agricio ribeiro sampaio de menezes - amazon...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
PAPEL E ATUAÇÃO DE UM SAC OPERACIONAL E TERCEIRIZADO: ESTUDO DE CASO DO SETOR DE
DISTRIBUIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS
AAGGRRIICCIIOO RRIIBBEEIIRROO SSAAMMPPAAIIOO DDEE MMEENNEEZZEESS
Orientador: Prof. Dr. Frederico Antonio Azevedo de Carvalho
Rio de Janeiro, 29 de agosto de 2006.
“PAPEL E ATUAÇÃO DE UM SAC OPERACIONAL E TERCEIRIZA DO: ESTUDO
DE CASO DO SETOR DE DISTRIBUIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS”
AAGGRRII CCII OO RRII BBEEII RROO SSAAMM PPAAII OO DDEE MM EENNEEZZEESS
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
Orientador: Prof. Dr. Frederico Antonio Azevedo de Carvalho
Rio de Janeiro, 29 de agosto de 2006
“PAPEL E ATUAÇÃO DE UM SAC OPERACIONAL E TERCEIRIZA DO: ESTUDO
DE CASO DO SETOR DE DISTRIBUIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS”
AAGGRRII CCII OO RRII BBEEII RROO SSAAMM PPAAII OO DDEE MM EENNEEZZEESS
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DR. FREDERICO ANTONIO AZEVEDO DE CARVALHO (Orientador)
Instituição: Ibmec/RJ
_____________________________________________________
PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO
Instituição: Ibmec/RJ
_____________________________________________________
PROF. DR. JOSE LUIS FELÍCIO DOS SANTOS DE CARVALHO
Instituição: FACC / UFRJ
Rio de Janeiro, 29 de agosto de 2006
658.8
M541
Menezes, Agricio Ribeiro Sampaio de.
Papel e atuação de um SAC operacional e terceirizado: estudo de caso no
setor de distribuição de combustíveis / Agricio Ribeiro Sampaio de
Menezes. - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec. 2006.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como
requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Administração Geral.
1. Marketing. 2. Marketing estratégico.
DEDICATÓRIA
Em memória de Adilson Lucindo da Costa,
exemplo de humildade e generosidade.
AGRADECIMENTOS
Eu tenho muito a agradecer a pessoas e instituições. Aos professores Marie Agnes Chauvel e
Frederico Antonio Azeredo de Carvalho pela orientação dada para elaboração desse trabalho e
ao professor Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes pelo incentivo ao longo dessa jornada
acadêmica.
Estendo o meu reconhecimento aos professores e funcionários do Programa de Mestrado em
Administração do Ibmec – Rio de Janeiro – pela contribuição de cada um na construção
contínua do meu conhecimento.
À PETROBRAS e à BR Distribuidora por acreditar nesse trabalho. Ao Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES – e à Agência Nacional do Petróleo, Gás
Natural e Biocombustíveis – ANP – por facilitar o meu acesso a dados e informações que
foram cruciais ao desenvolvimento da pesquisa.
RESUMO
Este estudo foi elaborado com o objetivo de verificar o papel e atuação de um Serviço de
Atendimento ao Consumidor – SAC, operacional e terceirizado. Para isso, são verificados os
processos e atividades inerentes ao SAC, levantados os serviços demandados do SAC,
identificado o posicionamento organizacional do SAC, explicitados os relacionamentos do
SAC com os demais órgãos da organização, e por fim, verificada a influência da terceirização
do SAC para o desempenho do seu papel.
Assim sendo, foi escolhido um caso no setor de distribuição de combustíveis: o caso da
PETROBRAS Distribuidora S/A, a BR Distribuidora. Esta empresa é a segunda maior
empresa em receita operacional do Brasil, só sendo ultrapassada por sua controladora, além de
ser líder nacional em seu setor de atividade. A escolha desta empresa se deve não apenas por
suas dimensões, mas também por sua história, características e objetivos.
A pesquisa está dividida nas seguintes partes: introdução, referencial teórico, metodologia,
descrição e análise de resultados, e, considerações finais e recomendações. O referencial
teórico apresenta a revisão de teorias e modelos que versam sobre serviço ao consumidor,
qualidade em serviços, SAC e terceirização de processo. A metodologia aplicada é a
abordagem qualitativa através de um estudo exploratório com o uso de estudo de caso único.
Para a descrição e análise de resultados foram empregados tópicos descritivos, partindo do
universo setorial para o ambiente organizacional, bem como são selecionadas categorias
analíticas para estruturar as entrevistas e sustentar as análises, à luz do referencial teórico e
das fontes de evidência.
Por fim, o pesquisador faz suas considerações finais e recomendações, orientando-se pela
propositura da pesquisa, expondo as tendências identificadas, bem como recomenda novos
temas para pesquisa sobre questões relacionadas a este estudo, e conclui pontuando acerca do
valor contributivo do trabalho.
Palavras Chave: Serviço ao Consumidor, Qualidade em Serviços, SAC, Terceirização.
ABSTRACT
This study was elaborated with the intention of verifying the role and performance of a
Department of Consumer Service – DCS, which be operational and outsourced. For that, are
verified processes and activities related to DCS, recognized required services to it, identified
DCS’s organizational positioning, expressed the relationships between DCS and other
organizational departments, and at last, verifying influence of DCS’s outsourcing to
performance of its function.
Therefore it was chosen a business case in the Brazilian fuel distribution sector: the case of
the PETROBRAS Distribuidora S/A, or simply, BR Distribuidora. That company is the
second largest company of Brazil in terms of operational revenues, just smaller than its single
controller agent and national leader in whole energy industry. The choice in this company it is
about not just for its size, but also for its history, characteristics and objectives.
This research is shared in the parts: introduction, theory reference, methodology, results of
description and analysis, and, final considerations and suggestions. Theory reference shows
theory reviews and models that examining about consumer service, service quality, DCS and
business process outsourcing. The applied methodology is the qualitative approach through of
an exploratory study with use of a single business case.
For doing results of description and analysis, were employed description topics, from sectorial
universe to organizational environment, as well as are selected analytical categories to
structure interviews and elements which support analysis, according to theory reference and
evidence sources.
At last, the author makes his final considerations and suggestions, oriented by research
proposal, exposing identified trend as well as suggests new issues to research about questions
related to this dissertation and finish making clear its contribution value.
Key Words: Consumer Service, Service Quality, DCS, Outsourcing.
Lista de Figuras
Figura 2.1.1.1 A cultura de serviço web. 18
Figura 2.2.2.1.a Funções desempenhadas pelos SACs. 38
Figura 2.2.2.1.b Tipos de subordinação do SAC ao nível organizacional
estratégico. 40
Figura 2.2.2.2 Inserção organizacional do SAC – por área. 42
Figura 2.2.2.3 Nível de receptividade de outras áreas da organização
para as manifestações do consumidor. 43
Figura 2.2.3.1 Modelo de implementação de um CRM. 46
Figura 4.1.1.1.a A cadeia do petróleo. 89
Figura 4.1.1.1.c1 Matriz energética mundial - 2004. 96
Figura 4.1.1.1.c2 Produção mundial de petróleo - 2004. 97
Figura 4.1.1.1.c3 Consumo mundial de petróleo - 2004. 97
Figura 4.1.1.3.a Petróleo no Brasil, por Unidade da Federação – terra
(2003). 113
Figura 4.1.1.3.b Petróleo no Brasil, por Unidade da Federação – mar
(2003). 114
Figura 4.1.2.3.a Posicionamento organizacional de Unidade de Negócio –
Caso da Gerência de Grandes Consumidores. 136
Figura 4.1.2.3.b Posicionamento organizacional da Ouvidoria. 137
Figura 4.1.2.3.c Posicionamento organizacional do SAC e da CAT (Nível
Superior). 138
Figura 4.1.2.3.d Posicionamento organizacional do SAC e da CAT (Nível
Acima Imediato). 138
Figura 4.1.2.3.e Posicionamento organizacional do SAC e da CAT. 139
Figura 4.1.2.3.f Organograma do Serviço de Atendimento ao Consumidor
(SAC). 139
Figura 4.1.2.3.g Posicionamento da Assessoria Comercial – Nível Acima. 140
Figura 4.1.2.3.h Posicionamento organizacional da Assessoria Comercial. 140
Lista de Tabelas
Tabela 2.1.2.1
Os seis níveis de expectativas do cliente dos postos de
atendimento de varejo do setor de distribuição de
combustíveis – no mercado indiano.
30
Tabela 2.2.2.1 Como as companhias definem serviço ao consumidor. 35
Tabela 4.1.1.1.a Preço internacional do petróleo – ajustado para valor
presente. 101
Tabela 4.1.1.2.a Capítulos tratados no Projeto de Lei nº 2.142, de 1997. 106
Tabela 4.1.1.3.a Principais derivados de petróleo e seus usos. 114
Tabela 4.1.1.3.b Participação das distribuidoras nas vendas nacionais de
gasolina C, em ordem decrescente – 2003. 117
Lista de Abreviaturas
ABA Associação Brasileira de Anunciantes
AGIP Azienda Generale Italiana Petroli
ANP Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
APM Administered Pricing Mechanism
ATP Azevedo & Travassos Petróleo S.A.
BP British Petroleum
BPM Business Process Management
BS British Standards
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CAT Central de Atendimento
CBPI Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga
CCA Call Centre Association
CIAA Conselho Interministerial do Açúcar e do Álcool
CIP Conselho Interministerial de Preços
CLIPE Cliente PETROBRAS
CNP Conselho Nacional do Petróleo
CNPE Conselho Nacional de Combustíveis e Políticas Energéticas
COPPEAD Instituto COPPEAD de Administração
CRM Customer Relationship Management
CTF Sistema Controle de Tele-Frotas
CVM Comissão de Valores Mobiliários
DECOM Departamento de Comercial
DIDIST Divisão de Distribuição
DIOL Diretoria de Operações e Logística
DNC Departamento Nacional de Combustíveis
DOTEC Coordenadoria de Documentação Técnica
DPPI Distribuidora de Produtos de Petróleo Ipiranga
DSC Departamento de Serviço ao Consumidor
E&P Exploração e Produção
EDIPE Escritório de Implantação das Atividades de Distribuição
ERP Enterprise Resouce Planning
EUA Estados Unidos da América
FGV Fundação Getulio Vargas
FTP File Transfer Protocol
GATEND Gerência de Atendimento ao Cliente
GBR Grã-Bretanha
GDP Gerenciamento de Desempenho de Pessoal
GENEA Gerência de Negócios Automotivos
GEPE Gerência de Preços
GFPR Gerência de Formação de Preços
GGC Gerência de Grandes Consumidores
GIMF Gerência de Inteligência de Preços e Mercados Futuros
GLP Gás Liquefeito de Petróleo
GRP Gerência da Rede de Postos
GSC Gerência de Serviços Gerais
HTTP Hyper Text Transfer Protocol
IBM International Business Machines
IBP Instituto Brasileiro do Petróleo
IDS Institute of Development Studies
IP Internet Protocol
IS Information System
ISO International Organization for Standardization (ISO)
IT Information Technology
MIS Management Information System
OLTP On Line Transaction Processing
PNQ Prêmio Nacional de Qualidade
RH Recursos Humanos
RPISA Refinaria de Petróleo Ipiranga S.A.
SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor
SOCAP Society of Consumers Affairs Professionals in Business
SPE Sociedade de Propósito Específico
SPSS Statiscal Package for Social Science
SUDIST Superintendência de Distribuição
TARP Technical Assistance Research Program
TCP Transmission Control Protocol
TR Technology Readiness
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
US United States
YPF Yacimientos Petrolíferos Fiscales
ZOT Zone of Tolerance
SUMÁRIO
RESUMO VII
ABSTRACT IX
LISTA DE FIGURAS XI
LISTA DE TABELAS XII
LISTA DE ABREVIATURAS XIII
1.0 INTRODUÇÃO 01
1.1 Apresentação................................................................................... 01
1.2 Justificativa....................................................................................... 04
1.3 Objetivo............................................................................................ 09
1.4 Delimitação...................................................................................... 09
1.5 Organização do Estudo.................................................................... 10
2.0 REFERENCIAL TEÓRICO 13
2.1
Serviço ao Consumidor: Histórico, Definição e Características; Qualidade
em Serviços; e Serviço ao Cliente no Setor de Distribuição de
Combustíveis…………………………………………. 13
2.1.1 Histórico, definição e características…….............................. 13
2.1.2 Qualidade em serviços.......................................................... 21
2.1.3 Serviço ao consumidor no setor de distribuição de combustíveis. 24
2.2
Determinantes Operacionais de um Serviço de Atendimento ao
Consumidor – SAC: Natureza e Filosofia; Principais Práticas; e Elementos
de Avaliação de Desempenho e Determinantes da Satisfação do
Consumidor................................................................. 31
2.2.1 Natureza e filosofia ................................................................. 31
2.2.2 Principais práticas.................................................................... 32
2.2.3 Elementos de avaliação de desempenho e determinantes da
satisfação do consumidor…………………………………......... 44
2.3
Terceirização de Processos Organizacionais: Principais Motivações;
Vantagens e Desvantagens da Terceirização................ 49
2.3.1 Principais motivações.............................................................. 49
2.3.2 Vantagens e desvantagens da terceirização........................... 52
3.0 METODOLOGIA 55
3.1 Pressupostos teóricos e epistemológicos........................................... 55
3.2 Tipo de pesquisa................................................................................ 62
3.3 Perguntas da pesquisa....................................................................... 66
3.4 Escolha do caso................................................................................. 67
3.5 Coleta de dados.................................................................................. 69
3.6 Tratamento dos dados........................................................................ 79
3.7 Limitações do método......................................................................... 81
4.0 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 85
4.1 Observações e Análise de Documentos............................................. 87
4.1.1 O Setor de Distribuição de Combustíveis................................ 88
4.1.1.1 Visão global das atividades setoriais.......................... 88
4.1.1.1.a Estrutura das atividades............................. 88
4.1.1.1.b Integração vertical na indústria petrolífera. 91
4.1.1.1.c
Panorama mundial de produção e consumo de
petróleo.................................. 95
4.1.1.2
Histórico de regulamentação no setor petrolífero no
Brasil........................................................................... 102
4.1.1.3
Dimensões e características do mercado de distribuição de
combustíveis no Brasil........................ 111
4.1.2 A BR Distribuidora.................................................................... 118
4.1.2.1 Histórico da BR Distribuidora...................................... 118
4.1.2.2
Políticas de atendimento e os canais de
relacionamento........................................................... 129
4.1.2.3
SAC: Histórico, estrutura, inserção organizacional e
interação interdepartamental………………………….. 133
4.1.2.4 Processos e tecnologias aplicadas pelo SAC……….. 141
4.1.2.5
Elementos da terceirização no SAC da BR
Distribuidora................................................................ 145
4.2 Entrevistas………………………………............................................... 149
4.2.1
Desenvolvimento de carreira na área de atendimento ao
consumidor……………………………………………………...… 151
4.2.2
Papel do Serviço de Atendimento ao Consumidor sob diferentes
perspectivas…………………………………………... 153
4.2.3
Principais determinantes para que o SAC atue satisfatoriamente
segundo a visão de seus profissionais – operação, supervisão e
gerência……………………………….. 158
4.2.4
Principais processos e tecnologias utilizados na operação do
SAC………………………………………………………………… 160
4.2.5
Balanceamento do nível de motivação do pessoal versus pressões
pelo cumprimento de objetivos operacionais, dentro do
SAC…………………………………………………….. 167
4.2.6 Influência da terceirização de processos na atuação do SAC. 169
4.2.7
Contribuição do SAC para o alcance dos objetivos globais da
organização……………………………………………………….. 171
4.3 Análise dos Resultados…….…………................................................ 173
4.3.1
Desenvolvimento de carreira na área de atendimento ao
consumidor………………………………………………………... 173
4.2.2
Papel do Serviço de Atendimento ao Consumidor sob diferentes
perspectivas…………………………………………... 175
4.2.3
Principais determinantes para que o SAC atue satisfatoriamente
segundo a visão de seus profissionais – operação, supervisão e
gerência……………………………….. 181
4.2.4
Principais processos e tecnologias utilizados na operação do
SAC………………………………………………………………… 183
4.2.5
Balanceamento do nível de motivação do pessoal versus pressões
pelo cumprimento de objetivos operacionais, dentro do
SAC…………………………………………………….. 187
4.2.6 Influência da terceirização de processos na atuação do SAC. 188
4.2.7
Contribuição do SAC para o alcance dos objetivos globais da
organização……………………………………………………….. 190
5.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES 192
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 201
ANEXOS 221
1.0 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
O presente estudo originou-se do interesse em compreender a natureza e a dinâmica de um
Serviço de Atendimento ao Consumidor - SAC, particularmente num setor de alta
competitividade. O autor, por vários anos, desenvolveu atividades de consultoria de gestão de
negócios, em empresas que possuíam metodologias próprias de diagnóstico e proposição de
solução de problemas, porém nunca teve a oportunidade de aprofundar uma investigação com
rigor científico acerca do funcionamento desse tipo de unidade organizacional.
Durante esse período, o autor teve diversas oportunidades para discutir sobre o papel e a
atuação desse canal, bem como procurar entender sua natureza à luz dos objetivos e das
estratégias organizacionais. Todavia, o pragmatismo de sua atividade profissional sempre se
revelou como uma barreira para qualquer iniciativa de aprofundamento da análise.
Apesar disso, o autor acompanhou, na imprensa especializada em negócios, matérias que
faziam referência ao dito canal de relacionamento, tanto de sua estrutura como dos
profissionais do SAC com a incumbência precípua de monitorar as necessidades e as
aspirações dos clientes reais e potenciais.
O autor ainda participou de eventos relacionados a temas afins, como o de entender a
importância dos canais de relacionamento para a sustentabilidade dos negócios. Numa
primeira avaliação, o autor pôde constatar o caráter sensacionalista e mercantil com que foi
apresentado o assunto, mostrando o quanto o tema ainda carecia de investigação séria, já que
normalmente sua abordagem era entremeada de mitos e falácias.
No Brasil, dos anos 1990 até os dias de hoje, cada vez mais é alardeada a idéia da implantação
e desenvolvimento de SACs; no início, como forma preventiva e corretiva de problemas com
os clientes; a seguir, como mecanismo de diferenciação de práticas de atendimento, e hoje,
muitas vezes, como estratégia central que apóie a sobrevivência dos negócios.
O reconhecimento da importância do SAC passa necessariamente pelo conhecimento do
processo histórico que ensejou estabelecê-lo dentro das empresas. O SAC é resultado da
evolução das práticas de marketing ao longo das últimas quatro décadas; da teoria clássica do
marketing até o ‘novo’ marketing, o denominado marketing de relacionamento1.
O SAC configura-se como um recurso poderoso das empresas para contatar e atender clientes.
Desde a década de 90, muitas organizações desenvolveram ou ampliaram seus serviços de
atendimento utilizando-se de SACs, resultando em rápida expansão desta prática. (Anton,
2000; Feinberg et al., 2000; Martin e Smart, 1994; apud Dean, 2004, p. 60).
Segundo Zülzke (1991), com a promulgação do Código de Defesa do Consumidor2 no Brasil,
em 1991, os SACs tornam-se setores essenciais para evitar que as insatisfações e os
problemas transformem-se em custosas e desgastantes pendências judiciais em termos de
imagem e de recursos financeiros.
Apesar dos atributos simples e da função básica de responder às indagações e aos
questionamentos dos consumidores, o SAC pode ser desenhado de diversas formas. Conforme
Zülzke (1991, p. 77), a origem do SAC é determinante para a definição da essência e da
potencialidade do programa a ser desenvolvido.
Dessa forma, a presente pesquisa representa uma investigação sobre o papel e a atuação de
um SAC. Para isso, foi selecionado para este trabalho o SAC da PETROBRAS Distribuidora3
1 O termo marketing de relacionamento foi introduzido na literatura do gerenciamento de serviço por Leonard Berry em 1983; o interesse em uma orientação para o relacionamento no marketing é cerca de dez anos mais antigo. Todavia, a perspectiva de relacionamento em negócios é bem mais antiga, e ainda mais antiga, do que a perspectiva de troca de marketing. A orientação para relacionamento é provavelmente tão antiga quanto a história dos negócios e o comércio. 2 Como direito novo, o Direito do Consumidor busca inspiração no Direito Civil, Comercial, Penal, Processual, Financeiro e Administrativo, para de uma forma coerente atingir seus objetivos sem ofender os demais princípios e regras existentes. Dessa união de sistemas e legislações surgiu em 1990 o Código de Defesa do Consumidor, Lei Nº 8.078/90, que foi criado para regulamentar as relações de consumo, entendidas essas como sendo o vínculo estabelecido entre fornecedor e consumidor, ligados por um objeto que será necessariamente um serviço ou um produto. 3 Em 12 de novembro de 1971, foi instaurada a Assembléia de Constituição da PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A., subsidiária da Petróleo Brasileiro S.A. - PETROBRAS, que passou a atuar na comercialização e distribuição de derivados do petróleo para todo o Brasil. Devido ao enorme desenvolvimento da Petrobras Distribuidora como empresa, em 1974, no terceiro ano de vida, a Companhia assumiu o posto de maior distribuidora de derivados de petróleo do país, exercendo sua função em caráter estritamente competitivo – em condições de igualdade com as demais distribuidoras e superando concorrentes nacionais e estrangeiras.
como objeto de pesquisa. A PETROBRAS Distribuidora é comumente conhecida como BR
Distribuidora.
A escolha deveu-se principalmente à sua representatividade no setor de distribuição de
combustíveis e ao grau de competitividade a que ela está submetida. O SAC da BR
Distribuidora é operacional e terceirizado, algo que confere contorno especial ao estudo.
Na fase de levantamento bibliográfico, o autor cotejou algumas das pesquisas mais recentes
sobre temas relacionados ao Serviço de Atendimento ao Consumidor. Dentre as quais,
merecem destaque: Isnard (1996), Gregório (2000), Da Silva (2001), Dutra (2002), Souza
(2002) e Figueiredo (2003).
Em seguida, o pesquisador avaliou a conveniência e a oportunidade para explorar algumas das
sugestões para novas pesquisas sobre o tema, descritas pelos autores dos referidos trabalhos
em suas considerações finais.
Isnard (1996) desenvolve sua pesquisa com assunto similar ao proposto deste projeto, sob o
título: “Atendimento ao consumidor e decisão empresarial: o papel do SAC em empresas de
bens de consumo”; trabalhou, porém, com elementos metodológicos diferentes dos propostos
aqui. A autora sugere, entre outros pontos, a adoção da pesquisa em outros setores da
economia (Isnard, 1996, p. 74-75).
Da mesma forma, Oliveira, Chauvel e Ferreira (2003), através de seu artigo “Serviço de
atendimento ao consumidor: aspectos convergentes e divergentes de estudos realizados no
Brasil”, concluem destacando que é indispensável para o estabelecimento de um SAC, com
potencial de alavancar uma organização em termos de orientação para marketing, propagar
dentro da organização a informação capturada (Oliveira, Chauvel e Ferreira, 2003, p. 21).
1.2 JUSTICATIVA
No Brasil, o movimento de consumidores assume importância cada vez maior, sobretudo após
a vigência do Código de Defesa do Consumidor, em março de 1991, e também pelo
recrudescimento da competição decorrente da abertura da economia no início dos anos 90.
(Chauvel e Da Silva, 2002; op. cit., Zülzke, 1991, p. 45).
Embora existissem, no país, Departamentos de Serviço ao Consumidor (DSCs) antes mesmo
da promulgação da lei4, foi apenas com sua aplicação que as empresas brasileiras priorizaram
a organização estabelecimento de departamentos exclusivos para atender aos consumidores,
denominando-os, na maior parte dos casos, de Serviço de Atendimento ao Consumidor -
SAC.
Num primeiro momento, a causa principal para o significativo aumento da implantação de
SACs foi a necessidade de criação de um canal direto entre o consumidor e a empresa como
forma de prevenção contra os desdobramentos negativos de uma ação por parte de algum
consumidor presumivelmente insatisfeito. (Gregório, 2002, p. 25). Todavia, o aumento da
competitividade promovido pela abertura de mercado e pela globalização trouxe uma nova
ordem para as empresas – conquistar e manter clientes.
Para alcançar suas metas empresariais, num setor competitivo como o de distribuição de
combustíveis, as empresas terão o desafio de desenvolver uma cultura de excelência em
atendimento. Essa diretriz está em geral descrita em seus planejamentos estratégicos e tem,
como foco principal, os seus públicos de relacionamento comercial: clientes, parceiros e
consumidor em geral.
Kumar e Sahay (2003, pp. 29-55) analisam os impactos causados pela privatização e abertura
comercial do setor de petróleo e gás na Índia, e concluem afirmando que o serviço ao cliente é
que deverá nortear a competição nesse negócio. É importante ressaltar, a partir da descrição
do caso indiano, os vários pontos em comum com o caso brasileiro: ambos os países são
considerados emergentes com grande potencial de crescimento de mercado; mantiveram um
monopólio estatal no setor petrolífero por décadas e, somente há alguns anos, estabeleceram
novo marco regulatório para o setor, a partir de um processo de privatização e abertura de
mercado.
A longevidade das empresas passou a depender diretamente da capacidade que elas têm de
satisfazer seus consumidores a curto, médio e longo prazos. (Grönroos, 2003, pp. 64-78;
Storbacka, Strandvik e Grönroos, 1994, p. 21).
4 De acordo com a Associação de Profissionais de Atendimento ao Consumidor em Empresas – SECANP, existiam, em 1989, 200 SACs no Brasil. (apud Chauvel e Da Silva, 2002).
Nesse contexto, o SAC emerge como uma das principais ferramentas a favor da melhoria da
satisfação do cliente. (Anton, 1997; Dawson, 1998; Aksin e Harker, 1999; apud Feinberg et
al., 2000, p. 131).
“Os SACs permitem uma empresa construir, manter e gerenciar o
relacionamento com seus clientes, solucionando problemas e
encaminhando reclamações rapidamente, obtendo informações,
respondendo questões, e estando disponível vinte e quatro horas por
dia, sete dias por semana, trezentos e sessenta e cinco dias por ano”.
(Prahabkar et al., 1997; apud Feinberg et al., 2000, p. 131).
Os SAC’s são empregados geralmente em três casos: atividades de telemarketing, crédito e
cobrança, e atividades de apoio e serviço ao cliente. A cada um desses papéis é atribuído um
desempenho diferente (TARP5 , 1997). Os SACs desempenham um papel estratégico cada vez
mais importante dentro das empresas de serviço, desde a captura da informação relativamente
simples de clientes e de vendas diretas até as transações de serviços financeiros sofisticados e
as funções de serviço ao cliente (Armistead, et al., 2002, p. 246).
A qualidade do serviço ou atendimento não é um atributo dissociável da operação executada
por SAC. Grönroos (1990, apud, op. cit., Storbacka, Strandvik e Grönroos, 1994, p. 23) não
só acredita na suposição básica de que a satisfação do cliente determina a lucratividade como
também pressupõe que a qualidade do serviço é ponto de partida para o desenvolvimento de
um relacionamento lucrativo com os clientes.
Donaldson (1995, p. 114) revisa a literatura sobre serviço ao cliente e define tal serviço e os
benefícios que estão por trás de sua filosofia: “Serviço ao cliente pode ser definido como um
esforço iniciado pelo vendedor que tem valor para o comprador, e desta forma, aumenta a
satisfação do cliente e encoraja o seu patrocínio e a lealdade”.
5 Technical Assistance Research Program (TARP) é uma empresa multinacional, com mais de trinta anos de operação, especializada em aumentar o nível de lealdade do cliente e a lucratividade através da qualidade do produto e da melhoria do serviço ao cliente.
Lancione (1995, p. 20) admite a dificuldade em precisar o conceito de serviço ao cliente
porque inúmeras empresas definem serviço ao cliente de diferentes maneiras. Contudo, ele
investiga as formas mais aceitas pelas empresas e assim evidencia a importância do elemento
qualidade.
Assim sendo, em decorrência dos acontecimentos, a BR Distribuidora implementou algumas
ações traduzidas como políticas ou simplesmente como novos programas, num esforço
contínuo para conscientizar seu quadro interno quantos aos desafios da construção de uma
relação cada vez mais duradoura com seus clientes.
Com o mesmo fim, a BR Distribuidora, nos últimos anos, estruturou novos canais de
atendimento, sendo os principais: a Central de Atendimento (CAT), a Ouvidoria, o Serviço de
Atendimento ao Consumidor (SAC) e a Assessoria Comercial. Sendo observado que cada um
desses órgãos possui um papel e uma forma própria de atuar.
O interesse na verificação da aderência entre o discurso e a prática foi determinante também
para a escolha do caso da BR Distribuidora. Ademais, uma pesquisa, desenvolvida numa
empresa emblemática como BR Distribuidora, é bem-vinda e oportuna; justifica-se também
pelo quadro atual do setor brasileiro de distribuição de combustíveis.
Pode-se afirmar que a verificação do papel e da atuação do SAC contribui para a formação de
um juízo ou, pelo menos para a formulação de novas hipóteses acerca da correlação entre a
eficácia operacional do canal de relacionamento e a criação de uma nova filosofia corporativa
baseada na excelência de atendimento ao cliente. Para isso, faz-se necessário analisar a
aderência entre o discurso no âmbito executivo e as iniciativas operacionais que visem a
aperfeiçoar o serviço ao cliente e que contribuam para a disseminação de uma nova filosofia
voltada para o atendimento do cliente.
Nesse caso, o escopo do trabalho é verificar o papel e a atuação do SAC da BR Distribuidora,
órgão que, com o tempo, cresce em importância e apresenta particularidades, tais como ter
natureza operacional e ser terceirizado, algo que enriquece a pesquisa, já que é observada a
carência de estudos sobre organizações com essas características.
1.3 OBJETIVO
O objetivo deste estudo é verificar o papel e a atuação de um SAC operacional e terceirizado
no setor de distribuição de combustíveis. Para alcançar esse intento, selecionou-se a BR
Distribuidora, empresa que possui um SAC com essas peculiaridades.
A partir do planejamento da pesquisa, constatou-se a necessidade de alcançar quatro objetivos
intermediários antes do cumprimento do objetivo principal. São eles: (a) Verificar os
processos e as atividades inerentes ao SAC da BR Distribuidora; (b) Levantar os serviços
demandados do SAC da BR Distribuidora; (c) Identificar o posicionamento do SAC dentro da
BR Distribuidora; (d) Explicitar o relacionamento entre o SAC da BR Distribuidora e os
departamentos que apóiam os seus serviços; e, por último, (e) Verificar a influência da
terceirização do SAC da BR Distribuidora para o desempenho do seu papel.
1.4 DELIMITAÇÃO
O presente estudo delimita-se ao exame do papel do SAC da BR Distribuidora, sob diferentes
perspectivas, e à sua atuação, ditada pelas atividades desempenhadas por sua estrutura tanto
em âmbito interno como externo associado a outros órgãos da organização.
Os processos e as tecnologias abordadas fazem parte dos recursos técnicos e tecnológicos do
SAC, não havendo qualquer propósito, por parte do pesquisador, em relacioná-los com outros
processos ou tecnologias que não pertençam ao atual desenho do SAC, ou que possam estar
cogitados em plano.
Quanto à gestão de pessoas, o pesquisador não teve a preocupação de aprofundar uma
discussão em torno dos aspectos relativos à política de gestão de pessoas da empresa
contratada pela BR para prestar serviços de atendimento. O pesquisador constatou, ao longo
da pesquisa, que esse fator não é relevante para a caracterização das operações desenvolvidas
dentro do SAC.
Os indicadores operacionais e de satisfação de clientes, identificados dentro do SAC da BR
Distribuidora, não foram analisados em profundidade porque não fazem parte do objetivo
deste trabalho. Ainda sim, são contextualizados com outros elementos organizacionais que
apóiam a formação do panorama geral de funcionamento do SAC, e, dessa forma, consegue-
se verificar o seu papel e sua atuação.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Esta dissertação é composta de cinco capítulos, referências bibliográficas e anexos. O primeiro capítulo é
formado pela introdução do trabalho; dele, constam ainda, a justificativa, o objetivo e a delimitação do estudo.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico, subdividido em três temas: (1) Serviço ao consumidor:
histórico, definição, características, qualidade em serviços e serviço ao consumidor no setor de distribuição de
combustíveis; (2) Determinantes operacionais de um Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC: natureza e
filosofia, principais práticas, elementos de avaliação de desempenho e determinantes da satisfação do
consumidor; (3) Terceirização de processos organizacionais: principais motivações, vantagens e desvantagens da
terceirização.
O terceiro capítulo relata a metodologia da pesquisa, incluindo os pressupostos técnicos e
epistemológicos, o tipo de pesquisa, as perguntas da pesquisa, a escolha do caso, a coleta de
dados, o tratamento dos dados, bem como as limitações do método.
O quarto capítulo aborda a descrição e a análise dos resultados da pesquisa de campo,
apresenta, na primeira parte, as observações e a análise dos documentos; na segunda,
aparecem as transcrições das entrevistas; e, na terceira e por último, a análise dos resultados.
Para a elaboração do estudo de caso, foram descritos o setor de distribuição de combustíveis e
alguns elementos característicos da BR Distribuidora e de seu SAC.
Na descrição do setor de distribuição de combustíveis constam: visão global das atividades
setoriais, subdividida em três partes: estrutura das atividades, integração vertical na indústria
petrolífera e panorama mundial de produção e consumo de petróleo; histórico de
regulamentação no setor petrolífero no Brasil; e dimensões e características do mercado de
distribuição de combustíveis no Brasil.
Em seguida, no âmbito da BR Distribuidora, o pesquisador descreve elementos associados à
BR ou ao seu SAC, que o auxiliarão, ao elaborar o estudo de caso. Os elementos descritos
são: histórico da BR Distribuidora; políticas de atendimento e os canais de relacionamento;
SAC: histórico, estrutura, inserção organizacional e interação interdepartamental; processos e
tecnologias aplicadas pelo SAC; e elementos da terceirização no SAC da BR Distribuidora.
Na segunda parte da investigação, o pesquisador seleciona e propõe categorias analíticas,
visando abordar o objeto de pesquisa (SAC), por meio de entrevistas de três de seus principais
atores, servindo de referência para a confecção do guia e dos roteiros de entrevistas, e
buscando a devida aproximação ambiental e o aprofundamento da análise dos resultados, com
vistas ao atingimento do objetivo da pesquisa.
As categorias analíticas selecionadas e propostas são: desenvolvimento de carreira na área de
atendimento ao consumidor; papel do Serviço de Atendimento ao Consumidor sob diferentes
perspectivas; principais determinantes para que o SAC atue satisfatoriamente segundo a visão
de seus profissionais – operação, supervisão e gerência; principais processos e tecnologias
utilizados na operação do SAC; balanceamento do nível de motivação do pessoal versus
pressões pelo cumprimento de objetivos operacionais dentro do SAC; influência da
terceirização de processos na atuação do SAC; e a contribuição do SAC para o alcance dos
objetivos globais da organização.
Na seqüência, o pesquisador analisa os resultados produzidos nas etapas anteriores, usando,
para isso, as mesmas categorias analíticas selecionadas para abordar os sujeitos de pesquisa.
Por fim, o quinto capítulo apresenta as considerações finais e algumas recomendações para
estudos futuros; e destaca o potencial de aproveitamento e o valor contributivo desta pesquisa
para o aperfeiçoamento das práticas organizacionais dentro do SAC.
2.0 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 SERVIÇO AO CONSUMIDOR: HISTÓRICO, DEFINIÇÃO E
CARACTERÍSTICAS; QUALIDADE EM SERVIÇOS; E SERVIÇO AO
CONSUMIDOR NO SETOR DE DISTRIBUIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS
2.1.1 HISTÓRICO, DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS
Os clientes almejam a garantia de que terão o melhor acesso possível às empresas para
adquirirem e usufruírem de seus produtos e/ou serviços de forma conveniente e satisfatória.
Esse princípio deu origem ao conceito da qualidade de serviço e da importância do
atendimento ao cliente, justificando a criação de mecanismos organizacionais que se
mostrassem eficazes, sendo que um dos mais utilizados é a prática do serviço ao cliente.
O serviço ao consumidor tornou-se uma necessidade de negócio, não por acaso, mas
determinado, dentre outras causas, por uma conquista social e histórica que aconteceu após
longo embate contra certas práticas do sistema produtivo que, em épocas remotas, pouco
valorizavam a figura do consumidor.
Zülzke (op. cit., 1991, p. 4) relata que as primeiras manifestações de consumidores datam do
final do século XIX e em decorreram do fortalecimento da sociedade capitalista que, durante
essa fase, iniciou a criação do mercado da força de trabalho e do mercado de bens de
consumo.
A partir dos Estados Unidos, essas manifestações sociais expandiram-se por dezenas de outros
países, ampliando seus enfoques e conceitos e sofisticando suas formas de ação ao longo de
todo o século XX.
Este movimento social denominou-se consumerismo6, e Kotler (1980, p. 555) destaca três
períodos marcantes:
• O primeiro movimento de consumidores ocorreu no início do século e foi motivado
principalmente pela inflação. Concorreu também para esse evento a exposição pública das
condições higiênicas e sanitárias das indústrias de carne e farmacêutica.
• A segunda onda de consumerismo ocorreu na metade da década de 1930 e foi insuflada
por fatores, tais quais: um aumento de preços ao consumidor durante a depressão e um
novo escândalo envolvendo a indústria farmacêutica.
• O terceiro movimento começou nos anos de 1960 e foi o resultado de uma conflagração
de eventos. As principais causas foram o aumento do nível médio de escolaridade e a
sofisticação dos produtos, que se tornaram crescentemente complexos e perigosos, e o
descontentamento com as instituições públicas em geral.
Straver (1978) ressalta a resistência inicial por parte das empresas na Europa em acolher as
exigências e as sugestões de setores sociais sobre os mecanismos de produção. Entretanto,
verificou-se posteriormente uma transformação nesse cenário, emergindo um conjunto de
desafios e de oportunidades para algumas empresas obterem diferenciais sobre a sua
concorrência. Essa premissa fundou-se na percepção de que o movimento não seria
transitório e que ele se consolidara como uma conquista social que nortearia as relações de
produção e consumo de forma permanente.
Kotler (1972, p. 55) generaliza e sentencia a respeito dos benefícios do consumerismo para as
empresas:
“ (....) O consumerismo pode ser lucrativo”. “ (....) A empresa atenta verá
o consumerismo como uma nova base para obter vantagem competitiva
diferencial no mercado. A preocupação com o bem-estar do consumidor
pode ser transformada em oportunidade lucrativa, pelo menos de duas
maneiras: pela introdução de novos produtos demandados e pela adoção de
uma postura consumerista no âmbito da empresa.”
6 Consumerismo é o movimento social que emergiu no final do século XIX para assegurar ao consumidor o direito de se manifestar e exigir melhores condições de consumo sobre os produtos e os serviços ofertados pelos agentes produtores. .
Segundo Zülzke (op. cit., 1991, pp. 17-18), a iniciativa privada nos Estados Unidos, durante o
quarto estágio do movimento mundial de consumidores – da década de 1970 até o final dos
anos 1980 – perplexa com os violentos confrontos no parlamento e aturdida com a pressão do
movimento dos consumidores, buscou uma alternativa ao impasse criando estruturas
específicas para atender os consumidores.
Zülzke escreve sobre a origem dos Departamentos de Serviços ao Consumidor (DSCs) em
empresas e afirma que a SOCAP – Society of Consumers Affairs Professionals in Business
faz o seguinte comentário sobre o perfil inusitado desse órgão: “não podia ser tratada como
relações públicas, ou publicidade, ou apenas atendimento de reclamações; era algo
completamente diferente e os profissionais tinham que se colocam nos sapatos dos
consumidores”.
Atualmente, a maior parte dos autores de marketing descreve a área de serviço ou de
atendimento como tendo foco sobre o cliente. Contudo, algumas empresas, por uma questão
organizativa, dependendo do tipo de negócio (produtos e serviços) e do acesso ao cliente
final, utilizam-se do termo consumidor ao invés de cliente. Algo que pode ser interpretado
como uma questão de nomenclatura e que, ao ser elaborado este trabalho, em função do
objeto de estudo, o pesquisador procura privilegiar o termo consumidor.
Lancione (op. cit., 1995, p. 19) ressalta que o interesse pela implantação de um departamento
de serviço ao cliente aumentou em importância na agenda corporativa nos Estados Unidos. E
ainda salienta o significado da necessidade por programas de serviço ao cliente e sua
adequação à nova ambiência empresarial. Lancione registra que, no início dos anos 1980, o
panorama de negócios de muitas empresas americanas nos Estados Unidos mudou com o
aumento da concorrência, principalmente pelos produtos importados japoneses e europeus que
se mostravam com uma qualidade superior aos produzidos domesticamente.
Donaldson (op. cit., 1995, p. 113) afirma que as empresas precisam ter uma fonte de
vantagem competitiva para sobreviverem e prosperarem nos mercados com forte
concorrência. O autor conceitua o serviço ao cliente como uma fonte de vantagem
competitiva.
Para LaLonde et al. (1988) e Christopher (1992) (apud Donaldson, 1995, p. 114, o serviço ao
cliente é foco de crescente atenção por parte da administração, já que relaciona a geração de
riqueza das empresas à sua capacidade de adicionar valor para o cliente.
