usadas com maior freqüência no início das tentativas:

primeiramente, persuasão racional e apelos pessoais; depois, troca e

88

legitimação; por fim, coalizões e pressão. Sendo que os principais

determinantes dessa ordem são a relativa vantagem e os custos de

cada tática. É razoável assumir, então, que os agentes privilegiarão

as táticas com mais chances de ser efetivas e que exijam menor

esforço. Isso também reforça as proposições de Yukl e Tracey (1992)

de que, em geral, as táticas escolhidas são aquelas socialmente mais

aceitáveis e que apresentam custos baixos para a relação agente–

alvo.

Se o produto de uma tentativa de influência depende de

diversas variáveis, tais como o tipo de tática usado, o objetivo da

tentativa de influência, o poder relativo de um agente e um alvo, seu

relacionamento, a competência do agente em exercer poder e as

atitudes e percepções anteriores do alvo em relação à ação

solicitada, fica difícil desenvolvermos hipóteses sobre os possíveis

produtos de táticas individuais. No entanto, os poucos estudos

realizados sobre liderança, motivação, mudança de atitude e

resolução de conflitos sugerem que algumas táticas apresentam

maior possibilidade de resultarem em produtos bem-sucedidos do

que outras. A relativa efetividade das táticas deve-se em parte às

suas propriedades intrínsecas e em parte aos tipos de solicitações

para os quais elas podem ser usadas.

Estudos sobre comportamento organizacional (KANTER 1982;

KOTTER, 1982) sugerem que a efetividade de um gestor depende da

sua habilidade para influenciar outros membros da organização nas

seguintes situações: (1) modificar seus planos e cronogramas; (2)

89

aprovar e obter apoio para seus projetos; (3) requerer recursos

adicionais para completar tarefas específicas; (4) desenvolver novas

tarefas e (5) requerer informação.

De acordo com experimentos de Yukl e Tracey (1992), consulta

e ser inspirador são as táticas mais efetivas para se conseguir

cooperação, independentemente da direção. Elas são consideradas

como socialmente aceitáveis em todas as três direções: pares,

chefes e subordinados. Apesar de serem mais usadas na direção

lateral e vertical descendente e usualmente combinadas com outra

tática.

Yukl e Tracey (1992) destacam que a efetividade da tática de

persuasão racional depende, em grande parte, de como é usada.

Uma forma frágil de persuasão, que contenha apenas uma breve

explicação ou não apresente muitas evidências, tende a funcionar

menos do que uma persuasão apoiada em mais informações, que

seja mais detalhada e documentada. Desse modo, essa tática, usada

em combinação com outras táticas mais suaves, como consulta e

apelos pessoais, seria mais efetiva do que combinada com táticas

mais agressivas, como pressão e legitimação.

No que se refere à tática ser agradável, Yukl e Tracey (1992)

destacam que ela é considerada moderadamente efetiva para

influenciar subordinados e pares e que raramente é usada para

influenciar superiores. Agentes com pouco poder, ao se valer dessa

tática para influenciar superiores, podem ser vistos como

manipuladores. Assim, ser agradável parece ser mais efetiva quando

90

usada como parte de uma estratégia de longo prazo para melhorar o

relacionamento.

Em relação aos apelos pessoais, esses são considerados

pouco efetivos para influenciar subordinados e pares e são

apropriados somente em casos específicos.

Para Yukl e Tracey (1992), as táticas menos efetivas são

pressão, coalizões e legitimação, as quais raramente resultam no

comprometimento do alvo, muito embora sejam usadas em

combinação com persuasão racional.

No caso da influência vertical ascendente, Kipnis, Schmidt e

Wilkinson (1980) relacionam a escolha da tática de influência com o

objetivo do subordinado. Quando o objetivo é pessoal (por exemplo,

obtenção de melhor salário), os subordinados usam tanto a troca

quanto ser agradável. No caso de decisões políticas, quando o

objetivo principal é iniciar uma mudança organizacional, por

exemplo, os subordinados se valem, essencialmente, da tática de

persuasão racional, que usam persistentemente. Ao contrário das

descobertas de Porter, Allen e Angle (1981), que se concentraram

especificamente em táticas políticas, Kipnis, Schmidt e Wilkinson

(1980) concluíram que as táticas mais comuns de influência

ascendente eram persuasão racional e troca.

Conforme observado por vários pesquisadores, os resultados

indicam que algumas táticas tendem a ser mais efetivas que outras,

embora isso não signifique que resultarão sempre em

comprometimento. O resultado de uma tentativa de influência será

91

afetado por outros fatores, além da tática de influência escolhida,

como o objetivo do agente, a importância do pedido, o

relacionamento anterior entre agente e alvo, a cultura da organização

etc.

Em resumo, nas organizações humanas, o comportamento de

influência ocorre com grande freqüência, particularmente em

conseqüência do sistema hierárquico de distribuição do poder e da

competição por status e controle de recursos.

3.6 Conseqüências do uso das táticas de influência

As tentativas de influência resultam em vários produtos que

podem ser diferenciados em termos do sucesso do agente. Estudos

sobre incidente crítico consideram apenas uma classificação

dicotômica de produtos (bem-sucedidos versus mal-sucedidos), mas

a efetividade de uma tentativa de influência pode ser avaliada com

maior precisão por meio da distinção entre três produtos diferentes:

comprometimento, anuência e resistência (YUKL, 1994).

O comprometimento ocorre quando o alvo concorda

internamente com uma ação ou decisão, entusiasma-se com ela e

provavelmente exercerá a iniciativa e mostrará empenho e

persistência incomuns para realizar a tarefa com sucesso. A

anuência, por sua vez, ocorre quando o alvo realiza a ação solicitada,

mas é apático em relação a ela: em vez de se tornar entusiasta,

realiza apenas esforço mínimo ou médio e mostra pouca iniciativa,

92

numa atitude passiva que trabalha dissimuladamente para sabotar a

realização da tarefa. Já a resistência ocorre quando o alvo é contra a

ação solicitada e tenta evitá-la, recusando-a, discutindo-a, adiando-a

ou tentando fazer com que a solicitação seja cancelada. Ao ser

interpretadas pelo alvo como sem importância, desagradáveis ou

inconvenientes, as solicitações podem ser contestadas ou

recusadas, independentemente da tática de influência usada pelo

agente. Yukl, Kim e Falbe (1996) afirmam que a resistência poderia

ser neutralizada pelo poder do agente e por meio do uso eficiente

das táticas de influência que leve em consideração o contexto do

episódio de influência. Nesse sentido, Kotter (1999) afirma:

“As pessoas continuamente enfrentam dificuldades quando tentam

aplicar as mesmas táticas que funcionaram em seu último processo de

mudança sem considerar quão diferente é a nova situação. Se, por

exemplo, um método intenso de treinamento foi bem-sucedido

repetidas vezes para ajudar a capacitar funcionários, provavelmente os

gestores irão querer aplicá-lo novamente, mesmo se o problema

central for resistência de supervisores e gerentes, e não de

subordinados não capacitados” (KOTTER, 1999, p. 13).

De todo modo, para Yukl (1994), o sucesso de uma tentativa de

influência depende não só da natureza da solicitação, como também do

produto imediato, ou seja, se o alvo executa ou não a ação solicitada.

Para uma tarefa complexa que requer empenho extra, iniciativa e

persistência para ser realizada efetivamente, o comprometimento ativo

(quando o alvo concorda com a solicitação e se esforça para executar a

93

ação) seria um produto melhor do que o comprometimento

comportamental (quando o alvo realiza a tarefa, mas sem grande

interesse). Sob essas condições, a anuência é pior que o

comprometimento, mas ainda é preferível em relação à resistência. Para

uma solicitação rotineira (por exemplo, a realização de uma tarefa simples

e curta), a anuência pode ser a única condição necessária para cumprir o

objetivo de um agente. Nessa situação, ela pode ser vista como um

produto bem-sucedido.

Yukl, Kim e Falbe (1996) sugerem que os resultados da influência

também têm relação com o que chamam de “favorabilidade do conteúdo”,

ou seja, quando o alvo percebe que a ação solicitada é praticável, que o

objetivo para a realização do trabalho dentro da situação é importante e

que sua implementação é agradável e prazerosa. Assim, solicitações que

merecem consideração e que agradam têm mais chance de dar bons

resultados, independentemente da tática de influência usada. Do mesmo

modo, poderá haver resistência se a solicitação for considerada sem

importância ou desagradável.

Nesse sentido, a motivação está diretamente relacionada ao

desempenho efetivo de indivíduos que participam de um episódio de

influência. A motivação intrínseca e a motivação extrínseca internalizada

– quando há identificação do indivíduo com as regulações sociais

externas, assimiladas e aceitas como valores internos próprios –,

descritas pela Teoria da Autodeterminação, de Deci e Ryan (2000),

fundamentam o comportamento autônomo na realização de atividades

solicitadas. Segundo essa proposição, comportamentos intrinsecamente

94

motivados têm como base a necessidade de as pessoas sentirem-se

competentes e autodeterminadas. Assim, a autonomia percebida tem

papel importante na manutenção da motivação intrínseca, pois aumenta a

confiança das pessoas em seu desempenho, proporcionando maior

satisfação. Quando os indivíduos se sentem com mais autonomia para

atuar e liberdade para seguir seus próprios interesses, a realização das

atividades se dá de forma natural e espontânea. Por outro lado, quando

as pessoas se sentem pressionadas ou controladas por eventos do

contexto – tais como ameaças, vigilância, avaliação, prazos ou mesmo

recompensas –, sua percepção de autonomia ao cumprir tarefas é

afetada, debilitando o sentido de vontade e escolha e, conseqüentemente,

o comportamento e o resultado da ação. Nesses casos, o sentimento de

frustração é mais presente.

Segundo Deci e Ryan (2000), as atividades autônomas e as

atividades controladas envolvem quatro diferentes tipos de processos

regulatórios: regulação externa, introjeção, identificação e integração.

Eles consideram uma escala na qual essas bases do comportamento

extrinsecamente motivado variam segundo seu grau de

autodeterminação, indo da regulação externa até a regulação integrada

numa disposição contínua fundamentada na motivação controlada versus

motivação autônoma. Em outras palavras, usam a motivação intrínseca

como parâmetro de comparação com as qualidades do comportamento

extrinsecamente motivado para determinar seu nível de

autodeterminação. Ao propor essa graduação dos comportamentos

autodeterminados, ressaltam que uma motivação extrínseca totalmente

95

internalizada não se transforma em motivação intrínseca, devido ao seu

caráter instrumental, ainda que repleto de vontade. Também apontam, em

contraste com a motivação intrínseca e a motivação extrínseca, a não-

motivação, estado em que as pessoas carecem de motivação ou da

intenção de comportamento. A não-motivação representa a ausência de

ambas motivações e, portanto, uma completa falta de autodeterminação

quanto ao objetivo do comportamento.

Em resumo, Deci e Ryan (2000) afirmam que a interação entre as

necessidades básicas humanas (competência, relação e autonomia, que

nutrem o crescimento, a integridade e o bem-estar) e o mundo social é

responsável pela regulação dos comportamentos a partir das diferenças

individuais quanto a orientação motivacional e importância dos objetivos

de uma ação. Dessa forma, as ações autodeterminadas, essencialmente

voluntárias, ajudam a compreender, em parte, os comportamentos

intrinsecamente motivados frente às táticas de influência.

Dada a infinidade de situações nas quais as táticas de influência

podem ser aplicadas, convém considerar as noções psicológicas

associadas às diferenças existentes entre as várias táticas de influência.

Uma das dimensões mais importantes das táticas de influência é a que

qualifica essas táticas entre as categorias hard (agressiva) e soft (suave),

também identificada como “força” da tática. Essa distinção tem

importância, pois ressalta o aspecto fundamental no qual as formas de

lidar com as táticas se diferenciam (Van KNIPPENBERG, Van EIJBERGEN

& WILKE, 1999). As táticas de influência relativamente controladoras e

coercitivas são consideradas hard. Em geral, são menos usadas por não

96

ser tão bem-aceitas socialmente, por necessitar de um nível de

justificativa maior e porque criam impressões desfavoráveis. O emprego

de táticas de influência hard traz em si um potencial de conseqüências

nem sempre desejadas, principalmente quando há expectativa de

interação futura. Já as táticas de influência soft são mais usadas por ser

mais amigáveis, socialmente aceitáveis e por dar mais liberdade ao alvo

de escolher se vai cumprir ou não a tarefa. Agentes influenciadores têm

preferência pelo uso de táticas de influência mais suaves, pois tendem a

ser mais efetivas para promover o comprometimento de subordinados

(FALBE & YUKL, 1992; YUKL & FALBE, 1990; YUKL & TRACEY, 1992). A

tabela 3.1 resume os estudos sobre táticas de influência no que se refere

a direcionalidade, efetividade e força.

Tabela 3.1 Categorização de táticas de influência quanto às dimensões de direcionalidade, efetividade e força

Tática

Direcionalidade

Efetividade

Força

Fonte

Persuasão racional/lógica

Mais ascendente do que descendente ou lateral

Alta

Soft

Mowday (1978) Kipnis et al. (1980) Yukl e Falbe (1990) Schriesheim e Hinkin (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)

Troca Mais descendente e lateral do que ascendente

Moderada (Baixa na ascendente)

Hard/Soft

Kipnis et al. (1980) Yukl e Falbe (1990) Schriesheim e Hinkin (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)

Ser agradável

Mais ascendente e lateral do que descendente

Moderada

Soft

Yukl e Falbe (1990) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al.

97

(1999)

Informação Mais descendente e lateral do que ascendente

Moderada (Baixa na ascendente)

Soft

Yukl (1994) Yukl e Tracey (1992) Van Knippenberg et al. (1999)

Pressão Mais descendente do que lateral ou ascendente

Baixa

Hard

Mowday (1978) Yukl e Falbe (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)

Ser inspirador Mais descendente do que ascendente ou lateral

Alta

Soft

Yukl e Falbe (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)

Colaboração Mais descendente e lateral do que ascendente

Moderada (Baixa na ascendente)

Soft

Yukl (1994) Van Knippenberg et al. (1999)

Legitimação Mais descendente e lateral do que ascendente

Baixa

Hard

Mowday (1978) Yukl e Falbe (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)

Consulta Mais descendente e lateral do que ascendente

Alta

Soft

Mowday (1978) Yukl e Falbe (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)

Apelos pessoais

Mais lateral do que descendente ou ascendente

Moderada

Soft

Yukl e Falbe (1990) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)

Coalizões Mais lateral e ascendente do que descendente

Baixa

Hard

Kipnis et al. (1980) Yukl e Falbe (1990) Schriesheim e Hinkin (1990) Yukl e Tracey (1992) Yukl (1994) Yukl et al. (1996) Van Knippenberg et al. (1999)

3.7 Perspectiva comparativa

98

A partir de uma perspectiva comparativa, baseada na noção de

continuidade mental entre animais e humanos, concluímos que não

somos os únicos a usar táticas de influência. Outros animais também o

fazem, particularmente os primatas. A aplicação das táticas de influência

irá depender diretamente da habilidade de reconhecer relações tríades, de

se colocar no lugar do outro, de prever comportamentos futuros etc., ou

seja, da capacidade cognitiva dos primatas.

A Figura 3.1 arrisca uma proposta de classificação de táticas, desde

as mais básicas, que partilhamos com grandes símios, às mais

elaboradas e dependentes de linguagem, que nos são peculiares.

Figura 3.1: Escala Evolucionária das Táticas de Influência

Persuasão Legitimação

Informação Ser inspirador

Consulta

Troca

Ser agradável

Pressão

Colaboração

Apelos pessoais

Coalizões

99

Somos cientes da natureza especulativa desta proposta e do risco

de imprecisões e injustiças, uma vez que tanto macacos prego, como

babuínos e lêmures também apresentaram algumas capacidades

anteriormente atribuídas somente aos pongídeos. (EBERLE & KAPPELER,

2002; DUNBAR, 2003). Temos apenas a intenção de enfatizar nossa

crença de que podemos ganhar com uma noção de influência baseada em

um pressuposto de continuidade homem–animal. Por outro lado,

reconhecemos que a linguagem é um divisor de águas importante dos

comportamentos de influência, que permitiu o surgimento de abordagens

mais sutis, conforme mostra a Figura 3.2:

Figura 3.2: Escala Evolucionária das Táticas de Influência e a Linguagem

Considerações finais

Persuasão

Legitimação

Informação Ser inspirador

Consulta

Troca

Ser agradável

Pressão

Colaboração

Apelos pessoais

Coalizões

Linguagem

100

O ambiente de trabalho é visto como propagador da influência

interpessoal (HIGGINS, JUDGE & FERRIS, 2003). Reconhecer que

membros de organizações formais freqüentemente trabalham através dos

outros para realizar suas tarefas tem levado pesquisadores a tentar suprir

as lacunas do conhecimento de como, quando e por que a influência é

empregada no ambiente corporativo para a obtenção de resultados

relevantes (FARMER, MASLYN & FEDOR, GOODMAN, 1997). Nesse

sentido, analisar o comportamento das pessoas no ambiente

organizacional oferece inúmeras possibilidades para entender melhor os

episódios de influência.

Como vimos, o exercício da influência pressupõe um acesso

desigual de recursos relativos aos objetivos/ambições dos indivíduos de

um grupo e, conseqüentemente, diferenças de poder. Receber uma

avaliação favorável de desempenho ou garantir uma promoção, por

exemplo, são ações que estimulam comportamentos moldados

conscientemente para administrar impressões favoráveis e conquistar o

que se deseja.

Fatores contextuais e diferenças individuais determinam o emprego

das táticas de influência pelos indivíduos, que usam estratégias de

acordo com as circunstâncias. Tais fatores incluem poder relativo das

partes envolvidas, a direção da tentativa de influência, o objetivo da

tentativa de influência e a habilidade política do influenciador (FALBE &

YUKL, 1992).

101

Da escolha da tática depende o sucesso da tentativa de influência.

Constatou-se que combinar táticas soft é mais efetivo do que usar uma

tática sozinha ou combinar táticas hard. Além disso, evidências sugerem

que táticas diferentes apresentam grau diferenciado de efetividade

(HIGGINS, JUDGE & FERRIS, 2003). É importante notar que, assim como

os indivíduos não usam necessariamente a mesma estratégia de

influência em todas as situações, indivíduos diferentes podem escolher

táticas de influência diferentes frente a situações similares.

As formas de avaliação adotadas pelas pesquisas que investigam o

comportamento de influência incluem a autopercepção, a

heteropercepção e o role playing. Medir e detectar a efetividade das

táticas de influência do ponto de vista do agente e do alvo oferece a

possibilidade de desvendar as complexidades subjacentes às condutas

individuais em organizações formais.

No capítulo a seguir, apresentaremos uma análise sobre a liderança

feminina dentro das organizações, os fatores que podem afetar o

comportamento de mulheres que exercem poder e qual o efeito do gênero

na escolha das táticas de influência.

100

CAPÍTULO 4 – GÊNERO E TÁTICAS DE INFLUÊNCIA NAS

ORGANIZAÇÕES

Considerações iniciais

Embora o status da mulher tenha crescido substancialmente no século XX em

muitas sociedades, o acesso feminino ao poder e à liderança ainda é restrito. A

relativa falta de acesso das mulheres a posições de poder ainda permanece

evidente (CARLI & EAGLY, 2001). Além disso, o cenário corporativo controlado

pelos homens faz com que as mulheres enfrentem desvantagens e desafios

incomparáveis no ambiente de trabalho.

De todo modo, o aumento da presença da mulher no mundo do trabalho

oferece novas oportunidades de observar lideranças femininas em comparação a

lideranças masculinas, o que cria possibilidades de encontrar maneiras que

produzam um equilíbrio entre o poder masculino e o feminino nas esferas sociais.

Isso só poderá ser realizado a partir da compreensão das formas sutis e às vezes

não tão sutis pelas quais o gênero influencia decisões e suposições sobre

competência que envolvem hierarquia e liderança (BIERNAT & FUEGEN, 2001).

Com base em pesquisas e teorias, os conceitos apresentados a seguir, sobre

estereótipos de gênero em nossa cultura e suas implicações nas expectativas do

comportamento de homens e mulheres, contribuem para compreendermos a razão

de o poder ter permanecido alocado de forma desigual entre os sexos e como isso

afeta o comportamento feminino em posições de liderança (CARLI & EAGLY, 2001).

101

4.1 A mulher e o trabalho (teto invisível)

O local de trabalho, assim como outras esferas de nossa sociedade, tem uma

longa tradição como um espaço de domínio masculino. Isso porque a cultura

organizacional é um sistema que espelha a sociedade em geral, nada mais que uma

representação microcósmica de contextos culturais mais amplos, patriarcais e

hierárquicos (NICHOLSON, 1996). A cultura, os símbolos, os papéis e as interações

organizacionais produzem e reproduzem as normas sociais existentes que

favorecem o gênero masculino. Dessa forma, a cultura patriarcal, que diz respeito à

essência do controle e da dominância em quase qualquer área da existência

humana, ajuda a entender a baixa representação de mulheres em posições de

liderança de alto nível nas organizações formais.

Para explicar essa quase ausência feminina nos níveis mais elevados das

organizações, algumas teorias, com base em estereótipos de gênero, supunham

que a mulher não possuiria as características necessárias para ocupar papéis

tradicionalmente masculinos (HEILMAN, 2001). Outra explicação para a falta de

mulheres em posições de poder era a idéia de que as mulheres com formação

apropriada e experiência não estariam disponíveis, sendo considerado um problema

de “disponibilidade” (pipeline). No entanto, em virtude da elevada presença de

mulheres em cargos gerenciais, essa interpretação deu lugar ao conceito do “teto

invisível” (glass ceiling), metáfora do preconceito e da discriminação, segundo a qual

uma barreira invisível permite às mulheres avançar na carreira só até certo ponto, e

que se manifesta de diversas formas, com múltiplos efeitos. Ao produzir estereótipos

e expectativas sobre como as mulheres são e como deveriam se comportar, esse

preconceito, ostensiva ou sutilmente, interfere na habilidade de uma líder obter

102

autoridade e exercer influência, e produz discriminação em decisões de pessoal

dentro das organizações formais (CARLI & EAGLY, 2001).

O ambiente organizacional é tão impregnado de valores patriarcais que,

mesmo diante das significativas mudanças ocorridas ao longo do tempo, como a

expansão de novas tecnologias de comunicação e mercados globalizados, que

mudaram substancialmente a forma como se pensa o trabalho atualmente, as

normas masculinas persistem (NICHOLSON, 1996). Agars (2004) confirma que a

composição desigual de homens e mulheres em posições administrativas de alto

nível ainda existe e os estereótipos de gênero desempenham papel importante na

manutenção do “teto invisível”.

O termo “teto invisível” surgiu nos Estados Unidos, na década de 1990,

quando a coluna “Mullher corporativa”, do Wall Street Journal, identificou o

fenômeno, que até então não havia sido explicitado nas organizações norte-

americanas, de uma barreira impenetrável que impedia as mulheres de ascender a

níveis mais altos no mundo empresarial, apesar de seus méritos e realizações. A

expressão não só chamou a atenção do público em geral, como também de líderes

empresariais, jornalistas e políticos. Inclusive, a metáfora foi estendida para fazer

referência a obstáculos que impedem o avanço de outras minorias como hispânicos,

asiáticos e negros, por exemplo.

Dados de pesquisas evidenciaram esse cenário. No Brasil, relatório do IBGE

(2001) sobre aspectos de inserção de mão-de-obra no mercado de trabalho nacional

na década de 1990 revelou que a remuneração do sexo masculino foi sempre

superior à remuneração do sexo feminino; os níveis das taxas de atividade também

se apresentaram mais elevados para os homens.

103

Indicadores estatísticos apontaram um expressivo aumento no número de

mulheres economicamente ativas nos últimos 35 anos no mercado de trabalho de

países latino-americanos. Apesar desse crescimento expressivo – no Brasil, o

aumento foi da ordem de 113% –, ainda há uma desigualdade entre os sexos quanto

à remuneração pelo exercício da mesma função (SIQUEIRA, 2002).

De acordo com pesquisas realizadas em corporações norte-americanas nas

últimas décadas, de 95% a 97% de gerentes seniores, diretores e vice-presidentes

são homens, sendo que 97% dos principais executivos do sexo masculino são

brancos. Em 1994, nas mil maiores empresas norte-americanas, apenas duas

mulheres eram gerentes gerais. A representatividade das mulheres (menos de 10%)

em conselhos de administração das maiores empresas também mostrou-se limitada.

Além disso, o ensaio de Harlan e Bertheide (1994) sobre as barreiras e parcialidades

enfrentadas pelo sexo feminino no ambiente de trabalho mostrou que grande parte

das mulheres recebia salários mais baixos, tinham menor prestígio e menos

perspectivas de ascensão.

Diante desse panorama, o governo norte-americano decidiu criar, em 1991, a

Comissão Federal de Teto Invisível (The Federal Glass Ceiling Comission), para

identificar as barreiras, as práticas e as políticas que bloqueiam o avanço de

mulheres e minorias a posições de prestígio, a fim de eliminar o impacto desses

fatores, tanto na contratação como na gestão de carreira de mulheres e minorias.

Entre as possíveis explicações de pesquisadores para o “teto invisível” estão

as percepções e atitudes no trabalho relacionadas a estereótipos de gênero, que

provocam experiências organizacionais diferenciadas entre homens e mulheres

(LYNESS & THOMPSON, 1997).

104

Ridgeway (2001) afirma que a categorização por sexo ativa os estereótipos

de gênero automaticamente, e os coloca à disposição para afetar julgamentos. No

local de trabalho, essa categorização automática pelo sexo faz o gênero estar

sempre pronto a ser entrelaçado em processos de auto-afirmação, desempenho,

avaliação e influência por pessoas que atingem postos de liderança e autoridade,

embora o impacto do gênero nos comportamentos possa variar bastante. Como um

papel social geral e difuso, o gênero se apresenta no ambiente de trabalho como

uma identidade de fundo implícita, que modifica, em diversos níveis, o desempenho

e a avaliação de outros papéis (trabalhador, administrador). Esse caráter implícito do

gênero em muitas situações no ambiente de trabalho freqüentemente torna difícil

para os envolvidos apontar seus efeitos, mesmo quando sentem que algo lesivo

ocorre, pois gênero não é considerado na reflexão: “o que está acontecendo aqui?”.

Com relação às expectativas de desempenho, estudos sobre gênero

confirmaram que as mulheres são julgadas com níveis de exigência mais altos do

que os homens para provar suas habilidades. Em nossa cultura, geralmente o

masculino é associado à competência percebida (EAGLY, 1978). Um bom

administrador, seja de que sexo for, é predominantemente descrito com atributos

masculinos (HEILMAN, 2001). Quanto mais “masculina” – assertiva, competitiva e

dominante – for a mulher, maiores serão suas conquistas (BROWNE, 1998). Assim,

para ser considerada altamente competente no ambiente de trabalho, uma mulher

precisa exibir alto nível de competência reconhecível, similar ou superior ao de um

homem (RIDGEWAY, 2001). Mesmo assim, Heilman (2001) afirma que ser

competente não garante à mulher que ela vá atingir os níveis equivalentes ao

desempenho de um homem na organização, pois os efeitos dos estereótipos de

105

gênero continuam a persegui-la, mesmo quando ela sobe os escalões da

organização.

Os estereótipos de gênero ditam que as mulheres devem se comportar de

maneira diferente dos homens: mulheres devem ser voltadas ao cuidado dos outros,

à criação, a servir (comportamento comunal); homens devem ser mais ativos,

objetivos, orientados para a conquista (comportamento agentivo). Violar essa regra

pode trazer conseqüências às mulheres bem-sucedidas que realizam trabalhos e

tarefas designados tradicionalmente aos homens em nossa cultura. Por essa razão,

muitas vezes a mulher é penalizada por sua competência, ainda que seu

desempenho bem-sucedido se deva inegavelmente a habilidades tão válidas quanto

as de um homem. Por transgredir normas socialmente prescritas, seu sucesso pode

ser obstruído pela reprovação que a sua competência evoca (HEILMAN, 2001). Em

outras palavras, os avanços profissionais da mulher não dependem apenas da

avaliação de competência, mas também da aprovação e aceitação social. Isso só

reforça a maior tendência de homens emergirem como líderes.

Browne (1998) afirma que, embora a existência de discriminação contra as

mulheres no ambiente de trabalho seja um fato reconhecido, descobertas realizadas

pela Psicologia Evolucionista alegam que uma natureza humana essencial também

seria responsável pelas diferenças comportamentais de temperamento observáveis

entre os sexos, ao contrário da visão do Modelo Padrão das Ciências Sociais de que

o comportamento humano seja produto exclusivo do condicionamento social. Assim,

o comportamento tipicamente masculino, mais agressivo, competitivo e voltado para

o risco, não seria simplesmente resultado da socialização.

De todo modo, essas diferenças de sexo em temperamento, que têm

implicações substanciais no ambiente de trabalho, são descritas como

106

generalizações entre grupos e não caracterizam todos os indivíduos. Algumas

mulheres podem ser mais agressivas ou competitivas do que alguns homens ou

ocupar posições mais elevadas do que eles; por outro lado, nem todos os homens

se encontram em cargos mais elevados que todas as mulheres (BROWNE, 1998).

Embora reconheça que as disparidades do mundo atual estejam a favor dos

homens, e que parte delas seja causada pela discriminação, Pinker (2002) ressalta

que, mesmo que não haja barreiras nem discriminação, homens e mulheres não

apresentam preferências idênticas relacionadas a trabalho e escolhas de carreira.

Por exemplo, mulheres compõem menos de 20% da força de trabalho em ciência,

engenharia e desenvolvimento de tecnologia, profissões consideradas “masculinas”.

A justificativa para o fato é: mulheres não escolhem essas carreiras, porque

simplesmente não querem. O que não significa que a discriminação não exista ou

que é justificada quando ocorre.

Pinker (2002) afirma que a questão a ser colocada não é se mulheres são ou

não qualificadas para ser cientistas, diretoras de empresas, líderes de nações ou

profissionais de elite de qualquer outro tipo. Algumas são e algumas não são, assim

como alguns homens são e outros não. Para ele, num mercado de trabalho livre e

isento de preconceitos, as pessoas deveriam ser contratadas e remuneradas

segundo a relação entre seus atributos profissionais relevantes e as exigências

específicas de cada trabalho.

Seja como for, desencorajar as mulheres de empenhar-se por suas ambições

e discriminá-las com base em seu sexo são injustiças que devem ser impedidas

sempre que forem descobertas (PINKER, 2002).

107

4.2 Estereótipos de gênero

Embora generalizações de gênero sempre sejam falsas para muitos

indivíduos, e idéias como “papel adequado” e “lugar natural” sejam cientificamente

sem sentido, o gênero não pode ser desconsiderado em estudos comportamentais,

sendo tema fundamental da PE, pois afeta todos os aspectos da vida humana.

Desconsiderar o gênero seria desconsiderar uma parte fundamental da condição

humana (PINKER, 2002).

Em geral, as crianças aprendem que as mulheres são o sexo mais fraco e

que precisam da supervisão e proteção masculina. A mulher estereotípica é um ser

dependente, emocional, passivo e não-analítico, cuja vida está centrada em

encontrar um companheiro e constituir família. Normalmente, espera-se que ela

tenha atributos que a qualifiquem para a vida doméstica, mas não para lidar de

forma ativa e bem-sucedida com o mundo externo. Por outro lado, o homem

estereotípico é independente, não emocional, agressivo, competitivo e analítico. A

expectativa é que ele seja centrado na carreira, e a vida doméstica é considerada

uma parte secundária de seu papel masculino (ALPERT, 1982).

No entanto, observou-se que comportamentos diferenciados podem ser

estabelecidos desde o nascimento. Em Diferença Essencial (2004), Baron-Cohen

relata pesquisas coordenadas por sua equipe, apontando que as diferenças

começam em recém-nascidos – por definição humanos que ainda não foram

influenciados por fatores socioculturais –, e que meninos e meninas têm

preferências diferentes no primeiro dia de vida. Objetos inanimados são mais

atraentes para meninos, enquanto meninas se sentem mais atraídas por rostos

humanos, o que mostra o maior interesse feminino pela interação social

108

(CONNELLAN, BARON-COHEN, WHEELWRIGHT, BATKI & AHLUWALIA, 2000).

Lutchmaya e Baron-Cohen (2002) também constataram que meninas com 12 meses

de idade realizam mais contato visual com suas mães do que meninos da mesma

idade. Por essa razão, talvez, mulheres tenham mais facilidade para decodificar o

significado de olhares.

Por outro lado, Alpert (1982) afirma que a forma diferenciada como adultos se

comportam em relação a meninos e meninas também foi observada em pesquisas

evidenciando a distinção de sexo em palavras empregadas, canções de ninar,

brinquedos, cores das roupas, intensidade das expressões, frases prontas e até

assuntos abordados.

Diferenças no comportamento de crianças ao brincarem com a mãe foram

relatadas, indicando que meninas são mais dependentes, mais propensas ao toque,

apresentam um comportamento exploratório menos expressivo e são mais

reservadas em seu estilo de brincar do que os meninos. Ao observar a conduta

materna, constatou-se que algumas dessas diferenças de sexo estavam

relacionadas ao comportamento da mãe com a criança. As mães tocavam mais as

meninas e cantavam mais para elas do que para os meninos. Esse tratamento

diferenciado para filhos e filhas levou à conclusão de que os pais podem ser

propagadores ativos do comportamento estereotipado de gênero por reforçarem as

reações socialmente adequadas ao papel do gênero (ALPERT, 1982).

Há evidências de que os adultos conversam de modo diferenciado com

meninos e meninas desde o primeiro ano de vida. Análises dos estilos de discurso

de adultos com diversas crianças desde tenra idade por meio de gravações

permitiram concluir que pais e mães não conversam exatamente do mesmo modo

com os bebês. Algumas diferenças também foram observadas no modo pelo qual os

109

bebês são abordados: meninos foram tratados de forma mais áspera, enquanto as

meninas foram tratadas de modo mais dócil, tanto física como verbalmente.

O tratamento diferenciado persiste ao longo do desenvolvimento da criança.

Desde cedo, a criança aprende e é constantemente lembrada de que há mérito em

reproduzir as formas de expressão apropriadas ao gênero, sendo encorajadas a se

comportar dentro de padrões compatíveis com os estereótipos de gênero (RAY,

1972). Por exemplo, observou-se que meninas são elogiadas com mais freqüência

por bom comportamento do que os meninos. Estudos com culturas diversificadas

que apontaram que, embora o grau de atenção dado a crianças seja equivalente

entre os sexos, meninos e meninas são socializados de forma bastante diferenciada.

