agradecimentos - cndl.org.br€¦ · de uma rede de empresas ou de uma central de negócios....

AGRADECIMENTOS

A Deus.

A meus pais, Alfredo e Hildegart Dumke e minha irmã Eliana, pelo

apoio incondicional.

A meus amigos e coautores, Nilmar e Juan, pela cria-ativação.

Aos empresários associados às Redes de Empresas e Centrais de Negó-

cios, aos colaboradores e consultores que correspondem com responsabili-

dade e profissionalismo.

Aos amigos Sandro A. Fernandes, Pedro Delalibera, Bernardo V. Car-

valho, Lorival e Vera Pasquali, Rafael Soldateli, Carlos Lima Jr e Viviane

Zanghelini, por serem “mão para toda obra”.

Ao Reverendo Wilmar Meister e sua esposa, Elisabete, pela orientação

e motivação para seguir em frente.

Enfim, a todos aqueles que acreditam que a cooperação é possível.

Obrigado pela confiança!

Edimir Dumke

[email protected]

AGRADECIMENTOS

Ao Deus de Abraão, fonte de todas as coisas.

Aos meus pais, Wunibald Paul (in memoriam) e Nilda Kuhnen Paul,

minha maravilhosa mãe, pelo carinho e pelas orações.

Aos meus amigos e coautores; Edimir, pela troca de experiências ao

longo dos tempos e a Juan, pela capacidade de tornar os assuntos leves e

interessantes. Parabéns!

A Demócrates Schmidt, mais que um amigo, um novo irmão, que sem-

pre me motivou a inovar.

Ao senhor Alfonso dos Santos Theiss e José Reinaldo Theiss, pelas con-

versas sempre orientadoras.

A Jefferson Reis Bueno e Patrícia Mayana, ambos do SEBRAE, pelo

apoio para levar o conhecimento das Centrais de Negócios para todo o

Brasil.

A todos aqueles que direta ou indiretamente colaboraram para que este

trabalho fosse elaborado.

E a Herivana, minha querida esposa e companheira para todos os meus

projetos, e agora com um novo desafio chegando: nosso filho Lucas.

Muito obrigado!

Nilmar Paul

[email protected]

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1

UM CONTEXTO CONCEITUAL 11.1 Conceito de Capital Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2 Redes de Empresas ou Centrais de Negócios? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.3 Estruturas básicas das redes interorganizacionais e sua operação . . . . . . . . . 8

1.4 Governança de rede: desafi os complexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.4.1 Plano Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.5 Um case para ilustrar o capítulo: MACSUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

CAPÍTULO 2

O FATOR HUMANO 212.1 A união de pessoas = os grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.2 Os fatores críticos de sucesso numa CN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.2.1 A Teoria dos Jogos aplicada à fórmula cooperativa

interorganizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.3 Um case para ilustrar o capítulo: RIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

CAPÍTULO 3

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DE UMA CENTRAL DE NEGÓCIOS 473.1 Conceito de cooperação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.2 Sistemas de cooperação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.3 Redes ou Centrais de Negócios? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.4 Aspectos organizacionais de uma Central de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.4.1 Como se estrutura uma rede? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.4.2 A Central de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Apêndice A: Modelo de Estatuto Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

CAPÍTULO 4

A GESTÃO DAS CENTRAIS DE NEGÓCIOS – PARTE I 774.1 Princípios críticos da gestão de uma CN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.1.1 Endomarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

4.1.2 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4.2 Os cuidados essenciais da gestão de uma CN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4.2.1 O sucesso da gestão: redes e centrais de negócios bem-sucedidas . . 89

4.3 Conceito e importância da governança como estratégia empresarial . . . . . . 91

CAPÍTULO 5

A GESTÃO DAS CENTRAIS DE NEGÓCIOS – PARTE II 995.1 A gestão da CN em perspectiva mais profunda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

5.1.1 Aspectos de destaque na gestão aprofundada de uma CN . . . . . . . 104

5.2 A importância do planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

5.2.1 Como elaborar o Plano Estratégico de uma CN . . . . . . . . . . . . . . . . 113

CAPÍTULO 6

A GESTÃO DAS CENTRAIS DE NEGÓCIOS – PARTE III 1236.1 As estratégias que visam o comprometimento dos associados da CN . . . . 125

6.2 Estratégias de promoção da expansão da CN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

6.2.1 Aspectos importantes a serem considerados no processo

de expansão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

6.3 Estruturação das Comissões de Trabalho (Equipes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

CAPÍTULO 7

A GESTÃO DAS CENTRAIS DE NEGÓCIOS – PARTE IV 1437.1 O Planejamento de Marketing: Elaboração e Implementação . . . . . . . . . . . 145

7.1.1 Primeira Etapa: Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

7.1.2 Segunda Etapa: Implementação do Plano de Marketing . . . . . . . . . 180

7.1.3 Terceira Etapa: Avaliação e Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

7.2 A Central de Negócios e o Plano de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

CAPÍTULO 8

GERENCIANDO COMPRAS CONJUNTAS: UM DESAFIO VITAL 1978.1 Comprar bem: um desafi o ao bom empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

8.2 O gerenciamento das compras conjuntas de uma CN . . . . . . . . . . . . . . . . 203

8.3 Alguns aspectos complicadores para o desempenho de uma Central

de Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

8.4 Exemplos de Sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

RedePet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Rede Sergifarma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

CAP ÍTULO 9

AVALIAÇÃO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DA CN 2199.1 Avaliação ou medidas de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

9.2 Medidas de Satisfação de Desempenho x Importância dos Atributos . . . . . 224

9.3 Outras Informações Atinentes ao Desempenho de Redes ou CNs . . . . . . . . 229

CAPÍTULO 10

A IMPORTÂNCIA DA CAPACITAÇÃO DOS EMPRESÁRIOS ASSOCIADOS À CN 233

10.1 Capacitação como sinônimo de excelência operacional . . . . . . . . . . . . . . 235

10.2 O que é “capacitação”? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

10.2 Uma nova cultura nos negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

10.3 Quais as difi culdades encontradas na capacitação de empresários? . . . . 245

REFERÊNCIAS 24

C A P Í T U L O 1

UM CONTEXTO CONCEITUAL

PLANO ESTRATÉGICO

CAPITALSOCIAL

REDES DEEMPRESAS

GOVERNANÇA

Neste capítulo, você encontrará as bases conceituais que

orientam o tema “Redes de Empresas e Centrais de Negócios”,

auxiliando-o a se familiarizar com nomenclaturas usuais e que

aparecerão no decorrer da obra. Observe sempre os destaques

em separado e que aparecem na lateral da página. Eles são

importantes para complementar a compreensão do texto.

U M C O N T E X T O C O N C E I T U A L | 3

1.1 Conceito de Capital Social

Parta-se, inicialmente, de um conceito amplo e histórico no âmbito co-

munitário: o capital social.1 Embora esse conceito tenha recebido maior

atenção apenas no século passado, o sentido do social é inerente ao ser hu-

mano, desde o momento em que este começou a desenhar – mesmo que de

maneira tosca – o que passou a ser conhecido como “sociedade”.

Esse conceito, embora ainda vago, é passível de aplicação a determina-

das situações em que se verificam interações sociais consideradas positivas

e que Franco2 referiu como certa capacidade das pessoas no sentido de:

1. Subordinar interesses individuais aos de grupos maiores;

2. Trabalhar juntas visando objetivos comuns ou benefício mútuo;

3. Associar-se umas às outras e formar novas associações;

4. Compartilhar valores e normas tanto para a formação de grupos e

organizações estáveis quanto para constituir, compartilhar a gestão

e, em suma, viver em sociedade;

5. Viver em comunidade, lato sensu, interagindo socialmente, de modo

a criar e manter contextos em que se manifesta um ethos de comu-

nidade.

Higgins,3 ao realizar um projeto regional em Colômbia, com o finan-

ciamento do Banco Mundial, entre os anos 1997 e 2000, motivou-se a

1“O capital social é a relação social de uma comunidade, não é de uma pessoa ou outra, ou

de uma instituição. O capital social é a rede, essa tessitura que existe entre as instituições:

empresas, universidades, associações, grupos associativos culturais. Ou seja, aquelas socie-

dades que têm uma estrutura mais democrática e mais permeável entre si de relações de

confiança, de associativismo maior, elas são mais capazes de avançar no sentido do desen-

volvimento” (NÚÑEZ, Tarson. “Capital social”. In: GIANECCHINI, Laura, Historiador

fala sobre o conceito que busca compreender as desigualdades sociais. Disponível em: http://

www.setor3.com.br/senac2/calandra.nsf/0/C33156EED795A30C83256F9B0062FA24?

OpenDocument&pub=T&proj=Setor3. Acesso em: 20/08/07).2 Apud SACHS, Ignacy e LAGES, Vinicius N. Capital social e desenvolvimento: novidade

para quem? Conferência Regional sobre Capital Social y Pobreza. Organizadores: CEPAL y

Universidad del Estado de Michigan. Santiago (Chile): 24 a 26 de Septiembre de 2001.3 HIGGINS, Silvio S. “Os fundamentos teóricos do capital social”. In: BOEIRA, Sérgio

Luís e BORBA, Julian, Book Review, Ambiente & Sociedade, v. 9, n. 1, Campinas (SP),

janeiro/junho – 2006.

4 | C E N T R A L D E N E G Ó C I O S

problematizar o conceito de capital social, sustentando-o no pressuposto

figurativo de uma elipse com dois focos, em que um está voltado ao po-

lítico, enquanto o outro se direciona ao utilitarista ou econômico. Boeira

e Borba,4 ao analisarem a obra de Higgins, comentam os dois focos desse

pressuposto:

No primeiro, distinguem-se assimetrias na obtenção de recursos

por intermédio de redes de relação social; no segundo, parte-se do

pressuposto de que relações de troca simétricas permitem a obten-

ção de recursos presentes nas estruturas de relação social. Além das

diferenças, diz ele, as duas perspectivas são convergentes na ideia de

que as relações sociais constituem um patrimônio “não visível”, mas

altamente eficaz, a serviço dos sujeitos sociais, sejam estes individu-

ais ou coletivos. Neste sentido, “se as relações sociais estão baseadas

na reciprocidade e na expectativa de cumprimento mútuo – caso

contrário, haveria sanção social –, os motores da ação coletiva serão

a confiança e a cooperação” (p. 29).

Desse entendimento, já se percebe o fundamento conceitual e estrutural

de uma Rede de Empresas ou de uma Central de Negócios. Então, cabe-

nos, agora, conceituar essas duas figuras que, usualmente, se confundem e

se misturam em suas funções, dificultando a respectiva compreensão.

1.2 Redes de Empresas ou Centrais de Negócios?

Vale, de início, destacar que o associativismo5 em termos negociais

alcança, com primazia, os negócios de micro, pequeno e médio por-

4 Ibidem.5 “Associativismo ou ação associativa é qualquer iniciativa formal ou informal que reúne

um grupo de pessoas ou empresas para representar e defender os interesses dos associados

e estimular o desenvolvimento técnico, profissional e social dos associados. É uma socie-

dade civil sem fins lucrativos, com personalidade jurídica própria” (SEBRAE. Associação.

Disponível em: http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/tiposdenegocios_56.asp.

Acesso em: 20.08.07).


te6 que enfrentam a fragilidade derivada de sua deficiente estrutura

funcional-operacional-econômica, o que, não raro, os leva a se agrupar

para ganhar maior poder de enfrentamento em mercados cada vez mais

renhidos e competitivos. Noutras palavras, é uma questão de sobrevi-

vência a associação de pequenas unidades de negócios, independente-

mente de como se dá essa cooperação interempresas.

Essa associação pode gerar uma Central de Negócios,7 que, segundo o

SEBRAE, é um modelo avançado do conceito de Central de Compras. As-

sim, entende-se esse formato negocial como uma fórmula excepcional para

aumentar a competitividade “ou para superar desafios que, individualmen-

te, seriam mais difíceis de superação”.8 Suas características marcantes são:

Costumam organizar-se entre pessoas jurídicas;

Têm o objetivo prioritário de competir com as grandes redes;

E os objetivos comuns de: (a) compras conjuntas; (b) planejamento

estratégico de vendas; (c) diferenciação das comunicações na mídia;

(d) treinamento e capacitação conjunta das equipes; (e) plano de

marketing compartilhado; (f) centro de distribuição; (g) design de

lojas padronizado; (h) marca compartilhada; (i) acesso a linhas de

créditos especiais e otimizadas;

Seguem os princípios fundamentais do associativismo (Figura 1.1).

6 Uma caracterização de micros, pequenos e médios negócios nos é dada por Vieira Filho:

“[...] pequenos negócios surgem através de pessoas que, sem conhecimento de mercado,

mas com grande iniciativa empreendedora e capacidade de produzir, montam pequenas

empresas à margem da legalidade e que, somente depois de obterem bom resultado, se

legalizam. Outro segmento é aquele dos profissionais de grandes empresas, que, ao saírem

de seus empregos, iniciam o seu empreendimento com o objetivo de se tornarem autossu-

ficientes” (VIEIRA FILHO, Geraldo. Planejar a qualidade: caminho para o desenvolvimento

das pequenas empresas. Belo Horizonte: SEBRAE, 1995, p. 20).7 “A central de negócios é uma entidade de base associativa, formada por empresas ou

empreendedores independentes, voltada para a busca de soluções conjuntas de interesse

econômico, com foco no mercado em que atuam. É uma ação decorrente de um pro-

cesso coletivo, com o objetivo de promover e ampliar o acesso a mercados” (SEBRAE.

Centrais de Negócios. Disponível em: http://www.mt.sebrae.com.br/bonsnegocios/

centrais/?pai=133&canal=200. Acesso em: 20.08.07).8 Ibidem.


As Centrais de Negócios, portanto, cumprem a função negocial que

move seus associados, mas também têm um objetivo social, no sentido

de propiciar ao mercado a que servem algumas vantagens que a empresa

individual dificilmente poderia ofertar, em sua operação isolada.

De outra parte, saliente-se que, para os próprios associados, também

estes se beneficiam de vantagens em seu trabalho associativo, uma vez que

atuam em grupo e sob um sistema de governança que lhes permite con-

quistar poder de barganha adicional, em relação a uma operação indivi-

dualizada. A governança9 é ferramenta fundamental de gestão da central

OSCIPS

COOPERAT

SINDICATOS

FUNDAÇÕES

ORGANIZAÇÕES SOCIAIS

CLUBES

CENTRAIS DENEGÓCIOS

FIGURA 1.1. Formas de associativismoFonte: SEBRAE.