Donaldson declara que as empresas estão informadas sobre a necessidade de reter seus
clientes e de promover a sua lealdade. De acordo com o autor, os clientes podem ser leais por
causa da ausência de alternativas ou por causa de alguns incentivos, porém, de acordo com a
observação dos fatos e das mais diversas alternativas competitivas, os clientes adquirem
lealdade de forma mais eficaz pelo aumento de seu nível de satisfação.
Segundo Donaldson, a lealdade do cliente pode ser avaliada, porém é conquistada e não pode
ser transferida automaticamente. Salienta que a satisfação do cliente pode ser medida, todavia
não é uma atividade gerencial. Em que pese esse juízo, o serviço ao cliente e o atendimento ao
cliente são iniciativas gerenciais e, portanto, devem ser consideradas partes das atividades,
dos processos e das estratégias da administração.
Como já foi visto, Donaldson define o serviço ao cliente como um esforço empreendido pelo
vendedor que se traduz em valor para o comprador, além de aumentar a satisfação do cliente e
o incentivo para o seu patrocínio e lealdade.
Gilmour et al. (1994, p.18) definem o serviço ao cliente como um fenômeno
multidimensional. Essa idéia é apresentada levando-se em conta o perfil do cliente, tal como
seus requerimentos para compra. O autor baseia sua afirmação comentando que os vendedores
provêem uma série de serviços que se combinam num pacote de serviços ao cliente. Os
clientes decidem se devem ou não comprar de determinado vendedor a partir de um campo de
considerações sobre o serviço ao cliente, que podem ou não ter relação com aquele pacote de
serviços que lhes é ofertado.
Macaulay e Clark (1998, p. 185) apresentam uma ferramenta de diagnóstico, desenvolvida
pela Cranfield School of Management (GBR), para precisar quão focado no cliente é uma
organização. Essa ferramenta é denominada de Cultura Web e tem, no seu centro, a visão do
cliente e o mundo. O modelo da Cultura Web está representado na Figura 2.1.1.1.
Figura 2.1.1.1 - Cultura de serviço Web.
A Cultura Web analisa, através das equipes de serviços ou grupos de gestores, uma série de
sete componentes interligados que juntos tecem a cultura da organização. A Cultura Web
utilizada como um modelo estruturado para discussão sobre cultura pode identificar aspectos
da vida organizacional que auxiliem ou preparem para uma cultura responsiva voltada para o
cliente.
Macaulay e Clark (1998, p. 186) discorrem sobre a Cultura Web e, quando abordam a
dimensão do “poder”, relacionam as questões-chave investigadas: Quem tem o poder? É o
Serviço ao Cliente representado na alta administração? ; Qual é grau de poder que têm os
funcionários da linha de frente quando o assunto é serviço ao cliente? Quem tem o poder de
ORGANIZAÇÃO
ESTÓRIAS
PODER
CONJUNTO DAS ATITUDES
OU VISÕES DOS SERVIÇOS
SÍMBOLOS
CONTROLES
ROTINAS E RITUAIS
tomar decisões? ; Para o desenho de novos serviços, o que é mais importante a voz do cliente
ou a influência dos “construtores do império”?
Os autores sustentam a importância dessas dimensão, aventando a hipótese de que um gerente
individualmente poderá bloquear muito das mudanças necessárias, pois isso poderá diluir seu
poder gerencial.
Macaulay e Clark correlacionam os seus comentários com um caso que vivenciaram junto a
uma companhia de águas e esgotos; nele puderam constatar que o maior fator de
disseminação de uma estratégia de serviço ao cliente pôde ser evidenciado por meio de um
grupo de engenheiros, relativamente inexperientes, que compravam dando ênfase aos novos
clientes. Esse grupo tinha a habilidade para reinterpretar e prevenir qualquer coisa em curso
que não atendesse a sua visão.
Anton (op. cit., 2000, p. 120) apresenta algumas considerações sobre o passado dos SACs, em
forma de lições, tais como:
• Os clientes valorizam significativamente o acesso livre e fácil das informações críticas
relacionadas ao negócio.
• Quando novos canais tornam-se disponíveis, as companhias são rápidas em oferecê-los,
porém não tão céleres para assessorá-los eles apropriadamente no sentido de manipular a
enxurrada de contratos dos clientes. Conforme pode atestar o número de ligações
bloqueadas, quando os números 0800 foram oferecidos; e a insuficiência de respostas por
meio de correio eletrônico nos tempos mais recentes.
• A adição de novos canais não substitui os canais já existentes de acesso à informação. Os
clientes preferem múltiplos de pontos de contato disponíveis a qualquer tempo e a custo
zero.
Anton destaca a mudança operada atualmente em muitos setores de atividade, em que os
SACs com baixa tecnologia estão se modernizando e ocupando uma posição no front dessas
empresas. Nessa migração, os SACs (Serviços de Atendimento ao Consumidor) apresentam-
se como uma necessidade com as últimas tecnologias de hardware e software, em aplicativos
de voz e dados, acentuando-se o fato de que o foco está mudando de mais contatos por
telefone para outras formas de acesso ao cliente, tais como correio eletrônico, fax-mail,
quiosques e Internet.
Anton ainda escreve sobre o que acredita ser a tendência para operação dos SACs. O autor
salienta que, neste novo milênio, vários fatores estão impactando essas unidades de
atendimento ao cliente, mostrando que cada vez mais cresce a demanda pelo acesso fácil às
informações sobre o negócio, enquanto novas soluções tecnológicas surgem por todos os
lados para assistir os gestores destes centros em aperfeiçoar suas habilidades para manipular
os novos níveis de demanda dos clientes ávidos por informação.
2.1.2 QUALIDADE EM SERVIÇOS
O paradigma atual da satisfação é baseado nas hipóteses de que os clientes agem segundo suas
próprias percepções de qualidade e satisfação, em que eles são livres para agir e escolher, e
também, em que um cliente leal é mais lucrativo do que um cliente menos leal (Storbacka,
Strandivik e Grönroos, op. cit., 1994, p. 21).
Storbacka, Strandivik e Grönroos (1994) objetivam comprovar algumas dessas hipóteses que
estão presentes na linha dominante de pensamento. Para isso, os autores se propõem a
discutir sobre os fatores que afetam a economia do relacionamento com o cliente e a
lucratividade do cliente à luz da qualidade de serviço atual e do paradigma da satisfação do
cliente. O argumento básico dos autores é que, na literatura sobre qualidade de serviços,
várias hipóteses são formuladas sobre como essa conduz à lucratividade.
Storbacka, Strandivik e Grönroos discorrem, a partir da evolução da teoria clássica de
marketing, sobre uma perspectiva de marketing de relacionamento que se fundamenta no
modo de adquirir clientes, ou de criar uma transação.
Berry (1983, apud Storbacka, Strandivik e Grönroos, 1994, p. 22) afirma que o marketing, a
fim de resguardar a base de clientes, vem se tornando cada vez mais importante para a área de
serviços devido ao fato de que a desregulamentação cria situações com o aumento da oferta de
serviços similares.
Grönroos (op. cit., 2003) destaca que todas as organizações empresariais, independentemente
de seu objetivo central ou da produção de bens físicos ou da prestação de serviços, devem
buscar diferenciação através da qualidade. Como a tecnologia tornou-se um recurso
facilmente copiado, e mesmo aprimorado, a orientação para serviços é o único fator que pode
gerar vantagem competitiva sustentável.
Parasuraman et al. (1988, p. 16, apud, op. cit., Dean, 2004, p. 61) supõem que os clientes
avaliam a qualidade do serviço comparando suas expectativas com suas percepções7 sobre o
desempenho do serviço.
O papel das expectativas na qualidade do serviço é visto de forma mais complexa nos
modelos que sugerem a existência de diferentes níveis de expectativas idealizadas e associam
as expectativas e a satisfação do cliente com o nível de qualidade do serviço e a satisfação do
cliente (Oliver, 1993; Zeithaml et al., 1993; apud Dean, 2004, p. 62). Esse conceito está
relacionado com o estabelecimento da zona de tolerância do cliente, tal como demonstra a
teoria ZOT (“Zone of Tolerance”8).
A teoria ZOT é baseada na suposição de que os clientes reconhecem e estão propensos a
aceitar uma graduação de heterogeneidade na qualidade do serviço (Johnston, 1995; Liljander
and Strandvik, 1993; Parasuraman et al., 1991; Zeithaml et al., 1993; apud Dean, 2004).
Para Zeithaml et al. (op. cit., 1993, p. 6), a ZOT é representada por um campo entre o que é
‘desejado’ e o que é considerado ‘adequado’. O serviço desejado é definido como a
combinação do que pode e deve ser fornecido enquanto que o nível de qualidade do serviço
‘adequado’ é definido como o nível mínimo de desempenho do serviço considerado ajustado
pelo cliente (Parasuraman, et al., 1994a, b, apud Dean, 2004, p. 62).
Os autores da teoria ZOT sugerem que o nível de serviço ‘desejado’ é relativamente estável,
mas o nível de serviço ‘adequado’ aumenta ou diminui em função das circunstâncias e
necessidades dos consumidores. (Parasuraman et al., 1991; Zeithalm et al., 1993; apud Dean,
2004).
Eles demonstram que, analisando uma pesquisa sobre qualidade de serviços, o nível de
serviço ‘desejado’ tende consistentemente para uma posição alta e positiva na escala,
7 A abordagem da qualidade percebida de serviço com seu constructo de desconfirmação (isto é, ele mede quão bem experiências do processo de serviço e seus resultados atendem às expectativas) ainda constitui o fundamento da maioria das pesquisas de qualidade de serviço em curso. 8 Em português, Zona de Tolerância.
entretanto apontam que o nível ‘adequado’ é mais propenso a variar e que somente poucas
respostas dos entrevistados projetam-se para baixo da escala.
Segundo alguns autores (Peterson e Wilson, 1992; Danaher e Haddrell, 1996; Dean, 1999;
apud Dean 2004), essa descoberta é consistente com os estudos que empregam o instrumento
SERVQUAL9 para medir as expectativas ‘desejadas’ e mostram que o nível de serviço
‘desejado’ das expectativas tende para uma posição alta e positiva.
De Carvalho e Leite (1999, p. 489) e Parasuraman et al. (op. cit., 1991, p. 46) afirmam que
uma zona de tolerância mais larga significa que os consumidores estão mais tolerantes quanto
às variações nos níveis de serviço, e as organizações têm mais margem para gerir os seus
serviços.
2.1.3 SERVIÇO AO CLIENTE NO SETOR DE DISTRIBUIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS
Kumar e Sahay (2003) identificam os elementos dos produtos e serviços que geram a
satisfação dos clientes no setor de distribuição de combustíveis através de uma pesquisa
realizada na Índia. O trabalho dos autores investiga vários elementos dos produtos e serviços
do setor varejista de distribuição de combustíveis. Da mesma forma, o seu estudo propõe um
modelo para formatar os serviços nos postos de atendimento que poderá gerar satisfação aos
clientes.
Nota-se que há semelhanças em muitos aspectos com o caso brasileiro, principalmente no
tocante às estratégias de governo para o desenvolvimento do setor e às reações do mercado
em face a essas iniciativas. Assim sendo, credita-se como interessante, ao presente trabalho
dissertativo, a apreciação dos principais pontos dessa investigação.
Kumar e Sahay (2003, pp. 29-33) descrevem as transformações ocorridas no setor petrolífero
indiano nas últimas décadas, desde a independência do país no ano de 1947 até os dias atuais.
9 SERVQUAL é um instrumento para medir como os clientes percebem a qualidade de um serviço. Esse instrumento tem como base os cinco determinantes descritos e uma comparação entre as expectativas dos clientes sobre como o serviço deveria ser executado e suas experiências sobre como o serviço foi prestado (desconfirmação ou confirmação das expectativas). Geralmente são 22 atributos para descrever os cinco determinantes que alicerçam a sua gênese teórica (1. Tangíveis visíveis/ 2. Confiabilidade credibilidade / 3. Capacidade de resposta – Prontidão / 4. Segurança – Domínio / 5. Empatia) e solicita-se aos entrevistados que classifiquem o que esperavam do serviço e como perceberam o serviço.
Os autores apresentam um quadro evolutivo setorial, começando pela apresentação da
situação de vulnerabilidade e dependência que existia no país por causa da insuficiência da
capacidade de refino de petróleo.
Em 1947, o país possuía apenas uma refinaria em Digboi que processava duzentos e cinqüenta
mil toneladas por ano, sendo, à época, o consumo de petróleo de dois milhões e setecentas mil
toneladas. Esse quadro inverte-se ao longo do tempo e mostra atualmente a auto-suficiência
do país em capacidade de refino: hoje a capacidade de refino é de cento e doze milhões de
toneladas de óleo cru e o consumo é ligeiramente superior a cem milhões de toneladas.
Como no caso brasileiro, o modelo implantado no setor petrolífero na Índia, e em vigor até o
início dos anos 1990, foi o de pleno controle estatal. O Estado assegurava, para as
companhias de marketing e refino, uma taxa de retorno de 12% ao ano sobre o capital
investido; sendo considerada como função de marketing somente a atividade de distribuição
de combustíveis.
O APM (Administered Pricing Mechanism10) prevalecia, e os ganhos eram estabelecidos por
fatores como adição de patrimônio, incentivos relacionados com a produção, eficiência etc.
Durante esses anos, a função de marketing das organizações recebeu menor atenção. O
mercado era monopolizado por companhias estatais, e não havia outra opção de compra por
parte dos consumidores. O conceito de posto de atendimento de serviços era praticamente
inexistente. Se alguns postos ofertavam serviços, os mesmos foram formatados sem qualquer
interação com o cliente.
O estudo de Kumar e Sahay objetiva identificar os elementos que determinam a satisfação dos
consumidores no setor de distribuição de combustíveis através de postos de atendimento de
serviços. Para isso, os consumidores não são diferenciados em função do seu nível de
consumo.
Componentes de ordem econômica, política e tecnológica têm exercido importante papel na
configuração da dinâmica competitiva na indústria petrolífera indiana. Com o objetivo
principal de prover adequadamente necessidades para os setores da sociedade mais
enfraquecidos economicamente, a APM subsidiou preços de produtos como querosene, óleo
10 O APM, com tradução para o português de Mecanismo de Preços Administrados, teve o seu modelo congênere atuando no Brasil, entre 1968 e 1991, através do Conselho Interministerial de Preços – CIP, com a atribuição de fixar e fazer executar as medidas destinadas à implementação da sistemática reguladora de preços prevista pela legislação brasileira e observada a orientação geral da política econômica do Governo Federal.
diesel e gás liquefeito de petróleo (GLP), através da cobrança de preços mais altos de
produtos como gasolina e combustível de aviação.
Kumar e Sahay (2003, p. 31) caracterizam a indústria petrolífera e fundamentam a
importância da escala de produção neste setor. Segundo os autores, o tamanho da operação
pode trazer problemas porque existe uma extensão grande de economias de escala nessa
indústria. A integração vertical tem papel importante na definição da lucratividade de
qualquer empresa nesta indústria e objetiva, além da lucratividade, o aumento da
competitividade e flexibilidade.
A complexidade de uma refinaria possibilita profunda conversão, resultando em melhor valor
adicionado para compostos de produto com capacidade de maximizar resultados e minimizar
custos de produção. A mais moderna tecnologia permite aumentar o valor adicionado sem que
para isso se produza óleo combustível (que se aumentem os custos de produção).
Até recentemente, a função de marketing das empresas de petróleo ficou estritamente sob o
controle do governo. No entanto, o governo desregulamentou o setor e privatizou algumas
empresas, permitindo inclusive a abertura de novos postos de atendimento por todo o país. A
participação de mercado no segmento varejista como proporção das vendas totais é um outro
desafio que enfrentam as companhias de petróleo. Num cenário de muita oferta de produtos,
as margens oriundas dos segmentos atacadistas apresentam pouca atratividade, sendo as
primeiras a estarem ameaçadas. Portanto, os perdedores, sob esta perspectiva, seriam as
companhias com baixa participação nos segmentos varejistas.
Kumar e Sahay revisam aspectos importantes da literatura sobre marketing de serviços.
Segundo eles, a importância dos componentes de serviços depende da natureza do produto e
da dinâmica da competitividade dos mercados. As características dos produtos (derivados de
petróleo) oferecem poucas chances para diferenciação. Uma das oportunidades é a presença
de padrões nacionais oficiais que garantem especificações de qualidade mínima. Isso indica a
importância do atributo de serviço no marketing de produtos através dos postos de
atendimento.
Kumar e Sahay (2003, p. 34) utilizam o modelo do Gap11 (Lacuna) da qualidade de serviço
para identificar os elementos que geram a satisfação do cliente no setor de distribuição de
combustíveis. O “gap do cliente” tem papel maior no marketing de serviços, sendo definido
como o ‘intervalo’ entre o serviço esperado e o serviço percebido. As expectativas dos
clientes são os pontos de referência para o desempenho, contra as quais as experiências do
serviço são comparadas.
As fontes das expectativas dos clientes consistem em fatores controlados de mercado (como
precificação, publicidade, promessas de vendas etc.). Num mundo perfeito, a expectativa e a
percepção seriam idênticas. A satisfação do cliente está correlacionada com o valor percebido
do produto e o serviço ofertado.
Os gaps nas expectativas do cliente poderiam ser ocasionados por conta de:
• A falta de conhecimento do que os clientes esperam;
• A falta de seleção dos padrões e formato do serviço correto;
• A incapacidade para distribuir padrões de serviço;
• O descumprimento das promessas de desempenho.
Kumar e Sahay justificam o gap do cliente apresentando variáveis que influenciam tanto as
suas expectativas do cliente como e as percepções do cliente. Essas variáveis, tais como
mercado competitivo, esforço promocional para atrair clientes etc., fazem crescer as
expectativas do cliente e criam o seu gap do cliente. No entanto, um esforço é sempre
realizado para minimizar o gap do cliente e mantê-lo permanentemente tão baixo quanto
possível.
Entre os benefícios da satisfação do cliente, o mais importante é a sua satisfação, pois cria
defensores. Defensores são clientes agressivamente leais. Eles cantam os jingles, elogiam as
propagandas, e os produtos e os serviços. Eles revelam-se como a maior força não
remunerada de vendas. Isso finalmente anuncia a lucratividade da organização.
Os autores citam os resultados de recente pesquisa da London Business School (divulgada no
periódico Marketing Business, em maio de 1996) que apresenta a estratégia de marketing de
11 Leonard L. Berry, Valarie A. Zeithaml e A. Parasuraman desenvolveram o que denominaram Modelo de Análise de Lacuna (gap analysis), cujo propósito é ser usado para analisar fontes de problemas de qualidade e ajudar os gerentes a entenderem como a qualidade de serviço pode ser melhorada.
produto voltada para a satisfação do cliente como provavelmente a mais eficaz para o
aumento da lucratividade. Por isso, segundo Kumar e Sahay, a satisfação do cliente poderia
ser a meta final das companhias de serviços, podendo estender-se o mesmo princípio aos
postos de atendimento de varejo do setor de distribuição de combustíveis.
Kumar e Sahay (2003, pp. 35-53) utilizam, como metodologia de pesquisa, o método de
amostragem não probabilística estratificada, e fazem a coleta de dados nos vários segmentos
de consumidores do varejo, representados pelo tipo de atendimento e baseado na necessidade
do consumidor (motoristas dos veículos). Os autores dividem a primeira parte da pesquisa, a
preparação para coleta de dados, nas seguintes etapas: definição da estrutura da amostra,
formatação da pesquisa (dividida em estudo preliminar e pesquisa descritiva),
desenvolvimento do conceito, agrupamento de elementos e elaboração do questionário.
Na segunda parte, os autores usam um método de survey para abordar os respondentes e o
aplicativo SPSS12 para a análise dos dados. Em seguida, fazem a análise descritiva, gerando,
no final, uma análise das expectativas do cliente para cada um dos segmentos de
consumidores do varejo.
Kumar e Sahay (2003, p. 54) concluem apresentando os seis níveis de expectativas do cliente
dos postos de atendimento de varejo do setor de distribuição de combustíveis. Essas
expectativas estão hierarquicamente listadas em ordem decrescente de importância – do nível
mais básico ao nível mais sofisticado. Cada nível constrói-se a partir do nível anterior. Os
níveis identificados são apresentados na Tabela 2.1.2.1.
Nível 1:
Confiabilidade
(produtos e serviços)
Esta é a expectativa mais básica e mais manifestada
pelos consumidores entrevistados.
Nível 2:
Instalações de apoio
(serviços acessórios)
Em adição, os consumidores esperam ter acesso a
uma gama de serviços de apoio relacionados ao bom
funcionamento dos seus veículos.
12 O software SPSS (acrônimo de Statistical Package for the Social Sciences - em português, pacote estatístico para as ciências sociais) teve a sua primeira versão em 1968 e é um dos programas mais usados nas ciências sociais; é também usado por pesquisadores de mercado, na pesquisa relacionada com a saúde, no governo, educação e outras áreas. O SPSS Data Editor é aplicado em testes estatísticos, tais como os testes da correlação, multicolinearidade, e de hipóteses; pode também providenciar ao pesquisador contagens de freqüência, ordenar dados, reorganizar a informação, e serve também como um mecanismo de entrada dos dados, com rótulos para pequenas entradas.
Nível 3:
Ambiência
(limpeza, lay-out, visual)
A questão da ambiência é percebida como forma de
comunicar a preocupação da empresa com o bem-
estar dos consumidores.
Nível 4:
Valorização do tempo
(tempo de atendimento)
O tempo de atendimento na obtenção de produtos e
serviços é reconhecido, seja dos produtos principais
ou dos serviços de apoio.
Nível 5:
Responsividade
(prontidão e prestatividade)
A expectativa dos consumidores é estabelecer uma
parceria ativa, na qual os atendentes possam tomar
iniciativas e atender a demanda requerida
satisfatoriamente.
Nível 6:
Instalações adicionais
(produtos e serviços de conveniência)
A mais sofisticada expectativa está relacionada à
oferta de produtos e serviços de conveniência, fora
do núcleo de negócios do posto de atendimento.
Tabela 2.1.2.1 - Os seis níveis de expectativas do cliente dos postos de atendimento de varejo do
setor de distribuição de combustíveis – no mercado indiano.
2.2 DETERMINANTES OPERACIONAIS DE UM SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO
CONSUMIDOR – SAC: NATUREZA E FILOSOFIA; PRINCIPAIS PRÁTICAS; E
ELEMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DETERMINANTES DA
SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
Neste tópico, o pesquisador apresenta o call center13 como um tipo de SAC, caracterizando
seu papel e sua atuação.
2.2.1 NATUREZA E FILOSOFIA 13 Call center é um centro de atendimento dotado de central telefônica onde são atendidas chamadas e onde por vezes também se promovem campanhas de telemarketing. Telemarketing, termo inglês criado por Nadji Tehrani em 1982, designa a promoção de vendas e serviços via telefone.Atualmente, o termo foge deste escopo , ao abranger também a telecobrança (cobrança via telefone), atendimento ao consumidor e o suporte técnico. Pode-se dizer que o telemarketing é um atendimento telefônico comercial ou não padronizado que segue certos roteiros (scripts) de atendimento.
Dean (op. cit., 2004, p. 61) apresenta a definição adotada por Taylor e Bain (1999) para o call
center, evidenciando três elementos essenciais. Primeiro, um call center é uma operação
dedicada com funcionários concentrados integralmente na função de atendimento ao cliente.
Segundo, os funcionários do call center usam telefones e computadores simultaneamente.
Terceiro, e último, as chamadas são processadas e controladas por um sistema de distribuição
automática.
Taylor et al. (2002, apud Dean, 2004) discursam também sobre a heterogeneidade dos call
centers e observam que a definição pode ser ampliada para uma diversidade de tipos. Os
autores apresentam as variantes em função do escopo do atendimento e do grau de
competência técnica dos atendentes.
Feinberg et al. (op. cit., 2000, p. 131) sustentam que as empresas que consideram o call center
como uma ferramenta estratégica para satisfação do cliente, e parecem cuidar mais do cliente
do que os seus concorrentes, diferenciam-se na competição. Desse modo, elas estão em
melhor posição competitiva do que aqueles que permitem apenas o acesso aos seus pontos de
venda.
A Call Centre Association - CCA14 (1999, apud Gilmore, 2001, p. 153), associação que
congrega os SACs no Reino Unido, define o SAC como:
“(...) uma operação virtual ou física dentro de uma organização, na
qual um grupo de pessoas despende a maior parte do seu tempo
realizando negócios por telefone, normalmente trabalhando num
ambiente automatizado pelo computador.”15
14 A Call Centre Association (CCA) é uma associação de profissionais de call centers no Reino Unido, com mais de 800 membros corporativos representados por mais de 3.500 operadores seniores e empregando entre 20% e 30% do total dos profissionais da área dentro do mercado do Reino Unido. 15 “(…) a physical or virtual operation within an organization in which a managed group of people spend most of their time doing business by telephone, usually working in a computer-automated environment”.
Holdsworth e Cartwright (2003, p. 131) destacam que os call centers estão apresentando
continuamente infra-estruturas aperfeiçoadas e tecnologias mais avançadas como uma reação
à necessidade por maior, melhor, mais rápido e, também, mais adequado custo de
comunicação.
Conforme Lam e Lau (2004, pp. 481-482), o aumento do grau de tecnologia dentro dos call
centers tem gerado desconfiança acerca do aproveitamento de todos os recursos tecnológicos
disponíveis. Eles destacam o esforço das empresas no sentido de continuamente fornecer
eficiência e qualidade de serviços a seus clientes. Os autores dizem ainda que é considerada
pelas empresas a adoção de medidas como uma reestruturação organizacional ou uma
reengenharia de processos para alcançar padrões de serviços de classe mundial.
Kim e Kim (2001, p. 140) argumentam que existem vários métodos de modelagem de
processos de serviço. Em geral, o fluxograma cronológico é adotado para documentação do
serviço (Shostack, 1984; apud Kim e Kim, 2001).
2.2.2 PRINCIPAIS PRÁTICAS
Lancione (op. cit., 1995, pp. 20-26) analisa os resultados de um estudo realizado com mais de
110 companhias em 12 setores econômicos nos Estados Unidos – químico, petróleo, varejo,
plásticos, automobilístico, semicondutores, componentes eletrônicos, transporte terrestre,
aviação comercial, autopeças, bens de capital e serviços de alimentação – para determinar a
natureza da adoção e implementação do conceito de serviço ao cliente. As principais questões
investigadas na pesquisa foram:
1. Qual é a proporção de empresas dos Estados Unidos que têm atualmente um Serviço de
Atendimento ao Consumidor - SAC?
2. Ao longo de quanto tempo estas companhias têm mantido estes SACs?
3. Qual é o tamanho relativo destes SACs?
4. Quais as funções desempenhadas por estes SACs regularmente?
5. O que é reportado sobre o relacionamento dos SACs nestas companhias?
6. Qual é o relacionamento dos SACs com os outros departamentos internos nestas
companhias?
Segundo Lancione (op. cit., 1995, p. 20), a adoção de um conceito de serviço ao consumidor é
difícil porque muitas companhias definem serviço ao consumidor de diferentes formas.
Algumas das mais difundidas definições incluem:
• O negócio dos negócios é o serviço ao cliente;
• O cliente é o rei;
• Todas as atividades necessárias para fazer o cliente feliz;
• O relacionamento total que uma empresa tem com seus clientes;
• O cliente tem sempre razão;
• Zero defeito;
• Compromisso com a qualidade;
• Sempre tendo em estoque;
• Excedendo as expectativas dos clientes;
• Satisfação total;
• Mantendo felizes os clientes.
Lancione justifica: “Cada visão de serviço ao consumidor tem suas próprias dimensões”, e
ressalta que a abrangência das definições de serviço ao consumidor é diferente. Podendo ser
muito amplas como “o cliente é o rei” ou “todas as atividades necessárias para fazer o cliente
feliz”, o que implica desenvolver, na companhia, uma estrutura organizacional que seja
suficientemente forte para transcender qualquer barreira empresarial para conseguir resolver o
problema do consumidor. Outras definições são mais focadas, como nos casos: “sempre
tendo em estoque” ou “zero defeito”.
O aspecto central da exposição de Lancione reside no fato de como as companhias lidam com
os impactos sobre o serviço ao consumidor, sobre quão amplo ou restrito é o mandato da
companhia com essa questão, como está estruturado o serviço ao consumidor, e se tais
companhias possuem um SAC.
Este estudo analisa a tendência das companhias em definir serviço ao consumidor a partir de
uma lista de definições exibida. Como apresentada na Tabela 2.2.2.1, a definição mais
utilizada pelas companhias é “todas as atividades necessárias para fazer o cliente feliz” –
38,5%. Essa visão de serviço ao consumidor é adotada pelos gestores para visualizarem a
prestação do serviço como uma série de atividades.
Definição de Serviço ao Consumidor % de Companhias
Todas as atividades necessárias para fazer o cliente feliz 38,5
O relacionamento total que uma empresa tem com seus clientes 22,3
O cliente é o rei 13,3
Satisfação total 8,1
Mantendo felizes os clientes 7,5
Excedendo as expectativas dos clientes 6,1
Compromisso com a qualidade 2,0
Zero defeito no serviço 1,1
Sempre tendo em estoque 1,1
Total _______
100,0
Tabela 2.2.2.1 - Como as companhias definem serviço ao consumidor.
No que tange à estrutura do SAC, tão variadas são as definições de serviço ao consumidor
como são estas estruturas, que diferem pelo tamanho, pela organização e pelas funções
desempenhadas nos SACs das companhias dos Estados Unidos.
A pesquisa desenvolvida por Lancione revela que 85% de todas as empresas têm um
Departamento de Serviço ao Consumidor como parte de suas estruturas organizacionais. Os
SACs investigados apresentam duas naturezas para os SACs investigados: formal ou
informal.
Num grupo de serviço informal, não existe um canal próprio de relacionamento com estrutura
para coletar e distribuir as demandas, e qualquer problema de consumidor consegue a
imediata atenção do departamento apto para conduzir o assunto. A estrutura informal foi
encontrada com uma prevalência em companhias com menos de 150 funcionários (63% das
companhias com 150 funcionários ou menos). O que caracteriza essas companhias é a fácil
comunicação que existe dentro delas. Há poucas dificuldades em se encontrar uma pessoa ou
departamento que possa resolver o problema do consumidor.
Já as companhias que têm departamentos formais (37%) são menos responsivas do que os
grupos informais para encaminhar as demandas de serviço ao consumidor.
Na questão que trata da longevidade dos SACs formais ou informais, nas companhias
estudadas, a pesquisa revela que o tempo médio dos grupos de serviço ao consumidor ou
SACs é de 8,3 anos. O número médio de funcionários de um típico SAC é de oito
funcionários. O SAC típico tem o formato piramidal com dois representantes de serviço
júnior, um gerente, um assistente de gerente e quatro representantes seniores.
A caracterização das funções desempenhadas por um Serviço de Atendimento ao Consumidor
(SAC), conforme o trabalho de Lancione, é marcada por ampla variedade de funções
administrativas: do registro e encaminhamento das reclamações até o apoio das atividades de
vendas.
A amplitude da responsabilidade das unidades de SAC tem a sua origem nas diferentes
maneiras de as companhias definirem o atendimento ao cliente e no modo de implementarem
nessas organizações. Algumas companhias vêem o serviço ao consumidor restringindo as suas
atividades às gestões das reclamações do cliente. Outras vêem as atividades realizadas como
uma função de apoio às vendas, com o SAC interagindo com todas as atividades de vendas,
de retornos de chamada dentro da área de vendas e até de distribuição de material
promocional para a força de vendas no campo.
O estudo mostra na Figura 2.2.2.1, que a maior freqüência de atividades nos SACs está no
registro e encaminhamento das reclamações do cliente (80%). Seguem em ordem decrescente:
o apoio às atividades de vendas (69% das companhias); a coleta de pedidos de compra (59%);
os serviços de campo (33%); a cobrança (26%); o crédito (19%); e a extensão de garantias
(11%). Algumas das companhias apontaram outras funções não rotineiras como recalls16 de
produtos, assuntos ambientais e pedidos em emergência (56%).
16 Recall (traduzido para o português: chamamento) é o procedimento pelo qual o fornecedor informa o público sobre os defeitos detectados nos produtos ou serviços que colocara no mercado. Os objetivos essenciais desse tipo de procedimento são: proteger e preservar a vida, a saúde, a integridade e a segurança do consumidor, bem como evitar ou minimizar quaisquer espécies de prejuízos, quer de ordem material, quer de ordem moral. O recall deve ser gratuito e, para que alcance seus propósitos, deve alcançar todo o universo de consumidores expostos aos riscos decorrentes dos defeitos detectados nos produtos ou serviços objeto do chamamento. Os consumidores, por sua vez, no caso de reparos, devem exigir e guardar o comprovante do serviço efetuado. No Brasil, o instituto do recall está previsto no Código de Defesa do Consumidor, que o define em seu artigo 10, parágrafo primeiro.
Figura 2.2.2.1.a - Funções desempenhadas pelos SACs.
Fonte: Lancione (1995).
Uma característica do SAC abordada no estudo de Lancione (p. 22), a qual reputa como das
mais importantes, é o seu posicionamento dentro da estrutura organizacional.
A natureza híbrida do SAC não favorece um grau maior de assertividade quanto ao seu
posicionamento na organização. Lancione considera duas possibilidades quanto ao
posicionamento de um SAC: na primeira, contempla o SAC reportando-se diretamente ao
nível organizacional estratégico; e, na segunda, apresenta o SAC ligado indiretamente ao
nível organizacional estratégico, tendo outro órgão ou setor intermediando a relação.
A Figura 2.2.2.1.b representa as duas estruturas organizacionais. Para o caso em que o SAC se
reporta diretamente ao nível organizacional estratégico, Lancione relaciona três vantagens
para a organização que adota esse formato organizacional:
1. A estrutura permite um fluxo livre de comunicação entre o SAC e os tomadores de decisão,
sem bloqueios que impeçam o SAC de remeter suas informações à alta administração.
Recepção de
Reclamações
Apoio às Vendas
Entrada de Pedidos
Serviços de Campo
Cobrança
Crédito
Extensão de Garantia
0 20 40 60 80 100
2. O SAC pode freqüentemente conseguir os recursos necessários para desenvolver a
estratégia de serviço ao consumidor sem a resistência dos outros grupos de gerentes.
3. O SAC tem autoridade para resolver os problemas dos consumidores rapidamente,
podendo interagir dentro da estrutura organizacional em todas as direções, na vertical, na
horizontal e na diagonal.
Subordinação Direta
Subordinação Indireta
Figura 2.2.2.1.b - Tipos de subordinação do SAC ao nível organizacional estratégico .
Fonte: Lancione (1995).
De acordo com Lancione (p. 22), a estrutura com subordinação indireta é geralmente
encontrada em diversas das grandes e multidivisionais companhias sem uma função do SAC
centralizada. A estrutura opera bem, mas apresenta algumas sérias limitações. A primeira é
que a função de serviço está sempre sob o controle dos grupos da média gerência que
freqüentemente considera serviço ao consumidor mais como um estorvo do que um bem.
Nessa circunstância, a função do SAC geralmente tem dificuldade em obter informações de
outros departamentos sobre uma diversidade de questões de serviço, incluindo posição do
pedido, chegada das entregas, nível de estoque em inventário, posição de reclamação,
cobrança e dados de vendas.
Além disso, o SAC está freqüentemente sob o controle do departamento ao qual se subordina.
E razão para isso é a constante dificuldade em obter os recursos necessários para manipular
plenamente todas as questões associadas às manifestações dos consumidores, apesar de ter
sido de início configurado para fazê-lo.
A pesquisa conduzida por Lancione investigou a incidência da subordinação dos SACs, por
áreas da organização, dentro das companhias norte-americanas. Os resultados são
apresentados na Figura 2.2.2.2.
A maioria das companhias indica o SAC subordinado mais freqüentemente à área de vendas
(29%). Das estruturas de subordinação indireta, essa é uma das que têm melhor
posicionamento organizacional para um SAC.
Figura 2.2.2.2 – Inserção organizacional do SAC – por área
Fonte: Lancione (1995). .
0% 10% 20% 30%
Incidência do Posicionamento Organizacional do SAC - por Área Subordinado à Presidência
Subordinado ao Marketing
Subordinado às Vendas
Subordinado à Produção
Subordinado aos RecursosHumanos
Subordinado à Contabilidade
Outros Departamentos
A seguir, em termos de freqüência de relacionamento direto com o SAC, vem a área de
marketing com 23%. Segundo Lancione (p. 23), de todas as possibilidades para uma estrutura
de subordinação indireta, a melhor é a que fica inserida na função do marketing, pois essa
tende a acompanhar o mercado com uma visão de longo prazo.
Em terceiro lugar, em número de companhias pesquisadas, aparece a área de produção tendo
posição hierárquica sobre o SAC com 15%. Uma característica dos SACs, com esse perfil, é a
de ter, entre as suas responsabilidades, a função de controle de qualidade. A maioria das
empresas com esse modelo provavelmente produzem mais produtos sob pedido do que
produtos para armazenagem. Sendo assim, o SAC típico subordinado a uma área de
manufatura normalmente trata de questões como a posição e o acompanhamento de pedidos e
assuntos sobre a qualidade dos produtos.
Quanto à interação interdepartamental, Lancione (p. 24) assevera que um dos mais
significativos desafios dos SACs é ganhar a aceitação dos demais órgãos de suas empresas. O
autor justifica ao dizer que o SAC é um órgão relativamente novo em muitas empresas e é,
com freqüência, visto como uma ameaça por muitos departamentos. Em adição, Lancione
revela, no seu estudo, que 39 % do total de empresas pesquisadas apontam para o fato de que
a formação do SAC gerou uma mudança dentro das suas estruturas administrativas.
Lancione exemplifica comentando o caso, relatado em sua pesquisa, de um fabricante de
autopeças de porte médio, em que o SAC esteve constantemente em desacordo com a área de
contabilidade sobre quão rapidamente os créditos dos clientes poderiam ser processados. O
departamento de contabilidade levou de três a seis meses para creditar as contas dos
consumidores, em benefício desses, considerando que os débitos, indevidamente registrados,
foram processados no mesmo dia.
Outro ponto importante é o que trata da receptividade dos órgãos internos da empresa para os
assuntos relacionados ao atendimento ao cliente. Lancione apresenta o resultado das
entrevistas de sua pesquisa quanto ao nível de receptividade de outros órgãos da empresa às
manifestações do consumidor, conforme indica a Figura 2.2.2.3. As respostas compreendem
uma escala que varia de 1 (nível mínimo) até 5 (nível máximo).
Figura 2.2.2.3 – Nível de receptividade de outras áreas da organização.
Fonte: Lancione (1995).
2.2.3 ELEMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DETERMINANTES DA
SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
Armistead e Kiely (op. cit., 2002, p. 246) exploram as questões da gestão dos SACs através de
dois estudos de caso intensivos em organizações do Reino Unido, suplementados por
entrevistas com cinco gerentes de operações de outros SACs. Os autores examinam assuntos-
chave da gestão do SAC sob a perspectiva dos gerentes, líderes de equipe e agentes de
atendimento ao consumidor (operadores de call center).
O estudo de Armistead e Kiely evidencia um profissionalismo crescente dos trabalhadores do
SAC. Segundo eles, esse profissionalismo está alinhado com o papel notável desempenhado
pelo SAC na cadeia de valor de muitas organizações.
De acordo com os autores, os gestores do SAC estão sob pressão para conciliar as metas
potencialmente conflituosas de atendimento ao consumidor, com a eficiência dos processos
do SAC, que, em circunstâncias variáveis, causam carga adicional de trabalho sobre o SAC.
Nesse ambiente, são críticas as decisões a respeito do uso da tecnologia e das funções dos
operadores do SAC.
Receptividade para as Manifestações do Consumidor
Marketing
FinançasVendas
SIG
Alta Administração
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
5,00
Marketing Finanças Vendas SIG Alta Administração
Armistead e Kiely comentam que muitas pesquisas dentro dos SACs estão orientadas para os
sistemas coercitivos adotados de emprego (Batt, 1999; op. cit., Taylor e Bain, 1999; apud
Armistead e Kiely, 2002, p. 246). Os críticos do SAC comparam-no com a “factory
sweatshop”17 – modelo de fábrica do início do século XX (IDS18, 1997; apud Armistead e
Kiely, 2002).
Apesar do ambiente taylorista19 do SAC, Kinnie et al. (2000, apud Armistead e Kiely, 2002)
sugerem que algumas pressões causadas por iniciativas conflituosas podem ser minimizadas
tanto pelo uso equilibrado de descontração e controle na gestão de pessoas quanto pelas
práticas que estimulam um alto grau de comprometimento.
Domegan (1996, pp. 53-54) enfatiza a importância do uso da tecnologia de informação nas
áreas de atendimento ao consumidor e caracteriza a tecnologia da informação e o serviço ao
cliente como as novas ‘armas’ estratégicas para as empresas. Ambos estão voltados para o
tratamento da informação e se relacionam com o desenvolvimento e a manutenção de
relacionamentos vantajosos de longo prazo entre compradores e vendedores.
A atuação do SAC depende sobremaneira do conjunto formado por pessoas, processos e
tecnologia. Chen e Popovich (2003, p. 672) enfatizam que o CRM (Customer Relationship
Management) é uma estratégia composta pela combinação de pessoas, processos e tecnologias
que buscam entender os consumidores das empresas. E o SAC é um típico instrumento de
uma estratégia de CRM. A Figura 2.2.3.1 representa um modelo de implementação de CRM.