A conquista e o comportamento de auto-confiança são menos estimulados nas

meninas que nos meninos. Por outro lado, as meninas são mais encorajadas a ser

afetuosas, enquanto a afetividade tende a não ser tão estimulada entre os meninos.

Para Baron-Cohen (2004), essa diferença no tratamento que os pais dão a meninos

e meninas tanto poderia ser causa como conseqüência das diferenças observadas

nas crianças.

Embora não negue o papel da socialização em reforçar estereótipos de

gênero, Pinker (2002) aponta que há diretrizes biológicas a ser consideradas. A

tendência de meninas brincarem mais de cuidar de filhos e experimentar papéis

sociais e a de meninos brincarem mais de lutar e manipular objetos, envolvendo-se

mais em atividades consideradas “turbulentas”, são sugestivos de que os

comportamentos diferenciados não dependem apenas da socialização. Ele é

contrário à crença de que as diferenças entre os sexos provenham unicamente das

expectativas dos pais, colegas de brincadeiras e sociedade. Baron-Cohen (2004)

ilustra tal concepção com o seguinte relato:

110

“Se você pergunta a crianças de dois anos quais brinquedos são de

menino e quais são de menina, elas não sabem responder; não

conhecem ainda os estereótipos, e são capazes de sugerir carrinhos

e bonecas para meninos e meninas indistintamente. No entanto,

quando se trata de brincar, preferem os brinquedos típicos de cada

sexo. Isso sugere que as preferências são anteriores aos

estereótipos” (BARON-COHEN, 2004, p. 111, grifo do autor).

Desse modo, Pinker (2002) afirma que há cada vez menos credibilidade na

teoria de que a única diferença existente entre homens e mulheres seja a diferença

anatômica, baseada na genitália. O fato de culturas humanas diversas entre si

considerarem homens e mulheres com naturezas diferentes oferece indícios de que

as diferenças entre os sexos não sejam uma característica arbitrária da cultura.

Uma das questões levantadas a partir da experiência em kibbutzim

israelenses foi se a igualdade de gênero dependeria da total abolição da divisão de

sexo em papéis sociais, especialmente quanto ao trabalho, remunerado ou não,

tanto na esfera privada, como na esfera pública (AGASSI, 1989). Essa experiência,

fundamentada na igualdade radical de gênero, acreditava que, se as mulheres

pudessem ser emancipadas de suas responsabilidades domésticas tradicionais e a

divisão de trabalho baseada em sexo pudesse ser eliminada, os papéis sociais

tornariam-se idênticos entre homens e mulheres (BROWNE, 1998). Originalmente, o

cuidado com as crianças de forma comunal fazia parte integral da ideologia do

kibbutz. No entanto, desde o início, as mulheres é que sempre tomaram conta das

crianças. Pinker (2002) afirma que a divisão de trabalho entre homens e mulheres,

mesmo nessa cultura em que todos haviam se comprometido a erradicá-la, emergiu

espontaneamente, demonstrando que talvez haja uma diferença essencial que

111

fundamente as assimetrias de comportamento entre os sexos (BARON-COHEN,

2004).

A tendência de o trabalho ser dividido por sexo na maioria das sociedades, a

maior habilidade espacial em homens, os efeitos dos níveis de testosterona

relacionados a libido, auto-confiança e impulso por dominância, entre outros, teriam

bases na biologia. Ainda assim, Pinker (2002) ressalta que existem muitas

diferenças entre os sexos sem nenhuma relação com a biologia e que podem ser

efêmeras, como a preferência por uma profissão qualificada ou por estilos de roupa,

por exemplo.

Estudos descobriram que o homem comum é descrito por um conjunto de

traços que representam competência e independência, enquanto a mulher comum é

caracterizada pela receptividade e expressividade (BROVERMAN, VOGEL,

BROVERMAN, CLARKSON & ROSENKRANTZ, 1972). Também descobriu-se que

pessoas de ambos os sexos avaliam o trabalho dos homens mais favoravelmente do

que o trabalho das mulheres. Simplesmente atribuir a autoria de um artigo

profissional a um homem fez com que as mulheres o julgassem superior ao mesmo

artigo atribuído a uma mulher, o que evidencia um sentimento de inferioridade das

mulheres perante os homens e um preconceito contra seu próprio sexo. Outro

estudo sobre a reação de alunos a palestras concluiu que palavras idênticas

proferidas por um homem e uma mulher foram recebidas de forma diferente pelos

ouvintes, sendo mais aceitas quando proferidas por um homem. Da mesma forma,

as idéias apresentadas por mulheres numa discussão têm menos probabilidade de

serem adotadas. Essas pesquisas sugerem que as pessoas tendem a avaliar um

homem mais favoravelmente, mesmo que seu desempenho seja idêntico ao

desempenho de uma mulher (ROSEN & JERDEE, 1974).

112

Maccoby e Jacklin (1974) concluíram que as crenças mais populares sobre

as diferenças entre os sexos não têm fundamento; são mitos. O responsável pela

perpetuação desses mitos seria o poder dos padrões culturais e estereótipos. Por

exemplo, descobriu-se que homens e mulheres tratam os membros do sexo oposto

de acordo com sua atratividade física presumida e, dessa forma, acabam

encorajando-os a confirmarem seus estereótipos. Isso quer dizer que as pessoas

tenderiam a notar as evidências que confirmam suas expectativas e a ignorar as

evidências que não as confirmam. Nesse sentido, a maior parte do comportamento

de gênero poderia ser produto de crenças estereotipadas de outras pessoas.

Por um lado, há a visão de que as pressões da socialização do papel do

gênero, o reforço diferencial e a observação de modelos significativos levariam

ambos os sexos a adotar comportamentos culturalmente aprovados do papel do

gênero e a diminuir comportamentos não aprovados.

Por outro lado, pesquisas sobre a base biológica das diferenças entre os

sexos oferecem um outro ponto de vista. Homens e mulheres apresentam grau de

igualdade em vários aspectos: seus níveis médios de inteligência são iguais, ambos

sentem as mesmas emoções básicas, fazem sacrifícios pelos filhos, pensam sobre o

mundo físico e vivo de uma mesma maneira geral, buscam atributos similares para

eleger parceiros conjugais e ambos competem por status.

De todo modo, Pinker (2002) lembra que a mente de homens e mulheres não

são idênticas. Homens têm maior probabilidade de competir uns com os outros

usando violência ou realização ocupacional, enquanto as mulheres têm maior

probabilidade de usar depreciação e outras formas de agressão verbal. Homens

apresentam maior disposição para correr riscos, por status, sexo, atenção e outras

recompensas incertas (DALY & WILSON, 1985). Homens tendem a ser mais

113

agressivos, competitivos ou especialistas em tarefas, enquanto as mulheres tendem

a ser mais expressivas ou especialistas socioemocionais.

Com relação às interações verbais entre homens e mulheres, pesquisas

constataram que homens tendem a tomar mais iniciativas que mulheres. As

mulheres, diferentemente dos homens, observam mais os outros, sorriem mais,

ficam mais próximas, são menos relutantes para compartilhar preocupações e

ansiedades, são mais abertas e têm uma capacidade maior para estabelecer

relacionamentos pessoais e, geralmente, demonstram maior preocupação com os

sentimentos e reações alheias. Os homens, por sua vez, usam por mais tempo

linguagem que revele seus conhecimentos, suas habilidades, seu status (BARON-

COHEN, 2004).

HENLEY (1977) revela que, nas interações coloquiais, os homens tendem a

tratar as mulheres da forma que os superiores tratam seus subordinados. Eles

dominam e controlam o fluxo da conversa, conversam mais do que as mulheres em

grupos mistos, assim como tendem a desencorajar consistentemente as mulheres a

falar, interrompendo-as com freqüência ou sobrepondo seu discurso.

Para Pinker (2002), é importante eliminar a discriminação contra mulheres,

mas é igualmente importante compreender que as mentes de homens e mulheres

não são indistinguíveis. O medo da idéia de que as mentes dos homens e das

mulheres não sejam idênticas em diversos aspectos é que diferença implique em

desigualdade, quando diferir não significa ser melhor nem pior, e afirma:

114

“Obviamente, só porque muitas diferenças entre os sexos têm suas

raízes na biologia isso não significa que um sexo é superior, que as

diferenças emergirão para todas as pessoas em todas as

circunstâncias, que a discriminação contra uma pessoa baseada em

seu sexo é justificada

ou que as pessoas devem ser coagidas a fazer coisas típicas de seu

sexo. Mas tampouco as diferenças deixam de ter conseqüências”

(PINKER, 2002, p. 474).

4.3 Gênero e poder no trabalho

Kipnis (1976) e French e Raven (1959) propuseram que a posse de recursos

do mantenedor do poder fornece a base para o comportamento da influência. Os

recursos disponíveis pelo mantenedor do poder são usados para atingir metas

valiosas e se manifestam por meio de uma ampla variedade de técnicas de

influência que refletem a base de poder (coercitivo, recompensa, legítimo,

referência, expertise, informação) do indivíduo.

Gênero é um conceito social importante que define amplamente como

homens e mulheres são percebidos pelos outros e por si mesmos, tanto na vida

pessoal como no ambiente de trabalho. Em nossa sociedade, enquanto o gênero

masculino é sinônimo de poder e status, o gênero feminino é associado à ausência

de poder e status (HANSCOME, 2000).

No entanto, a libertação feminina, uma das grandes conquistas morais de

nossa espécie, ainda em processo, permitiu a mudança no status da mulher

(PINKER, 2002). As várias causas para esse fato incluem: (a) expansão inexorável

do círculo moral, que levou a formas mais livres de conduta, (b) progressos

tecnológicos, como a produção em massa de produtos que trouxeram mais

115

praticidade ao dia-a-dia, (c) valorização do intelecto em oposição a tarefas físicas,

por meio do maior acesso ao estudo, (d) tecnologias reprodutivas, como métodos

contraceptivos que permitiram o planejamento familiar.

Ainda assim, a base de poder masculina é sólida e sistematicamente

protegida, porque geralmente os homens ocupam as mais altas posições de

autoridade de nossa sociedade, conferindo-lhes maior controle e acesso a recursos

escassos, como poder, dinheiro e conhecimento. Como conseqüência, a vida social

estruturada dessa maneira faz com que os homens tenham mais poder do que as

mulheres. Como vimos, práticas de socialização reforçam esse diferencial nas

atitudes de homens e mulheres, no comportamento e nas expectativas entre si. Por

isso, há uma expectativa de que homens e mulheres utilizem os estilos de poder de

modo diferenciado. Assim como é considerado legítimo para os homens usar meios

diretos e eficientes de influência, espera-se que as mulheres utilizem meios mais

indiretos e emocionais de influência (ALPERT, 1982).

Estudos revelaram que homens e mulheres consideram os homens os

controladores primordiais dos recursos e recompensas em nossa sociedade.

Johnson (1976) descobriu que as mulheres têm menos acesso, em termos de

realidade e de expectativas, a bases de poder mais diretas e concretas. Seu acesso

restringe-se a modos de influência mais indiretos, comunais. E mesmo quando as

mulheres possuem recursos como os homens, elas são desencorajadas a usá-los

de forma direta.

116

4.4 Gênero versus status

Na maioria dos casos, mulheres possuem nível mais baixo de status e poder

do que os homens, particularmente quanto ao poder baseado em expertise ou

autoridade legítima (CARLI, 1999; RIDGEWAY, 2001).

Assim, quando as conquistas ou a posição das mulheres colidem com seu

status cultural ou designado, o status alcançado dentro da organização pode ficar

ameaçado pelo baixo status cultural. Em situações específicas de interação com

funcionários de ambos os sexos que ocupam posições elevadas, verificou-se que o

status conquistado é menos importante do que o status designado. Esses

experimentos mostraram que dinâmicas de poder interpessoal são reguladas por

crenças de gênero (HANSCOME, 2000).

Seguindo essa lógica, Kanter (1977) alega que suposições profundamente

enraizadas sobre gênero tendem a aumentar as disparidades de poder entre

homens e mulheres, mesmo quando trabalham em posições similares, ilustrativas do

poder conquistado. Homens que exercem autoridade oficial sobre mulheres, por

exemplo, são vistos como superiores tanto oficialmente quanto pela distinção de

gênero; as mulheres, por outro lado, quando supervisionam outras pessoas (homens

e mulheres) são consideradas superiores apenas pela posição oficial.

Muitos homens consideram que o mundo dos negócios não é lugar para as

mulheres, pelo menos não atuando como pares dos homens. No caso de

substituições, homens com cargos poderosos tendem a recrutar sucessores do sexo

masculino, por acreditar que outro homem tem mais probabilidade de compartilhar

seus valores e objetivos do que uma mulher (KANTER, 1977; NICHOLSON, 1996).

Esse tipo de prática de sucessão administrativa ajuda a perpetuar os privilégios

117

masculinos, assegurando que os trabalhos com maior visibilidade sejam reservados

aos homens.

4.5 Gênero e táticas de influência

Kipnis (1976) ressalta como os contextos institucionais determinam os

recursos de alguém ou o controle de recursos necessários pelos outros, que, por

sua vez, determinam a opção da tática de influência da pessoa. Cada agrupamento

formal em nossa sociedade possui um repertório único de estratégias de influência

que são consideradas adequadas para uso nesse contexto. Tendo em vista que

homens e mulheres podem ser considerados grupos societários institucionalizados,

é possível supor que tanto homens como mulheres tenham seu próprio repertório

único de táticas de influência.

Tradicionalmente, a liderança é concebida como uma iniciativa masculina,

com desafios especiais e ciladas para as mulheres (CARLI & EAGLY, 2001). Carli

(2001) ressalta que examinar os fatores que contribuem para as diferenças de

gênero na influência social pode ajudar a entender a liderança feminina. Pelo fato de

as mulheres freqüentemente exercerem papéis de baixo status ocupacional e os

homens desempenharem papéis ocupacionais de alto status, as pessoas esperam

que os homens atuem de forma mais agentiva que as mulheres, e que estas se

comportem mais comunalmente que os homens (EAGLY & JOHANNENSEN-

SCHMIDT, 2001). Além disso, estereótipos quanto ao comportamento de gênero

prescrito socialmente levam a um exame mais minucioso do comportamento de

liderança das mulheres que dos homens, penalizando-as quando sua conduta é

hierarquicamente assertiva e insuficientemente comunal (HEILMAN, 2001). Isso leva

118

à suposição de que os homens são mais competentes que as mulheres e que têm

mais direito de atuar como autoridade do que elas. Como resultado dessas

constatações, as pessoas não só se mostram mais receptivas à influência dos

homens como a influência exercida pelas mulheres é mais condicional, dependente

do uso de tipos de influência que correspondam ao estereótipo prescrito ao papel

feminino (CARLI, 2001).

Carli (2001) aponta evidências de que, para conseguir influenciar, as

mulheres devem combinar qualidades de agente, como competência e diretividade,

com qualidades comunais, como cordialidade, amizade e afabilidade. Em sua

análise sobre os efeitos do gênero na influência social, relata como os homens

exercem maior influência sobre os outros do que as mulheres. Isso ocorre porque (a)

as mulheres, geralmente, são consideradas menos competentes que os homens e,

portanto, menos aceitas como agentes influenciadores, e porque (b) quando as

mulheres são percebidas como tão competentes quanto os homens, elas

freqüentemente são consideradas violadoras das normas prescritas para o papel do

gênero, que determinam que as mulheres devem ser comunais. Como resultado, as

pessoas, especialmente os homens, não aprovam as mulheres altamente

competentes e rejeitam suas contribuições.

Apesar de sua competência, mulheres possuem menos status difuso e

autoridade legítima do que os homens, por isso considera-se as mulheres com

menos direito a influenciar ou liderar outros do que os homens (RIDGEWAY, 2001).

Nesse sentido, um homem depende muito menos de sua forma de comunicação

para exercer influência do que uma mulher (CARLI, 2001).

Com relação aos padrões tradicionais de comportamento masculino–feminino,

observou-se que as mulheres são predominantemente cooperativas, enquanto os

119

homens estão engajados num comportamento mais competitivo. Em outras

palavras, os homens jogam para vencer, enquanto as mulheres adotam uma

estratégia anti-competitiva no estilo da negociação, mostrando-se mais interessadas

em obter resultados favoráveis do que em vencer. Maccoby e Jacklin (1974)

descobriram que as mulheres se consideram mais eficientes na área da

competência social, enquanto os homens normalmente se consideram fortes,

poderosos, dominantes e potentes. Além disso, eles descobriram que os homens

são mais agressivos, tanto fisicamente como verbalmente. Em resumo, esses

estudos aparentemente sustentam que ainda existem expectativas culturais do papel

de gênero (MEEKER & WEITZEL-O´NEILL, 1977).

Mas até que ponto pode-se afirmar que homens e mulheres diferem quanto

ao uso das estratégias de influência? Diferenças de gênero em estudos de influência

social foram relatadas em algumas pesquisas, indicando que expectativas do papel

do gênero poderiam inspirar a opção de tática de influência da pessoa. Falbo e

Peplau (1980) descobriram que as estratégias ativas foram mais comumente usadas

por pessoas com mais poder em seus relacionamentos, enquanto estratégias mais

suaves normalmente foram mais usadas por pessoas com menos poder em seus

relacionamentos. Visto que as estratégias consideradas tipicamente masculinas,

mais assertivas, eram usadas por pessoas com maior poder na relação agente–alvo,

essas diferenças seriam consistentes com os estereótipos de gênero.

No entanto, Eagly (1978) salienta a importância de se considerar o contexto

cultural no qual a pesquisa é conduzida. Pois, embora algumas tendências tenham

sido sugeridas em pesquisas anteriores à década de 1970 – por exemplo, com

relação às mulheres serem mais influenciáveis e sugestionáveis do que os homens,

ou a se revelarem mais suscetíveis às comunicações persuasivas e mais

120

complacentes do que os homens –, a maioria das investigações posteriores não

obteve evidências conclusivas a respeito do sexo do agente influenciador, portanto,

não ofereceram respaldo às diferenças entre os sexos no uso de táticas de

influência.

Embora existam evidências de que as mulheres sejam menos influentes que

os homens, as diferenças de gênero no comportamento de influência dependem

fundamentalmente do contexto da interação e do comportamento adotado pelo

agente influenciador. A conclusão é que o poder relativo dos interagentes e as

condições que favorecem a autoridade feminina e expertise tendem a reduzir as

diferenças de gênero em episódios de influência, enquanto as condições que

ressaltam gênero como característica de status tendem a aumentar essas diferenças

(CARLI, 2001).

Van Vugt (2006) confirma que a escolha de estratégias de influência ainda é

altamente dependente do contexto, mesmo quando as possíveis origens

evolucionárias de algumas indiscutíveis diferenças de gênero afetem a forma como

a liderança se manifesta e é executada. Podemos argumentar que, dentro de certos

limites, as estratégias do agente e do alvo podem ser usadas de forma flexível pelos

mesmos indivíduos, dependendo dos diversos desafios com os quais são

confrontados e dos variados parceiros de interação social.

Considerações finais

Homens e mulheres não estão igualmente representados no mundo

corporativo, principalmente quando se analisam as posições mais elevadas. A

discriminação por gênero ainda é uma realidade em nossa sociedade. Apesar das

121

mudanças de valores e manifestações mais sutis do sexismo, os estereótipos de

gênero continuam a influenciar nosso julgamento e avaliações em nossas interações

diárias (AGARS, 2004).

Muitas diferenças aparentes entre homens e mulheres, como a forma de

expressar dominância, são o resultado de estereótipos de gênero ou papéis que

atribuímos aos sexos e de nosso reforço de certos comportamentos atribuídos a

cada sexo (CARLI, 2001).

Por outro lado, descobertas da Psicologia, Biologia e Antropologia sugerem

que muitas das disparidades no estilo de liderança poderiam ser explicadas por

diferenças inerentes de temperamento entre os sexos moldadas pela evolução. A

seleção natural teria favorecido a evolução de maior motivação para a busca por

status em homens do que em mulheres, por exemplo. Por essa razão, mulheres

tenderiam a ser mais igualitárias e os homens mais hierárquicos (BROWNE, 1998).

De qualquer forma, os estereótipos de gênero estão muito ligados ao papel e

ao status da mulher na sociedade. Ao considerar a capacidade de influenciar

pessoas, por exemplo, percebe-se que as mulheres são mais influentes em tarefas

mais ligadas a áreas consideradas de domínio feminino do que em tarefas

tradicionalmente consideradas masculinas.

Para obter efetividade em um episódio de influência o agente precisa ser

percebido como alguém competente. Nesse sentido, culturalmente os homens

conseguem ser mais influentes que as mulheres, pois são percebidos, na maioria da

vezes, como altamente competentes, sem que façam nenhum esforço extra nesse

sentido (BIERNAT & FUEGEN, 2001). Por outro lado, as mulheres competentes

podem ser relativamente ineficientes como agentes de influência quando o contexto

não é de domínio tipicamente feminino. Por essa razão, a influência das mulheres

122

sofre mais resistência das pessoas em geral do que as tentativas de influência

masculinas. Além disso, mulheres que mostram desejo de influenciar outras pessoas

ameaçam as vantagens do poder masculino, fazendo com que os homens resistam

mais a líderes femininas (CARLI, 2001).

Devido à persistência dos estereótipos tradicionais de gênero, ser digna de

estima e comportar-se dentro dos padrões de conduta femininos parece ser crucial

para a mulher que deseja ser influente. Além do mais, ser percebida sem uma base

de poder legítimo ou de expertise pode limitar seu acesso à capacidade de

influenciar.

Para Carli (2001), mais do que os homens, as mulheres devem superar a

resistência à sua autoridade para conseguir exercer influência. Exercer a liderança

por meio de comportamentos comunais, por exemplo, pode ser uma maneira prática

de as mulheres líderes reduzirem a resistência à sua influência e, assim, alcançar

maior legitimidade como líderes, mostrando que há outras formas de conduzir as

interações com subordinados e colegas. De todo modo, quanto mais visibilidade em

cargos de autoridade a mulher alcançar, mais os estereótipos de gênero poderão

mudar, tornando-se mais favoráveis à mulher.

Na visão de Browne (1998), as sociedades modernas já estão criando um

meio cada vez mais diferenciado quanto a liderança. Para ele, a maioria das tarefas

não está mais, ao menos não de forma prescritiva, sendo desempenhadas por um

ou outro sexo. Homens e mulheres estão trabalhando lado a lado no meio

corporativo e competindo por status pelas mesmas graduações hierárquicas.

No próximo capítulo, discutiremos se o uso das táticas varia de acordo com o

sexo do agente e o nível do alvo (par, subordinado e chefe), apresentando

123

resultados de pesquisa que avaliou, por meio da auto e heteropercepção, se há

diferença de percepção entre agentes e alvos no uso das táticas de influência.

124

CAPÍTULO 5 - ANÁLISE DOS EFEITOS DE NÍVEL HIERÁRQUICO E GÊNERO NO USO DE TÁTICAS DE INFLUÊNCIA

5.1 Objetivos

O objetivo do presente trabalho foi compreender o uso das táticas de

influência no ambiente de trabalho, segundo a percepção do agente da influência e

dos alvos. De forma mais específica, pretendia-se verificar a validade no Brasil do

Influence Behavior Questionnaire desenvolvido por Yukl, Lepsinger e Lucia (1992)

nos Estados Unidos; verificar se haveria variação no uso das táticas de acordo com

o sexo do agente e o nível do alvo (par, subordinado e chefe), segundo a auto e

heteroavaliação; verificar qual a freqüência de uso das táticas segundo o agente e

os alvos; verificar qual o efeito das táticas de influência sobre efetividade de

influência, desempenho e qualidade do relacionamento; e, finalmente, verificar a

relação entre auto e heteroavaliação, ou seja, se havia diferença de percepção entre

agentes e alvos no uso das táticas de influência.

5.2 Método

5.2.1 Descrição da amostra

A amostra da presente pesquisa foi constituída por 141 participantes

denominados agentes, que foram recrutados de um banco de dados de uma escola

de negócios para executivos. Foram enviados aproximadamente dois mil e-mails, em

cinco etapas, durante 18 meses, convidando os alunos para participar de uma

125

pesquisa sobre influência interpessoal. Cerca de 500 pessoas confirmaram a

participação e 141 agentes compareceram e completaram o questionário.

Dentre os agentes, 53,9% eram do sexo masculino e 45,4% do sexo

feminino1. A idade dos participantes variou entre 19 e 55 anos (M = 31,4 ± 7,9).

Quanto à escolaridade, 15,6% participantes tinham nível superior incompleto, 42,6%

tinham nível superior completo e 40,4% tinham completado ou estavam cursando a

pós-graduação. Dois participantes não completaram o campo correspondente à

escolaridade. Os participantes exerciam cargos de assistente (12,8%), gerente

(45,4%) ou diretor (36,9%)2. O tempo de experiência profissional variou entre zero e

32 anos (M = 10,1 ± 7,3).

Além dos agentes, havia 274 outros participantes, denominados alvos, que

eram profissionais que trabalhavam com os agentes. Pedia-se que estes últimos

convidassem para participar da presente pesquisa os colegas que trabalhavam com

eles há no mínimo seis meses.

A partir do convite realizado pelos agentes aos seus colegas de trabalho,

participaram da pesquisa 102 subordinados (relacionados a 45 agentes), 125 pares

(relacionados a 41 agentes) e 47 chefes (relacionados a 36 agentes)3. Dentre os

agentes que participaram da presente pesquisa preenchendo o questionário de auto-

avaliação, 80 conseguiram que ao menos um alvo (subordinado, par ou chefe)

respondesse o questionário de heteroavaliação e 25 agentes obtiveram o

preenchimento de questionários por colegas dos três níveis, ou seja, tinham pelo

menos um chefe, um par e um subordinado.

1 Um participante não respondeu o sexo no questionário.

2 Seis participantes não responderam o cargo ocupado.

3 Havia agentes que tinham mais do que um chefe.

126

O número de alvos (subordinados, pares ou chefes) por agente variou entre

zero e oito. Os agentes tiveram entre zero e quatro respostas em cada nível

hierárquico. Foram calculadas as médias de subordinados, pares e chefes por

agente, considerando-se para o cálculo apenas aqueles que contavam com a

resposta de pelo menos um alvo naquela categoria (por exemplo, para a média de

subordinados por agente, foram desconsiderados os agentes que não obtiveram o

preenchimento do questionário por nenhum subordinado). Havia 2,58 (± 0,75)

subordinados, 1,54 (± 0,92) pares e 2,64 (± 0,96) chefes por agente.

Do total de 274 alvos que participaram da presente pesquisa, 61,7% eram do

sexo masculino e 38,3% do sexo feminino. A idade desses participantes variou entre

17 e 60 anos (M = 33,9 ± 9,4). Dentre eles, 24,1% tinham nível de educação superior

incompleto, 38,7% tinham superior completo e 37,2% tinham pós-graduação

completa ou em andamento. Quanto ao cargo ocupado na empresa, 56,9% eram

assistentes, 34,3% eram gerentes e 8,8% eram diretores. O tempo de experiência

profissional variou entre zero e 40 anos (M = 12,9 ± 8,7).

A Tabela 5.1 mostra a distribução dos participantes, incluindo sua categoria

(agentes ou alvos) e nível hieráquico ocupado em relação ao agente, em caso de

heteroavaliação (subordinado, par ou chefe) e sexo.

127

Tabela 5.1: Distribuição dos participantes (agentes e alvos) por sexo e nível hierárquico

Alvos Sexo Agentes

Chefe Par Subordinado Total

Total

Masculino 76 34 73 62 169 245

Feminino 64 13 52 40 105 169

Não respondeu 1 0 0 0 0 1

Total 141 47 125 102 274 415

5.2.2 Material

O Questionário de Comportamento de Influência (Influence Behavior

Questionaire – IBQ), gentilmente cedido por Gary Yukl, professor da University at

Albany, New York, e usado na presente pesquisa, foi desenvolvido para

proporcionar aos gestores feedback de múltiplas procedências. A versão inicial do

IBQ incluía escalas para medir:

a) seis táticas de influência (racionalidade, troca, ser agradável, assertividade,

coalizão e apelos ascendentes) verificadas por Schriesheim e Hinkin (1990) a partir

do questionário de auto-avaliação desenvolvido por Kipnis et al. (1980);

b) algumas táticas adicionais, identificadas por dedução em teorias sobre liderança e

poder.

A maioria das pesquisas com o IBQ utilizou a versão do questionário para o

alvo, pois considerou-se que a avaliação feita por outras pessoas é provavelmente

mais precisa do que a avaliações realizada pelos próprios agentes.

Um coeficiente de análise do IBQ (YUKL, LEPSINGER & LUCIA, 1991)

encontrou respaldo para nove táticas diferentes, incluindo cinco representadas no

128

questionário de Kipnis et al. (1980) (persuasão racional, troca, pressão, ser

agradável, coalizão) e quatro não representadas no mesmo questionário (consulta,

ser inspirador, apelos pessoais e legitimação). Apelos ascendentes e táticas de

coalizão foram combinadas numa única categoria de coalizão, pois muitos

respondentes falharam em diferenciá-las ao avaliar comportamento de influência

descendente do superior ou o comportamento de influência lateral do par.

Posteriormente, foram incluídas mais duas táticas: colaboração e informação (YUKL,

CHAVEZ & SEIFERT, 2005).

O instrumento atual é, portanto, composto de 44 questões reunidas em 11

grupos, cada um deles referente a uma tática de influência, explicitada no

questionário (Anexo 1). Sendo assim, há quatro questões referentes a cada tática de

influência. Em cada uma delas, pedia-se que o sujeito atribuísse um valor de 1 a 5

para a freqüência com que usava aquela tática de influência com seus

subordinados, pares e superiores, conforme a escala abaixo:

(1) Eu não lembro de jamais ter usado esta tática

(2) Eu raramente utilizo esta tática

(3) Eu ocasionalmente utilizo esta tática

(4) Eu utilizo moderadamente esta tática

(5) Eu utilizo esta tática freqüentemente

Além das questões relacionadas às táticas de influência, foi solicitado que o

participante indicasse, ao final do questionário:

• seu nome, idade, sexo, profissão e escolaridade;

• tempo de experiência profissional (em anos);

129

• cargo que ocupava na organização, que era informado através das categorias

de diretoria, gerência e assistente.

O instrumento era apresentado em duas versões, uma direcionada aos

agentes e outra aos alvos. A versão dos alvos esteve disponível em forma eletrônica

e, além das 44 questões relativas à freqüência de uso das táticas de influência,

continha mais três questões, visando obter a avaliação do alvo sobre: a efetividade

de influência do agente, o seu desempenho no trabalho e a qualidade do

relacionamento entre ambos.

5.2.3 Procedimento

Antes de responder o questionário, os participantes assistiram a uma palestra

sobre influência, ministrada pelo pesquisador, com intuito de familiarizá-los com as

táticas de influência constantes do questionário e com os objetivos da pesquisa. Em

seguida, leram e, caso concordassem em participar da pesquisa, assinaram o termo

de consentimento livre e esclarecido. Os questionários foram preenchidos pelos

agentes, pedindo-se que avaliassem a freqüência com que costumavam usar as

táticas mencionadas e que respondessem de forma franca, baseando-se em

comportamentos reais ocorridos no ambiente de trabalho, e não naqueles que

gostariam de ter.

Após o preenchimento dos questionários pelo agente da influência, o mesmo

recebia um e-mail explicando os próximos passos da pesquisa, referentes à etapa

da heteroavaliação. Pedia-se que cada participante enviasse para seus colegas de

trabalho um e-mail contendo um link para um formulário eletrônico, que deveria ser

preenchido pelos alvos de influência. Sugeria-se que esse e-mail fosse enviado

eletronicamente para pelo menos três subordinados, três pares e um chefe que

130

conhecessem o agente por pelo menos seis meses. Os participantes que

conseguissem pelo menos três respostas recebiam um relatório sobre suas táticas

de influência. Como o questionário seria usado para prover uma avaliação dos

participantes, eles foram encorajados a selecionar uma amostra representativa de

alvos com quem interagissem freqüentemente.

Foi informado, tanto aos agentes quanto aos alvos, que as respostas seriam

mantidas em sigilo e que o que seria fornecido aos agentes seria apenas uma média

das avaliações dos seus colegas de trabalho, mas em nenhuma hipótese seriam

reveladas respostas individuais de cada alvo. No e-mail, estabelecia-se um prazo de

15 dias para que os formulários fossem preenchidos. Em alguns casos, esse prazo

foi estendido por mais 15 ou até 30 dias, de acordo com as possibilidades dos

participantes.

5.2.4 Validação do instrumento

O instrumento utilizado (IBQ) foi validado por Gary Yukl (YUKL, LEPSINGER

& LUCIA, 1991) nos Estados Unidos em uma amostra com gestores. O questionário

foi traduzido para a língua portuguesa para seu uso no Brasil pelo autor do presente

trabalho. Para assegurar a validade do instrumento traduzido e aplicado em amostra

brasileira, foram calculados os coeficientes Alpha de Cronbach (CRONBACH, 1951)

para a análise da consistência interna do questionário. Posteriormente, foram

realizadas análises fatoriais exploratórias e confirmatórias, separadamente para a

auto e a heteroavaliação.

As análises fatoriais exploratórias foram realizadas para verificar se os fatores

extraídos e as questões que os compunham corresponderiam aos resultados

131

atingidos por Yukl, Lepsinger e Lucia (1991), bem como se as cargas fatoriais de

cada item que compunha os fatores seriam satisfatórias.

Considerando-se que o instrumento já havia sido validado, foram realizadas

posteriormente análises fatoriais confirmatórias, sendo estas indicadas quando já

existe um modelo proposto que associa cada indicador a um constructo específico.

5.2.5 Alpha de Cronbach

Para análise da consistência interna do Questionário (IBQ), foi calculado o

coeficiente Alpha de Cronbach a partir dos quatro itens que compunham cada uma

das 11 táticas de influência avaliadas pelo questionário. Para um constructo ser

considerado unidimensional, recomenda-se um Alpha de Cronbach maior que 0,60

(HAIR, ANDERSON, THATHAM & BLACK, 2005). Foram realizadas análises

separadas para a auto e a heteroavaliação. Os índices foram superiores a 0,75 em

todas as dimensões, conforme pode ser verificado na Tabela 5.2.

132

Tabela 5.2: Coeficientes Alpha de Cronbach para as 11 táticas de influência avaliadas pelo questionário.

Tática Auto Hetero

Persuasão Racional 0,78 0,78

Ser inspirador 0,79 0,87

Consulta 0,76 0,84

Troca 0,84 0,86

Legitimação 0,76 0,78

Pressão 0,85 0,83

Apelos Pessoais 0,78 0,84

Coalizão 0,84 0,85

Ser agradável 0,79 0,90

Informação 0,82 0,79

Colaboração 0,76 0,82

5.2.6 Análise fatorial exploratória

Na Análise Fatorial Exploratória para a auto-avaliação, foram extraídos 11

fatores com auto-valor maior que um, através do método de extração de Análise dos

Componentes Principais e com rotação ortogonal varimax com normalização de

Kaiser.

