AIONARA RADAELE DOS SANTOS

LÍDERES DO FUTURO

CANOAS, 2018

AIONARA RADAELE DOS SANTOS

LÍDERES DO FUTURO

Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de

MBA Gestão Empresarial da Universidade La Salle – Unilasalle como exigência parcial para obtenção do grau de Especialista em Gestão Empresarial.

Orientador: Prof. Me. Alexandre de Souza Garcia

CANOAS, 2018

RESUMO

O presente trabalho propõe analisar qual o perfil ideal característico de um líder do

futuro, assim como identificar perfis intraempreendedores. Para tanto, a metodologia

utilizada caracteriza-se por uma pesquisa qualitativa, exploratória com analise do

roteiro de entrevistas diretas semiestruturadas. Primeiramente é abordado o tema

liderança de modo geral, seguido pelos perfis intraempreendedores, finalizando pelo

tema das características dos líderes do futuro. Por fim, são apresentados os

resultados de pesquisa realizada com convidados que se encontravam em situações

trabalhistas distintas: de um lado os empregados e do outro os desempregados. A

análise leva a crer que independente da área de atuação de cada convidado, a

grande maioria sofre com a carência de um líder, e que atualmente possuem chefes

como seus liderados.

Palavras- chave: Líder. Liderança e Intraempreendedorismo.

ABSTRACT

This paper proposes to analyze the ideal profile characteristic of a leader of the

future, as well as identify intrapreneur profiles. For this, the methodology used is

characterized by a qualitative, exploratory research with analysis of the script of

direct semi-structured interviews. Firstly, the topic of leadership is approached in

general, followed by the intra-entrepreneur profiles, ending with the theme of the

characteristics of the leaders of the future. Finally, the research results are presented

with guests who were in different labor situations: on the one hand the employees

and on the other the unemployed. The analysis leads one to believe that regardless

of the area of activity of each guest, the vast majority suffers from the lack of a

leader, and currently have leaders as their leader.

Keywords: Leadership. Leadership and Intrapreneurship.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 5

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 7

2.1 Liderança ................................................................................................................ 7

2.2 Intraempreendedorismo ..................................................................................... 11

2.3 Características dos Líderes do Futuro ............................................................ 15

3 MÉTODO DE PESQUISA E MÉTODO DE TRABALHO ................................... 18

3.1 Método de Pesquisa ............................................................................................ 18

3.2 Método de Trabalho ............................................................................................ 19

4 APLICAÇÃO DA PESQUISA E RESULTADOS ................................................ 21

4.2 Perfil dos Entrevistados ..................................................................................... 21

4.2 Resultados ............................................................................................................ 22

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 26

REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 27

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevistas ............................................................. 29

5

1 INTRODUÇÃO

Vivemos em mundo em constante transformação, onde tudo evolui muito

rápido. Observamos uma tendência cada vez maior de startapus, por exemplo, que

constituem um modelo muito diferente da organização tradicional que estávamos

acostumados a ver. Automaticamente, isso influi na capacidade de liderança de um

bom gestor que deve estar sempre preparado e buscando aperfeiçoar-se perante

tantas novidades.

O desafio da liderança é ser forte, mas não rude, ser gentil, mas não fraco, ser

ousado, mas não intimidar, ser atencioso, mas não preguiçoso, ser humilde, mas não

tímido, ser orgulhoso, mas não arrogante, ter humor, mas não loucura (ROHN’S,

2002). Apesar de a base fundamental de uma boa liderança continuar em torno dos

conceitos básicos, quando nos aprofundamos sobre o assunto, novas competências

que cercam as inúmeras mudanças as quais vivenciamos precisam ser adquiridas.

Atualmente, os profissionais da área de gestão estão em busca de

diferenciais que os tornem cada vez mais competitivos e profissionais com perfis

diferenciados. Além da tendência de novos hábitos e atitudes, o líder necessita

possuir um perfil intraempreendedor, que consiste no profissional capaz de analisar

diferentes cenários, criar projetos, inovar na organização e buscar novas

oportunidades. De acordo com Andreassi (2005), intraempreendedorismo pode ser

entendido como a capacidade que os funcionários de uma empresa têm para agir

como empreendedores.

Com base nestes contextos, a finalidade deste trabalho é identificar as

principais características para formação dos líderes do futuro, assim como aprimorar

o conhecimento no assunto e analisar a opinião de diferentes perfis sobre os líderes.

Objetivo geral: Identificar competências que parecem ser as dos líderes do

futuro.

Objetivos específicos:

Se apropriar da teoria sobre os líderes do futuro;

Identificar os fatores que parecem formar o perfil dos líderes do futuro

(framework);

Testar os fatores;

Analisar os resultados sobre a luz da teoria.

6

Ao longo do estudo será notável o quão relevante é o assunto abordado, para

fins acadêmicos, devido a atribuição de maiores conhecimentos e conteúdo, para as

organizações, pois poderá auxiliar com teorias para praticas diárias no

desenvolvimento de profissionais com perfis mais próximos dos líderes do futuro.

Assim sendo, o estudo se justifica, pois, seus resultados poderão contribuir para

todos os profissionais de modo geral que possuem interesse em desenvolver-se

nesta área, pois terão conhecimento das diferenças entre ser chefe e líder.

Assim, este artigo é composto pelo capitulo 01 que teve o objetivo de

introduzir o assunto de pesquisa, capitulo 02 que apresentará a teoria referente a

liderança, intraempreendedorismo e as características dos líderes do futuro, capitulo

03 expondo a metodologia de pesquisa e trabalho, capitulo 04 que tratará da

aplicação do roteiro de entrevistas e seus resultados e por fim o capitulo 05 com a

conclusão do desta pesquisa.

7

2 REFERENCIAL TEÓRICO

No capítulo do referencial teórico serão abordados temas como liderança,

intraempreendedorismo e características dos líderes do futuro, afim de contextualizar

o objeto do estudo.

2.1 Liderança

Atualmente a liderança é vista como um fator essencial e decisivo dentro de

uma organização, sendo a forma mais “agressiva” de alavancar a produtividade,

gerando maiores resultados positivos. Mas, para que essa prática aconteça, o líder

tem papel fundamental no direcionamento das atividades de cada membro de sua

equipe.