17 Factory Sweatshop é uma fábrica ou oficina que tem atributos comuns aos ambientes de trabalho denominados pejorativamente de Sweating System - sistema iníquo de subcontratação de pessoal para fabricação de roupas, da década de 1840, nos EUA. Atualmente, o termo Sweatshop é utilizado para caracterizar o ambiente de trabalho relacionado ao trabalho infantil, à violação de direitos trabalhistas, ou às unidades de produção com baixos níveis salariais ou de segurança, ou ainda, locais onde é proibida a organização sindical ou a reivindicação de direitos. 18 Fundado em 1966 e baseado em Brighton, no Reino Unido, o Institute of Development Studies (IDS – em português, Instituto de Estudos sobre Desenvolvimento) é uma organização global voltada para a pesquisa, o ensino e as comunicações sobre desenvolvimento internacional. 19Taylorista é um termo que remonta às práticas difundidas por Frederick Winslow Taylor, considerado o pai da Administração Científica. Segundo Taylor, a empresa podia ser vista como um sistema fechado, mecânico, previsível e determinístico, sem estar sob qualquer influência externa.
Figura 2.2.3.1 – Modelo de implementação de um CRM.
Fonte: Chen e Popovich (2002).
Chen e Popovich (2003, p. 677) argumentam que o aplicativo de CRM20 oferece vantagem
plena, pelas suas funcionalidades, para as inovações tecnológicas. Os autores citam algumas,
entre as quais: correlacionar e analisar dados dos consumidores; caracterizar o comportamento
dos consumidores; fazer modelos de previsão; responder em tempo e com comunicações
personalizadas; e gerar valor para os produtos e serviços para os consumidores individuais.
A despeito das perspectivas tecnológicas, as bases filosóficas do CRM consistem em
elementos como marketing de relacionamento, lucratividade e valor vitalício do consumidor,
retenção e satisfação do consumidor. Esses elementos são criados pelo gerenciamento do
processo de negócio (Chen e Popovich, 2003, p. 682).
Em conformidade com Chen e Popovich (2003, p. 684), a implementação de tecnologias
empresariais, como o CRM e o ERP II21 (Enterprise Resource Planning – software de gestão
20 CRM é um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados a um modelo de gestão de negócios, do inglês Business Process Management (BPM). Alguns softwares que auxiliam e apóiam esta gestão, são comumente classificados e denominados como aplicativos de CRM. 21 ERP II - O ERP II tem como principal característica, além da integração dos sistemas, a ênfase na colaboração comercial que utiliza a Internet – atividade que também podemos chamar de e-commerce. Além de desenvolver produtos e formas de comercialização específicas, ele permite ainda o incremento do fluxo de informações entre as corporações interligando sistemas entre elas, mais notadamente módulos do ERP. ERP [Enterprise Resource Planning, Planejamento (ou planeamento, em Portugal) de Recursos Empresariais], por sua vez, são sistemas de informações transacionais (OLTP) cuja função é armazenar, processar e organizar as informações geradas nos processos organizacionais, agregando e estabelecendo relações de informação entre todas as áreas de uma organização.
Processo do negócio
focado no cliente
Integração
funcional cruzada
Estratégia empresarial
ampliada
Processos dirigidos
pela tecnologia
Pessoas
Processos Tecnologia
empresarial integrada), requer mudanças na cultura da organização (Al-Mashari e Zairi, 2000;
apud Chen e Popovich, 2003). Não obstante a tecnologia e os processos serem fundamentais
para o sucesso da implementação do CRM, são as pessoas os principais alicerces da
construção do relacionamento com o cliente.
Hansotia (2002, p. 122) caracteriza o ambiente ideal para implementação do CRM. Segundo o
autor, esse ambiente possui as seguintes características: compras ou interações freqüentes dos
consumidores; alto grau de conhecimento para orientar um processo de compras ou resolução
de problemas; múltiplos produtos e serviços comprados por consumidores; produtos que
oferecem conveniência, gerando simplicidade ou redução de risco; produtos que requerem
aprendizado para uso e suporte de pós-venda; e um departamento de marketing centralizado.
Gilmour et al. (op. cit., 1994, p. 18) identificam a medição com uma dificuldade associada
com o atendimento ao cliente. Os autores indagam dos fornecedores se podem determinar os
elementos importantes para o consumidor, bem como se são capazes de efetuar a medição de
tais fatores.
Gilmour et al. (1994, p. 19) apresentam os aspectos importantes para o atendimento ao
consumidor. Os aspectos foram obtidos através de uma pesquisa dos autores realizada com
vinte e dois gerentes de fábrica na Austrália; foram listados os principais aspectos do
atendimento ao consumidor, pela importância dada pelos entrevistados. Os seis aspectos mais
apreciados, em ordem decrescente de número de manifestações, foram: tempo de entrega,
qualidade, serviço pós-venda, fornecimento de informação sobre entrega, preço e competência
e disponibilidade de representantes técnicos.
Dean (2002, p. 418) correlaciona a qualidade do serviço oferecida no SAC à lealdade do
consumidor e cita, como elementos comportamentais perceptíveis e importantes para
atendimento ao consumidor, a adaptabilidade, a assertividade, a empatia e a firmeza.
Anton (op. cit., 1997, apud, op. cit., Feinberg et al., 2000, pp. 132-133) arrola alguns
indicadores da qualidade do serviço do call center, entre os quais:
• Nível de serviço (número de chamadas respondidas em menor tempo que ‘x’ minutos,
dividido pelo número total de ligações);
• Ligações totais;
• Rotatividade de pessoal do call center (percentual de pessoas desligadas do call center
dentre o total de pessoas empregadas, durante determinado período);
• Chamadas atendidas por turno de trabalho;
• Tempo de espera antes do abandono da chamada;
• Percentual de chamadas não atendidas pelo sistema estar ocupado;
• Percentual de chamadas respondidas no primeiro contato;
• Tempo total para responder ao consumidor;
• Tempo de trabalho empregado após a chamada;
• Tempo médio de atendimento (conversa);
• Percentual de abandono de chamada por parte do consumidor;
• Velocidade média de resposta.
2.3 TERCEIRIZAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: PRINCIPAIS
MOTIVAÇÕES; VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
2.3.1 PRINCIPAIS MOTIVAÇÕES
Segundo Lankford e Parsa (1999, p. 310), a terceirização é definida como a aquisição de
produtos e serviços de fontes que são externas à organização.
Kakabadse e Kakabadse (2000, p. 670) afirmam que a prática da terceirização remonta ao
século XVIII na Inglaterra, e tem sido usada continua e numerosamente por setores industriais
desde o final da década de 1980, quando ganhou um novo impulso com o crescimento do
setor de serviços. (Whang, 1992; Quinn e Hilmer, 1994; Reyniers e Tapiero, 1995; Cheon et
al., 1995; Ang e Straub, 1998; apud Kakabadse e Kakabadse, 2000).
Kakabadse e Kakabadse (2000, p. 671-672) apontam as duas principais razões para terceirizar
um processo: a economia de escala proporcionada e o suprimento estratégico.
Finlay e King (1999, apud, Kakabadse e Kakabadse, 2000) afirmam que, quando há
terceirização de produtos e / ou serviços, existe também grande influência da escala de
produção e dos custos envolvidos. A empresa de consultoria norte-americana The Boston
Consulting Group (1991)22 estudou mais de 100 empresas proeminentes, que praticavam a
terceirização e concluiu que a maioria das empresas ocidentais economiza, precipuamente,
com gastos de pessoal ou induz uma redução de custos a curto prazo.
Diferentemente da motivação anterior, a literatura sobre suprimento estratégico recomenda
que a terceirização de produtos e serviços poderia ser integral no processo de formulação de
estratégia abrangente para a organização (op. cit., Quinn e Hilmer, 1994; Venkatraman, 1997;
DiRomualdo e Gurbaxani, 1998; Domberger, 1998; Quinn, 1999; apud Kakabadse e
Kakabadse, 2000).
Linder (2004, p. 27) indica, através de uma nova perspectiva, outras motivações para a
terceirização de processos. A autora escreve sobre a remoção das restrições para a superação
dos limites organizacionais e a flexibilidade proporcionada pela terceirização, que facilita a
dinâmica organizacional através da gestão das mudanças. Linder destaca ainda a possibilidade
de uma inovação radical nos processos da organização. Essa mudança radical poderia
acontecer por um reposicionamento, pelo aumento da velocidade dos ciclos processuais ou
pelo redesenho do modelo de negócio da empresa.
Kakabadse e Kakabadse (2000, p. 674) sentenciam que os acadêmicos adotam a perspectiva
estratégica, e os praticantes adotam o senso comum; ambos os grupos argumentam que as
atividades principais das empresas poderiam ficar consigo mesmas, e, especialmente, as
atividades secundárias poderiam ser terceirizadas, a fim de preservar as suas competências
essenciais (Prahalad e Hamel, 1990; Bettis et al., 1992; Lacity et al., 1995; op. cit., Quinn e
22 Boston Consulting Group (1991), The Activist Centre, Boston Consulting Group Inc., Boston, MA. Fundada em 1963, The Boston Consulting Group é uma firma de consultoria de gestão e de estratégia internacional com a missão de ajudar as corporações a criar e a sustentar vantagem competitiva.
Hilmer, 1994; Rothery e Robertson, 1995; Kelley, 1995, Peish, 1995; Mullin, 1996; apud
Kakabadse e Kakabadse, 2000).
Em adição, Kakabadse e Kakabadse advertem sobre a dificuldade para se definirem as
atividades principais das empresas, dizendo que essa questão é carregada de muita
ambigüidade. Alexander e Young (1996, apud, Kakabadse e Kakabadse, 2000) identificam,
com a finalidade de esclarecer esse item, quatro características associadas normalmente às
atividades principais das empresas:
1) Atividades tradicionalmente realizadas dentro das suas instalações;
2) Atividades críticas para o desempenho do negócio;
3) Atividades que geram vantagem competitiva corrente ou potencial; e
4) Atividades que alavancam o crescimento, a inovação ou o rejuvenescimento.
Segundo Kakabadse e Kakabadse (2000, p. 677), existe uma tendência para a padronização
(‘commodification’) da tecnologia da informação, o que criaria uma nova onda para a
terceirização de processos. Sommer (2003, p. 177) aprofunda a discussão em torno das
possibilidades de integração tecnológica e de processos entre as empresas, seus clientes e
fornecedores. A hipótese investigada por Sommer é que a gestão flexível de processos, como
preconizada pelo relacionamento moderno entre clientes e fornecedores, é muito custosa para
ser implementada pela forma tradicional das soluções de ERP.
Já Perrons e Platts (2004, p. 624) discorrem sobre o dilema das decisões sobre terceirização de
processos que envolvem as novas tecnologias. Se, por um lado, é arriscada a estratégia de
“comprar” essas novas tecnologias para uso próprio, pois elas estão propensas à obsolescência
ou à ruptura pela inovação, por outro, essa estratégia passa a ser percebida como eficaz,
podendo criar uma vantagem competitiva. Perrons e Platts acreditam que ambas as estratégias
são válidas e podem ser bem-sucedidas, devendo orientar-se pelo tipo de mercado da empresa.
2.3.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
Kakabadse e Kakabadse (2000, p. 690) identificam diversas vantagens para a terceirização,
tais como: permitir a existência de assessoria para concentrar-se nas atividades principais e
nas especialidades da organização; concentrar as ações no cumprimento dos objetivos
estratégicos chaves; reduzir e estabilizar os custos com pessoal, e assim ganhar vantagem para
competir; fornecer flexibilidade como resposta às condições mutantes de mercado; e reduzir
os investimentos em alta tecnologia (Kliem, 1999; op. cit., Quinn, 1999; apud, Kakabadse e
Kakabadse, 2000).
Outros autores consideram crucial o fato de que a terceirização pode proporcionar maior
capacidade de flexibilização para as empresas, em particular na aquisição das novas
tecnologias que mudam muito rápido, produtos da moda ou para processos que envolvam
grande quantidade de componentes de sistemas complexos (Carlson, 1989; Harrison, 1994;
apud, Kakabadse e Kakabadse, 2000).
Lankford e Parsa (op. cit., 1999, p. 311) citam a redução dos custos como o maior benefício
da terceirização. Todavia, os autores advertem que concluir por essa afirmação pode revelar-
se decepcionante. Eles exemplificam com uma pesquisa realizada pela Associação de
Transportes Fretados (EUA) que mostra que a terceirização não é aventada necessariamente
para reduzir custos. Segundo a pesquisa, existe uma razão mais forte: o conhecimento
especializado da empresa contratada. (Davies, 1995; apud, Lankford e Parsa, 1999)
Lankford e Parsa argumentam ainda que a terceirização funciona melhor quando ela é
resultado de uma reengenharia. A reengenharia significa dar um passo para trás e obter uma
visão sobre todo o processo, minuciosamente, descobrindo como este pode ser reconcebido e
reconstruído desde o nível mais baixo, no sentido de fazer as coisas funcionarem melhor
(Gamble, 1995; apud, Lankford e Parsa, 1999).
A despeito do que foi escrito sobre as vantagens da terceirização, existem também várias
desvantagens para adoção dessa estratégia. Kakabadse e Kakabadse (2000, p. 690) destacam a
dependência dos prestadores de serviços externos, falhando em compreender as economias de
custos envolvidas e desejadas na terceirização, perdendo o controle sobre funções críticas,
tendo que enfrentar a perspectiva de relacionamentos de gestão que se desviam e afetam o
moral dos funcionários efetivos (Currie e Willcocks, 1997; op. cit., Kliem, 1999; apud,
Kakabadse e Kakabadse, 2000).
Além disso, Kakabadse e Kakabadse afirmam que a terceirização pode gerar novos riscos: a
perda de habilidades críticas ou mesmo o desenvolvimento de vícios dentro da empresa, a
perda de habilidades funcionais cruzadas, bem como a perda do controle sobre os
fornecedores (op. cit., Quinn e Hilmer, 1994; op. cit., Domberger, 1998; Kakabadse e
Kakabadse, 2000).
Esses riscos são especialmente pertinentes quando as prioridades não saciam as necessidades
do cliente. Kakabadse e Kakabadse (2000) acentuam que os contratos de curto prazo,
baseados no princípio da proposta vencedora mais barata, suprimem os incentivos à inovação
porque as recompensas não podem ser apreendidas pelo agente contratante. (op. cit.,
Domberger, 1998; apud, Kakabadse e Kakabadse, 2000). Ademais, a terceirização tem
conduzido à perda de habilidades e de parte da memória organizacional.
Lankford e Parsa (1999, p. 312) comentam que infelizmente a determinação de competências
essenciais pode ser difícil algumas vezes e uma suposição errada pode ser fatal. Como
exemplo, os autores afirmam que atualmente tornou-se comum a terceirização de programas
de treinamento, porém a má gestão deles poderia causar sérios problemas a longo prazo.
Os autores consideram que, a despeito do apelo econômico, a terceirização é um tópico que
ainda está impregnado de conotações emocionais. O receio da perda de controle é o maior
obstáculo emocional, evidenciando o caráter falacioso ao se tratar do assunto.
3.0 METODOLOGIA
Este capítulo descreve a metodologia utilizada para elaboração desta pesquisa. Na primeira
parte são apresentados os pressupostos teóricos e epistemológicos que a orientaram e suas
classificações. Em seguida, apresentam-se as perguntas que se pretende responder com a
pesquisa. No item seguinte, justifica-se a escolha da BR Distribuidora como o estudo de caso
único investigado. Logo depois, destacam-se as fontes de coleta de dados e a forma como
esses dados foram tratados. Por último, são apresentadas as limitações identificadas para o
tipo de pesquisa realizada.
2.3.3 PRESSUPOSTOS TEÓRICOS E EPISTEMOLÓGICOS
Segundo Barros e Lehfeld (2000, p. 2), a metodologia é o estudo da melhor forma de abordar
determinados problemas no estado atual de nossos conhecimentos. A metodologia não busca
soluções, mas seleciona formas de encontrá-las, integrando os conhecimentos sobre os
métodos à robustez nas diferentes disciplinas científicas ou filosóficas.
A metodologia tem interesse pelo estudo, descrição e análise dos métodos, clarifica as
questões relacionadas aos seus objetivos, utilidades e conseqüências, bem como auxilia o
entendimento do próprio processo da pesquisa científica. Isso porque, enquanto
desenvolvimento teórico, ela pode ser vista como uma abstração, porém é necessário destacar
a proximidade entre apenas conhecer-se e intervir, dimensão que a metodologia executa
através das mediações com a realidade e a efetivação dos métodos, técnicas e processos.
Enquanto suporte da pesquisa, a metodologia formaliza-se na postura do pesquisador à
medida que permite o questionamento sistemático da realidade. Cabe esclarecer que essa
percepção somente terá relevância quando fundada nas concepções ética e dos valores, no
sentido de romper com o tecnicismo empírico, muitas vezes predominante, no universo
acadêmico da ciência.
Barros e Lehfeld (2000) esclarecem, ainda, que o método é uma forma ordenada e sistemática
de proceder para alcançar um fim. Caracteriza-se por um conjunto de processos, ou fases,
empregados na investigação para adquirir-se conhecimento.
Por sua vez, Costa (2001, p. 12) pontua que, na palavra metodologia, está implícita a idéia de
lógica subjacente à ação. Em sentido geral, o autor conceitua: “(...) metodologia é uma
disciplina que se ocupa da descrição e da natureza dos vários métodos existentes. Por isso,
em rigor, melhor seria falar em metodologias”.
Lakatos e Marconi (1991, p. 83) afirmam que todas as ciências se caracterizam pelo emprego
de métodos científicos; e, em contrapartida, nem todos os ramos de estudo que utilizam esses
métodos são ciências. As autoras, por meio dessas sentenças, concluem que a aplicação de
métodos científicos não é prerrogativa exclusiva da ciência, contudo não há ciência sem o uso
de métodos científicos.
As pesquisas podem ser classificadas de diversas formas; em sentido amplo, elas estão
relacionadas a questões teóricas, epistemológicas e filosóficas que fundamentam os vários
métodos; da mesma forma, quando considerada a sua prática, elas podem ser relacionadas aos
seus objetivos e aos meios empregados para sua execução.
Cooper e Schindler (2003, p. 128) afirmam que existem vários modelos diferentes, todavia
não existe um único sistema de classificação que defina todas as variações que devem ser
consideradas.
Richardson (1985) apud Teixeira e Pacheco (2005, p. 58) afirma que, de maneira geral,
quando se consideram as questões envolvidas, os autores classificam as pesquisas, quanto às
técnicas empregadas, em dois grandes grupos: as quantitativas e as qualitativas.
O método quantitativo caracteriza-se pela aplicação tanto nas modalidades de coleta de dados
quanto ao tratamento desses por meio de técnicas estatísticas, que vão desde as mais simples,
como no caso da média e do desvio-padrão, às mais complexas, como o coeficiente de
correlação e a análise de regressão. Sua utilização tem por objetivo básico garantir o máximo
de precisão nos resultados obtidos e evitar distorções de análise e interpretação,
proporcionando maior margem de confiança na pesquisa.
Godoy (1995, p. 58) enfatizou, em linhas gerais, que, num estudo de cunho quantitativo, o
pesquisador conduz seu trabalho a partir de um plano estabelecido a priori, com hipóteses
claramente especificadas e variáveis operacionalmente definidas. Dessa forma, preocupa-se
especialmente com a medição objetiva e a quantificação dos resultados, buscando, conforme
dito anteriormente, o máximo de precisão em seu trabalho.
Ademais, é importante ressaltar que a abordagem quantitativa é freqüentemente aplicada em
estudos descritivos que procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis, bem como
nos que identificam a relação de causalidade entre fenômenos. Assim, os procedimentos
quantitativos são úteis para identificar conceitos e variáveis relevantes de situações que
possam ser comparadas e processadas quantitativamente, pois a idéia principal é que tanto os
fenômenos da natureza como os da organização social estão regidos por leis invariáveis.
De outra forma, o método qualitativo difere do quantitativo porque não emprega um
instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema para sua
generalização. Não pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas e utiliza-
se do processo de problematização, ou seja, do recorte investigativo do objeto a ser
pesquisado, situado em uma totalidade contextual.
No entender de Minayo e Sanches (1993, p. 244), é no campo da subjetividade que se
fundamenta a abordagem qualitativa. A compreensão das relações e atividades humanas e dos
significados que animam é radicalmente diferente do agrupamento dos fenômenos sob
conceitos e/ou categorias genéricas dadas pelas observações e experimentações e pela
descoberta de leis que ordenariam o social.
Godoy (1995, p. 58) afirma que a pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ ou medir os
eventos estudados nem sempre aplica o instrumental estatístico na análise de dados. Ela parte
de questões ou focos de interesse amplo que vão se definindo à medida que o estudo se
desenvolve e busca, por meio da obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e
processos interativos – via contato direto do pesquisador com a situação estudada –
compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, isto é, dos participantes da
situação em estudo.
Já para Richardson (1985, apud Teixeira e Pacheco, p. 61), os estudos que utilizam a
metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar
a interação de algumas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por
grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo, e possibilitar, em
maior profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.
Dessa maneira, a investigação qualitativa esforça-se para encontrar um resgate crítico da
produção teórica ou do conhecimento produzido sobre a problemática a ser analisada,
identificando as diferenças, as premissas e as conclusões anteriores e procurando superar as
categorias de análise que se colocaram como “verdades absolutas” e se revelam insuficientes
pela própria dinâmica da realidade histórica.
Minayo e Sanches (1993, p. 247), por sua vez, salientam outra diferença relevante entre as
abordagens quantitativa e qualitativa, que se refere ao fato de que, na quantitativa, trabalha-se
em níveis de realidade, nos quais os dados apresentam-se aos sentidos, com o objetivo de
trazer, à luz, indicadores e tendências observáveis. Devem ser utilizados grandes aglomerados
de dados e conjuntos demográficos, para abarcar o ponto de vista social. Já a abordagem
qualitativa trabalha com valores, crenças, representações, hábitos, atitudes e opiniões,
buscando aprofundar a complexidade de fenômenos, fatos e processos particulares e
específicos de grupos mais ou menos delimitados em extensão e capazes de serem abrangidos
intensamente.
Trivinõs (1987) alerta para a falsa dicotomia entre os métodos quantitativo e qualitativo,
gerada durante o confronto dessas diferentes perspectivas de entendimento da realidade. Para
Trivinõs, toda pesquisa pode ser simultaneamente quantitativa e qualitativa, embora a prática
demonstre que toda investigação, baseada na estatística e que pretenda obter resultados
objetivos, restringe-se exclusivamente aos dados estatísticos; além disso, o pesquisador
raramente utiliza-se dessa informação para aprofundar sua interpretação.
Chanlat (1992, p. 32) procura encerrar o suposto conflito entre as abordagens quantitativa e
qualitativa, ao recomendar uma postura que ultrapasse “o debate já antigo, para não dizer
arcaico, que opõe os partidários do quantitativo aos do qualitativo”.
Portanto, as abordagens quantitativa e qualitativa não podem ser nem devem ser consideradas
antagônicas.
Nessa perspectiva, esta dissertação admite algumas premissas sobre a metodologia científica.
Constituem os pressupostos teóricos e epistemológicos que sustentaram os procedimentos
adotados e orientaram o estudo, desde a escolha do tema, passando pela problematização, a
seleção das técnicas empregadas e a coleta de dados, até a análise dos resultados. Foram
consideradas as seguintes premissas:
a) O autor acredita numa abordagem global, comum às obras de Marx, Dürkheim, Weber e
Manheim. Esses sociólogos do conhecimento desenvolveram trabalhos com diferentes
vieses, entretanto é comum a idéia, em suas obras, de que os conhecimentos não são
considerados construções autônomas e individuais, mas atividades sociais, inseridas num
determinado contexto sociocultural (Japiassu, 1991, p. 35);
b) Como Ramos, o autor acredita que o conceito de racionalidade predominante, na vigente
teoria organizacional, parece influenciado por fortes implicações ideológicas. Remete à
identificação do comportamento econômico como o constitutivo da totalidade da natureza
humana. Apesar de a noção de comportamento econômico parecer evidente por si mesma,
refere-se a ela como sendo qualquer tipo de ação realizada pelo homem, quando esse é
incentivado apenas pelo interesse de elevar ao máximo seus ganhos econômicos (Ramos,
1989, p. 121);
c) Como Minayo e Sanches, o autor compartilha da idéia de que a abordagem qualitativa
representa uma forma de resposta aos reais anseios das Ciências Sociais, já que ela realiza
uma espécie de aproximação entre sujeito e objeto, ambos da mesma natureza. A pesquisa
qualitativa volve-se com empatia aos motivos, às intenções, aos projetos dos autores, a
partir dos quais as ações, as estruturas e as relações tornam-se significativas (Minayo e
Sanches, 1993, p. 244);
d) Como Bogdan e Biklen, o autor acredita no reducionismo das técnicas quantitativas
dominadas pelas questões de mensuração, definições operacionais, variáveis, testes de
hipóteses e estatística. Esses autores compartilham a visão de que, os estudos qualitativos,
ao valorizarem os aspectos descritivos e as percepções pessoais, devem focalizar o
particular como instância da totalidade social, procurando compreender os sujeitos
envolvidos e, por seu intermédio, também o contexto. Na pesquisa qualitativa não se
investiga em função de resultados, mas para obter “a compreensão dos comportamentos a
partir da perspectiva dos sujeitos da investigação” (Bogdan e Biklen, 1994, p. 16, op. cit.,
apud Teixeira e Pacheco, 2005, p. 65).
3.2 TIPO DE PESQUISA
Cooper e Schindler (op. cit., 2003, p. 128) afirmam que existem vários modelos diferentes,
embora nenhum sistema de classificação único defina todas as variações que devem ser
consideradas. Vergara (1998, p. 44) propõe dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos
meios.
Gil (2002, p. 40) posiciona-se de forma semelhante a Vergara, ressaltando ser usual a
classificação com base nos objetivos gerais, e ainda expõe que, sob esse aspecto, as pesquisas
podem ser classificadas em três grupos: exploratórias, descritivas e explicativas. O autor
desenvolve a idéia de que a classificação das pesquisas nesses três grupos é muito útil para o
estabelecimento de seu marco teórico, ou seja, para possibilitar uma aproximação conceitual.
Entretanto, para analisar os fatos do ponto de vista empírico, para confrontar a visão teórica
com os dados da realidade, torna-se necessário traçar um modelo conceitual e operativo de
pesquisa. É o que Gil denomina de delineamento, já que bem expressa as idéias de modelo,
sinopse e plano. Dessa forma, como o delineamento expressa as linhas gerais do
desenvolvimento da pesquisa, com ênfase nos procedimentos técnicos de coleta e análise de
dados, torna-se possível e interessante, na prática, classificar as pesquisas segundo o seu
delineamento.
Por tudo isso, este trabalho classifica esta pesquisa sob duas perspectivas: quanto aos seus
objetivos e quanto aos procedimentos técnicos utilizados.
Quanto aos seus objetivos a pesquisa pode ser considerada de natureza exploratória. Isso
ocorre porque o tema tratado, bem como o objeto investigado, pode ser considerado pouco
pesquisado. De acordo com Gil (2002, p. 41), a pesquisa exploratória visa “(...) proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir
hipóteses”.
De acordo com Cooper e Schindler (2003, p. 131), a exploração pode ser empregada quando a
área de investigação é considerada nova ou vaga, sendo oportuna uma exploração prévia a fim
de saber algo sobre o tema enfrentado. Neste tipo de pesquisa, as variáveis importantes podem
não ser conhecidas ou não estar totalmente definidas. Vergara (op. cit., 1998, p. 45)
acrescenta que, não obstante o fato de a pesquisa exploratória ser utilizada onde há pouco
conhecimento acumulado ou sistematizado e por sua natureza de sondagem, a exploração não
comporta hipóteses que, contudo, poderão surgir durante ou ao término do trabalho.
Gil (2002, p. 41) apresenta as pesquisas exploratórias tendo como objetivo “(....)
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o
aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições”.
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, a pesquisa configura-se como um estudo de
caso único. Yin (2005, pp. 62-63) descreve os cinco fundamentos lógicos para emprego do
estudo de caso único ao invés do estudo de casos múltiplos, são eles: (1º) Quando o caso
representa o caso decisivo ao testar uma teoria bem-formulada; (2º) Quando o caso representa
um caso raro ou extremo; (3º) Quando o caso for representativo ou típico; (4º) Quando o caso
é revelador; e, por fim, (5º) Quando o caso é longitudinal, ou seja, quando o caso for estudado
em dois ou mais pontos diferentes no tempo.
Chizzoti (1991, op. cit., apud Barros e Lehfeld, 2000, p. 95) caracteriza o estudo de caso
como uma modalidade de estudo das Ciências Sociais, que se volta à coleta e ao registro de
informações sobre um ou vários casos particularizados, elaborando relatórios críticos
organizados e avaliados, e dando margem a decisões e intervenções sobre o objeto escolhido
para a investigação.
Yin (2005, p. 20) aponta que o estudo de caso é utilizado em muitas ocasiões como estratégia
de pesquisa para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais,
organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados. Ghauri
e Gronhaug (2002, apud Yin, 2005) pontuam que, de forma não surpreendente, o estudo de
caso tem se constituído numa forma usual de pesquisa em administração.
Yin resume suas idéias sobre a utilização do estudo de caso, expondo que o estudo de caso
permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos
fatos da vida real – tais como ciclos individuais, processos organizacionais e administrativos,
mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e maturações em setores
econômicos.
Segundo Yin (2003, p. 25), a principal condição para diferenciar as diversas estratégias de
pesquisa é identificar o tipo de questão de pesquisa que está sendo apresentada. Para o autor,
questões do tipo “qual” podem ser exploratórias e é provável que questões do tipo “como” e
“por quê” incentivem o uso de estudos de caso, experimentos ou pesquisas históricas.
Triviños (op. cit., 1987, p. 135) classifica o estudo de caso em três categorias: (A) Históricos
organizacionais, quando se trata de instituição que se deseja examinar; (B) Observacionais
ligados à pesquisa qualitativa, e participante, utilizando em alta escala a observação; e, (C) O
estudo de caso denominado Histórias da Vida é uma técnica de pesquisa realizada através da
avaliação de dados coletados em documentos e depoimentos orais registrados pelo autor ou
pelo próprio entrevistado.
Platt (1992, p. 46, apud Yin, 2005, p. 32) explica como foi a dissociação da estratégia de
estudo de caso com as perspectivas limitadas para se realizar uma observação participante (ou
qualquer tipo de trabalho de campo). Segundo a autora, a estratégia de estudo de caso inicia
com:
“uma lógica de planejamento (...), uma estratégia que deve ser priorizada
quando as circunstâncias e os problemas de pesquisa são apropriados, em
vez de um comprometimento ideológico que deve ser seguido não
importando quais sejam as circunstâncias”.
Yin indaga sobre essa lógica de planejamento e complementa a idéia de Platt afirmando que,
em primeiro lugar, a definição técnica inicia com o escopo de um estudo. Yin ressalta ainda
que um estudo de caso é uma investigação que examina um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto
não estão claramente definidos.
Em segundo lugar, o autor caracteriza a investigação de estudo de caso como algo que
enfrenta uma situação tecnicamente única, na qual haverá muito mais variáveis de interesse
do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências com os
dados precisando convergir em um formato de triângulo, e beneficia-se do desenvolvimento
prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados.
Yin (2005, p. 26) expõe que estudo de caso é a estratégia selecionada ao se examinarem fatos
contemporâneos, sem a possibilidade de manipular comportamentos relevantes. O estudo de
caso pode utilizar-se de muitas das técnicas aplicadas pelas pesquisas históricas, contudo
adiciona duas fontes de evidências que geralmente não são incluídas no repertório do
historiador: observação direta dos acontecimentos que estão sendo investigados e de
entrevistas dos indivíduos neles envolvidos.
3.3 PERGUNTAS DA PESQUISA
Tal como prescrevem Cooper e Schindler (op. cit., 2003, p. 75), nesta dissertação são
consideradas as perguntas da pesquisa como sendo questões orientadas para o fato e para a
coleta de informações. Por conseguinte, o autor formulou as perguntas de pesquisa:
I. Qual é o papel do Serviço de Atendimento ao Consumidor da BR Distribuidora?
II. Como é a atuação do Serviço de Atendimento ao Consumidor da BR Distribuidora?
III. Qual é a influência da terceirização dos processos organizacionais do Serviço de
Atendimento ao Consumidor (SAC) da BR Distribuidora para o desempenho do seu
papel?
3.4 ESCOLHA DO CASO
O caso escolhido foi o da BR Distribuidora, líder nacional do setor de distribuição de
combustíveis e segunda maior empresa do país sob a perspectiva da geração de receita
operacional, sendo precedida apenas por sua controladora, a PETROBRAS – Petróleo
Brasileiro S.A.23.
23 De acordo com a auto-definição da PETROBRAS – Petróleo Brasileiro S.A. encontrada no seu sítio na Internet (http://www.petrobras.com.br) e abordada sob três aspectos, a PETROBRAS é (1) uma companhia integrada que atua na exploração, produção, refino, comercialização e transporte de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior; (2) Uma empresa de energia com enorme responsabilidade social e profundamente preocupada com a preservação do meio ambiente; e, (3) Uma companhia que tem a sua trajetória de conquistas premiada por inúmeros recordes e pelo reconhecimento internacional.
A BR Distribuidora pode ser considerada uma organização emblemática, não somente pela
representatividade em seu setor de atividade, mas também por ter sua criação associada ao
início de um novo ciclo no setor de distribuição de combustíveis no Brasil. A BR
Distribuidora foi criada em 29 de janeiro de 1971, sendo este evento um marco histórico para
o setor energético do Brasil.
Este trabalho aproveita-se de fatos históricos da empresa para destacar aspectos que
fortalecem e amparam a justificativa do interesse pelo caso. Para isso, o autor utilizou um
documento interno que narra a história da BR Distribuidora.
Entre as inúmeras manifestações públicas das autoridades governamentais à época, um
comunicado24 oficial da presidência da PETROBRAS, exercida na ocasião pelo general
Ernesto Geisel, chama a atenção para o momento histórico:
“Desejo, nesta oportunidade, destacar a minha satisfação pessoal e
acredito que interpreto, também, o ponto de vista do Conselho de
Administração da empresa, de regozijo, pelo evento que hoje se processa.
Depois de longos meses de trabalhos, de organização e de estudos,
chegamos ao fim de uma fase do nosso programa no setor de distribuição,
que é a constituição desta nova empresa.
Antevejo, de um lado, uma grande soma de trabalhos por realizar, de
esforços, de lutas, de dificuldades a vencer, mas, antevejo também êxito
progressivo neste setor de atividades da nossa empresa.
Estou certo de que os diretores da distribuidora, os demais integrantes
desta empresa, sobretudo o seu quadro de pessoal, saberão com
tenacidade e dedicação, levar esta empresa ao resultado que todos nós
almejamos.
Congratulo-me com todos aqui presentes por este fato, certo de que
estamos trabalhando para o nosso país.”
Ernesto Geisel
24 Este comunicado consta nos registros históricos da empresa, disponíveis no acervo de sua biblioteca, e em documentos internos que contam a história da empresa, acessíveis pelos sistemas de informações da empresa.
O surgimento da BR Distribuidora foi o resultado de muitos anos de pesquisa e investigação
acerca do melhor modelo para o desenvolvimento das atividades de distribuição de
combustíveis no país, inclusive, ensejando a realização de missões internacionais com o
propósito de obtenção de dados e informações sobre os modelos adotados pelos países
visitados.
Passaram-se mais de trinta anos, sucessivos períodos de instabilidade econômica e política, de
debates intensos, entre diversos setores da sociedade, sobre a participação do Estado na
indústria petrolífera em geral, da criação de um novo marco regulatório; todavia, pode-se
notar uma tendência crescente: o aumento da competitividade no setor. Esse fato dá maior
robustez ao caso, já que demonstra que deve haver uma preocupação e uma vigília por parte
da administração, pela necessidade de sustentar os seus negócios, não somente apoiando-se
em discursos de ocasião, com viés ideológico, ou amparado por benesses governamentais, e
sim, baseando suas ações na busca da geração e manutenção de diferenciais competitivos.
Outro motivo que ensejou a escolha da BR Distribuidora, foi o perfil do seu SAC que tem a
operação terceirizada. Ainda são poucos os estudos no Brasil que tratam de investigar a
natureza e o papel do SAC. Este trabalho revela um contorno particular quando trata da
influência da terceirização para o cumprimento do seu papel e sua atuação.
Acrescente-se a isso, o fato de a BR Distribuidora dispor de outros canais de atendimento, tais
como: a Central de Atendimento (CAT), a Ouvidoria, a Assessoria Comercial e as suas
Unidades de Negócio. Isso confere maior rigor à análise, pois pressupõe maior precisão no
papel e na atuação do SAC da BR Distribuidora, já que esse tem rígido padrão de operação, o
que não permite qualquer extrapolação sobre as competências e as funções dos demais canais,
podendo, assim, criar conflitos entre as áreas.
3.5 COLETA DE DADOS
A revisão de literatura visou atingir dois objetivos: a apresentação de uma breve exposição de
elementos científicos sobre o serviço ao consumidor, os determinantes operacionais do
Serviço de Atendimento ao Consumidor - SAC e a terceirização de processos organizacionais;
por meio da análise de pesquisas anteriores sob essas temáticas, e pela discussão do arcabouço
teórico necessário ao entendimento dos conceitos empregados que apoiaram as entrevistas
realizadas, bem como a categorização da análise dos resultados da pesquisa.
O trabalho baseia-se na produção de um referencial teórico criteriosamente cotejado e
aderente às atividades realizadas pelo SAC, considerando as melhores práticas identificadas
por pesquisas recentes, para que apure-se a interpretação e a análise dos resultados da
pesquisa.
Sendo o serviço ao consumidor considerado um ramo do marketing de serviços e do
gerenciamento das operações no setor de serviços, e por se verificar a escassez de trabalhos
que tratam do serviço ao consumidor no setor de distribuição de combustíveis, definiu-se
como ponto de partida para esta revisão a explicitação do significado da prática do serviço ao
consumidor nas organizações contemporâneas e sua vinculação com os determinantes
operacionais pertinentes às atividades desenvolvidas pelo SAC. Não obstante isso, exploram-
se ainda os impactos causados pelo uso da terceirização de processos organizacionais dentro
do SAC.
Gil (2002, p. 140) acredita que o processo de coleta de dados no estudo de caso é mais
complexo que o de outras modalidades de pesquisa. Gil defende esse ponto de vista,
lembrando que a maioria das pesquisas utiliza-se de uma técnica básica para obtenção dos
dados, embora outras técnicas possam ser utilizadas de maneira complementar. Já no estudo
de caso, utiliza-se sempre de mais de uma técnica, ressaltando tratar-se de um princípio básico
indissociável ao método. Agir de outra forma significa não buscar a garantia da qualidade dos
resultados que serão produzidos.
Conforme Gil relata, os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da
convergência ou da divergência das observações obtidas de diferentes procedimentos. O autor
enfatiza: “(....) Dessa maneira é que se torna possível conferir validade ao estudo, evitando
que ele fique subordinado à subjetividade do pesquisador” (Gil, 2002, p. 140).
Yin (2005, p. 109), por sua vez, indica que os dados para os estudos de casos podem se basear
em muitas evidências. Portanto, a utilização de múltiplas fontes de evidência constitui o
principal recurso de que se vale o estudo de caso para conferir significância a seus resultados.
Segundo Yin, as evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas: análise
de documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação participante e
artefatos físicos, apesar de Marshall e Rossman (1989, apud Yin, 2005, p. 112) ressalvarem
que uma lista completa de fontes possíveis pode ser muito extensa – incluindo filmes,
fotografias e videoteipes; técnicas projetivas e testes psicológicos; proxêmica25; cinésica26;
etnografia de rua; e histórias de vida.
Yin destaca que existem três princípios importantíssimos para a coleta de dados,
independentemente das fontes de evidências utilizadas. Ou seja, utilizar-se de: (A) várias
fontes de evidências (evidências provenientes de duas ou mais fontes, mas que convergem em
relação ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas); (B) um banco de dados para o estudo de
caso (uma reunião formal de evidências distintas a partir do relatório final do estudo de caso);
(C) um encadeamento de evidências (ligações explícitas entre as questões feitas, os dados
coletados e as conclusões a que se chegou) (Yin, 2005, p.109).
Destarte, esta pesquisa utilizou-se de três das seis fontes indicadas: observações informais;
entrevistas; análise de documentos e registros de arquivo; e publicações. Foram realizados dez
contatos telefônicos, sete pela iniciativa do autor e três por iniciativa da empresa; nove visitas
em instalações da empresa: cinco visitas à sede da empresa e quatro no escritório em que se
encontra o SAC da empresa; três entrevistas; e foram analisadas três publicações editadas pela
empresa. Além de um conjunto de documentos relacionados à formulação ou implementação
de planos, políticas, programas e processos organizacionais da BR Distribuidora, ou que, ao
menos, serviram de apoio a essas ações.
Ainda foram analisados documentos e relatórios emitidos por instituições públicas e privadas
que tem como missão fiscalizar ou monitorar a evolução dos negócios no setor de distribuição
de combustíveis, como o IBP – Instituto Brasileiro do Petróleo, a CVM – Comissão de
Valores Mobiliários e a ANP – Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e
Biocombustíveis.
A observação auxilia o autor a identificar e a obter as provas a respeito de objetivos sobre os
quais os indivíduos têm consciência, que orientam seu comportamento. Possui também papel
significativo nos processos observacionais, no contexto da descoberta, e impele o autor a um
contato mais próximo com a realidade. É o ponto inicial da investigação social (Lakatos e
Marconi, 1995, p. 191).