Os itens do questionário encontraram-se perfeitamente divididos nos 11

fatores, sendo que todos contaram com carga fatorial positiva, variando entre 0,59 e

0,86, conforme mostra a Tabela 3. Os 11 fatores explicaram 65% da variância total.

Na Análise Fatorial Exploratória para a heteroavaliação, foram extraídos 11

fatores com auto-valor maior que um, através do método de extração de Análise dos

133

Componentes Principais e com rotação ortogonal varimax com normalização de

Kaiser.

Os itens do questionário encontraram-se perfeitamente divididos nos 11

fatores, sendo que todos contaram com carga fatorial positiva, variando entre 0,57 e

0,89, conforme mostram as Tabelas 5.3 e 5.4. Os 11 fatores explicaram 69% da

variância total.

Tabela 5.3: Cargas fatoriais por item do questionário, para auto-avaliação. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,50. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua).

QUESTÃO

LEG

I

INFO

AP

EL

INS

P

TRO

C

PE

RS

CO

AL

CO

LA

CO

NS

PR

ES

AG

RA

1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.

-0,03 0,14 -0,03 0,11 -0,01 0,76 0,02 -0,03 0,10 -0,09 0,03

2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.

0,08 0,08 -0,06 0,12 -0,08 0,73 -0,06 0,13 0,19 0,00 -0,03

3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.

0,15 0,01 0,03 0,14 0,01 0,77 0,17 0,13 0,00 -0,07 0,04

4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.

0,07 -0,01 0,12 0,10 0,07 0,70 0,04 -0,01 0,17 -0,01 0,06

5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.

-0,03 -0,01 0,03 0,10 0,76 0,02 0,08 0,13 -0,07 0,13 0,06

6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.

0,13 0,08 0,10 0,01 0,74 0,07 0,10 -0,03 -0,01 0,13 0,14

7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.

0,07 0,05 0,11 0,07 0,79 -0,06 0,05 0,05 0,04 0,17 0,11

134

Tabela 5.3: Continuação

QUESTÃO

LEG

I

INFO

AP

EL

INS

P

TRO

C

PE

RS

CO

AL

CO

LA

CO

NS

PR

ES

AG

RA

8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.

0,09 0,15 0,04 -0,08 0,73 -0,02 -0,02 0,10 0,07 -0,05 0,07

9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,06 0,00 -0,20 -0,02 0,13 0,02 0,12 0,10 0,08 0,10 0,65

10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.

0,10 0,20 0,10 0,08 0,15 0,08 0,13 0,08 0,09 0,06 0,69

11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.

0,04 0,18 0,09 0,20 0,10 -0,04 0,05 0,14 0,10 0,16 0,77

12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.

0,04 0,19 0,15 0,25 0,06 0,06 0,10 0,08 0,15 0,07 0,64

13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).

-0,04 0,65 -0,03 0,04 0,19 0,13 0,06 0,06 0,05 0,17 0,27

14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.

0,08 0,82 0,08 0,10 0,09 0,10 0,05 0,12 0,07 0,13 0,10

15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.

0,16 0,78 0,04 0,16 0,03 -0,04 0,03 0,11 0,06 0,18 0,11

16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.

0,20 0,76 0,14 0,22 0,01 0,10 -0,04 0,13 0,13 0,08 0,10

17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,09 0,15 0,09 0,01 0,02 -0,07 -0,03 -0,05 -0,08 0,77 0,16

18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.

0,09 0,11 0,07 0,10 0,11 -0,01 -0,12 0,05 -0,03 0,69 0,14

19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.

0,09 0,09 0,12 0,01 0,12 -0,06 0,15 0,05 0,07 0,75 0,10

135

Tabela 5.3: Continuação

QUESTÃO

LEG

I

INFO

AP

EL

INS

P

TRO

C

PE

RS

CO

AL

CO

LA

CO

NS

PR

ES

AG

RA

20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.

0,05 0,12 0,14 0,07 0,11 -0,03 0,19 0,03 -0,01 0,71 -0,05

21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.

0,16 0,08 0,03 0,66 -0,01 0,24 0,11 0,11 0,02 0,08 0,25

22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.

0,18 0,21 0,04 0,74 0,01 0,18 0,05 0,13 0,09 0,00 0,15

23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade ou projeto.

0,19 0,17 0,13 0,74 0,03 0,12 0,15 0,16 0,12 0,09 0,10

24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.

0,16 0,08 0,03 0,72 0,06 0,11 0,12 0,14 0,24 0,08 0,01

25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.

-0,02 0,10 0,08 0,16 0,03 0,03 0,01 0,69 0,21 0,00 0,23

26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.

0,05 0,16 0,02 0,15 0,15 0,00 0,05 0,76 0,16 0,07 0,02

27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.

0,08 0,09 -0,05 0,08 0,12 0,07 0,14 0,79 0,07 0,06 0,02

28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.

0,24 0,04 0,12 0,10 -0,03 0,16 -0,12 0,67 0,11 -0,05 0,20

29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.

0,80 0,06 0,02 0,20 0,07 0,01 0,01 0,00 0,03 0,09 0,07

30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.

0,86 0,09 0,05 0,07 0,07 0,13 0,02 0,04 0,10 0,07 0,09

136

Tabela 5.3: Continuação

QUESTÃO

LEG

I

INFO

AP

EL

INS

P

TRO

C

PE

RS

CO

AL

CO

LA

CO

NS

PR

ES

AG

RA

31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.

0,76 0,10 0,14 0,12 0,11 0,00 0,06 0,08 0,06 0,07 0,07

32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.

0,72 0,09 0,11 0,15 0,04 0,14 0,11 0,18 0,07 0,10 -0,01

33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.

0,05 0,07 0,06 0,08 -0,10 0,17 0,15 0,15 0,69 0,03 0,15

34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.

0,10 0,05 0,03 0,01 0,00 0,13 0,16 0,10 0,79 0,00 0,14

35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.

0,11 0,11 0,17 0,13 0,03 0,16 0,10 0,16 0,78 -0,04 0,00

36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.

0,01 0,08 0,09 0,32 0,13 0,07 -0,03 0,13 0,59 -0,06 0,13

37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.

0,13 0,08 0,70 0,04 0,22 -0,11 0,08 -0,01 0,11 0,12 -0,01

38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.

0,11 0,16 0,82 -0,03 0,12 0,07 0,11 0,02 0,07 0,08 -0,01

39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.

0,11 0,07 0,80 0,05 0,01 0,08 0,11 0,00 0,08 0,14 0,08

40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.

-0,02 -0,09 0,74 0,15 -0,03 0,01 0,22 0,15 0,06 0,10 0,04

137

Tabela 5.3: Conclusão

QUESTÃO

LEG

I

INFO

AP

EL

INS

P

TRO

C

PE

RS

CO

AL

CO

LA

CO

NS

PR

ES

AG

RA

41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.

0,02 0,02 0,07 0,07 0,08 0,06 0,75 0,01 0,11 -0,02 0,11

42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.

0,03 0,00 0,15 0,02 -0,01 0,08 0,78 0,07 0,03 0,01 0,14

43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.

0,01 0,03 0,08 0,22 0,13 0,00 0,66 0,08 0,19 0,04 0,06

44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.

0,11 0,05 0,15 0,04 0,02 0,01 0,70 -0,05 0,03 0,13 0,03

Variância % 6,66 6,24 6,23 6,12 5,93 5,85 5,82 5,75 5,67 5,6 5,47

Cumulativa % 6,66 12,9 19,13 25,25 31,18 37,03 42,85 48,6 54,28 59,88 65,35

Tabela 5.4: Cargas fatoriais por item do questionário, para heteroavaliação. Estão

sombreadas as células que contém cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua).

QUESTÃO

CO

NS

TRO

C

INFO

AG

RA

CO

AL

LEG

I

CO

LA

INS

P

AP

EL

PR

ES

PE

RS

1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.

0,07 -0,11 -0,08 0,07 -0,06 0,17 0,05 0,11 -0,06 0,05 0,57

2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.

0,13 -0,10 -0,01 0,03 -0,10 0,03 0,11 0,11 0,01 -0,07 0,77

3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.

0,13 0,08 0,13 0,01 -0,02 0,06 0,06 0,08 -0,08 -0,04 0,80

138

Tabela 5.4: Continuação

QUESTÃO

CO

NS

TRO

C

INFO

AG

RA

CO

AL

LEG

I

CO

LA

INS

P

AP

EL

PR

ES

PE

RS

4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.

0,10 0,08 0,15 0,14 0,04 0,03 0,05 0,19 -0,04 -0,16 0,73

5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.

-0,01 0,86 0,00 0,08 0,05 0,01 0,10 0,02 0,07 0,06 0,01

6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.

0,04 0,84 0,04 0,08 0,09 0,03 0,02 0,04 0,08 0,15 -0,11

7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.

0,05 0,84 0,06 0,11 0,11 0,04 -0,01 -0,04 0,15 0,11 0,00

8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.

0,07 0,74 0,07 0,08 0,16 0,08 0,01 -0,02 0,14 0,13 0,05

9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,06 0,13 0,11 0,73 0,12 0,09 0,07 0,11 0,07 0,07 0,04

10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.

0,09 0,12 0,13 0,85 0,01 0,07 0,12 0,10 0,06 0,04 0,07

11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.

0,15 0,09 0,16 0,80 0,01 0,06 0,06 0,12 0,11 0,04 0,06

12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.

0,14 0,01 0,08 0,69 0,04 0,02 0,13 0,19 0,13 -0,05 0,10

13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).

0,08 0,10 0,75 0,21 0,07 0,16 0,07 0,05 -0,04 0,11 0,06

139

Tabela 5.4: Continuação

QUESTÃO

CO

NS

TRO

C

INFO

AG

RA

CO

AL

LEG

I

CO

LA

INS

P

AP

EL

PR

ES

PE

RS

14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.

0,00 0,05 0,77 0,11 0,04 0,18 0,15 0,25 0,11 0,06 0,03

15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.

0,15 0,07 0,76 0,14 0,02 0,12 0,13 0,26 0,07 0,12 0,04

16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.

0,22 -0,02 0,70 0,10 0,03 0,17 0,20 0,26 0,02 0,06 0,08

17. Exige que a pessoa atenda um pedido. -0,02 0,10 0,20 -0,02 -0,01 0,18 0,09 0,07 -0,01 0,76 0,01

18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.

0,04 -0,03 0,03 0,11 0,16 0,11 0,00 0,05 0,02 0,77 -0,01

19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.

0,01 0,23 0,13 -0,06 0,15 -0,04 0,00 0,01 0,08 0,72 -0,09

20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.

0,01 0,22 -0,03 0,05 0,14 0,12 0,02 0,01 0,14 0,72 -0,10

21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.

0,04 0,08 0,19 0,20 0,04 0,06 0,15 0,66 0,01 0,06 0,15

22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.

0,10 -0,04 0,22 0,10 0,01 0,21 0,06 0,76 0,02 0,08 0,19

23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.

0,10 -0,03 0,12 0,27 -0,05 0,10 0,14 0,76 0,06 -0,01 0,17

24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.

0,27 -0,03 0,26 0,04 0,00 0,26 0,08 0,69 0,04 0,03 0,09

25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.

0,15 0,00 0,08 0,10 0,00 0,05 0,81 0,16 0,01 0,05 0,13

140

Tabela 5.4: Continuação

QUESTÃO C

ON

S

TRO

C

INFO

AG

RA

CO

AL

LEG

I

CO

LA

INS

P

AP

EL

PR

ES

PE

RS

26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.

0,16 0,06 0,07 0,05 0,01 0,07 0,81 0,18 0,04 0,04 0,11

27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.

0,22 0,07 0,18 0,11 0,11 0,09 0,66 0,01 0,17 0,03 0,06

28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.

0,13 0,01 0,15 0,15 -0,07 0,20 0,75 0,03 0,09 0,00 0,01

29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.

0,05 0,08 0,13 0,04 0,05 0,78 0,10 0,20 -0,06 0,11 0,04

30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.

0,17 0,02 0,21 0,03 0,01 0,78 0,07 0,23 -0,03 0,06 0,21

31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.

0,11 0,09 0,21 0,08 0,05 0,78 0,20 0,16 0,06 0,06 -0,04

32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.

0,20 -0,01 0,08 0,12 0,14 0,66 0,08 -0,03 0,06 0,21 0,20

33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.

0,85 0,01 0,05 0,08 -0,02 0,09 0,16 0,09 0,03 0,03 0,07

34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.

0,80 0,03 0,13 0,17 0,00 0,14 0,14 0,09 0,01 -0,01 0,18

141

Tabela 5.4: Conclusão

QUESTÃO

CO

NS

TRO

C

INFO

AG

RA

CO

AL

LEG

I

CO

LA

INS

P

AP

EL

PR

ES

PE

RS

35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.

0,87 0,04 0,06 0,12 0,00 0,08 0,15 0,07 0,01 0,05 0,12

36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.

0,72 0,08 0,16 0,10 -0,04 0,17 0,24 0,21 -0,03 -0,03 0,14

37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.

-0,08 0,26 0,06 0,05 0,10 -0,02 0,08 0,03 0,69 0,16 -0,04

38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.

-0,02 0,11 0,04 0,06 0,01 -0,07 0,03 -0,02 0,89 0,02 0,00

39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.

0,02 0,14 0,08 0,06 0,12 0,08 0,06 0,06 0,78 0,02 -0,08

40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.

0,09 -0,02 -0,06 0,17 0,11 0,02 0,09 0,03 0,69 0,03 -0,05

41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.

-0,03 0,12 -0,02 0,07 0,79 0,03 -0,06 0,04 0,14 0,10 -0,01

42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.

0,01 0,06 0,04 0,04 0,89 0,12 -0,02 -0,05 0,02 0,07 -0,05

43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.

-0,06 0,07 -0,05 0,05 0,69 -0,02 0,16 0,07 0,11 0,28 -0,06

44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.

0,01 0,16 0,16 0,02 0,83 0,05 -0,03 -0,05 0,09 0,04 -0,05

Variância % 7,14 7,02 6,46 6,44 6,43 6,27 6,25 6,10 5,91 5,79 5,60

Cumulativa % 7,14 14,15 20,62 27,05 33,48 39,75 46,00 52,10 58,00 63,79 69,39

142

Foram realizadas, paralelamente, análises fatoriais dividindo a amostra por

grau hierárquico (subordinados, pares e chefes), para auto e para heteroavalição,

que podem ser encontradas nos Apêndices A e B. De maneira geral, embora as

análises com a amostra dividida não tenham se mostrado tão consistentes quanto a

da amostra geral, os fatores dividiram-se de maneira semelhante e as cargas

fatoriais foram, em sua maioria, maiores que 0,50. O presente resultado indica que o

instrumento é apropriado para a avaliação da amostra levando-se em conta os

diferentes níveis hierárquicos (subordinados, pares e chefes).

5.2.7 Análise fatorial confirmatória

Para verificar o modelo proposto por Yukl, Lepsinger e Lucia (1991) foram

realizadas análises fatoriais confirmatórias, usando-se o software LISREL para

ajustar os modelos. As análises foram separadas por auto e a heteroavaliação e não

se realizou a divisão da amostra por nível hierárquico.

Para a auto-avaliação, conforme esquematizado na Figura 5.1, estabeleceu-

se que as 11 táticas estavam relacionadas com os indicadores propostos a elas.

Cada tática está representada pelas formas ovais de cor verde e ligadas por setas

aos itens do questionário, que por sua vez estão representados nos retângulos

cinzentos. O valor à esquerda dos retângulos, dos quais partem setas à direita,

indica a variância do erro relacionado ao primeiro item relacionado com determinada

tática, quando este é explicado pela tática indicada. Por exemplo, o valor ao lado do

primeiro retângulo indica que quando o item 1 (“usa fatos e lógica para fundamentar

uma solicitação ou proposta”) do questionário é explicado pela tática 1 (persuasão

racional), a variância do erro é 0,45. Os valores centrais, representados nas setas

que partem das táticas para os itens do questionário (setas à esquerda), indicam as

143

correlações entre a tática e o item correspondentes. No caso do primeiro item e da

primeira tática, a correlação é de 0,74. O erro citado acima é 1-r2=1-0,74^2=0,45.

Isto quer dizer que, quando a correlação entre o fator "tática 1" (persuasão racional)

e a resposta é 100%, o erro de mensuração é zero. O valor à direita das táticas é 1,

pois o erro de mensuração não é modelado nos constructos. Os números nas setas

são as correlações entre os constructos. Como há 11 constructos, há 11x10/2=55

correlações. Espera-se em um modelo de equações estruturais que o erro seja

reduzido e os valores centrais (entre os itens e o constructo) sejam próximos de 1.

144

Gráfico 5.1: Diagrama com indicadores e constructos da análise fatorial confirmatória do questionário de auto-avaliação

R110.45

R120.41

R130.37

R140.58

R210.47

R220.43

R230.28

R240.49

R310.74

R320.46

R330.26

R340.47

R410.58

R420.31

R430.31

R440.27

R510.43

R520.62

R530.17

R540.51

R610.40

R620.30

R630.31

R640.50

R710.41

R720.34

R730.45

R740.52

R810.35

R820.19

R830.40

R840.44

R910.47

R920.40

R930.19

R940.66

R1010.42

R1020.22

R1030.26

R1040.54

R1110.40

R1120.39

R1130.53

R1140.56

tat1 1.00

tat2 1.00

tat3 1.00

tat4 1.00

tat5 1.00

tat6 1.00

tat7 1.00

tat8 1.00

tat9 1.00

tat10 1.00

tat11 1.00

Chi-Square=3847.48, df=847, P-value=0.00000, RMSEA=0.080

0.740.770.790.65

0.720.760.850.71

0.510.730.860.73

0.650.830.830.86

0.750.620.910.70

0.770.840.830.71

0.770.810.740.69

0.800.900.770.75

0.730.770.900.58

0.760.880.860.68

0.780.780.680.66

-0.010.17

0.38 0.270.29

0.51-0.09

0.420.42

0.43

0.480.18

0.510.52

0.25

0.270.23

0.430.41

0.140.50

0.280.26

0.290.38

0.310.48

0.28

0.440.10

0.370.34

0.050.48

0.490.33

0.110.35

0.270.33

0.410.27

0.170.29

0.35

0.230.23

0.330.17

0.270.35

0.160.19

0.360.39

145

O Gráfico 5.1 mostra que todos os indicadores estiveram consistentemente

relacionados com as respectivas táticas, o que pode ser verificado pelos valores da

correlação entre cada indicador e suas táticas, em torno de 0,70. O modelo foi

avaliado por índices de medida de qualidade de ajuste parcimonioso (qui-quadrado

normado) e absoluto (RMSEA) comumente utilizados (HAIR, ANDERSON,

THATHAM & BLACK, 2005). O qui-quadrado normado é utilizado para ajustar a

estatística qui-quadrado pelo tamanho da amostra, dividindo-se o valor do qui-

quadrado pelos seus graus de liberdade. Um resultado menor que cinco indica um

bom ajuste (JÖRESKOG, 1970). O valor observado neste estudo foi 4,54, que pode

ser considerado satisfatório. A raiz do erro quadrático médio de aproximação

(RMSEA) apresentou valor 0,08, que corresponde ao limite máximo aceitável (HU &

BENTLER, 1999).

Um modelo semelhante ao anterior foi utilizado para a análise fatorial

confirmatória com os dados da heteroavaliação, conforme esquematizado no Gráfico

5.2. Como na análise da auto-avaliação, todos os indicadores estiveram bastante

relacionados com as respectivas táticas, o que pode ser visto pelos valores da

correlação entre cada indicador e suas táticas, em torno de 0,70. O resultado do qui-

quadrado normado observado foi 2,21, indicando um bom ajuste. A raiz do erro

quadrático médio de aproximação (RMSEA) apresentou valor 0,066, dentro do limite

máximo aceitável, de 0,08 (HU & BENTLER, 1999).

146

Gráfico 5.2: Diagrama com indicadores e constructos da análise fatorial confirmatória do questionário de heteroavaliação.

R110.75

R120.48

R130.43

R140.47

R210.32

R220.29

R230.23

R240.35

R310.49

R320.28

R330.37

R340.52

R410.54

R420.40

R430.27

R440.36

R510.50

R520.55

R530.28

R540.40

R610.59

R620.37

R630.37

R640.40

R710.38

R720.34

R730.51

R740.47

R810.42

R820.28

R830.37

R840.58

R910.34

R920.30

R930.24

R940.38

R1010.39

R1020.22

R1030.33

R1040.59

R1110.33

R1120.20

R1130.49

R1140.31

tat1 1.00

tat2 1.00

tat3 1.00

tat4 1.00

tat5 1.00

tat6 1.00

tat7 1.00

tat8 1.00

tat9 1.00

tat10 1.00

tat11 1.00

Chi-Square=1870.76, df=847, P-value=0.00000, RMSEA=0.066

0.500.720.750.73

0.820.850.880.81

0.710.850.790.70

0.680.770.850.80

0.710.670.850.78

0.640.790.790.77

0.790.810.700.73

0.760.850.790.65

0.810.840.870.79

0.780.880.820.64

0.820.890.720.83

-0.030.25

0.34 0.270.22

0.46-0.17

0.510.20

0.33

0.490.05

0.470.65

0.16

0.300.14

0.370.47

0.160.44

0.340.17

0.290.55

0.320.57

0.42

0.410.11

0.370.39

0.090.44

0.510.42

-0.140.46

0.320.20

0.340.13

0.210.05

0.06

-0.140.43

0.200.16

0.470.03

0.020.18

-0.010.36

Tanto a análise exploratória quanto a confirmatória indicaram que o

questionário apresentou boa consistência, sendo adequado para aplicação em

amostra brasileira.

147

5.3 Uso de táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação

Tendo determinado a validade do instrumento de Yukl, Lepsinger e Lucia

(1991) traduzido para o português, buscou-se saber se havia variação na freqüência

de uso das táticas de influência nas diferentes direções (subordinados, pares e

chefes) em função de tempo de experiência profissional (em anos), sexo do agente

(masculino e feminino), grau de escolaridade (superior incompleto, superior completo

e pós-graduação), idade (em anos) e cargo ocupado na empresa (assistente,

gerente ou diretor).

Foram levantadas as seguintes hipóteses sobre relação entre as variáveis

mencionadas:

Hipótese 1: o uso das táticas de influência variará de acordo com o sexo do agente

(HANSCOME, 2000; RIDGEWAY, 2001; EAGLY & JOHANNENSEN-SCHMIDT,

2001)

a) as mulheres utilizarão mais freqüentemente as táticas soft

b) Os homens utilizarão mais freqüentemente as táticas hard

Hipótese 2: o uso das táticas de influência variará de acordo com a escolaridade do

agente.

Hipótese 3: considerando que diversos autores (KIPNIS et al.,1980; SOMECH &

DRACH-ZAHAVY, 2001) encontraram variação no uso de táticas de influência de

acordo com o poder do alvo, espera-se que o uso das táticas de influência varie de

acordo com o cargo do agente.

148

Hipótese 4: o uso das táticas de influência variará de acordo com o tempo de

experiência profissional do agente.

Hipótese 5: o uso das táticas de influência variará de acordo com a idade do agente.

Hipótese 6: espera-se que o uso das táticas varie de acordo com o nível do alvo

(subordinado, par ou chefe) de forma semelhante à encontrada por Yukl e Tracey

(1992), ou seja, com determinadas táticas sendo mais usadas em direção

ascendente (dos agentes em direção ao chefe), lateral (dos agentes em direção aos

pares) ou descendente (dos agentes em direção aos subordinados). Abaixo,

descreve-se que táticas eram mais esperadas de se encontrar em cada direção.

a) Direção ascendente a.1 Persuasão racional

b) Direção lateral b.1. Apelos Pessoais

c) Direção descendente c.1 Ser inspirador

c.2. Pressão

d) Direção descendente e lateral d.1. Consulta

d.2. Troca

d.3. Legitimação

d.4. Ser agradável

149

d.5. Informação

d.6 Colaboração

e) Direção ascendente e lateral e.1. Coalizão

Para testar as hipóteses levantadas, foi utilizado um modelo de Análise de

Variância Univariada (ANOVA) com Medidas Repetidas, pois devido à natureza dos

dados, poderia haver correlação entre as respostas de um mesmo indivíduo, sendo

necessário testar essa possibilidade. Assim como a ANOVA, a ANOVA com medidas

repetidas testa a igualdade de médias. Entretanto, usa-se medidas repetidas quando

todos os membros de uma amostra são mensurados sob diferentes condições4

(Apêndice C).

Considerando-se que havia 11 táticas x três alvos, cada indivíduo apresentou

33 medidas. A freqüência de utilização de cada tática de influência foi medida por

uma escala que variava de quatro (valor mínimo) a 20 (valor máximo), visto que o

valor em cada tática correspondia à soma dos quatro itens no questionário, medidos

de um a cinco.

Foram incorporados ao modelo os fatores sexo, escolaridade e cargo para

verificar se havia diferença entre as médias das táticas, controladas essas variáveis.

As variáveis tempo de experiência profissional e idade, que são quantitativas,

entraram no modelo como covariáveis. O modelo analisou as respostas dadas pelos

141 agentes no questionário de auto-avaliação.

4 Utilizar a ANOVA neste caso não é apropriado porque a correlação entre as medidas feitas no mesmo indivíduo não é considerada, e os dados violam a suposição de independência.

150

Nenhum fator nem covariável mostrou-se significativo na primeira análise

usando o modelo, como mostra a Tabela 5.5.

Tabela 5.5: Modelo inicial (com todas as variáveis) de ANOVA com medidas repetidas para as respostas da auto-avaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.

Variável Graus de liberdade

Estatística F p-valor

Sexo 1 0,002 0,96

Escolaridade 2 0,477 0,62

Cargo 2 0,271 0,76

Experiência 1 0,025 0,88

Idade 1 0,021 0,88

Erro 152

Foram realizadas novas análises sucessivamente, usando o mesmo modelo,

retirando-se, uma por vez, as variáveis que se mostravam menos significativas. A

primeira variável retirada foi sexo (p-valor= 0,96). Em seguida, foram retiradas, nesta

ordem, as variáveis idade (p-valor=0,88), tempo de experiência profissional (p-

valor=0,95), cargo (p-valor=0,89) e escolaridade (p-valor=0,78). Assim, foi obtido um

modelo final contendo apenas as variáveis tática e alvo, não confirmando as

hipóteses 1 a 5. O novo modelo final ajustado (Tabela 5.6) mostrou efeitos

principais significativos de tática, alvo e da interação entre ambas as variáveis, todos

com p-valor<0,001.

151

Tabela 5.6: Modelo final ajustado (após a retirada das variáveis não significativas) de ANOVA com medidas repetidas para a auto-avaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.

Efeito F Graus de liberdade

Graus de liberdade do erro

p-valor

Tática 136,132 10 159 0,000

Alvo 18,594 2 167 0,000

Tática * alvo 17,349 20 149 0,000

O Gráfico 5.3 mostra o perfil de resposta para cada tática e alvo. Podem ser

observadas diferenças grandes no uso das táticas com diferentes alvos,

principalmente nas táticas ser inspirador, consulta, troca e legitimação.

Gráfico 5.3: Média da freqüência de uso das táticas de influência relatado na auto-avaliação, por tática e alvo. N = 141.

Foram realizados testes de hipóteses para comparação das respostas médias

dentro de cada tática, entre alvos. Foi usado ajuste de Bonferroni, devido às

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Per

suas

ãoR

acio

nal

Insp

iraçã

o

Con

sulta

Troc

a

Legi

timaç

ão

Pre

ssão

Ape

los

Pes

soai

s

Coa

lizão

Agr

adab

ilida

de

Info

rmaç

ão

Col

abor

ação

Tática

Méd

ia d

a so

ma

das

resp

osta

s

Subordinado Par Chefe

152

comparações múltiplas. A Tabela 5.7 mostra os testes com o nível de significância

ajustado (p-valor no corpo da tabela).

Tabela 5.7: Comparação de respostas referentes à utilização de cada tática por grau de hierarquia do alvo (subordinado, par ou chefe). Estão sombreadas as células que apresentam diferenças significativas entre as médias nos graus hierárquicos. Legenda: S = Subordinados, P = Pares, C = Chefes. N = 141.

Tática SxP SxC PxC

Persuasão Racional 1,000 0,001 0,002

Ser inspirador 0,000 1,000 0,000

Consulta 1,000 0,000 0,000

Troca 0,000 0,000 0,000

Legitimação 0,000 0,000 0,000

Pressão 1,000 1,000 1,000

Apelos Pessoais 1,000 1,000 1,000

Coalizão 1,000 1,000 1,000

Ser agradável 1,000 1,000 1,000

Informação 0,101 1,000 0,003

Colaboração 0,000 0,011 1,000

A partir dessa análise, tornou-se possível conhecer as diferenças de uso das

táticas de influência por grau de hierarquia do alvo, descritas a seguir.

Persuasão racional

A persuasão racional foi usada, em média, com maior freqüência em direção

aos chefes (16,75) que em direção aos subordinados (15,77) e pares (15,40),

confirmando a hipótese 6.a.1.

153

Ser inspirador

A tática ser inspirador foi usada, em média, com maior freqüência quando o

alvo a ser atingido eram os pares (9,17) que quando eram os subordinados (7,91) ou

chefes (7,37), não confirmando a hipótese 6.c.1.

Consulta

A consulta foi usada, em média, com freqüência semelhante em direção aos

pares (12,32) e subordinados (12,60), sendo menos usada quando o alvo ocupava a

posição de chefe (10,69), confirmando a hipótese 6.d.1.

Troca

A troca foi usada com freqüências médias significativamente diferentes nos

três níveis. Houve maior uso com subordinados (13,71), seguidos por pares (11,98)

e, por último, chefes (9,62), confirmando a hipótese 6.d.2.

Legitimação

Também a freqüência média de utilização de legitimação foi

significativamente diferente para os três níveis, tendo sido mais usada com

subordinados (8,95) e em seguida com pares (7,95) e chefes (6,75), confirmando a

hipótese 6.d.3.

Informação

Houve diferença significativa entre a freqüência média de uso da informação

em direção aos pares (7,95) e aos chefes (6,99). Não foram significativas as

154

diferenças entre as médias dos subordinados (7,30) em relação às médias dos pares

e chefes, confirmando parcialmente a hipótese 6.d.5.

Colaboração

A freqüência de utilização de colaboração foi significativamente menor na

direção dos subordinados (9,38) que na direção dos pares (10,74) e chefes (10,49),

confirmando parcialmente a hipótese 6.d.6.

As táticas pressão, apelos pessoais, coalizão e ser agradável não

apresentaram diferença de uso por nível, não confirmando as hipóteses 6.c.2, 6.b.1,

6.e.1 e 6.d.4.

5.4 Diferenças na média de uso de cada tática de influência conforme relatado

na auto-avaliação

Pelo Gráfico 5.3, também pode ser notado que algumas táticas foram mais

usadas que outras de maneira geral, a despeito da variação de uso médio das

táticas entre diferentes alvos.

Baseando-se na literatura, foram levantadas as seguintes hipóteses em

relação ao uso médio das táticas de influência:

Hipótese 7: as táticas persuasão racional e consulta serão as mais usadas

(ENNS & McFARLIN, 2003; YUKL & FALBE; 1990).

Hipótese 8: as táticas legitimação e apelos pessoais serão as menos usadas

(ENNS & McFARLIN, 2003).

155

Hipótese 9: As táticas soft – persuasão racional, ser agradável, informação,

ser inspirador, colaboração, consulta e apelos pessoais – serão mais usadas

que as hard – pressão, legitimação e coalizão. A tática troca pode ser

considerada hard ou soft, portanto espera-se que seja moderadamente usada

(Van KNIPPENBERG, Van EIJBERGEN & WILKE, 1999).

Para testar quais foram as táticas mais usadas em relação às demais, foram

realizadas comparações das táticas duas a duas, usando Bonferroni. A resposta

analisada foi a média das respostas de cada agente para os três níveis

(subordinado, par e chefe), na auto-avaliação. O resultado dessa análise está

apresentado na Tabela 5.8. Valores maiores que 0,10 na tabela indicam que não há

diferença significativa entre as médias das táticas correspondentes, ou seja, que

elas podem ser classificadas no mesmo grupo segundo o seu uso médio.

156

Tabela 5.8: Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência duas a duas, por Bonferroni. Estão sombreadas as células que não contêm diferenças significativas entre as médias, ou seja, em que não há diferenças significativas entre a freqüência de utilização das táticas correspondentes. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. N = 141.

Pers

Insp

Con

s

Troc

Legi

Pres

Ape

l

Coa

l

Agr

a

Info

Col

a

Pers 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00

Insp 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,80 0,00

Cons 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00

Troc 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00

Legi 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00

Pres 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00

Apel 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00

Coal 0,00 0,00 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Agra 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 1,00 0,00 0,00 0,00

Info 0,00 0,80 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Cola 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

A partir da Tabela 5.8, que contém os valores do teste de Bonferroni,

podemos notar que as táticas se dividem em cinco grupos, conforme sua freqüência

de uso. As táticas persuasão racional, apelos pessoais e ser agradável foram as

mais usadas (média próxima de 15). A tática pressão foi um pouco menos usada

(média igual a 14,4) e diferiu significativamente, em média, de todas as outras. Em

seguida, as táticas consulta, troca e coalizão (média próxima de 12) formaram outro

grupo. A tática colaboração (média próxima de 10) também diferiu significativamente

157

das demais. Por fim, o grupo com menor uso foi formado pelas táticas ser inspirador,

legitimação e informação (média próxima de 8). As médias e erros padrões para

cada tática podem ser encontrados na Tabela 5.9.

Tabela 5.9: Média e erro padrão de uso das táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação. N = 141.

Tática Média Erro Padrão

Persuasão Racional 15,97 0,20

Ser inspirador 8,15 0,22

Consulta 11,87 0,25

Troca 11,77 0,27

Legitimação 7,88 0,21

Pressão 14,43 0,27

Apelos Pessoais 15,74 0,28

Coalizão 12,22 0,32

Ser agradável 15,45 0,23

Informação 7,41 0,25

Colaboração 10,20 0,26

Dividindo-se as médias em cada tática por quatro (referente aos quatro itens

do questionário que estavam associados a cada tática), obtivemos valores entre um

e cinco, correspondentes às legendas constantes do questionário: tática jamais

utilizada (1), tática raramente utilizada (2), tática ocasionalmente utilizada (3), tática

moderadamente utilizada (4) e tática frequentemente utilizada (5). Assim, os cinco

grupos de táticas foram classificados conforme a Tabela 5.10.