9 A governança de rede está inserida no contexto da estratégia operacional de uma rede ou

uma central de negócios e se refere, basicamente, à “propriedade de recursos e à distribui-

ção de poder (funcionamento da rede, seleção dos participantes e regras de permanência,

definição do papel dos participantes, definição dos mecanismos de controle e objetivos de

performance)” (SOUZA, Queila R. Governança de redes interorganizacionais no Terceiro Se-

tor: níveis de controle formal em atividades operacionais de gestão do conhecimento – O caso do

Coep Paraná 2000-2003. Dissertação de Mestrado (Mestrado em Administração – Centro

de Ciências Sociais Aplicadas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná). Orientador:

Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt. Curitiba: 2004, p. 16).


de negócios, já que determina diversas variáveis que compõem o plano

estratégico do grupo associado e, assim, tem influência preponderante, seja

para seu sucesso, seja para seu fracasso.

A questão persiste: rede de empresas ou central de negócios? Esse

impasse conceitual pode ser resolvido mediante a diferenciação prática do

escopo de uma e de outra. Enquanto uma central de negócios se constitui

da composição associativa de empresas (em geral, de pequeno ou médio

portes), com fins eminentemente comerciais, as redes de empresas caracte-

rizam melhor “a unidade de produção formada a partir da constelação de

relações de complementaridade e de poder interfirmas, em face de transfe-

rência de segmentos do processo produtivo de uma empresa a fornecedores

(grandes, médios e pequenos) de produtos, serviços ou mão de obra”.10

Assim, embora haja certa confusão entre esses conceitos, a diferença

parece clara: a primeira (redes de empresas) tem relação direta com o setor

de produção (industrial e de serviços), enquanto a segunda (central de

negócios) está preponderantemente conectada ao setor de comercialização

(compra – venda). Entretanto, vale frisar que a literatura pertinente ao

assunto – acompanhando dita confusão – utiliza mais a denominação de

rede indistintamente, envolvendo atividades produtivas ou meramente co-

merciais. Assim, nesta obra, padronizaremos a nomenclatura como redes

de empresas, embora referindo-nos apenas àquelas que operam segundo

princípios de uma central de negócios, ou seja, puramente comercial.

Na constituição desse conceito, estão inseridos outros inter-relaciona-

dos, que aparecerão com frequência nesta obra e que, por isso, merecem

citação. Anotam-se:

Alianças estratégicas;

Redes interorganizacionais;

Redes horizontais;

Organizações em rede.

10 RUDUIT, Sandro. “Relações interfirmas e emprego na rede de empresas: a experiência

de externalização de uma empresa no setor de telecomunicações”, Sociologias, Porto Alegre,

ano 4, n. 8, jul-dez/2002, pp. 400-431.


Todos esses conceitos conexos representam, em seu âmago, uma rede

de empresas e podem ser considerados, portanto, sinônimos de uma mes-

ma estrutura associativa negocial.

1.3 Estruturas básicas das redes interorganizacionais e sua operação

Observemos a Figura 1.2 para obter uma ideia genérica dos sistemas de

alianças estratégicas entre empresas11 (redes ou centrais) que visam benefí-

cios comuns na atividade negocial.

Redes Verticais

RELAÇÕESEM REDE

Redes Horizontais

Complemen-taridade Similaridade

Redes de inovaçãoRedes industriais

Clusters

Redes de varejoRedes de

exportação

11 PEREIRA, Breno Augusto Diniz. Estruturação de relacionamentos horizontais em rede.

Tese de Doutorado (Programa de Pós-Graduação em Administração – Universidade Fe-

deral do Rio Grande do Sul – Doutorado em Administração). Orientador: Prof. Eugênio

Ávila Pedrozo. Porto Alegre: UFRGS, 2005, p. 32.

FIGURA 1.2. Tipos de Organizações em RedeFonte: Adaptado de PEREIRA, 2005, p. 32.


Diniz Pereira12 explica que as redes horizontais têm uma característica

“pura”, por se destacarem nos seguintes princípios:

Privilégio à cooperação;

Interdependência;

Harmonia na resolução de conflitos;

Menor utilização de poder formal;

Estabelecimento de atividades em torno de suas competências

centrais.

Casarotto Filho e Pires,13 por outro lado, complementam aspectos que

igualmente identificam as redes de empresas, em relação aos princípios

que as regem em termos operacionais. No quadro a seguir, observam-se,

de maneira condensada, os canais que traduzem valor agregado para os

associados.

Um fator importante e que deve ser destacado, por ser fundamental

para a sobrevida de uma rede interempresarial, é a necessidade de os asso-

ciados se conscientizarem de uma mudança comportamental essencial ao

êxito de uma rede: o desaparecimento do conceito de concorrência entre

os mesmos, para assumirem, totalmente, o novo conceito de parceria.

Uma rede ou central de negócios opera mediante a comunhão de ob-

jetivos e metas comuns, embora cada associado possa, livremente, com-

plementar suas estratégias em razão das peculiaridades que identificam

sua microrregião de atuação. Lembremos que estamos falando, priorita-

riamente, de pequenas e médias empresas, o que, de pronto, já determina

uma atuação concentrada em determinada região – onde também poderão

existir concorrentes que operam individualmente.

Enquanto esses concorrentes – individuais – exercem seu negócio

dentro de padrões personalizados e específicos à sua operação, os par-

ceiros em rede seguem um padrão comum, compartilhado entre todos

os associados e que, vencido determinado prazo, acaba se tornando

12 Ibidem.13 CASAROTTO FILHO, N. & PIRES, L.H. Redes de Pequenas e Médias Empresas e

Desenvolvimento Local: Estratégia para a conquista da competitividade global com base na

experiência italiana. São Paulo: Atlas, 2001, p. 46.


QUADRO 1.1 Valor adicionado na operação interorganizacional em rede

Etapa da Cadeia Objetivo Cooperação para...

Iniciais (repasse para o consórcio)

Ação no momento certo

Novos níveis de desempenhoCustos e riscos menoresMaior valor para o cliente

Linha de produtos mais forte

Melhor suprimentoRedução de custos de insumos

Evitar atrasos no desenvolvimentoCriar mais opçõesCompartilhar planos avançadosAssumir compromissosCombinar competênciasCompartilhar desenvolvimentoMelhorar a utilizaçãoAumentar a compreensãoDesenvolver novos produtosComercializar produtos de terceirosOferecer uma gama maior de

produtosFortalecer os vínculos de

suprimentoGanhar poder de compraFacilitar pedidos e entregas

Finais (repasse para o consórcio)

Melhor imagem do produtoMelhor cobertura do mercado

Abertura de novos canais

Menos barreiras de entradas emnegóciosExplorar novas oportunidades e novos mercados

Fazer propaganda conjuntaCombinar recursos de vendasCombinar produtosCompartilhar canais de outras

empresas

Obter as forças necessárias

Explorar experiências conjuntas

Intermediárias(compartilhamento direto)

Maior capacidadeNovos processos

Maior eficiência

Novas práticas

Partilhar recursos subutilizadosCombinar know howDividir riscos de desenvolvimentoUtilizar melhores competências de cadaempresaDesenvolver padrões comuns

Gestão (repasse para o consórcio)

Melhor estratégia competitiva

Melhor gestão de RHAceleração da curva de aprendizadoMelhor padrão de qualidadeGeração de mais receitasRedução de custos e riscosRedução de custos financeiros

Obter maior flexibilidade com menorescustosCompartilhar funções do RHEstudar práticas dos parceirosCompartilhar padrõesAplicar recursos subutilizadosDividir custos e riscosReduzir a exposição dos

investimentosNegociar recursos conjuntamente

Fonte: CASAROTTO FILHO & PIRES, 2001, p. 46.


marca registrada da rede – seja pela prática de preços competitivos,

de serviços diferenciados, de mix de produtos ou de sistemas de forne-

cimento dinâmicos e pluralistas, ampliando as opções do consumidor,

com qualidade e preço baixo.

A fundamentação do conceito de parceria é, portanto, missão prioritá-

ria da governança da rede, que deve realimentar, permanentemente, esse

status associativo, a fim de manter em alta os diferenciais competitivos da

rede. Isto nos remete à abordagem específica da dinâmica e do planeja-

mento estratégico da governança de uma rede.

1.4 Governança de rede: desafios complexos

Inicialmente, destaque-se que o vocábulo “governança” apresenta duas

vertentes, como visto na Figura 1.3.

Entenda-se, portanto, que, enquanto a governança corporativa está di-

retamente ligada a assuntos contábeis e de gestão financeira, a governança

estratégica empresarial (utilizada nas redes) tem a ver com aspectos de ges-

tão, organização e controle administrativo e estratégico.

Processo de coordenação dos atoreseconômicos, nas esferas pública e privada e nos níveis local e global.

GOVERNANÇA

Governança CorporativaGovernança como Estratégia

Empresarial

Estratégias de maximização dos lucros,de conquista de credibilidade social ede retorno adequado aos acionistas.

Processo organizacional, de planeja-mento, de execução e de controle “dos

trabalhos de toda a organização”.

Transparência nas informações,prestação de contas e equidade.

FIGURA 1.3. Conceitos de governançaFonte: Adaptado de Dedonatto (2005, p. 52) e Carvalho (2006, p. 4).


Albertin14 nos traz a definição de governança utilizada pela Orga-

nização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento (USA), em

sentido lato, como uma forma de trabalho conjunto e uso do poder

coletivo em busca de soluções para problemas comuns. Essa compre-

ensão de governança se refere à sua figuração como a soma de diversas

“maneiras e ações de como indivíduos, empresas, instituições públi-

cas e privadas administram suas preocupações comuns” – gerindo-as,

complementamos, com o fito de que essa união derive em vantagens

competitivas para os componentes.

Adicionalmente, é ainda Albertin que enriquece o conceito de gover-

nança com a colaboração de Storper & Harrison, para quem esse conceito

se refere a “um processo contínuo para acomodar diferentes interesses e re-

alizar ações cooperativas”, incluindo tanto relações formais, de hierarquia,

poder, obediência, quanto acordos informais, colaborativos em relações

não hierárquicas.15

Na relação que se faz do conceito de governança (nesse nosso caso es-

pecífico de redes de empresas) com o desempenho das organizações que

se inserem num contexto associativo, tem-se como norte fundamental –

como já dito – a conquista de vantagens competitivas, e estas, em suma,

dependem fundamentalmente da estrutura de governança e de seus fatores

críticos, como pode ser visto na Figura 1.4.16

14 ALBERTIN, Marcos. O processo de governança em arranjos produtivos: o caso da cadeia

automotiva do RS. Tese de doutoramento (Universidade Federal do Rio Grande do Sul –

Faculdade de Engenharia – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção).

Orientador: Francisco José Kliemann Neto,; Co-Orientador: Ely Laureano Paiva, Dr. Por-

to Alegre: UFRGS, 2003, p. 93.15 Ibidem.16 MARINO, Matheus K. Implementação de estratégias e governança: estudo de múltiplas

firmas de distribuição de defensivos agrícolas no Brasil. Tese de doutoramento (Universidade

de São Paulo – Faculdade de Administração, Economia e Contabilidade – Programa de

Pós-Graduação Doutorado em Administração). Orientador: Décio Sylbersztajn, Dr. São

Paulo: USP, 2005, p. 71.


1.4.1 Plano Estratégico

O vocábulo “estratégia” advém do jargão militar e se refere aos planos

desenvolvidos por um alto comando com o intuito de alcançar determi-

nados fins que resultem em vantagem diante de outras nações, seja em

tempos de conflitos bélicos, seja em momentos de paz (neste caso, enten-

dendo-se seu uso e aplicação como algo preventivo).

O uso do termo foi assumido na área empresarial para, adaptado, definir

o que Mattos Junior,17 de maneira simplificada e acertada, conceitua como “a

arte de alcançar resultados”, acrescentando ser “um conjunto de áreas de co-

nhecimento que, quando corretamente aplicadas, culminam na possibilidade

de que os resultados esperados sejam finalmente alcançados”.

17 MATTOS JUNIOR, Edson Gil de. Afinal, o que é estratégia? Disponível em: http://

www.administradores.com.br/artigos/691/. Acesso em: 15.10.07.

I - Presença de incertezas (característicada organização)II - Existência de salvaguardas contratuais(estrutura de governança)

Análise do comportamentodos agentes

I – Complexidade(característica) da organizaçãoII – Gestão contratada(estrutura de governança)III – Atribuição das decisõesde controles aos estrategistase de gerenciamento aosexecutivosIV – Restrição de acesso aoresíduo do gestorV – Capacidade de adaptação

Análise do conteúdodas estratégias

I – Necessidade deinvestimentos em ativosespecíficos (característica daorganização)II – Presença de salvaguardascontratuais (estrutura degovernança)

Análise do ambientede negócios

FIGURA 1.4 Fatores críticos da governança de redesFonte: Adaptado de Marino (2005, p. 71).


Michael Porter,18 em artigo que aborda de maneira analítica a confusão

que ronda o referido vocábulo, quando utilizado no ambiente econômico,

afirma que a raiz dessa confusão “encontra-se na incapacidade de distinguir

entre a eficiência operacional e a estratégica”. Para tanto, Porter explica:

A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provoca-

do o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total;

benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estraté-

gicas; reengenharia; e gestão da mudança. Apesar de a sua aplicação

gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas,

muitas empresas revelam a incapacidade de traduzir estes ganhos

em vantagens sustentáveis. Assim, pouco a pouco, quase sem se dar

conta, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia.

Entende-se, dessa explicação, aquilo de que já falávamos acima: a es-

tratégia tem a ver com o alcance de vantagens sustentáveis, competitivas,

que permitam à organização destacar-se em seu mercado e manter-se em

níveis diferenciados que lhe provejam alto valor de competitividade diante

das concorrentes.

O conjunto de estratégias desenvolvidas por uma organização se cons-

titui, assim, naquilo que se conhece como plano estratégico, desenvolvido

para cenários de curto, médio e longo prazo, e dentro de parâmetros que

observem a possibilidade de correções periódicas, em conformidade com

as evoluções que o mercado vai apresentando em sua dinâmica própria. A

questão crucial, portanto, é saber quando e o que corrigir com a necessária

agilidade para evitar perda dessas vantagens competitivas.