Robbins (2007) afirma que: “liderança é a capacidade de influenciar um grupo

para o alcance de seus objetivos e metas”.

Enquanto isso, Maximiano explica que:

A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa exerce, quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Os

líderes são essenciais para o desempenho, crescimento e gerenciamento de equipes dentro de uma organização. (MAXIMIANO, 2000, p. 88).

Portanto, liderança é a habilidade que o líder possui em conduzir um grupo de

pessoas na execução de tarefas de forma voluntária para o alcance dos objetivos da

organização e da própria equipe.

Hunter (2004) afirma que “liderança representa sua capacidade de influenciar

pessoas as agir”. Levando em consideração está afirmação, percebe- se que a

maneira correta de liderar é por meio da persuasão (convencimento, sensibilidade,

conhecimento e carisma) e não pelo poder. O modo de poder faz com que o líder

obrigue seus subordinados a fazer vossa vontade, por conta da posição a qual

ocupa. Mas, se a opção for pelo modo de persuasão, os mesmos irão fazer por boa

vontade.

Vale ressaltar que a liderança está longe ser o único fator a influenciar no

desempenho das equipes, mas que dependendo do tipo de líder, pode induzir os

colaboradores a sentirem-se motivados, comprometidos, vencedores ou apenas

equipes dispostas a cumprir com as obrigações, obtendo o resultado, mas sem atuar

8

com satisfação. Segundo o autor, a liderança está centrada na capacidade do líder

de ser eficaz:

Para ser um líder eficaz, um membro de equipe deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em pelo menos umas das três áreas cobertas por essa

habilidade. (KELLEY, 1999, p. 177).

Com base na afirmação acima, podemos concluir que a liderança eficaz

consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda não conseguem suprir por

si só. É criar condições para que se sintam cada vez mais dirigidas e motivadas por

si.

O líder deve observar o comportamento pessoal e profissional de seus

colaboradores, buscando sempre identificar os pontos fortes e fracos de cada um,

estabelecendo procedimentos e metas com base nas características. Além disso,

precisa sempre buscar entende-los e ajuda-los a encarar a realidade e mobiliza-los a

estarem sempre prontos para mudanças, para que superem hoje o que fizeram

ontem, sempre em busca de novos desafios diários.

Bergamini (2009, p. 42) relata que a maioria dos pesquisadores no campo da

liderança apontam que o bom líder percebido pelos seus seguidores está atento as

necessidades de nível alto de maturidade, ou seja, aquelas que se acham ligadas a

trocas sociais, reconhecimento da competência pessoal de cada um ou autoestima,

o aproveitamento integral do potencial que possui ou auto realização.

Liderar envolve um conjunto de influências exercidas através do processo de

comunicação, com vista a obtenção de determinados objetivos específicos, os quais

levam as organizações a terem como estratégia o gerenciamento de um sistema de

sucessão de cargos, em busca da formação de novos líderes. (CASTILHO, 2010).

Segundo Chiavenato (1992, p. 146) as organizações necessitam de líderes

em todos os níveis, que estejam dispostos a alcançar melhores resultados,

incentivando o envolvimento de todos os membros da equipe para que cada um

saiba de sua importância e seu papel dentro da organização, além de ser o

facilitador, valorizando sempre sua equipe, usando suas habilidades no envolvimento

de todo e qualquer processo.

Define-se que uma liderança ideal exerce a influência sobre sua equipe,

conduzindo suas percepções em direção aos objetivos pré-estabelecidos, devendo

sempre ajudar os colaboradores a atingir as metas e resultados esperados pela

9

organização. A liderança diz respeito ao gerenciamento de mudanças, pois os

líderes mais eficazes são capazes de estabelecer direções, engajar e inspirar a

superar obstáculos, oferecendo condições favoráveis para o desempenho das

tarefas (ROBBINS, 2011; JODGE, 2011; SOBRAL, 2011).

Spector (2002) esclarece que as definições de liderança propostas pelos

estudiosos não são unanimemente aceitas. Porém, de uma forma geral, “liderança

envolve influenciar as atitudes, crenças, comportamentos, e sentimentos de outras

pessoas” (p. 330). Sendo assim, podemos concluir que mesmo quem não ocupa a

posição formal de líder pode influenciar as pessoas. É preciso levar em

consideração que nem sempre o supervisor de uma organização consegue

influenciar sua equipe, pois líderes informais, podem possuir maior poder de

condução da equipe do que o líder formal, já que a interação de todos facilita a

aproximação do líder informal. Robbins (1998, p. 219) relata que “nem todos os

líderes são gerentes; assim como nem todo gerente é líder”, ampliando ainda mais

a discussão sobre o que é ser um líder dentro da organização.

Os primeiros estudos sobre liderança tiveram como preocupação maior definir

e isolar os atributos físicos, psicológicos e aptidões que diferenciassem líderes de

não líderes e líderes eficazes dos não eficazes. Estas competências são designadas

por traços. Chiavenato (1993, p. 175) define traço como “qualidade ou característica

distintiva da personalidade”. De acordo com Yulk (1994, p. 122), os traços consistem

em um conjunto de atributos físicos, traços de personalidade, necessidade, motivos

e valores.

Com a ideia bem definida, o líder dotado de traços e competências naturais,

facilmente desempenham as funções com eficácia as quais foi designado

independentemente da situação, especialmente nas difíceis. As características

marcantes do líder permitem-lhe influenciar o comportamento dos demais membros

de sua equipe.

Segundo a Teoria dos Traços, o indivíduo já possui características especificas

de personalidade que o fará líder ou não. Neste momento, serão enfatizadas as

qualidades desta pessoa, permitindo-nos concluir que teoricamente os lideres já

nascem prontos, não havendo possibilidade de tornar-se ao longo de sua trajetória

profissional. Essa visão de liderança, de que os lideres nascem feitos e não

aprendem no decorrer do tempo ainda é fato.

A Teoria do comportamento baseia-se nos comportamentos e atitudes, não

10

levando em consideração o ambiente, não enfatizando suas características e sim

procura as atitudes do líder do local onde está inserido, portanto, podemos afirmar

perante esta teoria que o líder poder ser treinado para liderar eficazmente.