158

Tabela 5.10: Táticas agrupadas por freqüência média de uso, conforme a auto-avaliação, com as médias aproximadas, as médias divididas pelos quatro itens do questionário e a legenda correspondente.

Táticas agrupadas Média aproximada Média/4 Legenda

Persuasão Racional, Apelos Pessoais e Ser agradável

15 3,8 Entre ocasionalmente usada e moderadamente usada

Pressão 14,4 3,6 Entre ocasionalmente usada e moderadamente usada

Consulta, Troca e Coalizão 12 3 Ocasionalmente usada

Colaboração 10 2,5 Entre raramente usada e ocasionalmente usada

Ser inspirador, Legitimação e Informação

8 2 Raramente usada

5.5 Discussão

As únicas variáveis significativas no modelo de Análise de Variância

Univariada com medidas repetidas foram tática e alvo, ou seja, houve mudança de

tática em relação ao alvo, em concordância com a hipótese 6. Não houve variação

de táticas em função do tempo de experiência do agente, da sua idade ou do cargo

ocupado por ele (assistente, gerente e diretor). Tampouco houve diferença em

relação ao sexo do agente, resultado que contraria a teoria do papel social, segundo

a qual a maioria das diferenças comportamentais entre os sexos é resultado de

estereótipos culturais de gênero (como homens e mulheres supostamente devem se

comportar) e dos papéis sociais prescritos pela socialização desde o nascimento

(MEEKER & WEITZEL-O´NEILL, 1977). Observou-se, na presente pesquisa, que a

159

variável com maior efeito sobre a tática de influência usada foi o nível hierárquico, ou

seja, a diferença de poder entre agentes e alvos.

Entretanto, o nível hierárquico não teve efeito sobre as táticas apelos

pessoais, pressão, ser agradável e coalizão. Nota-se que essas quatro táticas

estiveram entre os três grupos de táticas mais usadas, segundo a Tabela 5.10, pois

apresentaram maiores médias de uso em todos os níveis hierárquicos. O alto uso

dessas táticas não foi encontrado pelos estudos norte-americanos (ver Anexo A), o

que pode indicar efeito de fatores culturais próprios de cada país. Os brasileiros

tendem a valorizar mais o relacionamento pessoal do que o objetivo (PEARSON &

STEPHAN, 1998), o que pode refletir no maior uso de táticas como apelos pessoais

e ser agradável. Mesmo a coalizão, que é uma tática considerada hard, envolve

fatores relacionais, uma vez que o agente precisa manter boas relações com seus

parceiros para que atuem juntos no processo de influência.

Outra possibilidade é que a divergência de resultados entre a presente

pesquisa e os estudos de Referência seja devida à presença de diferentes objetivos

no processo de influência. Pesquisas (ver Anexo A) mostraram que na busca de

objetivos pessoais, há tendência de usar táticas mais amigáveis, que se referem ao

relacionamento. Entretanto, quando os objetivos são profissionais, as táticas podem

ser mais baseadas em aspectos racionais e de poder coercitivo ou de recompensa

(FRENCH & RAVEN, 1959).

Mostrando consistência com pesquisas anteriores, as táticas persuasão

racional, troca, legitimação e consulta foram mais usadas nas direções esperadas

pelas hipóteses 6.a 1, 6.d.2, 6.d.3 e 6.d.1. Porém, o uso de outras táticas não esteve

de acordo com as hipóteses iniciais. Ser inspirador não foi usada com subordinados,

como se esperava na hipótese 6.c.1, e sim com pares. Além disso, foi uma tática

160

pouco usada em todas as direções, apesar de ser considerada soft. Esse resultado

talvez tenha sido encontrado porque a tática ser inspirador exige que o agente

conheça os valores, crenças, esperanças e temores do alvo ou do grupo a ser

influenciado, além de demandar certa habilidade com o uso de imagens, metáforas,

símbolos, emprego de voz e gestos para gerar entusiasmo e excitação (YUKL,

1994). Isso torna o emprego dessa tática relativamente custoso ao agente, o que

poderia desencorajá-lo a usá-la com subordinados, com os quais a diferença de

hierarquia supostamente já garantiria maior sucesso nos processos de influência.

A informação situou-se no grupo das táticas menos usadas (Tabela 5.10).

Uma possível explicação seria a limitação do uso dessa tática pela natureza do

pedido e pela situação em que se dá o episódio de influência. Para que o agente use

a tática informação, a proposta precisa envolver algum benefício para o alvo e este

deve ser conhecido apenas pelo agente (YUKL, CHAVES & SEIFERT, 2005). A

informação, teoricamente, deveria ser mais usada com subordinados, uma vez que

os agentes geralmente possuem mais informação relevante e interessante a respeito

das oportunidades de carreira para os subordinados do que para pares e chefes. De

fato, Yukl et. al (2005) encontraram maior freqüência de uso de informação com

subordinados do que com pares. No presente estudo, entretanto, encontramos maior

uso da informação com pares.

Embora hipoteticamente a colaboração seria usada com maior freqüência em

direção a pares e subordinados, Yukl, Chavez e Seifert (2005) não encontraram

diferenças significativas no uso dessa tática entre os níveis. No presente estudo, a

colaboração foi mais usada com pares e chefes.

A hipótese 7 foi parcialmente confirmada: a persuasão racional foi a tática

mais usada, porém a consulta foi usada com menos freqüência, o que pode se dever

161

à possibilidade de essa tática ser percebida como um procedimento ligado à tomada

de decisões e não como uma tática de influência. Além disso, a consulta é uma

tática elaborada, pois o agente ganha influência cedendo influência (YUKL, 1994).

Como previsto nas hipóteses 8 e 9, legitimação foi pouco usada, talvez por

ser uma tática hard. A hipótese 9 foi parcialmente confirmada. Percebeu-se que as

táticas mais usadas não foram as denominadas soft, mas sim aquelas que

demandavam menor conhecimento da organização (regras formais e informais,

hierarquia, fontes de informação, estrutura e contatos pessoais importantes):

persuasão racional, apelos pessoais, ser agradável e pressão, as quais ficaram no

primeiro e segundo grupo da Tabela 5.10. Essas táticas envolviam principalmente

conhecimento específico sobre os dados e fatos ligados ao objetivo do episódio de

influência (como no caso da persuasão racional) ou sobre o alvo (como nas táticas

apelos pessoais e ser agradável). A tática pressão, contrariando a hipótese 6.c.2,

não apresentou diferença significativa entre os níveis hierárquicos. Essa tática pode

ter apresentado médias de uso altas proque é normalmente aplicada após o agente

ter usado sem sucesso outras táticas menos arriscadas. Além disso, por ser uma

tática hard, o agente pode ter variado a intensidade (em lugar da freqüência, que foi

medida pelo questionário) do uso de acordo com o alvo, ou seja, menos intenso com

chefes e pares e mais intenso com subordinados.

5.6 Uso de táticas de influência sob a ótica da heteroavaliação

Tendo verificado a variação na freqüência de uso das táticas de influência a

partir da auto-avaliação dos participantes, buscou-se saber qual era essa variação a

162

partir da ótica da heteroavaliação, ou seja, como os subordinados, pares e chefes

avaliaram o uso de táticas de influência pelo agente.

As hipóteses levantadas para a heteroavaliação não diferiram das da auto-

avaliação, ou seja, acreditava-se que não haveria diferença entre a percepção de

agentes e alvos.

O modelo estatístico usado para a presente análise foi semelhante ao descrito

na sessão anterior (“Uso de táticas de influência sob a ótica da auto-avaliação”), ou

seja, um modelo de Análise de Variância Univariada (ANOVA) com Medidas

Repetidas. Considerando-se que havia onze táticas versus três alvos, cada indivíduo

apresentou 33 medidas. A freqüência de uso de cada tática de influência foi medida

por uma escala que variava de quatro (valor mínimo) a 20 (valor máximo), visto que

o valor em cada tática correspondia à soma dos quatro itens de cada tática no

questionário, medidos de um a cinco. Para a presente análise, como havia mais de

um avaliador para cada participante (pois era possível ter mais de um subordinado,

par ou chefe respondendo o questionário sobre o mesmo alvo), considerou-se como

variável resposta a média das avaliações de cada indivíduo. A amostra foi formada

por 29 respostas.

Foram incorporados ao modelo os fatores sexo, escolaridade e cargo para

verificar se havia diferença entre as médias das táticas, controladas estas variáveis.

As variáveis tempo de experiência profissional e idade, que são quantitativas,

entraram no modelo como covariáveis. Inicialmente, o modelo incluiu todas as

variáveis citadas. Em seguida, novas análises foram realizadas, retirando-se uma a

uma as variáveis com menor significância estatística.

Nenhum fator ou covariável mostrou-se significativo na primeira análise

usando o modelo, como mostra a Tabela 5.11. A variável Cargo foi a menos

163

significativa (p-valor=0,958), tendo sido a primeira a ser retirada do modelo. Em

seguida, foram retiradas, nesta ordem, as variáveis Idade (p-valor=0,360), Tempo de

Experiência (p-valor=0,145), Sexo (p-valor=0,200) e Escolaridade (p-valor=0,242),

ou seja, as hipóteses de 1 a 5 não foram confirmadas.

Tabela 5.11: Modelo inicial (com todas as variáveis) de ANOVA com medidas repetidas para as respostas da heteroavaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.

Variável Graus de liberdade Estatística F p-valor

Sexo 1 2,522 0,128

Escolaridade 2 2,285 0,128

Cargo 3 0,101 0,958

Experincia 1 2,275 0,147

Idade 1 0,871 0,362

Error 20

O modelo final ajustado, como pode ser verificado na Tabela 5.12, mostrou

efeito principal significativo da variável tática (p-valor<0,001). Embora não tenha

havido efeito principal de alvo, esta variável foi mantida no modelo devido à sua

interação com a variável tática (p-valor<0,01).

Tabela 5.12: Modelo final ajustado (após a retirada das variáveis não significativas) de ANOVA com medidas repetidas para a heteroavaliação, com respectivos graus de liberdade, estatística F e p-valor.

Efeito Estatística F Graus de liberdade

Graus de liberdade do

erro p-valor

Tática 136,13 10 19 0,000

Alvo 18,59 2 27 0,212

Tática * Alvo 17,35 20 9 0,009

164

Será examinada, primeiramente, a interação entre as variáveis tática e alvo. O

efeito principal de tática será descrito na próxima sessão (“Diferenças na média de

uso de cada tática de influência, conforme relatado na heteroavaliação”).

Observando-se o Gráfico 5.4, pode-se notar que as médias de uso das táticas

de influência, relatadas pelos alvos, variaram entre as táticas e entre os níveis

hierárquicos (subordinados, pares e chefes).

Gráfico 5.4: Média de freqüência de uso das táticas de influência, por alvo, sob a ótica da heteroavaliação.

4,006,008,00

10,0012,0014,0016,0018,0020,00

Pers

uasã

oR

acio

nal

Insp

iraçã

o

Con

sulta

Troc

a

Legi

timaç

ão

Pres

são

Apel

osPe

ssoa

is

Coa

lizão

Agra

dabi

lidad

e

Info

rmaç

ão

Col

abor

ação

Méd

ia

C P S

Foram realizados testes de hipóteses para comparação das respostas médias

dentro de cada tática, entre alvos. Nenhuma tática apresentou médias diferentes

para cada alvo, quando usado ajuste de Bonferroni, que seria recomendável devido

às comparações múltiplas; mas a comparação feita pelo método LSD, menos

conservador, apresentou diferenças em algumas táticas, conforme mostra a tabela

5.13.

165

Tabela 5.13: Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência em relação aos níveis hierárquicos dois a dois, por LSD. Estão sombreadas as células que contêm diferenças significativas entre as médias. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)

S P C

PERS S 1 0.32 0.06

PERS P 2 0.32 0.68

PERS C 3 0.06 0.68

INSP S 4 0.01 0.07

INSP P 5 0.01 0.77

INSP C 6 0.07 0.77

CONS S 7 0.64 0.91

CONS P 8 0.64 0.78

CONS C 9 0.91 0.78

TROC S 10 0.01 0.00

TROC P 11 0.01 0.46

TROC C 12 0.00 0.46

LEGI S 13 0.02 0.76

LEGI P 14 0.02 0.15

LEGI C 15 0.76 0.15

PRES S 16 0.04 0.51

PRES P 17 0.04 0.23

PRES C 18 0.51 0.23

166

Tabela 5.13: Conclusão

S P C

APEL S 19 0.00 0.12

APEL P 20 0.00 0.26

APEL C 21 0.12 0.26

COAL S 22 0.41 0.70

COAL P 23 0.41 0.76

COAL C 24 0.70 0.76

AGRA S 25 0.19 0.27

AGRA P 26 0.19 0.03

AGRA C 27 0.27 0.03

INFO S 28 0.37 0.96

INFO P 29 0.37 0.41

INFO C 30 0.96 0.41

COLA S 31 0.01 0.01

COLA P 32 0.01 0.99

COLA C 33 0.01 0.99

A partir dessa análise, tornou-se possível conhecer as diferenças de uso das

táticas de influência por grau de hierarquia do alvo, descritas a seguir.

Ser inspirador

Os subordinados, quando comparados aos pares, avaliaram que os agentes

usaram significativamente menos a tática ser inspirador (5,22 vs. 6,36,

respectivamente), não confirmando a hipótese 6.c.1. Não houve diferenças

significativas para o nível chefe (6,22), quando comparado a pares ou subordinados.

167

Troca

Houve diferenças significativas para o nível subordinado (11,89), que avaliou

o uso da tática troca como mais elevado do que os níveis par (9,61) e chefe (8,86).

Entre esses dois últimos níveis, não houve diferença significativa. Portanto houve

confirmação parcial da hipótese 6.d.2, pois apesar da tática ter sido usada com

maior freqüência em nível descendente, não houve diferença significativa entre a

freqüência de uso lateral ou ascendente.

Legitimação

O nível subordinado (8,28) avaliou o uso da legitimação pelos agentes como

significativamente mais elevado que o nível par (6,87), confirmando parcialmente a

hipótese 6.d.3. Não houve diferenças significativas para o nível chefe (8,03), quando

comparado a pares ou subordinados.

Pressão

Os subordinados, quando comparados aos pares, avaliaram que os agentes

usaram significativamente mais a tática pressão (12,67 vs. 11,10, respectivamente),

confirmando a hipótese 6.c.2. Não houve diferenças significativas entre

subordinados e chefes (12,67 vs. 11,14, respectivamente), ou entre pares e chefes

(11,10 vs. 11,14, respectivamente).

168

Apelos pessoais

O nível subordinado (14,10), quando comparado ao nível par (13,39), avaliou

o uso de apelos pessoais pelo agente como significativamente mais elevado, não

confirmando a hipótese 6.b.1. Não houve diferenças significativas para o nível chefe

(12,57), quando comparado aos outros dois.

Ser agradável

O nível par (12,26) avaliou o uso da tática ser agradável pelo agente como

significativamente mais elevado que o nível chefe (14,14), confirmando parcialmente

a hipótese 6.d.4. Não houve diferenças significativas entre subordinados (13,24) e

pares, ou entre subordinados e chefes.

Colaboração

O nível subordinado (6,02) avaliou o uso da colaboração como

significativamente mais baixo que os níveis par (7,75) e chefe (7,76), confirmando

parcialmente a hipótese 6.d.6. Entre estes dois últimos níveis, não houve diferença

significativa.

As táticas persuasão racional, consulta, coalizão e informação não

apresentaram diferença de uso por nível, não confirmando as hipóteses 6.a.1, 6.d.1,

6.e.1 e 6.d.5.

169

5.7 Diferenças na média de uso de cada tática de influência, segundo a

heteroavaliação

Pela Tabela 5.14, pode-se notar que algumas táticas foram mais usadas que

outras de maneira geral, a despeito da variação de uso entre diferentes alvos. As

hipóteses a respeito de uso médio das táticas de influência sob a ótica da

heteroavaliação são análogas às da auto-avaliação.

Tabela 5.14: Média e erro padrão de uso das táticas de influência sob a ótica da heteroavaliação. N = 29.

Tática Média Erro Padrão

Persuasão racional 15,41 ,288

Ser inspirador 5,94 ,295

Consulta 9,91 ,538

Troca 10,12 ,405

Legitimação 7,73 ,325

Pressão 11,97 ,464

Apelos pessoais 12,69 ,434

Coalizão 12,40 ,432

Ser agradável 13,21 ,399

Informação 6,14 ,320

Colaboração 7,18 ,351

Para testar quais foram, segundo a heteroavaliação, as táticas mais usadas

em relação às demais, foram realizadas comparações das táticas duas a duas,

usando Bonferroni (Tabela 5.15).

170

Para essa análise, foram usadas as médias da heteroavaliação de 29

agentes, os quais possuíam as respostas de pelo menos um subordinado, um par e

um chefe.

As médias de uso das táticas de influência estão relatadas na Tabela 5.15. A

partir delas e das comparações pelo teste de Bonferroni, foi possível agrupar as

táticas por média de uso, conforme a Tabela 5.16.

Tabela 5.15: Diferenças observadas e p-valor dos testes de hipóteses comparando as táticas de influência duas a duas, por Bonferroni. Estão sombreadas as células que não contém diferenças significativas entre as médias, ou seja, em que não há diferenças significativas entre a freqüência de utilização das táticas correspondentes. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração.

Per

s

Insp

Con

s

Troc

Legi

Pre

s

Apel

Coa

l

Agr

a

Info

Col

a Pers 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Insp 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,41

Cons 0,00 0,00 1,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01

Troc 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Legi 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 1,00

Pres 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,58 0,00 0,00

Apel 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00

Coal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00

Agra 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,58 1,00 1,00 0,00 0,00

Info 0,00 1,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00

Cola 0,00 0,41 0,01 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00

171

Tabela 5.16: Táticas agrupadas por freqüência média de uso, conforme a heteroavaliação, com as médias aproximadas, as médias divididas pelos quatro itens do questionário e a legenda correspondente.

Táticas agrupadas Média aproximada Média/4 Legenda

Persuasão Racional 15 3,8 Entre ocasionalmente usada e moderadamente usada

Pressão, Coalizão, Apelos Pessoais, Ser agradável

12,5 3,1 Ocasionalmente usada

Consulta, Troca 10 2,5 Entre raramente usada e ocasionalmente usada

Ser inspirador, Informação, Colaboração, Legitimação

6,5 1,6 Entre nunca usada e raramente usada

A tática persuasão racional foi a mais usada, seguida pelo grupo formado

pelas táticas pressão, coalizão, apelos pessoais e ser agradável. A seguir, vem o

grupo formado pelas táticas consulta e troca. Por último, o grupo que contém as

táticas ser inspirador, informação, colaboração e legitimação.

Segundo a Tabela 5.16, a tática legitimação não diferiu significativamente da

tática colaboração, mas diferiu das táticas informação e ser inspirador. No entanto,

as táticas colaboração, informação e ser inspirador não diferiram significativamente

entre si. Optou-se, no agrupamento, por deixar a tática legitimação junto ao grupo

formado pelas táticas colaboração, informação e ser inspirador, mas note-se que ela

poderia formar um grupo separado junto com a tática colaboração.

172

5.8 Discussão

As únicas variáveis significativas nos dois modelos (auto e heteroavaliação)

foram tática e alvo, ou seja, houve mudança de tática apenas em relação ao alvo

indicando convergência entre a auto e heteroavaliação. Novamente apenas a

diferença de hierarquia teve efeito no uso das táticas.

A tabela 5.17 compara os resultados de ambas análises com as hipóteses

iniciais.

173

Tabela 5.17: Comparação das hipóteses e dos resultados das análises de auto-avaliação e heteroavaliação quanto à direcionalidade das táticas de influência.

Tática Hipótese Resultado Auto Resultado Hetero

Persuasão Racional

6.a.1 Não Significativo

Ser Inspirador 6.c.1

Consulta 6.d.1 Não Significativo

Troca 6.d.2

Legitimação 6.d.3

Pressão 6.c.2 Não Significativo

Apelos Pessoais 6.b.1 Não Significativo

Coalizão 6.e.1 Não Significativo Não Significativo

Ser agradável 6.d.4 Não Significativo

Informação 6.d.5 Não Significativo

Colaboração 6.d.6

174

A hipótese 6.a 1, confirmada para a auto-avaliação, não foi confirmada para a

heteroavaliação, pois neste último caso foi percebida com intensidade semelhante

pelos três níveis. Talvez essa diferença tenha ocorrido pelo fato de o agente

empreender mais esforço e raciocínio no uso dessa tática na direção do chefe e,

portanto, sua percepção a respeito dessa tática ser mais clara nessa direção.

Considerando-se que essa tática costuma ser amplamente usada em organizações,

conforme pode ser visualizado no Anexo A, é provável que tenha sido usada em

todos os níveis em intensidade semelhante conforme aponta a heteroavaliação.

Assim como na análise anterior, a tática ser inspirador (hipótese 6.c.1) foi

percebida com maior freqüência em direção aos pares do que aos subordinados e

chefes. Isso fornece mais evidências de que essa tática demanda mais preparação e

habilidade por parte do agente e, portanto, é menos usada com subordinados.

No caso da heteroavaliação, a consulta foi percebida como pouco usada e

não apresentou diferença significativa entre os níveis. Isso pode ter ocorrido devido

ao fato de o agente na auto-avaliação não ter usado essa tática com o chefe, uma

vez que a mesma poderia ser encarada como um pedido de ajuda, como pode ser

notado no questionário (Anexo B, itens 33, 34, 35 e 36). Por um lado, isso

aumentaria o poder do chefe sobre o subordinado e, por outro, faria com que o chefe

o percebesse como menos efetivo. Dessa forma, a hipótese 6.d.1 não foi

confirmada.

Tanto a troca como a legitimação foram percebidas como significantes

somente pelo subordinado. Ambas podem dar a falsa impressão de diferença de

poder entre os pares. No caso da troca, pressupõe-se que o agente tenha acesso a

recursos que o alvo deseje, portanto os pares podem julgar essa tática como hard,

pois faz com que admitam um status inferior perante o agente, ainda que

175

temporariamente. No caso da legitimação, o agente usa como recurso regras e

normas da empresa que lhe confeririam maior poder. Assim, os pares teriam

dificuldade de reconhecer-se como alvos dessas táticas, confirmando parcialmente

as hipóteses 6.d.2 e 6.d.3.

Confirmando a hipótese 6.c.2, a pressão foi percebida com mais freqüência

pelos subordinados do que por pares e chefes. Pela suposta variação da intensidade

entre os níveis, conforme discutido na auto-avaliação, tanto pares como chefes não

se consideraram sujeitos a essa tática.

Contrariando a hipótese 6.b.1, a tática apelos pessoais foi percebida como

significativa pelos subordinados e não pelos pares. Os subordinados podem ter

considerado positivo o fato de terem sido alvos dessa tática, pois, ao aceitar

propostas baseadas na amizade e no bom relacionamento, estariam se aproximando

de pessoas com mais poder que o seu. Essa estratégia é semelhante à observada

na catação entre primatas, cuja função é estabelecer vínculos entre dominantes e

dominados (HARCOURT & De WAAL, 1992).

Como na auto-avaliação a hipótese 6.e.1 não foi confirmada. A tática coalizão

foi usada em todas as direções com freqüência semelhante. Esse resultado pode

mostrar como as relações nas organizações brasileiras são pautadas pela

informalidade e conseqüentemente dão espaço para formação de alianças políticas

(PEARSON & STEPHAN, 1998).

A hipótese 6.d.4 foi parcialmente confirmada, uma vez que a tática ser

agradável foi percebida como significativa apenas pelos pares. Essa tática pode ser

erroneamente interpretada como bajulação, o que pode ter feito com que os

subordinados não se considerassem como alvos da mesma.

.

176

A tática informação foi percebida como pouco usada além de não apresentar

efeito significativo em relação ao nível pelas mesmas razões explicitadas na

discussão da auto-avaliação. Assim, a hipótese 6.d.5. não foi confirmada. A

hipótese 6.d.6 foi parcialmente confirmada, apresentando o mesmo efeito da auto-

avaliação.

A hipótese 7 foi parcialmente confirmada como na análise da auto-avaliação.

Novamente a persuasão racional foi a tática mais usada, porém a consulta foi usada

com menor freqüência.

Consistente com a auto-avaliação, a hipótese 8 também foi parcialmente

confirmada uma vez que a legitimação está entre o grupo das táticas menos usadas,

enquanto a tática de apelos pessoais foi moderadamente usada.

A hipótese 9 foi parcialmente confirmada, pois, das táticas soft, apenas a

persuasão racional foi mais usada, enquanto ser inspirador, informação e

colaboração estiveram entre as menos usadas e as outras táticas soft estiveram em

níveis intermediários. Das táticas hard, apenas legitimação situou-se entre as menos

usadas enquanto pressão e coalizão tiveram uso maior, como discutido

anteriormente.

5.9 Efeito do uso das táticas sobre a efetividade da influência, o desempenho e

a qualidade do relacionamento, sob a ótica da heteroavaliação

O objetivo da presente análise foi verificar qual o efeito de cada tática de

influência nas variáveis resposta “desempenho”, “efetividade da influência” e

“qualidade do relacionamento”, por nível hierárquico e por sexo. As variáveis

resposta foram definidas a partir dos dados das seguintes questões respondidas

177

pelos colegas de trabalho: “De forma geral, como você considera o

desempenho/eficiência desta pessoa no trabalho?” (Desempenho); “De todas as

tentativas de influência desta pessoa sobre você, aproximadamente quantas

resultaram em um compromisso total da sua parte (com você entusiasmado e

empenhado em ajudar)?” (efetividade da influência) e “Como você avalia a qualidade

do seu relacionamento com esta pessoa?” (qualidade do relacionamento).

As hipóteses sobre como o uso das táticas e o sexo do agente e do alvo

teriam efeito sobre a efetividade da influência, a qualidade do relacionamento e o

desempenho do agente estão relacionadas a seguir.

Hipótese 10: o sexo do agente e/ou o sexo do alvo afetarão a:

a) a efetividade da influência,

b) o desempenho no trabalho

c) a qualidade do relacionamento

Hipótese 11: a efetividade da influência será positivamente afetada pelas táticas de

persuasão racional, ser inspirador e consulta e negativamente afetada por pressão,

coalizão e legitimação (YUKL & TRACEY, 1992; YUKL, KIM & FALBE, 1996; YUKL,

KIM & CHAVEZ, 1999; HIGGINS, JUDGE e FERRIS, 2003).

Hipótese 12: conforme Kipnis & Schmidt (1988) e Higgins, Judge e Ferris (2003), os

gerentes que usaram persuasão racional mais do que outras táticas obtiveram

maiores índices de desempenho, portanto espera-se que, independentemente do

nível, o desempenho seja afetado positivamente pela tática de persuasão racional.

178

Hipótese 13: as táticas soft contribuirão para a qualidade do relacionamento.

No presente trabalho, desempenho, efetividade da influência e qualidade do

relacionamento poderiam variar de acordo com o uso das 11 táticas, com o sexo do

agente, o sexo do alvo e o grau de hierarquia que ele ocupava em relação ao

agente. Cada agente foi avaliado por seus alvos, que poderiam ser chefes, pares e

subordinados. Portanto, havia várias avaliações para cada participante, o que

poderia gerar correlação entre as respostas dos alvos de um mesmo agente. Por

isso, optou-se por um modelo misto (SEARLE, CASELLA & McCULLOCH, 1992),

também conhecido como modelo de efeitos aleatórios, modelos lineares multinível

ou modelo de regressão de efeitos mistos (GOLDSTEIN, 1995, AITKIN &

LONGFORRD, 1986; LAIRD & WARE, 1982; RAUDENBUSH & BRYK, 2002,

OLIVER, ROSEL & JARA, 2000), que permite que essa correlação seja modelada e

testada.

No modelo misto, o efeito de cada variável independente (sexo do alvo, sexo

do agente, tática e nível hierárquico) sobre as variáveis resposta (efetividade da

influência, desempenho e qualidade do relacionamento) depende de características

do agente (neste caso, apenas o sexo do agente) e de um erro aleatório. Por

exemplo, o efeito da tática persuasão racional na qualidade do relacionamento

poderia depender do sexo do agente.

Este modelo, portanto, funciona como uma regressão em dois níveis: o do

alvo e o do agente. As variáveis independentes sexo do alvo, tática e grau de

hierarquia estão no nível do alvo, pois cada alvo tem um sexo, um grau hierárquico e

avalia de forma diferente o seu agente. A única variável que foi medida no agente é

o seu sexo, e este pode modificar o efeito das variáveis medidas no alvo na

179

efetividade da efetividade da influência, desempenho e qualidade do

relacionamento. Por exemplo, a tática persuasão racional pode ter um efeito positivo

na efetividade da influência apenas quando o sexo do agente é masculino; para um

agente de sexo feminino, a mesma tática pode não ter efeito significante. Isso é

semelhante a uma interação entre sexo do agente e tática, mas ao especificar o

modelo misto, leva-se em consideração a correlação entre observações feitas no

mesmo agente.

O modelo inicial foi feito para os três níveis hierárquicos simultaneamente. A

variável qualitativa “Grau de Hierarquia” (GH) entrou no modelo para testar o efeito

de nível hierárquico.

O modelo misto ou de efeitos aleatórios pode ser equacionado da seguinte

maneira:

errotaticataticasexoalvoGHGHij +++++++= 11...121Y 14j4j3j2j1j0j ββββββ

onde GH1 e GH2 são variáveis dummy indicadoras do grau de hierarquia do

alvo. Os betas são índices que variam para cada indivíduo, o que significa que,

dependendo das características dos indivíduos, as táticas têm diferentes efeitos

(isso foi testado).

Todos os betas da equação acima são dados por:

ijii usexoagente++= *10ij γγβ

Exemplo: β01 = intercepto da regressão que relaciona as variáveis à variável

resposta Y, para um determinado indivíduo. Esse beta depende do sexo do indivíduo

(agente) e de um erro aleatório. Cada indivíduo tem um intercepto diferente; o que

diferencia o intercepto de cada indivíduo é o sexo do agente e o erro aleatório.

180

O mesmo ocorre para cada coeficiente de cada variável. Isso significa que

cada tática tem “peso” no cálculo da variável resposta. Esse peso (coeficiente)

depende do sexo do agente e de um erro aleatório.

No total, há 17 parâmetros βij; dois para cada sexo do alvo, três para cada

grau de hierarquia, onze para as táticas e um para o intercepto. O modelo mostrou

que houve interação entre nível de uso das táticas e grau de hierarquia para as três

respostas: efetividade da influência, desempenho e qualidade do relacionamento.

Por simplificação, foi ajustado um modelo misto para cada grau de hierarquia.

Dessa forma, permite-se que o efeito da freqüência de uso das táticas na efetividade

da influência, no desempenho e na qualidade do relacionamento seja diferente para

cada nível hierárquico e, ao mesmo tempo, a interpretação do modelo seja mais

simples.

Tem-se então um total de nove modelos: três (um para cada nível hierárquico)

para cada variável dependente (efetividade da influência, desempenho e qualidade

do relacionamento). A Tabela 5.18 resume cada um dos nove modelos finais, após a

retirada das variáveis não significantes do modelo.

As descrições de cada modelo encontram-se a seguir. Em todas as análises,

quando se interpreta uma variável, admite-se que as outras variáveis são mantidas

constantes.

181

Tabela 5.18: Modelos finais para o efeito das variáveis independentes sexo do agente, grau de hierarquia e táticas de influência sobre as variáveis resposta efetividade da influência, desempenho e qualidade do relacionamento. Estão indicados, nas colunas, o valor do coeficiente (beta) e o respectivo p-valor. Legenda: Pers = Persuasão Racional, Insp = Ser inspirador, Cons = Consulta, Troc = Troca, Legi = Legitimação, Pres = Pressão, Apel = Apelos Pessoais, Coal = Coalizão, Agra = Ser agradável, Info = Informação, Cola = Colaboração, Sexog = Sexo do Agente, Sexoa = Sexo do alvo, M = masculino. (Continua)

Chefe (N = 47) Par (N = 125) Subordinado (N = 102)

Var

iáve

l res

post

a

Variá

vel

Coe

f.

P-v

alor

Variá

vel

Coe

f.

P-v

alor

Variá

vel

Coe

f.

P-v

alor

Pers 0.205 0.004 Pers 0.114 0.027 Troc -0.125 0.005

Info -0.320 0.000 Cons 0.064 0.002

Cola 0.114 0.033 Coal -0.095 0.014

Legi 0.115 0.007

Cons 0.096 0.004

Coal -0.080 0.046

[Sexo=M] -0.385 0.182

[Sexog=M] 4.964 0.000

[Sexoa=M] -1.732 0.000

Pers([sexog=M)] -0.257 0.000

Info(sexog=M]) -0.234 0.005

Efe

tivid

ade

da In

fluên

cia

Pers 0.160 0 Cons 0.073 0 Pers -0.046 0.050

Apelos -0.070 0.001 Insp 0.046 0.040

Cons 0.040 0.047

Des

empe

nho

182

Tabela 5.18: Conclusão

Pers 0.200 0.000 Pres -0.066 0.000 Agra 0.029 0.010

Insp -0.104 0.001 Insp -0.040 0.069 Pres -0.045 0.000

Cola -0.104 0.000 Cons 0.043 0.000 Insp 0.038 0.001

Legi 0.115 0.008 [sexog=M] -0.672 0.032

Cons 0.116 0.001 Insp([sexog=M]) 0.071 0.013

Apel 0.129 0.000 Qua

lidad

e do

Rel

acio

nam

ento

Coal -0.095 0.032

5.9.1 Efetividade da Influência

Nível hierárquico: Chefe

A única variável significante no modelo foi a persuasão racional, que teve uma

relação positiva (β=0,205) com a efetividade da influência (p-valor<0,01). A relação

entre o uso da tática persuasão racional e a efetividade da influência pode ser

representada pela equação:

Efetividade da influência = 2,039 + 0,205 * Persuasão Racional + erro.

Nível Hierárquico: Par

Independentemente do sexo do agente, a efetividade da influência relacionou-

se positivamente com a freqüência de uso da colaboração (β=0,114), da consulta

(β=0,096) e da legitimação (β=0,115) e negativamente com a freqüência de uso da

coalizão (β=-0,08).

Chefe (N = 47) Par (N = 125) Subordinado (N = 102)

Var

iáve

l res

post

a

Variá

vel

Coe

f.

P-v

alor

Variá

vel

Coe

f.

P-v

alor

Variá

vel

Coe

f.

P-v

alor

183

O uso da informação (-0,320 para as mulheres e -0,320+0,234=-0,086 para

homens), da persuasão racional (0,144 para mulheres e não significante para

homens) teve efeitos diferentes dependendo do sexo do agente.