Na Figura 1.5, observa-se um plano estratégico sustentado em três di-

ferenciais competitivos (maior volume ofertado aos consumidores, criação

de valor a custos baixos e atividades semelhantes exercidas de maneira oti-

mizada em relação aos rivais) que, se implementados e mantidos em níveis

18 PORTER, Michael. “O que é estratégia?” Pontifícia Universidade Católica do Rio

Grande do Sul (PUC-RS) – Grupo Técnico de Planejamento Estratégico. Condensado de

“What is Strategy?”, de Michael Porter, Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de

1996. Publicado com permissão de Harvard Business Review. © 1996 by the President and

Fellows of Harvard College ([email protected]).


elevados, proverão a organização de maior competitividade, permitindo-

lhe alcançar resultados atrativos e diferenciados.

Como Porter bem expõe em seu artigo ora citado, o posicionamento

estratégico costuma ser erroneamente considerado em relação aos clientes

da organização, quando o correto seria centrar o foco nas atividades – “op-

tar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferen-

tes das dos rivais”, segundo esse conceituado consultor. Porém, não há de

se esquecer também que o atendimento às necessidades dos clientes é uma

estratégia que carreia valor para a organização em termos de competitivida-

de. Com base nessas premissas, Porter define, então, o que é estratégia: “é a

criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente

de atividades”.

Assim, há que se deixar bem claro que a estratégia e o próprio plano es-

tratégico servem à determinação de um posicionamento de mercado com

excelência nas atividades (eficiência operacional) e combinação adequada

das atividades (estratégia), como conclui Porter.

No caso específico das redes de empresas, o conjunto ou plano estra-

tégico advém da governança das mesmas, a quem cabe definir a estraté-

Exercer atividadessemelhantes melhor

do que os rivais

Maior volumeofertado aos consumidores

PLANOESTRATÉGICO

Criação de valora custos baixos

FIGURA 1.5 Exemplo de Plano EstratégicoFonte: Com base em Porter (1996, p. 2).


gia global da rede de tal maneira que todos os associados se beneficiem

por igual e mantenham seus níveis de competitividade elevados em seus

respectivos mercados. Portanto, em se tratando de um plano estratégico,

a elaboração por parte da governança da rede certamente deverá derivar

do levantamento adequado de dados e informações repassados pelos as-

sociados – o que redunda em afirmar que esses levantamentos devem ser

periódicos, a fim de acompanhar as variações dos respectivos mercados em

que a rede atua.

1.5 Um case para ilustrar o capítulo: MACSUL19

A MACSUL (nome fantasia) é uma rede de empresas de varejo que

comercializam materiais de construção, fundada em 2004 e localizada na

cidade de Pelotas (RS), sendo seus associados componentes da Associação

dos Lojistas de Materiais de Construção (ALMAC).

As ações da referida associação são orientadas por um regimento in-

terno e um código de ética, sendo sua tipificação como rede horizontal

composta por 16 lojas de pequeno porte, atuantes no referido segmento e

distribuídas por 13 municípios da região sul do estado.

Sua estrutura organizacional se compõe de quatro equipes: marketing,

expansão, inovação e negociação, sendo, cada uma delas, formada por um

grupo de associados da rede com responsabilidades nas respectivas áreas.

Assim: à equipe de expansão, cabe a prospecção de novos associados “com-

prometidos com os objetivos da rede”; à equipe de marketing, são afetas as

tarefas de “lançar a rede e planejar ações de marketing compartilhado”; a

equipe de inovação dedica-se à pesquisa de “novas ferramentas de gestão,

treinamento, tecnologias e troca de informações”; a equipe de negociação,

por fim, se preocupa em “buscar parcerias lucrativas para ambos os lados

(fornecedor e associado), com maior volume de compras e propostas mais

atrativas”.

19 VINHAS, Ana Paula Lemos Centeno; BECKER, Grace Vieira. “Redes de Cooperação

Interorganizacional: o caso da Rede MACSUL”, Revista Análise, v. 17, n. 1, pp. 167-184,

jan./jul. 2006. Porto Alegre: PUCRS, 2006. Disponível em: http://revistaseletronicas.pu-

crs.br/ojs/index.php/face/article/viewFile/289/238. Acesso em: 15.10.07.


A MACSUL tem um consultor da rede, a quem coube desenvolver

o plano estratégico com base nos resultados alcançados na fase de sen-

sibilização daqueles que seriam os futuros componentes da rede. Para o

desenvolvimento das ações de marketing, a rede contratou uma agência de

publicidade a quem coube a criação da marca, da logomarca da rede e da

fachada padrão das lojas (identidade visual da rede).

Hoje já com sede própria – onde “são recebidos produtos promocionais

da rede, tais como sacolas plásticas, uniformes, brindes etc.” –, a MAC-

SUL conta em seus quadros com três funcionários (uma estagiária, uma

gerente executiva e um consultor “do Programa Redes de Cooperação que

presta assessoria gratuita disponibilizada pela UCPEL e SEDAI”).

O registro de dificuldades aponta, como principal barreira, a distância

entre os municípios (deslocamento médio de 100km), uma vez que a rede

promove reuniões semanais na Universidade Católica de Pelotas (UCPEL),

demandando investimentos expressivos dos associados com o deslocamento,

hospedagem (em certos casos) e alimentação, o que “acaba por provocar de-

sistências de alguns empresários, principalmente daqueles que não apresentam

muita convicção nos resultados do trabalho em rede”.

Outra dificuldade apontada pelas autoras deste estudo de caso se refere “à

coesão entre os integrantes do grupo de empresários e à união dos mesmos

em torno de objetivos comuns e compartilhados”. Nesse sentido, a solução

primeira foi a definição de apenas um associado por município. Ainda nesse

aspecto, a padronização de fachadas também se mostrou de difícil adesão, sob

o argumento de que alguns associados já possuíam identidade em suas lojas – o

que, segundo Vinhas e Becker,20 não procederia, já que o nome da rede acaba

sendo mais forte do que os nomes das lojas individualmente.

As premissas constantes do plano estratégico da MACSUL, tornadas

obrigatórias para os associados e meio de garantia do sucesso da rede, são

as seguintes:

Espírito coletivo;

Comprometimento (espírito associativo; participação ativa em reu-

niões, comissões de compra e grupos de trabalho; saúde financeira

das empresas associadas estável; atendimento às decisões tomadas

20 Op.cit.


em assembleia; fidelidade e transparência com os parceiros, asso-

ciados e colaboradores; qualidade de atendimento; respeito aos pa-

drões de aplicação da marca; padronização da fachada);

Pontualidade com suas obrigações;

Transparência e credibilidade no mercado;

Fidelidade com fornecedores parceiros;

Qualidade na sua empresa;

Ética profissional;

Responsabilidade social;

Manutenção da união do grupo.

Os ganhos obtidos pelos associados da rede em tela, contabilizados des-

de a sua fundação e apontados neste estudo de caso, foram os seguintes:

Credibilidade no mercado, legitimando as ações empresariais e redi-

mensionando a relevância da empresa em seu ambiente comercial;

Conquista de novos relacionamentos empresariais com universida-

des e agências estatais;

“Criação e valorização da marca através do marketing compartilhado”;

Redução dos custos com compras conjuntas;

Cursos de capacitação gerencial e qualificação profissional;

Novas vagas de empregos;

Assessoria e consultoria em diversas áreas, ampliando a prática ges-

tora dos associados;

Planejamento estratégico e gestão compartilhada;

Troca de informações e experiências;

Incremento à motivação e confiança no negócio;

Acesso facilitado de crédito em instituições financeiras;

Ampliação de parcerias (fornecedores) e consequente otimização

dos preços negociados;

Pulverização das verbas de propaganda;

Integração das famílias dos associados;

Escritório central da rede, adequado às necessidades funcionais dos

associados;

Expansão do quadro de associados.


Exemplos como o ora relatado há em profusão, em todo o país, ape-

nas diferenciando-se em dificuldades, ganhos e vantagens, conforme sejam

as redes que se queiram analisar. Mas, em comum, há o principal pon-

to positivo que sustenta este formato negocial: a união de forças e seus

consequentes benefícios – princípio histórico, milenar, que caracteriza as

sociedades organizadas.

C A P Í T U L O 2

O FATOR HUMANO

A partir deste capítulo, cada um dos elementos apresentados

no Capítulo 1 será analisado de maneira esmiuçada e com

maior profundidade, partindo para os aspectos práticos das

Centrais de Negócios, seus pontos positivos, negativos e

críticos. Iniciaremos com o componente principal de qualquer

organização: o fator humano.

O F AT O R H U M A N O | 23

2.1 A união de pessoas = os grupos

As pessoas se diferenciam em razão de vários fatores que as tornam pe-

culiares e individualizadas: (a) os aspectos físicos; (b) a formação cultural-

educacional; (c) a escala de valores e sua decorrente postura comportamen-

tal; (d) as tendências sociais (isolamento agrupamento, egocentrismo

compartilhamento); (e) a capacidade de transigir; (f) o interesse em

aprender; dentre outros identificadores inerentes ao ser humano.

Num mundo invadido pela tecnologia, em amplo sentido, o interesse

pelas pessoas parece ter sido substituído pela ânsia maior do aperfeiçoa-

mento técnico-mecânico, a fim de racionalizar o funcionamento das orga-

nizações, com celeridade, eficiência, eficácia e perfeição. Em outras pala-

vras, a organização (seja ela qual for) é tão mais festejada quanto maiores

forem sua estrutura e nível tecnológico. No aspecto prático, esse princípio

está carregado de erro.

Embora a estrutura tecnológica (principalmente no tocante à Tecnolo-

gia da Informação – TI) seja fundamental para o sucesso de uma organi-

zação, o fator humano continua ocupando lugar preferencial em qualquer

processo, até porque a tecnologia é uma criação humana. Davenport1 es-

clarece bem essa dicotomia organizacional ao afirmar que “existem dois

componentes essenciais para cultivar a Inteligência Analítica dentro das

organizações: tecnologia e pessoas”. A Figura 2.1 representa a importância

dessas duas variáveis.

Analiticamente falando, há um verdadeiro círculo vicioso entre as vari-

áveis apresentadas nesta figura, no sentido de que o homem cria a tecnolo-

gia e esta, por sua vez, cada vez mais pode ser aperfeiçoada, criando novas

tecnologias. Portanto, é pacífica a posição predominante do ser humano

em toda e qualquer organização.

Em se falando de organização, não se pode esquecer que esta presume

um conjunto de pessoas – em termos práticos, de talentos – que operam

suas atividades em equilibrada inter-relação, a fim de alcançar sucesso con-

1 Citado por SCUCUGLIA, Rafael. O fator humano como elemento propulsor do Business

Intelligence. Disponível em: http://www.imasters.com.br/artigo/7055/bi/o_fator_huma-

no_como_elemento_propulsor_do_business_intelligence/. Acesso em: 10.11.07.


junto. De maneira figurativa, diríamos que o indivíduo é uma engrena-

gem de uma máquina complexa. O conjunto destas (engrenagens), por seu

turno, pressupõe sua diversidade – há engrenagens minúsculas, pequenas,

médias, grandes e gigantescas, mas a cada uma delas cabe uma função es-

pecífica que, no conjunto, é crucial para o todo funcional.

A Figura 2.2 pode nos auxiliar a compreender – agora especificamente

– o funcionamento de uma Central de Negócios – CN (uma rede organi-

zacional), nos seguintes termos:

FIGURA 2.1 Composto “Pessoas x Tecnologia”Fonte: Davenport (citado por SCUCUGLIA, 2007).

“... os aspectoshumanos eorganizacionais daliderança analíticasão os elementosverdadeiramentediferenciadores.”

PESSOAS TECNOLOGIA

“... recursosrepresentados portecnologia e pelosdados e como elespodem ser combinadosem uma arquiteturaanalítica geral.”

FIGURA 2.2. Estrutura sócio-organizacionalFonte: Criação e elaboração dos autores (2007).

Macroambiente

Meio ambiente

Intra-ambiente

Microambiente

Unidade


O macroambiente identifica o mercado como um todo, no qual se

situam as CNs, o conjunto de associados, o grupo de provedores

(fornecedores), os concorrentes e os consumidores;

O meio ambiente identifica determinada CN, com suas caracterís-

ticas e modus operandi peculiares;

O intra-ambiente representa a gestão/governança dessa determina-

da CN e sua estrutura operacional e estratégica;

O microambiente representa cada um dos associados da CN, atra-

vés da figura de seu gestor;

A unidade é o colaborador que opera em cada uma das associadas

que compõem a CN.

Como se pode observar, não parece nada fácil concatenar todas essas

peças de maneira que, ao fim do processo inter-relacional como um todo,

seja possível chegar a resultados 100% positivos. Na prática, dita meta nos

parece utópica – o que não significa que seja possível atingir um patamar

mais próximo dessa utopia. Basta, para tanto, que as peças certas estejam

em seus lugares certos e que “a máquina” esteja ajustada, azeitada e bem

dirigida.

Eis o desafio principal de uma Central de Negócios.

Em termos técnicos, as variáveis que influenciam as peças identifi-

cadas na Figura 2.2 são denominadas de “Fatores Críticos de Sucesso”

(FCS)2 e se revestem como condicionantes que tanto podem favorecer

o bom desempenho da organização como podem condená-lo ao fracas-

so. Vejamos, a seguir, cada um desses componentes e sua relação com

o conjunto.

2 Conceito cunhado por Watson et al. (1992) (citado por CÂNDIDO, Gesinaldo Ataíde.

Fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes

interempresariais do tipo agrupamento industrial entre pequenas e médias empresas: um es-

tudo comparativo de experiências brasileiras. Tese de Doutorado (Universidade Federal de

Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção). Orientador:

Profª. Aline França de Abreu, Dr. Florianópolis: UFSC, 2001, p. 22), que se refere ao

“conjunto de condições vitais de um dado projeto social, que quando falhas, aumentam

as probabilidades de insucesso e, quando satisfatórias, assegurarão o alcance dos objetivos

pretendidos”.


2.2 Os fatores críticos de sucesso numa CN

Já dissemos que toda e qualquer organização, independentemente

do segmento de mercado em que atue, gira em torno do desempenho e

do comprometimento de seus colaboradores. E mais: que esse desem-

penho e o correspondente comprometimento têm estreita relação com

a estratégia gestora da organização, ou caso se deseje, com sua gover-

nança da mesma.