Já na Teoria Contingencial procura-se identificar quais os fatores situacionais

são mais importantes, variando conforme a situação, as exigências e estilos de

liderança. A eficácia deste líder reside na capacidade de responder e/ou moldar-se a

diversas situações.

Por fim, a Teoria da liderança Transacional baseia-se na autoridade,

recompensa e troca. É o tipo de liderança em que leva o colaborador a fazer aquilo

que lhe é solicitado. Neste tipo de liderança o gesto se comporta como chefe e não

como um verdadeiro líder. Suas atitudes são traçadas principalmente pela

obediência as regras e cumprimento de metas pré- estabelecidas pela organização,

além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao seu desempenho. Este estilo

de gestão não se preocupa em compreender as motivações individuais ou antecipar-

se aos problemas visando solução, apenas segue o fluxo e cumpre solicitações.

Com a evolução dos estudos sobre os tipos de liderança, observou-se que os

lideres podem adquirir e modificar habilidades e atitudes através da aprendizagem

(McGREGOR, 1992 apud FERREIRA, 2006, p. 25). Perante esta afirmação, conclui-

se que mesmo não acreditando que existia um conjunto de traços que identificasse

um verdadeiro líder, não poderia deixar de reconhecer a existência de duas

características da liderança: a influência e a confiança.

Assim, percebe-se que sem entusiasmo um objetivo jamais será alcançado,

visto que o líder entusiasmado é otimista e consegue enxergar oportunidade onde os

demais enxergam dificuldade.

Nascimento (2008, p. 70) afirma que:

[...] os líderes devem cultivar as seguintes características e atributos: ouvir

atentamente; despertar empatia; desenvolver atitudes positivas e otimistas; exceder promessas e compromissos; reconhecer dúvidas e vulnerabilidades pessoais; ser energético em alto nível; e ser sensível às necessidades, aos

valores e ao potencial de outros."

Ainda, segundo Nascimento (2008, p. 71) "acentuar a liderança é um

processo contínuo e interminável. Mesmo assim, nenhum líder jamais chegará ao

ponto da perfeição no que diz respeito à perspicácia e à eficácia na liderança".

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2.2 Intraempreendedorismo

A origem da palavra intraempreendedor vem do inglês intrapreneur. Um dos

primeiros autores a utilizá-la foi o francês GiffordPinchot III, em 1978. Pinchot define o

intraempreendedor como “qualquer pessoa dentro da organização que utiliza seu

talento para criar e conduzir projetos de caráter empreendedor na organização. ”.

Com base na afirmação passada, podemos concluir que o intraempreendedor são as

pessoas que estão dentro de uma organização e que utilizam sua capacidade

criativa para desenvolver e/ou criar novos produtos ou serviços de forma inovadora.

Pinchot (1985) afirma “o intraempreendedorismo é um desafio para toda

empresa, já que seu objetivo é de garimpar novos talentos, fomentando a criação de

novos empreendedores”. Podemos considerar que o intraempreendedorismo pode

estar presente em qualquer setor da organização, apenas com o objetivo comum de

descobrir e incentivar a capacidade de cada colaborador descobrindo a visão

empreendedora de cada um.

Segundo Carneiro, intraempreendedorismo:

Diz respeito ao ato de empreender em organizações existentes, incluindo em seu bojo diversas dimensões características, tais como a capacidade de

criar novos negócios, inovação em produtos, serviços e processos, proatividade, aceitação do risco e espirito de competitividade. (CARNEIRO,

2013, p. 21).

Em um mercado cada vez mais dinâmico, as organizações passaram a

investir tempo e recursos na implantação de ambientes que estimulem o

intraempreendedorismo, pois este elemento possui relação direta com os

indicadores de crescimento e lucratividade das organizações, sendo ele essencial

para o sucesso e perpetuidade. Além disso, as organizações buscam enfraquecer

sistemas e estruturas que dificultam o desenvolvimento das novas possibilidades e

fortalecer os modelos de gestão mais livres e orgânicos, objetivando a reinvenção e

adaptação dos colaboradores ao desafio de crescer continuamente.

A atual economia faz com que as organizações exijam altos níveis de

desempenho de seus colaboradores. Os recursos humanos não devem ser vistos

como componentes de custo, e sim como fontes potenciais de valor adicionado e

investimentos de longo prazo. (WUNDERER, 2001).

Assim, as organizações devem buscar uma nova divisão de poder,

12

incentivando os colaboradores a adquirirem cada vez mais poder e liberdade, de

acordo com o valor que geram para organização.

Para Dornelas (2005), o intraempreendedor vai além das tarefas normalmente

relacionadas aos administradores, em uma visão mais abrangente e não se contenta

em apenas fazer o que deve ser feito. Ele quer mais e busca fazer mais. De acordo

com Pinchot (1989), os intraempreendedores podem ser bem-sucedidos

rapidamente se aplicarem as dez táticas a seguir:

1. Pedir desculpas e não permissão, respeitando os limites;

2. Fazer tudo para transformar uma ideia em realidade;

3. Ir trabalhar todo o dia com o espírito de quem será demitido;

4. Ser leal e honesto com os patrocinadores;

5. Construir uma equipe de voluntários entusiastas, selecionando apenas os

melhores;

6. Lograr qualquer regra que possa impedir a realização de uma ideia;

7. Criar uma rede de bons contatos capazes de prestar assistência;

8. Aprender a ser mais modesto e trabalhar em silêncio tanto quanto possível

para não ativar os mecanismos de defesa da organização;

9. Perseguir objetivos, mas de maneira realista em relação aos meios para

atingi- los;

10. Manter o foco.

Para Pinchot (1989), grande parte das peculiaridades do intraempreendedor

podem ser entendidas considerando-se as pressões de se combinar, em um

colaborador, um forte visionário e um executor insaciável. São colaboradores

sonhadores que realizam e assumem uma responsabilidade pela criação e/ou

inovação de qualquer espécie já existente na organização.

Atualmente, o grande desafio das organizações é conseguir desenvolver seus

colaboradores dando-lhes a oportunidade de que suas ideias e criações se realizem.

O processo intraempreendedor surgiu como consequência do empreendedorismo,

pois pessoas com perfil empreendedor também fazem parte do quadro funcional de

uma organização. Quando Pinchot constatou a existência destes colaboradores

dentro das organizações e a importância para o crescimento e alcance dos objetivos,

observou que grande parte das organizações não ofereciam um ambiente de

trabalho saudável para reter e utilizar o potencial empreendedor de cada um.