As observações diretas para a coleta de dados podem ser de duas espécies: formais e
informais. Para esta pesquisa, foram utilizadas apenas as observações informais. Essas podem
25 Estudo dos aspectos culturais contemporâneos e sociológicos do espaço físico entre os indivíduos. 26 Estudo do movimento corporal não verbal na comunicação.
ser classificadas como observações diretas ao longo da visita de campo, incluindo, nessa
categoria, as observações realizadas em ocasiões nas quais outros tipos de evidências estão
sendo coletados (Yin, 2003, p. 120). Desse modo, o autor assumiu também o papel de
observador, desde o primeiro contato com a empresa, por telefone, até a validação das
transcrições das entrevistas concedidas por seus representantes.
As entrevistas são consideradas como uma das mais significativas fontes de informações para
um estudo de caso (Yin, 2003, p. 116). Para este trabalho foram realizadas três entrevistas
padronizadas ou estruturadas que, conforme Lakatos e Marconi (1995, p. 197), são aquelas
em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as entrevistas feitas ao
indivíduo são pré-determinadas. Segundo as autoras, esse tipo de entrevista realiza-se de
acordo com um formulário elaborado e é efetuada de preferência com pessoas selecionadas de
acordo com um plano.
Lodi (1974, apud Lakatos e Marconi, 1995, p. 200) pontua que as respostas de uma entrevista
devem observar aos seguintes requisitos: (A) Validade, comparação com a fonte externa, com
a de outro entrevistador, considerando dúvidas, incertezas e hesitações evidenciadas pelo
entrevistado; (B) Relevância, significância em relação aos objetivos do estudo; (C)
Especificidade e clareza, referência de dados, data, nomes, lugares e quantidade,
percentagens, prazos etc., com objetividade; (D) Profundidade, está relacionada com os
sentimentos, pensamentos e lembranças do entrevistado, sua intensidade e intimidade; (E)
Extensão, amplitude da resposta.
As entrevistas foram feitas com alguns dos principais agentes do SAC da BR Distribuidora:
dois funcionários de carreira da BR Distribuidora, um gerente de atendimento da Gerência de
Atendimento ao Cliente – GATEND e um supervisor do Serviço de Atendimento ao
Consumidor - SAC da BR Distribuidora; e uma analista de tratamento de manifestações da
PC Service, empresa que presta serviço de atendimento ao consumidor dos produtos e
serviços da BR Distribuidora. Tanto a configuração administrativa das atividades
desenvolvidas quanto o modo de operação do SAC podem ser considerados como típicos em
termos de terceirização de processos organizacionais, obedecendo a todos os preceitos de
ordem institucional e jurídica.
A escolha desses profissionais baseou-se na influência e perspectiva de suas atribuições
diretas dentro do SAC, ou fora, como é o caso do gerente da GATEND, que além do SAC,
age sobre outro canal de atendimento: a Central de Atendimento - CAT. Essa escolha também
foi orientada pela influência daqueles profissionais que podem propor e realizar modificações
na organização e na prática interna do SAC, e em sua perspectiva para avaliar e atribuir valor
ao desempenho do SAC perante seu papel e atuação.
Antes de aprofundar a análise em torno do papel e atuação do SAC, foi necessária uma
exposição a respeito da estrutura de atendimento da empresa, seus canais de relacionamento
com o mercado e também do seu compromisso com a filosofia de atendimento, formalizado
por meio de estratégias, políticas e programas.
O primeiro contato do autor realizou-se por intermédio da Ouvidoria da empresa, que, após
compreender a natureza, as características e o objetivo da pesquisa, encaminhou-o para a
GATEND, responsável pela supervisão direta do SAC.
Em seguida, houve novos contatos com áreas adjuntas ao SAC, como a Coordenadoria de
Negociações e a Central de Atendimento (CAT). Para a realização do levantamento
preliminar de dados e informações, em especial para identificação das melhores fontes
acessíveis para o trabalho, foram abordadas a Gerência de Serviços Gerais - GSG, a
Coordenadoria de Documentação Técnica – DOTEC e a Biblioteca, onde se encontra o acervo
de documentação técnica e os livros da empresa, respectivamente.
Quanto ao uso da documentação técnica, o autor teve acesso a um conjunto de documentos:
organogramas, fluxogramas e diagramas; documentos pertinentes às operações desenvolvidas
pelo SAC; porém a autorização obtida para o seu aproveitamento foi parcial.
Na biblioteca, o autor pôde examinar livros, vídeos, periódicos e documentos de divulgação
que tratam do universo da BR Distribuidora. As revistas publicadas pela BR Distribuidora
foram importantes para o regaste dos acontecimentos mais remotos, tanto os internos quanto
os externos à empresa. As revistas consultadas foram: a BR Mania, revista mensal voltada
para os funcionários da empresa; a Soluções BR27, revista bimestral dirigida aos parceiros
27 A revista Soluções BR é uma publicação bimestral que tem como objetivo divulgar os produtos e serviços da BR Distribuidora para os clientes das áreas de asfalto, aviação, grandes consumidores, produtos especiais, gás e energia e álcool carburante. Com 48 páginas e tiragem de 30 mil exemplares, a Soluções BR tem também um encarte em inglês, para atender os clientes internacionais, particularmente os da área de aviação. Lançada em maio de 2002, por iniciativa da diretoria de Mercado Consumidor, a publicação representa um importante investimento no posicionamento da BR Distribuidora, como líder de mercado na área consumidora, e contribui para a manutenção de boas relações com os clientes e a prospecção de novos negócios. Além de divulgar os produtos e serviços da empresa, a revista publica entrevistas e artigos de empresários e personalidades das áreas de negócios a que se destina.
comerciais e à sua rede de postos de serviços; e o Jornal do Revendedor28, informativo
destinado aos revendedores, franqueados e equipes de postos da rede.
Durante todo o processo de coleta de dados, o autor utilizou-se da Internet, como ferramenta
de busca e pesquisa, tanto para identificação e seleção de textos e artigos utilizados no
referencial teórico, como particularmente na coleta de dados para elaboração do estudo de
caso.
Entre as principais fontes de pesquisa, destacam-se: para a produção do referencial teórico, os
bancos de dados dos periódicos do Capes (http://www.periodicos.capes.gov.br), o sistema de
documentação da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
(http://www.minerva.ufrj.br) e o acervo da biblioteca do COPPEAD / UFRJ, a base de dados
(http://www.ibmecrj.br) e o acervo das Faculdades Ibmec (Rio de Janeiro) e a base de dados
(http://www.fgv.br/biblioteca-rj) e o acervo da Fundação Getulio Vargas - FGV (Rio de
Janeiro).
Para a descrição e análise do caso, foram consultados: a base de dados (http://www.br.com.br
– e seu sistema de Intranet) e o acervo da biblioteca da BR Distribuidora; a base de dados
(http://www.anp.gov.br) e o acervo da biblioteca da Agência Nacional do Petróleo, Gás
Natural e Biocombustíveis (ANP); o acervo da biblioteca do Instituto Brasileiro do Petróleo
(IBP); e também foram consultados os sítios na Internet da PETROBRAS
(http://www.petrobras.com.br), dos principais concorrentes da BR Distribuidora, da imprensa
especializada, de instituições reguladoras em geral e de pesquisa setorial.
No primeiro encontro com a Ouvidoria, foi solicitada ao autor uma Carta de Apresentação (no
Anexo I), em nome das Faculdades Ibmec, constando o objetivo de suas visitas à empresa,
tanto para obtenção de dados como para realização das entrevistas programadas. A partir daí,
seguiram-se alguns encontros com representantes das áreas afins ao SAC, dentro da
GATEND (Coordenadoria de Negociações e a CAT), para que o autor pudesse delimitar a
abrangência das atividades e competências do GATEND, de forma geral, e do SAC,
especificamente. 28 O Jornal do Revendedor é uma publicação mensal com 16 páginas e tiragem de 23.600 exemplares, que circulou, pela primeira vez, em dezembro de 1999, com o objetivo de instituir mais um canal de comunicação entre a BR Distribuidora e os revendedores, franqueados e equipes de postos da rede. O veículo vem divulgando produtos e serviços da empresa para os quais é fundamental o apoio e a adesão da rede de parceiros. O programa De Olho no Combustível, a Caravana Siga Bem e o cartão Petrobras são alguns exemplos dessas iniciativas. O Jornal do Revendedor é enviado aos revendedores, franqueados das lojas BR Mania, à força de trabalho da Petrobras Distribuidora, a algumas unidades da Petrobras (refinarias, abastecimento e área internacional), a jornalistas e entidades do setor, como a ANP, por exemplo.
Uma vez investigado o alcance do papel e da atuação do SAC, o autor marcou uma visita com
o supervisor do SAC, para que pudesse expor a natureza, as características e o objetivo da
pesquisa. Em seguida, foram identificados os três sujeitos selecionados para as entrevistas, os
assuntos abordados e estabeleceu o tempo programado para cada uma das entrevistas, cerca
de quarenta minutos. Estabeleceram-se, ainda, algumas regras para levantamento, descrição e
análise, e também divulgação de resultados. A principal dessas regras foi a obediência ao
caráter confidencial de algumas informações; que, uma vez divulgadas, poderiam causar
desvantagens competitivas para a empresa. Assim, ficou acordado com a empresa que, após a
transcrição das entrevistas, ou mesmo antes da apresentação pública de qualquer resultado, o
autor teria que submeter as informações coletadas à verificação por parte do representante da
BR Distribuidora indicado para este fim.
A fase de coleta de dados durou quatro meses e quinze dias, incluindo a realização das
entrevistas. A primeira entrevista, com o supervisor do SAC, foi realizada no início de
setembro de 2005; uma semana depois, foi realizada a segunda entrevista, com a analista de
tratamento de manifestações da PC Service (prestadora de serviços de contact center da BR
Distribuidora); houve uma interrupção de quatro semanas para que fosse possível realizar a
última entrevista com o gerente de atendimento da GATEND, já que ele encontrava-se de
férias durante período citado.
Antes de todas as entrevistas, foram enviados os roteiros de entrevista (Anexo II), por correio
eletrônico, para o supervisor do SAC, que, ao longo do trabalho, assumiu uma posição de
referência para a pesquisa, dando o apoio e a assistência necessária para superação dessa fase.
Ficando acertado que esse profissional seria incumbido da validação das informações
coletadas, com exceção das obtidas por entrevistas das quais ele não participou; essas ficariam
a cargo dos outros respondentes.
Durante a realização das entrevistas, os entrevistados mostraram-se bastante cooperativos em
responder às perguntas feitas, de maneira clara, íntegra, e objetiva; e propensos a dispensar o
tempo necessário para realização da entrevista, além de se apresentarem dispostos para
esclarecer quaisquer dúvidas posteriores. As transcrições das entrevistas gravadas foram
remetidas, por correio eletrônico, aos respondentes para que validassem seu conteúdo.
(Vergara, 1998, op. cit., p.53)
Yin (2003, op. cit., p.118) comenta a necessidade de o pesquisador realizar pesquisas
adicionais, quando depara-se com entrevistas que levem a um ponto comum de pensamento,
soando o seu resultado de forma conspiratória. Para esses casos, Yin indica a realização de um
teste de verificação, procurando-se abordar pessoas que possuem visões diferentes. Para esse
trabalho não houve tal necessidade, pois o autor planejou as entrevistas contemplando o risco
e selecionou sujeitos com perspectivas diferentes.
O número de entrevistas pareceu ser suficiente para atender as finalidades da pesquisa,
levando-se em consideração o modelo de gestão a que está submetido o SAC. Mattar (2001)
declara que não existe um número definido de entrevistas a serem realizadas nas pesquisas
exploratórias e, nesse sentido, julgou-se suficiente a tomada dos depoimentos.
O conhecimento operacional da analista de tratamento de manifestações da PC Service, cuja
percepção é intensamente influenciada pela posição de representante da empresa terceirizada;
a perspectiva tático-operacional do supervisor do SAC, cuja função revela-se como ponto de
contato com a prestadora de serviços; e a visão tático-estratégica do gerente da GATEND,
cujo discurso é reflexo da visão institucional – estes diferentes conjuntos de dados serviram
como mecanismos complementares para verificação e validação das informações. Esses
dados, além de prestarem à descrição e análise, forneceram subsídios à formulação de
categorias que correlacionam as variáveis participantes da dinâmica de funcionamento do
SAC.
As entrevistas foram facilitadas na medida em que parte das perguntas programadas já havia
sido tratada através de matérias feitas pelos editores das revistas BR Mania e Soluções BR.
Simultaneamente à fase de realização das entrevistas, o autor identificou e pesquisou as
edições contendo essas matérias na Biblioteca da BR Distribuidora.
Além dos roteiros de entrevista (Anexo II), como instrumento de pesquisa, foi utilizado um
guia de entrevistas (Anexos III), de uso exclusivo do autor, servindo-lhe de orientação para
que os principais pontos do roteiro fossem contemplados.
Os instrumentos acima foram produzidos depois da fase de elaboração da revisão
bibliográfica. Esta dissertação tomou, como referência para a formulação das perguntas do
roteiro e das questões apresentadas no guia, os seguintes trabalhos: Lins (1996), Isnard
(1996), Gregório (2000), Da Silva (2001), Dutra (2002), Souza (2002) e Figueiredo (2003).
Foram cotejados e adaptados alguns tópicos dos formulários utilizados nas pesquisas, de
acordo com a especificidade da natureza e o objetivo visado da pesquisa desenvolvida.
3.6 TRATAMENTO DE DADOS
Para Gil (2002, op. cit., p. 141), entre os diversos itens de natureza metodológica, o que
apresenta maior carência de sistematização é o referente ao tratamento dos dados. Como o
estudo de caso vale-se de procedimentos de coleta de dados os mais variados, o seu
tratamento pode naturalmente utilizar diferentes modelos de análise.
Gil adverte que o mais importante na análise e interpretação dos dados no estudo de caso é a
“preservação da unidade social”. Assim sendo, entende-se a importância a ser considerada
para o desenvolvimento de tipologias. “(....) Muitas vezes, esses “tipos ideais” são
antecipados no planejamento da pesquisa. Outras vezes, porém, emergem ao longo do
processo de coleta e análise dos dados” (Gil, 2002, p. 141).
As pesquisas qualitativas geram grande volume de dados que precisam ser organizados e
compreendidos. Esta pesquisa configura-se como um estudo exploratório que visa ao
levantamento de fatos novos e hipóteses, ao estabelecimento de relações com a literatura
existente e à busca da compreensão dos dados obtidos à luz da teoria levantada, para que se
possa verificar, por meio do caso escolhido, o papel e atuação de um SAC operacional e
terceirizado. E, dessa forma, verificar os determinantes operacionais do SAC e os impactos
causados pela terceirização de seus processos.
O autor, tal como Godoy (1995, p. 63) descreve os procedimentos das pesquisas qualitativas,
não partiu de hipóteses preestabelecidas nem se preocupou em buscar os dados ou evidências
que confirmassem ou negassem tais suposições.
Assim, a partir de questões ou focos de interesse amplos, que foram tornando-se mais diretos
e específicos no decorrer da pesquisa, o trabalho buscou identificar categorias analíticas que
apoiassem a estruturação das entrevistas e evidenciassem os elementos necessários para a
realização da análise, tendo em vista o cumprimento do objetivo da pesquisa. De início, as
abstrações foram construídas a partir dos dados, num processo de baixo para cima.
Com a depuração dessas questões, foram selecionadas sete categorias analíticas para
estruturar e processar a descrição e a análise de resultados: (1) Desenvolvimento de carreira
na área de atendimento ao consumidor; (2) Papel do Serviço de Atendimento ao Consumidor
sob diferentes perspectivas; (3) Principais determinantes para que o SAC atue
satisfatoriamente segundo a visão de seus profissionais – operação, supervisão e gerência; (4)
Principais processos e tecnologias utilizados na operação do SAC; (5) Balanceamento do
nível de motivação do pessoal versus pressões pelo cumprimento de objetivos operacionais,
dentro do SAC; (6) Influência da terceirização de processos na atuação do SAC; e, (7)
Contribuição do SAC para o alcance dos objetivos globais da organização.
Cabe enfatizar que os resultados obtidos, na coleta de dados, foram submetidos à verificação
dos participantes. O objetivo foi validar a análise e a interpretação do pesquisador (Lakatos e
Marconi, 1995, op. cit., p. 200).
3.7 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Como este trabalho trata de uma pesquisa qualitativa na área de serviço de atendimento ao
consumidor e tendo-se adotado a estratégia de estudo de caso único como um dos meios de
pesquisa, as limitações encontradas pela aplicação da metodologia escolhida são as seguintes:
(1) A impossibilidade de generalização dos resultados do estudo; (2) O número de entrevistas
realizadas; (3) A falta de espontaneidade e de autenticidade dos entrevistados ante as
perguntas feitas durante as entrevistas; (4) A possibilidade de influência, consciente ou
inconsciente, sobre o entrevistado, pelo pesquisador ou pelas circunstâncias, ou mesmo por
dificuldades como a memória fraca e a articulação pobre ou imprecisa dos sujeitos; (5) A
subjetividade da escolha dos itens considerados no processo de observações informais, por
parte do pesquisador; (6) A censura imposta pela empresa ao livre acesso a documentos da
empresa, mesmo aos sem teor estratégico, sob a alegação de segurança de informação; e, (7)
O pequeno grau de controle sobre uma situação de coleta de dados.
A impossibilidade de generalização dos resultados do estudo é uma limitação do método
utilizado, o estudo de caso único. Decerto, uma preocupação muito comum em relação aos
estudos de caso é que eles fornecem pouca base para fazer uma generalização científica. Yin
(2005, op. cit., p. 29) explica que os fatos científicos extraordinariamente se baseiam em
experimentos únicos; apóiam-se, em geral, num conjunto múltiplo de experimentos que
repetiram o mesmo fenômeno sob condições diferentes.
Pode-se aplicar a mesma técnica com estudos de casos múltiplos, mas necessita-se de um
conceito diferente dos projetos de pesquisa apropriados. Uma resposta simples é que os
estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são generalizáveis a proposições
teóricas, e não a populações ou universos. Com esse intuito, o estudo de caso, tal como o
experimento, não representa uma “amostragem”; ao fazer isso, seu objetivo é ampliar e
generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização
estatística).
Yin cita um estudo de caso único realizado anos atrás, o qual foi conduzido por três notáveis
cientistas sociais, que descreveram o objetivo como sendo de fazer uma análise
“generalizante” e não “particularizante” (Lipset, Trow e Coleman, 1956, p. 419-420, apud
Yin, 2005, p. 30).
O número de entrevistas realizadas pode ser considerado relativamente pequeno. Entretanto,
para este estudo especificamente, verificou-se que, para o cumprimento do objetivo da
pesquisa, o número de entrevistas realizadas apresenta-se satisfatório. No entanto, o trabalho
apurou que um conjunto de informações desejadas estava contido na documentação técnica e
nas publicações investigadas. Em adição ao exposto, as entrevistas realizadas visaram
principalmente à apreensão das diferentes perspectivas presentes na estrutura organizacional
do Serviço de Atendimento ao Consumidor da BR Distribuidora e ao auxílio na correlação
das variáveis participantes de sua dinâmica de funcionamento.
A falta de espontaneidade e de autenticidade dos entrevistados diante das perguntas, durante
as entrevistas, pode ser apresentada como fator limitante da coleta de dados. Tal limitação é
comum quando são utilizadas entrevistas como fonte de evidências. A incompreensão dos
objetivos da pesquisa, a conveniência da exposição de uma linha de pensamento ajustada aos
interesses do sujeito ou da organização, e ainda as circunstâncias em que se desenvolvem
estes eventos, todos os itens podem ensejar uma influência negativa que se evidencia na
veracidade dos dados obtidos.
Apesar de reconhecer o surgimento de vieses nas respostas dos entrevistados, o autor
procurou criar as condições necessárias para que os entrevistados se mostrassem espontâneos,
autênticos e cooperativos ao responder as questões.
Há possibilidade de influência, consciente ou inconsciente, sobre o entrevistado, pelo
entrevistador ou pelas circunstâncias, ou mesmo por dificuldades como a memória fraca e a
articulação pobre ou imprecisa dos sujeitos da pesquisa.
Yin (2005, p. 118) sugere que, durante a realização das entrevistas, as questões sejam
criteriosamente formuladas, a fim de que o pesquisador pareça verdadeiramente ingênuo
acerca do tópico e estimule o respondente a fazer comentários adicionais sobre ele; de outra
forma, se o pesquisador fizer perguntas direcionadas, o propósito revelador acabará não sendo
atendido. Quanto à limitação derivada das dificuldades de memória ou de comunicação por
partes dos entrevistados, o autor não observou qualquer sinal nesse sentido durante as sessões
de entrevistas.
A subjetividade da escolha dos itens considerados, no processo de observações informais por
parte do pesquisador, pode conferir menor confiabilidade para essas evidências. A
confiabilidade dessas evidências poderia crescer à medida que houvesse a participação de
mais de um pesquisador observando os mesmos fatos, e assim, se reduziria o grau de
subjetividade (Yin, 2005, p.121); procedimento não adotado neste trabalho.
A censura imposta pela empresa contra o acesso indiscriminado aos documentos técnicos da
empresa, mesmo àqueles sem teor estratégico, sob a alegação de segurança de informação,
revelou-se um desafio adicional para o autor que buscou permanentemente posicionar-se
como acadêmico e tentou criar uma atmosfera mais favorável à obtenção de dados, já que
demonstrava que a sua utilização no trabalho não conferia risco para a empresa. Por fim, a
empresa resolveu negociar, caso a caso, e de forma bastante criteriosa e rigorosa, a cessão de
qualquer documento técnico.
O pequeno grau de controle sobre uma situação de coleta de dados é citado por Lakatos e
Marconi (1995, op. cit., p. 198) como uma limitação de pesquisa, quando da realização de
entrevistas. Todavia, pode-se depreender que geralmente tal limitação é a mais comum em
qualquer tipo de pesquisa. A dinâmica da pesquisa, o processo de comunicação, o perfil dos
interlocutores e a postura da empresa diante da natureza do trabalho são elementos que se
combinam e estabelecem o grau de controle que a pesquisa enfrenta durante a coleta de dados.
4.0 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo constam os resultados da pesquisa e sua análise, dispostos em duas partes: na
primeira parte estão registradas a análise documental e as observações do autor; na segunda, é
apresentado o resultado das entrevistas.
De início, a preocupação do autor é mostrar o contexto no qual está inserida a empresa,
apresentando tópicos descritivos relacionados ao setor de distribuição de combustíveis. Em
seguida, o trabalho utiliza outros tópicos descritivos, já no âmbito da BR Distribuidora para
estruturar a descrição e subsidiar a análise dos resultados.
Para a fase da exposição das entrevistas e da análise dos resultados, esta dissertação seleciona
e utiliza sete categorias analíticas que associam as principais variáveis que ajudam a
responder às perguntas da pesquisa e, por conseqüência, a atingir o objetivo do estudo.
Assim sendo, a abordagem aplicada na análise é partir de um universo amplo como o setor de
distribuição de combustíveis, onde está inserida a BR Distribuidora, e fazer convergir a
descrição e a análise para um microcosmo, onde está inserido o objeto de pesquisa, o SAC da
empresa.
A apresentação do setor de distribuição de combustíveis faz-se através dos seguintes
elementos: visão global das atividades setoriais, dividida em três partes: estrutura das
atividades, integração vertical na indústria petrolífera e panorama mundial de produção e
consumo de petróleo; histórico de regulamentação no setor petrolífero no Brasil; e dimensões
e características do mercado de distribuição de combustíveis no Brasil.
Por sua vez, os tópicos descritivos relacionados à BR Distribuidora, e ao seu SAC
especificamente, são: histórico da BR Distribuidora; políticas de atendimento e os canais de
relacionamento; SAC: histórico, estrutura, inserção organizacional e interação
interdepartamental; processos e tecnologias aplicadas pelo SAC; e elementos da terceirização
no SAC da BR Distribuidora.
Para isso, além da análise documental, são registradas as observações informais feitas durante
a pesquisa, isto é, as impressões que o autor obteve ao longo da investigação, desde os
primeiros contatos com a empresa no período de coleta de dados até a conclusão da última
entrevista, e posterior validação dos depoimentos obtidos.
Numa etapa intermediária, são transcritas as entrevistas com os três sujeitos selecionados,
considerados importantes para o entendimento do papel e da atuação do SAC da BR
Distribuidora: uma analista de tratamento de manifestações (da empresa prestadora de
serviços de contact center para a BR Distribuidora – PC Service), um supervisor do Serviço
de Atendimento ao Consumidor – SAC e um gerente de atendimento.
Por último, o trabalho analisa os resultados produzidos, tendo por base as mesmas categorias
selecionadas para abordar os profissionais do SAC: desenvolvimento de carreira na área de
atendimento ao consumidor; papel do Serviço de Atendimento ao Consumidor sob diferentes
perspectivas; principais determinantes para que o SAC atue satisfatoriamente segundo a visão
de seus profissionais – operação, supervisão e gerência; principais processos e tecnologias
utilizados na operação do SAC; balanceamento do nível de motivação do pessoal versus
pressões pelo cumprimento de objetivos operacionais, dentro do SAC; influência da
terceirização de processos na atuação do SAC; e a contribuição do SAC para o alcance dos
objetivos globais da organização.
4.1 OBSERVAÇÕES E ANÁLISE DE DOCUMENTOS
O primeiro contato do autor com o SAC efetivou-se por telefone, no final de 2004. Nesse
período houve uma reorientação do planejamento da pesquisa com o estabelecimento de um
novo objetivo. Do primeiro contato até a primeira entrevista, passaram-se alguns meses.
Nesse ínterim, foram realizados mais dez contatos telefônicos (sete por iniciativa do autor e
três por iniciativa da empresa) e nove visitas às instalações da empresa na cidade do Rio de
Janeiro, sendo cinco à sede e quatro ao escritório no qual se encontra o SAC da empresa.
Desses encontros preliminares, observaram-se as seguintes características comportamentais
nos integrantes da BR Distribuidora, tanto nos funcionários de carreira quanto nos
profissionais contratados: presteza, independente do nível hierárquico do profissional
(recepcionistas, secretárias, assessorias e executivos); autonomia relativa; boa acessibilidade e
receptividade quanto aos objetivos da pesquisa por parte dos executivos; e transparência no
fornecimento de dados.
Com relação ao ambiente de trabalho na sede da empresa, notou-se que os escritórios estão
bem equipados, com uma decoração sóbria que prima pela harmonia das cores e privilegia os
tons claros. O lay-out dos escritórios segue um padrão que atende aos requerimentos para
melhor comunicação entre os profissionais, com grandes espaços abertos destinados a abrigar
as estações de trabalho dos profissionais.
Quando da visita ao SAC, localizado em outro prédio comercial próximo à sede, percebeu-se
que o ambiente físico criado é semelhante ao encontrado na matriz.
O trabalho registrou que todo o processo de coleta de dados, do primeiro contato à realização
da última entrevista, durou quatro meses e quinze dias.
4.1.1 O SETOR DE DISTRIBUIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS
4.1.1.1 VISÃO GLOBAL DAS ATIVIDADES SETORIAIS
4.1.1.1.a ESTRUTURA DAS ATIVIDADES
O setor de petróleo abrange atividades upstream (exploração e produção) e downstream
(refino, transporte, distribuição e comercialização). A cadeia do petróleo está interligada com
o gás natural, a geração de eletricidade e a indústria petroquímica em diversos pontos.
A Figura 4.1.1.1.a apresenta de forma esquemática os negócios relacionados ao petróleo. Uma
característica dessa indústria é a integração das empresas atuantes em vários pontos da cadeia.
As atividades no upstream de exploração e produção estão interligadas e são típicas do ramo
de mineração, sendo caracterizadas da seguinte forma:
• Exploração – atividade de prospecção de áreas em busca de jazidas de hidrocarbonetos
(petróleo e gás natural).
• Produção – atividade de extração e separação do óleo bruto existente nas jazidas.
Figura 4.1.1.1.a - A cadeia do petróleo.
Já as atividades no downstream se destinam a entregar, aos consumidores, o petróleo
transformado em produtos próprios para utilização (derivados). Para tal, é necessário
transporte, refino, distribuição e comercialização. Tais atividades são caracterizadas assim:
• Transporte (óleo bruto) – o óleo extraído tem que ser transportado para as unidades de
refino. O transporte é feito por oleodutos, até as refinarias ou terminais marítimos, onde é
embarcado em petroleiros.
• Refino – o óleo bruto precisa ser processado para a obtenção de produtos aproveitáveis. As
refinarias são normalmente instaladas perto dos campos produtores, para diminuir os
dispêndios com transportes.
• Transporte (derivados) – os derivados de petróleo produzidos nas refinarias são
transportados, nesta etapa, através de polidutos, ferrovia, rodovia e navegação (tanto de
longo curso, quanto de hidrovias e cabotagem). Alguns derivados podem ser enviados
diretamente aos locais de consumo – comum nos insumos petroquímicos enviados às
centrais petroquímicas localizadas nas cercanias das refinarias.
• Distribuição - é a etapa de entrega dos derivados aos consumidores ou locais de
abastecimento (como postos de combustíveis). O modal rodoviário é o mais utilizado nesta
etapa.
• Comercialização – as empresas de petróleo dedicam-se ao desenvolvimento de suas marcas
e ao relacionamento com clientes para garantir a participação de mercado de seus produtos.
As atividades de distribuição e comercialização são as últimas etapas da cadeia para atingir os
consumidores. A distribuição se refere à atividade física de levar os derivados até os postos de
venda ou diretamente ao consumidor.
A comercialização refere-se às transações comerciais propriamente ditas, para as quais o
desenvolvimento de marcas e o relacionamento com os clientes são fundamentais. Os
principais pontos de venda dos derivados de petróleo são postos de serviço (abastecimento),
nos quais são vendidos gasolina, óleo diesel e lubrificantes aos motoristas. A venda de óleo
combustível é feita diretamente pelas distribuidoras aos consumidores (em geral indústrias) ou
a atacadistas visando à revenda.
4.1.1.1.b INTEGRAÇÃO VERTICAL NA INDÚSTRIA PETROLÍFERA
No setor de petróleo e gás é comum a existência de empresas integradas, operando em todas
as etapas da indústria, desse a exploração de jazidas até a venda ao consumidor final. Com
isso, as empresas buscam agregar mais valor a seus produtos, pois o petróleo e o gás natural
são comercializados como mercadorias. Para tal, essa expansão ocorre no sentido dos
segmentos com margens de comercialização mais elevada.
A integração vertical permite diminuir a dependência de outras empresas, como fornecedoras
ou compradoras de seus produtos. Como existe um limite dos preços que podem ser cobrados
do consumidor final, há uma disputa ao longo da cadeia para a apropriação da renda gerada.
Uma empresa integrada verticalmente pode apropriar-se das margens existentes ao longo da
cadeia e, assim, fortalecer sua posição e viabilizar projetos integrados (por exemplo: a
exploração de um campo com uma refinaria, uma fábrica de metanol para aproveitar o gás
natural e o complexo petroquímico).
Entretanto, a integração vertical ou verticalização é uma estratégia de produção usada também
para encobrir deficiências de alguns segmentos que acabam sendo subsidiados pelos demais.
Muitas empresas do setor possuem uma especialidade ou segmento em qual se destacam e o
restante da cadeia funciona de forma acessória.
A integração operacional da cadeia de óleo e gás com a petroquímica é uma das maneiras de
se agregar valor às matérias-primas produzidas. Embora o setor petroquímico represente uma
parcela pequena da receita dos grandes grupos petrolíferos (entre 5% e 6%), as margens nesse
segmento permitem uma rentabilidade maior. Esta integração ocorre “para frente”29, quando
uma empresa de petróleo passa a atuar na petroquímica, ou “para trás”30, quando um grupo
petroquímico constrói ou adquire uma refinaria. No Brasil, por exemplo, há exemplos dos
dois tipos: a PETROBRAS e a Ipiranga expandiram suas atividades do petróleo para a
petroquímica e a Petroquímica União construiu uma refinaria na década de 1950
(posteriormente comprada pela PETROBRAS).
A produção e comercialização do gás natural pelas empresas de petróleo é uma decorrência
natural da própria produção de petróleo (que traz consigo uma parcela de gás natural
associado). Além disso, pode-se perfurar para achar petróleo e encontrar apenas gás. Assim,
29 Integração vertical ou verticalização para frente, ou à montante, se dá quando uma empresa adquire ou passa a desenvolver atividades próprias, semelhantes às de uma empresa com negócios numa fase mais adiantada em relação à cadeia de produção – com a direção e o mesmo sentido do consumidor final. 30 Integração vertical ou verticalização para trás, ou à jusante, se dá quando uma empresa adquire ou passa a desenvolver atividades próprias, semelhantes às de uma empresa com negócios numa fase mais atrasada em relação à cadeia de produção – com a direção e o sentido inverso aos do consumidor final.
existindo a disponibilidade de gás, nada mais natural que vendê-lo – embora por muitos anos
o principal destino do gás natural tenha sido o flare (queima do gás na boca do poço).
As empresas, originalmente de petróleo, cada vez mais se vêem como “empresas de energia”,
embrenhando-se até mesmo na geração de energia elétrica, ou, em outras palavras, vendendo
gás por linhas de transmissão de eletricidade. Nessa lógica de integração, as empresas têm
buscado também atuar na distribuição de gás natural à medida que um de seus principais
produtos – o óleo combustível – perde espaço para o gás. A entrada nesse segmento tem
também um componente defensivo, ou seja, as empresas preferem oferecer o combustível
substituto a perderem os clientes para outras empresas que ofereçam gás.
Embora a integração seja uma estratégia comum na indústria do petróleo, os objetivos de cada
unidade de uma empresa não são coincidentes. Há sempre a questão do “preço de
transferência”31 adotado entre as diferentes etapas. Administrar os trade-offs32 existentes entre
essas alternativas é o grande desafio da gestão de uma empresa petrolífera.
Na comercialização dos produtos, a empresa deve atender as necessidades do mercado. Para
tanto, ela precisa optar por produzi-los em suas refinarias ou adquiri-los de terceiros, ou ainda
uma combinação de ambos. Nas refinarias, a empresa pode escolher entre processar o óleo
bruto extraído de seus poços ou adquiri-lo de outros produtores.
A escolha deve considerar os custos de transporte e a adequação da refinaria ao tipo de
petróleo extraído. Se as refinarias são apropriadas para petróleos leves e o óleo extraído pela
empresa é do tipo pesado.
Para a área de produção, pode ser mais vantajoso vender o petróleo a terceiros que fornecer às
próprias refinarias; outras distribuidoras podem pagar mais pelos derivados que a
distribuidora da empresa. Da mesma forma, a receita com a venda de derivados aos postos
independentes pode ser mais lucrativa que o abastecimento da rede própria, e o uso de navios
de terceiros pode apresentar um custo menor que o da frota própria.
31 Segundo a Secretaria da Receita Federal, o termo "preço de transferência" significa o preço praticado na compra e venda (transferência) de bens, direitos e serviços entre partes relacionadas (pessoas vinculadas). Em razão das circunstâncias peculiares existentes nas operações realizadas entre empresas vinculadas, esse preço pode ser artificialmente estipulado e, conseqüentemente, divergir do preço de mercado negociado por empresas independentes, em condições análogas - preço com base no princípio arm’s length. 32 Trade-off ocorre quando abrimos mão de algum bem ou serviço distinto para obter outro bem ou serviço distinto. Um trade-off geralmente refere-se a perder uma qualidade ou aspecto de algo, mas em troca ganhar outra qualidade ou aspecto. Implica tomar uma decisão com completa compreensão tanto do lado bom, quanto do lado ruim de uma escolha em particular.
O petróleo, dados os inúmeros usos de seus derivados, concorre com outros produtos e
energéticos. Cada derivado enfrenta concorrentes específicos. De forma geral, os maiores
competidores do petróleo são o carvão e o gás natural.
Ambos possuem carbono e permitem gerar derivados similares, embora, em poucos casos,
viáveis em termos econômicos. O principal empecilho ao uso dos derivados de petróleo é a
poluição causada por sua queima. Esse custo ambiental tem motivado o aparecimento de
programas de fontes alternativas de energia, embora, até o momento, em poucos casos essas
alternativas se mostrem competitivas economicamente.
No mercado dos derivados de petróleo, especialmente no segmento de combustíveis para
transportes, os potenciais concorrentes ainda não se firmaram enquanto alternativas viáveis.
Como combustível automotivo, apesar do crescimento do uso do gás natural e de experiências
com o uso de combustíveis oriundos de biomassa – do qual o programa de álcool no Brasil é o
mais extenso e de maior penetração – a gasolina e o óleo diesel dominam por ampla margem.
No transporte aéreo, o querosene e a gasolina de aviação reinam absolutos.
4.1.1.1.c PANORAMA MUNDIAL DE PRODUÇÃO E CONSUMO DE PETRÓLEO
O relatório da BP Statistical Review (2005) apresenta uma série de dados que auxiliam o
entendimento acerca do desenvolvimento da indústria petrolífera mundial. Este documento é
revisado anualmente e considerado uma referência para todos aqueles que queiram
acompanhar a indústria. Nessa parte do relatório, são empregados dados desse documento
para expor um panorama global.
O petróleo é responsável por um volume anual de negócios de trilhões de dólares americanos
em todo o planeta. Além de ser a principal fonte de energia do mundo moderno, é importante
fonte de matéria-prima para a indústria, com uso variado, como em plásticos, asfalto e
solventes.
Da sua extração do subsolo até os consumidores finais, há uma complexa cadeia, da qual os
principais segmentos são a exploração e produção (E&P), o transporte, o refino e a
distribuição.
Na matriz energética mundial, o petróleo ocupa a posição de liderança desde a década de
1950, quando ultrapassou o carvão. Em 2004, de toda a energia consumida, o petróleo
representava 36,8%. A segunda fonte mais importante de energia é o carvão com 27,2%,
seguido pelo gás natural (23,7%), que vem aumentando a sua participação gradativamente, e,
por último, a energia hidrelétrica e a energia hidrelétrica, com respectivamente 6,2% e 6,1%.
A Figura 4.1.1.1.c1 apresenta a matriz energética mundial apurada em 2004.
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%
100,0%
Matriz Energética Mundial - 2004
Petróleo
Gás Natural
Carvão
Energia Nuclear
Hidrelétrica
Total
Figura 4.1.1.1. c1 - Matriz energética mundial - 2004.
Fonte: BP Statistical Review.
Em 2004, a predominância do petróleo como principal fonte de energia pode ser percebida em
todas as regiões do planeta, com exceção dos países da antiga União Soviética, onde
predomina o gás natural. A região do Oriente Médio é a que tem o maior uso relativo de
petróleo (52,1%), seguida pela região formada pela América do Sul, América Central e o
Caribe (45,9%). Esses dois últimos blocos regionais são os de menor uso de carvão, e os
responsáveis, respectivamente, pela maior e menor parcela da produção mundial de petróleo.
Entretanto, o petróleo não está distribuído de forma homogênea sob a superfície da Terra,
havendo uma discrepância entre as regiões produtoras e consumidoras. As maiores reservas
conhecidas estão no Oriente Médio (61,7% do total mundial), região que se caracteriza por ser
a principal exportadora de petróleo (é a região de maior produção e uma das de menor
consumo). A Figura 4.1.1.1.c2 representa a produção mundial de petróleo em 2004,
distribuída pelos grandes blocos regionais.
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%
100,0%
Produção Mundial de Petróleo - 2004
América do Norte
Américas do Sul eCentral, e Caribe
Europa e Eurásia
Oriente Médio
África
Ásia-Pácifico
Total
Figura 4.1.1.1. c2 - Produção mundial de petróleo - 2004.
Fonte: BP Statistical Review.
A América do Norte, apesar de grande produtora, depende de importações para satisfazer sua
necessidade pelo produto. A Europa e a região Ásia-Pacífico apresentam o consumo muito
superior às respectivas produções locais. A Figura 4.1.1.1.c3 mostra o consumo mundial de
petróleo em 2004, distribuído pelos grandes blocos regionais.
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%
100,0%
Consumo Mundial de Petróleo - 2004América do Norte
Américas do Sul eCentral, e Caribe Europa e Eurásia
Oriente Médio
África
Ásia-Pácifico
Total
Figura 4.1.1.1.c3 - Consumo mundial de petróleo - 2004.
Fonte: BP Statistical Review.
O consumo de petróleo nos países industrializados foi fortemente afetado após as duas crises
registradas na década de 1970. Antes do primeiro choque, em 1973, o consumo de petróleo
equivalia à metade da energia total.
O aumento dos preços incentivou a diminuição da dependência dos grandes consumidores
para com o petróleo fornecido pelos países integrantes da Organização dos Países
Exportadores de Petróleo – OPEP. Esses países optaram por diversificar suas fontes de
energia, bem como seus fornecedores de petróleo. Com os preços em alta, a busca por novas
reservas foi intensificada, e as regiões, onde a produção era inviável, tornaram-se viáveis pelo
desenvolvimento de novas tecnologias (o Mar do Norte é um exemplo).
Outra constatação foi o aumento da eficiência do uso da energia, gerando uma economia
significativa. Os patamares de consumo mundial de petróleo do final dos anos setenta só
voltaram a ser registrados no início da década de 1990.