Letícia Lagemann3 nos auxilia, inicialmente com a compreensão do

que seja esse fator chamado “sucesso”, segundo o entendimento de vários

autores, a saber:

Para Douma et al. (2000); Sherer (2003); e Das e Teng (2003): a

mensuração do sucesso se daria mediante o atendimento aos objeti-

vos definidos pelos parceiros para a rede;

Para Combs e Ketchen (1999): a valorização de ações é que deter-

minariam o sucesso;

Para Park e Ungson (2001): a estabilidade ou sobrevivência do

acordo de parceria, se alcançada, redunda em sucesso;

Adicionalmente, para Das e Teng (2003): os ganhos subjetivos

(como a aprendizagem) podem também ser indicadores de sucesso.

Em que pese não dispensarmos a contribuição dos autores ora citados,

pois contém verdades fundamentadas, o sucesso, para nós, estaria centrali-

zado em duas variáveis críticas: (a) os resultados alcançados pela CN e, por

decorrência, de cada um de seus associados; e (b) os níveis de satisfação do

grupo (ai incluídos gestores e colaboradores). Uma CN ou rede interorga-

nizacional tem:

3 LAGEMANN, Letícia. “Fatores que influenciam a performance de redes de pequenas e

medias empresas”. Dissertação de Mestrado (Universidade Federal do Rio Grande do Sul

– Escola de Administração – Programação de Pós-Graduação em Administração). Orienta-

dor: Prof. Dr. Ivan Antônio Pinheiro. Porto Alegre: UFRGS, 2004, pp. 18 e ss.


I) Sua estabilidade ou sobrevivência está relacionada, direta e propor-

cionalmente, aos resultados que alcança com sua operação, bem

como à satisfação (motivação) que esses resultados trazem para o

grupo e individualmente;

II) O atendimento aos objetivos é apenas sinônimo de resultados, aos

quais ainda deveria de se agregar a satisfação com o alcance desses

objetivos;

III) A valorização de ações é diretamente decorrente dos resultados e

também trazem satisfação.

Portanto, o cerne da questão ou o eixo que move uma CN ou rede em

seu desempenho, sobrevida e sedimentação de suas bases são os resulta-

dos que alcança, associados à satisfação que esses resultados provocam no

conjunto de operadores – desde o gestor da governança de rede, passando

pelos gestores associados e alcançando os colaboradores que movem a má-

quina em sua etapa final – e fundamental – da concretização e fidelização

da venda e do cliente, respectivamente.

Voltamos, pois, ao ponto de partida deste capítulo: resultados e sucesso

dependem, direta e primordialmente, do fator humano, de sua satisfação

(que é fator motivacional), de sua fidelidade, de seu incentivo em amplo

sentido.

A Figura 2.3 expõe graficamente essa complicada equação; complicada,

no sentido de sua concatenação de tantas variáveis subjetivas e, principal-

mente, muito sensíveis em sua estabilidade.

Lagemann4 elenca alguns aspectos dessa complexa equação chamada

“sucesso”, como fatores críticos que intercedem de maneira positiva ou ne-

gativa (conforme seja sua existência ou inexistência) nos resultados de uma

CN, permitindo-nos adaptar esses elementos ao nosso escopo, de acordo

com o Quadro 2.1.

4 Op.cit., pp. 19-20.


FIGURA 2.3 A equação do sucesso das CNsFonte: Criado e elaborado pelos autores.

SUCESSO – ESTABILIDADE – SOBREVIDA

Colaboradores

Colaboradores

Colaboradores

ASSOCIADOS GOVERNANÇA

Satisfação

Fidelidade

MotivaçãoREDE

CLIENTESQualidade

Diversidade

Competitividade

Dinamismo

Criatividade

Confiabilidade

INTER-RELAÇÃO


QUADRO 2.1 Fatores críticos de sucesso

Indicadores de sucesso Correlações

Aumento de lucro dos associados

Os resultados otimizados naturalmente propiciam a fidelidade dos associados e o comprometimento com a governança da CN.

Reconhecimento na mídia (jornais, televisão, revistas, congressos)

O reconhecimento de uma rede ou CN cria confiabilidade no mercado, atrai clientes e pressupõe desempenho atrativo e vantajoso para os clientes.

Crescimento do número de associados

O aumento do número de associados identifica o bom desempenho da rede, o que, por sua vez, atrai mais clientes e potenciais novos associados.

Aumento da satisfação dos clientes atendidos pelas empresas associadas

Para se alcançarem resultados atrativos, a satisfação dos clientes é peça-chave, pois é a partir dela que eles se tornam fiéis e espraiam o desempenho da rede.

Maior facilidade de acesso a fornecedores

Sem dúvida, quanto maior o volume de associados, maior o poder de compra e, consequentemente, de barganha junto aos fornecedores.

Aumento na variedade de produtos ofertados

Compras conjuntas ou centralizadas permitem a ampliação da variedade de itens à disposição dos clientes, o que torna a rede mais atrativa.

Ganho de competitividade frente aos concorrentes que não fazem parte da rede ou CN

Não há termo de comparação entre organizações que atuam isoladas e aquelas que compõem uma rede interorganizacional. O conjunto produz naturalmente ganho de competitividade.

Maior facilidade de acesso a linhas de crédito

As instituições financeiras almejam, sempre, o lucro maximizado, o que torna atrativa a conquista de “redes de clientes”, em relação às operações isoladas com estes.

Melhores condições de negociação com os fornecedores

O poder de barganha surge novamente neste item, já que o conjunto, através de sua governança, tem força adicional e multiplicada quando da negociação de preços com fornecedores.

Fortalecimento da marca da rede

Os esforços de marketing, quando implementados por organizações individuais, demandam maiores custos e deixam de ter poder de impacto condizente com o almejado. Já o conjunto permite a pulverização de custos e o maior volume de canais estratégicos para fortalecer a marca comum, tornando-a sólida e confiável.

Maior capacitação gerencial dos associados – maior aprendizagem

A troca de experiências é uma das grandes vantagens da operação em rede, pois permite o crescimento gerencial dos gestores e seu aperfeiçoamento constante.

Aumento do volume de compras utilizando-se a rede

Se os custos de compras são mais atrativos (devido ao volume conjunto), o aumento desses volumes naturalmente se torna maior, com resultados mais atrativos para o grupo.

Fonte: Adaptado de LAGEMANN (2004, pp. 19-20) e ampliado pelos autores.


Em contraposição aos fatores ora expostos – que, se implementados,

colaboram para a geração de sucesso da CN –, Cândido5 aponta outros fa-

tores como “fontes de vulnerabilidade das diversas formas de parceria entre

as organizações” – e que, por isso mesmo, podem comprometer o sucesso

da relação interorganizacional. São eles:

Diferentes níveis de comprometimento.

Desequilíbrio de poder em termos de recursos e de informações.

Desequilíbrio de benefícios.

Confiança prematura e sem salvaguardas institucionais.

Lealdades conflitantes.

Subgerenciamento.

Falta de comprometimento na alocação de recursos.

Conflitos sobre o escopo.

Integração insuficiente e ausência de uma estrutura comum.

Apego à política interna corporativa dos parceiros individuais.

Em realidade, a prática histórica já demonstrou que o agrupamento de

pessoas (físicas ou jurídicas) requer qualificações excepcionais dos agentes

que se propõem a compartilhar objetivos e esforços em prol do benefício

comum. E isso se deve à característica individualizada do ser humano, bem

como a seus contornos peculiares, que, em determinado momento e diante

de certas situações, o fazem mudar de rumo, instalando-se o tão temido

impasse derivado do fator humano.

A união pode mostrar-se (e é comum que se mostre) alvissareira em

seus primeiros passos, até o momento em que os interesses individuais en-

trem em conflito, às vezes sem fundamento suficiente que os sustente. E é

aí que surge a figura (e o desempenho) do gestor da rede e suas estratégias

de governança. Qual seria o principal motivo do choque entre esse gestor

e os empreendedores associados que compõem o grupo cooperativo? De

imediato, podemos afirmar que a questão central se situa no aspecto do

poder e da individualidade.

5 Op. cit., pp. 127-128.


Observe-se a ilustração a seguir e se tornará fácil compreender como

funciona esta nova equação:

FIGURA 2.4 Compartilhamento (perda parcial) do poderFonte: Criado e elaborado pelos autores.

Em termos práticos, no estágio de individualidade, o empreendedor

– cujo sonho, em geral, era viabilizar o seu negócio – centraliza todo o

poder em suas mãos (notadamente, em empresas de micro e pequeno por-

te), dificilmente compartilhando-o com um subalterno; gera seu negócio

a seu modo e segundo seus princípios e tendências comerciais; realiza in-

vestimentos apenas quando absolutamente necessários; dificilmente aplica

recursos em marketing, guiando-se mais por sua intuição e experiência;

praticamente nunca contrata consultorias externas, pois lhe são dispendio-

sas (e até por ele não acreditar muito nesse tipo de profissional); está quase

sempre defasado (carente) dos tão ansiados e escassos recursos; não tem

qualquer poder de barganha junto a seus fornecedores (devido ao volume

de suas compras).

1. Estágio da individualidade:

2. Estágio do compartilhamento em rede:

PODER

PODER PODEREmpreendedor

Colaboradores

Governança Rede

Compartilhamentodo poder

Empreendedor


Quando esse hipotético empreendedor decide integrar-se a uma rede

ou CN, praticamente todo o cenário acima delineado se transforma, em

geral para lhe trazer vantagens em amplo sentido, pois passa a compar-

tilhar com os demais associados diversos custos administrativos (com

marketing, merchandising, propaganda institucional, faixas e cartazes de

ponto-de-venda, treinamento de funcionários etc.). Em contrapartida a

tais vantagens, entretanto, é obrigado a abrir mão de seu poder absoluto e

centralizador, para compartilhar também este, agora com a governança da

rede. Assim, para auferir benefícios extras (e antes inexistentes), é forçado

a ceder parte de seu poder – embora não perca, jamais, sua individualidade

como pessoa jurídica.

Vale a pena essa troca – menos poder e mais vantagens? Para Lastres

(1999) e Lipnak & Stamps (1994),6 valerá a pena se forem observadas as

seguintes condições (adaptadas, por nós, ao escopo da nossa obra):

Clima propício para a prática de cooperação e colaboração entre as

empresas associadas à rede.

Mútuo conhecimento entre as associadas.

Conscientização e conhecimento dos conceitos, vantagens e limita-

ções decorrentes de uma atuação interempresarial conjunta e com-

partilhada.

Envolvimento e comprometimento dos integrantes da rede com os

objetivos coletivos.

Existência de políticas públicas de apoio.

Boas condições gerais de estrutura e operação conjunta.

Participação de outros agentes e instituições relacionados direta ou

indiretamente com as atividades da rede.

Consciência das empresas associadas, que, mesmo atuando em rede

(caracterizada pela prática da cooperação e colaboração), devem

manter a dimensão de sua autonomia e independência.

Existência de muitos canais e múltiplas formas de comunicação,

aliada à circulação de informação e conhecimento entre os diversos

agentes participantes da rede.

6 Citados por CÂNDIDO, op. cit., pp. 126-127.


Existência de pessoas nos diversos níveis da rede que tenham e exer-

çam liderança perante seus pares.

Existência de condições para a prática da inovação estratégica e or-

ganizacional.

Clima favorável e estimulante para a prática e manifestação do espí-

rito empreendedor no grupo interorganizacional.

Essas condições pressupõem, de pronto, a existência de uma liderança

forte do grupo, por parte da presidência ou gestão superior da rede. Afi-

nal, no momento em que os potenciais associados se predispõem a abrir

mão de parte de seu poder (individualizado) para auferir vantagens extras

mediante a associação a uma rede, também esperam que exista um sistema

de governança, caracterizado por sua eficiência, eficácia normativo-opera-

cional e efetividade funcional.7

Segundo autores citados por Souza,8 estruturas de governança são for-

temente sustentadas com base na confiança mútua entre as partes associa-

das e, mais do que isso, entre estas e a direção da governança. Entretanto,

o “desenvolvimento de confiança (...) é um processo lento e incremental,

construído com base na reputação e na experiência. Uma vez adquirida,

a confiança precisa ser reafirmada periodicamente, através de um esforço

constante de manutenção de ambas as partes”.

Van Aken e Weggeman9 reforçam aquilo que já dissemos, na explica-

ção da Figura 2.4 e que tem muito a ver com a estrutura e desempenho

gestor de uma rede, e também com o fato de estarmos tratando de um con-

glomerado em que predomina o fator humano nas inter-relações. Segundo

esses autores, “os problemas mais comuns em redes de organizações estão

relacionados a conflitos de interesses, distribuição de poder e lealdade”. A

7 Sobre as peculiaridades da governança de rede, especificamente se aborda tal tema em

capítulo dedicado exclusivamente ao mesmo, adiante.8 SOUZA, Queila Regina. “Governança de redes interorganizacionais no Terceiro Setor:

níveis de controle formal em atividades operacionais de gestão do conhecimento – o caso

do Coep. Paraná 2000-2003”. Dissertação de Mestrado (Mestrado em Ciências Sociais –

Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUC-PR – Centro de Ciências Sociais Apli-

cadas). Orientador: Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt. Curitiba: PUC-PR, 2004, p. 12.9 Citados por SOUZA, op. cit., p. 14.


estes problemas, somam-se, ainda, fatores como “a eficácia na realização de

objetivos em comum, em combinação com a eficiência na utilização dos

recursos”. Em relação às vantagens esperadas de uma rede, outros fatores

influenciam de maneira incisiva e decisiva: “possibilidade de comparti-

lhamento de risco, aumento dos recursos disponíveis e compartilhamento

de custos; e disponibilidade de uma maior diversidade de informações,

conhecimentos, competências e pontos de vista”.

A Figura 2.5 ilustra bem essas variáveis críticas para o sucesso de uma

CN ou rede.