Segundo Pinchot (1989), os empreendedores naquele momento e as grandes

13

organizações pareciam não se darem bem juntos, embora necessitassem um do

outro. O empreendedor necessita de recursos para testar as suas ideias, enquanto

as organizações precisam de forças inovadoras e de iniciativa por parte do

colaborador.

Com base na afirmação do autor, caberia as organizações reconhecerem seus

talentos, pois os mesmos podem virar seus concorrentes, já que estão sempre em

busca de um ambiente de trabalho propicio a inovações, que é um diferencial

competitivo.

Como cita Pinchot III (1987), grande parte dos colaboradores com

características intraempreendedoras deixam as organizações não porque

consideram insuficientes seus salários e benefícios, mas sim, porque se sentem

frustrados em suas tentativas de inovar. Estes colaboradores precisam ter ao seu

dispor delegação de poder para agir tanto quanto precisam de compensação material

ou financeira.

Conforme Santos et al (2005), a ideia do intraempreendedorismo está

intimamente ligada aos conceitos de gestão do conhecimento e inovação

tecnológica, tendo em vista inclusive que o mesmo propõe atividades que estão à

margem da rotina organizacional, ou seja, propõe sempre atividades inovadoras.

E à margem da rotina da organização, surge também o conceito do “ócio

criativo”, defendido por De Masi (2000), que sugere a inclusão de tempos de lazer

durante os horários de trabalho, durante os quais os colaboradores podem gerar

novas ideias e consequentemente promoverem inovações para as empresas.

A ideia de um colaborador criativo muitas vezes está associada à figura de um

inventor, entretanto Dornelas (2010) diz que inovação tem a ver com mudanças, de

fazer as coisas de forma diferente, de criar algo novo e transformar o ambiente no

qual está inserido. Partindo desse conceito, o autor afirma que a inovação é mais

abrangente que apenas a relação que se faz com a criação de novos produtos ou

serviços.

O perfil do colaborador que inova na organização busca modificar e/ou

aprimorar as rotinas e produtos que venham a agregar valor a organização, ou

mesmo efetuar a diminuição dos custos em geral.

De acordo com Wunderer (2001, apud HASHIMOTO, 2013, p. 19)

O intraempreendedor é um colaborador da empresa que inova, identifica e

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cria oportunidades de negócios, monta e coordena novas combinações ou arranjos de recursos para agregar valor. Age para atender necessidades

latentes e buscar fazer de forma mais eficaz o que já existe. O objetivo do empreendedorismo organizacional é manter e aumentar o valor corporativo no longo prazo, otimizando os benefícios dos principais stakeholders.

A inovação é a porta de entrada para novas receitas, pois com isso pode- se

abrir novos negócios, ou expandir os já existentes, possibilitando o aumento da

margem de lucro da organização. Portanto, a inovação é uma característica

primordial para aqueles colaboradores que buscam ser intraempreendedores nas

organizações, contribuindo com os processos de criação, elaboração e implantação

de novas rotinas, serviços e/ou produtos.

Esse perfil de colaborador é fortemente marcado nas pessoas que têm

interesse em desenvolver uma atividade ou ideia, independentemente da situação a

ser vivenciada, buscando seu auto realização, orgulho e satisfação, especialmente

quando enfrentam e vencem os desafios inovadores. A sua participação em todas as

etapas da execução de um projeto demonstra o quanto é comprometido com a

organização, desenvolvendo confiabilidade e credibilidade de seus superiores que

passam a interferir em menor proporção em suas atividades.

Realizar e concluir certamente faz do intraempreendedor um profissional

motivado, disposto a superar as dificuldades relacionadas ao seu comportamento e

as possibilidades oferecidas pela organização. Este tipo de situação pode favorecer

o surgimento e/ou evolução da motivação do intraempreendedor proporcionando a

ele e a organização melhores resultados.

A organização que possui esse profissional será beneficiada, porém deve

apoiar suas ideias e práticas, pois é a partir delas que mudanças ocorrerão,

aumentando a efetividade de seus resultados e lucros.

Por outro lado, percebe-se no dia-a-dia que muitos conseguem efetivar seus

objetivos mesmo com diversas adversidades e outros, entretanto, não obtêm o

mesmo êxito, ainda que em condições favoráveis. A conclusão disso é que além do

preparo técnico específico para a efetivação de um projeto e de ambiente que

garanta condições mínimas, existem também aspectos pessoais que aumentam a

probabilidade de levar a cabo qualquer desafio e que se referem à prática de um

novo conjunto de competências. O que se espera, então, são colaboradores ativos,

que vivam profundamente suas metas, que assumam a responsabilidade pessoal de

implementar novas ideias e transformá-las em sucesso comercial. Os

15

intraempreendedores podem fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso da

empresa.

2.3 Características dos Líderes do Futuro

Talento para lidar com pessoas, disposição para encarar a complexidade e

espirito de equipe são competências que ganham o centro de uma transformação

que vai forjar as novas lideranças e mudar a visão das organizações, é o fim da era

da liderança autoritária e o início de um ciclo competitivo centrado no capital

humano.

Os líderes vêm se defrontando com um mundo que se modifica rapidamente.

A revolução do consumo de tecnologia, informação e conhecimento atingiu grande

velocidade. As pessoas estão cada vez mais esclarecidas, conscientes e nem

exércitos inteiros podem conter ou mesmo diminuir o fluxo acelerado de informações

através das fronteiras. Padrões de qualidade cada vez mais elevados exigem

transformação das organizações em mercados globais. Os líderes do futuro

enquadram-se nesse perfil de ego elevado, possuem o recurso magnânimo da ideia,

da visão certa, e traduzem- nas em ação. Vislumbram a construção dos padrões

emergentes de uma nova sociedade, por estarem abertos a realizar mudanças, com a

visão orientada para o futuro (Alexandre Teixeira – Revista Época).

Conforme sugere Covey (2003), o papel do líder não é "gerenciar a

mudança", mas sim criar o próprio futuro dentro do panorama que se está

modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudança".