Essa recuperação do consumo deu-se após a queda de preços registrada a partir de 1986 e o
avanço do consumo no Leste Asiático. A diminuição do preço levou os países exportadores,
acostumados às rendas obtidas com o petróleo, a aumentar sua produção para manter suas
receitas. O resultado foi um excesso de oferta do produto, com um número crescente de
produtores, e a conseqüente baixa dos preços.
A tensão no Oriente Médio, que ocasionou a invasão do Kuwait e a Guerra do Golfo,
interrompeu momentaneamente a baixa. O aumento do consumo na região do Pacífico
manteve a demanda aquecida e levou o petróleo a preços superiores à faixa de quinze a
dezoito dólares americanos por barril.
Com a crise na Ásia, iniciada em 1997, a pressão da demanda teve um refluxo e os preços
tornaram a cair, mesmo com as tentativas da OPEP para diminuir a produção. No final de
1998, as cotações do petróleo alcançaram os valores anteriores ao primeiro choque do
petróleo, já descontada a inflação do período. Todavia, dentro de um contexto em que o
mundo está mais adaptado aos novos padrões de uso de energia e à legislação ambiental, uma
simples retração das cotações não é suficiente para estimular uma nova onda de consumo.
Os efeitos da queda dos preços na indústria do petróleo foram rapidamente sentidos. Os lucros
das empresas diminuíram e os países refratários aos investimentos estrangeiros no setor, como
a Arábia Saudita, passaram a contemplar alguma abertura. A Tabela 4.1.1.1.a apresenta uma
série histórica, entre 1969 e 2004, com os preços do petróleo no mercado internacional,
ajustados para valor presente.
Com os lucros em queda e sem perspectivas de uma recuperação rápida dos preços, as
empresas buscam se adaptar. Os investimentos em exploração são repensados, pois o risco é
elevado ante a possibilidade de retorno. O setor iniciou um novo ciclo de consolidação de
negócios através de fusões e associações entre empresas.
A compra da norte-americana Amoco pela inglesa British Petroleum (BP), em meados de
1998, foi o maior negócio industrial já realizado até então. Poucos meses depois, as norte-
americanas Exxon e Mobil criaram, com a sua fusão, a maior empresa privada do negócio de
petróleo e petroquímica. Por conseguinte, num cenário de margens comprimidas, essa
estratégia evidencia-se como adequada. Nesta conjuntura, o Brasil já iniciou a abertura do
setor. A perspectiva de atração de investimentos nas diversas atividades, até então restritas ao
monopólio da União Federal, confrontou-se com este cenário de instabilidade econômica e
margens cadentes na indústria.
Tabela 4.1.1.1.a - Preço internacional do petróleo – ajustado para valor presente.
Fonte: BP Statistical Review.
Evolução do Preço Internacional do Petróleo – 1969/2004
(em US$ – valores atuais) 1969 9.32
1970 8.79
1971 10.50
1972 11.26
1973 14.05
1974 44.55
1975 40.66
1976 41.26
1977 41.62
1978 39.55
1979 78.46
1980 82.15
1981 71.47
1982 62.36
1983 54.73
1984 51.12
1985 48.46
1986 24.79
1987 30.64
1988 23.90
1989 27.75
1990 34.44
1991 27.84
1992 26.09
1993 22.33
1994 20.38
1995 21.31
1996 25.08
1997 22.74
1998 15.20
1999 20.71
2000 31.80
2001 26.44
2002 26.47
2003 29.61
2004 38.27
4.1.1.2 HISTÓRICO DE REGULAMENTAÇÃO NO SETOR PETROLÍFERO NO
BRASIL
Desde os anos 1930, quando do início da industrialização brasileira, o acesso aos insumos
energéticos destaca-se entre as principais preocupações nacionais relacionadas ao
desenvolvimento econômico. A atividade submeteu-se ao regime de concessão até 1938,
contudo não estimulou suficientemente o interesse privado para que se alcançasse o ritmo de
crescimento econômico desejado.
Da mesma maneira, poucas e pequenas refinarias privadas operavam no país até 1953,
obrigando o país a importar volumosas e crescentes quantidades de petróleo para atender ao
consumo doméstico.
Nesse período, o Estado brasileiro possuía um único agente envolvido nessa atividade: o
Conselho Nacional do Petróleo – CNP. Instituído em 1938, sua atribuição consistia na
supervisão e execução das atividades petrolíferas no Brasil.
Em 1953, foi sancionada a Lei nº 2004, que estabeleceu o monopólio da União, abrangendo:
• A pesquisa e a lavra de petróleo e outros hidrocarbonetos fluidos e gases raros existentes
no território nacional;
• O refino de petróleo, independente do local de origem;
• O transporte marítimo do petróleo bruto de origem nacional ou de derivados de petróleo
produzidos no país, e;
• O transporte por dutos, de petróleo e seus derivados, assim como gases de qualquer
origem.
Criou-se um regime de monopólio amplo para a atividade. A Lei nº 2004/53 ainda autorizou a
criação da PETROBRAS – Petróleo Brasileiro S/A que se tornou operacional apenas em
1954. A PETROBRAS, empresa estatal de capital misto, desde então é o agente operador da
União Federal, à qual foi atribuída a tarefa de exercer o monopólio em seu nome.
Não obstante o propósito de criação, a PETROBRAS desenvolveu, durante todo o seu período
de funcionamento, outras atividades que não estavam classificadas entre as monopolizáveis,
como, por exemplo, a distribuição de combustíveis. Dessa forma, o CNP foi mantido na
qualidade de órgão de orientação, fiscalização e controle da política nacional de petróleo e
seus derivados.
A Lei nº 2004/53, por outro lado, preservou as refinarias privadas existentes, porém impediu a
ampliação de suas capacidades.
A Constituição Federal, promulgada em 1988, manteve e expandiu o monopólio da União,
conforme estabelece em seu artigo 177, incisos I a IV, nos seguintes termos:
“Artigo 177 – Constituem monopólio da União:
I – a pesquisa e a lavra das jazidas de petróleo e gás natural e outros
hidrocarbonetos fluidos;
II – a refinação do petróleo nacional ou estrangeiro;
III – a importação e exportação dos produtos e derivados básicos
resultantes das atividades previstas nos incisos anteriores;
IV – o transporte marítimo do petróleo bruto de origem nacional ou de
derivados básicos do petróleo produzido no país, bem assim o transporte,
por meio de conduto, de petróleo bruto, seus derivados e gás natural de
qualquer origem”.
Assim sendo, a PETROBRAS permaneceu com a atribuição de executar o monopólio, e o
CNP foi mantido na qualidade de órgão de orientação e fiscalização.
O texto constitucional, portanto, diferentemente da legislação anterior, definiu de modo
explícito como atividades inclusivas no monopólio da União Federal: a produção de gás
natural e o comércio internacional de petróleo, gás natural e seus derivados básicos.
Sob outro aspecto, a Constituição Federal de 1988, em seu artigo 177, parágrafo primeiro,
vedou “a União ceder ou conceder qualquer tipo de participação, em espécie ou em valor, na
exploração de jazidas de petróleo ou gás natural”. Tal dispositivo significou o impedimento
para a celebração de novos contratos de risco; em seu artigo 45, entretanto, fica garantida a
continuidade das refinarias privadas em operação e os contratos de risco feitos com a
PETROBRAS no Governo Geisel e ainda em vigência na data da promulgação da Carta
Magna.
Há pouco tempo, dois dispositivos legais, com viés neoliberal, trataram de pautar a
desregulamentação e a privatização das atividades do setor de petróleo e gás natural: a
Emenda Constitucional nº 9, de 1995; e a Lei nº 9.478, de 199733.
A primeira medida inscreve-se no conjunto das reformas constitucionais em curso durante o
primeiro mandato do governo FHC (1995-1998). Mediante a Emenda Constitucional nº 9, de
1995, a PETROBRAS perdeu a exclusividade na execução do monopólio da União, conforme
o texto a seguir:
Emenda Constitucional nº 9, de 1995
As mesas da Câmara dos Deputados e do Senado Federal, nos termos do
artigo 60, parágrafo terceiro, da Constituição Federal, promulgam a
seguinte emenda ao texto constitucional:
Dá nova redação ao artigo 177 da Constituição Federal, alterando e
inserindo parágrafos.
Art. 1º o parágrafo primeiro do artigo 177 da Constituição Federal passa
a vigorar com a seguinte redação:
Art. 177....
33 Durante o Governo Collor, de perfil liberal, houve uma medida redutora dos poderes e da posição do CNP, que foi reformulado, passando a denominar-se de Departamento Nacional de Combustíveis – DNC.
§1º A União poderá contratar com empresas estatais ou privadas a
realização das atividades previstas nos incisos I a IV deste artigo,
observadas as condições estabelecidas em lei.
§ 2º A Lei a que se refere o § 1º disporá sobre:
I – a garantia do fornecimento dos derivados de petróleo em todo o
território nacional;
II – as condições de contratação;
III – a estrutura e atribuições do órgão regulador do monopólio da União;
§ 3º É vedada a edição de medida provisória para a regulamentação da
matéria prevista nos incisos de I a IV e dos parágrafos 1º e 2º do artigo
177 da Constituição Federal.
Brasília, 09 de novembro de 1995.
A segunda medida consiste no projeto de regulamentação da Emenda Constitucional nº 9, de
1995, aprovado nas duas casas legislativas do Congresso Nacional (Projeto de Lei nº 2.142,
de 1997), nos termos do substitutivo formulado pelo relator, deputado federal Elizeu Resende.
Esse projeto tinha o propósito de regular amplamente a indústria do petróleo, contendo em seu
texto os capítulos dispostos na Tabela 4.1.1.2:
Capítulo I Trata dos princípios da política energética nacional
Capítulo II Trata do Conselho Nacional de Política Energética – CNPE
Capítulo III Trata da titularidade e do monopólio do petróleo e do gás natural
Capítulo IV Trata da Agência Nacional do Petróleo – ANP
Capítulo V Trata da exploração e da produção
Capítulo VI Trata do refino de petróleo e do processamento de gás natural
Capítulo VII Trata do transporte de petróleo, seus derivados e gás natural
Capítulo VIII Trata da importação e exportação de petróleo, seus derivados e gás
natural
Capítulo IX Trata especificamente da PETROBRAS
Tabela 4.1.1.2.a - Capítulos tratados no projeto de Lei nº 2.142, de 1997.
Fonte: ANP - Legislação.
O projeto, transformado em Lei nº 9.478/97, visou estimular a entrada de grupos privados no
setor e o aparecimento de confronto competitivo. Um objetivo explícito contido no Artigo 1º,
item IX, é o de “promover a livre concorrência”.
Dessa Lei, resultou a extinção do Departamento Nacional de Combustíveis – DNC e a criação
de novos órgãos aos quais a atividade passou a submeter-se. São eles:
O Conselho Nacional de Política Energética - CNPE, vinculado à Presidência da República,
com atribuição de propor, ao Presidente da República, políticas nacionais e medidas
específicas no campo dos recursos energéticos (Art. 2º); e a Agência Nacional de Petróleo –
ANP, vinculada ao Ministério das Minas e Energia, com a finalidade de promover a
regulação, contratação e fiscalização das atividades econômicas integrantes da indústria do
petróleo (Art. 7º). Em 2004, ocorreu a mudança do nome desta última, apesar da sigla
continuar inalterada, passando a chamar-se Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e
Biocombustíveis. A mudança ocorreu com a publicação da Lei nº 11.097, de 13 de janeiro de
2004, que regulamenta o uso do biodiesel como combustível, e, ao mesmo tempo altera o
artigo V da Lei do Petróleo no seu artigo V, no qual consta a denominação da agência.
A lei introduziu uma série de dispositivos que regulam a relação entre a PETROBRAS, o
governo e os potenciais novos entrantes na indústria. Alguns destes dispositivos destacam-se
por sua relevância nas novas regras de organização do setor, em especial na perda da
autonomia operacional da PETROBRAS. A vantagem enorme sobre o uso dos recursos de
infra-estrutura e informações disponíveis, resultado de anos de exclusividade da empresa,
sempre representou uma grande barreira à entrada nesta indústria. A partir desse período, os
agentes interessados teriam direito de uso de instalações, informações sobre reservas e
condicionamentos das atividades em curso.
A cessão de uso de instalações é observada nos termos do artigo 50, que faculta, a qualquer
interessado, o uso dos dutos de transporte e dos terminais marítimos existentes ou a serem
construídos, mediante remuneração adequada ao titular das instalações. Isso implica afirmar
que a infra-estrutura logística da PETROBRAS, erigida por mais de quatro décadas, pode ser
disponibilizada a terceiros, a despeito da vontade da administração em fazê-lo.
As informações sobre reservas são vistas nos termos do artigo 22, da seguinte forma:
Nos termos do Artigo 22:
“O acervo tecnológico constituído pelos dados e informações sobre as
bacias sedimentares brasileiras é também considerado parte integrante
dos recursos petrolíferos nacionais, cabendo à ANP sua coleta,
manutenção e administração”.
O parágrafo 1º desse artigo é claro sobre destino desse acervo:
“A Petróleo Brasileiro S.A. – PETROBRAS transferirá para a ANP as
informações e dados de que dispuser sobre as bacias sedimentares
brasileiras, assim como sobre as atividades de pesquisa, exploração e
produção de petróleo ou gás natural, desenvolvidas em função da
exclusividade do exercício do monopólio até a publicação desta Lei.”
Estabeleceu-se, assim, que os conhecimentos adquiridos quanto à geologia e à acumulação de
reservas (os investimentos realizados, os riscos assumidos e também o desenvolvimento de
metodologia própria de pesquisa) pela PETROBRAS passaram a estar disponíveis para
terceiros. Nem mesmo o valor dessa transferência de conhecimento se permite a
PETROBRAS fixar ou negociar34, conforme determina o parágrafo 2º do mesmo artigo 22, ou
seja:
“A ANP estabelecerá critérios para remuneração à PETROBRAS de
custos relacionados com os dados e informações referidas no parágrafo
anterior e que venham a ser utilizados pelas partes interessadas, com fiel
observância ao disposto no artigo 117 da Lei nº 6.404, de 1976.”
34 Vale a pena observar que o parágrafo que se refere a ‘custos’ não aponta qualquer tipo de remuneração pelo risco incorrido.
Os condicionamentos das atividades em curso visam submeter as ações da empresa ao
acompanhamento da nova autoridade reguladora e fiscalizadora, a ANP. A participação e a
significância da PETROBRAS, na indústria petrolífera brasileira, foram determinantes na
imposição de mais rigor no controle e acompanhamento desta empresa pela Agência Nacional
de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis – a ANP, uma vez comparado com os seus
concorrentes.
Assim, conforme o Artigo 31:
“A PETROBRAS submeterá à ANP, no prazo de 3 (três) meses da
publicação desta Lei, seu programa de exploração, desenvolvimento e
produção, com informações e dados que propiciem:
I – o conhecimento das atividades de produção em cada campo, cuja
demarcação poderá incluir uma área de segurança técnica;
II – o conhecimento das atividades de exploração e desenvolvimento,
registrando, neste caso, os custos incorridos, os investimentos realizados e
o cronograma dos investimentos a realizar, em cada bloco onde tenha
definido prospectos.”
O artigo 33 e seu parágrafo único indicam o grau de controle a que a PETROBRAS passou a
ser submetida, isto é:
“Art. 33 – Nos blocos em que, quando do início da vigência desta Lei,
tenha a PETROBRAS realizado descobertas comerciais ou promovido
investimentos na exploração, poderá ela, observada sua capacidade de
investir, inclusive através de financiamentos, prosseguir nos trabalhos de
exploração e desenvolvimento pelo prazo de 03 (três) anos e, nos casos de
êxito, prosseguir nas atividades de produção.
Parágrafo Único – cabe à ANP, após a avaliação da capacitação
financeira da PETROBRAS e dos dados e informações de que trata o Art.
31, aprovar os blocos em que os trabalhos requeridos neste artigo terão
continuidade.”
Percebe-se nitidamente que a PETROBRAS passou a ter novas instâncias de controle para
suas atividades empresariais, além das atuais que já são fortes: no Ministério das Minas e
Energia e no Departamento de Coordenação e Controle das Empresas Estatais - DEST, órgão
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Nos termos do projeto, a ANP também
terá poderes para avaliar a capacidade financeira da PETROBRAS para investir.
Do ponto de vista da arregimentação de fundos para financiar suas atividades, igualmente se
observa dispositivo restritivo. A combinação do caput do Art. 75 com seu parágrafo único
permite essa conclusão, visto que:
“Art. 75 – A Secretária do Tesouro Nacional procederá ao levantamento
completo de todas os créditos e débitos recíprocos da União e da
PETROBRAS, abrangendo as diversas contas de obrigações recíprocas e
subsídios, inclusive os relativos à denominada Conta Petróleo, Derivados
e Álcool, instituída pela Lei 4.452, de 5 de novembro de 1964, e legislação
complementar, ressarcindo-se o Tesouro dos dividendos mínimos legais
que tiverem sido pagos a menor desde a promulgação da Lei nº 6.404, de
15 de dezembro de 1976.
Parágrafo Único – Até que se esgote o período de transição, o saldo
credor desse acerto de contas deverá ser liquidado pela parte devedora,
ficando facultado à União, caso seja a devedora, liquidá-lo em Títulos do
Tesouro Nacional.”
Por conseguinte, ao mesmo tempo em que abre a perspectiva de regularização dos débitos da
União com a PETROBRAS, o legislador introduziu inovação única, nunca antes observada,
obrigando a empresa a pagar dividendos mínimos retroativos desde 1976. Se ainda persistir
saldo em favor da PETROBRAS, a União poderá quitá-lo mediante a entrega de títulos. Em
síntese, não pode a PETROBRAS contar como certa a entrada de recursos, originários dessa
fonte, para financiar parte dos investimentos programados.
Em síntese, a nova regulamentação para o setor petrolífero é caracterizada pela redução das
vantagens comparativas acumuladas pela PETROBRAS, favorecendo, com isso, a criação de
um ambiente mais competitivo neste setor.
Não obstante os propósitos alegados para alterarem-se as regras de funcionamento do setor,
com o estímulo ao desenvolvimento de parcerias entre entes privados e a PETROBRAS, e,
por decorrência, a tentativa de se aumentar o volume de investimentos na atividade a curto ou
médio prazo, existem críticos que se mostram céticos com este novo desenho, já que, ao
contrário do planejado, o novo modelo obriga a PETROBRAS a ceder conhecimento e
instalações, e isto é visto como um fato que pode gerar conflitos e incertezas, atrasando,
assim, os desejados investimentos.
4.1.1.3 DIMENSÕES E CARACTERÍSTICAS DO MERCADO DE DISTRIBUIÇÃO
DE COMBUSTÍVEIS NO BRASIL
O autor, visando descrever de forma mais precisa o mercado nacional de distribuição de
combustíveis, tomou, como base de referência, os dados disponibilizados pelo agente
regulador da indústria: a ANP. A ANP possui um documento periódico, um anuário em que
descreve o comportamento do setor de petróleo, gás natural e biocombustíveis.
As empresas de distribuição de combustíveis são comparadas por diversos itens de sua
operação: amplitude de sua linha de produtos combustíveis, número de bases de distribuição,
número de postos de serviços com sua bandeira e volume de vendas.
A BR Distribuidora é líder em vendas no mercado brasileiro. O segundo posto, porém,
depende do critério adotado. A Ipiranga Distribuidora é o segundo grupo em vendas em
postos de serviço, mas a Shell tem um volume maior quando consideradas as vendas totais
(incluindo óleo combustível e querosene de aviação). Em seguida aparecem,
independentemente dos critérios a Texaco, a Esso e a Cia. São Paulo de Petróleo.
O início da mudança do setor de petróleo, tendo em vista torná-lo mais eficiente e
competitivo, ocorreu com a adoção da liberação das importações e dos preços dos derivados
de petróleo e gás natural, que ainda está sendo feita gradualmente, constituindo a principal
medida de transição na direção de um mercado mais competitivo.
Um novo capítulo do setor foi escrito a partir de 1999, com a apresentação das ofertas visando
obter uma concessão para explorar e produzir de petróleo em blocos regionais (áreas
potenciais), na primeira licitação do gênero realizada no país.
A realização da Primeira Rodada de Licitações, em junho de 1999, entrou para a história da
exploração de petróleo e gás natural no Brasil, como o marco da flexibilização do monopólio
da União sobre as atividades de exploração e produção, apesar de fatores conjunturais
desfavoráveis, como o preço do óleo em seu nível mais baixo em termos reais, desde o início
da década de 1970. A Primeira Rodada de Licitações teve 58 empresas interessadas, das quais
42 pagaram taxa de participação e 11 foram vencedoras.
Uma análise do setor revela um copo pela metade – meio cheio ou meio vazio, dependendo da
perspectiva de quem olha. A ANP definiu as áreas que ficam com a PETROBRAS para
exploração e produção e as primeiras parcerias foram assinadas, embora não no ritmo
esperado.
A produção brasileira chegou a 1,2 milhão de barris por dia, mas a custos superiores às
cotações internacionais. Na distribuição, a entrada de pequenas empresas regionais acirrou a
concorrência, que deve aumentar com a vinda de empresas estrangeiras até então ausentes no
mercado. As Figuras 4.1.1.3.a e 4.1.1.3.b apresentam os estados brasileiros que mais
produzem petróleo, respectivamente, na terra e no mar.
Figura 4.1.1.3.a - Petróleo no Brasil, por Unidade da Federação – terra (2003).
Fonte: Anuário Estatístico da ANP – 2004.
Produção de petróleo por U.F. - terra (2003)(millhares de barris)
Amazonas; 15410; 19%
Bahia; 16058; 20%
Sergipe; 10840; 14%
Alagoas; 2586; 3%
Rio Grande do Norte;
24658; 31%
Ceará; 997; 1%
Espírito Santo; 9183;
12%
O petróleo dá origem a dezenas de derivados com uso diversificado. Esses usos são
energéticos (como o combustível para transporte, indústria e residências) e não-energéticos
(como asfalto, lubrificantes, plásticos e solventes).
A maior parte do volume de derivados de petróleo destina-se ao uso energético. Uma divisão
utilizada entre os derivados é feita pela cor entre “claros” (como a gasolina, o querosene) e
“escuros” (como o óleo combustível). Os “claros” são derivados mais leves e normalmente de
maior valor que os escuros. A Tabela 4.1.1.3.a mostra os principais derivados de petróleo e
seus usos.
Figura 4.1.1.3.b - Petróleo no Brasil, por Unidade da Federação – mar (2003).
Fonte: Anuário Estatístico da ANP – 2004.
Produção de Petróleo por U.F. - mar (2003)(em milhares de barris)
Rio de Janeiro;
446238; 96%
Ceará; 4419; 1%
São Paulo; 534; 0%
Rio Grande do Norte; 3917; 1%
Alagoas; 190; 0%
Sergipe; 2650; 1%
Espírito Santo; 6617;
1%
Derivado Principal uso
Gasolina Combustível automotivo
Óleo Diesel Combustível automotivo
Óleo Combustível Industrial, naval, geração de
eletricidade
Gás Liquefeito de Petróleo (GLP) Cocção
Querosene de aviação Combustível aeronáutico
Combustíveis
Querosene Iluminante Iluminação
Parafina Velas, indústria alimentícia
Nafta Matéria-prima da petroquímica
Insumos petroquímicos
Propeno
Matéria-prima do polipropileno
(para fabricação de plásticos) e
acrilatos (usado em tintas)
Óleos Lubrificantes Lubrificação de máquinas e
motores Outros Asfalto pavimentação
Tabela 4.1.1.3.a - Principais derivados de petróleo e seus usos.
Em muitos casos, as empresas organizam-se para competir através de grupos empresariais
formados por coligação ou controle, com o sentido de explorar atividades específicas dentro
da indústria. Os principais grupos presentes no Brasil são:
• PETROBRAS: grupo de capital estatal, formado pela PETROBRAS (holding, E&P,
refino), PETROBRAS Distribuidora (BR) e a subsidiária para operações no exterior
Braspetro. Mais recentemente, em agosto de 2004, a BR Distribuidora adquiriu a AGIP do
Brasil que passou a ter razão social de Liquigás Distribuição S/A, e ampliou a participação
no segmento de distribuição de GLP para 27% do mercado e consolidou a liderança em
distribuição de combustíveis, com participação de mercado de 32,8% e maior presença em
determinadas regiões do país.
• Ipiranga: grupo privado brasileiro que compreende três empresas com atuação no setor de
petróleo: as distribuidoras, Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga (CBPI) e
Distribuidora de Produtos de Petróleo Ipiranga (DPPI) e a Refinaria de Petróleo Ipiranga
(RPISA).
• Shell: grupo privado de capital anglo-holandês. Opera no Brasil no setor de petróleo
através da Shell e de uma empresa controlada: a Petróleo Sabbá.
• Peixoto de Castro: grupo privado brasileiro com atuação em diversos setores, também está
presente no ramo de petróleo com a refinaria de Manguinhos e com a distribuidora Wal.
• Esso: o grupo norte-americano Exxon atua no Brasil por meio de suas subsidiárias Esso e
Exxon Química. No final de 1998, a Exxon incorpora-se com a Mobil, que também está
presente no Brasil no ramo de lubrificantes.
Entre as empresas em atuação, pode-se destacar a Texaco, uma das maiores distribuidoras, e a
ATP, a primeira empresa a atuar no segmento de exploração e produção no Brasil além da
PETROBRAS.
Apesar do exposto, a PETROBRAS continua a ser a única empresa com atuação integrada no
Brasil, a partir do posto de abastecimento, passando pelas áreas de lubrificantes e de
petroquímica. O grupo Ipiranga, por meio das parcerias firmadas com a PETROBRAS, possui
uma operação de integração dentro da cadeia. Empresas estrangeiras, como a argentina YPF e
a anglo-holandesa Shell, também se mostram interessadas em integrar verticalmente suas
operações no Brasil.
Esta integração é feita com a criação de novas áreas, parcerias e aquisições de empresas
existentes. Todavia, a legislação restringe a participação das empresas, não permitindo uma
integração vertical de 100% em suas operações.
A Tabela 4.1.1.3.b apresenta as empresas que concorrem no setor nacional de distribuição de
combustíveis, o mais concorrido. A tabela mostra a participação relativa no mercado de
gasolina C35, o mais concorrido.
35 Segundo a ANP, a gasolina C é constituída de uma mistura de gasolina A e álcool etílico anidro combustível. A proporção obrigatória de álcool na mistura é fixada por portaria do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, condicionada à aprovação do Conselho Interministerial do Açúcar e do Álcool – CIMA, podendo variar de 20 a 25%.
Distribuidoras Participação (%) Distribuidoras Participação (%)
Total (180 distribuidoras) 100,0000
BR 20,8803 Hora 0,0590
Ipiranga¹ 15,3493 Uberlândia 0,0585
Esso 10,9743 Estrada 0,0580
Shell 10,5367 Buffalo 0,0579
Texaco 8,5519 Manchester 0,0557
Agip 3,1768 Jumbo 0,0533
Ale 2,3580 Mime 0,0512
Aster 2,3166 Mercosul 0,0496
T.M. 1,6197 Uni 0,0491
Fic 1,6088 Art Petro 0,0467
Petrosul 1,5856 Agecom 0,0415
Repsol YPF 1,4632 Walendowsky 0,0406
Total 1,1612 Pontual 0,0389
Satélite 0,9571 Dibrape 0,0375
Sabbá 0,8634 Euro 0,0363
Mega Union 0,6087 Watt 0,0362
S.P. 0,5768 Pelikano 0,0361
Dínamo 0,5731 Granel 0,0360
Gpetro 0,4742 Distribuidora Sul 0,0359
Federal 0,4703 Storage 0,0333
Flag 0,4317 American 0,0332
Latina 0,4130 Mister Oil 0,0327
Idaza 0,4089 C.D.C. 0,0324
Polipetro 0,3815 King Oil 0,0317
Asadiesel 0,3632 Liderpetro 0,0315
Centro Sul 0,3429 Unip 0,0312
Equador 0,2968 Arrows 0,0288
Dislub 0,2849 Safra 0,0284
C.J. 0,2835 Rio Branco 0,0282
Saara 0,2832 Panamérica 0,0276
T.A. 0,2793 Tower 0,0272
Charrua 0,2792 Ask 0,0269
Simarelli 0,2782 Real 0,0264
Zema 0,2636 P.D.V. Brasil 0,0261
S. Distribuidora 0,2507 L.M. 0,0218
Potencial 0,2488 Arnopetro 0,0218
Petroamazon 0,2470 Oli Petro 0,0212
Rede Brasil 0,2390 Glória 0,0194
D.N.P. 0,2354 Petromarte 0,0188
Ello 0,2277 Noroeste 0,0184
Puma 0,2235 Global 0,0184
Oásis 0,2082 F.C. 0,0181
Pacific 0,2033 Ouropetro 0,0173
Alcom 0,1994 Petroexpress 0,0170
Ciax 0,1969 Jacar 0,0167
U.B.P. 0,1948 Minas 0,0161
Energy 0,1877 Interamericana 0,0159
Soll 0,1721 Ocidental 0,0158
Petroserra 0,1702 Sauro 0,0153
Small 0,1657 Manancial 0,0145
Cruzeiro do Sul 0,1653 Gold 0,0133
Taurus 0,1649 Bardan 0,0124
Triângulo 0,1645 Equatorial 0,0121
Ciapetro 0,1528 Summer 0,0118
Terra 0,1473 Transo 0,0116
Wal 0,1473 Petroluz 0,0108
Petrobahia 0,1421 Manguary 0,0108
Atlas 0,1353 Petroleum 0,0101
Chebabe 0,1346 S.T.S. 0,0087
Fórmula 0,1340 Monte Carmelo 0,0082
Torrão 0,1331 Dark Oil 0,0082
Álamo 0,1281 Petronova 0,0078
Frannell 0,1222 Petrobom 0,0073
Onyx 0,1165 Ambro 0,0071
Atem's 0,1056 Caomé 0,0069
Petronac 0,1046 Volpato 0,0068
Sulandre 0,1030 Caribean 0,0067
Asa Delta 0,1021 T.R. 0,0066
Novoeste 0,1010 Liquimobil 0,0062
Petronossa 0,0968 Petro-Garças 0,0059
Pérola 0,0900 Gianpetro 0,0056
Temape 0,0899 Contatto 0,0055
Rejaile 0,0888 Petrofer 0,0046
Petromotor 0,0875 Montes Claros 0,0036
Americanoil 0,0870 Minas Oil 0,0035
Jatobá 0,0858 Serta 0,0030
Megapetro 0,0814 Titanic 0,0023
Petroálcool 0,0779 Real Minas 0,0021
Exxel 0,0773 Petrox 0,0018
Petromil 0,0763 R.M. 0,0006
Larco 0,0746 Delta 0,0006
Premium 0,0731 Jetgas 0,0005
Brasoil 0,0716 Isabella 0,0003
Ubinan 0,0708 Nascar 0,0002
Bomm-Petro 0,0671 Portal Oil 0,0001
Petropar 0,0647 Goiás 0,0001
Ultra 0,0642 Fino 0,0001
Ecológica 0,0614 Águia 0,00005
Cacel 0,0601 Mercoil 0,00005
Tabocão 0,0591
Tabela 4.1.1.3.b - Participação das distribuidoras nas vendas nacionais
de gasolina C, em ordem decrescente – 2003.
Fonte: Anuário Estatístico da ANP – 2004.
4.1.2 A BR DISTRIBUIDORA
4.1.2.1 HISTÓRICO DA BR DISTRIBUIDORA
Em 1963, a PETROBRAS decidiu por sua entrada no setor de distribuição direta de derivados
de petróleo, tendo como ponto de apoio as suas unidades e a celebração de convênio com
outras entidades ou companhias especializadas.
Continua na página seguinte.
Foi criado então o Escritório de Implantação das Atividades de Distribuição (EDIPE), com os
serviços regionais do Rio de Janeiro, São Paulo, Bahia, Porto Alegre e Belo Horizonte.
Procurava-se, assim, completar uma integração vertical comum a todas as empresas do
gênero.
A receptividade entre as Forças Armadas, nas repartições públicas, autarquias e sociedades de
economia mista fez com que fossem atingidos rapidamente níveis expressivos de
fornecimento de derivados, autorizados pelo CNP. Esse fato levou o CNP a regulamentar a
atividade da PETROBRAS como distribuidora de derivados de petróleo, em todo o território
nacional, quando se destinassem a consumo próprio de órgãos governamentais, autarquias e
sociedades de economia mista, através da Resolução nº 7 de 5 de setembro de 1963.
Contudo, a Resolução nº 8 de 6 de dezembro de 1963, do CNP, é que se constituiu no mais
formal, efetivo, amplo e completo título de autorização possível para que a PETROBRAS
pudesse exercer a atividade da distribuição de derivados de petróleo em todo território
nacional, tendo em vista o incremento verificado no fornecimento aos órgãos governamentais
pela empresa e considerando, inclusive, essa responsabilidade da PETROBRAS como
imperativo da defesa nacional. A partir daí, teve início a distribuição através dos postos de
revenda, com a inauguração do primeiro posto estatal em Brasília (Posto Motel).
Nos idos de 1964, a empresa encontrava-se engajada na distribuição de combustíveis líquidos,
em escala apreciável, nos fornecimentos a entidades públicas e, em escala modesta, mas
rapidamente crescente, a clientes privados (revendedores e consumidores industriais).
Investimentos substanciais foram realizados (como a Base de Ilhéus) ou estavam em curso
(como a desapropriação da área ao lado da Refinaria Duque de Caxias, a compra de terreno
em Brasília e a construção de bases Betim-MG e Canoas-RS).
As Forças Armadas se supriam, cada vez mais, da empresa, e as repartições públicas federais,
estaduais e municipais eram suas clientes, à medida exata que condições de operação o
permitiam. Projetos de lei eram apresentados no Congresso Nacional e nas Assembléias
Legislativas Estaduais e Câmaras Municipais, sendo alguns aprovados, determinando o
abastecimento de órgãos da administração pública pela PETROBRAS, e os consumidores
industriais e revendedores tomavam a iniciativa de buscar seus suprimentos na companhia,
pressionando-a a crescer.
Diante de tais circunstâncias, a administração da PETROBRAS teve que examinar três
alternativas para adoção de uma política relativa à distribuição: retirada da PETROBRAS
dessa atividade, congelamento das atividades nos níveis já alcançados ou expansão com
objetivos delimitados.
A primeira alternativa apresentava uma série de inconvenientes, pois significava abandonar
um terreno já conquistado e perder os investimentos já concluídos ou em curso, considerando
o lucro e a preferência da clientela pelo fornecimento da PETROBRAS. Parecia um passo
injustificável diante da opinião pública.
Congelar a atividade nos níveis já alcançados seria anti-econômico porque implicaria deixar
improdutiva uma percentagem substancial dos investimentos. Ademais, não havia sido
alcançada uma escala ótima de movimento, a partir da qual se atingiria a rentabilidade ao
tornar os investimentos plenamente lucrativos.
Havia, finalmente, a necessidade de ampliar a distribuição até certos limites, pois a
composição inicial da clientela, com predominância de repartições públicas, exigia um capital
de giro desproporcional ao volume de vendas, dada a necessidade da PETROBRAS ter que
suportar prazos de pagamentos mais longos.
Concluíram, portanto, os órgãos técnicos da PETROBRAS que a terceira alternativa era a
única que atendia aos interesses da empresa, tornando rentáveis os seus investimentos e
lucrativa a sua atividade específica. Atender-se-ia assim aos reclamos dos clientes, incluindo
as Forças Armadas e as entidades civis, que honravam a empresa com a sua preferência.
Não bastava crescer. Era preciso fazê-lo ordenada e disciplinadamente, entrosando a atividade
de distribuição nos planos e programas gerais da empresa, segundo os princípios básicos de
administração que foram implantados.
Com a departamentalização da PETROBRAS, o EDIPE foi absorvido pelo Departamento
Comercial (DECOM) passando a se constituir numa de suas divisões (DIDIST).
Foram então realizados minuciosos estudos que culminaram com a aprovação, pelo Conselho
de Administração, em reunião de 1° de junho de 1965, das “Diretrizes para a Política
Comercial de Distribuição da PETROBRAS”, encaminhadas ao Conselho Nacional do
Petróleo em 7 de junho de 1965.
Assim, a PETROBRAS, como distribuidora deveria levar, ao grande público, a imagem de
empresa prestadora de bons serviços, firmando o seu conceito de excelência nesses serviços,
na qualidade dos produtos e na eficiência da assistência técnica que deveria prestar.
A atividade da PETROBRAS na distribuição seria exercida em caráter estritamente
competitivo em igualdade de condições com as demais empresas distribuidoras autorizadas
pelo CNP a funcionar no país. Para tanto, deveria a PETROBRAS manter-se
permanentemente informada quanto à política de vendas das companhias congêneres, de
modo a adotar as providências necessárias para sustentar a competição.
A PETROBRAS investiria nas atividades de distribuição apenas os recursos trazidos pela
nova atividade, não admitindo, portanto, que fossem desviados para a distribuição os fundos
gerados pelas áreas monopolizadas e a elas prioritariamente destinados.
Seriam dimensionados os recursos necessários para garantir a conquista e a manutenção de
um mercado compatível com os investimentos realizados em bases ou em outras instalações
de armazenamento e movimentação, construir ou financiar construção de postos de serviços e
equipar consumidores industriais, entidades governamentais, empresas de transporte e postos
revendedores.
A atuação da PETROBRAS nesse setor transcorreu de acordo com as diretrizes fixadas pelo
Conselho de Administração, em obediência às normas do CNP, e com especial preocupação
quanto à economicidade e à produtividade. Durante esse período, a PETROBRAS teve
notável índice de rentabilidade, caracterizando seu desempenho pela eficiência do
abastecimento e o benefício gerado para o consumidor.
Ao invés de absorver recursos gerados pelos segmentos monopolizados da indústria do
petróleo, a atividade de distribuição da PETROBRAS já começava a produzir saldos
disponíveis para investimento nos setores prioritários de pesquisa, lavra e refino.
Em 1968, ainda no DECOM, foi criada a Superintendência de Distribuição (SUDIST), com
uma estrutura mais aperfeiçoada e compatível com o crescimento alcançado. Nessa época, já
havia distritos (órgãos regionais) praticamente em todo território nacional, cada um tendo uma
área sob sua jurisdição, o que permitia à PETROBRAS atuar mais vigorosamente em postos
de serviço e abastecimento e incrementar a diversificação de outros produtos com asfalto,
solventes e parafinas.
A PETROBRAS então passou a entrar nos próprios territórios já ocupados pelas congêneres,
mediante disputa empresarial, implantando sua bandeira de desenvolvimento nos mais
diversos e distantes pontos do Brasil. Para reforçar a imagem da companhia nos postos de
serviço, foi criada a figura do Petrolino.
Em 1971, já havia 840 postos de serviço com a bandeira da PETROBRAS, passando sua
imagem a integrar os grandes planos urbanísticos e turísticos das principais cidades
brasileiras, e um total de 1888 clientes consumidores, estimulando os governos federal,
estaduais e municipais a se motivarem pelos objetivos da empresa.
A evolução da atividade, exercida inicialmente por um órgão específico de pequena projeção
(EDIPE) e depois por uma divisão (DIDIST) que, posteriormente, foi transformada em
superintendência (SUDIST), demonstrava a importância que a distribuição de derivados de
petróleo vinha apresentando no conjunto das atividades desempenhadas pela empresa,
principalmente considerando que a distribuição não se encontrava abrangida pelo monopólio
estatal.
Esse importante setor vinha se desenvolvendo de tal modo que sua expansão assumia caráter
irreversível e não se coadunava com a organização interna da empresa. Prova disso era o
crescente volume de vendas da atividade de distribuição que, em 1971, atingia 7,2 milhões de
metros cúbicos, quando a participação da PETROBRAS no mercado de combustíveis era de
21%.
A preocupação de se criar uma subsidiária de distribuição remonta a 1965, antes mesmo da
implantação da SUDIST, o que estabeleceu, desde então, uma verdadeira polêmica sobre o
assunto envolvendo aspectos subjetivos e filosóficos.
Todavia, um estudo profundo de viabilidade só teve início em 1969, quando o Conselho de
Administração da controladora determinou a constituição de um grupo de trabalho para tal
finalidade. Além disso, a direção da empresa autorizou os superintendentes do DECOM e da
SUDIST a visitarem países da Europa, os Estados Unidos, o México e a Venezuela, com a
missão específica de obter informações sobre o desenvolvimento da atividade. Apesar de tais
iniciativas, o relatório sobre o assunto apresentou um resultado desfavorável à criação da
subsidiária, sendo ressaltadas desvantagens marcantes dos pontos de vista financeiro e
econômico. Não obstante, tendo recebido proposta fundamentada de criação de subsidiária
como instrumento hábil e eficaz para reorganizar e dinamizar esse importante setor da
empresa, a diretoria da PETROBRAS encaminhou-a, em 7 de janeiro de 1971, ao Conselho
de Administração.
Em 29 de janeiro de 1971, o conselho promovia a criação da subsidiária a que apresentava,
entre outras, as seguintes vantagens: autonomia administrativa, com maior celeridade de
decisões na área comercial, que se mostrava altamente competitiva; política de pessoal mais
condizente com a natureza da atividade, contando ainda a subsidiária com seus próprios
órgãos de apoio administrativo voltados exclusivamente para os problemas de distribuição; e
melhor apropriação de custos e seu controle.
A constituição da subsidiária atenderia não só às necessidades de descentralização técnica e
operacional de maior porte, imprescindíveis na área de distribuição, como também permitiria
a integração vertical preconizada no sistema PETROBRAS – subsidiárias36.