Houve também uma interação de sexo do agente e sexo do alvo, que pode

ser observada no Gráfico 5.5. Quando os agentes homens tentaram influenciar seus

pares de sexo masculino, o seu nível de influência foi menor do que quando

tentaram influenciar pares de sexo feminino; porém, para agentes mulheres, o nível

de influência no par foi semelhante independentemente do sexo do alvo.

Gráfico 5.5: Escores médios de efetividade de influência por sexo do agente e do alvo

1234567

Masc (agente) Fem (agente)

Influ

ênci

a

Masc (alvo) Fem (alvo)

A equação a seguir pode ser usada para prever o valor da resposta para

efetividade da influência, a partir das variáveis que entraram no modelo:

Efetividade da influência = 2,280 + 0,114 * Colaboração - 0,08 * Coalizão +

0,096 * Consulta + 0,115 * Legitimação + 0,114 * Persuasão Racional - 0,257 *

Persuasão Racional * Sexoagente - 0,320 * Informação + 0,234 * Informação *

184

Sexoagente - 0,385 * Sexoalvo + 4,964 * Sexoagente - 1,732 * Sexoalvo *

Sexoagente + erro.

Nível Hierárquico: Subordinado

Independentemente do sexo do agente e do alvo, a efetividade da influência

relacionou-se positivamente com consulta (β=0,06) e negativamente com troca (β=-

0,125) e coalizão (β=-0,095). A equação a seguir representa a relação entre essas

variáveis:

Efetividade da influência = 6,193 - 0,125 * Troca + 0,064 * Consulta - 0,095 *

Coalizão + erro.

5.9.2 Desempenho

Nível Hierárquico: Chefe

A única variável significante no modelo foi a persuasão racional, que teve uma

relação positiva (β=0,160), com p-valor<0,01. A relação entre o desempenho

avaliado pelo chefe e o uso da tática persuasão racional pode ser descrita a partir da

seguinte equação:

Desempenho = 0,909 + 0,160 * Persuasão Racional + erro.

Nível Hierárquico: Par

A variável consulta teve relação positiva com o desempenho no modelo foram

(β =0,073), enquanto apelos pessoais (β =-0.07) apresentou relação negativa, com

185

valor-p<0,01. Não houve efeito de sexo do alvo ou do agente. A relação entre essas

variáveis pode ser representada pela equação:

Desempenho = 4,785 + 0,073 * Consulta - 0,07 * Apelos Pessoais + erro.

Nível Hierárquico: Subordinado

No modelo, as variáveis consulta (β=0,040) e ser inspirador (β=0,046) tiveram

relação positiva com o desempenho, enquanto pressão (β=-0.046) teve relação

negativa, com p-valor<0,05. Não houve efeito de sexo do alvo e do agente. A

equação que representa a relação entre essas variáveis é a seguinte:

Desempenho = 3,070 - 0,046 * Pressão + 0,046 * Ser inspirador + 0,040 *

Consulta + erro.

5.9.3 Qualidade do Relacionamento

Nível hierárquico: Chefe

As táticas consulta e apelos pessoais tiveram efeito positivo (β=0,116 e

β=0,129) sobre a qualidade do relacionamento, enquanto a tática colaboração teve

efeito negativo (β=-0,104). As táticas persuasão racional (0,200 para mulheres e não

significante para homens), ser inspirador (-0,104 para mulheres e 0,069 para

homens), legitimação (0,115 para mulheres e não significante para homens) e

coalizão (-0,095 para mulheres e 0,082 para homens) foram significativas,

relacionadas ao sexo do agente.

186

Foi encontrado, também, efeito principal de sexo do agente. Quando o agente

era de sexo masculino, seu relacionamento era melhor com uma mulher do que com

um homem; quando era de sexo feminino, seu relacionamento era melhor com um

homem do que com uma mulher. Essa relação pode ser visualizada no Gráfico 5.6.

A equação que representa a relação dessas táticas com a qualidade de

relacionamento é a seguinte:

Qualidade do Relacionamento = - 0,700 + 0,200 * Persuasão Racional - 0,205

* Persuasão Racional * Sexoagente + 2,267 * Sexoagente + 0,703 * SexoAlvo -

1,198 * Sexoalvo * Sexoagente - 0,104 * Ser inspirador + 0,173 * Sexoagente - 0,104

* Colaboração + 0,115 * Legitimação - 0,123 * Legitimação * Sexoagente + 0,116 *

Consulta + 0,129 * Apelos Pessoais - 0,095 * Coalizão + 0,177 * Coalizão *

Sexoagente + erro.

Gráfico 5.6: Escores médios de qualidade do relacionamento por sexo do agente e do alvo.

1

2

3

4

5

6

7

Masc (agente) Fem (agente)

Qua

lidad

e do

Rel

acio

nam

ento

Masc (alvo) Fem (alvo)

187

Nível hierárquico: Par

A tática pressão teve efeito negativo (β=-0,066) no relacionamento, enquanto

a tática consulta teve efeito positivo (β=0,043), independentemente do sexo do

agente. A tática ser inspirador teve efeito negativo no relacionamento para as

mulheres (β=-0,040) e positivo para os homens (β=0,031). De forma geral, mantidas

as outras variáveis constantes, o fato de o agente ser de sexo masculino teve efeito

negativo sobre o relacionamento (p-valor=0,032). A equação que descreve a relação

entre essas variáveis é a seguinte:

Qualidade do Relacionamento = 3,751 - 0,066 * Pressão - 0,040 * Ser

inspirador + 0,043 * Consulta - 0,672 * Sexoagente + 0,071 * Ser inspirador *

Sexoagente + erro.

Nível hierárquico: Subordinado

As táticas ser agradável e ser inspirador tiveram efeito positivo sobre a

qualidade do relacionamento (β=0,029 e 0,038, respectivamente). A tática pressão,

por sua vez, teve efeito negativo (β=-0,045). Nenhum desses efeitos dependeu do

sexo do agente. A relação entre as táticas citadas e a qualidade do relacionamento

pode ser descrita pela equação:

Qualidade do Relacionamento = 3,115 + Ser agradável * 0,029 - 0,045 *

Pressão + 0,038 * Ser inspirador + erro.

5.10 Discussão

A análise realizada na presente sessão é um indicativo da eficiência das

táticas de influência, bem como dos efeitos que estas têm sobre o desempenho do

188

profissional e a qualidade do relacionamento com outros profissionais dentro da

empresa. Assim sendo, a generalização dos resultados aqui descritos pode ser útil

para pessoas interessadas em melhorar seus perfis de influência.

Deve-se considerar que as análises realizadas levaram em conta o ponto de

vista do alvo, pois foi a partir de suas respostas que obtivemos os dados sobre

efetividade da influência, desempenho e qualidade do relacionamento. Assim, os

resultados obtidos mostraram a percepção que os colegas de trabalho tiveram a

respeito do agente que usou determinadas táticas de influência.

A maioria das equações encontradas a partir das regressões lineares

envolveu diversas variáveis, mostrando complexidade na relação entre táticas de

influência e as respostas estudadas (efetividade da influência, desempenho e

qualidade do relacionamento).

Apenas uma equação envolveu uma só variável: a efetividade da influência

em direção ao chefe pôde ser explicada apenas pelo uso da tática persuasão

racional. De fato, a persuasão racional parece ser uma tática importante na

influência dos chefes, pois teve efeito positivo também sobre as avaliações de

desempenho e de qualidade do relacionamento. Os chefes podem ter avaliado

positivamente os agentes que usaram essa tática de influência porque ela mostra

habilidade intelectual e de negociação do agente. O próprio nome “persuasão

racional” já implica o uso da razão ou do raciocínio. O uso dessa tática exige que o

agente tenha conhecimentos de dados importantes relacionados ao seu trabalho e

ao objetivo da influência e saiba ordená-los e apresentá-los de forma convincente

para o alvo (YUKL & TRACEY, 1992; FALBE & YUKL, 1992).

De maneira geral, a persuasão racional contribuiu positivamente para a

efetividade da influência, só não tendo sido encontrado efeito sobre os

189

subordinados. Também em relação aos subordinados, a persuasão racional teve

efeito negativo sobre o desempenho. Os resultados indicaram que os alvos

avaliaram negativamente o desempenho de seus superiores que usaram

explicações racionais para tentar influenciá-los. Talvez ainda se tenha uma imagem

de que um chefe não deve dar explicações detalhadas para influenciar os

subordinados a acatarem as suas propostas, pois deve ser obedecido por estes pelo

próprio poder proveniente da diferença de hierarquia.

Ainda no uso de persuasão racional, o sexo do agente ou do alvo não foi

significativo. É importante salientar, no entanto, que muitas vezes o agente emprega

persuasão racional e deixa de usar outras táticas que poderiam ser mais efetivas e

apropriadas para certos objetivos. Isso ocorre porque, na maioria das vezes, as

estratégias de influência não são conscientemente escolhidas (YUKL, GUINAN &

SOTTOLANO, 1995).

É interessante notar que, ao contrário do que seria esperado pela segundo

alguns autores (CARLI, 2001; CARLI & EAGLY, 2001; HEILMANN, 2001), não foi

encontrado efeito de sexo sobre a maioria das variáveis estudadas. Apenas no nível

par foi encontrado apenas efeito de sexo sobre a efetividade da influência e a

qualidade do relacionamento. Vale notar que a relação entre pares é a única em que

não há diferença de hierarquia, o que sugere que o sexo só tem efeito sobre a

efetividade da influência e a qualidade do relacionamento quando a diferença de

nível hierárquico não está presente.

Independentemente do sexo, consulta foi sempre positiva para efetividade,

desempenho e qualidade do relacionamento em pares. Esse resultado mostra como

a participação é importante para o comprometimento de pares, já que a consulta

caracteriza-se por permitir um maior envolvimento de quem é influenciado na

190

realização da tarefa proposta no episódio de influência (YUKL, 1994). Também

foram encontrados efeitos positivos do uso da tática consulta em direção ao chefe

(na qualidade do relacionamento) e subordinados (na efetividade da influência e no

desempenho). Esse resultado está de acordo com Yukl e Tracey (1992), que

consideraram essa tática socialmente aceitável e uma das mais efetivas para se

conseguir cooperação, independentemente da direção.

A hipótese 10.b não foi confirmada. Em nenhum dos níveis hierárquicos

(chefes, pares ou subordinados), o sexo do agente ou do alvo afetou o desempenho

no trabalho. Isso parece confirmar a idéia de que o comportamento de influência

depende mais do contexto da interação, da estratégia adotada pelo agente, dos

desafios a serem superados e da interação social dos indivíduos envolvidos (CARLI

2001; Van VUGT, 2006).

Com relação à qualidade do relacionamento, persuasão racional, ser

inspirador, legitimação e coalizão se diferenciaram entre homens e mulheres no

nível hierárquico de chefe. A qualidade do relacionamento foi melhor quando o

agente era do sexo oposto ao do alvo. O agente ser do sexo masculino teve efeito

negativo para o relacionamento. Assim, a hipóetese 10.c foi confirmada, mostrando

que eventualmente algumas diferenças de gênero em episódios de influência podem

ser observadas. Isso talvez tenha relação com as possíveis diferenças inerentes de

temperamento entre homens e mulheres (CARLI, 2001; PINKER, 2002; BROWNE,

1998).

A qualidade do relacionamento foi negativamente afetada, no nível par,

quando o agente era de sexo masculino. Podemos supor que as mulheres tenham

sido selecionadas, no ambiente evolutivo, por suas habilidades sociais, o que pode

ser percebido pelas evidências de maior empatia e maiores habilidades verbais que

191

normalmente as mulheres apresentam, quando comparadas aos homens (BARON-

COHEN, 2004). Essas habilidades podem ser diferenciais no estabelecimento de

bons relacionamentos no ambiente de trabalho.

A hipótese 11 foi parcialmente confirmada pelos resultados. Coalizão e troca,

táticas hard, tiveram efeito negativo para a efetividade da influência e persuasão

racional e consulta, táticas consideradas soft, tiveram efeito positivo. Ao contrário do

previsto pela hipótese, legitimação apresentou efeito positivo na efetividade da

influência, pelo menos entre pares, um resultado que pode estar associado à

percepção de que obedecer a normas e políticas da empresa faz parte do

reconhecimento da hierarquia organizacional, desde que exercida dentro de

determinados limites (FRENCH & RAVEN, 1959).

O fato de a hipótese 13 ter sido parcialmente confirmada mostra como o efeito

negativo é percebido quando a estratégia é mais direta e como o efeito é positivo

quando envolve táticas mais flexíveis que permitem uma interação mais amigável

entre agente e alvo. No Brasil, a preferência em adotar táticas soft estaria ligada à

maior preocupação em evitar confrontação direta nas relações sociais. Brasileiros

evitam conflitos e prezam as relações harmoniosas com membros do grupo

(PEARSON & STEPHAN, 1998).

A equação encontrada através da regressão linear para a efetividade da

influência em direção aos pares envolveu o maior número de variáveis. Isso pode

indicar que a influência lateral é mais complexa do que a influência quando há níveis

hierárquicos estabelecidos.

Também houve um número grande de variáveis na equação preditiva da

qualidade de relacionamento com o chefe, indicando que o estabelecimento de

relação com um colega de nível hierárquico superior é complexo.

192

5.11 Diferença de percepção entre agentes e alvos sobre as táticas utilizadas

O objetivo desta análise foi verificar se havia diferença de percepção entre

agentes e alvos sobre a utilização de cada tática, por nível hierárquico e sexo. As

hipóteses a respeito das possíveis diferenças de percepção estão relatadas a seguir.

Hipótese 14: o sexo do agente não terá efeito sobre a diferença de percepção do

uso das táticas de influência entre alvo e agente.

Hipótese 15: haverá diferença de percepção entre os agentes e alvos em relação ao

uso das táticas de influência.

a) a avaliação dos agentes será maior que a dos alvos em relação ao uso das

táticas soft.

b) a avaliação dos agentes será menor que a dos alvos em relação ao uso de

táticas hard.

Novamente, como na análise da auto-avaliação, tem-se um modelo de

medidas repetidas. Porém, na presente análise, a variável resposta foi a diferença

entre a utilização de cada tática segundo o agente e a utilização média da mesma

tática segundo os alvos, para cada nível hierárquico, ou seja, a resposta do agente

menos a média da resposta dos alvos. Assim, o valor zero significa que não houve

diferença entre a auto-avaliação e a média da heteroavaliação. Valores positivos

significam que a auto-avaliação foi maior que a heteroavaliação, enquanto valores

193

negativos significam o oposto. Foram realizadas análises separadas para chefes,

pares e subordinados.

Nível hierárquico: Chefe

O modelo elaborado para o chefe mostrou efeito de tática (p-valor<0,04), sexo

(p-valor=0,04) e interação entre tática e sexo (p-valor<0,01). O Gráfico 5.7 mostra as

médias das diferenças entre auto e heteroavaliação para ambos os sexos.

194

Gráfico 5.7: Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos chefes (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos chefes). N = 36.

-6-4-20246

Pers

uasã

oR

acio

nal

Insp

iraçã

o

Con

sulta

Troc

a

Legi

timaç

ão

Pres

são

Apel

osPe

ssoa

isC

oaliz

ão

Agra

dabi

lidad

e

Info

rmaç

ão

Col

abor

ação

Méd

ia

Feminino Masculino

SEXO FEMININO

No geral, não houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor=0,56).

Mas, como houve efeito de tática (p-valor<0,01), nas táticas troca (média = -2,59) e

coalizão (média= -5,66) a auto-avaliação foi menor, em média, com 95% de

confiança, ou seja, os chefes (alvos) avaliaram que seus subordinados (agentes) do

sexo feminino usaram as táticas troca e coalizão com maior freqüência do que a

avaliada pelos próprios agentes.

195

SEXO MASCULINO

De maneira geral, houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-

valor=0,013): a média estimada foi 1,448. Verifica-se, portanto, que homens na

posição de subordinado avaliaram-se mais positivamente que os chefes os

avaliaram. Para os homens, não houve efeito de tática (p-valor=0,16).

A tática legitimação foi a única que apresentou média negativa (-0,625) e a

tática colaboração foi a que apresentou maior média positiva (3,475), mas esses

valores não foram estatisticamente diferentes das médias observadas nas outras

táticas.

Nível hierárquico: Par

O modelo elaborado para a posição par mostrou que houve efeito de tática (p-

valor<0,01) e interação entre tática e sexo (p-valor<0,03). O efeito principal de sexo

não foi significante (p-valor=0,16), conforme mostra o Gráfico 5.8.

196

Gráfico 5.8: Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos pares. N = 41.

-6-4-20246

Pers

uasã

oR

acio

nal

Insp

iraçã

o

Con

sulta

Troc

a

Legi

timaç

ão

Pres

são

Apel

osPe

ssoa

is

Coa

lizão

Agra

dabi

lidad

e

Info

rmaç

ão

Col

abor

ação

Méd

ia

Feminino Masculino

SEXO FEMININO

No conjunto, não houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor=0,11).

Mas, devido ao efeito de tática (p-valor<0,01), nas táticas pressão (média=2,274),

apelos pessoais (média=4,668) e ser agradável (média=3,140), a auto-avaliação foi

maior que a heteroavaliação, em média, com 95 % de confiança. Na tática coalizão

(média= -2,91) a auto-avaliação foi menor, em média, com 95% de confiança.

SEXO MASCULINO

No conjunto, houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor<0,001). A

média estimada foi 2,32, o que significa que a auto-avaliação foi maior que a

heteroavaliação. Houve efeito de tática (p-valor=0,02) e as táticas significativas no

197

teste de ANOVA de medidas repetidas foram consulta (média=3,26), troca

(média=2,59), pressão (média=2,88), apelos pessoais (2,84), ser agradável

(média=3,76), informação (média=1,06) e colaboração (média=4,59), com 95% de

confiança.

Nível hierárquico: Subordinado

O modelo elaborado para a posição subordinado revelou efeito principal de

tática (p-valor<0,01). Não houve interação entre tática e sexo (p-valor=0,480). Houve

diferenças entre os sexos, mas estas mostraram-se de forma marginalmente

significativa (p-valor = 0,068), o que pode ser devido ao tamanho amostral reduzido

(N = 36). Isso indica que embora tenha havido diferença entre auto e

heteroavaliação, essa diferença variou de maneira semelhante em ambos os sexos.

Gráfico 5.9: Média das diferenças entre auto-avaliação e a média da avaliação realizada pelos subordinados (valor da auto-avaliação menos valor da média das heteroavaliações feitas pelos subordinados). N = 36.

-6-4-20246

Pers

uasã

oR

acio

nal

Insp

iraçã

o

Con

sulta

Troc

a

Legi

timaç

ão

Pres

são

Apel

osPe

ssoa

is

Coa

lizão

Agra

dabi

lidad

e

Info

rmaç

ão

Col

abor

ação

Méd

ias

Feminino Masculino

198

SEXO FEMININO

No geral, não houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor=0,07).

Mas, como houve efeito de tática (p-valor<0,01), a auto-avaliação foi menor, em

média, com 95% de confiança, na tática coalizão (média= -2,808). Nas táticas apelos

pessoais (média=2,503) e colaboração (média=3,025), a auto-avaliação foi maior

que a heteroavaliação, em média, com 95 % de confiança.

SEXO MASCULINO

No conjunto, houve diferença entre auto e heteroavaliação (p-valor<0,001): a

média estimada foi 2,55, o que significa que a auto-avaliação foi maior que a

heteroavaliação. Houve efeito de tática (p-valor<0,01) e pode-se dizer, com 95% de

confiança, que com exceção das táticas legitimação e coalizão, a diferença foi maior

que zero, ou seja: a auto-avaliação foi maior que a heteroavaliação.

5.12 Discussão

No conjunto dos resultados, podemos observar que a auto-avaliação dos

homens foi maior que a heteroavaliação, ou seja, homens relataram usar com mais

freqüência as táticas do que foi avaliado pelos alvos (chefes, pares e subordinados).

No nível subordinado, porém, não foi encontrada diferença global significativa entre

os gêneros, indicando que a diferença de percepção entre agentes e alvos é

semelhante para homens e mulheres na direção descendente. Assim, a hipótese 14

foi confirmada apenas no nível subordinado.

199

Os homens apresentaram tendência a relatar maior uso de táticas de

influência. Talvez esse fato esteja relacionado à competência autopercebida e à

auto-confiança, características que o sexo masculino tem maior probabilidade de

apresentar (PINKER, 2002). Quanto maior o grau de confiabilidade do agente em

suas soluções para a realização da tarefa, melhor ele lida com episódios de

influência (Van KNIPPENBERG, Van EIJBERGEN & WILKE, 1999). A única exceção

foi no nível subordinado em relação às táticas de legitimação e coalizão, as quais

têm uma característica de contar com recursos de autoridade que não provêm do

agente, localizados em outros colegas de trabalho ou em regras da empresa. Assim,

os agentes de sexo masculino podem ter evitado relatar que usaram esses recursos

para influenciar colegas de nível hierárquico menor que o deles.

Na maior parte das vezes, a hipótese 15 não foi confirmada: a auto-avaliação

foi maior que a hetero em todas as táticas, hard ou soft. Apenas nos subordinados

notou-se que as táticas hard coalizão e legitimação tiveram avaliação menor pelos

agentes do que pelos alvos, confirmando parcialmente a hipótese 15.b. Talvez por

serem táticas que apelam para o poder de outros, os homens tenham hesitado em

relatar que tenham precisado usá-las com subordinados, pois isso revelaria uma

suposta dificuldade em manter o poder sobre eles.

No caso das mulheres, verificou-se efeito de tática variado entre os níveis. Na

tática coalizão, a heteroavaliação foi maior que a auto-avaliação nos três níveis

hierárquicos. Esse viés na avaliação das mulheres quanto ao uso de coalizão talvez

se deva ao fato de essa ser uma tática hard, que exige um nível de justificativa

maior. Por causa da expectativa social para que mulheres se comportem mais

comunalmente, elas talvez tenham a tendência de não revelar que usam meios mais

diretos de influência, como é o caso da coalizão (CARLI, 2001).

200

A troca também teve a heteroavaliação maior que a auto-avaliação no nível

do chefe. O fato de as mulheres terem avaliado que usam menos troca com o chefe

pode estar novamente relacionado ao que é socialmente aceitável. Troca envolve

promessas de recompensa implícitas ou explícitas, o que às vezes pode ser

socialmente mais custoso se for empregada como tática hard (YUKL, 1994; Van

KNIPPENBERG, Van EIJBERGEN & WILKE, 1999). Dessa forma, retratar-se com

comportamentos culturalmente aprovados pode ser uma estratégia feminina para se

resguardar de julgamentos (HEILMAN, 2001; CARLI, 2001; CARLI & EAGLY, 2001).

Já as táticas pressão, apelos pessoais e ser agradável foram mais bem

avaliadas pelo agente do que pelos alvos no nível dos pares, assim como as táticas

de apelos pessoais e colaboração no nível dos subordinados. Com exceção da

pressão, as mulheres avaliaram como maior o uso de táticas soft: apelos pessoais,

ser agradável e colaboração.

No caso das mulheres, verificou-se que, na maior parte das vezes, a auto-

avaliação coincidiu com a heteroavaliação, indicando que elas provavelmente

tiveram melhor percepção de suas atitudes ao influenciar os colegas no ambiente de

trabalho. Porém, foi encontrado efeito de tática variado entre os níveis, destacando-

se a tática de coalizão na qual a heteroavaliação foi maior que a auto-avaliação nos

três níveis hierárquicos. As mulheres pareceram relutantes em relatar que

precisaram recorrer a outros colegas para exercer influência sobre seus

subordinados, pares e chefes.

Já entre os homens, houve uma discrepância maior entre auto e

heteroavaliação. Talvez isso esteja ligado ao desejo de retratar o próprio

comportamento sob um aspecto favorável, descrevendo que usam mais táticas

socialmente bem-aceitas (YUKL, GUINAN & SOTTOLANO, 1995) ou ainda a

201

diretrizes biológicas distintas no comportamento de homens e mulheres, como a

maior capacidade verbal das mulheres e a maior tendência à auto-confiança entre

homens (BARON-COHEN, 2004; PINKER, 2002).

Isso teria implicações em treinamentos e processos seletivos: se a auto e a

heteroavaliação apresentam diferenças, talvez não seja adequado avaliar o agente

apenas por um questionário de auto-avaliação, principalmente no caso masculino,

em que há uma super-estimativa do uso de todas as táticas.

202

6. CONCLUSÕES

Acreditamos que os resultados obtidos no presente trabalho possam oferecer

uma parcela de contribuição para o melhor entendimento da efetividade de

comportamentos de influência quanto aos níveis hierárquicos de organizações

formais brasileiras. Obviamente, futuras pesquisas poderão trazer novas

contribuições para a compreensão da influência interpessoal. Constatamos que o

instrumento de medida desenvolvido por Yukl et al. (1991) aplica-se à amostra

brasileira, o que é interessante para as pesquisas nacionais sobre táticas de

influência, bem como para outras aplicações, como treinamento e seleção.

O treinamento adequado pode ajudar a descobrir como desenvolver

estratégias de influêncas efetivas, levando líderes a entender como diagnosticar as

relações de poder nas organizações, a fim de aprimorar sua efetividade da liderança,

aumentar seu grau de confiança e conseguir influenciar pessoas com sucesso. Pôr

em prática novas estratégias, administrar mudanças constantes, revitalizar valores,

estimular comprometimento continuamente, entre tantas outras atribuições de um

líder, exigem inovação permanente. Por isso, mediar esses processos com

habilidade é essencial para profissionais que querem ser bem-sucedidos. Afinal, o

estilo de liderança exercido por gestores pode afetar a cultura e a força de trabalho

de uma organização.

Nesse intuito de compreender e identificar as táticas de influência, a maioria

dos estudos (com exceção de Mowday, 1978) empregou somente auto-avaliação ou

apenas heteroavaliação. No presente estudo, foi encontrada diferença entre a visão

dos agentes e dos alvos de influência, o que mostrou a importância de se levar em

consideração ambas as avaliações. Episódios de influência estão sujeitos a

203

distorções de avaliação, tais como lembrança seletiva de eventos passados ou

dificuldade de distinguir formas sutis de influência, o que pode levar a dados que

produzam um quadro impreciso quanto à freqüência de uso de algumas táticas.

Empregar auto e heteroavaliação num mesmo estudo permitiu detectar alguns

vieses que, de outra forma, não teriam sido observados.

O efeito do gênero em episódios de influência na maioria das análises não foi

significativo. De maneira geral, essa variável não afetou o uso das táticas (a média

de uso não apresentou diferença significativa entre homens e mulheres, tanto na

auto quanto na heteroavaliação); a efetividade da influência só foi afetada no nível

par (quando não havia diferença de hierarquia); também não houve efeito de gênero

do agente ou do alvo na avaliação do desempenho; e na qualidade do

relacionamento, o gênero só teve efeito no nível par. O maior efeito de gênero foi

encontrado na diferença entre a auto e a heteroavaliação. Ou seja, gênero foi uma

variável mais importante na percepção do uso de táticas de influência do que na

média de uso ou no resultado obtido com o processo de influência. Os resultados

mostraram alguma consistência com a idéia de que estereótipos de gênero podem

dominar as percepções e os julgamentos sociais quanto ao comportamento de

mulheres que exercem influência, mas, de modo geral, homens e mulheres não

apresentaram diferenças significativas em comportamentos de influência. Esse

resultado foi coerente com a descoberta de Kipnis et al. (1980) de que poder e

status – e não gênero – são os fatores determinantes no uso de táticas de influência.

No presente estudo, com exceção da diferença de percepção entre agentes e

alvos, o nível hierárquico foi uma variável mais importante que o sexo dos agentes e

alvos, mostrando que o uso das táticas de influência está relacionado ao poder do

agente ou ao status do alvo dentro da organização (derecionalidade) e às razões

204

para se exercer influência, independentemente de sexo. Isso talvez seja evidência

de que a diferença de gênero nas organizações esteja diminuindo, ou talvez esta

seja uma característica brasileira.

Segundo Yukl (1994) e Mowday (1978), a escolha de uma tática está

relacionada com vários fatores: as características pessoais do agente (experiência,

autoconfiança, idade), a situação de influência (natureza da decisão a ser

influenciada, objetivos ou razões para a influência), a diferença de poder entre o

agente influenciador e o alvo da influência e a duração do processo de influência. No

presente estudo, foram investigadas variáveis relacionadas às características

pessoais do agente (sexo, idade, tempo de experiência profissional, escolaridade,

cargo) e à diferença de poder (diferença de nível hierárquico: subordinados, pares e

chefes). Assim, podemos supor que ao menos parte das variações entre as

previsões formuladas nas hipóteses e os resultados encontrados podem ser devidas

à situação de influência e à duração do processo, variáveis que não foram

investigadas na presente pesquisa.

O produto de uma tentativa de influência também depende de diversas

variáveis, tais como o tipo de tática utilizado, o objetivo da tentativa de influência, o

poder relativo de um agente e um alvo, seu relacionamento, a competência do

agente em exercer poder e as atitudes e percepções anteriores do alvo em relação à

ação solicitada. No presente trabalho, foram investigadas as variáveis tipo de tática

de influência e poder relativo entre agente e alvo (nível hierárquico). Verificou-se,

ainda, através de análises de regressão linear múltipla, como o relacionamento e a

capacidade do agente de exercer influência poderiam ser previstos pelas táticas

usadas. Futuros estudos poderiam aumentar a compreensão sobre os produtos de

205

tentativas de influência considerando, em sua análise, o objetivo da tentativa de

influência e as atitudes e percepções do alvo sobre a solicitação.

Observou-se, no presente estudo, que as táticas ser inspirador (média 8,15

para auto-avaliação e 5,94 para heteroavaliação) e consulta (média 11,87 para auto-

avaliação e 9,91 para heteroavaliação), consideradas por Yukl e Tracey (1992) como

socialmente aceitáveis e as mais efetivas para se conseguir cooperação,

independentemente da direção, foram usadas com freqüência baixa. Outras táticas

que envolvem colaboração com o alvo, como informação (7,41 para auto-avaliação e

6,14 para heteroavaliação) e colaboração (10,20 para auto-avaliação e 7,18 para

heteroavaliação) também apresentaram baixa freqüência de uso. Talvez os líderes

em organizações pudessem obter maiores benefícios se aumentassem o uso dessas

táticas, o que provavelmente faria com que tivessem êxito em seus episódios de

influência, ao mesmo tempo em que melhorariam seu relacionamento com os alvos.

No entanto, deve-se ter cautela, pois no presente estudo a tática ser inspirador teve

efeito negativo na qualidade do relacionamento com chefes e pares, embora com

subordinados tenha tido efeito positivo no desempenho e na qualidade do

relacionamento.

Pôde-se observar que a consulta teve efeito positivo sobre a efetividade da

influência, o desempenho e a qualidade do relacionamento com os pares. Também

foram encontrados efeitos positivos em direção ao chefe (na qualidade do

relacionamento) e subordinados (na efetividade da influência e no desempenho).

O resultado de uma tentativa de influência será afetado por outros fatores,

além da tática de influência escolhida, como o objetivo do agente, a importância do

pedido, o relacionamento anterior entre agente e alvo, a cultura da organização etc.

20

6

AN

EX

O A

Ta

bela

de

estu

dos

de tá

ticas

de

influ

ênci

a

Ano

A

utor

(es)

Pu

blic

ação

T

ítulo

In

stru

men

to

N d

a am

ostr

a D

escr

ição

dos

obj

etiv

os

Form

a de

ava

liaçã

o R

esul

tado

s

1978

M

owda

y, R

. T.

Adm

inis

trativ

e Sc

ienc

e Q

uarte

rly -

Cor

nell

Uni

vers

ity

The

Exer

cise

of

Upw

ard

Influ

ence

in

Org

aniz

atio

ns

Que

stio

nário

65

dire

tore

s In

vest

igar

a re

laçã

o en

tre a

aut

o-av

alia

ção

de d

ireto

res d

e es

cola

s de

ensi

no fu

ndam

enta

l no

uso

de c

inco

tá

ticas

de

influ

ênci

a e

a av

alia

ção

feita

por

seus

supe

riore

s im

edia

tos

sobr

e a

efet

ivid

ade

glob

al d

e ca

da

dire

tor e

m e

xerc

er in

fluên

cia

Aut

oper

cepç

ão e

he

tero

perc

epçã

o A

pena

s um

a tá

tica

(dis

torç

ão

de in

form

ação

) foi

sign

ifica

tiva

para

dis

tingu

ir os

dire

tore

s m

ais e

fetiv

os d

os m

enos

ef

etiv

os

1980

K

ipni

s, D

; Sc

hmid

t, S.

M.;

Wilk

inso

n, I

Jour

nal o

f App

lied

Psyc

holo

gy

Intra

orga

niza

tiona

l In

fluen

ce T

actic

s:

Expl

orat

ions

in

Get

ting

One

’s W

ay

Des

criç

ão e

qu

estio

nário

16

5 es

tuda

ntes

75

4 ag

ente

s

Det

erm

inar

tátic

as d

e in

fluên

cia

utili

zada

s no

traba

lho

por p

esso

as

que

tent

am m

udar

o c

ompo

rtam

ento

de

seus

supe

riore

s, pa

res e

su

bord

inad

os

Aut

oper

cepç

ão

Estu

do 1

: os r

esul

tado

s su

gere

m q

ue a

esc

olha

de

tátic

as d

e in

fluên

cia

varia

de

acor

do c

om o

que

o a

gent

e te

nta

obte

r do

alvo

, com

o g

rau

de re

sist

ênci

a de

mon

stra

do e

co

m o

pod

er d

o al

vo.

Estu

do 2

: os r

esul

tado

s m

ostra

ram

que

as t

átic

as

varia

m d

e ac

ordo

com

os

dese

jos d

o ag

ente

influ

enci

ador

e

seu

grau

de

cont

role

sobr

e o

alvo

de

influ

ênci

a 19

82

Schl

itt, W

. K.;

Lock

e, E

. A.

Adm

inis

trativ

e Sc

ienc

e Q

uarte

rly -

Cor

nell

Uni

vers

ity

A S

tudy

of U

pwar

d In

fluen

ce in

O

rgan

izat

ions

Des

criç

ão e

en

trevi

sta

Des

criç

ão-

pilo

to:

141

pess

oas

Entre

vist

a:

- 83

subo

rdin

ados

- 7

0 su

perio

res

Iden

tific

ar o

s mét

odos

mai

s usa

dos

em in

fluên

cias

asc

ende

ntes

, pe

rcep

ção

de su

cess

o, c

ompa

raçã

o de

tátic

as e

ntre

subo

rdin

ados

e

supe

rvis

ores

Aut

oper

cepç

ão

Dez

oito

cat

egor

ias d

e tá

ticas

de

influ

ênci

a fo

ram

cla

ssifi

cada

s em

cad

a in

cide

nte

e a

freq

üênc

ia d

e us

o de

cad

a tá

tica

foi c

ompa

rada

ent

re te

ntat

iva

de in

fluên

cia

bem

-suc

edid

a e

mal

-suc

edid

a. P

ouca

s di

fere

nças

sign

ifica

tivas

fora

m

perc

ebid

as e

os r

esul

tado

s par

a es

sas t

átic

as n

ão fo

ram

co

nsis

tent

es e

ntre

as a

mos

tras

1982

Er

ez, M

; Rim

, Y

. H

uman

Rel

atio

ns

The

Rel

atio

nshi

p B

etw

een

Goa

ls,

Influ

ence

Tac

tics

and

Pers

onal

Que

stio

nário

(de

Kip

nis e

t al.)