As habilidades requeridas dos líderes do futuro passaram a ser: estar próximo

ao cliente (foco no cliente não no produto), deixar de agir com autonomia, produzir

através de pessoas (estimular o crescimento dos subordinados), compartilhar

valores, ter equipe enxuta e ágil, trabalhar com qualidade , aceitar as contribuições

dos outros, analisando-as com vistas à sua aplicação, tomar decisões em conjunto,

não querer marcar época e perpetuar- se com realizações fantásticas, falar na hora

certa e escutar sempre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coesão e garantir a

continuação do grupo, quando ausente.

Vergara (1999) ainda complementa afirmando que o líder forma outros líderes

com cujos seguidores compartilha a visão, missão, objetivos, metas, estruturas,

tecnologia e estratégias.

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O líder do futuro alcançará status pela sua capacidade em lidar com as

diferenças, respeitando-as e utilizando-as como fator decisivo para o progresso do

projeto e para o bem comum, ao mesmo tempo. É aquele que suprime o exercício

do poder para exercitar a autoridade motivadora. Ao invés de controlar pelo medo,

contagia a equipe, encorajando os colaboradores a se sentirem mais seguros, dignos

e necessárias ao bom desempenho das tarefas que lhes são confiadas. O fator

primordial para potencializar a sua capacidade de liderar está diretamente

relacionado à sua capacidade de servir. Todas as relações sociais harmônicas são

embasadas na troca. Tal deve ser ativo e atualizado, buscando sempre um

aprimoramento contínuo que amplie seus conhecimentos e suas habilidades para

que possa transparecer confiança aos liderados. Além disso, deve dominar com

maestria a área de atuação para que possa exercer seu papel com competência.

Deve ser ainda um profundo conhecedor da psique humana, sabendo compreender

e respeitar o lado abstrato da organização, aprendendo a trabalhar as diferenças de

tal forma a criar uma equipe harmônica e cooperativa, onde todos os membros se

sintam integrados e valorizados.

Suryavan Solar diz: “Antes de liderar pessoas, empresas, países, seja o líder

de si mesmo”. Líder é o que lidera seus pensamentos, emoções e ações, não está à

mercê deles.

Um líder centrado que se auto observa, não se envolvendo na

emocionalidade, nem levando as coisas para o lado pessoal, com a prática do

redesenho sempre presente, tem muito mais chance de ter uma comunicação

assertiva e ser resiliente do que outro que não pratica a auto-observação. Somente

com auto liderança, conhecendo seus potencias e suas debilidades, um verdadeiro

líder pode compreender sua equipe. O líder do futuro é aquele que percebe a

importância de ser o exemplo, não só em competências técnicas, mas principalmente

em competências comportamentais. Sabe o quanto suas decisões afetam pessoas e

por isso busca a visão correta através de conhecimento, informação, da auto-

observação, calma e clareza mental, para tomar a melhor decisão, em que todos

ganhem, ou quando isso não é possível, que nenhum perca, ou quando isso também

não é possível, que seja a menor perda.

Um líder sabe para onde vai, tem iniciativa, visão, paixão, um projeto e uma

equipe.Presta atenção ao sonho de cada um de sua equipe, desenvolvendo e

treinando pessoas através do exemplo e da ação, sempre em busca da formação

17

novos líderes, melhores que ele, através de capacitação, delegação, supervisão,

feedbacks eficazes, celebração junto com sua equipe. Promovendo a auto liderança,

autonomia e autossuficiência de seus liderados, alinhando seus sonhos ao da

organização.

Judith M. Burdwick (1996) explica que líderes conseguem muitas vezes criar

seguidores porque geram: confiança em pessoas amedrontadas; certeza em

pessoas hesitantes; ação onde havia hesitação / sonho; força onde havia fraqueza;

método onde havia confusão; coragem onde havia covardia; otimismo onde havia

ceticismo; e convicção de que o futuro será melhor.

Para Ulrich (1996) a liderança no futuro trabalhará para converter aspirações

em ações; estará fundamentada em premissas; e exigirá credibilidade pessoal e

competência administrativa. Para os líderes traduzirem as aspirações em ações, as

suas premissas sofreram mudanças: da liderança no topo da instituição para a

liderança compartilhada; dos eventos únicos aos processos contínuos; dos

campeões individuais para os resultados coletivos.

Segundo os autores, Chiavenatto (1999), Maxwell (2007) e Spricigo (1999), é

muito importante para o profissional se sentir importante para a organização. O

prazer de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção, uma homenagem,

coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e com seu trabalho. E

essas são atribuições de um líder e para isso é imprescindível que este entenda o

comportamento dos integrantes de sua equipe, tornando-se, desta forma, mais fácil a

tarefa de influenciá-los objetivando o alcance das metas organizacionais.

18

3 MÉTODO DE PESQUISA E MÉTODO DE TRABALHO

Neste capítulo aborda-se a metodologia de pesquisa e os procedimentos

adotados para o desenvolvimento do estudo. “O método é conjunto das atividades

sistemáticas e racionais que com maior segurança e economia, permite alcançar o

objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho a ser seguido,

detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.” (MARCONI, 2017, p. 83).

3.1 Método de Pesquisa

Tendo em vista os objetivos apresentados nestetrabalho, a abordagem

escolhida de pesquisa foi qualitativa. A pesquisa qualitativa não se preocupa com

representação numérica, mas sim, com o aperfeiçoamento da percepção de um

grupo social ou de uma organização.

Segundo Golderg (2004), os dados qualitativos consistem em descrições

detalhadas de situações com o objetivo de compreender os indivíduos em seus

próprios termos. Estes dados não são padronizáveis como os dados quantitativos,

obrigando o entrevistador a ter flexibilidade e criatividade no momento de coletá-los

e analisa-los. Não existindo regras precisas e passos a serem seguidos, o bom

resultado da pesquisa depende da sensibilidade, intuição e experiência do

pesquisador.

Em relação à análise dos dados, será realizado coleta através de entrevistas,

análise documental e análise bibliográfica. Na entrevista será elaborado um

formulário contendo perguntas especificas com o assunto hora estudado. Segundo

Gil (2008), pode-se definir entrevista como a técnica em que o investigador se

apresente frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção

de dados que interessam à investigação. A entrevista é, portanto, uma forma de

interação social. Mais especificamente, é uma forma de diálogo assimétrico, em que

uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de

informação.