Como determinavam a Lei nº 2.004, artigo 39, e o artigo 17 do estatuto da PETROBRAS, a
criação da subsidiária foi submetida ao CNP, então presidido pelo General Araken de
Oliveira, em ofício assinado pelo presidente da PETROBRAS, Ernesto Geisel.
A constituição da nova empresa foi autorizada pelo plenário do CNP, em sessão ordinária de
20 de julho de 1971, que aprovou, também, seu estatuto social.
Em 27 de julho de 1971, a Assembléia Geral Extraordinária de acionistas da PETROBRAS
aprovou a constituição da PETROBRAS Distribuidora S. A., tendo por objeto a distribuição e
o comércio de produtos de petróleo e derivados, atividades correlatas e afins, sob a forma de
regime jurídico de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertenceriam, em sua
maioria, à PETROBRAS, configurando-se assim a sociedade de economia mista, subsidiária
da Petróleo Brasileiro S. A., com capital inicial de CR$ 130.000,00.
Em 8 de novembro, realizou-se a Assembléia Preliminar de Constituição para nomear os
peritos que iriam avaliar os bens destinados a integralizar o capital e, finalmente, em 12 de
36 De acordo com o informe de semestral da PETROBRAS, datado de julho de 2006, o Sistema PETROBRAS é composto por subsidiárias e controladas (130 empresas), controladas em conjunto (52 empresas), coligadas (32 empresas), Sociedades de Propósito Específico – SPEs (22 empresas) – Total: 214 empresas; e 2 empresas em fase de liquidação.
novembro de 1971, foi instaurada a Assembléia de Constituição da PETROBRAS
Distribuidora S. A. – BR, como também passou a ser conhecida.
Em 1973, ocorreu o lançamento das linhas de óleos lubrificantes destinados ao atendimento
das áreas automotivas (Lubrax) e marítimas (Marbrax); no ano seguinte, dos óleos industriais
(Lubrax Industrial) e ferroviário (Ferbrax) e o ingresso na comercialização de graxas. Com a
incorporação da Petrominas em 1977, cresceu substancialmente a sua posição na área de
vendas a revendedor.
Em 1999, as vendas globais da Companhia alcançaram 27,9 milhões de m3 de derivados de
petróleo, álcool hidratado e gás natural, mantendo a BR a liderança no mercado de
distribuição, com participação de 34%.
O ano de 1999 foi marcado pelo desenvolvimento de negociações para o estabelecimento de
parcerias, bem como pelo desenvolvimento de programas destinados aos clientes, visando
otimizar o uso dos produtos da empresa, privilegiando os aspectos de economia de energia,
preservação do meio ambiente e segurança industrial.
No segmento industrial/operacional, foram desenvolvidas parcerias que envolveram
atividades na área de lubrificação de equipamentos e substituição de combustíveis, entre
outros, com vistas à conquista de novos mercados, à obtenção do reconhecimento da
qualidade dos produtos da empresa e à fidelização dos clientes pela confiabilidade dos
serviços prestados.
Na área de produtos de aviação, com a conquista de novos clientes e mediante a renovação de
diversos contratos, a BR, que já havia conquistado a liderança nesse segmento, ratificou essa
posição de destaque com 50% do mercado brasileiro no final de 1999.
No mercado de gás natural, a BR tem participação em 14 empresas distribuidoras em
diferentes estados brasileiros, cujos projetos continuam a ser desenvolvidos para atendimento
industrial, doméstico, geração e co-geração de energia. No tocante ao setor veicular, a
empresa inaugurou, em 1999, cinco postos de abastecimento que totalizaram, com os já
existentes, 25 unidades em todo o país, sendo a única empresa a atuar fora do eixo Rio - São
Paulo.
No segmento de lubrificantes, a BR manteve a liderança já conquistada desde 1997, com
aproximadamente 22% do mercado nacional, tendo, ainda, exportado lubrificantes acabados
para a Argentina, Uruguai, Paraguai, Peru, República Dominicana, Bolívia, Angola e Índia.
No mercado internacional, em 1998, foi inaugurado o primeiro posto de serviços
PETROBRAS na Argentina, localizada em Zárate, província de Buenos Aires. Em 1999,
ocorreu a abertura de instalação especializada para troca de óleo - Lubrax Center - e loja de
conveniências BR Mania em Santa Cruz de La Sierra, na Bolívia, que veio dar
prosseguimento ao processo de internacionalização da BR.
Na área automotiva, as ações orientaram-se no sentido de revitalização da imagem da BR e do
fortalecimento de sua rede de postos de serviços. Com essa finalidade, foram desenvolvidos
os seguintes programas:
• A implementação da ‘nova imagem’ das estações de serviços, elaborada sob os mais
modernos e arrojados conceitos de design internacional, complementada por nova
arquitetura, disseminada, inicialmente, através dos postos localizados em pontos
estratégicos e formadores de opinião, tendo chegado, ao final de 1999, a 105 postos;
• Lojas de conveniência BR Mania, com a implantação da nova manifestação visual interna,
que alcançou, no final do período, um total de 289 lojas, sendo duas no exterior;
• Centros Avançados de Lubrificação Lubrax Center, instalados em 488 postos e lojas em
todo o Brasil;
• Programa Siga Bem, disponível em 96 postos rodoviários no Brasil e um na Argentina,
proporcionando, aos caminhoneiros, informações e métodos para obter economia na
utilização de óleo diesel e redução da poluição ambiental, propiciando maior fidelidade
desses clientes;
• Sistema Controle Tele-Frotas (CTF), o mais avançado sistema de controle de
abastecimento de veículos a distância e de movimentação de frotas, que está instalado em
148 postos de serviços;
• Programa De Olho no Combustível cujo objetivo é monitorar e garantir a qualidade dos
combustíveis fornecidos nos postos, por meio de um sistema de análise de amostras, que
conta agora com 44 laboratórios móveis;
• Lançamento do cartão de fidelização Smiles BR, uma parceria com a VARIG que permite,
aos usuários dos postos BR, a obtenção de milhas de viagem.
• Lançamento da campanha publicitária ‘Nós Cuidamos de Você’, enfatizando a qualidade
de atendimento nos postos BR.
No aspecto de qualidade, estão certificados, pelas normas da série ISO-9000, a Fábrica de
Lubrificantes (Duque de Caxias), vinte estabelecimentos operacionais de armazenamento de
produtos, a Central de Produtos de Aviação de Cumbica (Guarulhos) e a Central de
Atendimento e Pedidos de Salvador.
A Central de Produtos de Aviação do Galeão (Rio de Janeiro) também recebeu certificação da
série ISO-14001 e BS-8800, por seu sistema de gerenciamento, que inclui aspectos
relacionados com a qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional.
A Central de Produtos de Aviação de Salvador e as Centrais de Atendimento e Pedidos de São
Paulo e do Rio de Janeiro são certificadas também, além de mais onze estabelecimentos
operacionais.
4.1.2.2 POLÍTICAS DE ATENDIMENTO E OS CANAIS DE RELACIONAMENTO
Apesar da BR Distribuidora possuir extensas linhas de produto, responsáveis pela maioria da
receita, ela vem implementando uma estratégia central para os seus negócios com a
transformação da empresa numa nova organização de serviços orientada para o mercado. Isso
implica supor que a empresa tem definido seus planos e implementado suas estratégias tendo
por base a criação de uma cultura de atendimento.
A Revista Canal BR (2004, p. 6), de setembro de 2004, traz uma matéria que evidencia a
preocupação da alta administração com o cumprimento dessa estratégia. A matéria é intitulada
“A resposta certa” e destaca a aprovação pela diretoria executiva da empresa, da Política
Corporativa de Tratamento de Manifestações.
Mais do que um guia de orientação para os colaboradores da BR, de acordo com o texto,
pretende ser o início de um projeto mais ambicioso, visando alterar valores internos próprios
da cultura da BR e criar uma abordagem diferente para agir e solucionar problemas.
Segundo a matéria, a iniciativa é pioneira dentro do Sistema PETROBRAS, apesar de estar
prevista no Código de Ética e no Planejamento Estratégico do próprio Sistema, e de ser uma
oportunidade de melhoria indicada pelo relatório de avaliação de gestão da BR Distribuidora,
segundo os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ).
A Política Corporativa de Tratamento de Manifestações foi desenvolvida pela área de
atendimento ao cliente da empresa. E, quando de sua apresentação, foram lançados o Manual
Corporativo do SAC e a campanha interna de divulgação. Estiveram presentes o presidente
da empresa, os seus diretores e todas as lideranças da área de atendimento ao cliente. Algo
que pode evienciar o compromisso e o envolvimento da cúpula da empresa com essa diretriz.
Um dos líderes da área de atendimento ao cliente, como exibe a reportagem, enfatiza o
significado de uma mudança de postura. Ele declara “A principal vantagem da política é criar
uma consciência de que a BR tem que mudar a sua postura em relação às manifestações dos
seus clientes”. Ele ainda recomenda que não basta investir em centrais de atendimentos e
recursos tecnológicos para o SAC, sem uma mudança de filosofia. Ele pontua: “Daqui a um
ano, de acordo com os objetivos alcançados, a política pode mudar, buscar um objetivo além,
rever o foco. Mas a cultura de excelência de atendimento tem que permanecer”.
Os cinco focos da política de manifestações são:
• Qualidade – Buscar tempo de tratamento às manifestações que representem um diferencial
no mercado, com qualidade de atendimento e de resposta adequados ao nível de serviço
desejado pelos clientes, parceiros e consumidores, utilizando as melhores práticas de
tratamento de manifestações.
• Melhoria de Processo – Analisar criticamente as manifestações para possibilitar a
melhoria de processos corporativos.
• Estrutura – Garantir recursos que permitam o adequado tratamento das manifestações.
• Pessoas – Valorizar o trabalho dos solucionadores.
• Processo – Garantir o tratamento das manifestações, de acordo com as normas e
procedimentos da BR Distribuidora.
O trabalho identificou os cinco principais canais de relacionamento com os consumidores: o
SAC, a Central de Atendimento (CAT), a Ouvidoria, a Assessoria Comercial e as Unidades de
Negócio. Esses órgãos possuem as seguintes atribuições:
Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) – Órgão que tem como atribuição o
atendimento aos consumidores em geral, registrando sugestões, críticas e elogios,
fornecimento de informações e esclarecimentos sobre produtos e serviços e encaminhamento
das demandas e manifestações dos consumidores para os órgãos responsáveis da empresa.
Central de Atendimento (CAT) – Órgão que tem como atribuição o atendimento aos clientes
da BR: postos de serviço, empresas aéreas, empresas de transporte em geral, indústrias,
unidades governamentais etc. O CAT atende, registrando ordens de compra de produtos,
programando datas de entrega, fornecendo preços de produtos, fornecendo informações e
esclarecimentos sobre produtos e serviços, bem como encaminhando demandas e
manifestações para os órgãos responsáveis da empresa.
Ouvidoria – Órgão que tem como atribuição representar o cidadão perante a BR
Distribuidora, viabilizar um canal direto de comunicação entre a BR e o cidadão, servir de
canal para acesso direto à diretoria da BR, atuar para melhorar a qualidade do produto e o
serviço prestado, devendo promover parceria interna em prol da qualidade, encaminhar a
questão apresentada à área que deve solucioná-la e acompanhar os procedimentos, e, por fim,
agilizar informações e simplificar procedimentos.
Assessoria Comercial – Este canal faz-se representar pelas dezenas de assessores comerciais
que estão organizados territorialmente. Os assessores comerciais atuam apresentando soluções
e propostas de negócios, bem como vendendo e dando apoio técnico e comercial à clientela da
BR. Os assessores comerciais também encaminham demandas e manifestações para os órgãos
interessados da empresa.
Unidades de Negócio – A BR Distribuidora possui unidades de negócio que gozam de certa
autonomia administrativa e representam centros de resultado dentro do conjunto de negócios
da empresa. Como exemplo, menciona-se a Gerência de Grandes Consumidores - GGC.
4.1.2.3 SAC: HISTÓRICO, ESTRUTURA, INSERÇÃO ORGANIZACIONAL E
INTERAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL
O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) foi instituído no primeiro semestre de 1999.
A criação do SAC ocorreu em virtude de o Sistema PETROBRAS optar pela aproximar suas
ações e investimentos às necessidades de seus clientes diretos: as distribuidoras de
combustíveis, inclusive a própria BR Distribuidora. Foi denominado projeto CLIPE – Cliente
PETROBRAS.
Durante a coleta de dados, observou-se que essa ação foi determinada por duas razões: a
diminuição da interferência do Estado no setor, a desregulamentação e a privatização de
algumas atividades da indústria, o que pode ser percebido como tendência ao recrudescimento
da concorrência; e o acesso às novas tecnologias de informação, o que provocaria uma
reviravolta nos canais de relacionamento com o mercado.
Os antecedentes da criação do SAC são marcados pela implementação de projetos para
abertura de novos canais, que, num primeiro momento, tinham o objetivo de agilizar
processos já existentes, mas, com o passar do tempo, assumiram aspectos mais sofisticados.
Dentre as primeiras iniciativas, poderia ser destacada a instituição do Departamento de
Atendimento e Preços que reestruturou antigos processos com o uso de modernas ferramentas
tecnológicas. Ainda neste fluxo de acontecimentos, porém mais recentemente, poderia ser
apontada a criação da Ouvidoria. Esta última, não somente trouxe consigo a proposta de ser
um novo canal de relacionamento com o mercado, mas sobretudo de atender aos anseios de
uma mudança de postura em relação à questão da responsabilidade social.
O SAC possui uma estrutura compartilhada entre a PETROBRAS e sua controlada, a BR
Distribuidora. Esse compartilhamento é explicado pelo fato dessas empresas jamais terem
conseguido desvencilhar as suas identidades mercadológicas, uma da outra.
Ambas as estruturas são receptivas e relativamente pequenas, dimensionadas para o número
de chamadas atendidas. Segundo o histórico do SAC, no primeiro mês de sua atividade, em
1999, foram feitos 22 contatos. Já em novembro de 2004, computaram-se cerca de 3.900
atendimentos. Pode-se supor que qualquer empresa de telefonia alcance facilmente este
volume num único dia.
O SAC possui dois níveis de atendimento; o primeiro nível encarrega-se de fazer os registros
e prover esclarecimentos e informações imediatas. Este atendimento é realizado pela estrutura
baseada na PETROBRAS e possui aproximadamente cinqüenta atendentes.
O segundo nível realiza um atendimento mais sofisticado, registra a demanda e contata a área
detentora da informação ou solução do problema. Uma vez informada a área, o analista
acompanha, através do supervisor do SAC, todo o processo de resposta da chamada e, ao
final, retorna para o consumidor, por correio eletrônico, a resposta ou solução da demanda.
O SAC da BR Distribuidora possui bom nível de infra-estrutura tecnológica e participa de
projetos de integração de sistemas, no âmbito interno (CRM) e externo (SINERGIA),
vislumbrando-se, no futuro, a integração de ambos os sistemas entre as principais empresas do
Sistema PETROBRAS.
Em adição, o SAC da BR é composto por uma equipe com oito profissionais supervisionados
pela empresa terceirizada, a PC Service.
A inserção organizacional do SAC é verificada tanto verticalmente no quarto nível (escalão)
hierárquico da empresa, com subordinação à Gerência de Atendimento ao Cliente
(GATEND), como horizontalmente na Diretoria de Operações e Logística (DIOL), através
das seguintes posições de subordinação: indireta para a Gerência de Preços (GEPE) e direta
para a Gerência de Atendimento ao Cliente (GATEND).
A inserção organizacional dos canais de relacionamento pode ser correlacionada com o seu
escopo funcional. As Figuras 4.1.2.3.a, 4.1.2.3.b, 4.1.2.3.c, 4.1.2.3.d, 4.1.2.3.e, 4.1.2.3.f,
4.1.2.3.g e 4.1.2.3.h apresentam o posicionamento organizacional dos canais de atendimento
da BR. São vistos: a Figura 4.1.2.3.a mostra o posicionamento de uma Unidade de Negócio;
neste caso a Gerência de Grandes Consumidores; a Figura 4.1.2.3.b apresenta o
posicionamento da Ouvidoria; as Figuras 4.1.2.3.c, 4.1.2.3.d e 4.1.2.3.e representam o
posicionamento do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) e da Central de
Atendimento (CAT), que compõem o mesmo departamento; a Figura 4.1.2.3.f apresenta o
organograma do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC); e, por fim, as Figuras
4.1.2.3.g e 4.1.2.3.h mostram o posicionamento organizacional da Assessoria Comercial.
A interação interdepartamental é indispensável para a atuação do SAC. Durante o processo de
coleta de dados, o autor notou forte preocupação das lideranças da área de atendimento com a
percepção dos funcionários sobre o papel do SAC. A instituição de uma política de
atendimento e a ênfase na descrição do SAC, como órgão de tratamento de manifestações,
servem para comprovar que a administração destina, ao SAC, o papel de coordenação de
demandas e manifestações de seus consumidores. Esta interação pode envolver qualquer área
da BR Distribuidora.
Figura 4.1.2.3.a – Posicionamento organizacional de Unidade de Negócio - Caso da Gerência de Grandes Consumidores - GGC.
Ouvidoria
Gabinete
da Presidência
Gerência
de Novos Negócios
Presidência
Gerência
de Planejamento
Gerência de
Relações Instituições
e Regulação
Gerência
de Recursos Humanos
Gerência
de Comunicação
Gerência
Jurídica
Gerência de
Segurança, Meio
Ambiente e Saúde
Diretoria da Rede
de Postos de
Serviços
Diretoria de
Mercado Consumidor
Diretoria Financeira
e de Serviços
Diretoria de
Operações e
Logística
POSICIONAMENTO ORGANIZACIONAL DA OUVIDORIA
Figura 4.1.2.3.b – Posicionamento organizacional da Ouvidoria.
Figura 4.1.2.3.c - Posicionamento organizacional do SAC e da CAT (Nível Superior).
Figura 4.1.2.3.d - Posicionamento organizacional do SAC e da CAT (Nível Acima Imediato).
Figura 4.1.2.3.e – Posicionamento organizacional do SAC e da CAT.
Supervisão de
Tratamento de
Manifestações
(PC Service)
Equipes de
Analistas de
Tratamento de
Manifestações
ORGANOGRAMA
SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR (SAC)
Coordenadoria do SAC
BR Distribuidora
Supervisão de
Tratamento de
Manifestações
(PC Service)
Equipes de
Analistas de
Tratamento de
Manifestações Figura 4.1.2.3.f - Organograma do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC).
Gerência de
Automotivos 2
Gerência de
Automotivos 1
Gerência de
Automotivos 4
Diretoria da
Rede de Postos e Serviços
Gerência de
Automotivos 3
Gerência de
Automotivos 5
Gerência Corporativa
da Rede de Postos
POSICIONAMENTO DA ASSESSORIA COMERCIAL
(Nível Superior)
Figura 4.1.2.3.g - Posicionamento da Assessoria Comercial – Nível Acima.
Assessoria Comercial
(Equipe Territorial)
Gerência de
Negócios Automotivos
(GENEA)
Gerência da
Rede de Postos
(GRP) - Região X
Gerência de Automotivos(Caso Geral)
(Organizada com Base em
Territórios)
Gerência da
Rede de Postos
(GRP) - Região Y
POSICIONAMENTO DA ASSESSORIA COMERCIAL
Assessoria Comercial
(Equipe Territorial)
Figura 4.1.2.3.h – Posicionamento organizacional da Assessoria Comercial.
Os processos do SAC estão divididos em operacionais e administrativos. Os processos
operacionais determinam as ações de sua atuação. Eles podem ser divididos em cinco
conjuntos de atividades: supervisão, registro, monitoramento, atendimento e controle.
Freqüentemente, usa-se, dentro da estrutura do SAC, a expressão tratamento de
manifestações, a qual compreende atividades de atendimento, registro e monitoramento.
O autor tentou usar os documentos descritivos dos processos como fonte de evidência.
Contudo, não obteve autorização para fazê-lo. Apesar disso, ele recolheu elementos que
permitem caracterizá-los esses processos.
A supervisão trata dos aspectos relacionados à assistência da execução das atividades em
geral. A supervisão representa a função de direção exercida no nível operacional do SAC.
Normalmente, o processo de supervisão é realizado por profissionais que tiveram experiência
anterior como analista e possuem perfil de liderança.
O processo é norteado por procedimentos oriundos das diretrizes de atendimento da BR e
pautado pelo conhecimento acumulado da prestadora de serviço (PC Service). Qualquer
exceção ao padrão de atendimento é contemplada por este processo e negociada com o
demandante através do supervisor de tratamento de manifestações.
O processo de supervisão é norteado por premissas vinculadas a indicadores, tais como: o
tempo de espera da chamada, a busca da solução na primeira chamada, a previsão do início do
atendimento (fila de espera), o tempo de análise e solução de problema e, por fim, o tempo de
inoperância do sistema.
O registro trata das atividades de armazenamento de dados do sistema, sugestões, críticas e
elogios, ou qualquer tipo de manifestação do consumidor. O registro é orientado por
procedimentos quanto ao formato dos documentos gerados e às formas de armazenamento dos
dados. Qualquer chamada não atendida imediatamente gera um número de protocolo que
desencadeia, através do registro, o processo de monitoramento.
O monitoramento trata das atividades de contato e negociação com as áreas responsáveis pelo
serviço demandado e o subseqüente acompanhamento das chamadas abertas e não efetivadas
4.1.2.4 PROCESSOS E TECNOLOGIAS APLICADAS PELO SAC
(respondidas). Esse processo envolve geralmente outros órgãos da empresa que serão
encarregados de retornar uma resposta ou solução para a demanda.
O monitoramento é realizado com base em prazos acertados previamente com as áreas
responsáveis demandadas. Todo e qualquer tipo de negociação sobre a resposta da chamada é
tratada neste processo, que tem por principal indicador o tempo geral de resposta da chamada;
pois esse computa o tempo total do atendimento, desde o contato do consumidor até o retorno
da resposta para ele.
O atendimento trata das atividades relacionadas à comunicação com o consumidor durante o
período de contato. O roteiro (script)37 de atendimento é peça importante do processo, pois
norteia a apresentação, o desenvolvimento do discurso para o consumidor e, ao final, a
despedida da chamada. O processo de atendimento é conduzido de maneira a atingir um
objetivo no tempo utilizado para a chamada (tempo médio da conversa) e a evitar a
desistência da chamada.
O controle trata das atividades de detecção e correção de desvios operacionais. No processo
de controle são apurados os indicadores de desempenho dos processos do SAC. O processo de
controle suscita uma busca permanente pela melhoria de todos os processos do SAC.
A tecnologia de informação (aplicativo) para atendimento do SAC é a plataforma de CRM da
PeopleSoft.. Essa tecnologia visa à obtenção de interações lucrativas com o consumidor
através da gestão dos dados do cliente. Ela correlaciona tecnologia de banco de dados com
tecnologia de comunicação. O escopo de uma tecnologia de CRM abrange as funcionalidades
de vendas, marketing e comércio eletrônico, para análise e serviço ao consumidor; podendo-
se usar quaisquer destas funcionalidades ou todas de forma integrada.
No caso da BR, o PeopleSoft não é utilizado plenamente. A empresa desenvolve ainda dois
grandes projetos de integração de sistemas que inevitavelmente acarretarão melhorias na
37 Conforme Dantas (1989, p. 60), o roteiro ou script pode ser estruturado levando em consideração os sete passos: (1º Passo) a pessoa que faz a ligação deve se identificar com calma, simplicidade e objetividade; (2º Passo) procura-se primar pelo estabelecimento de um relacionamento, com citações de coisas agradáveis ao consumidor; (3º Passo) procura-se despertar interesse, comentando a qualidade do produto que está sendo oferecido; (4º Passo) a negociação deve ser estimulada, levando-se o consumidor para esse objetivo com a argumentação bem formulada; (5º Passo) procura-se sempre superar as objeções, com base precipuamente nas vantagens e benefícios do produto ou serviço que se está ofertando; (6º Passo) tão logo o consumidor manifeste interesse pelo produto ou serviço que se está ofertando, deve-se efetivar a negociação; (7º Passo) uma vez efetivada a negociação, deve-se agradecer de modo gentil, informando ao consumidor que ele continuará sendo servido e deixando entendido, se for o caso, um prazo ou data para um novo contato.
gestão da informação, não somente para o SAC como para toda a empresa. O primeiro projeto
é o SINERGIA38.
A Revista Canal BR (2002, p. 4), de junho de 2002, apresenta uma entrevista com o diretor
Financeiro e de Suporte de Negócios; nela, ele descreve o Projeto Sinergia como de
“importância vital para a mudança de paradigma da gestão da BR”. Segundo o diretor
Financeiro e de Suporte de Negócios, à época:
“O Projeto Sinergia é o grande projeto de implantação do Sistema
Integrado de Gestão SAP R/3 em todo o Sistema PETROBRAS. Desde a
sua concepção original, ele foi idealizado para ser o principal elemento de
integração das informações da PETROBRAS e suas subsidiárias. Quando
o SAP R/3 estiver implantado em todas as empresas do Sistema
PETROBRAS. Desde a sua concepção original, ele foi idealizado para ser
o principal elemento de integração das informações da PETROBRAS e
suas subsidiárias. Quando o SAP R/3 estiver implantado em todas as
empresas do Sistema PETROBRAS, seremos um grupo empresarial com
toda a sua parte de Tecnologia da Informação integrada e, portanto, com
uma facilidade enorme de acesso aos dados”.
Ainda de acordo com a entrevista, uma vez indagado sobre como o executivo vê o futuro da
BR com o uso do sistema R/3 , ele diz:
“Com o advento do SAP R/3, a BR poderá deslanchar seus projetos de
modernização e aumento da competitividade. Depois do Go Live (entrada
no ar) os executivos da Companhia, em todos os seus níveis, perceberão a
força do Sistema SAP R/3 e a diferença que ele fará no dia-a-dia do
trabalho. O Sistema de Gestão da BR ficará no estado da arte e isso, temos
certeza, será do agrado de todos”.
38 O projeto Sinergia viabilizará a centralização das principais informações da PETROBRAS numa única base de dados, permanentemente atualizada, apoiando as suas áreas de negócios no Brasil e no exterior, permitindo controle e visibilidade total das atividades operacionais de todas as principais atividades do Sistema, como produção, refino, distribuição, compras, estoques, controle e finanças, aumentando a sua competitividade no mercado. A tecnologia irá representar também mudanças significativas na gestão de processos e negócios, sustentando a implementação de novas práticas gerenciais no maior complexo de negócios do Brasil, em função da agilidade e facilidade disponibilizadas. A estimativa é de que a empresa tenha, no prazo de 5 anos, uma economia de cerca de 450 milhões de dólares americanos em suas operações.
O segundo projeto é o CRM. Esse projeto visa centralizar todas as bases de dados dos clientes
da BR Distribuidora. Numa etapa inicial, a integração será feita com os canais de
relacionamento e as unidades de negócio da BR, e posteriormente serão integradas todas as
bases de dados de clientes das principais empresas do Sistema PETROBRAS.
Essa integração realizar-se-á através do desenvolvimento de interfaces dos sistemas: sistema
R/3 - ERP II da SAP39, principalmente os módulos de BI (Business Intelligence) – Data
Warehouse40 – numa versão que integra as bases de dados disponíveis na Internet, na
Intranet41 e na Extranet42; o aplicativo de CRM da Peoplesoft; e o software de gerenciamento
de mensagens e tarefas Lotus Notes43; isso permitirá fácil acesso e distribuição, bem como
armazenagem, formatação e manipulação dos dados.
4.1.2.5 ELEMENTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DE PROCESSOS NO SAC DA BR
DISTRIBUIDORA
A BR Distribuidora, por pertencer à administração pública indireta, como uma empresa
estatal, rege-se por regras rígidas no tocante à contratação de pessoas para o seu quadro de
pessoal, seguindo as leis que normatizam o assunto.
39 SAP é uma empresa alemã criadora do Sistema de Gestão Empresarial do mesmo nome. O Sistema SAP é líder mundial em base instalada. O nome da empresa é uma acrossemia (nome formado pelas iniciais de uma série de palavras). As iniciais SAP significam Systeme, Anwendung und Programme (Sistemas, Aplicações e Produtos). 40 Data Warehouse (ou armazém de dados, ou depósito de dados no Brasil) é um sistema de computação utilizado para armazenar informações relativas às atividades de uma organização em bancos de dados, de forma consolidada. O desenho da base de dados favorece os relatórios, a análise de grandes volumes de dados e a obtenção de informações estratégicas que podem facilitar a tomada de decisão. 41 Intranet é uma rede de computadores privativa que utiliza as mesmas tecnologias que são utilizadas na Internet. O protocolo de transmissão de dados de uma intranet é o TCP/IP e sobre ele podemos encontrar vários tipos de serviços de rede comuns na Internet, como, por exemplo, o e-mail, chat, grupo de notícias, HTTP, FTP entre outros. 42 Extranet é o acesso à intranet de uma empresa através de um portal (Internet) estabelecido na web de forma que pessoas e funcionários de uma empresa consigam ter acesso à intranet através de redes externas ao ambiente da empresa. 43 Lotus Notes é um sistema cliente-servidor de trabalho colaborativo e e-mail, concebido pela Lotus Software, do grupo IBM Software Group.
A Constituição Federal, em seu artigo 37, inciso II, dispõe sobre o assunto:
Art. 37 - A administração pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:
(...).
II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação
prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo
com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista
em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em
lei de livre nomeação e exoneração;
Da mesma forma, o Estatuto Social corrobora com o texto constitucional. O artigo 39 do
Estatuto Social apresenta:
Art. 39 - A admissão de empregados, pela Companhia e por suas
controladas, obedecerá a processo seletivo público, nos termos aprovados
pela Diretoria Executiva.
Entretanto, o Estatuto Social dispõe sobre a possibilidade de um profissional ser admitido
temporariamente em seu quadro funcional. O artigo 40 trata desta questão:
Art. 40 - As funções da Administração Superior e os poderes e
responsabilidades dos respectivos titulares serão definidos no Plano
Básico de Organização da Companhia.
§ 1º As funções a que se refere o “caput” deste artigo, bem como as de
assessoramento da Diretoria Executiva, poderão, excepcionalmente e a
critério da Diretoria Executiva, ser atribuídas a técnicos ou especialistas
estranhos ao quadro permanente da Companhia.
§ 2º As funções gerenciais que devam integrar o quadro organizacional da
Companhia nos demais níveis terão os poderes e responsabilidades dos
titulares definidos nas normas dos respectivos órgãos.
O Estatuto Social menciona um perfil técnico e suficientemente qualificado para justificar a
contribuição que esse profissional poderia dar para administração da empresa, a despeito da
função estar vinculada ao administrador requerente e ser considerada como um cargo de
confiança.
Se por um lado existe restrição para admitir funcionários, por outro, a terceirização é a uma
estratégia que proporciona flexibilidade, redução de custos e maior concentração nas
atividades fins da empresa.
Serviços, como o de segurança, conservação e limpeza de prédios e instalações,
processamento de dados, assessoria jurídica especializada etc., já, há muito tempo, são
terceirizados. Todo o enquadramento da atividade deve obedecer a um preceito de negócio e à
legislação trabalhista. Este último item pode ser verificado no Estatuto Social, em seu artigo
38:
Art. 38 – Os empregados internos da Companhia estão sujeitos à
legislação do trabalho e aos regulamentos internos da Companhia.
No caso do atendimento ao consumidor, através de ferramentas tecnológicas, o serviço não se
configura como uma atividade fim para a empresa. Apesar de ser percebida como primordial
para a evolução dos negócios da BR Distribuidora.
Segundo Matozo (2000, p. 202), as empresas prestadoras de serviços de atendimento ofertam
seus serviços sob formatos diferentes; a saber:
• A terceirização total do serviço usando a infra-estrutura e a mão-de-obra da
terceirizada;
• As organizações se instalam fisicamente no call center mas mantêm os seus próprios
quadros de funcionários;
• As organizações combinam estruturas próprias com outras terceirizadas;
• As organizações terceirizam para mais de uma prestadora de serviços;
• As organizações experimentam uma fase de teste antes que tenham uma posição
definitiva sobre qual estrutura utilizar.
O SAC da BR Distribuidora combina uma infra-estrutura própria com um quadro funcional
terceirizado. Por seu caráter público, todo e qualquer processo de contratação, inclusive a
terceirização de processos, é realizado mediante licitação pública, tal como o disposto na
legislação brasileira. O Estatuto Social da BR Distribuidora dispõe sobre a questão, em seu
artigo 50, da seguinte forma:
Art. 50 – Os contratos celebrados pela Companhia para aquisição de bens
e serviços serão precedidos de procedimento licitatório simplificado, na
forma do regulamento aprovado pelo Decreto nº 2.745, de 24 de agosto de
1998.
Para prestação de serviços no SAC é celebrado um contrato com duração de dois anos. Após
esse prazo, ordinariamente, ou extraordinariamente nos casos previstos de rescisão contratual,
ocorre um novo processo licitatório. Podendo haver, independente do desempenho anterior, a
substituição da empresa prestadora do serviço. Nesse caso, a BR Distribuidora usa
mecanismos previstos em lei para que as equipes não sejam alteradas. Tal ação evita a queda
do desempenho e a perda de conhecimento adquirido em face da troca integral de seu pessoal.
4.2 ENTREVISTAS
Para esta pesquisa foram realizadas três entrevistas com alguns profissionais que têm
influência marcante na definição do papel e da atuação do SAC. Esses profissionais
pertencem a diferentes níveis de competência e autoridade: uma analista de tratamento de
manifestações, um supervisor do SAC e um gerente da área de atendimento ao cliente. Todas
as entrevistas foram realizadas com tempo médio de quarenta minutos.
A profissional que faz análises de tratamento de manifestações trabalha para uma empresa
contratada pela BR Distribuidora: a PC Service, empresa nacional de telesserviços, com 20
anos de atuação no mercado, especializada em prover soluções de atendimento a clientes, sem
que haja necessidade de qualquer investimento em tecnologia por parte do contratante.
Para execução das entrevistas, foram elaborados três roteiros destinados exclusivamente a
cada um dos entrevistados e um guia para orientar melhor o foco da entrevista, com o objetivo
de aumentar a assertividade das respostas e a confiabilidade dos dados coletados.
Algumas perguntas são comuns a dois ou até mesmo aos três entrevistados, visando obter
elementos adicionais para verificação da verossimilhança e consistência das respostas dadas.
Com intuito de facilitar os leitores, durante a exposição das questões abordadas,
correlacionam-se a pergunta e o seu respectivo posicionamento nos roteiros de entrevista
encontram-se nos anexos da pesquisa – Anexo II. O autor utiliza-se de códigos para
simplificar a apresentação das perguntas e respostas. Os códigos usados estão assim dispostos:
• REA – Roteiro de Entrevista da Analista, RES - Roteiro de Entrevista do Supervisor, e
REG – Roteiro de Entrevista do Gerente.
• RA – Resposta da Analista de Tratamento de Manifestações; RS – Resposta do
Supervisor de SAC; RG - Resposta do Gerente de atendimento ao cliente.
As entrevistas versaram sobre assuntos do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) que
figuram em sete categorias selecionadas:
1. Desenvolvimento de carreira na área de atendimento ao consumidor;
2. Papel do SAC sob diferentes perspectivas;
3. Principais determinantes para que o SAC atue satisfatoriamente segundo a visão de
seus profissionais – operação, supervisão e gerência;
4. Principais processos e tecnologias utilizados na operação do SAC;
5. Balanceamento do nível de motivação do pessoal versus pressões pelo cumprimento
de objetivos operacionais, dentro do SAC;
6. Influência da terceirização de processos na atuação do SAC;
7. Contribuição do SAC para o alcance dos objetivos globais da organização.
4.2.1 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA NA ÁREA DE ATENDIMENTO AO
CONSUMIDOR
A princípio, o trabalho pretende explicitar as influências exercidas sobre os entrevistados que
poderiam criar algum tipo de viés para suas respostas. Ele tenta fazê-lo, ao inquirir os
entrevistados sobre as suas trajetórias de carreira e identificar as pessoas ou os grupos que
mais os influenciaram nos respectivos processos. Existe o propósito subsidiário de evidenciar
nuances do desenvolvimento de carreira dos profissionais envolvidos com as atividades de
atendimento ao consumidor.
A primeira indagação feita a todos os entrevistados:
• Exponha a sua trajetória de carreira dentro da área de atendimento ao consumidor.
(REA, Q 01; RES, Q 01; REG, Q 01).
• RA:
“Eu trabalho para a PC Service, empresa contratada pela BR
Distribuidora para prestar serviços de atendimento no SAC para seus
consumidores. Não possuo vínculo direto com a empresa. Sempre
desempenhei as mesmas atividades dentro do SAC ”.
• RS:
“Após meu ingresso na BR, trabalhei em vários departamentos da área de
marketing. Mas eu prefiro destacar a minha participação em dois projetos
em meados dos anos 90 que ensejaram a implantação da atual estrutura de
atendimento aos clientes, inclusive o próprio SAC”.
• RG:
“Eu sempre trabalhei nos setores das áreas fins da companhia, seja com o
propósito de atender nossos clientes na rede de postos de serviço seja
mesmo atender diretamente nosso consumidor final”.
A segunda indagação feita a todos os entrevistados:
• Quais as pessoas ou grupos que mais influenciaram no seu processo de carreira?
(REA, Q 02; RES, Q 02; REG, Q 02).
• RA:
“Quanto às pessoas que mais influenciaram no meu processo de carreira:
eu posso citar dois profissionais, um instrutor que lecionou para mim
técnicas de telemarketing e um gerente numa atividade de vendas que eu
exerci”.
• RS:
“Eu fui influenciado por profissionais competentes e comprometidos com a
transformação de nossas estruturas internas no sentido de torná-las mais
focadas na qualidade de serviços e no atendimento”.
• RG:
“Quanto às minhas influências pessoais, eu não consigo apontar
especificamente um grupo ou um indivíduo, e sim idéias. Posso identificar-
me com algumas. E a filosofia centrada no melhor atendimento é algo que
desperta atenção, por ser intuitiva e comprovada cientificamente ao
mesmo tempo”.
4.2.2 PAPEL DO SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR SOB
DIFERENTES PERSPECTIVAS
A visão dos diferentes níveis organizacionais envolvidos com as atividades do SAC é
importante por evidenciar o grau de alinhamento estratégico deste órgão ou até para suscitar
problemas e encaminhar soluções para os mesmos.
A categoria de análise escolhida é central para esta pesquisa por se vincular diretamente ao
objetivo principal do estudo: a verificação do papel e da atuação do SAC. Busca-se o
entendimento acerca do papel do SAC a partir da visão dos diferentes atores que atuam no
órgão. Esses depoimentos destacam o grau de alinhamento, na percepção dos agentes, de
elementos estratégicos do SAC, como a sua missão e sua visão. Além de emergir o grau de
eficácia da comunicação entre os diferentes níveis da organização.
Num primeiro momento, a pesquisa procurou resgatar aspectos históricos relacionados à
criação do SAC: as circunstâncias, as motivações e os propósitos desta iniciativa. Essa
apuração foi feita somente com o supervisor do SAC, que, desde a primeira abordagem do
autor, mostrou-se conhecedor dos fatos que levaram ao surgimento do SAC.
As perguntas apresentadas ao supervisor de SAC foram as seguintes:
• Qual é o histórico de criação do SAC? Em quais circunstâncias ele foi criado? O que
originou esta ação? Quais os objetivos de tal iniciativa? (RES, Q 03).
• RS:
“A criação do SAC foi decorrente do cruzamento de dois projetos iniciados
na metade dos anos 90. O projeto CLIPE - Cliente PETROBRAS que
nasceu com o propósito de se constituir um canal direto com o cliente
PETROBRAS, no caso as distribuidoras de combustíveis, a BR
Distribuidora e suas congêneres. O projeto de criação da central de
atendimento ao consumidor, com o propósito de recepcionar queixas e
demandas por parte dos consumidores dos produtos ligados a marca
PETROBRAS. Historicamente, sempre houve a preocupação por parte das
direções da PETROBRAS, bem como da BR Distribuidora de dar o
entendimento público em geral sobre as diferenças das suas missões, suas
operações, seus produtos e serviços e suas responsabilidades em geral.
Contudo, todas as iniciativas se revelaram insuficientes para distinção da
imagem dessas empresas.
Ou seja, na percepção do público em geral, a PETROBRAS e a BR
Distribuidora são a mesma organização, sem distinção de propósitos
específicos. Daí, a iniciativa da PETROBRAS ser acompanhada pela BR
Distribuidora e a cooperação e o compartilhamento das atividades
desenvolvidas neste campo, inclusive pelo Serviço de Atendimento ao
Consumidor. Sendo assim, tanto a PETROBRAS como a BR Distribuidora,
mais interessada e mais beneficiada por esta ação, possuem um SAC
compartilhado com a função de interagir com os consumidores dos
produtos e serviços da BR Distribuidora. O projeto de instituição do SAC
foi iniciado em meados de 1998, e consolidou-se e teve início em sua
operação em maio de 1999. Tanto para a PETROBRAS como para a BR
Distribuidora.
A criação desse e de outros canais diretos com o consumidor está
diretamente associada ao aumento da competitividade no setor de petróleo
em geral. Do ponto de vista organizacional, a criação do SAC foi
antecedida pela instituição do Departamento de Atendimento e Preços,
encarregado de desenvolver o projeto do SAC. Com o passar do tempo foi
desmembrada a área de preços passando a constituir um novo
departamento. O SAC está subordinado à área de operações e logística,
através do Departamento de Atendimento ao Cliente, desde o início das
suas atividades”.