12

5 (g

eren

tes e

as

sist

ente

s de

gere

ntes

)

Exam

inar

as r

elaç

ões e

ntre

as

cara

cter

ístic

as p

esso

ais e

con

text

uais

do

em

preg

ador

e o

s obj

etiv

os e

tá

ticas

util

izad

os p

elos

trab

alha

dore

s

Aut

oper

cepç

ão

Os r

esul

tado

s ind

icar

am q

ue

obje

tivos

e tá

ticas

de

influ

ênci

a es

tão

sign

ifica

men

te

rela

cion

ados

a q

uatro

var

iáve

is

20

7

Org

aniz

atio

n V

aria

bles

co

ntex

tuai

s: p

ropr

ieda

de d

a or

gani

zaçã

o (a

que

m p

erte

nce)

, ta

man

ho, n

úmer

o de

su

bord

inad

os e

dis

cipl

ina

prof

issi

onal

1988

K

ipni

s, D

; Sc

hmid

t, S.

M.

Adm

inis

trativ

e Sc

ienc

e Q

uarte

rly -

Cor

nell

Uni

vers

ity

Upw

ard-

Influ

ence

St

yles

: R

elat

ions

hip

with

Pe

rfor

man

ce,

Eval

uatio

ns, S

alar

y an

d St

ress

Que

stio

nário

Es

tudo

1:

- 72

supe

rvis

ores

- 5

9 su

bord

inad

os

Estu

do 2

: 113

Es

tudo

3: 1

08

Util

izar

esc

ala

de c

onta

gem

de

perf

is n

o qu

estio

nário

de

influ

ênci

a de

aut

o-av

alia

ção

para

agr

upar

ge

rent

es e

m q

uatro

tipo

s de

agen

tes

de in

fluên

cia,

e d

epoi

s com

pará

-los

a es

timat

ivas

de

dese

mpe

nho

Aut

oper

cepç

ão

Des

cobr

iu-s

e qu

e (a

) ger

ente

s be

m m

unid

os (c

om a

ltos

índi

ces d

e as

serti

vida

de, c

om

apel

o ju

nto

a au

torid

ades

e

capa

cida

de d

e fo

rmar

coa

lizão

) re

cebe

ram

os m

enor

es ín

dice

s de

des

empe

nho;

(b) o

s ger

ente

s tá

ticos

(que

usa

ram

per

suas

ão

raci

onal

mai

s do

que

qual

quer

ou

tra tá

tica)

rece

bera

m o

s m

aior

es ín

dice

s de

dese

mpe

nho;

(c)

os

baju

lado

res (

que

usar

am a

ba

jula

ção

mai

s do

que

outra

s tá

ticas

) rec

eber

am a

pena

s ín

dice

s mod

erad

os d

e de

sem

penh

o 19

90

Yuk

l, G

.; Fa

lbe,

C. M

. Jo

urna

l of A

pplie

d Ps

ycho

logy

In

fluen

ce T

actic

s an

d O

bjec

tives

in

Upw

ard,

D

ownw

ard

and

Late

ral I

nflu

ence

A

ttem

pts

Que

stio

nário

Pi

loto

: 293

Es

tudo

1: 1

97

Estu

do 2

: 237

Test

ar K

ipni

s (19

80),

verif

icar

no

vas m

edid

as e

com

porta

men

tos

Aut

oper

cepç

ão

A

s pes

quis

as m

ostra

ram

que

as

dife

renç

as e

ntre

tent

ativ

as d

e in

fluên

cia

asce

nden

te,

desc

ende

nte

e la

tera

l for

am

mai

s obs

erva

das n

os d

ados

de

agen

tes d

o qu

e no

s dad

os d

e al

vos.

A d

ireçã

o da

influ

ênci

a

exer

ce m

aior

efe

ito n

os

obje

tivos

de

influ

ênci

a do

que

em

tátic

as d

e in

fluên

cia.

C

onsu

lta e

per

suas

ão fo

ram

as

tátic

as u

sada

s com

mai

s fr

eqüê

ncia

, ape

sar d

a di

reçã

o da

influ

ênci

a 19

90

Sch

riesh

eim

, C

. A.;

Hin

kin,

T.

R.

Jour

nal o

f App

lied

Psyc

holo

gy

Influ

ence

Tac

tics

Use

d by

Su

bord

inat

es: A

Que

stio

nário

- 3

4

- 251

- 2

81

Ana

lisar

a p

esqu

isa

de K

ipni

s et a

l.,

e ex

amin

ar su

a es

trutu

ra e

su

besc

alas

de

influ

ênci

a em

qua

tro

Aut

oper

cepç

ão

Ape

sar d

as fa

lhas

des

cobe

rtas

na in

vest

igaç

ão, a

s co

ntrib

uiçõ

es p

ara

o

20

8

Theo

retic

al a

nd

Empi

rical

Ana

lysi

s an

d R

efin

emen

t of

the

Kip

nis,

Schm

idt a

nd

Wilk

inso

n Su

bsca

les

- 181

estu

dos

conh

ecim

ento

de

proc

esso

s de

influ

ênci

a em

org

aniz

açõe

s fe

itas p

or K

ipni

s et a

l. nã

o de

vem

ser s

ubes

timad

as

1990

W

ayne

, S. J

.; Fe

rris

, G. R

. Jo

urna

l of A

pplie

d Ps

ycho

logy

In

fluen

ce T

actic

s, A

ffec

t, an

d Ex

chan

ge Q

ualit

y in

Sup

ervi

sor–

Subo

rdin

ate

Inte

ract

ions

: A

Labo

rato

ry

Expe

rimen

t and

Fi

eld

Stud

y

Es

tudo

1:

96 g

radu

ando

s Es

tudo

2:

84 fu

ncio

nário

s de

ban

co

Test

ar se

a tá

tica

de im

pres

sion

ar–

adm

inis

trar e

o d

esem

penh

o de

su

bord

inad

os a

feta

m (a

) a q

ualid

ade

da tr

oca

entre

supe

rvis

or e

su

bord

inad

o, in

fluin

do n

a pr

efer

ênci

a (a

miz

ade)

do

supe

rvis

or,

e (b

) os í

ndic

es d

e de

sem

penh

o do

s su

bord

inad

os

Aut

oper

cepç

ão

Os r

esul

tado

s ind

icar

am q

ue a

s tá

ticas

de

impr

essi

onar

–ad

min

istra

r pod

em te

r efe

itos

posi

tivos

, efe

itos n

egat

ivos

ou

nenh

um e

feito

nos

índi

ces d

o su

perv

isor

qua

nto

ao

dese

mpe

nho

do su

bord

inad

o

1991

Y

ukl,

G.;

Falb

e, C

. M.

Jour

nal o

f App

lied

Psyc

holo

gy

Impo

rtanc

e of

D

iffer

ent P

ower

So

urce

s in

Dow

nwar

d an

d La

tera

l Rel

atio

ns

Que

stio

nário

To

tal d

e 46

4:

- 195

su

bord

inad

os

- 220

par

es

- 49

gest

ores

de

níve

l méd

io e

ba

ixo

Aum

enta

r o c

onhe

cim

ento

sobr

e os

tip

os d

e po

der u

sado

s par

a in

fluen

ciar

subo

rdin

ados

e p

ares

. O

estu

do in

clui

u no

vas e

scal

as d

e po

der,

uma

varie

dade

mai

or d

e fo

ntes

de

pode

r, e

med

ição

do

pode

r la

tera

l e d

o po

der d

esce

nden

te

Het

erop

erce

pção

.

Os r

esul

tado

s ind

icar

am q

ue

gest

ores

têm

mai

s pod

er d

e po

siçã

o so

bre

subo

rdin

ados

do

que

sobr

e pa

res.

Rec

ompe

nsas

de

scen

dent

es e

pod

er c

oerc

itivo

fo

ram

mai

ores

em

ges

tore

s de

níve

l méd

io d

o qu

e em

ges

tore

s de

nív

el m

ais b

aixo

. Pod

er

legí

timo,

pod

er d

e ex

pert

ise e

ag

ente

per

suas

ivo

fora

m a

s trê

s m

ais i

mpo

rtant

es ra

zões

re

ferid

as p

ara

real

izar

um

a so

licita

ção

de u

m p

ar o

u ch

efe.

Po

der p

esso

al fo

i mai

s im

porta

nte

que

o po

der d

e po

siçã

o co

mo

dete

rmin

ante

pa

ra o

com

prom

etim

ento

da

tare

fa e

gra

u de

efe

tivid

ade

gere

ncia

l 19

92

Yuk

l, G

.; Tr

acey

, B.

Jour

nal o

f App

lied

Psyc

holo

gy

Con

sequ

ence

s of

Influ

ence

Tac

tics

Use

d w

ith

Subo

rdin

ates

, Pe

ers a

nd th

e B

oss

Que

stio

nário

e

entre

vist

a Q

uest

ioná

rio:

- 128

ent

re

gere

ntes

e

rela

cion

ados

Inve

stig

ar a

efe

tivid

ade

das

dife

rent

es tá

ticas

de

influ

ênci

a pa

ra

influ

enci

ar su

bord

inad

os, p

ares

e

supe

riore

s, re

laci

onan

do, p

ela

prim

eira

vez

, dire

ções

e tá

ticas

. E

Het

erop

erce

pção

As t

átic

as m

ais e

fetiv

as fo

ram

pe

rsua

são

raci

onal

, ser

in

spira

dor e

con

sulta

; as m

enos

ef

etiv

as fo

ram

pre

ssão

, co

aliz

ão e

legi

timaç

ão.

20

9

Entre

vist

a:

- 526

su

bord

inad

os

- 543

par

es

- 128

su

perio

res

tent

ar su

pera

r as l

imita

ções

de

pesq

uisa

s ant

erio

res,

escl

arec

endo

e

ampl

iand

o o

que

se c

onhe

ce so

bre

dire

cion

alid

ade

Baj

ulaç

ão e

troc

a fo

ram

m

oder

adam

ente

efe

tivas

par

a in

fluen

ciar

subo

rdin

ados

e

pare

s, m

as n

ão p

ara

influ

enci

ar

supe

riore

s. Se

r ins

pira

dor,

baju

laçã

o e

pres

são

fora

m m

ais

utili

zada

s na

dire

ção

desc

ende

nte;

ape

los p

esso

ais,

troca

e le

gitim

ação

fora

m m

ais

utili

zada

s na

dire

ção

late

ral;

coal

izõe

s for

am m

ais u

tiliz

adas

na

s dire

ções

asc

ende

nte

e la

tera

l; e

pers

uasã

o ra

cion

al fo

i m

ais u

tiliz

ada

na d

ireçã

o as

cend

ente

19

92

Falb

e, C

. M.;

Yuk

l, G

. A

cade

my

of

Man

agem

ent

Jour

nal

Con

sequ

ence

s for

M

anag

ers o

f Usi

ng

Sing

le In

fluen

ce

Tact

ics a

nd

Com

bina

tions

of

Tact

ics

Des

criç

ão

95 e

stud

ante

s de

MB

A

Exam

inar

a re

lativ

a ef

etiv

idad

e de

co

mbi

naçõ

es d

ifere

ntes

de

tátic

as d

e in

fluên

cia

O

s res

ulta

dos i

ndic

aram

que

a

efet

ivid

ade

de u

ma

com

bina

ção

de tá

ticas

dep

ende

pr

inci

palm

ente

da

forç

a da

s tá

ticas

que

a c

ompõ

em. É

mai

s ef

etiv

o ut

iliza

r com

bina

ções

qu

e um

a só

tátic

a. N

o en

tant

o,

o us

o de

dua

s tát

icas

har

d nã

o fo

i mai

s efe

tivo

que

uma

só

tátic

a ha

rd e

um

a co

mbi

naçã

o so

ft–ha

rd n

ão fo

i mel

hor q

ue

apen

as u

ma

tátic

a so

ft 19

95

Yuk

l, G

.; G

uina

n, P

. J.;

So

ttola

no, D

.

Gro

up &

O

rgan

izat

ion

Man

agem

ent

Influ

ence

Tac

tics

Use

d fo

r Diff

eren

t O

bjec

tives

with

Su

bord

inat

es,

Peer

s and

Su

perio

rs

Des

criç

ão e

qu

estio

nário

D

escr

ição

: 21

5 Q

uest

ioná

rio:

168

Iden

tific

ar p

adrõ

es n

o us

o de

tátic

as

espe

cífic

as p

ara

obje

tivos

es

pecí

ficos

em

tent

ativ

as d

e in

fluên

cia

com

subo

rdin

ados

, par

es

e su

perio

res.

E ta

mbé

m e

xam

inar

as

dife

renç

as d

e di

reçã

o no

s obj

etiv

os

Aut

oper

cepç

ão e

he

tero

perc

epçã

o O

s res

ulta

dos d

emon

stra

ram

qu

e os

ges

tore

s bus

cam

coi

sas

dife

rent

es d

e su

bord

inad

os,

pare

s e su

perio

res.

Tent

ativ

as

de in

fluên

cia

com

subo

rdin

ados

ge

ralm

ente

env

olve

ram

a

atrib

uiçã

o de

tare

fas o

u m

udan

ça n

o co

mpo

rtam

ento

em

açõ

es e

m a

ndam

ento

. Te

ntat

ivas

de

influ

ênci

a co

m

supe

riore

s ger

alm

ente

en

volv

eram

solic

itaçõ

es d

e ap

rova

ção,

recu

rsos

, apo

io

21

0

polít

ico

e be

nefíc

ios p

esso

ais.

Os o

bjet

ivos

fora

m m

ais

varia

dos e

m te

ntat

ivas

de

influ

ênci

a co

m p

ares

, mas

de

sign

ar tr

abal

ho e

obt

er

assi

stên

cia

fora

m o

s obj

etiv

os

mai

s com

uns.

Para

qua

lque

r ob

jetiv

o, a

lgum

as tá

ticas

fora

m

usad

as m

ais f

reqü

ente

men

te

que

outra

s, m

as a

rela

ção

teve

m

ais p

eso

num

a di

reçã

o pa

rticu

lar

1995

La

mud

e, K

. G.;

Scud

der,

J. Jo

urna

l of B

usin

ess

Com

mun

icat

ion

Rel

atio

nshi

p of

M

anag

eria

l Wor

k R

oles

to T

actic

s U

sed

to In

fluen

ce

Subo

rdin

ates

Que

stio

nário

11

6 ge

rent

es

Ex

plor

ar p

apéi

s pro

fissi

onai

s com

o im

porta

nte

fato

r pre

cede

nte

que

cond

icio

na a

per

cepç

ão e

fetiv

a de

ge

rent

es d

e tá

ticas

de

influ

ênci

a co

m

subo

rdin

ados

Aut

oper

cepç

ão

O e

stud

o de

mon

stro

u qu

e pa

péis

ger

enci

ais i

nter

pret

ávei

s ex

iste

m e

des

cobr

iu q

ue e

sses

pa

péis

pro

fissi

onai

s são

re

laci

onad

os a

tátic

as d

e in

fluên

cia

de fo

rma

dife

rent

e

1996

Y

ukl,

G.;

Kim

, H

.; Fa

lbe,

C.

M.

Jour

nal o

f App

lied

Psyc

holo

gy

Ant

eced

ents

of

Influ

ence

O

utco

mes

Des

criç

ão e

qu

estio

nário

47

4 (a

lvo)

36

5 (a

gent

e)

Trat

ar so

bre

os e

feito

s in

depe

nden

tes d

e trê

s det

erm

inan

tes

(pod

er –

Fre

nch

& R

aven

, tát

icas

de

influ

ênci

a e

favo

rabi

lidad

e do

co

nteú

do) e

exp

lora

r as f

orm

as

com

o se

com

bina

m p

ara

prev

er

resu

ltado

s de

influ

ênci

a.

O o

utro

obj

etiv

o fo

i aju

star

alg

uns

resu

ltado

s inc

onsi

sten

tes d

e pe

squi

sas a

nter

iore

s sob

re

dete

rmin

ante

s de

resu

ltado

s de

influ

ênci

a

Het

erop

erce

pção

Os r

esul

tado

s sug

erem

que

os

três t

ipos

de

variá

veis

afe

tam

re

sulta

dos d

e in

fluên

cia

de

form

a in

depe

nden

te. E

ste

é o

prim

eiro

est

udo

a m

ostra

r que

tá

ticas

de

influ

ênci

a, p

oder

do

agen

te e

fato

res d

e co

nteú

do

afet

am re

sulta

dos d

e in

fluên

cia

de fo

rma

inde

pend

ente

. O

com

prom

etim

ento

do

alvo

foi

mai

s pro

váve

l qua

ndo

a so

licita

ção

era

impo

rtant

e e

agra

dáve

l de

ser i

mpl

emen

tada

, e

o ag

ente

tinh

a gr

ande

pod

er

de re

ferê

ncia

, util

izav

a co

nsul

ta, e

ra in

spira

dor,

ou

empr

egav

a um

a fo

rma

de

pers

uasã

o m

ais f

orte

, sem

ut

iliza

r pre

ssão

1997

Fa

rmer

, S. M

.; Jo

urna

l of

Putti

ng U

pwar

d Q

uest

ioná

rio

225

Exam

inar

se tá

ticas

de

influ

ênci

a

O e

stud

o of

erec

eu u

ma

noçã

o

21

1

Mas

lyn,

J. M

. &

Fed

or, D

. B.;

Goo

dman

, J. S

.

Org

aniz

atio

nal

Beh

avio

ur

Influ

ence

St

rate

gies

in

Con

text

asce

nden

tes –

ass

ertiv

idad

e,

raci

onal

idad

e, c

oaliz

ão, a

pelo

as

cend

ente

, baj

ulaç

ão e

troc

a –

pode

riam

ser c

ateg

oriz

adas

com

o re

flexo

de

estra

tégi

as h

ard,

soft

ou

raci

onai

s, e

inve

stig

ar u

ma

série

de

prec

eden

tes d

essa

s est

raté

gias

sobr

e qu

ais e

stra

tégi

as sã

o ut

iliza

das p

elos

indi

vídu

os, e

qu

e pr

eced

ente

s des

sas

estra

tégi

as p

odem

ser p

esso

ais,

dem

ográ

ficos

e re

laci

onai

s, m

as n

ão p

ôde

indi

car a

s ci

rcun

stân

cias

nas

qua

is a

s di

fere

ntes

est

raté

gias

são

usad

as, o

u co

mo

indi

vídu

os

flexí

veis

e in

flexí

veis

talv

ez

usem

ess

as e

stra

tégi

as

1997

W

ayne

, S. J

.; Li

den,

R. C

.; G

raf,

I. K

.; Fe

rris

, G. R

.

Pers

onne

l Ps

ycho

logy

, vol

. 50

The

Rol

e of

U

pwar

d In

fluen

ce

Tact

ics i

n H

uman

R

esou

rce

Dec

isio

ns

Que

stio

nário

- 5

70

subo

rdin

ados

- 2

89 g

eren

tes

(247

día

des)

Test

ar o

mod

elo

de p

roce

ssos

m

ediá

ticos

que

exp

lica

as li

gaçõ

es

entre

tátic

as d

e in

fluên

cia

e as

di

vers

as d

ecis

ões d

e re

curs

os

hum

anos

Het

erop

erce

pção

O

mod

elo

prop

osto

suge

re q

ue

as tá

ticas

de

influ

ênci

a im

pact

am a

s dec

isõe

s de

recu

rsos

hum

anos

ao

afet

ar a

s pe

rcep

ções

de

gere

ntes

sobr

e as

ha

bilid

ades

inte

rpes

soai

s de

subo

rdin

ados

, pre

ferê

ncia

do

gere

nte

pelo

subo

rdin

ado

e pe

rcep

ções

do

gere

nte

de

sim

ilarid

ades

com

o

subo

rdin

ado.

Em

bora

div

ersa

s lig

açõe

s no

mod

elo

tenh

am

sido

am

para

das,

os re

sulta

dos

glob

ais i

ndic

aram

que

em

preg

ar tá

ticas

de

influ

ênci

a nã

o es

tá re

laci

onad

o a

deci

sões

de

recu

rsos

hum

anos

19

99

Yuk

l, G

.; K

im,

H.;

Cha

vez,

C.

Jour

nal o

f App

lied

Psyc

holo

gy

Task

Impo

rtanc

e,

Feas

ibili

ty, a

nd

Age

nt In

fluen

ce

Beh

avio

ur a

s D

eter

min

ants

of

Targ

et

Com

mitm

ent

Rol

e pl

ayin

g - 2

04

estu

dant

es n

ão

grad

uado

s - 1

60

estu

dant

es d

e M

BA

Test

ar o

mod

elo

caus

al, q

ue

espe

cific

a qu

e a

perc

epçã

o do

ag

ente

qua

nto

à im

portâ

ncia

e

viab

ilida

de d

a aç

ão a

feta

o

com

porta

men

to d

e in

fluên

cia

do

próp

rio a

gent

e, q

ue a

feta

a

perc

epçã

o do

alv

o so

bre

impo

rtânc

ia

e vi

abili

dade

da

ação

, que

afe

ta o

re

sulta

do d

a te

ntat

iva

de in

fluên

cia

(com

prom

etim

ento

do

alvo

par

a da

r an

dam

ento

à so

licita

ção)

. Ta

mbé

m e

xam

inar

com

o a

A

pes

quis

a co

nfirm

ou

resu

ltado

s de

outro

s est

udos

co

rrel

acio

nado

s qua

nto

à ef

etiv

idad

e m

ais f

orte

da

pers

uasã

o ra

cion

al c

omo

uma

tátic

a de

influ

ênci

a, e

des

cobr

iu

que

pers

uasã

o ra

cion

al p

ode

assu

mir

dive

rsas

form

as, c

ada

uma

prov

ocan

do e

feito

s in

depe

nden

tes q

ue a

feta

m o

co

mpr

omet

imen

to d

o al

vo.

Tent

ativ

as d

e in

fluên

cia

com

21

2

pers

uasã

o ra

cion

al é

util

izad

a pa

ra

expl

icar

por

que

a a

ção

deve

ser

real

izad

a, ta

nto

por s

ua im

portâ

ncia

co

mo

por s

ua v

iabi

lidad

e

pare

s for

am m

ais b

em-

suce

dida

s qua

ndo

o ag

ente

foi

capa

z de

exp

licar

por

que

a

ação

dev

eria

ser r

ealiz

ada

prop

ondo

que

a a

ção

era

impo

rtant

e e

prat

icáv

el. E

ste

foi o

prim

eiro

est

udo

a ap

rese

ntar

evi

dênc

ias c

lara

s de

que

a es

colh

a de

tátic

as d

e in

fluên

cia

pelo

age

nte

é af

etad

a pe

la p

erce

pção

de

fato

res d

e co

nteú

do

1999

V

an

Kni

ppen

berg

, B

.; va

n Ei

jber

gen,

R.;

Wilk

e, H

.

Gro

up P

roce

sses

&

Inte

rgro

up

Rel

atio

ns

The

Use

of H

ard

and

Soft

Influ

ence

Ta

ctic

s in

Coo

pera

tive

Task

G

roup

s

Rol

e pl

ayin

g 66

est

udan

tes

univ

ersi

tário

s C

ompr

eend

er a

util

izaç

ão d

e tá

ticas

de

influ

ênci

a ha

rd (a

gres

siva

s) e

soft

(sua

ves)

, rel

acio

nand

o-as

à

com

petê

ncia

indi

vidu

al (a

lta e

ba

ixa)

na

real

izaç

ão d

e ta

refa

s co

oper

ativ

as

O

s res

ulta

dos m

ostra

ram

que

as

tátic

as d

e in

fluên

cia

soft

são

mai

s util

izad

as d

o qu

e as

tá

ticas

de

influ

ênci

a ha

rd. N

o en

tant

o, n

ão h

á di

fere

nça

na

utili

zaçã

o de

tátic

as so

ft e

hard

qu

ando

o a

gent

e po

ssui

gra

nde

conf

ianç

a de

est

ar c

erto

qua

nto

ao m

odo

de re

solv

er a

tare

fa

2002

So

mec

h, A

.; D

rach

-Zah

avy,

A

.

Jour

nal o

f O

rgan

izat

iona

l B

ehav

iour

Rel

ativ

e Po

wer

and

In

fluen

ce S

trate

gy:

The

Effe

cts o

f A

gent

/Tar

get

Org

aniz

atio

nal

Pow

er o

n Su

perio

r’s C

hoic

es

of In

fluen

ce

Stra

tegi

es

Que

stio

nário

45

5 su

bord

inad

os

Exam

inar

a te

ndên

cia

de su

perio

res

utili

zar d

ifere

ntes

est

raté

gias

de

influ

ênci

a (a

scen

dent

e, d

esce

nden

te)

segu

ndo

a av

alia

ção

de se

u pr

ório

po

der r

elat

ivo

e o

de se

us

subo

rdin

ados

Het

erop

erce

pção

O

est

udo

mos

trou

que

supe

riore

s ten

dem

a u

tiliz

ar

mai

s fre

qüen

tem

ente

as

estra

tégi

as so

ft e

raci

onai

s do

que

estra

tégi

as h

ard.

No

que

diz

resp

eito

ao

pode

r rel

ativ

o,

os re

sulta

dos i

ndic

aram

que

o

pode

r do

agen

te a

ssim

com

o o

pode

r do

alvo

afe

tam

a e

scol

ha

de u

ma

estra

tégi

a de

influ

ênci

a pe

lo su

perio

r 20

02

De

Cre

mer

, D.;

van

Kni

ppen

berg

, D

.

Jour

nal o

f App

lied

Psyc

holo

gy

How

do

Lead

ers

Prom

ote

Coo

pera

tion?

The

Ef

fect

s of

Cha

rism

a an

d Pr

oced

ural

Fa

irnes

s

Estu

do 1

: R

ole

play

ing

Estu

do 2

: Q

uest

ioná

rio

Estu

do 3

: R

ole

play

ing

Estu

do 1

: 62

est

udan

tes

Estu

do 2

: 15

0 es

tuda

ntes

Es

tudo

3:

99 e

stud

ante

s

Exam

inar

com

o a

lider

ança

pod

e m

otiv

ar in

diví

duos

de

um g

rupo

a

coop

erar

em

situ

açõe

s de

dile

ma

orga

niza

cion

al, c

om fo

co e

m d

ois

fato

res –

impa

rcia

lidad

e e

caris

ma

– re

laci

onad

os à

efe

tivid

ade

do lí

der

em p

rodu

zir c

oope

raçã

o

Estu

do 1

: Es

tudo

2:

Aut

oper

cepç

ão

Estu

do 3

:

Segu

ndo

o pr

ognó

stic

o de

ste

estu

do, t

anto

car

ism

a qu

anto

im

parc

ialid

ade

tiver

am e

feito

po

sitiv

o na

coo

pera

ção.

O

bser

vou-

se ta

mbé

m q

ue a

in

tera

ção

entre

ess

as

atrib

uiçõ

es é

tal q

ue se

us

efei

tos s

ão m

ais p

oten

tes s

e

21

3

empr

egad

as so

zinh

as d

o qu

e em

con

junt

o. A

mba

s ape

lam

pa

ra a

spec

tos q

ue e

nvol

vem

re

laçã

o 20

03

Hig

gins

, C. A

.; Ju

dge,

T. A

.; Fe

rris

, G. R

.

Jour

nal o

f O

rgan

izat

iona

l B

ehav

iour

Influ

ence

Tac

tics

and

Wor

k O

utco

mes

: A

Met

a-A

naly

sis

Leitu

ra d

e pe

squi

sas

23 p

esqu

isas

U

tiliz

ar m

eta-

anál

ise

para

est

imar

as

corr

elaç

ões e

ntre

as v

ária

s tát

icas

de

influ

ênci

a e

os re

sulta

dos

rela

cion

ados

ao

traba

lho

Sem

info

rmaç

ão

O

est

udo

indi

cou

que

baju

laçã

o e

raci

onal

idad

e tiv

eram

efe

itos

posi

tivos

nos

resu

ltado

s de

traba

lho.

Aná

lises

adi

cion

ais

suge

rem

que

ess

as e

out

ras

tátic

as d

e in

fluên

cia

têm

efe

itos

sign

ifica

tivos

em

cer

tas

situ

açõe

s e e

m re

sulta

dos

espe

cífic

os d

e tra

balh

o 20

03

Enns

, H. G

.; M

cFar

lin, D

. B

.

Hum

an R

esou

rce

Man

agem

ent

Whe

n Ex

ecut

ives

In

fluen

ce P

eers

: D

oes F

unct

ion

Mat

ter?

Que

stio

nário

13

2 ex

ecut

ivos

D

esco

brir

se e

xist

em d

ifere

nças

com

re

laçã

o a

carg

o qu

ando

exe

cutiv

os

exer

cem

influ

ênci

a em

seus

par

es

Aut

oper

cepç

ão

A p

esqu

isa

mos

trou

que

a tá

tica

de in

fluên

cia

mai

s util

izad

a po

r ex

ecut

ivos

em

dife

rent

es

funç

ões f

oi a

per

suas

ão

raci

onal

. Fre

qüen

tem

ente

ut

iliza

da, p

ersu

asão

raci

onal

é a

tá

tica

mai

s efe

tiva

com

todo

s os

alv

os d

e in

fluên

cia.

Ao

cont

rário

de

legi

timaç

ão, a

pelo

s pe

ssoa

is e

troc

a, q

ue te

ndem

a

ser m

enos

util

izad

as, a

pesa

r do

pape

l fun

cion

al d

o ex

ecut

ivo

214

ANEXO B

QUESTIONÁRIO DE INFLUÊNCIA

Instruções: O objetivo desta pesquisa é aprender mais sobre as diferentes formas pelas quais as pessoas influenciam umas às outras nas organizações. Você irá descrever em que grau você utiliza cada uma das táticas de influência na sua empresa. Pedimos que você responda as perguntas de forma franca e precisa. Não há respostas certas ou erradas. É fundamental que você preencha este questionário baseado em comportamentos reais ocorridos no seu trabalho e não em comportamentos que você gostaria de ter. IMPORTANTE: todos os dados coletados são confidenciais. Para cada uma das táticas de influência descritas abaixo, você irá selecionar a frequencia mais adequada, escrevendo o número no espaço ( ).

(1) Eu não lembro de jamais ter usado esta tática

(2) Eu raramente utilizo esta tática

(3) Eu ocasionalmente utilizo esta tática

(4) Eu utilizo moderadamente esta tática

(5) Eu utilizo esta tática frequentemente Se alguma tática não se aplica a sua situação, coloque o número 1 como resposta. Responda considerando cada uma das táticas para: Subordinados Pares (mesmo nível hierárquico) Chefe(s) Exemplo de como prencher o questionário:

Indique a frequência ( de 1 a 5)

Descrição do comportamento

Subordinados ( 2 ) Pares ( 3 ) Chefes ( 5 )

Eu sorrio sempre que alguém me cumprimenta.

215

Antes de iniciar, por favor leia o questionário todo para não confundir uma tática com a outra.

Você:

Persuasão racional/lógica Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.

Troca Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.

Ser agradável Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.

Informação Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.

Subordinados ( ) Pares ( )

15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.

216

Chefes ( ) Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.

Pressão Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

17. Exige que a pessoa atenda um pedido.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.

Ser inspirador Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade ou projeto.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.

Colaboração Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.

Legitimação Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.

217

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.

Consulta Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apoie ou implemente no futuro.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apoie ou implemente.

Apelos pessoais Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.

Coalizões Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.

Subordinados ( ) Pares ( ) Chefes ( )

44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.

Copyright © 2001 by Gary Yukl

218

Por favor assinale a alternativa que se aplica a sua empresa:

A sua empresa é:

45.

( ) privada

( ) governamental

( ) associação/ONG

46.

( ) nacional

( ) multinacional

( ) capital misto

47. Número de funcionários:

( ) 0 – 99

( ) 100 – 499

( ) 500 – 9999

( ) 1000 – 2999

( ) mais que 3000

48. Quanto você acha que a sua empresa/organização é hierarquizada

(níveis de decisão/formalidade)?

Responda de 1 a 5, sendo, 1(pouco hierarquizada) e 5 (muito hierarquizada).

( )

219

Por favor preencha estes dados sobre você:

49. Nome: _________________________________________

e-mail:___________________________________

50. Idade:____________

51. Sexo: ( ) masculino ( ) feminino

52. Profissão__________________________

53. Escolaridade:

( ) Superior incompleto

( ) Superior completo

( ) Pós-graduado

54.Tempo de experiência profissional (em anos)__________________

55. Seu nivel na empresa é de:

( ) Diretoria

( ) Gerência

( ) Assistente

220

REFERÊNCIAS

AGARS, M. D. (2004). Reconsidering the impact of gender stereotypes on the advancement of women in organizations. Psychology of Women Quarterly, 28, 103-111.

AGASSI, J. B. (1989). Theories of gender equality: lessons from the Israeli kibbutz. Gender and Society, 3(2), 160-186.

AITKIN, M. A. & LONGFORD, N. T. (1986). Statistical modeling issues in school effectiveness studies. Journal of the Royal Statistical Society, Series A, 149, 1-43.

ALPERT, R. D. (1982). Influence Tactics as a Function of Sex and Intimacy. Temple University.

AURELI, F. & De WAAL, F. B. (2000). Natural Conflict Resolution. Berkeley, LA: University California Press.

BARON-COHEN, S. (2004). The Essencial Difference. UK: Penguin.

BARKOW, J. H., COSMIDES, L. & TOOBY, J. (1992). The Adapted Mind: Evolutionary Psychology and the Generation of Culture. Oxford: Oxford University Press.

BASS, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

BASS, B. M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist, 52, 130-139.

BERNSTEIN, I. S. (1980). Dominance: a theoretical perspective for ethologists. In Omark, D., Strayer, F. F. & Freedman, D. Dominance relations: An Ethological View of Human Conflict and Social Interaction. New York: Garland STPM Press, 71-83.

BIERNAT, M. & FUEGEN, K. (2001). Shifting standards and the evaluation of competence: complexity in gender-based judgment and decision making. Journal of Social Issues, 57(4), 707-724.