A análise bibliográfica consiste no levantamento, seleção, fichamento e

arquivamento de informações relacionadas à pesquisa livros, revistas, jornais, teses,

dissertações, etc. Para Gil (2008), parte considerável do trabalho de pesquisa

consiste na utilização de recursos fornecidos pelas bibliotecas. Isso é verdadeiro

19

não apenas para as pesquisas caracterizadas como bibliográficas, mas também

para os demais delineamentos. Qualquer que seja a pesquisa, a necessidade de

consultar material público é imperativa. Primeiramente, há a necessidade de se

consultar material adequado à definição do sistema conceitual da pesquisa e à sua

fundamentação teórica. Também se torna necessária a consulta ao material já

publicado tendo em vista identificar o estágio em que se encontram os

conhecimentos acerca do tema que está sendo investigado.

Após a coleta de dados, a fase seguinte da pesquisa é a de análise e

interpretação de dados. Gil (2008) acredita que a análise tem como objetivo

organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de

respostas ao problema proposto para investigação. Já a interpretação tem como

objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua

ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.

3.2 Método de Trabalho

Este trabalho foi construído através de um método de trabalho dividido em sete

etapas previamente planejadas. A figura abaixo representa de forma simplificada o

método utilizado:

Descrição detalhada das etapas:

Etapa 1: Construção do referencial teórico. Foram feitas buscas

pertinentes a liderança, intraempreendedorismo e as características dos

líderes do futuro. A construção do referencial teórico foi o que deu

embasamento para elaboração do questionário utilizado neste

trabalho.Esta primeira etapa ocorreu entre maio de 2018 a julho de

20

2018.

Etapa 2: Seleção dos objetos de estudo. O intuito foi buscar oito perfis

distintos com faixa etária de 20 a 55 anos, homens e mulheres afim de

capitar diferentes opiniões sobre o assunto abordado. Esta etapa

ocorreu entre junho 2018 a julho 2018.

Etapa 3: Elaboração do roteiro de entrevistas. Tendo como base o

referencial teórico entre outros autores, foi elaborada a primeira versão

do questionário, com 16 perguntas relacionadas aos assuntos

abordados, as quais 10 serão segregadas para aplicação do mesmo

com os perfis selecionados. Esta terceira etapa ocorreu em meados de

agosto de 2018.

Etapa 4: Entrevistas. Foram realizadas 6 entrevistas com profissionais

de perfis previamente selecionados na etapa B, seguindo um roteiro

semiestruturado (Apêndice B: questionário). Estas entrevistas

ocorreram entre setembro e outubro de 2018.

Etapa 5: Transcrição das entrevistas. As entrevistas foram gravadas e

transcritas para um documento de texto. Houve um filtro nos

documentos gravados visando extrair apenas as informações focadas

nas perguntas. Esta quinta etapa ocorreu entre meados de setembro de

2018.

Etapa 6: Análise. Esta etapa utilizou o documento derivado da

transcrição das entrevistas. Estas informações foram utilizadas para a

construção dos capítulos 4 e 5 deste trabalho. Esta etapa ocorreu entre

setembro e outubro de 2018.

Etapa 7: Redação. A redação deste trabalho ocorreu a partir do

referencial teórico, documento derivado da transcrição das entrevistas,

dados primários e secundários. Com eles foi possível a construção do

capítulo 5, que é a consolidação da análise de conteúdo. Esta última

etapa ocorreu entre outubro e novembro de 2018.

21

4 APLICAÇÃO DA PESQUISA E RESULTADOS

A seguir serão apresentados os perfis dos entrevistados, assim como a

análise das informações sobre os respectivos assuntos: liderança,

intraempreendedorismo e características dos líderes do futuro.

4.2 Perfil dos Entrevistados

A amostra de profissionais foi selecionada levando em consideração a

situação trabalhista de cada um, afim de obtermos dois quadros situacionais

distintos para comparativo no final da aplicação do roteiro de entrevistas. Ao todo

foram 6 entrevistados conforme os perfis abaixo:

1. Homem, 36 anos, cursando administração de empresas. Atualmente

trabalha na área comercial em uma organização responsável pela

distribuição de produtos siderúrgicos a nível nacional. Seu projeto atual é

crescer dentro da organização onde atua.

2. Mulher, 40 anos, cursando administração de empresas. Reincidente a

organização onde trabalha atualmente. No passado tentou outra

organizaçãoo visando melhores resultados lucrativos e novas

oportunidades, porém, não teve a mesma felicidade que possui na atual

empresa, portanto, decidiu manter-se no desafio que já possui. Após já ter

testado o mercado, seu projeto é crescer dentro da atual organização.

3. Homem, 31 anos, cursando administração de empresas. Legitimo

aventureiro. Possuía uma vida profissional e financeira estável, em uma

organização renomada e de porte. Decidiu largar tudo e se aventurar (em

busca de maiores ganhos), porém o resultado não foi o esperado. Passou

por algumas outras organizações até que se encontrou. Atualmente

trabalha no setor comercial em uma organização distribuidora de produtos

siderúrgicos (concorrente do entrevistado 1) e seu projeto é crescer dentro

da organização em que se encontra.

4. Mulher, 32 anos, não estuda e no momento está desempregada. Após a

saída de seu último emprego, descobriu um problema de saúde o qual está

tratando. Após tratamento, seu projeto é buscar recolocação no mercado

22

de trabalho.

5. Homem, 27 anos, formado em administração de empresa. Recentemente

atuava como comprador de commodities em uma empresa de perfuração

de poços artesianos, mas após 1 ano foi desligado por problemas de

relacionamento com seu líder. Após receber seu benefício (seguro

desemprego) irá em busca de uma recolocação no mercado de trabalho.

4.2 Resultados

Este capitulo tem como objetivo expor os resultados obtidos através da

pesquisa realizada com cinco voluntários que atualmente possuem situações de

trabalho distintas afim de coletar a maior variedade de opiniões possíveis sobre o

tema principal abordado neste trabalho.

Referente a questão 01 do roteiro de entrevistas: Para você, o que é ser um

líder? Em entrevista a um colega da área, atualmente empregado identificado como

E1, foi dito que ser líder é comprometer-se diariamente junto aos seus liderados.