A Figura 2.5 representa, em seu cerne, os jogos de poder que se insta-

lam entre os dirigentes de uma rede e o grupo de associados. As forças em

Objetivoscomuns

Compartilharriscos ecustos

Aumento derecursos

Maior diversidade de informações,conhecimentos, competências

e pontos de vista

Distribuição depoder e lealdade

Conflitos de interesses

Forças em tensãoForças em tensão

Forças em tensãoForças em tensão

EQUILÍBRIODA REDE

EQUILÍBRIODA REDE

FIGURA 2.5 Variáveis críticas para o sucesso de uma rede/CNFonte: Com base em Van Aken e Weggeman (citados por SOUZA, 2004), criado e elaborado pelos autores.


tensão atravessam a rede de um lado para outro, em razão descendente

(governança associados), havendo apenas um “momento” (ou ponto)

de equilíbrio, que ocorre quando as partes confluem para os interesses co-

muns, comungam o compartilhamento de poder e de objetivo, e mantêm

o foco no conjunto (no todo, na rede em si). Alcançar esse ponto de equilí-

brio é um desafio constante e depende, em grande parte, dos dirigentes da

rede e da consciência coletiva dos associados em prol do bem comum.

2.2.1 A Teoria dos Jogos aplicada à fórmula cooperativa interorganizacional

Farias, Amorin e Ramos,10 ao analisarem as forças em tensão entre os

componentes de uma rede, salientam que a Teoria dos Jogos está pre-

sente, permanentemente, na estrutura organizacional em rede, bem como

em todas as situações em que se formulam problemas sociais, econômicos

e políticos. Dita teoria “representa um método para abordar, de modo

formalizado, os processos de tomada de decisão por parte de agentes que

reconhecem sua interação mútua”, segundo Fiani, citado por esses auto-

res. Assim, em sendo tais agentes pessoas jurídicas digladiando-se em um

ambiente de mercado, “a tomada de decisão envolve o posicionamento

estratégico de uma empresa a partir das expectativas que ela tem em relação

ao posicionamento estratégico da empresa com quem está interagindo”.

Dentro da Teoria dos Jogos, uma figuração que se costuma utilizar

com maior frequência é aquela que, em seu cerne, representa a tensão de

forças entre empresas componentes de uma rede: o Dilema do Prisioneiro.

Farias, Amorin e Ramos11 explicam este jogo assim:

Neste jogo, dois indivíduos podem responder à ação de um para o

outro, de forma cooperativa, não cooperativa ou oportunista. Em

cada uma das situações há uma expectativa do resultado para cada

10 FARIAS, Adriana Salete Dantas de; AMORIN, Fábia Cristina Viana; RAMOS, Fran-

cisco S. “Cooperação empresarial: estudo de caso numa rede de empresas organizadas na

forma de cooperativa”. Disponível em: http://www.anpec.org.br/encontro2006/artigos/

A06A066.pdf. Acesso em: 18.11.07, p. 3.11 Ibidem, p. 4.


jogador. Assim, se ambos cooperam, ambos ganham; se ambos não

cooperam, ambos perdem; e se, um coopera e o outro não, aquele

que não cooperou leva vantagem sobre o que cooperou. Estes resul-

tados são obtidos de acordo com o tipo de ação que os jogadores

possam escolher no jogo.

Típica situação que representa, na prática, um dos maiores dilemas de

uma rede ou CN. O posicionamento dos “jogadores” que operam em rede

pode sofrer sério abalo se não houver cooperação de ambos ou se apenas

um cooperar, permitindo que o outro leve vantagem indevida. É óbvio

que a situação mais adequada, justa e positiva é aquela em que ambos

cooperam, traduzindo-se em vantagem para os dois. Num grupo de vários

agentes (uma rede, por exemplo), o que todos os componentes buscam é

auferir vantagens do sistema interorganizacional – afinal, é por esse princi-

pal objetivo que se unem em rede.

Entretanto, nem sempre é assim. Para Axelrod,12 o Dilema do Prisio-

neiro, formulado de maneira abstrata, “deixa de lado muitas lacunas essen-

ciais, as quais conferem a cada interação real seu caráter único e exclusivo”.

E, com base nisso, recomenda a admissão do princípio da racionalidade

limitada para estudar interações do tipo cooperativo, citando alguns as-

pectos que dito autor recomenda serem considerados “para o estudo de

interações reais entre agentes”:

Não é necessário que os ganhos dos jogadores sejam comparáveis.

Os ganhos dos jogadores não têm de ser simétricos.

Os ganhos dos jogadores não necessitam ser medidos em uma escala

absoluta.

A operação não tem que ser considerada desejável do ponto de vista

do resto do mundo.

Não há necessidade de supor que os jogadores sejam racionais.

Não é necessário que as ações realizadas pelos jogadores correspon-

dam a decisões conscientes.

12 Citado por FARIAS; AMORIN; RAMOS, op. cit., p. 4.


Farias e colaboradores13 apontam, com base na exposição de Axelrod,

uma verdade que pode ser considerada insofismável: o ser humano, de

forma paradoxal, é instintivamente egoísta, mas tem habilidades voltadas à

formação de coalizões, e, na prática histórica (milenar), as coloca em ação

com maior frequência do que sua tendência individualista de se proteger e

aos seus (patrimônio e família). E esse axioma se aplica também à forma-

tação de redes ou CNs. Como ilustrado na Figura 2.4, embora relute em

abrir mão de certa parcela de seu poder, curva-se à necessidade de acatar

sua inter-relação negocial com outros pares, a fim de alcançar as tão dese-

jadas vantagens competitivas. É esse o eixo central que o leva a tal prática.

Não obstante seu caráter individualista (egoísta), periodicamente surgirá,

trazendo complicadores à estabilidade e sobrevida da rede.

2.3 Um case para ilustrar o capítulo: RIC14

A RIC (Rede Interativa Construção) foi criada visando viabilizar o

maior sonho de todo ser humano: a casa própria. “Devido ao mercado de

construbusiness ser carente de profissionais de vendas consultivas, mão de

obra especializada e financiamento, o sonho da casa própria fica cada vez

mais distante, gerando desaquecimento do setor.”

Nasce, então, a RIC, como uma rede de valor “orientada às necessida-

des do consumidor”, tendo como foco:

Crescimento dos negócios.

Aprimoramento da qualificação profissional.

Ampliação do relacionamento entre indústrias, revendas, profissio-

nais e consumidores.

A RIC foi criada e desenvolvida pela Broadnet Serviços Interativos

(www.broadnet.com.br) “e conta com o patrocínio das indústrias líderes

13 Ibidem, pp. 4-5.14 RIC – Rede Interativa de Construção. Disponível em: http://www.redeinterativa.com.

br/construcao/noticias/exibe.asp?xslt1=3&conteudo1=8543&categoria1=87. Aceso em:

19/11/07.


da construção”, e ainda com a indústria e o varejo de materiais de constru-

ção, projetando, para breve, a ampliação de sua área de interação, com a

inclusão de construtoras, imobiliárias, escritórios de arquitetura, governo,

entre outros.

O sistema utilizado pela RIC, inovador, “disponibiliza diversos Canais

Interativos, através de uma plataforma multimídia totalmente integrada,

formada por TV Interativa, Portais Web, Central de Relacionamento e

envio automático de materiais impressos, sendo que todo o conteúdo dis-

ponibilizado por esses meios é segmentado de acordo com as necessidades

de cada público”.

Características operacionais:

Utilização de tecnologia Internet banda larga, com a transmissão de

vídeo, áudio, imagens e dados, via satélite.

Recepção dessas informações através de Telecomputadores ins-

talados nas revendas e Acomacs, utilizando antena parabólica e

conexão Internet (discada, cabo e ADSL), “permitindo interati-

vidade ao vivo por áudio, e-mail e formulários eletrônicos da au-

diência com os apresentadores dos programas e participantes de

outras localidades”.

Programas produzidos e transmitidos dos estúdios da Broadnet em São

Paulo, em tempo real, para todos os pontos conectados no Brasil.

Os canais interativos disponibilizados através da rede são:

Canais dos Profissionais da Construção:

Canal do Instalador Hidráulico

Canal do Pedreiro Especialista

Canal do Eletricista

Canal do Pintor

Canais das Revendas:

Canal do Revendedor

Canal do Vendedor

Canal do Facilitador

A maneira de participar, segundo o Portal da RIC, é a seguinte:


INDÚSTRIAA Indústria pode criar dentro da Rede Interativa Construção seus Progra-mas de Relacionamento e Aprendizagem com os agentes da cadeia do Construbusiness e veiculá-los nos diversos Canais Interativos.

Benefícios – Comunicação frequente com seu público de interesse.– Fidelização através de relacionamento continuado.– Redução do lead-time de lançamento de produtos.– Abrangência nacional e internacional;– e muito mais.

REVENDAOs revendedores de materiais de construção podem participar da Rede Interativa se tiverem o Telecomputador® instalado em sua loja ou partici-parem na ACOMAC.

Benefícios– Acesso a conteúdos dos melhores especialistas da indústria e do varejo, a fim de melhorar a gestão dos negócios.– Aumento do fluxo de consumidores e fidelização de profissionais à re-venda.– Aprimoramento da equipe de vendas.– Relacionamento mais estreito com as indústrias líderes do setor e inter-câmbio com outros revendedores de todo o Brasil.– Interação com as associações de classe e formadores de opinião do setor.– Diferenciação da revenda frente à concorrência.– Aumento de vendas.

VENDEDORES BALCONISTASOs vendedores podem participar da Rede Interativa de Construção, desde que sua revenda faça parte da Rede Interativa de Construção.

Benefícios – Acesso a conteúdos de aprimoramento profissional.– Possibilidade de se tornar um profissional certificado pela Acomac/Anamaco.– Relacionamento com a Indústria e com os profissionais da construção.– Diferenciar-se no mercado.– Aumento de vendas.

PROFISSIONAIS DA CONSTRUÇÃOOs profissionais da construção podem participar dos programas da

Rede Interativa de Construção nas revendas que fazem parte da Rede In-terativa de Construção.


Benefícios – Acesso a conteúdos gratuitos de aprimoramento profissional e novas téc-nicas de trabalho.– Possibilidade de se tornar um profissional certificado pelas maiores em-presas da construção civil. – Relacionamento com profissionais de todo o Brasil, com as indústrias líderes e com os melhores revendedores de materiais de construção.– Dicas para se tornar um profissional de sucesso e conquistar ainda mais clientes.Para obter maiores informações, envie um e-mail ou ligue para 3272-7748, São Paulo e Grande SP, ou 4003-2343, capitais do Brasil. Outras localida-des (DDD da Capital do Estado), 4003-2343.

Para ilustração do leitor, reproduzimos, a seguir, um texto da Sala de

Imprensa da Broadnet, que permite visualizar o histórico dessa rede da

construção civil, com características realmente inovadoras. Os nomes que

compõem a rede permitem avaliar à perfeição a potencialidade de sucesso

desse empreendimento, de ineditismo ímpar.

Lançamento da Rede Interativa Construção na Feicon

Sala de Imprensa

Tigre, Pirelli, Deca, Eliane e Tintas Coral são algumas das empresas par-ticipantes da rede, que prevê diversas ações de Relacionamento, Negócios e Treinamento, com 56 mil profissionais nos próximos 12 meses, através de uma plataforma multimídia totalmente integrada, formada por TV interativa corporativa, portal na Internet e contact center.

São Paulo, abril de 2003 – A Broadnet, empresa que desenvolve e im-plementa a Gestão de Canais Interativos de Comunicação capazes de per-mitir a uma empresa ampliar a colaboração, aprendizagem e negócios com seus públicos estratégicos, sejam eles clientes, parceiros, funcionários ou fornecedores, irá anunciar, durante a 11ª edição da FEICON, Feira Interna-cional da Indústria da Construção, que será realizado entre os dias 8 e 12 de abril, no Pavilhão de Exposições do Anhembi, em São Paulo, o lançamento da Rede Interativa Construção.

“Através da Rede Interativa Construção, vamos integrar e gerir todos os canais de relacionamento da indústria com as revendas e os profissionais, ou seja, com quem vende os produtos no varejo e intera-


ge com o consumidor. Estamos inaugurando um ambiente de relaciona-mento colaborativo para disseminar informação, conhecimento e ampliar os negócios no setor da construção”, explica Marco Antonio Contreras, presidente da Broadnet.

O projeto que será lançado na Feicon, com o apoio de mais de 30 entidades ligadas ao setor, como a ANAMACO (Associação Nacional dos Comerciantes de Materiais de Construção) (www.anamaco.com.br) e o CCB (Centro Cerâmico do Brasil) (www.ccb.org.br), e a participação de empresas como Tigre, Tigre Pincéis, Pirelli Fios e Cabos, Deca, Elia-ne, Quartzolit, Vedacit-Otto Baumgart, Fame, Fermat e Tintas Coral, entre outras, tem como objetivo possibilitar o relacionamento da indústria com profissionais e implementar cursos de treinamento a distância que serão avaliados e certificados pelo SENAI.

Os cursos serão ministrados em 300 revendedoras de materiais de construção, em telecomputadores instalados em lojas de todo país que formam uma rede de TV interativa corporativa. Além disso, os profissio-nais irão interagir com as empresas participantes da rede através do por-tal da Rede Interativa Construção, nos sites das empresas e através de um contact center.

Segundo Contreras, a Rede Interativa Construção irá capacitar nos próximos 12 meses em torno de 56 mil profissionais, entre instaladores hi-dráulicos, eletricistas, assentadores de revestimento cerâmico, mestres de obras, pedreiros e pintores. A Rede Interativa Construção teve início em 2000, com a Tigre, que já treinou e criou ações de relacionamento com 9 mil profissionais, entre instaladores hidráulicos e vendedores de lojas de mate-rial de construção, além de sua própria equipe de vendas.

Durante a feira, nos estandes das empresas participantes, profissionais interessados em participar dos cursos de formação profissional, cujos cinco setores inicialmente atendidos serão hidráulico, elétrico, revestimento cerâ-mico, pintura e edificações, poderão realizar inscrições gratuitamente.

Com larga experiência no segmento da construção civil, o Senai se integra ao projeto para credenciar a Rede Interativa Construção não só na capacitação, mas também na inserção no mercado de profissionais no-toriamente reconhecidos por suas especializações. “É perceptível a falta de treinamento dos profissionais no segmento da construção civil. Trata-se de um setor extremamente terceirizado e até quarteirizado, em que os pro-fissionais têm baixa escolaridade e no qual não há ações integradas para melhorar a capacitação. Através de provas teóricas e práticas dentro das normas do mercado, vamos transformar a Rede Interativa Construção no principal centro de capacitação do setor, apoiando a inserção no mer-


cado de trabalho de profissionais gabaritados. Este é o primeiro curso de treinamento a distância que iremos certificar”, comemora Carlos Eduardo Cabanas, diretor do Senai.