BOESCH, C. (2003). Complex cooperation among Taï chimpanzees. In De Waal, F. B.& Tyack, P. L. Animal Social Complexity: Intelligence, Culture and Individualized Societies. Cambridge: Harvard University Press, 93-114.

BOINSKI, S. & GARBER, P. A. (2000). On the Move: How and Why Animals Travel in Groups. University of Chicago Press.

BOUCHARD, T. J., LYKKEN, D., McGUE, M., SEGAL, N. & TELLEGEN, A. (1990). Sources of human psychological differences: the Minnesota study of twins reared apart. Science, 250, 223-228.

BROVERMAN, L. K., VOGEL, S. R., BROVERMAN, D. M., CLARKSON, F. G. & ROSENKRANTZ, P. S. (1972). Sex-role stereotypes: a current appraisal. Journal of Social Issues, 28(2), 60-78.

BROWNE, K. R. (1998). An evolutionary account of women’s workplace status. Managerial and Decisions Economics, 19, 427-440.

BRUINS, J. (1999). Social power and influence tactics: a theoretical introduction – social influence and social power: using theory for understanding social issues. Journal of Social Issues, 55(1), 7-14.

BYRNE, R. W. & WHITEN, A. (1988). Machiavellian Intelligence: Social Expertise and the Evolution of Intellect in Monkeys, Apes and Humans. Oxford University Press.

221

BYRNE, R. W. & WHITEN, A. (1988b). Tactical deception in primates. Behavioral and Brain Sciences, 11(2), 233-273.

CARLI, L. L. (1999). Gender, interpersonal power and social influence. Journal of Social Issues, 55, 81-99.

CARLI, L. L. (2001). Gender and social influence. Journal of Social Issues, 57(4), 725-741.

CARLI, L. L. & EAGLY, A. H. (2001). Gender, hierarchy and leadership: an introduction. Journal of Social Issues, 57(4), 629-636.

CHADWICK-JONES, J. K. (1998). Developing Social Psychology of Monkeys and Apes. East Sussex: Psychology Press.

CHAPAIS, B. (1991). Primates and the origins of aggression, power and politics among humans. In Loy, J. D. & Peters, C. B. (Eds.), Understanding Behavior: What Primate Studies Tell Us About Human Behavior. New York: Oxford University Press, 190-228.

CHENEY, D. L. (1977). The acquisition of rank and the development of reciprocal alliances among free-ranging immature baboons. Behavioral Ecology and Sociobiology, 2(3), 303-318.

CIALDINI, R. B. (2001). Influence: Science and Practice. Boston: Allyn & Bacon.

COHEN, A. R. & BRADFORD, D. L. (1989). Influence without authority: the use of alliances, reciprocity and exchange to accomplish work. Organizational Dynamics, 5-17.

CONGER, J. A. (1989). The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

CONNELLAN, J., BARON-COHEN, S., WHEELWRIGHT, S., BATKI, A. & AHLUWALIA, J. (2000). Sex differences in human neonatal social perception. Infant Behavior & Development, 23, 113-118.

CORDS, M. (1997). Friendships, alliances, reciprocity and repair. In Whiten, A. & Byrne, R. W. (Eds), Machiavellian Intelligence II: Extensions and Evaluations. Cambridge: Cambridge University Press, 24-49.

CRONBACH, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16, 297-335.

CROZIER, M. (1964). The Bureaucratic Phenomenon. Chicago: University of Chicago Press.

DALY, M. & WILSON, M. (1985). Competitiveness, risk taking and violence: the young male syndrome. Ethology and Sociobiology, 6, 59-73.

DAWKINS, R. (1986). The Blind Watchmaker. New York: Norton.

DECI, E. L. & RYAN, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: human needs and self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.

De CREMER, D. & Van KNIPPENBERG, D. (2002). How do leaders promote cooperation? The effects of charisma and procedural fairness. Journal of Applied Psychology, 87(5), 858-866.

DENNETT, D. C. (1987). The Intentional Stance. Cambridge, MA: The MIT Press.

De WAAL, F. B. (1989). Chimpanzee Politics: Power and Sex Among Apes. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

De WAAL, F. B. (1989b). Peacemaking Among Primates. Cambridge: Harvard University Press.

222

DÖHL, J. (1970). Gedächtnis und Intelligenzprüfungen an einem Schimpansen (Memory and intelligence tests in a chimpanzee). Film 16 mm, time: 6’53’’. Göttingen, Deutschland: IWF, C 1256.

DUNBAR, R. (1996). Gooming, Gossip and the Evolution of Language. London: Faber & Faber.

DUNBAR, R. (2003). Evolution of the social brain. Science, 302(5648), 1160-1161.

DURKHEIM, E. (1999). As Regras do Método Sociológico. Martins Fontes Editora.

EAGLY, A. H. (1978). Sex differences in influenceability. Psychological Bulletin, 85(1), 86-116.

EAGLY, A. H. & JOHANNENSEN-SCHMIDT, M. C. (2001). The leadership styles of women and men. Journal of Social Issues, 57(4), 781-797.

EBERLE, M. & KAPPELER, P. M. (2002). Mouse lemurs in space and time: a test of the socioecological model. Behavioral Ecology and Sociobiology, 51, 131-139.

ENNS, H. G. & McFARLIN, D. B. (2003). When executives influence peers: does function matter? Human Resource Management, 42(2), 125-142.

EREZ, M. & RIM, Y. (1982). The relationship between goals, influence tactics and personal organization variables. Human Relations, 35(10), 871-878.

FAIRBANKS, L. A. (1980). Relationships among adult females in captive vervet monkeys: testing a model of rank-related attractiveness. Animal Behavior, 28, 853-859.

FALBE, C. M. & YUKL, G. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics. Academy of Management Journal, 35(3), 638-650.

FALBO, T. & PEPLAU, L. A. (1980). Power strategies in intimate relationships. Journal of Personality and Social Psychology, 38, 618-628.

FARMER, S. M., MASLYN, J. M. & FEDOR, D. B., GOODMAN, J. S. (1997). Putting upward influence strategies in context. Journal of Organizational Behavior, 18, 17-42.

FEDERAL GLASS CEILING COMMISSION (1995). Good for business: making full use of the nation's human capital. The environmental scan: a fact-finding report of the Federal Glass Ceiling Commission. Washington, DC: U.S. Department of Labor, Glass Ceiling Commission.

FEDIGAN, L. M. (1992). Primate Paradigms: Sex Roles and Social Bonds. Chicago: University of Chicago Press.

FOUCAULT, M. (2005). Microfísica do Poder. São Paulo: Graal Editora.

FRENCH, R. P., Jr. & RAVEN, B. H. (1959). The bases of social power. In Cartwright, D. (Ed.), Studies in Social Power. Ann Arbor: University of Michigan Press.

GABARRO, J. J. (1979). Socialization at the top: how CEOs and subordinates evolve interpersonal contracts. Organizational Dynamics, 7(3), 2-23.

GEERTZ, C. (1985). From the native’s point of view – on the nature of anthropological understanding. In Shweder, R. A. & Levine, R. A. (Eds.), Culture Theory – Essays on Mind, Self and Emotion. Cambridge University Press.

GOLDSTEIN, H. (1995). Multilevel Statistical Models. London: Edward Arnold.

223

GOODAL, J. (1986). The Chimpanzees of Gombe: Patterns of Behavior. Cambridge, MA: Harvard University Press.

GRAHAM, S. (2004). Yabba-dabba-doo! Evolutionary psychology and the rise of Flintstone psychological thinking in organization and management studies. Human Relations, 57(8), 923-955.

HAIR, J. F., ANDERSON, R. E., THATHAM, R. L. & BLACK, W. C. (2005). Análise Multivariada de Dados. Bookman.

HANSCOME, M. L. (2000). Influence of Gender and Power Relationships Among Human Resource Development Managers. Athens: The University of Georgia.

HARCOURT, A. H. & De WAAL, F. B. (1992). Coalitions and Alliances in Humans and Other Animals. New York: Oxford University Press.

HARE, B., CALL, J., AGNETTA, B. & TOMASELLO, M. (2000). Chimpanzees know what conspecifics do and do not see. Animal Behavior, 59, 771-786.

HARLAN, S. L. & BERTHEIDE, C. W. (1994). Barriers to Workplace Advancement Experienced by Women in Low-Paying Occupations. Paper prepared for the Glass Ceiling Commission.

HAUSER, M. D. (1997). The Evolution of Communication. Cambridge, MA: The MIT Press.

HEILMAN, M. E. (2001). Description and prescription: how gender stereotypes prevent women’s ascent up the organizational ladder. Journal of Social Issues, 57(4), 657-674.

HEMELRIJK, C. K. & EK, A. (1991). Reciprocity and interchange of grooming and “support” in captive chimpanzees. Animal Behavior, 41, 923-935.

HENLEY, N. M. (1977). Body Politics: Power, Sex and Nonverbal Communication. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.

HEYES, C. M. (1998). Theory of mind in nonhuman primates. Behavioral and Brain Sciences, 21, 101-114.

HIGGINS, C. A., JUDGE, T. A. & FERRIS, G. R. (2003). Influence tactics and work outcomes: a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 24, 89-106.

HOBBES, T. (2003). Leviatã. Martins Fontes.

HU, L. & BENTLER, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure analysis: conventional criteria versus new alternatives. Structural Equation Modeling, 6, 1-55.

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2001). Mapa do mercado de trabalho no Brasil 1992-1997. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Emprego e de Rendimento. Estudos e Pesquisas, Informação Demográfica e Socioeconômica, no 7, Rio de Janeiro.

JÖRESKOG, K. G. (1970). A general method for analysis of covariance structures. Biometrika, 57, 239-51.

KANTER, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books.

KAPPELER, P. M. (2002). Sexual selection in primates: new and comparative perspectives. Evolutionary Anthropology, 11, 173-175.

KIPNIS, D. (1976). The Powerholders. Chicago: University of Chicago Press.

224

KIPNIS, D., CASTELL, P., GERGEN, M. & MAUSH, P. (1976). Metamorphic effects of power. Journal of Applied Psychology, 61(2), 127-135.

KIPNIS, D. & SCHMIDT, S. M. (1988). Upward-influence styles: relationships with performance evaluations, salary and stress. Administrative Science Quarterly, 33, 528-542.

KIPNIS, D., SCHMIDT, S. M. & WILKINSON, I. (1980). Intraorganizational influence tactics: explorations in getting one's way. Journal of Applied Psychology, 65, 440-452.

KONNER, M. (1990). Tangled Wing: Biological Constraints on the Human Spirit. Owl Books.

KOTTER, J. P. (1982). General Managers. New York: Free Press.

KOTTER, J. P. (1999). What Leaders Really Do. Harvard Business School Press.

KURZBAN, R., TOOBY, J. & COSMIDES, L. (2001). Can race be erased? Coalitional computation and social categorization. Proceedings of the National Academy of Science, 98(26), 15387-15392.

LAIRD, N. M. & WARE, J. H. (1982). Random-effects models for longitudinal data. Biometrics, 38, 963-974.

LAMUDE, K. G. & SCUDDER, J. (1995). Relationship of managerial work roles to tactics used to influence subordinates. Journal of Business Communication, 32(2), 163-173.

LEWIN, K. (1941). Analysis of the concepts whole, differentiation and unity. University of Iowa Studies in Child Welfare, 18, 226-261.

LOCKE, J. (2006). Segundo Tratado sobre o Governo Civil e Outros Escritos. Editora Vozes.

LORENZ, K. (1966). On Aggression. New York: Hartcourt, Brace & World.

LUTCHMAYA, S. & BARON-COHEN, S. (2002). Human sex differences in social and non-social looking preferences, at 12 months of age. Infant Behavior & Development, 25, 319-325.

LYNESS, K. S. & THOMPSON, D. E. (1997). Above the glass ceiling? A comparison of matched samples of female and male executives. Journal of Applied Psychology, 83(3), 359-375.

MACCOBY, E. E. & JACKLIN, C. N. (1974). The Psychology of Sex Differences. Stanford: Stanford University Press.

MACCOBY, E. E. & JACKLIN, C. N. (1974). Myth, reality and shades of gray: what we know and don’t know about sex differences. Psychology Today, 109-112.

MARKÓCZY, L. & GOLDBERG, J. (1998). Management, organization and human nature: an introduction. Managerial and Decision Economics, 19, 387-409.

MAQUIAVEL, N. (2001). O Príncipe. Porto Alegre: L&PM Editores.

MECHANIC, D. (1962). Sources of power of lower participants in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 7(3), 349-364.

MEEKER, B. F. & WEITZEL-O’NEILL, P. A. (1977). Sex role and interpersonal behavior in task-oriented groups. American Sociological Review, 42, 91-105.

MOWDAY, R. T. (1978). The exercise of upward influence in organizations. Administrative Science Quarterly, 23, 137-156.

225

NICHOLSON, N. (1996). Career systems in crisis: change and opportunity in the information age. Academy of Management Executive, 10, 40-51.

NICHOLSON, N. (1997). Evolutionary psychology: toward a new view of human nature and organizational society. Human Relations, 50(9), 1053-1078.

NICHOLSON, N. & MARTOCCHIO, J. J. (1995). The management of absence: what do we know? What can we do? In G. J. Ferris, S. D. Rosen and D. T. Barnum (Eds.), Handbook of Human Resource Management. Oxford: Blackwell.

NICHOLSON, N. (2005). Objections to evolutionary psychology: reflections, implications and the leadership exemplar. Human Relations, 58(3), 393-409.

OLIVER, J. C., ROSEL, J. & JARA, P. (2000). Modelos de regresión multinivel: aplicación en psicología escolar. Psicothema, 12, 487-494.

OSTROM, T. M., CARPENTER, S. L., SEDIKIDES, C. & LI, F. (1993). Differential processing of in-group and out-group information. Journal of Personality and Social Psychology, 64,

21-34.

PATTERSON, M. L. (1985). Social influence and nonverbal exchange. In Ellyson, S. & Dovidio, J. (Eds.), Power, Dominance and Nonverbal Behavior. New York: Springer-Verlag.

PEARSON, V. M. S. & STEPHAN, W. G. (1998). Preferences of styles of negotiation: a comparison of Brazil and the U.S. International Journal of Intercultural Relations, 22(1), 67-83.

PFEFFER, J. (1977). Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business School Press.

PFEFFER, J. (1981). Power in Organizations. Marshfield, MA: Pitman.

PINKER, S. (2002). The Blank Slate: The Modern Denial of Human Nature. New York: Viking Penguin.

PORTER L. W., ALLEN, R. W. & ANGLE, H. L. (1981). The politics of upward influence in organizations. In Staw, B. & Cummings L. (Eds.), Research in Organizational Behavior, 3. Greenwich, CT: JAI Press.

PREMACK, D. (1988). What chimpanzees (might) know about the mind. In Byrne, R. W. & Whiten, A. (Eds.), Machiavellian Intelligence: Social Expertise and the Evolution of Intellect in Monkeys, Apes and Humans. Oxford University Press.

PREMACK, D. & WOODRUFF, G. (1978). Does the chimpanzee have a theory of mind? Behavioural and Brain Sciences, 1, 515-526.

QUIATT, D. D. & REYNOLDS, V. (1995). Primate Behaviour: Information, Social Knowledge and the Evolution of Culture. Cambridge: Cambridge University Press.

RAUDENBUSH, S. W. & BRYK, A. S. (2002). Hierarchical linear models: applications and data. Thousand Oaks, CA: Sage.

RAVEN, B. H. (1992). A power / interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later. Journal of Social Behavior and Personality, 7(2), 217-244.

226

RAY, L. (1972). The American woman in mass media: how much emancipation and what does it mean? In Safilios-Rothschild, C. (Ed.), Toward a Sociology of Women. Lexington, MA: Xerox College Publishing, 41-62.

RIBEIRO, F. L., BUSSAB, V. S. & OTTA, E. (no prelo). Nem Alfa, Nem Ômega: Anarquia na Savana. Departamento de Psicologia Experimental, Universidade de São Paulo.

RIDGEWAY, C. L. (2001). Gender, status and leadership. Journal of Social Issues, 57(4), 637-655.

RIDLEY, M. (1993). The Red Queen: Sex and the Evolution of Human Nature. London: Viking.

RIDLEY, M. (1996). The Origins of Virtue. London: Viking.

ROBINSON, W. S. (1950). Ecological correlations and the behavior of individuals. American Sociological Review, 15, 351-357.

ROSEN, B. & JERDEE, T. H. (1974). Influence of sex role stereotypes on personal decisions. Journal of Applied Psychology, 59, 9-14.

SCHLITT, W. K. & LOCKE, E. A. (1982). A study of upward influence in organizations. Administrative Science Quarterly, 27, 304-316.

SCHRIESHEIM, C. A. & HINKIN, T. R. (1990). Influence tactics used by subordinates: a theoretical and empirical analysis and refinement of the Kipnis, Schmidt and Wilkinson subscales. Journal of Applied Psychology, 75(3), 246-257.

SEARLE, S. R., CASELLA, G. & McCULLOCH, C. E. (1992). Variance Components. New York: Wiley.

SEGAL, N. L. (1999). Entwined Lives: Twins and What They Tell Us About Human Behavior. New York: Dutton Press.

SEYFARTH, R. M. & CHENEY, D. L. (1984). Grooming, alliances and reciprocal altruism in vervet monkeys. Nature, Lond., 308, 541-543.

SIQUEIRA, M. J. T. (2002). Sobre o trabalho das mulheres: contribuições segundo uma analítica de gênero. rPOT, 2 (1), 11-30.

SOMECH, A. & DRACH-ZAHAVY, A. (2002). Relative power and influence strategy: the effects of agent/target organizational power on superior’s choices of influence strategies. Journal of Organizational Behavior, 23, 167-179.

STAMMBACH, E. (1978). Social differentiation in groups of captive female hamadryas baboons. Behaviour, 67, 322-338.

STEVENS, J. (1996). Applied Multivariate Statistics for the Social Sciences. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

STRUM, S. C., FORSTER, D. & HUTCHINS, E. (1997). Why Machiavellian intelligence may not be Machiavellian. In Whiten, A. & Byrne, R. W. (Eds.), Machiavellain Intelligence II: Extensions and Evaluations. Cambridge: Cambridge University Press, 50-85.

TOLMAN, E. C. (1948). Cognitive maps in rats and men. Psychological Review, 55, 85-112.

TOMASELLO, M. (1999). The Cultural Origins of Human Cognition. Harvard University Press.

TOMASELLO, M. & CALL, J. (1997). Primate Cognition. New York: Oxford University Press.

TOOBY, J. & COSMIDES, L. (1992). The psychological foundations of culture. In Barkow, J., Cosmides, L. & Tooby, J. (Eds.), The Adapted Mind: Evolutionary Psychology and the Generation of Culture. Oxford: Oxford University Press.

227

TRIVERS, R. L. (1971). The evolution of reciprocal altruism. Quarterly Review of Biology, 46, 35-56.

Van KNIPPENBERG, B., Van EIJBERGEN, R. & WILKE, H. (1999). The use of hard and soft influence tactics in cooperative task groups. Group Processes & Intergroup Relations, 2(3), 231-244.

Van VUGT, M. (2006). The evolutionary origins of leadership and followership. Personality and Social Psychology Review, 10, 354-371.

WATANABE, K. (1994). Precultural behavior of Japanese macaques: longitudinal studies of the Koshima troops. In Gardner, R. A., Gardner, B. T., Chiarelli, B. & Plooij, F. X. (Eds.), The Ethological Roots of Culture. Dordrecht: Kluwer.

WAYNE, S. J. & FERRIS, G. R. (1990). Influence tactics, affect, and exchange quality in supervisor–subordinate interactions: a laboratory experiment and field study. Journal of Applied Psychology, 75(5), 487-499.

WAYNE, S. J., LIDEN, R. C., GRAF, I. K. & FERRIS, G. R. (1997).The role of upward influence tactics in human resource decisions. Personnel Psychology, 50(4), 979-1006.

WHITEN, A. (Ed.) (1991). Natural Theories of Mind: Evolution, Development and Simulation of Everyday Mindreading. Oxford: Blackwell.

WILSON, E. O. (1975). Sociobiology: The New Synthesis. Cambridge: Harvard University Press.

WILSON, E. O. (1999). Consiliência – A Unidade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus.

WRANGHAM, R. & PETERSON, D. (1996). Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence. New York: Houghton Mifflin.

WRIGHT, R. (1994). The Moral Animal: Evolutionary Psychology and Everyday Life. New York: Little Brown.

YUKL, G. (1994). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

YUKL, G., CHAVEZ, C. & SEIFERT, C. F. (2005). Assessing the construct validity and utility of two new influence tactics. Journal of Organizational Behavior, 26, 705-725.

YUKL, G. & FALBE, C. M. (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward and lateral influence attempts. Journal of Applied Psychology, 75(2), 132-140.

YUKL, G. & FALBE, C. M. (1991). Importance of different power sources in downward and lateral relations. Journal of Applied Psychology, 76(3), 416-423.

YUKL, G., GUINAN, P. J. & SOTTOLANO, D. (1995). Influence tactics used for different objectives with subordinates, peers and superiors. Group and Organization Management, 20(3), 272-296.

YUKL, G., KIM, H. & FALBE, C. M. (1996). Antecedents of influence outcomes. Journal of Applied Psychology, 81(3), 309-317.

YUKL, G., KIM, H. & CHAVEZ, C. (1999). Task importance, feasibility and agent influence behavior as determinants of target commitment. Journal of Applied Psychology, 84(1), 137-143.

YUKL, G., LEPSINGER, R. & LUCIA, T. (1991). Preliminary report on the development of the influence behavior questionnaire. In Clark, K., Clark, M. B. & Campbell, D. P. (Eds.), The Impact of Leadership. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 417-427.

228

YUKL, G. & TRACEY, B. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, peers and the boss. Journal of Applied Psychology, 77(4), 525-535.

ZANELLI, J. C., BORGES-ANDRADE, J. E., BASTOS, A. V. B. & cols. (2004). Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed.

229

Apêndice A – Análise fatorial exploratória por nível hierárquico para auto-

avaliação

Chefe

Foram extraídos 11 fatores com auto-valor maior que um, usando o método

extração de Análise dos Componentes Principais com rotação ortogonal varimax e

normalização de Kaiser. Os fatores, juntos, explicam 64,8% da variância. Os itens do

questionário encontraram-se divididos entre os 11 fatores de maneira semelhante à

versão de Yukl (data), como pode ser verificado na Tabela 5.19. O item 24 não teve

carga fatorial maior que 0,5 no fator PRESSÃO, mas o valor foi próximo (0,46) e, nos

demais fatores, foi relativamente baixo.

Tabela 5.19 - Cargas fatoriais por item do questionário a partir das medidas da auto-avaliação do uso das táticas de influência em relação aos chefes. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)

QUESTÃO

CO

AL

INFO

INS

P

AP

EL

CO

NS

PR

ES

TRO

C

AG

RA

CO

LA

LEG

I

PE

RS

1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.

-0,08 -0,09 0 -0,12 0,03 0,19 0,22 0,04 0 -0,08 0,73

2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.

0,02 -0,02 0,02 0,01 -0,16 0,16 0,06 0,15 -0,08 0 0,72

3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.

0,18 0,02 -0,02 0,17 0,03 0,05 0,02 -0,08 0,15 0,08 0,71

230

Tabela 5.19: Continuação

QUESTÃO

CO

AL

INFO

INS

P

AP

EL

CO

NS

PR

ES

TRO

C

AG

RA

CO

LA

LEG

I

PE

RS

4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.

0,16 0,11 0,06 0,11 0,17 -0,02 -0,17 0,08 0,01 0,02 0,7

5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.

-0,04 0,03 0,73 0,14 0,04 0,04 -0,02 0,02 0,1 0,19 0,04

6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.

0,15 0,13 0,69 0 0,14 -0,04 0,17 0,03 0,07 0,12 0,04

7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.

0,09 0,1 0,76 0,06 0,16 0,06 -0,05 -0,02 0,06 0,2 -0,06

8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.

0,06 -0,01 0,79 0,08 0,12 -0,03 0,11 0,05 -0,07 -0,16 0,02

9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. -0,05 -0,25 0,22 0,05 0,52 0,09 0,13 0,06 0,13 0,02 0,04

10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.

0,09 0,13 0,18 0,06 0,64 0,06 0,2 0,13 0,07 0,15 0,06

11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.

-0,02 0,07 0,16 0,14 0,75 0,16 0,21 0,12 0,03 0,08 -0,06

12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.

0,1 0,17 0,01 0,12 0,76 0,08 0,06 0,06 0,13 0,08 0,02

13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).

0,03 0,04 0,22 0,06 0,33 -0,03 0,62 0,01 0,05 0,2 0,17

231

Tabela 5.19: Continuação

QUESTÃO

CO

AL

INFO

INS

P

AP

EL

CO

NS

PR

ES

TRO

C

AG

RA

CO

LA

LEG

I

PE

RS

14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.

0,1 0,12 0,05 0,15 0,15 0,14 0,74 0,08 0,04 0,2 0,06

15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.

0,14 0,08 0,02 0,22 0,16 0,04 0,61 0,02 0,08 0,4 -0,06

16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.

0,23 0,15 -0,01 0,24 0,13 0,29 0,66 0,08 -0,09 0,05 -0,01

17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,1 0,02 0,1 -0,1 0,17 0,08 0,23 0,02 -0,14 0,71 0,06

18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.

0,06 0,03 0,09 0,11 0,28 0,3 -0,08 -0,03 -0,31 0,5 -0,05

19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.

0,1 0,04 0,17 0,01 0,1 0,01 0,34 0,06 0,06 0,61 0,08

20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.

-0,04 0,05 0,08 0,12 -0,05 0,14 0,12 0,05 0,19 0,73 -0,06

21. Faz uma apres. ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.

0,15 0,06 -0,01 0,09 0,18 0,75 0,1 0,02 0,08 0,12 0,22

22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.

0,2 0,03 0,01 0,13 0,13 0,73 0,29 0,1 0,04 0,08 0,11

23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.

0,21 0,08 0,02 0,15 0,11 0,75 0,05 0,19 0,2 0,09 0,1

24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.

0,30 0,06 0,01 0,29 -0,02 0,46 -0,08 0,24 0,18 0,2 0,1

232

Tabela 5.19 - Continuação

QUESTÃO

CO

AL

INFO

INS

P

AP

EL

CO

NS

PR

ES

TRO

C

AG

RA

CO

LA

LEG

I

PE

RS

25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.

-0,03 0,06 0,02 0,67 0,20 0,17 0,17 0,25 0,02 0,00 -0,05

26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.

-0,02 0,02 0,16 0,75 0,01 0,12 0,15 0,17 0,11 0,07 0,03

27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.

0,08 -0,09 0,15 0,79 0,06 0,06 0,12 0,13 0,12 0,13 0,06

28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.

0,26 0,05 -0,03 0,62 0,25 0,13 0,07 0,05 -0,18 -0,20 0,23

29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.

0,82 0,08 0,01 0,03 0,10 0,20 0,03 0,03 0,05 0,00 0,03

30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.

0,84 0,09 0,09 -0,06 0,07 0,12 0,07 0,06 0,01 -0,04 0,15

31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.

0,74 0,19 0,16 0,07 -0,01 0,17 0,15 0,04 0,08 0,04 -0,03

32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.

0,72 0,01 0,01 0,16 -0,03 0,08 0,15 0,19 0,11 0,22 0,15

33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.

0,10 0,12 -0,03 0,19 0,04 0,16 0,16 0,71 0,21 0,01 0,08

233

Tabela 5.19 - Continuação

QUESTÃO

CO

AL

INFO

INS

P

AP

EL

CO

NS

PR

ES

TRO

C

AG

RA

CO

LA

LEG

I

PE

RS

34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.

0,05 -0,01 0,13 0,07 0,08 0,04 0,08 0,81 0,05 0,14 0,03

35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.

0,08 0,17 -0,07 0,23 0,07 0,03 -0,06 0,78 -0,01 0,07 0,10

36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.

0,11 0,01 0,06 0,10 0,28 0,19 -0,01 0,53 -0,06 -0,27 -0,01

37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.

0,11 0,76 0,15 -0,06 0,12 -0,02 0,11 0,10 0,07 -0,01 -0,01

38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.

0,17 0,83 0,12 -0,07 -0,03 0,02 0,20 0,09 -0,04 -0,07 0,05

39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.

0,04 0,80 0,11 0,00 0,02 0,10 0,02 0,08 0,06 0,08 0,03

40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.

0,04 0,70 -0,15 0,19 0,10 0,07 -0,03 -0,02 0,20 0,13 -0,04

41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.

-0,06 0,01 0,20 0,00 -0,08 0,22 0,10 0,05 0,75 -0,09 0,03

42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.

0,05 0,11 -0,06 0,09 0,12 0,16 0,01 -0,03 0,73 0,11 -0,02

43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.

0,07 0,05 0,13 0,15 0,20 0,16 -0,15 0,21 0,61 -0,11 0,04

234

Tabela 5.19 – Conclusão

QUESTÃO

CO

AL

INFO

INS

P

AP

EL

CO

NS

PR

ES

TRO

C

AG

RA

CO

LA

LEG

I

PE

RS

44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.

0,21 0,11 -0,03 -0,04 0,14 -0,18 0,06 0,03 0,68 0,10 0,03

Par

Semelhante à análise para o nível Subordinado, foram extraídos 11 fatores

com auto-valor maior que um através do método extração de Análise dos

Componentes Principais com rotação ortogonal varimax e normalização de Kaiser.

Juntos, os fatores explicam 66,6% da variância. Nota-se, a partir da Tabela 5.20, que

os itens do questionário encontraram-se perfeitamente divididos nos 11 fatores.

Tabela 5.20 - Cargas fatoriais por item do questionário, a partir das medidas da auto-

avaliação do uso das táticas de influência em relação aos pares. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

TRO

C

PE

RS

INS

P

AP

EL

AG

RA

LEG

I

CO

LA

CO

NS

1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.

-0,01 0,12 -0,01 0,16 0,77 0,01 -0,03 0,16 -0,04 -0,03 0,07

2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.

0,05 0,14 -0,08 0,14 0,72 -0,06 0,12 0,22 0,00 -0,05 0,01

235

Tabela 5.20 - Continuação

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

TRO

C

PE

RS

INS

P

AP

EL

AG

RA

LEG

I

CO

LA

CO

NS

3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.

0,13 0,17 0,04 0,09 0,77 -0,01 0,16 0,00 0,00 0,15 0,12

4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.

0,07 0,12 0,13 0,03 0,72 0,08 0,05 0,11 0,01 0,06 0,01

5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.

-0,03 0,10 0,01 -0,03 0,03 0,75 0,14 -0,04 0,14 0,08 0,04

6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.

0,19 0,02 0,08 0,01 0,09 0,78 -0,06 0,01 0,07 0,13 0,17

7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.

0,08 0,10 0,07 0,09 -0,02 0,80 0,05 0,02 0,23 0,06 0,06

8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.

0,02 -0,07 0,09 0,22 -0,06 0,69 0,11 0,09 -0,03 -0,01 0,03

9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,04 0,08 -0,16 -0,05 0,03 0,25 0,12 0,06 0,11 0,09 0,50

10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.

0,07 0,04 0,02 0,11 0,09 0,07 0,08 0,07 0,08 0,09 0,74

11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.

0,02 0,28 0,06 0,09 -0,04 0,04 0,13 0,04 0,21 0,07 0,79

12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.

0,05 0,19 0,09 0,12 0,15 -0,01 0,13 0,19 0,07 0,15 0,62

236

Tabela 5.20 – Continuação

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

TRO

C

PE

RS

INS

P

AP

EL

AG

RA

LEG

I

CO

LA

CO

NS

13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).

0,02 0,01 0,02 0,62 0,24 0,15 0,07 -0,05 0,13 0,14 0,22

14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.

0,11 0,13 0,13 0,78 0,14 0,16 0,07 0,07 -0,03 0,04 0,16

15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.

0,16 0,19 -0,01 0,78 0,00 0,04 0,15 0,11 0,17 0,03 -0,09

16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.

0,22 0,20 0,10 0,76 0,14 -0,03 0,11 0,19 0,11 0,00 0,03

17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,08 0,01 0,09 0,05 -0,01 0,05 -0,08 0,04 0,77 0,05 0,16

18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.

0,15 0,12 0,06 0,06 0,05 0,15 0,06 0,03 0,75 -0,03 0,09

19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.

0,11 0,02 0,16 0,06 -0,08 0,15 0,08 0,07 0,71 0,19 0,09

20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.

0,10 0,02 0,26 0,13 0,02 0,08 0,01 -0,1 0,68 0,13 0,08

21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.

0,21 0,67 0,01 0,07 0,26 0,04 0,11 -0,01 0,03 0,10 0,19

22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.

0,18 0,75 0,03 0,24 0,17 0,03 0,09 0,10 -0,01 0,01 0,18

237

Tabela 5.20 - Continuação

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

TRO

C

PE

RS

INS

P

AP

EL

AG

RA

LEG

I

CO

LA

CO

NS

23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.

0,16 0,75 0,19 0,23 0,12 0,01 0,17 0,07 0,10 0,14 0,10

24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.

0,16 0,70 0,04 0,02 0,15 0,09 0,14 0,20 0,08 0,09 0,13

25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.

-0,08 0,20 0,07 0,12 0,05 0,06 0,69 0,21 -0,03 0,00 0,14

26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.

0,12 0,11 0,08 0,13 0,04 0,16 0,76 0,12 0,02 0,02 0,11

27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.

0,13 0,04 0,01 0,06 0,09 0,09 0,80 -0,06 -0,01 0,14 0,07

28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.

0,16 0,12 0,06 0,04 0,11 -0,03 0,69 0,21 0,07 -0,07 0,11

29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.

0,76 0,16 -0,06 0,09 0,02 0,09 0,01 0,09 0,21 -0,05 0,01

30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.

0,83 0,09 0,02 0,16 0,11 0,02 0,11 0,19 0,16 0,05 0,07

31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e prec. da empresa.

0,73 0,14 0,16 0,12 0,02 0,12 0,05 0,05 0,04 0,01 0,14

32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.

0,76 0,18 0,16 0,08 0,10 0,02 0,18 -0,04 0,07 0,09 -0,03

238

Tabela 5.20 – Continuação

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

TRO

C

PE

RS

INS

P

AP

EL

AG

RA

LEG

I

CO

LA

CO

NS

33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.

0,04 0,01 0,09 -0,02 0,19 -0,05 0,11 0,73 0,03 0,13 0,18

34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.

0,13 0,04 0,08 0,15 0,09 0,01 0,08 0,80 0,00 0,13 0,10

35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.

0,15 0,16 0,21 0,14 0,19 0,10 0,15 0,76 -0,03 0,11 0,03

36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.