Segundo o entrevistado atualmente empregado, E3, é ser alguém capaz de

administrar pessoas com diferentes personalidades fazendo com que todos movam-

se para um objetivo comum. Entretanto, a entrevistada E4, atualmente

desempregada, mas utilizando sua última experiência como base (não satisfatória),

disse que é alguém que saiba influenciar, que tenha autoridade, voz de comando e

principalmente que seja um exemplo para seus subordinados. Indo de encontro as

opiniões citadas, Nascimento (2008) afirma que o líder é a pessoa encarregada por

uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de

pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.

Referente a questão 02 do roteiro de entrevistas: Até que ponto seu líder

direto influencia na sua tomada de decisão? Segundo E5 atualmente desempregado,

mas tomando como base sua antiga experiência, informou que sua antiga função

não o permitia tomar atitudes fora dos padrões já pré- estabelecidos pela

organização, portanto, a influência era direta. Já o E1, informou que não influencia

em nada pois não possui confiança em seu líder. Assim como ele, a entrevista E2

informou que não vê influencia em suas atitudes, somente em alguns procedimentos

os quais fogem da autonomia dela. As respostas acima vão em desencontro de

Spector (2002) que afirma que o líder deve ser o maior motivador de seus liderados.

23

O seu comportamento pode influenciar a maneira como os liderados encaram o dia a

dia e como se comportam dentro da organização.

Sobre a questão 03 do roteiro de entrevistas: Atualmente, qual a importância

dos colaboradores com perfis intraempreendedores dentro das organizações?

Segundo o entrevistado identificado como E3 são de grande importância, pois

através deles a organização pode buscar diferentes melhorias afim de aprimorar os

processos internos. Seguindo praticamente a mesma linha de raciocínio, o

entrevistado E5 acredita que é de suma importância, pois com a competitividade no

mundo empresarial cada dia mais acirrada, profissionais que conseguem entregar

algo a mais do que a organização exige, que propõe alternativas, cria soluções são

vitais para sobrevivência de qualquer organização. Para complementar, a

entrevistada E4 afirma que as ideias de todas as hierarquias devem ser analisadas

pois se foram criadas são intencionalmente para benfeitorias dentro da organização.

Segundo Carneiro (2013), o perfil intraempreendedor exige inovação, saber

gerenciar os riscos e reconhecer oportunidades afim de desenvolver novos projetos,

focando na empresa como todo visto que a recompensa é o compartilhamento dos

resultados, tanto financeiro quanto da qualidade nos processos de trabalho.

Em relação a questão 04 do roteiro de entrevistas: Seu líder direto empenha-

se na formação de novos líderes? Neste caso, os entrevistados identificados como

E1, E2, E3 e E4 compartilham da mesma ideia, informando que os lideres poderiam

motivar e incentivar mais os liderados, sendo que o E1 disse que a maior

preocupação de seu líder é em manter seu emprego. Em contrapartida, o E5

informou que não da maneira correta, mas dentro de suas limitações seu antigo líder

o incentivava afim de trabalhar em busca de melhores oportunidades. Segundo

Vergara (1999) o líder deve ser considerado o maior influenciador, envolvendo e

conduzindo seus liderados a lutar pelas mesmas causas.

Referente a questão 05: Você se sente diariamente motivado pelo seu líder?

O entrevistado identificado como E1 disse que não, pois seu líder lhe mostra o tipo

de líder o qual ele não deve ser. O entrevistado E3 disse que também não pois seu

líder já se mostrou despreparado em diversas situações. Complementou informando

que a motivação existente hoje está ligada ao interesse financeiro e em atingir os

objetivos propostos pela empresa. Conexo as respostas anteriores, a entrevistadaE2

também negou e ainda afirmou que se profissional possível e não se deixar

influenciar. Em contrapartida a opinião e as experiências dos entrevistados,

24

Chiavenato (2005) afirma que a motivação vai estar sempre atrelada com o

comportamento humano, quando este pretende alcançar algum objetivo, a uma

variedade de fatores que irá influenciar a motivação do indivíduo, quando o mesmo

tem uma determinada necessidade, imediatamente busca mecanismos que faz com

que a satisfação seja suprida de forma a lhe garantir um conforto e realização.

No que diz respeito a questão 06 do roteiro de entrevistas: Para você, o que é

intraemprender? Segundo o entrevistado identificado como E3, intraemprender é se

mostrar um profissional diferenciado, pensar na organização como um todo, buscar

novas oportunidades através de diferentes cenários em busca de melhorias

continuas. Já o E5 acredita que é criar novas alternativas dentro da empresa,

analisando sempre todos os cenários e processos afim de propor melhorias.

Complementando, o entrevistado E1 diz que é fazer diferente, pensar como se fosse

o próprio dono da empresa. De acordo com Wunder (2011) são profissionais que

possuem capacidade diferenciada de analisar cenários, criando ideias, inovando e

buscando novas oportunidades para as empresas, concluindo assim que a opinião

dos entrevistados está de acordo com a teoria do autor.

Sobre a questão 07: Na sua opinião, existe alguma tática para o

intraempreendedor alcançar o sucesso? O entrevistado identificado como E1

acredita que estar bem inserido na maneira como a organização atua é o primeiro

passo, identificar possíveis melhorias dos processos é o segundo e o principal é ter

coragem para tentar. Segundo Pinchot (1985), o intraemprendedor é sempre o

sonhador que apresenta a capacidade de transformar uma ideia em realidade.

Porém, para a entrevistada E2, acredita que não, pois são vários fatores que fazem

com quem o sucesso seja alcançado. Tem que possuir segurança no que faz,

dedicação e criatividade. Pinchot (1999) diz que escolher pessoas comprometidas a

fazer com que uma ideia funcione é melhor do que escolher o melhor plano de ação.