Ainda em conversa com o supervisor do SAC, o entrevistador pede ao entrevistado que defina
o perfil do SAC.
A pergunta apresentada ao supervisor de SAC foi:
• Qual é o perfil do SAC da BR Distribuidora? Ele pode ser considerado ativo e/ou
receptivo ou de outro tipo? (RES, Q 04).
• RS:
“O SAC da BR Distribuidora é essencialmente receptivo. Presta serviço de
atendimento aos consumidores por meio do fornecimento de informações
técnicas sobre produtos e serviços, registra sugestões e reclamações sobre
produtos e serviços, encaminha demandas de funcionamento de produtos e
serviços ou mesmo campanhas e programas de marketing para as áreas de
negócios, e monitora todo o processo de ‘feedback para os demandantes. A
iniciativa para o retorno da resposta para o cliente se realiza em função
de uma chamada aberta”.
O trabalho aprofundou o processo de identificação do objeto de pesquisa quando inquiriu o
supervisor a respeito das características do SAC. A questão colocada foi a seguinte:
• Caracterize a estrutura do SAC. (RES, Q 05).
• RS:
“O SAC da BR Distribuidora está estruturado em dois níveis de
atendimento. O primeiro nível é feito por cerca de cinqüenta analistas de
atendimento, atuando nas instalações da PETROBRAS. Seu objetivo é
atender os casos que possam ser respondidos ou solucionados
imediatamente. Seu funcionamento é em período integral, em três turnos
de trabalho.
Já o segundo nível encontra-se dentro das instalações da BR
Distribuidora. Este grupo de trabalho é formado por oito analistas de
tratamento de manifestações, e, entre esses, três são engenheiros químicos,
especialistas em combustíveis e lubrificantes. O horário de funcionamento
do segundo atendimento acompanha o expediente normal da empresa, das
08h30min até às 18:00 h.
Quando alguém liga para o SAC da BR, o atendimento é feito pelo
primeiro atendimento; não havendo uma resposta imediata, a demanda é
passada para o segundo atendimento através de serviço telefônico que
pode atender imediatamente, a depender do tipo de manifestação, ou
repassar para área responsável em prover a resposta. O segundo
atendimento é responsável pelo acompanhamento da demanda e pela
efetivação da resposta através de correio eletrônico, pelo canal web FALE
CONOSCO no sítio da empresa http://www.br.com.br.
As estruturas de atendimento do SAC tanto da PETROBRAS como da BR
Distribuidora são terceirizadas. Há supervisores da organização
contratada pela PETROBRAS: a CVI – Centro de Vida Independente –
uma organização não governamental que emprega jovens portadores de
deficiência física; como também da contratada pela BR Distribuidora: a
PC Service – empresa que ganhou o processo licitatório para o
fornecimento do serviço.
Ambas as organizações contratadas possuem representantes dentro das
estruturas do SAC, os supervisores das equipes de atendimento. A
capacidade dessas estruturas é estimada em 1.100 atendimentos diários.”
Logo depois, a dissertação apresenta as respostas dos entrevistados às perguntas sobre o papel
do SAC. A questão foi:
• Qual é o papel do SAC da BR Distribuidora? (REA, Q 03; RES Q 06; RES Q 03).
• RA:
“Eu penso que o papel do SAC é atender às manifestações dos
consumidores.”
• RS:
“O papel do SAC da BR Distribuidora é atender às manifestações dos
consumidores de seus produtos e serviços. Procuramos interagir com os
consumidores e com as áreas da empresa que possam responder a essas
demandas.”
• RG:
“O SAC da BR Distribuidora tem o papel de atender às manifestações de
nossos consumidores, em todas as nossas linhas de negócio, de modo a
suprir satisfatoriamente as suas necessidades de informações ou
esclarecimentos sobre nossos produtos e serviços.”
Outra pergunta nesta categoria foi feita a todos os entrevistados:
• O que é o “SAC atuar satisfatoriamente” sob a perspectiva de alguém que
desempenha as suas funções? (REA, Q 04; RES, Q 07; REG, Q 04).
• RA:
“’ O SAC atuar satisfatoriamente’ é deixar-se reger pelo nível de
atendimento pactuado com os nossos clientes e a nossa gerência. Entre
todos os atributos, os mais importantes são a prontidão e a presteza,
representados por vários indicadores operacionais.”
• RS:
“Para nós do SAC, atuar satisfatoriamente é perceber e responder às
expectativas dos nossos consumidores. Isto implica dizer que o tempo de
atendimento e de solução para as demandas, a acuracidade das respostas,
bem como a empatia que podemos desenvolver com o consumidor durante
o atendimento são elementos cruciais para o alcance de nossos objetivos.”
• RG:
“O SAC atuar satisfatoriamente representa dizer que conseguimos
neutralizar o hiato que existe, freqüentemente, nas áreas de atendimento,
entre as expectativas geradas pelos clientes e as suas respectivas
percepções do que é entregue como valor agregado. Devemos antes de
mais nada, tratar a questão sob o viés filosófico, para então desenvolver
ações de natureza operacional.”
4.2.3 PRINCIPAIS DETERMINANTES PARA QUE O SAC ATUE
SATISFATORIAMENTE SEGUNDO A VISÃO DE SEUS PROFISSIONAIS
– OPERAÇÃO, SUPERVISÃO E GERÊNCIA
Nesta categoria são feitas perguntas diferenciadas aos três profissionais entrevistados. Cada
pergunta procura extrair elementos correlacionados a aspectos específicos das funções
desempenhadas.
Foi perguntado à analista de tratamento de manifestações:
• Quais são os principais determinantes para que o SAC atue satisfatoriamente? (REA,
Q 05).
• RA:
“ ’O tempo geral de resposta da chamada: quanto mais tempo o
consumidor passa aguardando por uma resposta, pior é para nós. O tempo
de espera da chamada, aguardando atendimento: quanto maior o tempo de
espera, pior é para nós. A solução do problema na primeira chamada:
quanto maior for o índice, melhor é para nós. O índice de desistência de
chamada: quanto mais desistência de chamadas, por iniciativa do
consumidor, pior é para nós. O tempo médio de conversa: quanto maior o
tempo de conversa melhor para o índice de satisfação do consumidor:
todavia esse item se conflita com o índice de produtividade que descreve o
número de chamadas atendidas ao longo de um período. A aderência com
o tempo previsto para atendimento (tempo da fila de espera), quanto
menos preciso, do ponto de vista do limite oferecido, maiores o índice de
desistência e o índice de satisfação do consumidor; O tempo de análise e
solução de problema: o tempo que o SAC demora para investigar, nas
áreas competentes, a melhor solução para uma demanda específica,
quanto maior o tempo, pior é para nós. O tempo de inoperância do
sistema: todas as linhas de atendimento encontram-se ocupadas, quanto
maior é o tempo, pior é para nós. O tempo médio de espera, medido
anteriormente à desistência da chamada: quanto maior for o tempo,
melhor é para nós; e o nível de serviço: o índice de chamadas respondidas
ao longo de um período (ano)”.
A mesma questão foi submetida ao supervisor de SAC, adicionando-se a busca da
identificação dos principais indicadores de desempenho do SAC. As questões foram:
• Quais são os principais determinantes para que o SAC atue satisfatoriamente? Quais
são os principais indicadores de desempenho do SAC? (RES, Q 08).
• RS:
“As duas respostas convergem para o mesmo ponto. Cabe à liderança do
processo, em consonância com as instâncias superiores da companhia,
estabelecer os indicadores de desempenho, e esses têm que refletir o
significado destes determinantes. Eu posso citar, como indicadores de
desempenho do SAC: as medidas de tempo de chamada, de espera, de
conversa, de resposta; os índices de produtividade, de nível de serviço, de
desistência; a aderência com o tempo previsto de atendimento; o tempo de
resolução de problema; o tempo de inoperância de sistema; o índice de
rotatividade de pessoal no SAC; o índice de chamadas que tratam de
manifestações (negativas), reclamações e periodicamente a apuração do
grau de satisfação do consumidor através de pesquisa. Esta última é
realizada estimulando o consumidor a avaliar o atendimento, indicando
um grau numa escala que varia de 0 (mínimo) a 10 (máximo).
Na seqüência, o autor procurando refinar a resposta anterior, interrogou a analista de
tratamento de manifestações e o supervisor, pedindo a ambos que explicitassem as maiores
dificuldades percebidas para que fossem atingidos os objetivos acordados. Perguntou-se para
ambos:
• Quais os principais obstáculos para que o SAC não atinja os seus objetivos
periodicamente? (REA, Q 06; RES, Q 09).
• RA:
“Dispomos de boa tecnologia e de uma equipe de profissionais treinados,
mas acredito que o fator humano tenha precedência neste aspecto. As
pressões em determinadas situações são muito grandes, temos que manter
um bom grau de motivação para não refletir essa pressão nos clientes
atendidos. O universo psicológico do analista para que ele possa superar
todos os obstáculos.”
• RS:
“Esta pergunta requer necessariamente contextualização, pois as
dificuldades surgem em função dos fatos que surjam, mas posso arriscar
em dizer que grosso modo os nossos resultados variam em função da
harmonia de pessoas, processos e tecnologia, e ainda da mossa
capacidade organizativa para enfrentar as externalidades, como, por
exemplo, o grau de sucesso de lançamento de um novo produto ou serviço,
ou mesmo o interesse extraordinário dos consumidores por um assunto
qualquer vinculado aos produtos e serviços da BR Distribuidora.”
4.2.4 PRINCIPAIS PROCESSOS E TECNOLOGIAS UTILIZADOS NA
OPERAÇÃO DO SAC
Nesta categoria, o trabalho deu ênfase particular à questão da atuação do SAC, demandando
informações, principalmente, da área operacional do SAC e de sua supervisão imediata.
Dentro deste elemento investigativo, o autor abordou a analista de tratamento de
manifestações e indagou-lhe o seguinte:
• Quais são os principais processos internos do SAC e quem são respectivamente os
seus responsáveis? Em que situação ocorre uma revisão desses processos? (REA, Q
06; RES, Q 10).
• RA:
“Nós executamos dois tipos de processo: os processos internos
(departamentais) e os externos (interdepartamentais); os primeiros são
realizados exclusivamente no âmbito do SAC; os demais são realizados no
SAC e fora dele também. No tocante aos processos internos, eles podem
ser subdivididos em processos operacionais e administrativos. Como
analista de uma empresa contratada, eu só posso falar sobre os
operacionais (...), Como o SAC da BR é receptivo, os processos estão
restritos às atividades de supervisão, atendimento, registro,
monitoramento e controle.
Esses processos estão sob a responsabilidade do supervisor de
atendimento, desde o atendimento mais simples até os mais sofisticados.
Daí a falta de autonomia, comum a qualquer tipo de SAC: nós somos
orientados a trabalhar com rígidos procedimentos; a exceção só pode ser
tratada no âmbito da supervisão. No caso da BR Distribuidora, essa
supervisão é exercida pelo nosso supervisor, funcionário da PC Service,
que é o elo de ligação com a supervisão da BR Distribuidora. Legalmente,
somos impedidos de interagir diretamente com os funcionários da BR
Distribuidora porque não pode haver subordinação de nosso órgão ao
deles.
As revisões são realizadas à medida que surjam oportunidades para fazê-
las. Esse é um ponto de preocupação constante por parte dos líderes do
processo. Não havendo uma programação para isto”.
• RS:
“O SAC desenvolve processos operacionais e administrativos (gestão).
Como representantes da BR Distribuidora, acompanhamos a operação e
os resultados, e pactuamos objetivos a serem perseguidos pelo pessoal da
PC Service. No cerne dessa negociação com a PC Service, definimos a
linha de atendimento, por meio de políticas de atendimento da BR
Distribuidora. Os processos possuem uma área fronteiriça que impõe a
participação de outras áreas da empresa que são acionadas para o pleno
atendimento do demandante. A interação é feita sob a mediação da
supervisão da PC Service e a nossa.
Mantemos os documentos de registro destes processos, diagramas,
fluxogramas e folhas descritivas, para simples acompanhamento e
alinhamento com as diretivas internas da BR Distribuidora. Os processos
operacionais tratados exclusivamente pelo SAC são os de: atendimento de
chamada; registro dos eventos extraordinários; controle dos parâmetros
de atendimento (tempo, natureza do atendimento, efetividade do
atendimento etc.); monitoramento das chamadas em ‘aberto’ e
‘feedbacks’; e o de supervisão que, de maneira geral, dão registro,
acompanhamento e apoio aos elementos processuais, tecnológicos e de
gestão de pessoas, aos processos anteriores.
Quanto às revisões, não existe nada preestabelecido, podendo haver
melhorias iniciadas com a PC Service ou até mesmo por alguma
orientação ou sugestão nossa. A grande regra é o cumprimento das
diretrizes de atendimento da BR Distribuidora, dentro dos padrões
acordados”.
O entrevistador indagou à analista sobre a influência externa para a realização desta revisão
de processo ou para qualquer outro tipo de melhoria de processo. Foi perguntado:
• Existe alguma influência externa para realização de uma revisão ou para qualquer
tipo de melhoria de processo? (REA, Q 08).
• RA:
“Sempre existe. A iniciativa pode ter como origem a identificação da
possibilidade de aperfeiçoamento de algum processo, ou de algo que possa
ajudar-nos na obtenção de melhores resultados. Fazemos constantemente
reuniões no âmbito da PC Service com o sentido de discutir as melhores
formas para o desempenho de nossas atividades. Como podem ser
sugeridas mudanças pelos representantes da BR Distribuidora.”
Não obstante a resposta dada, o pesquisador procura identificar pontos críticos do processo. A
mesma pergunta é feita à analista de tratamento de manifestações e ao gerente de atendimento
ao cliente. Foi questionado:
• Qual é a melhoria que mais urge no SAC atualmente? (REA, Q 09; REG, Q 05).
• RA:
“É claro que sempre há espaço para melhorias em todo e qualquer
processo. Porém, eu posso destacar que seria oportuno um aumento da
velocidade na resposta ao consumidor. O SAC alcança os seus objetivos
com regularidade quanto a este quesito, mas eu acho que a melhoria
poderia refletir imediatamente no índice de satisfação de nosso cliente.”
• RS:
“Os processos do SAC estão alinhados com as melhores práticas de
atendimento. Dispomos de pessoal e boa infra-estrutura tecnológica. Na
custa lembrar que a PC Service é líder absoluta em seu setor de atividade.
Construímos mais que um processo terceirizado, mas sobretudo uma
parceria que congrega o que essas empresas têm de melhor em termos de
atendimento. Contudo, acho que poderíamos melhorar, principalmente o
tempo de resolução de problema. Acredito que esse tipo de melhoria seja
mais complicado do que as outras formas, porque tem que partir de uma
negociação com outras áreas da BR.”
Para o supervisor, o autor levou a questão que trata da classificação das demandas dos
consumidores. Foi levado:
• Existe algum tipo de classificação de demandas (tratamento de manifestações) dentro
do SAC? Qual é a sua abordagem? (RES, Q 11).
• RS:
“Nós segmentamos o atendimento das chamadas com duas abordagens: a
primeira trata do caráter temporal quanto à efetividade da resposta; e a
outra trata da natureza da demanda – podendo ser para simples exposição
de sugestão,reclamação ou elogio, sobre algum aspecto informacional
quanto aos aspectos de composição e funcionamento de produto ou
serviço, ou ainda de demandas que possam envolver o conhecimento de
outros órgãos da empresa.”
Visando compreender melhor os processos desenvolvidos, ainda dentro desta categoria, são
feitas perguntas distintas à analista e ao gerente.
À analista, é perguntado:
• Quais são as principais tecnologias aplicadas pelo SAC para que ele possa atuar?
(REA, Q 10).
• RA:
“O SAC utiliza o Peoplesoft, sendo feita sua atualização sistematicamente.
É um software que poderia ser classificado como um aplicativo de CRM”.
• Quais são os principais tipos de interação entre o SAC e os demais órgãos da
empresa? (REA, Q 11).
• RA:
“Essas interações existem porque temos que intermediar um fluxo intenso
de informações aos consumidores. E não há limitação quanto às fontes.
Devemos buscar as informações (pertinentes a este processo) onde quer
que elas estejam. São informações técnicas de produtos e serviços,
informações relacionadas a campanhas de marketing, programas
desenvolvidos para o público etc. Cada informação possui uma fonte e um
agente proprietário e custodiante. O que fazemos é entregar o que foi
demandado, prezando pela satisfação do demandante através da
monitoração do processo.”
• Quais são as formas de acesso ao SAC? Qual é o meio mais utilizado? (REA, Q 12).
• RA:
“No início, o SAC operava com vários tipos de acesso ao seu serviço,
através de carta, fax, telefone e correio eletrônico. Com passar do tempo
houve uma concentração no meio telefone e no e-mail. Todas as
informações para contato por e-mail estão disponíveis no portal da BR na
Internet, no canal FALE CONOSCO.”
• Qual é o horário de atendimento do SAC? Qual é a justificativa para este horário?
(REA, Q 13).
• RA:
“O horário de atendimento através do canal telefônico acompanha o
horário de expediente da empresa, ou seja das 9 h às 18 h. Porém, o canal
web está acessível 24 horas por dia. A justificativa é a adequação da
necessidade de negócio com os custos envolvidos; o SAC disponibiliza dois
acessos; um acesso exprime maior urgência e o outro mostra-se aberto
permanentemente”.
Outra pergunta ao gerente:
• Qual é a inserção organizacional do SAC dentro da empresa? (REG, 06).
• RG:
“O SAC desde o início de sua operação está vinculado à área de logística
e operações. A companhia tem quatro diretorias executivas, fora a
presidência que funciona com atribuições de diretoria também. Uma das
diretorias é a Diretoria de Operações e Logística, e, dentro desta
diretoria, há uma Gerência de Logística. Esta gerência abriga uma
Gerência de Atendimento ao Cliente (GATEND). O SAC é subordinado à
GATEND”.
• Quais são os outros canais de relacionamento com os consumidores? Qual é o papel
de cada um desses canais? (REG, Q 07).
• RG:
“A BR Distribuidora possui pelo menos quatro canais de relacionamento
com seus clientes, a saber: o SAC, a Ouvidoria, a Central de Atendimento
(CAT) e a Assessoria Comercial. O SAC é o canal voltado para o
atendimento do grande público, do consumidor, para questões
relacionadas aos produtos e serviços da BR. A Ouvidoria tem um papel
institucional e mais abrangente; quaisquer problemas que possam se
revelar em prejuízo de imagem para a BR, são tratados pela Ouvidoria. A
Central de Atendimento (CAT), como o próprio nome indica atende os
clientes BR, os revendedores, a rede de postos de serviços, cuidando de
aspectos como negociação de preços e abastecimento. Por último, a
Assessoria Comercial, formada por dezenas de profissionais que
trabalham no campo, que orientam nossos parceiros de negócio quanto à
melhor forma de conduzir seus empreendimentos.”
• Quais são os principais tipos de interação entre o SAC e os demais órgãos da
empresa? Existe alguma interação entre os canais de relacionamento e os
consumidores? Qual? (REG, Q 08).
• RG:
“Se o que você chama de principal é sinônimo de freqüência, certamente
temos mais contato com as áreas de marketing e de engenharia de
produto. Porque nossas maiores demandas em número de atendimento
estão em torno do marketing e do produto. Não obstante a importância de
nosso trabalho para empresa toda. Essas relações podem ser consideradas
como relações cliente-fornecedor. Pedimos uma informação ou
esclarecimento para uma área em particular e somos tratados como
representantes dos consumidores da BR.
As interações do SAC são desenvolvidas em todas as direções e sentidos
dentro da companhia. Temos autonomia para tal, desde que a nossa
demanda esteja dentro da competência funcional do SAC. Em relação às
interações entre os canais de relacionamento, estas são realizadas através
da prática cotidiana ou mesmo através de reuniões e workshops internos”.
• Qual é o grau de integração tecnológica entre o SAC e os demais órgãos da BR
Distribuidora? (REG, Q 09).
• RG:
“No tocante à integração de sistemas, ainda não houve integração com o
ERP (Enterprise Resource Planning) da companhia, o software de gestão
empresarial integrada. O ERP é o R/3 da empresa alemã SAP e a
ferramenta / software utilizada no SAC é o CRM da Peoplesoft. Ainda
estamos avaliando os efeitos do projeto Sinergia, iniciado em julho de
2002, que visa implantar, nas principais empresas do Sistema
PETROBRAS, o ERP R/3 da SAP. Para isso, foram selecionadas 11
empresas do Sistema PETROBRAS”. Uma poderosa ferramenta que
utilizamos internamente também é o Lotus Notes, software que ajuda a
organizar nossas tarefas e todo o processo de comunicação (e-mails,
documentos etc.). Além do uso da Internet, usamos a Intranet que nos
aproxima das outras áreas da empresa.”
• Há algum projeto de CRM sendo desenvolvido pela empresa? Se existe, qual é o seu
significado? Ele pode ser considerado como uma nova tecnologia, ou pode ser
compreendido como algo diferente? (REG, Q 10).
• RG:
“Sim, ele existe. O projeto CRM foi desenvolvido para integrar todas as
informações dos clientes numa única base de dados. O SAC é parte deste
projeto que se amplia no uso de outros canais.
O significado pode ser associado à construção de uma grande fonte de
inteligência competitiva. Esta fonte servirá de manancial para várias
instâncias de decisão na órbita de nosso consumidor, nosso cliente.
Já a sua amplitude transcende o aparato tecnológico disponível para o
trabalho cotidiano. Ela tornar-se-á, em pouco tempo, uma diretriz
estratégica permanente,e, a longo prazo, parte de nossa cultura de
negócios. Isso será possível, à medida que se consiga transformá-la num
valor para todos os colaboradores da BR.”
4.2.5 BALANCEAMENTO DO NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DO PESSOAL
VERSUS PRESSÕES PELO CUMPRIMENTO DE OBJETIVOS
OPERACIONAIS DENTRO DO SAC
Esta categoria revela a importância do equilíbrio de duas questões cruciais na gestão de
equipes num SAC: motivação das pessoas e o cumprimento dos objetivos operacionais.
Este trabalho procura entender aspectos-chave da gestão de equipes que se refletem no grau
de motivação das pessoas: a seleção, o treinamento, o processo de avaliação e recompensas, e
as técnicas empregadas para balancear o grau de motivação com a pressão pelo cumprimento
de objetivos operacionais. Para isso, ele faz as seguintes indagações à analista de tratamento
de manifestações:
• Como ocorre o processo de treinamento para os profissionais do SAC? (REA, Q 14).
• RA:
“Todo o nosso treinamento é dado pela nossa empresa de origem, a PC
Service. Somos convidados a participar, logo que ingressamos na empresa,
de uma série de cursos. E, periodicamente, retornamos para atualizar-nos.
Entretanto, como contratados pela BR, somos instruídos freqüentemente
quanto aos assuntos da BR. Nesse ponto temos a consciência de que o
nosso nível está acima da média do mercado. Estamos amparados por
duas grandes empresas.”
• Como ocorre o processo de avaliação e recompensas? (REA, Q 15).
• RA:
“A avaliação é toda realizada pela PC Service. Não temos vínculo com a
BR Distribuidora. As lideranças da área de atendimento da BR fornecem
informações sobre o nosso trabalho para a nossa supervisão encarregada
de representar a PC Service dentro das instalações da BR. E é claro que
também há um acompanhamento próximo da nossa supervisão. Todos nós
temos objetivos a serem atingidos, e uma vez atingido o objetivo, somos
recompensados individualmente, como também somos não apenas
recompensados em função dos resultados do grupo todo.
No SAC há bastante conversa e orientação para que nós possamos fazer
um bom trabalho. O ambiente também é muito bom. Posso falar tanto dos
recursos técnicos como dos humanos”.
Depois, para a mesma categoria, o entrevistador pergunta ao supervisor de SAC pelos
principais aspectos da gestão de pessoas no SAC. Pergunta-se:
• Como ocorre o processo de seleção de pessoas para trabalhar no SAC? Qual é o
perfil técnico e comportamental desse profissional? Qual é o índice de rotatividade de
pessoal no SAC? Como lidar com aspectos relacionados à motivação das pessoas
numa situação de pressão pelo alcance de objetivos? (RES, Q 13).
• RS:
“Não nos envolvemos no processo de seleção dos profissionais da área.
Temos simplesmente um contrato, e, neste contrato, é dado o direito à BR
dispor de mais ou menos pessoas no processo de atendimento do SAC.
O perfil do profissional é associado a alguém de bom nível de
escolaridade, capaz de utilizar as modernas tecnologias de informação,
comunicativo, educado, paciente, que saiba trabalhar em equipe, auto-
motivado, orientado para resultados e resiliente no trato com as pessoas.
O índice de rotatividade de pessoal, eu não estou autorizado a falar (...).
Mas eu posso adiantar que, dentro da nossa estrutura, é muito baixo.
Esta sua ultima questão é bastante complicada para ser respondida numa
tacada só. Devemos motivar estas pessoas, sem contudo interferir
abertamente no trabalho delas. Para isso alimentamos a auto-estima delas
e valorizamos muito os seus resultados. Não é fácil para eles quando se
defrontam com alguém que não tem modos para falar (...). Criamos uma
atmosfera regida pelo companheirismo e pelo profissionalismo. Daí a
consciência do papel de cada um neste processo”.
4.2.6 INFLUÊNCIA DA TERCEIRIZAÇÃO DE PROCESSOS NA ATUAÇÃO DO
SAC
O autor tenta capturar nesta categoria os principais elementos, correlacionados à terceirização
do processo de atendimento, que influenciam a atuação do SAC.
Dessa forma, o entrevistador formulou ao supervisor e ao gerente a mesma pergunta visando
verificar diferentes percepções:
• O SAC da BR é terceirizado (...). Existe alguma razão específica para a adoção desta
estratégia? Quais são as vantagens? Quais são as desvantagens? (RES, Q 14; REG,
Q 11).
• RS:
“A terceirização foi uma necessidade de negócio. Eu diria até que foi uma
oportunidade. A BR Distribuidora não é uma empresa comum, a efetivação
de seu quadro funcional só pode ser feita mediante concurso público.
Quando da implantação do SAC, percebemos que não seria interessante
para nenhum funcionário de nosso quadro mudar de função tornando-se
um analista de SAC. O recém-admitido da BR tem um nível salarial
significativamente superior ao profissional de mercado nesta função. O
regime de horas praticado pelo mercado também se conflita com o nosso.
Sem contar que teríamos que estruturar sozinhos (reinventar a roda) algo
que poderíamos ter, compartilhando o SAC com uma empresa
especializada neste atendimento. Escolhemos a maior, espero a melhor e
estamos satisfeitos com a opção que fizemos.
A grande vantagem, ela por si só justifica nossa escolha, é a flexibilidade
que trouxe ao nosso processo.
Já as desvantagens, em razão da dita situação, eu não consigo,
sinceramente, apontá-las.”
• RG:
“Pela estrutura que projetamos e também pelo desenho de nosso negócio,
postas aí todas as peculiaridades de uma empresa estatal, nós
acompanhamos boa parte do mercado e decidimos pela flexibilidade do
processo. Essa foi uma decisão compartilhada com a nossa controladora.
No caso dela, sem prejuízo do desempenho e do cumprimento de objetivos,
ela contratou um organização não governamental que emprega deficientes
físicos. A PETROBRAS percebeu a oportunidade e agiu com
responsabilidade social.
As vantagens são a flexibilidade adquirida e o desenvolvimento de uma
parceria com uma empresa reconhecidamente capaz e competente no que
faz.
As desvantagens estão no âmbito legal. Pois zelamos pelo cumprimento
dos dispositivos trabalhistas e legais que impedem nossa ação diretamente
sobre o processo.”
O autor ainda perguntou ao supervisor qual a influência da terceirização no papel e na atuação
do SAC. A questão foi:
• Qual é a influência da terceirização do atendimento quanto ao cumprimento do papel
e da atuação do SAC? (RES, Q 15).
• RS:
“Nenhuma. Desenhamos o projeto de implantação do SAC e só depois
decidimos pela terceirização. Não modificamos nenhum item do papel ou
da operação para que este se adaptasse a empresa contratada. O que
poderia parecer mais sensível é o compartilhamento de informações, mas
a confidencialidade está prevista em contrato”.
4.2.7 CONTRIBUIÇÃO DO SAC PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS
GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO
Este trabalho visa extrair elementos do produto final do SAC que possam ser percebidos
como valor de contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para isso, o autor perguntou ao gerente quais os assuntos que interligam o SAC às demais
áreas da empresa. As questões foram estas:
• Existem políticas de atendimento? Quais são elas? Qual é o impacto que elas trazem
para a atuação do SAC? (REG, Q 12).
• RG:
“A BR Distribuidora tem a Política Corporativa de Tratamento de
Manifestações que orienta a força de trabalho sobre os princípios de
atendimento aos públicos de relacionamento da companhia – clientes,
parceiros consumidores em geral –, de forma a tirar o melhor proveito de
reclamações, consultas e solicitações que chegam por vários canais.
O impacto é a criação de uma consciência de que a BR tem que mudar a
sua postura em relação às manifestações dos clientes. Esta é uma política
que vale para toda a companhia e que nasceu na Gerência de Atendimento
ao Cliente. É a formalização de um compromisso que envolve nossas
principais lideranças, objetivando o aperfeiçoamento contínuo de todos os
canais de atendimento.”
• Em que sentido o SAC contribui para o alcance dos objetivos globais da BR
Distribuidora? Qual é a sua natureza de ação (operacional/ tática/ estratégica)?
(REG, Q 13).
• RG:
“O SAC faz parte de um conjunto de estruturas responsáveis pela
operacionalização de uma estratégia fundamental ao sucesso da BR a
longo prazo. Esta estratégia consiste em disseminar, através de políticas e
programas corporativos, conscientizando todos os colaboradores da BR
sobre a importância e os benefícios da orientação de suas ações serem
pautadas pela qualidade do atendimento. Diria que mais que uma
estratégia, estamos tratando de implementar uma poderosa filosofia.
A natureza, não obstante o que foi dito, é operacional, pois, a companhia
possui vários canais de relacionamento, e o papel do SAC, dentro deste
quadro, é meramente operacional.”
• Em que medida os outros órgãos da empresa utilizam as informações geradas no SAC
para aperfeiçoar seus processos, práticas e estratégias? (REG, Q 14).
• RG:
“As outras áreas da companhia utilizam-se das informações do SAC de
forma crescente. Nesse sentido, a BR está desenvolvendo dois grandes
projetos de integração de sistemas que provavelmente possibilitarão
facilitar a manipulação das informações e, por conseguinte, a criação de
conhecimento. Como já disse anteriormente (...). Estou falando do projeto
Sinergia que visa integrar tecnologicamente todo o Sistema PETROBRAS,
inclusive a BR, e em especial o projeto CRM em especial, que deverá
produzir uma única base de dados sobre os nossos clientes. Todas as ações
do SAC deverão criar registros para esta base de dados, que, por sua vez,
estará disponível para todos os gestores do negócio”.
• Os demais órgãos da empresa participam da avaliação de desempenho global do
SAC? Como? (REG, Q 15).
• RG:
“Não um processo formal. Até porque existe autonomia na atuação e
cadeia hierárquica responsável pela ação do SAC. Todavia, existe o
feedback relacionado às interações feitas internamente, as pesquisas
externas e os workshops de avaliação com os outros canais de
atendimento. Ou seja, temos múltiplos canais de avaliação de nosso
trabalho no SAC, não somente as medições dos indicadores de
desempenho que fazemos periodicamente.”
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.3.1 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA NA ÁREA DE ATENDIMENTO AO
CONSUMIDOR
Como foi visto no tópico 2.1, o serviço ao consumidor mais do que uma prática empresarial
pode ser percebida como uma filosofia; e, como filosofia, tem por objetivo reformar ou
transformar a cultura da organização. Este entendimento parece ser fundamental para quem
queira desenvolver carreira na área de atendimento ao consumidor.
Segundo Macaulay e Clark (op. cit., 1998), a cultura organizacional é influenciada por vários
elementos, tais como estórias, símbolos, rotinas e rituais, controles e poder. Desses elementos,
o poder ganha destaque em qualquer processo que vise transformar, pois o poder é uma
referência central, e as idéias que o representam são percebidas como fonte de estímulo ou
dissuasão.
A PC Service, empresa prestadora de serviços contratada pela BR para atendimento de seu
consumidor, por sua natureza e objetivos, dispõe de um processo de recrutamento e seleção
que privilegia os profissionais com perfil comportamental estritamente voltado para a
construção de relacionamentos duradouros. Essa diretriz faz parte do negócio da empresa,
configurando-se como premissa para sua atuação.
Diferentemente da PC Service, a BR Distribuidora, por sua estrutura e histórico, possui ainda
o desafio de transformar sua cultura organizacional, projetando-a para fora, no sentido de
incorporar o atendimento como um credo. O conhecimento dos profissionais que lidam com
os clientes e consumidores revela-se importante como fator de orientação para superação
desse desafio.
O resultado das atividades realizadas no âmbito do SAC é influenciado pelo grau de
receptividade e de comprometimento de outros órgãos da BR. Daí a significância da difusão
de uma filosofia que priorize o atendimento.
No tocante ao ambiente interno do SAC da BR, os gerentes e supervisores, responsáveis pela
gestão do órgão, mostram-se experientes e preparados, bem como identificados com os
propósitos da criação do SAC. O fato de os profissionais terem iniciado os projetos que
ensejaram a criação do SAC revelou-se estimulante, evidenciando um senso de seu
compromisso extraordinário com a empresa.
Em 2003, o gerente de recursos humanos da BR, em entrevista à Revista Canal BR, ressaltou
a importância do projeto Falando de RH. Segundo ele, o projeto está alinhado com o Plano
Estratégico 2003-2007 da BR e possui três objetivos básicos: estreitar os elos entre as pessoas
e a empresa, identificando expectativas de gerentes e demais empregados; aperfeiçoar a
gestão de pessoal, favorecendo o comprometimento com a excelência do desempenho e dos
resultados; e orientar gerentes e empregados para a etapa de Avaliação do Gerenciamento de
Desempenho de Pessoal (GDP), prevista para maio daquele ano. (Revista Canal BR, mar.
2003, p. 8)
Alguns meses depois, em setembro de 2004, a BR Distribuidora implanta uma “política
corporativa de tratamento de manifestações”, visando orientar a força de trabalho sobre os
princípios no atendimento ao público e criar uma consciência para que a BR pudesse mudar a
sua postura de atendimento.
A associação de ambos os eventos aponta para a oportunidade de explicitar e enfatizar a todo
o quadro funcional quão vital, aos negócios futuros da BR, é o ‘paradigma’ da excelência no
atendimento. Podendo ensejar uma repercussão na cultura a longo prazo e uma influência
determinante não apenas sobre as carreiras da área de atendimento, que estarão fortalecidas,
mas também por sobre todas as demais carreiras na empresa.
4.3.2 PAPEL DO SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR SOB
DIFERENTES PERSPECTIVAS
O alinhamento entre os três níveis da área de atendimento é um imperativo para a obtenção do
sucesso do SAC. O entendimento acerca do papel e da atuação do SAC, e, da mesma forma, a
eficácia da comunicação interpessoal e o compartilhamento de uma visão comum entre todos
os agentes que operam a área de atendimento parece ser a chave para a resolução de quaisquer
problemas no setor.
Este caso apresenta-se de forma sofisticada, porque mais do que a harmonia dos diferentes
níveis organizacionais, vislumbra-se uma adequação de estruturas e processos inter-
organizacionais, já que se observa uma integração entre fornecedor externo e cliente externo,
fruto da terceirização dos processos do SAC.
No primeiro nível de abordagem, uma perspectiva limitada e operacional é notada entre os
membros da equipe de atendimento, representada neste estudo pelo depoimento da analista de
tratamento de manifestações vinculada à empresa contratada.
Essa perspectiva parece conflitar-se com as premissas de negócio da própria empresa que
oferece tal tipo de serviço. Como foi dito anteriormente, a natureza do negócio pressupõe
visão mais ampla sobre atendimento por parte de seus agentes. Entretanto, quando verificado
o perfil técnico deste profissional observa-se uma fragilidade em sua formação educacional, o
que pode ser suprida com um treinamento adicional.
A percepção, pela analista, do papel do SAC da BR é incompleta e restringe-se ao
atendimento das manifestações dos consumidores. Quanto ao entendimento do que seria uma
atuação satisfatória, ela remete sua resposta ao alcance do nível mínimo de satisfação para o
que foi pactuado entre os clientes da PC Service (neste caso a BR, e não os consumidores BR
propriamente) e a sua gerência (os gestores da PC Service). Apesar disso, ela consegue
adjetivar a sua avaliação com dois atributos importantes: prontidão e presteza.
Nota-se que prontidão e presteza são palavras sinônimas. O entrevistador entendeu que o
termo comunicado no discurso da analista foi o de prestatividade. Tanto a prontidão como a
prestatividade são elementos presentes em todos os indicadores operacionais identificados. O
primeiro vincula-se ao fator temporal do atendimento, quanto mais rápido melhor. O segundo
demonstra a sensibilidade e o comprometimento com as questões demandadas pelos
consumidores.
O segundo nível de abordagem é tático, se considerado do ponto de vista do universo da área
de atendimento. No escopo de atuação do SAC, este é o principal agente e é representado pelo
supervisor do SAC da BR. É fácil justificar tal afirmação, uma vez notado o papel integrador
do supervisor que age entre as duas estruturas (PC Service e BR), ou seja, sua atribuição
principal é coordenar e adequar os esforços de atendimento da empresa contratada com os
objetivos da BR Distribuidora.
O supervisor do SAC traz consigo uma autoridade conceitual a respeito das atividades
desenvolvidas pelo SAC, próprias aos que ajudaram a concebê-lo e que se predispõem a
analisá-lo.
Assim, o supervisor do SAC credencia-se em receber a incumbência de esmiuçar o perfil e a
estrutura do SAC. Sobre o perfil do SAC, o supervisor afirma que é estritamente receptivo,
registra sugestões e reclamações sobre produtos e serviços e encaminha demandas sobre a
composição e o funcionamento dos mesmos, além de ter caráter informacional. O retorno da
chamada é sempre feito pelo segundo atendimento, através do canal Fale Conosco, no sítio da
empresa na Internet.
Quanto ao depoimento do profissional, evidencia-se a simplicidade das atividades
desenvolvidas pelo SAC: estas foram desenhadas mais em função do tipo de negócio e da
posição da empresa na cadeia produtiva do que pela abrangência de seu público consumidor.
Taylor et al. (op. cit., 2002, apud Dean, 2004) escrevem sobre os tipos de SAC, suas
possibilidades e variantes. Os autores alegam que a decisão pelo melhor tipo para uma
organização seja baseada nos objetivos da empresa.
De acordo com a tipologia de call centers usada por Matozo (op. cit., 2000, p. 202), pode-se
considerar a estrutura do SAC da BR Distribuidora como uma organização que combina
estrutura própria com outra terceirizada. Os recursos técnicos e tecnológicos do SAC são de
propriedade da BR, todavia os recursos humanos, as equipes de atendimento, são cedidos pela
empresa contratada. Assim sendo, evidencia-se, como o ponto fraco da contratação, a
possibilidade de perda do conhecimento acumulado, uma vez, que ao término do contrato, há
obrigatoriedade de nova licitação, a qual nem sempre o considera como principal referência.
A estrutura do SAC da BR, tal como foi dito, apresenta peculiaridades. A primeira delas está
em sua gênese. A PETROBRAS e a BR Distribuidora têm suas marcas ligadas numa espécie
de simbiose. O público em geral não consegue dissociar as marcas das empresas. Foi este fato
que levou à criação de uma estrutura compartilhada de SAC entre ambas, uma vez que a isso,
pouco poderia ser feito além de se gastar muito dinheiro com publicidade para dissociá-las,
algo que anularia os efeitos da sinergia gerada com a integração vertical; isso, sem poder
deixar de cogitar a eficácia de tal medida.
A despeito do que foi escrito, ambas as empresas possuem autonomia para contratar e gerir
sua estrutura, havendo iniciativas que vislumbram um ambiente colaborativo. A partir da
decisão de compartilhamento do SAC, desenhou-se um processo que se integra em dois níveis
de atendimento.
O primeiro atendimento ficou com a PETROBRAS, porque, além de ter notoriamente maior
identificação de marca com o público e ser controladora da BR Distribuidora, possui mais
recursos para custear a maior parte da estrutura projetada.
O segundo atendimento, mais sofisticado que o primeiro, aparenta ser objeto de uma seleção
mais rigorosa por parte da BR. O caso de a PETROBRAS selecionar uma organização não
governamental, que contrata profissionais portadores de deficiência física, fortalece essa
hipótese, já que a iniciativa desvia o foco da obtenção de serviços mais estruturados e prima
pela alocação de postos de trabalho para um público específico, fortalecendo sua opção pela
questão da responsabilidade social.
Diante dessa prerrogativa, uma vez indagado sobre o papel do SAC da BR Distribuidora, o
supervisor respondeu procurando ampliar o raio de atuação do SAC, que necessariamente
coordena as demandas que são distribuídas entre as outras áreas da empresa. Ou seja, ele sabe
que não basta haver uma preocupação interna com o atendimento no SAC, se numa outra área
demandada não há correspondência. Isso demonstra a importância do comprometimento da
empresa, e suas partes, para o exercício do papel do SAC.