Cláudio Conz, presidente da Associação Nacional dos Comerciantes de Materiais de Construção (ANAMACO), também enfatiza que a qualificação profissional é estratégica para o crescimento do setor. “Estou convicto de que mais de 90% dos problemas do nosso setor estão relacionados com a questão da qualificação profissional. A Rede Interativa Construção vem atender a um problema sério com o qual temos convivido: nossa dimensão territorial sempre dificultou trazer os profissionais para sala de aula, e o projeto da Broadnet leva o treinamento para dentro da loja, independentemente de sua localização. Os resultados já alcançados são excelentes e a rede atende tanto o profissional técnico como o representante, o revendedor e os donos das lojas de materiais de construção. Já temos pontos instalados em diversas de nossas regionais e estamos cedendo nossa estrutura para ampliar o número de pessoas com acesso ao projeto. Estamos também utilizando a rede para promover reuniões com representantes da indústria”, diz Conz.

TIGRE FOI PIONEIRA

A Tigre já vem utilizando há cerca de dois anos a Rede Interativa Constru-ção para se relacionar, levar informação e capacitar revendedores e vende-dores e instaladores hidráulicos através do canal interativo “Mundo Tigre”, que hoje integra mais de 300 revendas e 9 mil profissionais. A previsão é de que 18 mil profissionais serão treinados no prazo de 1 ano.

“Os participantes aprendem como atender bem ao consumidor, técnicas de reformas hidráulicas com produtos Tigre, conhecem os lançamentos de produ-tos, esclarecem dúvidas e fazem sugestões à empresa, possibilitando alcançar rapidamente um nível de qualificação sem precisar despender horas de trajeto para o centro de treinamento ou até mesmo ter que viajar para outra cidade”, afirma Mauro Landi, gerente de marketing corporativo da Tigre.

“Mais ainda: a empresa integrante da Rede Interativa Construção conta não apenas com uma plataforma de e-learning, mas também com uma pla-taforma de relacionamento em que seus participantes podem discutir outros temas cotidianos, criando, assim, uma ferramenta poderosa de fidelização e identificação com sua marca”, observa Contreras.

REDE VISA A INTEGRAÇÃO

Para a Broadnet, integração é um conceito que permeia desde o seu mo-delo de negócios, sua abordagem junto aos clientes e sua plataforma tec-


nológica. Seu modelo de negócios é o full service, ou seja, atua em todas as etapas de construção de canais interativos, oferecendo desde consultoria estratégica até a própria produção do conteúdo interativo, o desenvolvimen-to de aplicativos e a implementação e veiculação de programas através de mídia interativa.

O formato dos programas veiculados nos canais interativos de comuni-cação leva em conta o desenvolvimento integrado de programas de relacio-namento e programas de aprendizagem. Essa abordagem traz maior parti-cipação dos públicos estratégicos, uma vez que os interesses são amplos, indo desde a necessidade de informações, comunicação, aprendizagem até programas de incentivo, transformando, assim, o canal interativo em uma poderosa ferramenta de geração de negócios.

INOVAÇÃO EM MULTIMÍDIA

A Broadnet foi a primeira empresa a ter uma plataforma multimídia totalmente integrada, formada por TV interativa corporativa, portais internet e contact cen-ter. Com investimento de US$10 milhões, a TV interativa corporativa da Bro-adnet utiliza tecnologia Internet banda larga com transmissão de vídeo, áudio, imagens e dados via satélite e é formada por telecomputadores que recebem todas estas informações através de antena parabólica e conexão Internet (dis-cada, cabo e ADSL), permitindo interatividade ao vivo por áudio e e-mail da au-diência com os apresentadores dos programas em todos pontos distribuídos no Brasil. Os programas são produzidos e transmitidos dos estúdios da Broadnet, em São Paulo, em tempo real para todos os pontos conectados.

Fonte: Broadnet.


Tecnologia multimídia permite treinamento a custos reduzidos

Bastante amigável, a Rede Interativa Construção integra diversos pontos no país, permitindo que revendedores ou profissionais do setor da construção assistam aulas nas lojas através de um telecomputador, sistema que integra características de computador, televisão, Internet e telefone. Um professor virtual age como âncora de um programa de televisão e, ao lado de sua imagem, apresenta outros recursos audiovisuais, como apresentações em slides, fotos e vídeos, entre outros. Quando tem alguma dúvida, o profissio-nal clica em um ícone para, como se realmente estivesse em uma sala de aula, levantar a mão e fazer perguntas.

Uma das integrantes da Rede Interativa Construção, a Tigre já vem uti-lizando há cerca de um ano a tecnologia da Broadnet para capacitar reven-dedores e encanadores através do Mundo Tigre, uma plataforma interativa que hoje integra mais de 107 revendas e 4 mil profissionais. A previsão é de que 36 mil profissionais serão treinados no prazo de 1 ano. Os participantes aprendem técnicas de reformas hidráulicas com produtos Tigre, esclarecem dúvidas e fazem sugestões à empresa, possibilitando alcançar rapidamente um nível de qualificação sem precisar despender horas de trajeto para o centro de treinamento ou até mesmo ter de viajar para outra cidade.

“Mais ainda, a empresa integrante da Rede Interativa Construção conta não apenas com uma plataforma de e-learning, mas sim com uma plata-forma de relacionamento em que seus participantes podem discutir outros temas cotidianos, criando assim uma ferramenta poderosa de fidelização e identificação com sua marca. [???TRECHO REPETIDO???] Além dessa van-tagem, a questão do custo é também imbatível, já que é muito mais barato conduzir programas de capacitação a distância do que investir em cursos presenciais, nos quais é preciso alocar recursos para viagem, hospedagem e mesmo o próprio tempo do profissional”, observa Contreras.

Além da Tigre, a Pirelli e a Deca também já são as primeiras empresas a aderir à Rede Interativa Construção. “É tradição na Pirelli buscar novas tecnologias em seus produtos e serviços. A Rede Interativa será mais um canal de interação com nossos parceiros, que buscam qualidade e exce-lência nas suas atividades. Temos uma expectativa muito positiva, já que as empresas participantes são de marcas reconhecidas em seus segmentos”, diz Carlos Eduardo Pinto Vergueiro, coordenador de produto e engenheiro de aplicação da Pirelli. Segundo ele, a plataforma de capacitação será um dos pilares da estratégia de marketing e comercial da empresa para estreitar relacionamentos com os revendedores e clientes.


Já Fernando Barnabé, gerente de treinamento da Deca, assinala que a em-presa dá muita importância ao treinamento e à qualificação, tanto do instala-dor hidráulico quanto do revendedor. “Já temos outro projeto de treinamento a distância para 400 postos autorizados de assistência técnica. Agora, com a Rede Interativa Construção, nosso objetivo é multiplicar este treinamento para diversas localidades, o que irá nos garantir agilidade e maior cobertura. Nosso plano inicial é treinar 2.500 profissionais em 50 revendas, entre instaladores hi-dráulicos e revendedores, promovendo os produtos Deca e Hydra. Praticamen-te 100% de nossas vendas são realizadas através de revendedores, o que torna esta plataforma fundamental para nossos negócios”, avalia.

A Broadnet atua em todas as etapas de construção de programas de re-lacionamento, de capacitação continuada e universidades corporativas em banda larga, oferecendo desde consultoria estratégica até a própria produ-ção do conteúdo interativo, o desenvolvimento de aplicativos e a implemen-tação e veiculação do programa através de mídia interativa. Suas soluções são desenvolvidas em ASP (Application Service Provider), o que torna des-necessária a realização de investimentos em hardware, software, segurança, conectividade e pessoal técnico.

C A P Í T U L O 3

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DE UMA CENTRAL DE NEGÓCIOS

Este capítulo aborda, agora de maneira específica, a

organização de uma rede ou CN, sua tipologia e suas

diferenças, as expectativas dos associados, o relacionamento

com os fornecedores, dentro outros pontos cruciais à perfeita

compreensão do tema. Sua leitura ajudará a esclarecer

questões que usualmente são levantadas quando se propõe

uma CN.

A S P E C T O S O R G A N I Z A C I O N A I S D E U M A C E N T R A L D E N E G Ó C I O S | 49

3.1 Conceito de cooperação

No Capítulo 1, tivemos a oportunidade de repassar os conceitos inse-

ridos no contexto das redes de empresas e centrais de negócios, a fim de

esclarecer a nomenclatura utilizada e as confusões que a rondam.

Neste capítulo, nosso objetivo é ingressar na análise das formatações

que giram em torno dos sistemas de cooperação, diferenciando-os e tipifi-

cando-os, para então abordar, em específico, as Centrais de Negócios.

Para tanto, iniciemos conceituando o que é “cooperação”. Tijiboy e

Maçada,1 depois de analisarem exaustivamente a literatura pertinente,

cunharam um conceito de cooperação que, diante de outras definições,

nos parece o mais acertado:

O conceito de cooperação é mais complexo que o de interação

e de colaboração, pois além de pressupor ambos, requer rela-

ções de respeito mútuo e não hierárquicas entre os envolvidos,

uma postura de tolerância e convivência com as diferenças e um

processo de negociação constante. Percebemos que a diferença

fundamental entre os conceitos de colaboração e cooperação re-

side no fato de que para haver colaboração o indivíduo deve

interagir com o outro existindo ajuda – mútua ou unilateral.

Para existir cooperação deve haver interação, colaboração,

mas também objetivos comuns, atividades e ações conjuntas

e coordenadas (destaques nossos).

Observe-se esse conceito como ilustrado na Figura 3.1.

Cooperar, portanto, envolve o ato de colaborar e interliga-se a este

mediante uma espécie de círculo vicioso, um promovendo o outro, em

relação a um objetivo compartilhado pelos agentes, para o que se procede,

em conjunto, através de ações comuns aos agentes e coordenadas por um

terceiro.

1 TIJIBOY, Ana Vilma; MAÇADA, Débora Laurino. Cooperação e Colaboração. Dis-

ponível em: http://www.niee.ufrgs.br/cursos/topicos-ie/ana/conceito.htm. Acesso em:

novembro/2007.


Assim, a figura “cooperativa” deriva do conceito acima, em geral tendo

inerência com o conceito de Economia Social (Irion), visto que sua for-

mação tem a ver com “objetivos sociais e econômicos visando beneficiar o

associado individual e coletivamente, além da comunidade local”.2 Obser-

va-se, portanto, que o vocábulo “cooperação” e seu derivado “cooperati-

va” convergem para a compreensão de algo em comum, compartilhado e

benéfico para as partes cooperadas e também para o seu micro (ou macro)

ambiente.

3.2 Sistemas de cooperação

A dinâmica social é tão complexa e se compõe de tantas variáveis que

não é errado afirmar a incidência de inúmeras formas de cooperação entre

indivíduos ou pessoas jurídicas. Praticamente, cada caso que se apresenta

é um caso específico, peculiar. Principalmente, quando ampliamos dito

conceito (cooperação) para o de alianças estratégicas – que, em seu âmago,

possuem escopo similar.

COLABORAÇÃO:interação entre doisou mais indivíduos, naprestação de ajudamútua ou unilateral.

COOPERAÇÃO: interação e colaboração visando objetivos comuns, mediante atividades e ações conjuntas e coordenadas.

INTERAÇÃO COOPERAÇÃO

COLABORAÇÃO

FIGURA 3.1 Cooperação e colaboraçãoFonte: Tijiboy e Maçada (1997).

2 KIRCH, Ivoni Portes. “Análise da governança de transações de uma cooperativa agrope-

cuária na ótica da equipe dirigente”. Dissertação de Mestrado (Universidade Federal de Rio

Grande do Sul – Programa de Pós-Graduação em Agronegócios). Orientador: Dr. Eugênio

Ávila Predozo. Porto Alegre: UFRGS, 2003, p. 16.


Pacanhan, Chiusoli e Stahl3 abordam o tema de alianças estratégicas

destacando sua caracterização como “uma conformação organizacional na

qual empresas deliberadamente decidem empreender um projeto comum

[...] ou seja, é a união de empresas em prol de um objetivo comum, utili-

zando-se para isso de suas competências individuais a fim de se fortalece-

rem mutuamente dentro do mercado no qual estão inseridas, sendo elas

concorrentes ou não”.

Esses autores destacam, ainda, que, dentro desse contexto (de alianças

estratégicas), existem diversos modelos “de estruturação de relacionamen-

tos”, a saber:

joint-ventures (sistema sobre o qual não existe consenso quanto a ser

ou não um modelo de aliança estratégica)

parcerias

consórcios

integração vertical

cluster

acordos cooperativos

franchising

organização virtual

integração horizontal

redes empresariais flexíveis, dentre outros

O ponto de vista de Pacanhan, Chiusoli e Stahl é deveras interessante,

em relação aos conceitos-modelo de alianças estratégicas. Para esses estu-

diosos, o avanço tecnológico – entre outras alterações surgidas no mercado

– motivou a emergência de “uma nova estrutura empresarial: a empresa

em rede”, como solução para o enfrentamento da competitividade mais

acirrada. Assim, a união de forças com vistas ao alcance de determinados

objetivos deu surgimento a novos modelos associativos que facilitam “o

3 PACAHNAN, Mario Nei; CHIUSOLI, Cláudio Luiz; STHAL, Luciane Maria. Mudan-

ça organizacional no varejo: um estudo comparado de dois setores a partir da formação de redes

associativistas. VII SEMEAD, Seminários em Administração FEA-USP, 2004. Disponível

em: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/7semead/index.htm. Aceso em: novembro/2007.


compartilhamento do conhecimento e das informações”. Os autores em

foco complementam:

As organizações dispostas através dessa nova formatação organiza-

cional têm seu sistema constituído pela intersecção de segmentos de

sistemas autônomos de objetivos. Os componentes da rede tanto

são autônomos quanto dependentes em relação à rede e podem ser

uma parte de outras redes e, portanto, de outros sistemas de meios

destinados a outros objetivos.4

A exposição ora transcrita se mostra interessante, uma vez que permite

esclarecer uma confusão conceitual, quando se fala em rede de empresas

e centrais de negócios. Em primeiro lugar, atente-se para o fato de que,

no mundo pós-moderno, a conexão interpessoal e interempresarial é fator

preponderante e crucial para um bom desempenho. A Internet permitiu

que a informação e os dados das mais diversas espécies cruzassem o espaço

virtual a uma velocidade fenomenal e alcançassem os quatro cantos do

planeta, propiciando a congregação de pessoas (físicas e jurídicas). Diante

dessa constatação, não é errado afirmar que praticamente todos os indiví-

duos e organizações, de uma maneira ou de outra, operam, agem e intera-

gem em rede.