Referente a questão 08 do roteiro de entrevistas: Na sua opinião, profissionais

com perfis inovadores possuem maiores oportunidades? Neste caso o entrevistado

E5 diz que sim, que experiência, currículo e graduação podem ser a abertura de

portas, além de acreditar que o perfil empreendedor poderá receber mais

oportunidades. Seguindo a mesma ideia, o entrevistado E3 diz que com certeza,

desde que a empresa não trabalhe com uma política conservadora, bloqueando as

inovações levadas pelos subordinados. Porém, o E1 não enxerga desta forma, pois

acredita que o mercado está carente de profissionais qualificados em vários

25

quesitos, então a inovação passar a ser apenas mais uma qualidade. Para

Hashimoto (2006) podemos pensar em outras de inovar. Se pensarmos bem, o

escopo de aplicação do pensamento inovador não tem fim. As limitações para

pensar em formas diferentes de inovar em nossos negócios, com tudo que envolve a

capacidade de ter ideias criativas, está na nossa cabeça.

Sobre a questão 09: Ser um bom profissional faz de você um empreendedor?

Neste caso tivemos opiniões bem divididas. E2 e E4 acreditam que sim, pois o

profissional que executa suas tarefas com sucesso é um empreendedor de sua

própria carreira, com o intuito de adquirir cada vez mais experiência podendo

futuramente assumir cargos maiores dentro da organização. Entretanto, para o E3

não, pois para ser um bom empreendedor precisa ter iniciativa, capacidade de

planejamento, autoconfiança, liderança e perseverança para entender o negócio

buscando crescimento continuo em mercados que se mostram cada dia mais

competitivos. Complementando, E5 acredita que não necessariamente, pois pode

ocorrer de o funcionário executar o trabalho com eficiência, porém sem inovar ou

propor alguma melhoria/alternativa para as rotinas de trabalho. Para Hashimoto

(2009) existem várias formas de desenvolvimento do intra-empreendedorismo, mas

não existe a melhor forma. Como se trata de mexer profundamente com o clima

interno e, muitas vezes, até com a cultura interna, as mudanças são gradativas,

customizadas e realizadas apenas no longo prazo. Resumindo, depende muito das

circunstâncias existentes na organização.

Por fim, referente a questão 10 do roteiro de entrevistas: O que motiva e

influencia seus comportamentos dentro da organização? E4 afirma que o

reconhecimento e o retorno financeiro. Para E5 a perspectiva de construir uma

carreira e a maior influência é a forma de reconhecimento. Assim como eles, E3 diz

que são os desafios e metas atingidas, resultando uma melhor remuneração além de

possibilitar o crescimento dentro da organização. Segundo Quinn (2003) motivação é

um processo responsável por impulso ou comportamento do ser humano para uma

determinada ação, que estimula para realizar suas tarefas de forma que o objetivo

esperado seja alcançado. Complementando, seja você mesmo sua inspiração diária.

26

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para ser um líder eficaz e atingir todas as metas que a liderança proporciona

é necessário o desenvolvimento profissional dos líderes. É imprescindível que eles

saibam lidar com todas as situações e obstáculos encontrados e intervir da melhor

maneira nos processos da empresa e na relação com seus colaboradores para se

obter um feedback positivo.

O Objetivo deste trabalho foi expor quais são as competências que parecem

ser necessárias para a formação dos líderes do futuro, onde após a leitura de

diversos autores e aplicação/análise de um roteiro de entrevistas com profissionais

deste perfil, constatou-se que o líder precisa transparecer pulso firme

independentemente da situação, ser o exemplo para sua equipe e principalmente

estar sempre em busca agregando conhecimento em busca da formação de um

perfil intraempreendedor.

Observou-se que o líder que consegue aliar seu talento e atribuir tais

competências tenderá a ter mais sucesso na condução e orientação de uma equipe,

uma vez que há maior entendimento sobre como se portar e contribuir de modo

geral.

Na elaboração deste trabalho, a principal dificuldade foi o pouco tempo

disponível para a aplicação do roteiro de entrevistas com os convidados. Além disso,

esperava que as respostas extraídas das perguntas aplicadas fossem conter maior

diversidade de opiniões devido as áreas de trabalho de cada um. Perante isso,

sugiro a outros pesquisadores que apliquem o questionário com outros profissionais

de outros perfis.

27

REFERÊNCIAS

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BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

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Paulo: Best Seller, 2003. DE MASI, D. O ócio criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio

de Janeiro: Campus, 2005. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994. HUNTER, James C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da

Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. KELLEY, Robert Earl. Como brilhar no trabalho: nove estratégias decisivas para

ter sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia cientifica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

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<https://dinheirama.com/blog/2009/07/09/marcos-hashimoto-uma-licao-de- empreendedorismo/>. Acesso em: 06 ago. 2018.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da escola

científica à competitividade em economia globalizada. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MINAYO, Maria C. de Souza. Pesquisa social. 34. ed. Petropólis: Vozes,1993.

PINCHOT III, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para

tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1987. PINCHOT; PELLMAN, Ron. Intraempreendedorismo na prática: um guia de

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ROHN’S, Jim. The keys tosuccess. Australia, 2002.

SANTOS, S. A. Empreendedorismo de base tecnológica: evolução e trajetória.

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SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.

ULRICH, Dave.O código da liderança. São Paulo: Record, 2010.

VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

WUNDERER, R. Employees as “co-intrapreneurs” – a transformation concept. Leadership & Organization Development Journal. p. 193, 2001.

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APÊNDICE A – Roteiro de Entrevistas

Questões Inspiração teórica

Questão 01: Para você, o que é ser um líder? (Nascimento 2008).

Questão 02: Até que ponto seu líder direto influencia sua

tomada de decisão? (Spector2002).

Questão 03: Atualmente, qual a importância dos

colaboradores com perfis intraempreendedores dentro das

organizações?

(Carneiro 2013).

Questão 04: Seu líder direto empenha-se na formação de

novos líderes? (Vergara 1999).

Questão 05: Você se sente diariamente motivado pelo seu

líder? (Chiavenatto1999).

Questão 06: Para você, o que é intraempreender? (Wunder2001).

Questão 07: Na sua opinião, existe alguma tática para o

intraempreendedor alcançar o sucesso? (Pinchot1989).

Questão 08: Na sua opinião, profissionais com perfis

inovadores possuem maios oportunidades? (Hashimoto 2004).

Questão 09: Ser um bom profissional, faz de você um bom

empreendedor? (Hashimoto 2004).

Questão 10: O que motiva e influencia seus comportamentos

dentro da organização? (Robert Quinn 2003).