-0,06 0,40 0,02 0,10 0,15 0,09 0,26 0,56 0,09 0,13 0,03

37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.

0,08 0,06 0,65 0,09 -0,11 0,25 0,05 0,11 0,24 0,07 -0,07

38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.

0,07 -0,03 0,80 0,17 0,15 0,10 0,08 0,03 0,12 0,18 -0,06

39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.

0,13 0,08 0,83 0,07 0,06 -0,04 -0,03 0,07 0,14 0,10 0,15

40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.

-0,01 0,15 0,71 -0,11 -0,01 0,02 0,17 0,20 0,13 0,21 0,01

41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.

0,01 0,05 0,14 -0,03 0,04 0,14 -0,03 0,23 0,07 0,71 0,26

42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.

0,00 0,03 0,21 -0,01 0,06 0,07 0,05 0,06 -0,07 0,75 0,24

239

Tabela 5.20 - Conclusão

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

TRO

C

PE

RS

INS

P

AP

EL

AG

RA

LEG

I

CO

LA

CO

NS

43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.

0,01 0,18 0,06 0,20 0,00 0,04 0,13 0,14 0,11 0,75 0,05

44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.

0,07 0,06 0,12 0,05 0,04 0,06 -0,04 0,05 0,22 0,74 -0,09

Subordinado

Para o nível subordinado, também foram extraídos 11 fatores com autovalor maior

que um através do método de extração de Análise dos Componentes Principais com

rotação ortogonal varimax e normalização de Kaiser. Nota-se, a partir da Tabela

5.21, que os itens do questionário encontraram-se perfeitamente divididos nos 11

fatores que, juntos, explicam 66,6% da variância.

240

Tabela 5.21: Cargas fatoriais por item do questionário (Anexo 5.1), a partir das medidas da auto-avaliação do uso das táticas de influência em relação aos subordinados. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

PE

RS

TRO

C

AP

EL

INS

P

CO

NS

LEG

I

CO

LA

AG

RA

1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.

-0,04 0,16 -0,03 0,72 0,19 0,02 -0,01 0,00 -0,11 0,03 0,10

2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.

0,14 0,13 -0,04 0,71 0,13 0,26 -0,14 0,05 -0,05 -0,04 0,18

3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.

0,19 0,19 0,05 0,76 0,06 0,14 0,07 0,07 -0,11 0,15 0,03

4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.

0,03 0,12 0,11 0,66 0,11 -0,06 0,06 0,11 0,04 0,05 0,26

5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.

0,00 0,08 0,01 0,01 0,00 0,18 0,70 0,10 0,18 0,00 -0,22

6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.

0,07 0,00 0,12 0,14 0,07 -0,06 0,71 0,13 0,18 0,04 -0,11

7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.

0,06 0,03 0,16 -0,12 0,01 0,06 0,78 0,14 0,06 0,01 0,12

8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.

0,21 -0,01 -0,02 -0,03 0,14 0,10 0,70 -0,03 -0,06 0,00 0,06

9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,12 -0,03 -0,29 0,02 -0,11 0,07 0,07 0,62 0,08 0,21 0,22

241

Tabela 5.21 - Continuação

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

PE

RS

TRO

C

AP

EL

INS

P

CO

NS

LEG

I

CO

LA

AG

RA

10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.

0,14 0,15 0,10 0,09 0,22 0,12 0,21 0,67 0,00 0,21 0,08

11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.

0,11 0,21 0,09 0,02 0,16 0,13 0,11 0,79 0,11 0,05 0,1

12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.

0,02 0,36 0,12 0,13 0,18 0,09 0,11 0,59 0,11 0,06 0,18

13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).

-0,17 0,11 -0,18 0,10 0,55 0,09 0,22 0,17 0,14 0,12 0,28

14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.

0,03 0,05 0,04 0,17 0,82 0,13 0,07 0,02 0,15 0,07 0,08

15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.

0,24 0,23 0,04 0,06 0,78 0,05 0,01 0,15 0,01 0,13 0,08

16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.

0,17 0,21 0,15 0,27 0,74 0,10 0,07 0,14 -0,01 0,01 0,09

17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,09 0,02 0,08 -0,11 0,03 -0,06 -0,03 0,06 0,76 0,03 -0,19

18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.

0,07 -0,06 0,06 0,12 0,02 0,00 0,14 0,02 0,70 0,03 -0,12

19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.

0,08 0,03 0,11 -0,15 0,05 0,08 0,03 0,15 0,75 0,12 0,09

242

Tabela 5.21 – Continuação

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

PE

RS

TRO

C

AP

EL

INS

P

CO

NS

LEG

I

CO

LA

AG

RA

20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.

0,09 0,02 0,19 -0,09 0,11 -0,03 0,16 -0,03 0,69 0,10 0,06

21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.

0,12 0,60 0,05 0,23 0,09 0,11 -0,02 0,34 -0,01 0,16 0,02

22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.

0,17 0,75 0,08 0,17 0,19 0,16 -0,03 0,18 -0,1 0,04 0,06

23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.

0,22 0,71 0,15 0,17 0,14 0,19 0,08 0,11 0,05 0,10 0,10

24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.

0,11 0,76 0,03 0,15 0,14 0,10 0,04 0,04 0,04 0,11 0,26

25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.

0,03 0,08 0,10 0,18 0,00 0,67 0,05 0,27 -0,04 0,04 0,11

26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.

0,07 0,15 0,02 -0,03 0,14 0,77 0,13 0,02 0,03 -0,02 0,16

27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.

0,06 0,09 -0,04 0,01 0,11 0,76 0,14 0,00 0,03 0,12 0,12

28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.

0,25 0,14 0,11 0,15 0,04 0,72 -0,06 0,11 -0,04 -0,06 0,05

29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.

0,79 0,14 -0,03 0,04 0,05 0,01 0,08 0,07 0,15 0,05 -0,02

243

Tabela 5.21 – Continuação

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

PE

RS

TRO

C

AP

EL

INS

P

CO

NS

LEG

I

CO

LA

AG

RA

30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.

0,86 0,05 0,03 0,11 0,10 0,11 0,09 0,12 0,07 -0,03 0,03

31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.

0,79 0,13 0,13 -0,01 0,06 0,12 0,06 0,07 0,08 0,04 0,05

32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.

0,70 0,14 0,18 0,14 0,06 0,14 0,12 0,05 0,05 0,10 0,12

33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.

0,01 0,06 0,05 0,29 0,13 0,13 -0,19 0,29 0,00 0,03 0,57

34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.

0,08 0,05 0,07 0,13 0,09 0,16 -0,14 0,29 -0,11 0,19 0,73

35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.

0,15 0,17 0,19 0,20 0,18 0,19 -0,02 0,08 -0,13 0,12 0,70

36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.

0,02 0,36 0,11 0,17 0,1 0,16 0,16 0,00 -0,04 -0,06 0,61

37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.

0,22 0,10 0,63 -0,15 0,04 0,00 0,17 -0,16 0,11 0,16 0,15

244

Tabela 5.21 - Conclusão

QUESTÃO

CO

AL

PR

ES

INFO

PE

RS

TRO

C

AP

EL

INS

P

CO

NS

LEG

I

CO

LA

AG

RA

38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.

0,08 -0,01 0,83 0,00 0,11 0,04 0,13 0,05 0,08 0,15 0,10

39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.

0,14 0,03 0,81 0,13 0,06 0,04 -0,01 0,12 0,17 0,08 0,08

40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.

-0,09 0,21 0,74 0,09 -0,11 0,10 0,02 0,03 0,17 0,20 0,00

41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.

0,06 0,02 0,13 0,03 0,19 0,00 -0,05 0,21 -0,07 0,69 0,01

42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.

0,04 -0,06 0,22 0,10 0,12 0,04 -0,01 0,23 0,04 0,76 0,04

43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.

-0,03 0,34 0,07 0,01 -0,04 0,05 0,19 -0,01 0,21 0,63 0,22

44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.

0,08 0,19 0,14 0,05 -0,02 0,01 -0,01 -0,02 0,21 0,75 0,03

Apêndice B – Análise fatorial exploratória por nível hierárquico para

heteroavaliação

Dividindo-se a amostra por grau hierárquico (subordinados, pares e chefes) e

aplicando-se o método de extração de Análise dos Componentes Principais com

rotação ortogonal varimax e normalização de Kaiser, foram extraídos, para cada

245

grau, 12 fatores com autovalor maior que um. A Tabela 5.22 mostra a porcentagem

da variância explicada quando são extraídos 11 ou 12 fatores.

Tabela 5.22 - Variância explicada acumulada, em porcentagem, para a extração de onze e doze fatores, por grau de hierarquia do respondente em relação ao agente, na heteroavaliação.

Variância explicada acumulada Grau de hierarquia

11 fatores 12 fatores

Chefe 79,2 81,9

Par 72,9 75,2

Subordinado 70,3 73

Como o valor da variância explicada acumulada quando se extraem 11 ou 12

fatores é semelhante (a diferença máxima é de 2,7%), optou-se pela extração de 11

fatores, conforme a proposta de Yukl (YUKL, LEPSINGER & LUCIA,1991). As

Tabelas 5.23, 5.24 e 5.25 mostram as análises fatoriais, respectivamente, para

Chefe, Par e Subordinado.

Chefe

Pode ser notado, pela Tabela 5.23, que dois itens (37 e 38) correspondentes,

na versão de Yukl, à tática informação foram incluídos no fator “consulta”. Os outros

dois itens dessa tática (39 e 40) não alcançaram a carga de 0,5, mas tiveram cargas

mais elevadas (0,48 e 0,39, respectivamente) no fator PERS1. Os itens que, na

versão de Yukl, correspondiam à tática de persuasão racional ficaram divididos em

dois fatores, nomeados PERS1 e PERS2.

246

Tabela 5.23: Cargas fatoriais por item do questionário, usando-se as medidas da heteroavaliação dos chefes. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)

QUESTÃO

CO

NS

CO

AL

AG

RA

PR

ES

AP

EL

CO

LA

INS

P

LEG

I

TRO

C

PE

RS

1

PE

RS

2

1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.

-0,01 -0,06 0,11 0,28 0,09 -0,09 -0,06 -0,07 0,04 0,78 0,15

2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.

0,05 0,12 0,17 0,23 -0,05 -0,22 -0,16 -0,02 -0,14 0,74 0,21

3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.

-0,09 -0,03 0,15 -0,04 0,00 -0,20 -0,03 -0,01 -0,07 0,20 0,82

4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.

0,24 0,04 0,29 0,23 0,03 0,04 0,10 -0,13 -0,09 0,07 0,70

5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.

-0,11 -0,04 0,02 0,01 0,30 -0,12 0,78 -0,07 0,21 -0,08 -0,04

6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.

0,08 -0,09 0,14 -0,02 0,13 0,18 0,82 0,01 -0,07 -0,07 0,02

7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.

0,18 0,15 -0,06 -0,14 -0,10 0,00 0,85 0,06 0,14 0,12 0,09

8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.

0,09 0,17 -0,18 -0,04 -0,03 -0,16 0,59 0,23 0,24 -0,12 -0,04

9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,77 0,15 0,04 0,21 0,14 0,08 0,17 0,13 0,29 -0,08 0,23

247

Tabela 5.23 - Continuação

QUESTÃO

CO

NS

CO

AL

AG

RA

PR

ES

AP

EL

CO

LA

INS

P

LEG

I

TRO

C

PE

RS

1

PE

RS

2

10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.

0,83 -0,13 0,14 0,25 0,18 -0,09 0,17 0,02 0,16 0,07 0,09

11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.

0,79 0,05 0,09 0,08 0,20 -0,17 0,12 0,04 0,27 0,13 0,14

12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.

0,70 -0,34 0,15 0,09 0,20 0,05 0,06 0,01 0,09 0,12 0,12

13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).

0,10 0,22 -0,02 -0,02 -0,04 0,13 0,45 -0,07 0,60 -0,21 0,19

14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.

0,12 0,22 0,11 0,08 -0,03 0,09 0,20 0,12 0,79 0,10 -0,10

15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.

0,32 0,02 -0,14 0,21 0,21 -0,16 0,13 0,12 0,62 -0,09 -0,25

16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.

0,21 0,13 0,32 0,12 0,11 0,02 0,02 0,17 0,72 -0,01 -0,02

17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,03 0,15 -0,24 0,21 0,27 0,08 0,27 0,51 0,17 0,43 -0,05

18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.

0,11 -0,15 -0,05 0,03 -0,01 0,25 0,01 0,82 0,03 0,01 -0,13

19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.

-0,05 -0,02 0,14 -0,13 0,03 0,11 0,01 0,87 0,06 -0,14 0,05

248

Tabela 5.23 - Continuação

QUESTÃO

CO

NS

CO

AL

AG

RA

PR

ES

AP

EL

CO

LA

INS

P

LEG

I

TRO

C

PE

RS

1

PE

RS

2

20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.

0,17 0,13 -0,08 0,12 0,16 -0,10 0,08 0,80 0,13 0,01 -0,06

21. Faz uma apres. Ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.

0,06 0,08 0,08 0,84 0,13 -0,07 -0,10 0,02 0,26 0,20 0,10

22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.

0,16 0,11 0,26 0,81 -0,02 -0,05 -0,01 -0,05 0,03 0,22 -0,02

23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.

0,41 0,39 0,06 0,63 0,1 -0,19 -0,18 0,08 0,07 0,03 0,15

24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.

0,20 0,43 0,17 0,71 -0,22 0,04 -0,09 0,12 -0,02 0,11 0,01

25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.

0,16 0,12 0,33 0,09 0,79 -0,02 0,00 0,23 0,15 -0,04 0,02

26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.

0,07 0,18 0,30 -0,02 0,77 0,07 0,22 0,13 -0,16 0,01 0,11

27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.

0,36 0,13 -0,03 0,06 0,81 -0,11 0,11 0,05 -0,03 0,03 0,00

28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.

0,07 0,11 0,10 -0,21 0,70 0,09 -0,01 -0,10 0,35 0,29 -0,15

29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.

-0,33 0,72 -0,02 0,16 0,02 0,20 0,10 0,17 0,17 -0,06 -0,04

249

Tabela 5.23 - Continuação

QUESTÃO

CO

NS

CO

AL

AG

RA

PR

ES

AP

EL

CO

LA

INS

P

LEG

I

TRO

C

PE

RS

1

PE

RS

2

30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.

-0,07 0,88 0,09 0,15 -0,01 -0,09 0,17 -0,03 0,03 -0,04 0,01

31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.

0,07 0,81 0,07 0,17 0,33 -0,09 -0,04 -0,1 0,21 0,04 -0,01

32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.

0,15 0,69 0,05 0,06 0,28 0,04 -0,04 -0,02 0,17 0,23 0

33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.

0,21 0,21 0,67 0,16 0,2 -0,31 -0,24 0,07 0 0,02 0,22

34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.

0,17 -0,13 0,8 0,23 0,05 -0,22 0,04 -0,11 0,17 0,14 0,08

35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.

0,2 0,05 0,84 0,2 0,19 -0,12 0,04 0,05 -0,02 0,01 0,24

36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.

0,02 0,22 0,69 0,03 0,26 -0,25 0,05 -0,07 0,2 0,21 0,03

37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.

0,69 0,02 -0,02 0,12 -0,02 0,16 -0,04 0,13 -0,05 -0,17 -0,28

250

Tabela 5.23 - Conclusão

QUESTÃO

CO

NS

CO

AL

AG

RA

PR

ES

AP

EL

CO

LA

INS

P

LEG

I

TRO

C

PE

RS

1

PE

RS

2

38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.

0,68 0,10 0,37 -0,10 -0,01 0,09 -0,13 0,01 0,07 0,09 -0,29

39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.

0,44 0,39 0,23 -0,08 0,19 0,21 0,07 -0,03 -0,02 0,48 -0,14

40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.

0,37 0,18 0,06 -0,3 0,26 0,18 -0,12 0,33 -0,08 0,39 -0,44

41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.

0,10 0,06 -0,07 0,12 -0,05 0,77 -0,02 0,10 0,07 -0,09 -0,39

42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.

0,00 0,04 -0,25 -0,06 0,03 0,86 -0,03 -0,04 0,07 -0,04 -0,08

43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.

-0,06 -0,01 -0,14 -0,43 0,14 0,58 -0,20 0,32 0,01 0,21 -0,06

44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.

0,03 -0,08 -0,19 -0,14 -0,06 0,82 0,13 0,18 -0,07 -0,15 0,18

Par

A partir da Tabela 5.24, pode ser observado que os itens das táticas pressão

e coalizão estão no mesmo fator (PRES+COAL). O item 24, que na versão de Yukl

et al. (1991) compunha a tática pressão, relacionou-se no presente estudo ao fator

TROCA. Verifica-se, ainda, que houve um novo fator na análise, composto do item 1

251

do questionário (que, na versão original, compunha a tática persuasão racional) com

carga negativa. O item 13 do questionário atingiu carga positiva de 0,49, estando

próximo ao valor considerado (0,50) para inclusão no fator. Nota-se que os itens 1,

13 e 24 não entraram nos fatores de que eram considerados parte (respectivamente,

persuasão racional, troca e pressão) no questionário de Yukl et al. (1991), mas

atingiram cargas relativamente altas nesses fatores (0,41; 0,45 e 0,47,

respectivamente).

Tabela 5.24 - Cargas fatoriais por item do questionário (Anexo 5.1), usando-se as medidas da heteroavaliação dos pares. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração. (Continua)

QUESTÃO

PR

ES

+

CO

AL

AG

RA

INS

P

CO

LA

CO

NS

AP

EL

LEG

I

INFO

TRO

C

PE

RS

1

PER

S12

1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.

0,19 0,07 -0,02 0,10 0,03 0,20 -0,09 -0,12 -0,07 0,41 -0,55

2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.

-0,05 0,11 -0,08 -0,09 0,05 -0,10 0,01 -0,07 0,05 0,86 -0,13

3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.

0,17 0,09 0,12 -0,05 -0,01 0,09 0,00 0,00 0,05 0,84 0,12

4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.

0,24 0,06 0,10 0,07 0,14 0,07 -0,20 -0,08 0,04 0,69 -0,09

5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.

0,03 -0,02 0,84 0,06 0,18 0,08 0,22 0,02 0,11 0,04 -0,17

252

Tabela 5.24 – Continuação

QUESTÃO

PR

ES

+

CO

AL

AG

RA

INS

P

CO

LA

CO

NS

AP

EL

LEG

I

INFO

TRO

C

PE

RS

1

PER

S12

6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.

0,08 0,05 0,84 0,03 0,16 0,01 0,26 0,14 0,09 -0,02 -0,02

7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.

0,05 0,10 0,84 0,14 0,11 0,01 0,18 0,2 0,01 0,00 0,12

8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.

0,13 0,13 0,73 0,17 0,09 0,10 0,19 0,2 0,02 0,16 0,23

9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,21 -0,04 0,18 0,21 0,61 0,32 0,06 0,05 -0,05 0,09 0,31

10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.

0,19 0,10 0,17 0,05 0,79 0,19 0,02 -0,04 0,08 0,01 -0,01

11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.

0,05 0,14 0,13 0,21 0,78 0,06 -0,01 0,06 0,14 0,10 0,15

12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.

0,2 0,25 0,10 0,04 0,68 0,06 -0,01 0,14 0,22 0,01 -0,24

13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você

0,23 0,06 0,20 0,17 0,26 0,10 0,04 -0,10 0,45 0,03 0,49

14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.

0,43 -0,03 0,08 0,19 0,15 0,23 0,09 0,02 0,56 -0,04 0,19

15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.

0,27 0,19 0,09 0,09 0,21 0,06 0,19 0,11 0,76 0,11 0,07

253

Tabela 5.24 - Continuação

QUESTÃO

PR

ES

+

CO

AL

AG

RA

INS

P

CO

LA

CO

NS

AP

EL

LEG

I

INFO

TRO

C

PE

RS

1

PER

S12

16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.

0,24 0,27 0,00 0,07 0,07 0,12 0,15 -0,02 0,78 0,04 -0,02

17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,17 -0,1 0,21 0,16 -0,07 0,1 0,75 -0,03 0,12 0,01 0,09

18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.

0,21 0,17 0,12 0,1 0,14 -0,15 0,68 0,11 -0,08 -0,08 0,11

19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.

-0,05 0,01 0,21 0,14 -0,06 0,10 0,75 0,02 0,20 0,00 0,04

20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.

0,05 -0,05 0,26 0,04 0,01 0,10 0,69 0,18 0,04 -0,12 -0,10

21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.

0,59 -0,24 0,14 0,11 0,15 0,23 -0,02 0,07 0,26 -0,06 -0,12

22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.

0,73 0,05 0,10 0,03 0,18 0,05 -0,03 0,02 0,31 0,01 -0,05

23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.

0,51 0,01 0,10 0,00 0,45 0,21 -0,13 0,07 0,29 0,14 -0,14

24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.

0,47 0,28 0,14 0,02 0,06 0,09 -0,10 0,11 0,48 0,08 -0,07

25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.

0,12 0,28 0,05 0,04 0,07 0,81 -0,07 -0,03 0,15 0,00 -0,09

26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.

0,09 0,25 0,09 0,05 0,19 0,77 0,10 0,15 0,08 0,05 -0,14

254

Tabela 5.24 - Continuação

QUESTÃO

PR

ES

+

CO

AL

AG

RA

INS

P

CO

LA

CO

NS

AP

EL

LEG

I

INFO

TRO

C

PE

RS

1

PER

S12

27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.

0,20 0,32 0,06 0,11 0,07 0,55 0,12 0,14 0,05 0,03 0,37

28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.

0,12 0,26 0,01 -0,16 0,28 0,65 0,14 0,08 0,11 0,03 0,07

29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.

0,76 0,20 0,08 0,10 0,09 0,08 0,19 -0,11 -0,01 0,05 -0,09

30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.

0,72 0,33 -0,06 0,06 0,11 0,02 0,16 0,02 0,13 0,31 0,11

31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.

0,66 0,18 0,03 0,09 0,14 0,23 0,16 0,04 0,27 0,16 0,17

32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.

0,58 0,32 -0,06 0,19 -0,05 -0,10 0,22 -0,05 0,03 0,18 0,24

33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.

0,11 0,84 0,10 0,10 0,04 0,18 0,03 0,00 0,06 -0,08 0,04

34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.

0,16 0,83 0,04 0,01 0,12 0,22 -0,04 -0,03 0,15 0,16 0,02

255

Tabela 5.24 - Conclusão

QUESTÃO

PR

ES

+

CO

AL

AG

RA

INS

P

CO

LA

CO

NS

AP

EL

LEG

I

INFO

TRO

C

PE

RS

1

PER

S12

35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.

0,06 0,85 0,01 -0,02 0,14 0,16 0,03 0,00 0,08 0,12 0,00

36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie.

0,22 0,74 0,08 0,01 0,11 0,31 -0,05 -0,02 0,20 0,16 -0,07

37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.

0,07 -0,11 0,30 0,06 -0,08 0,23 0,11 0,70 0,02 -0,12 0,03

38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.

-0,12 -0,08 0,11 -0,02 0,03 0,14 0,10 0,85 -0,01 0,03 0,01

39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.

0,14 -0,03 0,26 0,18 -0,03 0,02 0,01 0,76 0,10 -0,10 0,10

40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.

-0,04 0,19 -0,09 0,08 0,27 -0,15 0,05 0,74 0,00 -0,03 -0,09

41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.

0,05 -0,05 0,13 0,77 0,16 -0,06 0,10 0,08 0,03 0,08 -0,06

42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.

0,14 0,08 0,06 0,91 0,03 0,01 0,13 -0,01 0,08 -0,02 0,01

43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.

0,04 -0,04 0,09 0,66 0,22 0,11 0,36 0,10 0,12 -0,23 -0,18

44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.

0,11 0,11 0,08 0,85 0,04 0,02 0,01 0,13 0,08 -0,02 0,19

256

Subordinado

Pode-se notar, a partir da tabela 5.25, que o item 24 do questionário, que na

versão de Yukl et al. (1991) compunha a tática pressão, teve carga alta no fator

TROCA. Porém, a carga do mesmo item no fator PRESSÃO é relativamente alta

(0,39). Outros dois itens (21 e 22) que, para Yukl et al.(1991), estavam relacionados

à pressão não tiveram cargas fatoriais maiores que 0,5, mas obtiveram valores

relativamente altos no fator PRESSÃO (0,44 e 0,36, respectivamente) e valores

baixos nos outros fatores.

Tabela 5.25: Cargas fatoriais por item do questionário, usando-se as medidas da heteroavaliação dos subordinados. Estão sombreadas as células que contêm cargas fatoriais maiores que 0,5. Legenda: PERS = persuasão racional; INSP = ser inspirador; CONS = consulta; TROC = troca; LEGI = legitimação; PRES = pressão; APEL = apelos pessoais; COAL = coalizão; AGRA = agradablidade; INFO = informação; COLA = colaboração.

QUESTÃO

TRO

C

AG

RA

INS

P

CO

LA

AP

EL

CO

NS

PE

RS

CO

AL

INFO

LEG

I

PR

ES

1. Usa fatos e lógica para fundamentar uma solicitação ou proposta.

-0,09 0,11 -0,08 -0,14 -0,02 0,03 0,58 0,28 -0,09 0,09 0,05

2. Explica claramente porque uma determinada ação é necessária para atingir um objetivo.

0,08 0,19 -0,09 -0,03 0,38 0,11 0,62 -0,02 0,00 -0,17 0,17

3. Explica claramente o custo-benefício de uma ação ou projeto proposto.

0,13 0,21 -0,02 0,11 0,12 0,08 0,79 0,01 -0,11 -0,1 0,04

4. Faz uma explanação detalhada com as razões da sua solicitação.

0,30 0,07 0,03 -0,04 0,13 0,14 0,74 0,03 0,00 -0,12 -0,02

257

Tabela 5.25 - Continuação

QUESTÃO

TRO

C

AG

RA

INS

P

CO

LA

AP

EL

CO

NS

PE

RS

CO

AL

INFO

LEG

I

PR

ES

5. Oferece realizar uma tarefa específica pela pessoa em troca de atender algum pedido seu.

-0,03 0,08 0,82 0,04 0,07 0,00 -0,01 0,02 0,19 0,00 -0,01

6. Oferece a pessoa algo que ela quer em troca de ajuda em um projeto ou tarefa.

0,18 -0,01 0,81 0,06 -0,07 0,00 -0,17 0,04 0,01 0,20 0,03

7. Oferece fazer algo pela pessoa no futuro em troca de uma ajuda imediata.

0,07 0,03 0,77 0,05 -0,05 0,08 0,04 0,05 0,09 0,12 -0,20

8. Oferece fazer o trabalho de uma pessoa se ela fizer alguma tarefa para você.

-0,06 0,03 0,71 0,24 -0,04 -0,04 -0,01 0,05 0,11 -0,03 0,19

9. Elogia a pessoa antes de fazer um pedido. 0,09 0,12 0,01 0,05 -0,06 0,76 0,05 0,02 0,03 0,03 0,01

10. Diz que a pessoa tem habilidades e conhecimentos únicos para atender seu pedido.

0,18 0,05 0,08 0,02 0,11 0,85 0,10 0,07 0,03 0,09 -0,02

11. Elogia as habilidades e conhecimentos da pessoa ao pedir para ela fazer algo por você.

0,11 0,14 0,12 -0,10 0,01 0,76 0,00 0,12 0,08 0,03 0,29

12. Diz que a pessoa é a mais qualificada para auxiliar você em determinada tarefa.

0,19 0,09 -0,14 0,01 0,10 0,69 0,14 0,02 0,11 -0,10 -0,02

13. Explica como a pessoa pode se beneficiar ao fazer algo por você (exemplos: aprender novas habilidades, conhecer pessoas importantes).

0,65 0,15 0,08 0,12 0,15 0,24 0,02 0,16 0,00 0,13 -0,05

258

Tabela 5.25 - Continuação

QUESTÃO

TRO

C

AG

RA

INS

P

CO

LA

AP

EL

CO

NS

PE

RS

CO

AL

INFO

LEG

I

PR

ES

14. Explica como a pessoa pode se beneficiar pessoalmente com determinada atividade ou ação.

0,78 0,03 0,09 -0,03 0,15 0,11 0,05 0,13 0,18 0,03 0,03

15. Explica como a tarefa que você quer que a pessoa faça pode ajudar a carreira dela.

0,77 0,19 0,12 0,11 0,11 0,13 0,04 0,08 0,03 0,01 0,17

16. Explica porque determinada ação pode ser boa para a pessoa.

0,76 0,15 -0,03 0,05 0,19 0,16 0,19 0,22 0,05 -0,04 -0,04

17. Exige que a pessoa atenda um pedido. 0,14 0,09 0,02 -0,07 0,08 -0,05 -0,06 0,20 0,01 0,81 -0,04

18. Checa repetidamente se a pessoa atendeu seu pedido.

-0,12 -0,02 -0,04 0,32 0,07 0,14 -0,02 0,16 -0,05 0,65 0,26

19. Ameaça ao tentar fazer com que a pessoa coopere.

0,16 -0,04 0,26 0,22 -0,12 -0,03 -0,10 -0,05 0,14 0,72 0,00

20. Fica perguntando persistentemente até a pessoa aceitar sua proposta.

-0,09 0,06 0,19 0,46 -0,09 0,11 -0,08 0,21 0,11 0,57 -0,08

21. Faz uma apresentação ou discurso inspirador para conquistar apoio para uma determinada ação.

0,39 0,21 0,10 -0,05 0,19 0,24 0,29 -0,04 -0,06 0,11 0,44

22. Fala sobre valores e ideais ao propor uma atividade ou projeto.

0,50 0,14 -0,24 -0,02 0,03 0,05 0,43 0,09 0,11 0,20 0,36

23. Fala de forma emocional e animadora para conquistar entusiasmo em relação a uma atividade.

0,37 0,19 -0,13 -0,11 0,09 0,14 0,31 -0,03 0,07 0,05 0,56

24. Descreve uma nova atividade ou projeto como desafiador.

0,51 0,33 -0,15 0,01 0,06 0,06 0,22 0,23 0,01 0,03 0,39

259

Tabela 5.25 – Continuação

QUESTÃO

TRO

C

AG

RA

INS

P

CO

LA

AP

EL

CO

NS

PE

RS

CO

AL

INFO

LEG

I

PR

ES

25. Oferece ajuda para a pessoa que está cooperando com você.

0,08 0,01 -0,01 -0,04 0,78 0,07 0,23 0,10 -0,01 0,06 0,22

26. Oferece qualquer tipo de ajuda ou recurso que a pessoa necessita para fazer uma tarefa para você.

0,17 0,17 -0,02 -0,01 0,79 -0,06 0,11 0,06 -0,03 0,00 0,21

27. Oferece para fazer alguma atividade específica para a pessoa que está cooperando com você.

0,30 0,24 -0,03 0,10 0,66 0,05 0,10 -0,06 0,20 0,02 -0,26

28. Oferece para resolver qualquer problema causado pelo seu pedido.

0,16 0,16 -0,03 -0,03 0,74 0,11 0,01 0,20 0,11 -0,04 -0,09

29. Diz que o seu pedido é consistente com as regras e políticas da empresa/organização.

0,18 0,07 0,07 -0,04 0,05 0,08 0,07 0,81 0,04 0,12 0,08

30. Prova que o seu pedido ou proposta é consistente com as políticas e procedimentos padrão da empresa.

0,27 0,14 -0,02 0,04 0,07 0,02 0,24 0,77 -0,06 0,06 0,10

31. Diz que a sua proposta é consistente com as tradições e precedentes da empresa.

0,18 0,12 0,07 0,11 0,10 0,03 -0,12 0,81 0,07 0,07 -0,08

32. Prova que sua solicitação é legítima referindo-se a um documento, como um pedido formal, manual de procedimentos ou memorando de algum superior.

-0,05 0,20 0,07 0,20 0,20 0,22 0,22 0,52 0,08 0,28 -0,04

33. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma atividade ou projeto para o qual você quer que ela auxilie você a implementar.

0,08 0,87 0,00 -0,08 0,13 0,06 0,10 0,05 -0,01 0,00 0,11

260

Tabela 5.25 - Continuação

QUESTÃO

TRO

C

AG

RA

INS

P

CO

LA

AP

EL

CO

NS

PE

RS

CO

AL

INFO

LEG

I

PR

ES

34. Pede sugestões à pessoa sobre o que ela poderia fazer para ajudar você a atingir seus objetivos.

0,16 0,73 0,03 0,01 0,09 0,18 0,23 0,17 0,04 0,04 0,05

35. Pede a ajuda da pessoa no planejamento de uma ação que você quer que ela apóie ou implemente no futuro.

0,14 0,88 0,04 0,00 0,15 0,10 0,12 0,07 0,00 0,11 -0,08

36. Incentiva a pessoa a expressar qualquer preocupação quanto à atividade que você quer que ela apóie ou implemente.

0,25 0,69 0,12 -0,02 0,15 0,13 0,11 0,18 -0,08 -0,08 0,14

37. Pede para a pessoa fazer algo por você pela amizade.

0,08 -0,05 0,25 0,19 0,12 0,09 0,06 0,05 0,67 0,30 -0,08

38. Pede para a pessoa ajudar você como um favor pessoal.

0,09 -0,03 0,08 0,05 -0,02 0,03 -0,02 0,01 0,92 0,00 0,06

39. Diz que você vai pedir um favor pessoal antes de realmente explicar o que é.

0,07 0,02 0,10 0,10 0,03 0,08 -0,11 0,01 0,86 0,01 -0,01

40. Diz que você está em uma situação difícil e que realmente apreciaria a ajuda desta pessoa.

0,01 0,03 0,21 0,07 0,21 0,18 -0,14 0,09 0,53 -0,14 0,48

41. Pede para alguém ajudar você a influenciar outra pessoa.

0,10 0,01 0,06 0,72 -0,06 -0,05 0,09 -0,10 0,25 0,30 -0,10

42. Leva alguém junto para apoiar você ao se reunir com a pessoa que você deseja influenciar.

-0,03 0,01 0,04 0,87 -0,05 0,07 -0,08 0,12 0,04 -0,03 -0,05

43. Menciona os nomes de outras pessoas que apoiam você ao solicitar a ajuda de alguém.

0,01 -0,04 0,07 0,67 0,17 -0,03 0,04 0,05 -0,03 0,23 0,34

261

Tabela 5.25 - Conclusão

QUESTÃO

TRO

C

AG

RA

INS

P

CO

LA

AP

EL

CO

NS

PE

RS

CO

AL

INFO

LEG

I

PR

ES

44. Pede para os outros explicarem à pessoa que você quer influenciar porque você precisa da ajuda dela.

0,20 -0,09 0,26 0,74 -0,03 -0,04 -0,08 0,03 0,12 0,06 -0,11