Em segundo lugar, mas com similar relevância, constata-se que há uma

espécie de correlação proporcionalmente indireta entre os agentes e as re-

des, no sentido de que, quanto menor ou mais frágil o agente (exempli-

ficando: pequenas empresas), maiores suas dificuldades de sobrevida e

maior sua necessidade de estabelecer alianças estratégicas que lhe per-

mitam subsistir. Eis um axioma que parece insofismável.

Daí a maneira figurativa que utilizamos para apresentar uma rede: o

conjunto de engrenagens que, isoladas, pouco representam, mas que, cor-

relacionadas, podem operar e movimentar estruturas bem mais potentes e,

portanto, competitivas. Em outras palavras, o conjunto de unidades é mais

competitivo do que uma delas isoladamente.

4 CASTELLS (2000, p. 191), citado por Pacanhan, Chiusoli e Stahl, op. cit.


3.3 Redes ou Centrais de Negócios?

Segundo nos parece mais acertado arguir, nem uma coisa, nem outra;

ou talvez ambos os conceitos se entrelacem. Vejamos por quê. O conceito

de rede, lato sensu, vem do latim retis, “significando entrelaçamento de fios

com aberturas regulares que formam uma espécie de tecido. A partir da

noção de entrelaçamento, malha e estrutura articulada, a palavra rede foi

ganhando novos significados ao longo dos tempos, passando a ser empre-

gada em diferentes situações”.5

Na estrutura social, as redes passaram a ser complexos de indivíduos e

organizações que, em seu fim último, procuram um objetivo em comum

– como, por exemplo, a “Rede Feminina de Combate ao Câncer”; a “Rede

Brasil Sul de Comunicação”; a “Rede Brasileira de Televisão” (nos casos de

comunicados governamentais); entre outras.

Mas, segundo Silva,6 é na biologia que encontramos a gênese de “siste-

mas de laços realimentados”. Esse autor destaca: “Quando os ecologistas

das décadas de 1920 e 1930 estudavam as teias alimentares e os ciclos da

vida, propuseram que a rede é o único padrão de organização comum a

todos os sistemas vivos: ‘Sempre que olhamos para a vida, olhamos para

redes’ (Capra, 1996)”.

Em realidade, o conceito de rede é tão amplo e abrangente que alcança

um sem-fim de situações em que, regularmente, se constata a necessida-

de de associação de esforços para obter ou alcançar determinado objetivo

– seja da ordem que for: financeiro, de comunicação, social, assistencial,

comercial, industrial, entre tantos outros.

Rogério Pousa,7 em seu estudo dissertativo sobre redes de supermerca-

dos em Piracicaba (SP), aborda justamente a confluência entre os concei-

tos de redes e de centrais de negócios (nesse caso específico, de compras).

5 SILVA, Carlos Antonio. O que são redes? RITS – Rede de Informações para o Tercei-

ro Setor. Disponível em: http://www.rits.org.br/redes_teste/rd_oqredes.cfm. Acesso em:

novembro/2007.6 Ibidem.7 POUSA, Rogério. “Os ciclos de vida das centrais de negócios: um estudo no setor super-

mercadista no Estado de São Paulo”. Dissertação de Mestrado (Universidade Metodista de

Piracicaba – Faculdade de Gestão e Negócios). Orientador: Prof. Dr. Osvaldo Elias Farah.

Piracicaba (SP): 2006, p. 19.


Afirma haver grande diferença entre pequenos supermercadistas e grandes

cadeias de lojas de supermercados, no sentido de que estas possuem uma

central de compras cuja função é aglutinar a necessidade de abastecimento

de toda a cadeia – e que, por isso, aufere vantagens de preços menores em

razão do volume de compras –, enquanto os supermercados que operam

individualmente (sejam de pequeno ou médio porte) se sujeitam a arcar

com os custos maiores em decorrência do volume menor de seus supri-

mentos.

Na prática, Pousa8 afirma que a formação de redes de cooperação é

vital para pequenas e médias empresas (PMEs), “geralmente mais ágeis

e flexíveis nos seus processos que as grandes empresas”. Essa característi-

ca (de agilidade e flexibilidade), quando inserida num contexto em rede,

permite que as PMEs se tornem igualmente competitivas, desde que agre-

guem as vantagens que as grandes possuem, “em funções como logística de

aquisições, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), produção, tecnologia de

gestão, logística de distribuição e marketing”, e é aí que se insere a figura

da Central de Negócios (CN).

Ribaut et al. (1995)9 esclarece melhor uma eventual confusão que possa

haver entre os conceitos de “rede” e “central de negócios”: a atuação de

negócios em rede representa a necessidade de complementação dos partici-

pantes da mesma, “tanto nos aspectos técnicos como nos mercadológicos”,

podendo, dentre esses objetivos de complementação, “estar a criação de

centrais de compras comuns às empresas da rede”.

A rede Cooperar10 deixa ainda mais cristalina a noção de central de

negócios, permitindo-nos estruturar a Figura 3.2.

Assim, resumindo essa figura, a Central de Negócios é a estrutura que

compõe uma rede cooperativa.

Como se chega à formação de uma rede de alianças estratégicas entre

empresas que atuam num mesmo setor? E, complementarmente, qual a

estrutura que sua Central de Negócios deve dispor a fim de que os associa-

8 Ibidem, p. 20.9 Citado por POUSA, op. cit., p. 20.10 REDE COOPERAR. “Fomento às atividades empreendedoras; ações em bloco e conju-

gadas; proporcionando benefícios e vantagens comparativas aos seus associados”. Disponível

em: https://www.business.org.br/business/RedeCoop.html. Aceso em: novembro/2007.


dos consigam alcançar vantagem competitiva em relação aos concorrentes

individualizados? São questões às quais tentaremos responder no próximo

ponto.

3.4 Aspectos organizacionais de uma Central de Negócios

A associação de indivíduos ou grupos (físicos ou jurídicos) em busca

de vantagens compartilhadas não é, em absoluto, algo novo. Talvez seja

(o associativismo, a cooperação, a união enfim) tão antigo quanto o é o

surgimento do ser humano. Afinal, o princípio “a união faz a força” já

comprovou sobremaneira sua eficácia em amplo sentido.

Cases de sucesso em redes associativas abundam na bibliografia e, na

medida em que o contexto econômico cresce em complexidade, crescem

também os novos arranjos colaborativos entre entes físicos e jurídicos. Po-

FIGURA 3.2. Redes cooperativas e Centrais de NegóciosFonte: Produção dos autores com base em diversos conceitos aqui expressos.

=

= =

CENTRAL DE NEGÓCIOS: união de empresas com objetivoscomuns, mantendo independência e individualidade de cadaparticipante

Ações conjuntas; soluções compartilhadas; viabilização de novas oportunidades; redução de custos; divisão de riscos; conquista de novos mercados; qualificação de produtose serviços.

Estruturas de Suporte

Central de Alianças

Fórum de discussões

Formação continuada

SUCESSOCOMPARTILHADO


de-se afirmar, sem medo de errar, que o processo globalizador da economia

mundial, nos alvores da década de 1990, deu considerável impulso a esse

tipo de arranjo.

Um exemplo, apenas para ilustrar o que se fala.

Em 1997, um conjunto de empresários varejistas do ramo de materiais de construção da Grande São Paulo, preocupado em maximizar seus níveis de competitividade – diante da potencial ameaça de grupos congêneres es-trangeiros –, buscou o apoio do SINCOMAVI (Sindicato do Comércio Varejis-ta de Material de Construção da Grande São Paulo), a fim de estruturar uma rede de negócios. Nascia, assim, a Rede Construir,11 um grupo de 170 lojas de materiais de construção, espalhadas pelos estados de RS, PR, SP, RJ, MG, ES e PE, que, em março de 2007, recebeu menção honrosa da renoma-da revista ANAMACO, a qual lhe concedeu a 35a posição entre os maiores varejistas do segmento em todo o país.

O ponto nevrálgico da Rede Construir é a defesa férrea de um sistema “ganha-ganha”, para o que exige o máximo de fornecedores e de asso-ciados. Fatores como: melhoria no atendimento, maior variedade de pro-dutos, modernização de instalações (padronizando-as), fortalecimento da marca (mediante ações conjuntas de marketing), entre outros, fizeram este grupo de pequenos e médios varejistas alcançar, em pouco tempo, um lugar de destaque em seu segmento, espalhando-se por diversas re-giões do país.

A fórmula é simples: criar convergência nos objetivos e metas dos asso-ciados, mediante uma governança adequada e eficiente.

Exemplos desse tipo existem em profusão, embora os níveis de sucesso

possam ser diferenciados em razão da estrutura e das estratégias de gover-

nança da rede – o que denota, claramente, a necessidade de, ao se estru-

turar uma rede, se tenha perfeitamente delineado o que se pretende, quais

critérios sustentarão a união dos associados, como a governança deverá

coordenar as ações conjuntas do grupo.

11 REDE CONSTRUIR. Portal: www.redeconstruir.com.br/.


3.4.1 Como se estrutura uma rede?12

A metodologia de construção de uma rede varia de segmento para seg-

mento, de tipo de rede para tipo de rede e de outros fatores que influen-

ciam sua organização. Mas, em essência, o sistema é razoavelmente sim-

plificado. Basta que exista uma liderança forte que encabece o movimento

aglutinador dos potenciais interessados. O resto vem com o tempo.

A estruturação de uma rede parte, em suma, de alguns motivos básicos

que são compartilhados por organizações de diversos portes, num mesmo

segmento de mercado. Esses motivos seriam:

Buscar economias de escala na produção ou comercialização.

Desenvolver, através da parceria, habilidades técnicas de produção.

Obter acesso a mercados que possam apresentar barreiras à entrada.

Autores como Hitt (2002), Lewis (1992), Dunning (1998), Las Casas

(2000), Baptista (2004) e Wright (1998), entre outros, defendem inú-

meras vantagens competitivas oferecidas aos participantes de Alianças

Estratégicas:13

Custos burocráticos baixos, pois as operações continuam indepen-

dentes.

Economias de escala para compra e venda.

Status de cliente de maior porte.

Acesso e controle a novos canais de comercialização.

Acesso a melhores técnicas de marketing (como o marketing com-

partilhado) e comunicação.

Compartilhamento do risco e das despesas relacionados aos inves-

timentos para a pesquisa e o desenvolvimento de novos serviços,

produtos ou tecnologias.

Acesso fácil e rápido a informação e conhecimento (tecnologias

emergentes).

12 No Apêndice A, traz-se um Modelo de Estatuto Social (utilizado por redes de supermer-

cados), a fim de orientar o leitor interessado em se aprofundar na formatação de uma rede

de negócios.13 PAUL, Nilmar. “Rede Brasil Escolar”. Texto-arquivo do autor. Blumenau: 2005.


Possibilidade de compartilhamento de infraestruturas comuns

(como a utilização de equipamentos em conjunto).

Assessoria grátis em diversos segmentos (financeiro, marketing, ju-

rídico, administrativo, treinamento de profissionais etc.) feita por

Centrais de Serviços disponíveis a todos os associados.

Facilitação ao crédito.

Superação de possíveis barreiras à entrada.

Para se estruturar uma rede e alcançar as vantagens mencionadas acima,

o exemplo da Rede de Papelarias Brasil Escolar (cuja sede é em Blumenau

– SC) seguiu certos passos, como explicado por Paul em seus escritos:14

14 PAUL, op. cit.

A Brasil Escolar é uma Rede Nacional de Papelarias que iniciou suas ativida-des em 12/09/1990, com 37 empresários do ramo. Constituída para ser um passaporte à sobrevivência dos lojistas num mercado globalizado e cheio de grandes compradores, a rede, atualmente, congrega 556 pequenas e médias papelarias em 26 estados da Federação, tornando-se a maior Rede Independente de Papelarias da América Latina. Os objetivos da rede podem ser simplificados em três frentes:

Comprar, em conjunto, pelos melhores preços diretamente dos fa-

bricantes, obtendo, assim, as mesmas vantagens dos grandes com-pradores;Aprender e ensinar (técnicas comerciais e administrativas) mútua e

reciprocamente;Evoluir em conjunto, formando um time forte e sempre convergente.

A Brasil Escolar conta com um sistema de proteção territorial, ou seja, aceita a admissão de um único associado a cada 100 mil habitantes/cidade. Por isso, apenas associam-se à rede empresas convergentes que primem por oferecer aos seus clientes o tratamento exigido do associado e que atendem aos seguintes requisitos básicos:

a) ter um passado ético que inspire confiança; e b) ter a empresa legalmente constituída e operando há mais de dois

anos, num espaço superior a 75m2 e com faturamento superior a R$20 mil/mês.


Os principais serviços oferecidos aos associados da Brasil Escolar são:

a) Orientações Comerciais (análises de conjuntura, pesquisas, indicado-res do segmento) – ações voltadas a encontrar pontos de sinergia en-tre fornecedores e papelarias, onde todos possam obter benefícios e trocar informações, e fazer pesquisas que apontam os principais pro-blemas que afetam o setor; manter um cadastro para indicações de bons representantes e desenvolver campanhas para baixar impostos. Esse serviço também cria oportunidades para os lojistas apresenta-rem suas dificuldades em relação a determinados produtos e/ou for-necedores, buscando melhoria no ponto de vendas;

b) Oficina de Criação Publicitária (marketing e propaganda conjunta, peças publicitárias) – é a responsável por todos os materiais pro-mocionais da rede Brasil Escolar, sendo através dela que os asso-ciados tiram dúvidas sobre as campanhas e solicitam materiais que ajudam na divulgação de sua papelaria;

c) Consultoria de Procedimentos: Assessoria Jurídica e Contábil dis-ponível a todos os associados;

d) Assessoria de Imprensa – responsável por todas as publicações em revistas, jornais, televisão e rádio, em relação às partes institucional e promocional de toda a rede, sendo o principal meio de ligação dos associados com o mercado e seus consumidores (só no ano de 2003 foram publicadas mais de 400 páginas em jornais e revistas que falavam da Brasil Escolar);

e) Encontros Nacionais semestrais, nos quais se discutem os princi-pais problemas do setor (problemas que afetam o setor de papela-ria, treinamento de funcionários, equilíbrio financeiro, propaganda, mercado corporativo etc.) e se fazem trocas de experiências entre os associados, apresentações de novos fornecedores e indicações de representantes comerciais. Além disso, os fornecedores podem ministrar treinamento, cursos e palestras aos associados;

f) Encontros Regionais e Locais (formados por associados próximos) para a troca de experiências e treinamentos de lojistas e fornecedo-res com um mercado mais parecido, possibilitando também maior aproximação do fabricante com seu agente distribuidor; e

g) Compra Conjunta, operacionalizada pela Central de Compras.