Como foi visto no item 2.2.2, Lancione (op. cit., 1995, p. 24) estabelece que a aceitação do
SAC por parte dos demais órgãos da empresa configura-se como um grande desafio, podendo
ser percebido também como um fator crítico de sucesso para esta unidade organizacional.
O supervisor do SAC demonstra preparo e objetividade quando fala sobre o que ele entende
por atuação satisfatória do SAC. Primeiro, porque ele concentra sua resposta na satisfação do
usuário final do SAC, os consumidores. E depois, por correlacionar duas variáveis, críticas,
estudadas por um grande número de teorias e modelos sobre satisfação do cliente: a qualidade
percebida e a qualidade esperada. Como exemplo, o autor destaca, no tópico 2.1.1, a teoria
ZOT, por sua relevância dentro do universo de pesquisas sobre qualidade de serviços.
O terceiro e último nível tem conotação estratégica dentro do contexto do SAC porque
representa alta administração da BR. Esta instância materializa-se na função da gerência de
atendimento ao cliente (GATEND).
O gerente de atendimento reage de forma pragmática quando chamado a opinar sobre o papel
do SAC. Além de orientar a sua resposta para a satisfação do consumidor, procura dar um tom
institucional, creditando o papel do SAC ao que seria visto de forma análoga à missão de uma
organização. Ele falou sobre consumidores (beneficiários), mas também de linhas de
negócios, produtos e serviços (objetos causais) e, em suprir necessidades satisfatoriamente
dos consumidores (objetivo principal).
Entretanto, quando instado a opinar sobre o significado de uma atuação satisfatória do SAC, o
gerente de atendimento desdobra o conceito da satisfação ao cliente, e coloca como pedra
fundamental da atuação do SAC a procura pela diminuição do hiato entre a qualidade
esperada e a qualidade percebida no atendimento.
4.3.3 PRINCIPAIS DETERMINANTES PARA QUE O SAC ATUE
SATISFATORIAMENTE SEGUNDO A VISÃO DE SEUS PROFISSIONAIS
– OPERAÇÃO, SUPERVISÃO E GERÊNCIA
O autor baseou-se nas respostas dadas sobre o significado da atuação satisfatória do SAC,
considerando-a como um objetivo central, a fim de poder estimular a identificação e a
caracterização dos principais determinantes que sirvam para o alcance deste objetivo.
A analista de tratamento de manifestações cita a prontidão e a prestatividade como atributos
importantes para a atuação do SAC. A prontidão é a qualidade de quem se mostra ágil. E a
maioria absoluta dos indicadores operacionais do SAC está relacionada ao fator temporal. A
instantaneidade e a conveniência do atendimento parecem fascinar qualquer cliente.
Por sua vez, o supervisor do SAC e o gerente de atendimento ressaltam a importância de
submeter a operação à satisfação do cliente. Os indicadores citados, tais como: as medidas de
tempo de chamada, de espera, de conversa, de resposta; os índices de produtividade, de nível
de serviço, de desistência; a aderência com o tempo previsto de atendimento; o tempo de
resolução de problema; o tempo de inoperância de sistema; o índice de rotatividade de pessoal
do SAC; o índice de chamadas que tratam de manifestações (negativas), reclamações e
periodicamente a apuração do grau de satisfação do consumidor através de pesquisa. Todos os
indicadores revelam-se alinhados com requisitos de tempo e qualidade.
Kumar e Sahay (op. cit., 2003) concluem o seu estudo apontando a valorização do tempo
(tempo de atendimento) e a responsividade (prontidão e prestatividade) como sendo dois dos
seis principais atributos de atendimento.
Quanto aos obstáculos para o SAC atingir os seus objetivos, a analista de tratamento de
manifestações mostra-se preocupada exclusivamente com os fatores comportamentais
envolvidos na relação entre profissionais e gestores. A motivação é lembrada como elemento
importante, bem como às pressões pelo alcance de objetivos. Por outro lado, o supervisor e o
gerente ressaltam nas entrevistas itens tangíveis como pessoas, processos e tecnologia;
podendo ser fontes de dificuldade.
Apesar da preocupação da analista com os fatores psicológicos que regem as atividades do
SAC, e que encontra respaldo teórico – Armistead e Kiely, (op. cit., 2002) – o autor não
observou qualquer foco de conflito entre profissionais e gestores.
Os processos e as tecnologias mostraram-se atualizados e compatíveis com o tamanho da
empresa e com a sua posição de liderança no mercado.
A Revista do Anunciante (março, 2006, p. 48) apresenta um conjunto de entrevistas com
profissionais de SAC, destacando, entre alguns assuntos, os fatores prejudiciais ao bom
desempenho.
Daniela Rapeti, responsável pelo SAC da Bosch (empresa multinacional alemã), lembra que o
não comprometimento com o cliente é lesivo ao desempenho do SAC. Ela acrescenta que, no
dia-a-dia, isso acontece quando não se respeita o prazo acordado com o cliente, não existe
compromisso em passar a informação correta, ou não se escuta o que o consumidor tem a
dizer.
Isabel Gomes, responsável pelo SAC da Caixa Econômica Federal (instituição financeira),
enfatiza que os desencontros de informação, as dificuldades de contatos com gestores, a falta
de cultura organizacional voltada para a satisfação ao cliente, a pouco entendimento do papel
da ouvidoria e das centrais de atendimento, a falta de patrocínio mais declarado e explícito
das diretorias às atividades e níveis de autonomia e independência, ainda não são ideais em
muitos casos. Esses pontos se confrontam com o que é considerado a boa prática de
atendimento do SAC.
A análise dos tipos de indicadores operacionais utilizados pelo SAC da BR Distribuidora, sua
organização interna e a delimitação do papel dos canais atendimento, e a tecnologia adotada
confortam os seus gestores, porque conferem um padrão moderno ao SAC da BR
Distribuidora quando comparado com outros do mercado brasileiro.
4.3.4 PRINCIPAIS PROCESSOS E TECNOLOGIAS UTILIZADOS NA
OPERAÇÃO DO SAC
O perfil receptivo confere um desenho mais simples aos processos do SAC. A classificação de
processos utilizada segue um padrão comum distinguindo primariamente dois tipos: internos e
externos. Além disso, é feita a separação entre os processos operacionais e os administrativos
ou de gestão.
O trabalho atribui esse tipo de classificação ao propósito de estabelecer referência ao
funcionamento do SAC. Neste caso, separando atividades que dependem exclusivamente de
esforços internos daquelas em que deve haver ingerência externa, ou, de outra forma,
atividades necessárias e inerentes ao atendimento, as operacionais, daquelas consideradas
secundárias, como as administrativas. Assumindo, para isso, a norma de existência de equipes
totalmente auto-suficientes.
Os processos externos são os que extrapolam os limites do SAC e envolvem agentes de outros
órgãos da empresa. Por conseguinte, dependem da colaboração destes últimos para que se
obtenha uma atuação satisfatória. Ao contrário do primeiro caso, os processos internos são os
que têm uma delimitação de atividades dentro da ambiência interna do SAC. Ou seja, como
em outros elementos organizacionais que referenciam sua caracterização por aspectos
relacionados ao controle dos fatores necessários para sua atuação, tais processos são
comparados aos externos por proporcionarem em autonomia a seus membros.
Os processos internos são desenvolvidos para maior parte dos atendimentos, no primeiro nível
de atendimento, pois este nível trabalha com as manifestações mais simples, ou mesmo
aquelas que podem ser solucionadas imediatamente, sem a necessidade da participação de
outra área da BR. Já os processos externos encontram lugar no segundo nível de atendimento,
porque, diferentemente do atendimento anterior, esse nível de atendimento só é chamado a
participar quando o primeiro não consegue responder à demanda. Ainda sim, existem casos
extraordinários como o do consumidor tentando saber informações técnicas de produtos. Para
essa situação, a chamada é transferida para o segundo nível e é respondida por um
especialista.
Em adição, pode-se enfatizar que os processos operacionais relacionam-se efetivamente com
as atividades de atendimento. Seus agentes encontram-se organizados em equipes, as quais
têm a função de prestar atendimento, em primeira ou segunda instância. Por outro lado, os
processos administrativos ou de gestão estão associados à função de gestão de pessoas.
Normalmente, o SAC compreende um número expressivo de profissionais e há necessidade
de administrar esse contingente in loco.
Para efeito de discriminação dos processos operacionais, estes podem ser considerados
contemplando as seguintes atividades: supervisão, atendimento, registro, monitoramento e
controle. Pode-se observar que os processos operacionais abrangem aspectos dos processos
internos e externos. Por sua natureza, focada na atuação direta dos agentes do SAC, os
processos operacionais requerem cuidado dos analistas de tratamento de manifestações. A
questão de abrangerem participantes externos exige atenção redobrada dos gestores do SAC.
No que tange aos processos administrativos ou de gestão, cresce em importância o papel das
lideranças do SAC para motivar e cobrar o cumprimento dos objetivos operacionais. Quanto a
isso, a ação da gestão pode ser representada pelo processo de premiação por mérito e
desempenho.
As tecnologias do SAC da BR Distribuidoras podem ser consideradas como no ‘estado da
arte’. Nos últimos anos a empresa vem apresentando bom desempenho e, sob a orientação da
empresa controladora (PETROBRAS), investe intensamente em tecnologia da informação.
Cita-se o exemplo de que o aplicativo de CRM, do software de ERP (já em sua segunda
geração – ERP II), do software de armazenagem de dados e geração de ‘inteligência de
negócio’ (Data Warehouse e Data Mining44), gerenciamento de mensagens e tarefas e demais
44 Data Mining ou Mineração de dados é o processo de varrer grandes bases de dados à procura de padrões como regras de associação, seqüências temporais, para classificação de itens ou agrupamento (clustering). Esse é um tópico recente em ciência da computação mas utiliza várias técnicas da estatística, recuperação de informação, inteligência artificial e reconhecimento de padrões.
tecnologias de apoio; todas estão atualizadas em sua última versão disponível
internacionalmente. Todas essas ferramentas estão disponíveis através da Internet, ou seja, o
funcionário ou o colaborador pode acessar as informações do computador do escritório ou
mesmo de um computador de bolso em qualquer lugar. Quanto mais se desenvolvem as
tecnologias de transmissão de dados e imagens, maiores tornam-se as possibilidades para uso
desse conjunto de tecnologias. Já existem inclusive projetos, dentro do Sistema
PETROBRAS, para criação de ambientes colaborativos com o uso de PADs45.
Alguns aspectos chamam a atenção quando comparamos os projetos de implementação de
novas tecnologias de informação BR Distribuidora com os de outras grandes empresas. A
magnitude surpreende tanto em escala como em profundidade. Provavelmente, esses projetos
do Sistema PETROBRAS poderão gerar, para a BR Distribuidora, uma vantagem competitiva
tecnológica jamais vista dentro da indústria.
Chauvel et al. (2003) concluem evidenciando que a maior contribuição para a natureza
estratégica do SAC é o esforço empregado para integrá-lo ao restante da empresa. Por um
lado, é um sinal da importância dada ao papel e à atuação do SAC pela cúpula da empresa.
Por outro lado, transmite a idéia de que as informações dos consumidores poderiam ser vistas
como oportunidades para serem usadas por toda a empresa e não como ameaças para serem
distribuídas como num segredo.
4.3.5 BALANCEAMENTO DO NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DO PESSOAL
VERSUS PRESSÕES PELO CUMPRIMENTO DE OBJETIVOS
OPERACIONAIS, DENTRO DO SAC
O SAC da BR revelou-se um ambiente agradável e ameno, podendo ser citado um fato que
corrobora esta afirmativa: quando da contratação da PC Service pela BR Distribuidora, os
profissionais terceirizados do SAC desligaram-se voluntariamente da antecessora da PC
45 PAD - Personal Digital Assistant, também chamado de handheld, é um computador de dimensões reduzidas (cerca de A6), dotado de grande capacidade computacional, cumprindo as funções de agenda e sistema informático de escritório elementar, com possibilidade de interconexão com um computador pessoal e uma rede informática sem fios - wi-fi - para acesso ao correio eletrônico e à Internet.
Service, para serem contratados pela PC Service. Esse fato evidencia o interesse mútuo em
manter as mesmas equipes no SAC.
A dimensão da estrutura e o ambiente ‘intimista’ trazem consigo as vantagens da construção
de relacionamentos pessoais mais estruturados. Havendo grande interesse na manutenção
deste espírito de grupo. Não somente o tamanho da operação favorece, mas também a
qualidade dos recursos disponíveis para o trabalho.
A cobrança pelo alcance dos objetivos operacionais faz-se naturalmente através de reuniões
em grupo ou individualmente. Aspectos comportamentais são avaliados já no recrutamento e
na seleção do profissional. Como esses processos estão sob o controle da empresa
terceirizada, pouco pode fazer a BR Distribuidora, além de reportar suas impressões sobre o
desempenho das equipes.
O treinamento é realizado com freqüência menor do que o habitual em outros SACs, elemento
observado quando se encontra um grupo com pouca rotatividade de pessoal. Nada obsta,
sempre que se julgue necessário, a que sejam realizados eventos de caráter técnico-educativo.
A comunicação flui com facilidade, propiciando uma atmosfera para o aprendizado informal.
O sistema de avaliação e recompensas mostra-se adequado, na medida em que informa o
profissional de que sua avaliação será resultado do desempenho individual e dos objetivos
acordados com a BR Distribuidora.
O envolvimento dos gestores exerce influência para formação de um quadro favorável ao
amortecimento da pressão pela obtenção de resultados. Delery e Doty (1996, p. 5 apud
Halliden e Monks, 2005, pp. 371-372) consideram o relacionamento entre a estratégia de
negócio e a natureza do canal de atendimento ao consumidor aplicada nos SACs. Eles
distinguem três diferentes tipos de centros, com regimes de emprego compatíveis, que fazem
gerar três modelos ideais de SAC: transacional e de controle de custos; com práticas de gestão
de pessoas periféricas, medianas e pseudo-relacionais; e, de gestão de alto comprometimento
e relacional.
Por tudo o que foi escrito anteriormente, o autor consegue associar o SAC da BR
Distribuidora ao tipo voltado para gestão de alto comprometimento e relacional.
4.3.6 INFLUÊNCIA DA TERCEIRIZAÇÃO DE PROCESSOS NA ATUAÇÃO DO
SAC
O autor não encontrou nenhuma evidência ou elemento que se configure como influência
‘significativa’ da terceirização de processos na atuação do SAC. A estrutura da BR
Distribuidora e a conjuntura de negócios apresentaram um forte apelo para a terceirização dos
processos do SAC.
O primeiro aspecto tem natureza legal, dado o perfil institucional da BR, que a impede de
contratar a esmo. O segundo revela uma inadequação entre a remuneração média de mercado
dos atendentes e o plano de cargos e salários da empresa. A remuneração média da empresa
para um iniciante é bastante superior ao percebido por estes profissionais. O terceiro surge na
intenção da empresa em selecionar pessoal com nível técnico inferior para funções fora do rol
de suas atividades principais.
Embora apareçam obstáculos de caráter jurídico e administrativo para uma intervenção
gerencial direta sobre as equipes e maior interação dos atendentes com a BR Distribuidora.
Este contato é sempre mediado por um supervisor da empresa terceirizada. Nesse aspecto,
considera-se perda de velocidade de ação por parte da gestão do SAC.
Além disso, podem ser contemplados elementos com grau de influência psicológica que é
gerada na percepção e na ação dos atendentes, por não se enxergarem partes efetivas da
empresa, e sim meros coadjuvantes. Talvez isso explique a razão para a empresa ter escolhido
um escritório fora dos limites de seu escritório principal. Outro fato pode ser listado como
elemento diferenciador de uma operação terceirizada, e, por isso, ser alvo de
acompanhamento. Processos de gestão de pessoal, como o recrutamento e a seleção, o
treinamento, a remuneração e os sistemas de recompensa estão fora da influência (rotineira)
direta da BR Distribuidora, a qual deve criar mecanismos de controle e acompanhamento
através da celebração de acordos e contratos com a prestadora do serviço.
4.3.7 CONTRIBUIÇÃO DO SAC PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS
GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO
Como foi dito anteriormente, não somente a BR Distribuidora mas também todo o Sistema
PETROBRAS vêm sofrendo rápidas transformações para se alinham às tendências da
indústria petrolífera.
A tendência marcante é o efeito provocado pela globalização dos negócios. O mais evidente é
o recrudescimento da concorrência, obrigando as empresas a ter sempre em plano o aumento
de sua participação de mercado e avaliação criteriosa de sua infra-estrutura logística. Decerto,
a propalada escassez futura do petróleo, a questão ambiental e os assuntos regulatórios
governamentais também aparecem na ordem do dia destas empresas.
Mas, diante do cenário mais competitivo, a criação de vantagens competitivas apresentam-se
como fatores cruciais ao desenvolvimento continuado das atividades. Dentre essas vantagens,
a que se mostra mais acessível e controlável é a que trata de orientar as ações e as práticas dos
seus colaboradores, seja funcionários efetivos, agentes terceirizados seja parceiros de negócio.
É a formação de uma cultura voltada para os objetivos da empresa e o maior deles é, sem
dúvida, a satisfação do cliente (consumidor). É a satisfação do cliente que fundamenta todos
os demais objetivos.
A satisfação do cliente, primariamente, só pode ser alcançada com um processo efetivo de
comunicação entre a empresa e seus consumidores. Sendo assim, somente a comunicação,
aliada à capacidade de armazenamento e processamento de dados das novas tecnologias, gera
diferenciais competitivos quanto ao processo de identificação e de conhecimento dos
consumidores. Essa prática é denominada gerenciamento da informação do consumidor, que,
sob uma perspectiva duradoura e rentável, de longo prazo, assume o nome de gerenciamento
do relacionamento com o cliente, ou seja, o CRM, a gênese do SAC moderno.
5.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) da BR Distribuidora pode ser considerado
um órgão importante para os objetivos empresariais; contudo, o seu papel é estritamente
operacional. Essa afirmação ganha força à medida que possamos entender a estrutura de
funcionamento da empresa.
A BR Distribuidora conta com cinco canais de relacionamento, com escopo e desenho bem
definidos. Citam-se, além do SAC, a Central de Atendimento (CAT), a Ouvidoria, a
Assessoria Comercial e as suas Unidades de Negócio; cada órgão com um público específico.
Assim sendo, pode-se destacar, grosso modo, três grandes públicos: os clientes da BR
Distribuidora; os consumidores de produtos e serviços da rede de postos de serviços; e o
público em geral, formado por pessoas interessadas nos negócios da empresa.
Os clientes da BR Distribuidora pertencem a um segmento de clientes que se identificam pelo
seu volume de consumo. Desse grupo fazem parte as instituições públicas ou privadas que
compram grandes quantidades de produto e serviços, ou inúmeros parceiros de negócios da
BR – revendedores de produtos da BR, da sua rede de postos de serviços com unidades
espalhadas por todas as regiões do país. Para esse público existem três canais de
relacionamento que apóiam suas atividades: a Central de Atendimento (CAT), no caso das
unidades de postos de serviços, fornecendo informações sobre preços, rotas de entrega e
coletando ordens de compra e abastecimento; a Assessoria Comercial, formada por um
conjunto de órgãos de assessoria comercial distribuídos geograficamente pelas gerências
responsáveis pelo atendimento a rede de postos, dando suporte ao formato comercial da
unidade de venda (posto de serviço); e, por último, as Unidades de Negócio, que, por
definição, caracterizam-se por serem centro de resultados e, dessa maneira, possuem a
atribuição de negociar produtos e serviços para públicos particulares; como exemplo, pode ser
citada a Gerência de Grandes Consumidores.
Os consumidores de produtos e serviços da BR Distribuidora apresentam-se num contingente
muito maior, pois eles são identificados com o mercado varejista ou com o que se
convencionou chamar pequeno consumidor final. Toda a percepção de marca da BR é vista no
âmbito da revenda. Daí o significado do apoio da BR Distribuidora aos seus parceiros de
negócio e o processo de comunicação intenso com o mercado.
Com isso, embora a empresa possuía vários canais de relacionamento, pode-se enfatizar o fato
de o SAC dar a impressão de ter o maior potencial para difundir atributos de imagem. Por
suas características físicas, pela amplitude do seu público e pela natureza do seu papel.
Quanto à atuação, o SAC apresenta-se num quadro evolutivo pontuado pelo avanço das
possibilidades da tecnologia da informação. Poucos órgãos da administração têm apresentado
tanta velocidade de variação de processos quanto o SAC. A complexidade dos seus negócios é
ditada pelos níveis de interatividade que se possa obter com o consumidor.
Esses níveis de interatividade não estão orientados exclusivamente pela variável tecnológica,
mas, por certo, de forma cabal, pela variável humana. Tem-se muito a aprender sobre como
interagir melhor com o mercado, compreender as necessidades dos consumidores, e poder
satisfazê-las, e conduzir naturalmente as relações entre a empresa e seus clientes com
qualidade e longevidade.
E não apenas por isso; não é plausível estruturar e combinar estratégias dispendiosas que
objetivem a construção de relacionamentos mutuamente vantajosos, se, no âmbito interno da
empresa, essas iniciativas não adquirem qualquer conotação real de atendimento satisfatório
na forma com que os indivíduos ou os órgãos se relacionam ou buscam resolver problemas
comuns à empresa.
Os agentes das empresas, especialmente seus gestores, estão propensos a minimizar a variável
humana, à medida que se desenvolvem novas tecnologias. Deste trabalho, pode-se extrair o
muito a fazer neste campo. A variável humana parece sobrepor-se às demais, tanto o processo
quanto a sua principal ferramenta: a tecnologia. Esta última, nos dias de hoje, é condição
necessária, contudo não é suficiente.
O desempenho do processo, por sua vez, é dirigido pela capacidade de serem harmonizadas as
variáveis humana e tecnológica. O desenho do processo deve levar em consideração o perfil
profissional, o regime de emprego e as oportunidades para uso da tecnologia.
As possibilidades crescem com o viés integrador da tecnologia. O processo tende a não ficar
restrito às instâncias da empresa, mas parece poder abarcar outras estruturas, estejam elas
dentro ou fora da empresa, na mesma circunscrição territorial ou mesmo em qualquer parte do
planeta.
A atuação do SAC da BR Distribuição obedece a muitas dessas premissas, regendo-se pelas
tendências oriundas do paradigma tecnológico. O projeto Sinergia, no qual a BR está inserida
não tem qualquer paralelo de registro na literatura sobre negócios. Estão estimados
investimentos na ordem de 260 milhões de dólares americanos para um processo que
envolverá 11 empresas do Sistema.
Sua posição na organização pode ser percebida como resultado de uma necessidade de
negócio, ou seja, o de interagir com os clientes para o fornecimento de informações sobre
preços, ordens de compra, datas de entrega e acompanhamento de pedidos.
Nota-se que, de início, houve a conveniência de aproximar as duas áreas, e, por isso, o
posicionamento surgiu na área de logística, reconhecida por sua importância no negócio de
distribuição de combustíveis. Para os leigos, esse fato poderia subentender pouco interesse
por parte da empresa em conhecer o viés estratégico da implantação do SAC. Mas, pela
natureza do negócio da BR, o seu SAC encontra-se dentro de uma função tão ou mais
importante que a área de marketing da empresa.
O trabalho conclui entendendo que pode ser alterado esse posicionamento, no tempo
necessário para perceber-se que um posicionamento mais próximo à área de marketing seria
vantajoso, ou mesmo numa função criada para este fim, como também num nível mais
elevado dentro da empresa. Tal decisão certamente será resultado da reflexão e da avaliação
de todos os investimentos realizados e seus respectivos retornos.
A terceirização trouxe particularidades para análise e não deixaria de constar das
considerações finais. Essa é outra grande tendência dos negócios da indústria. Assume nomes
diferentes e arranjos diferenciados, que, por fim, revelam o caráter do ‘comprar pronto’. O
próprio conceito de integração vertical na indústria de petróleo sugere a idéia de encaixe de
atividades desenvolvidas por organizações distintas.
É uma estratégia que fortalece a máxima capitalista de obter mais com menos. O conceito
principal por trás da terceirização é o de flexibilidade organizacional, moldando-se as mais
diversas situações encontradas, num prazo ínfimo, se comparado a outras formas de
organização que envolvam o uso intensivo de recursos próprios.
Não obstante isso, a flexibilidade atingida tem que vir acompanhada da obediência de alguns
preceitos legais, principalmente os de ordem trabalhista, para legitimar os resultados
produzidos. O SAC da BR Distribuidora consegue ter um modelo eficaz que atende aos seus
objetivos imediatos e aponta para o aperfeiçoamento de suas práticas, que se dará em função
das necessidades e oportunidades de negócio.
A influência da terceirização de processos na atuação do SAC da BR Distribuidora é mínima
em face do seu perfil e do ambiente em que ela opera. As vantagens da terceirização superam
em muito às desvantagens da implementação da estratégia.
A dissertação depreende que, com mais freqüência, serão pesquisados os SACs, não somente
pelo seu caráter econômico, mas também por sua relevância social. Hoje, os SACs
representam um grande foco de criação de empregos, tanto nos países em desenvolvimento
como em todo mundo capitalista.
Os números indicam uma tendência crescente de geração de empregos no Brasil. A Revista
Isto É Dinheiro, na edição do dia 09 de agosto de 2006, sobre a matéria de capa, projeta, para
o ano 2010, um universo de aproximadamente um milhão de pessoas empregadas dentro dos
SACs brasileiros (p. 68).
Poderia se achar que essa tendência é uma onda, ou mesmo, quando foi concebido, que o SAC
continua expandindo sua utilização como corolário da necessidade de um canal para dar
acomodação as insatisfações dos consumidores. Entretanto, como quase tudo na iniciativa
privada, ele apareceu como resposta para a sociedade, e, desde então, vem transformando-se
saindo de uma posição conceitual meramente operacional para uma posição que se confunde
com os mais estratégicos objetivos da organização moderna.
Segundo Parasuraman (2004, p. 49), a tecnologia foi inserida nos processos das áreas de
serviço ao consumidor a partir de 1996, com o desenvolvimento do conceito de ‘prontidão
tecnológica’ (TR46), que se refere à propensão das pessoas em adotar e usar tecnologias para
alcançar objetivos no ambiente de trabalho e doméstico.
Sem contudo caracterizar um paradoxo cíclico de causa e efeito, mas ainda contemplando um
caráter cíclico, o SAC nasceu de uma demanda social, vem adaptando-se às demandas
empresariais e revigorando-se no apelo social baseado na cidadania do consumo, o que o
46 Technology Readiness.
induz a novas reflexões sobre o seu papel e a sua atuação, que, por sua vez, ensejam novas
necessidades empresariais, criando uma dinâmica em forma de espiral. Esse efeito é
ocasionado em especial pelo vetor da competição, que possui dinâmica própria, e é
impulsionado mormente pela questão da globalização e da cidadania.
Destarte, poderia ser desenhada a trajetória evolutiva do SAC como sendo uma espiral, caso
ela estivesse limitada a um plano unidimensional de atuação quanto aos fatores que
determinam a sua dinâmica. Todavia a sua atuação é definida e redefinida também em função
da tecnologia e da habilidade organizativa da empresa. E a História confirma a natureza
paradigmática da tecnologia. Isso pressupõe novas possibilidades de mudança, em níveis de
utilização diversos quanto à interatividade empregada pelo SAC para alcançar os seus
objetivos. Notando-se que esses objetivos tornam-se mais ambiciosos à medida que a
tecnologia consegue transpassar os limites para aquisição e manipulação de conhecimento do
consumidor tendo em vista a maximização da sua satisfação.
Daí advém a lógica que traduz a rápida expansão do SAC e o reconhecimento por parte das
empresas de sua potencialidade. À proporção que há um barateamento das tecnologias e um
aumento de produtividade, urge buscar entender que novas empresas se sentirão estimuladas a
estruturar um SAC, diretamente, ou através de terceiros.
A Revista Consumidor Moderno (p. 110), na edição de maio de 2004, relata que o SAC
inaugurou a ‘era on demand47’, que consiste na empresa pagar pelo uso (tempo) da tecnologia
ao invés de adquirir e manter toda a infra-estrutura de TI. A diretora da Altitude Software,
empresa que opera o negócio, precisou o benefício: “A solução favorece tanto a mudança do
modelo para pequenas empresas quanto a expansão da operação para empresas grandes que
têm diversas tecnologias”.
O trabalho sugere, como novos temas de pesquisa, a ampliação do conhecimento sobre os
impactos no desempenho do SAC causados pelos fenômenos comportamentais. Tal questão
está entremeada de mitos e falácias, e merece atenção por parte dos pesquisadores. Como já
foi dito, nenhuma variável dominante permanece sendo o ser humano. Esta dissertação
constatou que muito pouco foi produzido com este tema. O ambiente do SAC possui
especificidades, mas ainda, sim, suscita idéias que têm como pano de fundo um viés
preconceituoso, que compara o regime de trabalho do SAC a regimes ultrapassados que datam
do início do século passado – o que pode significar a negação dos princípios que associam o
47 Em português, em demanda.
SAC à filosofia e à estratégia de CRM, relegando a um plano inferior o paradigma do
marketing de relacionamento.
Outra nuance que pode ser explorada é o significado, mensurado através do retorno financeiro
ou de imagem, de um investimento em tecnologia de informação que pressuponha a
centralização do armazenamento e processamento dos dados do consumidor tendo por base o
SAC. Tão mais complexa a integração mais interessantes podem ser seus resultados. Não
somente para as empresas de um mesmo grupo, mas sobretudo, para aquelas organizações
dispostas a se associarem em diferentes arranjos empresariais e também a criarem novas
oportunidades para outras de pequeno e médio porte. Nesse cenário, o conceito de
gerenciamento da informação tende a desaparecer e ceder lugar à inteligência competitiva.
O impacto causado por essas tecnologias sobre o SAC e o surgimento de novas possibilidades
de ordem processual podem levar a uma precisão maior da formulação, bem como da medição
dos indicadores do SAC. Nada obstante, poderiam ser correlacionadas essas mudanças de
processo ao refinamento dos atributos de satisfação do consumidor.
O papel (ou missão) do SAC poderia ser objeto de um estudo minucioso. Isso pode ser levado
a efeito a partir da geração de modelos que contemplem uma alteração do seu significado,
talvez até mesmo imaginando o aparecimento de uma unidade híbrida dentro da organização
que absorva outros canais de relacionamento, visando maior sinergia e uma comunicação
mais eficaz com o seu público acerca das filosofias, políticas e estratégias voltadas para a
excelência em atendimento. Por um lado, este conceito pode revelar-se promissor sob a
perspectiva acadêmica, porque traz maior precisão ao debate, por confrontar com o modelo
tradicional com a idéia da separação, para fins de estudo, do atendimento, como política ou
filosofia, com a função de serviços que têm por único fim a geração de transações comerciais.
Por outro lado, este estudo pode ser interessante para a perspectiva empresarial à medida que
proporciona novos elementos a futuras reorganizações ou reestruturações que envolvam o
SAC e outros canais de relacionamento.
O autor depreende que o valor contributivo deste trabalho é estimular a reflexão de
acadêmicos e de praticantes sobre o papel e a atuação do SAC, nos dias de hoje, com vista ao
melhor entendimento dos problemas e à proposição de soluções que se configurem como
sustentáveis, além de despertar a atenção para as possibilidades e as oportunidades, que
emergem do SAC e das áreas de atendimento, para criar vantagens competitivas sustentáveis
a longo prazo para as organizações.
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ZÜLZKE, Maria Lucia. Abrindo a empresa para o consumidor. Rio de Janeiro:
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ANEXO I - CARTA DE APRESENTAÇÃO DO AUTOR
À
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A.
Rua General Canabarro, 500
20271-905 – Rio de Janeiro, RJ
Prezados Senhores,
A Faculdade de Economia e Finanças Ibmec, tem o máximo prazer de apresentar-lhes o Sr.
Agricio Ribeiro Sampaio de Menezes, aluno, do Curso de Mestrado Profissionalizante em
Administração que esta Faculdade ministra.
Devemos informar-lhes que o referido Aluno, encontra-se atualmente trabalhando no Projeto
de Pesquisa “Papel e Atuação de um SAC Operacional e Terceirizado: Estudo de Caso do
Setor de Distribuição de Combustíveis”. Este projeto está sendo desenvolvido pelo Aluno
como Dissertação de Mestrado para ele obter o Título de Mestre.
Por todo o exposto, muito apreciaríamos que pudessem atender ao Sr. Agricio Ribeiro
Sampaio de Menezes no seu Trabalho Final de Mestrado, fornecendo-lhe as informações
por ele solicitadas.
Atenciosamente,
Delfina Sestelo y Alonso
Secretária Geral
ANEXO II – ROTEIROS DE ENTREVISTA
1. ROTEIRO DE ENTREVISTA DA ANALISTA - REA
1. Exponha a sua trajetória de carreira dentro da área de atendimento ao consumidor?
2. Quais as pessoas ou grupos que mais influenciaram no seu processo de carreira?
3. Qual é o papel do SAC da BR Distribuidora?
4. O que é o “SAC atuar satisfatoriamente” sob a perspectiva de alguém que desempenha as
suas funções?
5. Quais são os principais determinantes para que o SAC atue satisfatoriamente?
6. Quais são os principais obstáculos para que o SAC não atinja os seus objetivos
periodicamente?
7. Quais são os principais processos internos do SAC e quais são os seus responsáveis? Em
que situação ocorre uma revisão desses processos?
8. Existe alguma influência externa para realização de uma revisão ou qualquer tipo de
melhoria de processo?
9. Qual é a melhoria que mais urge no SAC atualmente?
10. Quais são as principais tecnologias aplicadas pelo SAC para que ele possa atuar?
11. Quais os principais tipos de interação entre o SAC e os demais órgãos da empresa?
12. Quais as formas de acesso ao SAC? Qual é o meio mais utilizado?
13. Qual é o horário de atendimento do SAC? Qual é a justificativa para este horário?
14. Como é que ocorre o processo de treinamento para os profissionais do SAC?
15. Como é que ocorre o processo de avaliação e recompensas?
2. ROTEIRO DE ENTREVISTA DO SUPERVISOR - RES
1. Exponha a sua trajetória de carreira dentro da área de atendimento ao consumidor?
2. Quais as pessoas ou grupos que mais influenciaram no seu processo de carreira?
3. Qual é o histórico de criação do SAC? Em quais circunstâncias ele foi criado? O que
originou esta ação? Quais os objetivos para tal iniciativa?
4. Qual é o perfil do SAC da BR Distribuidora? Ele pode ser considerado Ativo e/ou
Receptivo e/ou de outro tipo?
5. Caracterize a estrutura do SAC?
6. Qual é o papel do SAC da BR Distribuidora?
7. O que é o “SAC atuar satisfatoriamente” sob a perspectiva de alguém que desempenha as
suas funções?
8. Quais os principais determinantes para que o SAC atue satisfatoriamente? Quais os
principais indicadores de desempenho?
9. Quais são os principais obstáculos para que o SAC não atinja os seus objetivos
periodicamente?
10. Quais são os principais processos internos do SAC e quais são os seus responsáveis? Em
que situação ocorre uma revisão desses processos?
11. Existe algum tipo de classificação de demandas (tratamento de manifestações) dentro do
SAC? Qual é a sua abordagem?
12. Existe alguma ação para balancear o nível de motivação das pessoas com as pressões por
desempenho dentro do SAC?
13. Como é que ocorre o processo de seleção de pessoas para trabalhar no SAC? Qual é o
perfil técnico e comportamental desse profissional? Qual é o índice de rotatividade de
pessoal no SAC? Como lidar com os aspectos relacionados à motivação das pessoas numa
situação de pressão pelo alcance de objetivos?
14. O SAC da BR Distribuidora é terceirizado (...). Existe alguma razão específica para a
adoção desta estratégia? Quais são as vantagens? Quais são as desvantagens?
15. Qual a influência da terceirização do atendimento quanto ao cumprimento do papel e
atuação do SAC?
3. ROTEIRO DE ENTREVISTA DO GERENTE - REG
1. Exponha a sua trajetória de carreira dentro da área de atendimento ao consumidor?
2. Quais as pessoas ou grupos que mais influenciaram no seu processo de carreira?
3. Qual é o papel do SAC da BR Distribuidora?
4. O que é o “SAC atuar satisfatoriamente” sob a perspectiva de alguém que desempenha as
suas funções?
5. Qual é a melhoria que mais urge no SAC atualmente?
6. Qual é a inserção organizacional do SAC dentro da empresa?
7. Quais são os outros canais de relacionamento com os consumidores? Qual é o papel de
cada um desses canais?
8. Quais os principais tipos de interação entre o SAC e os demais órgãos da empresa? Existe
alguma interação entre os canais de relacionamento com os consumidores ? Qual?
9. Qual é o grau de integração tecnológica entre o SAC e os demais órgãos da BR
Distribuidora?
10. Há algum projeto de CRM sendo desenvolvido pela empresa? Se existe qual é o seu
significado? Este pode ser considerado como uma nova tecnologia ou pode ser
compreendido como algo diferente?
11. O SAC da BR Distribuidora é terceirizado (...). Existe alguma razão específica para a
adoção desta estratégia? Quais são as vantagens? Quais são as desvantagens?
12. Existem políticas de atendimento ? Quais são elas? Qual é o impacto que elas trazem para
a atuação do SAC?
13. Em que sentido o SAC contribui para o alcance dos objetivos globais da BR
Distribuidora? Qual é a sua natureza de ação (operacional/ tática/ estratégica)?
14. Em que medida os outros órgãos da empresa utilizam as informações geradas no SAC
para aperfeiçoar seus processos, práticas e estratégias?
15. Os demais órgãos da empresa participam da avaliação de desempenho global do SAC?
Como?
ANEXO III – GUIA DE ENTREVISTA
1. Carreira na Área de Atendimento
• Apresente os principais aspectos de sua carreira na área de atendimento.
• Sua carreira na área de atendimento foi influenciada por alguém ou por alguma
instituição? Por quem ou o quê?
• Você participa de processo de recrutamento e seleção? Com que freqüência?
• Qual é o perfil ideal de alguém que trabalha na área de atendimento ao cliente? E no
SAC particularmente?
• Quais são as principais habilidades técnicas? E comportamentais?
2. Papel do SAC
• Qual é o papel de um SAC? Qual é o papel do SAC da BR Distribuidora?
• Existe alguma diretriz interna da BR para comunicar o papel do SAC?
• Houve alguma mudança no papel do SAC desde a sua criação? Quando? Por quê?
• Qual é a natureza do SAC – operacional, tático ou estratégico? Por quê?
• Por que o SAC está subordinado à área de operações e logística?
3. Determinantes para Atuação do SAC
• Quais são os fatores determinantes para uma atuação satisfatória do SAC?
• Existe algum determinante que não esteja sob o controle do SAC ou da BR?
• Quais são os indicadores operacionais do SAC?
• Quais são os atributos de satisfação do cliente dentro do SAC?
• Existe alguma pesquisa de satisfação realizada com usuários do SAC?
• Quais são os fatores que dificultam a atuação do SAC?
4. Processos e Tecnologias do SAC
• Quais são os processos desenvolvidos dentro do SAC?
• Qual é a tipologia de processos utilizada pelo SAC?
• Qual é o grau de autonomia por parte do SAC?
• Há necessidade de colaboração das demais áreas da organização? Como?
• Quais são as tecnologias aplicadas na execução dos processos do SAC?
• Qual é o grau de integração tecnológica do SAC com outras áreas da empresa?
• Existe algum projeto de tecnologia em curso capaz de reformular o papel ou a atuação
do SAC? Como?
• Quais são as tecnologias aplicadas nos processos do SAC?
5. Motivação e Pressão no SAC para Alcance dos Objetivos
• Como é o clima organizacional no SAC?
• Quais são os processos de gestão de pessoas dentro do SAC? Quais são os seus
responsáveis?
• Como se desenvolve o processo de recrutamento e seleção dos profissionais?
• Como se desenvolve o processo de treinamento dos profissionais?
• Como se desenvolve o processo de recompensa e premiação dos profissionais?
• Quais as situações que mais afetam o grau motivacional das equipes?
• Como se dá o balanceamento entre a motivação das equipes e a pressão pelo
cumprimento de objetivos?
6. Influência da Terceirização na Atuação do SAC
• Como se realiza o processo de terceirização de processos dentro do SAC?
• Quais são os fatores que delimitam o processo de terceirização de processos?
• Como é feito o acompanhamento e o controle das equipes? Quais são os mecanismos
para coordenação e feedback?
• Quais são os fatores determinantes para contratação de prestadores de serviços? Quem
são os responsáveis pela definição desses parâmetros?
• Qual é a influência da terceirização do atendimento quanto ao cumprimento do papel e
da atuação do SAC?
7. Contribuição do SAC para Alcance dos Objetivos
• Como estão correlacionados os objetivos do SAC e os objetivos estratégicos da BR
Distribuidora?
• Existem programas, políticas ou filosofias de atendimento dentro da BR? Quais são
elas?
• Quais os impactos que trazem para a atuação do SAC?
• Qual é a papel do SAC no desenvolvimento de uma nova filosofia de atendimento?
• Em que sentido o SAC contribui para o alcance dos objetivos globais da BR
Distribuidora? Qual é sua natureza de ação (operacional/ tática/ estratégica)?
• Como o SAC pode ser visto como órgão estratégico para o alcance dos objetivos
globais da BR Distribuidora?
• Qual é a participação dos demais órgãos da BR Distribuidora na avaliação e na
orientação das ações do SAC?