No nascimento da rede (uma sugestão do comerciante Bernardo de Olivei-ra, de Jaboatão/PE, que, em encontros e feiras do setor defendia a criação de uma central de compras) houve a implantação de um centro de informação de preços que, três anos depois, transformou-se numa central de compras.


A Central de Compras é uma empresa prestadora de serviços exclusiva dos associados da Brasil Escolar. Ela não compra nada, mas realiza rodas de negócios e estimula o interesse de fornecedores, que são atraídos pelo grande volume em negociação. Assim, os fornecedores oferecem produto de qualidade a preços baixos, com bons prazos para pagamento e rapidez na entrega, comprometendo-se a faturar e entregar o pedido na loja do as-sociado comprador. Esse mecanismo evita a necessidade de se armazena-rem mercadorias, havendo economia em pessoal, seguros e impostos. O resultado da negociação é repassado a todos os associados, e estes podem ou não efetuar a compra, dependendo da necessidade de cada um.

A Central de Compras trabalha na conquista de vantagens de fornecedo-res em matéria de preços, qualidade, prazos de pagamento e entrega, dis-ponibilizando essas importantes informações para o associado através de um site com permissão de entrada restrita aos participantes da rede. Desse modo, orienta a tomada de decisão do associado, formulando estratégias e diretrizes aos associados.

Assim, a central de compras permite que uma pequena papelaria com-pre suas mercadorias em condições de igualdade com grandes distribuido-res e redes de supermercado. Dessa forma, elas podem oferecer produtos de qualidade e preços competitivos aos seus clientes (os descontos conse-guidos pelas rodas de negociação chegam a 15%, enquanto uma papelaria negociando diretamente com os fornecedores consegue, no máximo, 5% de desconto. Esses descontos permitem aos associados da Brasil Escolar repassarem descontos consideráveis aos seus clientes).

A cooperação (estratégia cooperativa), em nome das necessidades mú-tuas, é o grande objetivo comum. Por isso, os associados comunicam à Central de Compras suas expectativas e suposições, evitando, assim, ce-nário para conflitos posteriores. Por vezes, até fazem concessões de seus objetivos individuais, caso contrário, não poderiam se unir para atingir um resultado mais proveitoso para todos. Isso gera um ambiente de confiança e as informações são repassadas a todos os membros em qualquer situação. É por esta razão que os associados se habituaram a comunicar à Central de Compras, até mesmo quando não há interesse numa compra específica, por haver encontrado preço melhor, ou porque o produto em análise não encontra mercado em sua região etc. Afinal, é missão de todos fortalecer a posição competitiva e de cada um devem brotar informações, propostas e oportunidades que beneficiem todos os demais associados.

Toda essa estrutura oferecida aos participantes da Rede Brasil Esco-lar é mantida pelos próprios associados, que pagam uma mensalidade de R$111,00 para ter acesso a todas essas informações e serviços (esse valor


mensal não inclui as informações da Central de Compras. Para acesso aos resultados das rodas de negócios, o associado deve pagar uma taxa mensal que varia de R$50,00 a R$200,00, dependendo da metragem [tamanho] de sua papelaria).

Assim, essa forma inovadora e cooperativa de agir e pensar (conver-gência de objetivos priorizando o ganho da rede em detrimento de ganhos individuais; e distribuição generalizada de informações importantes) tem permitido o crescimento dos participantes da Rede Brasil Escolar, mesmo diante de tamanha crise que afeta o segmento. Em 2002, a Brasil Escolar fa-turou R$487,1 milhões (alta de 17,4% em relação a 2001), o que representa 20% das vendas de materiais de papelaria no país. O pioneirismo da Brasil Escolar já estimulou o surgimento de outras centrais de compra no Brasil em outros setores e da Argentina Escolar, uma rede similar que garantiu a so-brevivência das pequenas papelarias argentinas durante a última crise vivida pelo país vizinho (Voltolini, 2002).

Se levarmos à teoria a experiência da Rede Brasil Escolar – assim como

também outras redes reconhecidas no mercado por seu sucesso –, veremos

que, metodologicamente, o processo de formação de uma rede cumpre os

seguintes passos (considerados básicos):

a) Detecção de interesses comuns entre empresários de um mesmo

segmento comercial, diante de determinadas dificuldades que, iso-

ladamente, não lhes é fácil ultrapassar.

b) Definição de vantagens competitivas que lhes pareçam apreciáveis e

plausíveis de serem alcançadas, na atuação em rede associativa.

c) Formulação de um Plano de Princípios Gerais de Operação na rede em

proposição, a fim de ser discutido entre os fundadores da mesma.

d) Formulação de um Plano Estratégico que vise a conquista de vanta-

gens competitivas, em benefício dos associados fundadores e exten-

sivo aos futuros associados.

e) Definição de uma política da rede, em termos de padronização

funcional-operacional, definição de marca, desenho visual de loja

e outros elementos que deverão tornar-se requisitos indispensáveis

para se fazer parte da rede.


f) Normatização de critérios para admissão de associados, aprovados

em conjunto pelos associados fundadores da rede.

g) Eleição de uma “gerência de rede”, a quem caberá a aplicação de

seus princípios de governança (veja capítulo específico, adiante),

bem como a missão crucial de manter o grupo coeso, satisfeito e

atuante, comprometido com os interesses comuns.

h) Oficialização e lançamento da rede, com um número mínimo de

associados e mediante um plano estratégico institucional e promo-

cional, com vistas à comunicação ao mercado.

3.4.2 A Central de Negócios

Como vimos, a Central de Negócios é a estrutura de uma rede inte-

rorganizacional, cujo escopo maior é conquistar as tão ansiadas vantagens

competitivas para os associados. Frise-se, a fim de firmar bem o conceito

de “vantagem”, que esta deve aparecer como algo a ser conquistado pelo

grupo, pois, individualmente, não haveria condições de que cada associado

alcançasse tal posição de diferenciação competitiva.

O primeiro Encontro Nacional de Centrais de Negócios, realizado em

São Paulo (capital) em 28 de maio de 2003,15 traz importante contribuição

ao tema em foco, partindo de conceitos centrais, reproduzidos a seguir:

As Centrais de Negócios partem de um “acordo entre dois ou mais

competidores, que se unem com a finalidade de racionalizar seus

pedidos e otimizar a utilização de recursos de armazenagem, trans-

porte, logística etc., com o objetivo de melhorar sua posição no

mercado ou aumentar seus benefícios”.

“Operadores econômicos que, contando com personalidade jurídi-

ca própria, se agrupam com caráter pró-competitivo, empresários

independentes, organizados horizontalmente ou integrados verti-

calmente” (ANCECO).

15 GONZÁLES-ESPEJO, Pablo; ZAMBRINI, Marco; URÍA & MENÉNDEZ. “Primeiro

Encontro Nacional de Centrais de Negócios (ENACEN) – A organização corporativa das

centrais de compras e serviços (CCS): uma aproximação à experiência espanhola”. São

Paulo: Gouvêa de Souza & MD, 2003.


A seguir, o documento em tela destaca os pressupostos do acordo que

fundamenta a formação de Centrais de Negócios:

“Ausência de lucro próprio

Compromisso: os pactos devem ser cumpridos

Organização ordenada:

Centralização das relações comerciais: CCS Fornecedor

Criação de órgãos de decisão e de gestão:

Decisão Assembleia Geral de Sócios

Gestão Representantes dos Sócios

Aceitação das decisões da maioria e vinculação aos atos dos

gestores

Criação de direitos e obrigações:

Participação nos custos:

ATENÇÃO: O sucesso das CCS baseia-se na limitação e

controle de custos = somente triunfam aquelas cujos benefí-

cios obtidos pelos sócios graças à CCS, compensam as despe-

sas geradas por sua manutenção

Participação na gestão

Atuação fiel

Igualdade de tratamento de todos os sócios” 16

As centrais de negócios são um ponto extremamente crítico, como vis-

to, para a organização em rede. Afinal, as vantagens que podem ser con-

sideradas competitivas, em sua maioria, derivam da boa operação da CN,

na conquista de vantagens junto a fornecedores em geral. A transferência

dessas vantagens é que produz um atrativo adicional e, mais do que isso, a

permanente revitalização do fator motivacional dos associados.

Assim, a boa governança de uma Central de Negócios é, sem qualquer

dúvida, fator crítico de sucesso – ou de fracasso.

16 Para maiores informações, os interessados poderão aprofundar-se no assunto mediante

contato com: URÍA & MENÉNDEZ (Javier Valle; Pablo González-Espejo) – Telefones:

(11) 3898-1644 e 3898-1645 – e-mail: [email protected] / [email protected] . DIAS CARNEI-

RO ADVOGADOS (em associação com URÍA & MENÉNDEZ) (Henrique Dias Car-

neiro) – Telefones: (11) 3898-1642 e 3898-1646 – e-mail: [email protected].


APÊNDICE AMODELO DE ESTATUTO SOCIAL

Sugere-se sempre que o regimento interno e/ou estatuto seja verifica-

do por um advogado e contador, a fim de verificar a consistência das

informações e dos objetivos propostos, à luz da lei.

ESTATUTO SOCIAL

CAPÍTULO IDA DENOMINAÇÃO, SEDE, OBJETIVOS E DURAÇÃO.

Art. 1o – Sob a denominação de Associação do Núcleo de Supermer-

cados do Médio Vale – REDE EXEMPLO, fica constituída uma associa-

ção civil, sem fins econômicos, que se regerá pelo presente estatuto e pela

legislação específica.

Art. 2o – A sede da associação será a Avenida Getúlio Vargas, – xxxxxx

– cidade, UF.

Art. 3o – São órgãos de administração a Assembleia Geral, a Diretoria

e o Conselho Fiscal.

Art. 4o – A associação terá como finalidade:

a) Estabelecer parcerias com fornecedores diretos através de uma Cen-

tral de Compras;

b) Padronização das lojas participantes através da Bandeira Rede

EXEMPLO;


c) Desenvolver estratégias de marketing comum a todos os associados;

d) Promover a defesa dos interesses dos seus associados em todas as

instâncias constitucionais na esfera judicial e extrajudicial, podendo

para tanto ajuizar demandas em nome de seus associados.

Art. 5o – A duração da sociedade é por tempo indeterminado.

CAPÍTULO IIDOS ASSOCIADOS

Art. 6o – A associação é constituída de número ilimitado de associados.

Art. 7o – São considerados associados todos aqueles que, sem impedi-

mentos legais, forem admitidos como tais, mediante o preenchimento de

formulário próprio, e que sejam aprovados pela diretoria da associação,

conforme regimento interno e mantenham em dia as suas contribuições

mensais estipuladas pela assembleia geral e que mantenham fiel obediência

a estes estatutos, deliberações da sociedade e regimento interno.

Art. 8o – Ficam criadas 2 (duas) categorias de associados, a saber: Asso-

ciados Fundadores e Associados Convidados.

Art. 9o – Os associados fundadores e associados convidados serão sem-

pre pessoas jurídicas legalmente constituídas.

Art. 10o – Pertencerá à classe de Associado Fundador a Empresa que

tenha contribuído para a criação e instituição da Associação tendo-se feito

representar na Assembléia geral de Constituição.

Art. 11o – Pertencerá à classe de associado convidado todos aqueles

que obtiverem aprovação de todos os membros da Associação em votação

aberta e devidamente registrada em ata. Sendo que o mesmo só poderá

concorrer a cargos efetivos do Conselho Fiscal e da Diretoria, após estar

filiado à Associação por um período mínimo de 12 (doze) meses.


§ ÚNICO: Somente serão admitidos associados convidados se a em-

presa estiver regularmente estabelecida há mais de 2 (dois) anos, tendo no

mínimo dois check outs instalados em pleno funcionamento.

Art. 12o – Todos os associados terão direito a voto na assembleia.

Art. 13o – Os associados com direito a voto poderão votar por procura-

ção, passada individual ou coletivamente a um dos demais associados com

direito a voto.

Art. 14o – Os membros da sociedade não respondem subsidiariamente

pelas obrigações sociais.

Art. 15o – É de responsabilidade dos membros associados:

a) Zelar pela boa reputação e imagem da Rede EXEMPLO;

b) Pagar em dia todos os compromissos;

c) Consultar a ficha cadastral de cada participante da associação, junto

ao Serasa, a cada 120 (cento e vinte) dias;

d) Participar em pelo menos 50% das reuniões, bem como cumprir

com as decisões tomadas nas mesmas.

CAPÍTULO IIIDA DIRETORIA

Art. 16o – A Associação será dirigida por uma diretoria eleita em assem-

bleia geral, para um período de 1 (um) ano, podendo ser reeleita.

Art. 17o – A Diretoria será composta dos seguintes cargos diretores:

Presidente, Vice-Presidente, Primeiro Tesoureiro, Segundo Tesoureiro,

Primeiro Secretário e Segundo Secretário.

Art. 18o – Compete à Diretoria coletivamente:

a) Exercer administração da Associação;

b) Tomar medidas necessárias à realização dos objetivos da Associação;


c) Convocar, pelo Presidente, as assembleias Gerais Ordinárias e Ex-

traordinárias.

Art. 19o – Ao Presidente da Associação, cabe:

a) Representar a Associação em juízo ou fora dele;

b) Convocar e presidir as reuniões da Diretoria das Assembleias Gerais

e Extraordinárias;

c) Solucionar os casos de urgência, submetendo-se a posterior à apro-

vação da Diretoria;

d) Coordenar, orientar e supervisionar as atividades de cada um dos

membros da Diretoria;

e) Exercer o voto de desempate nas questões polêmicas afetas aos tra-

balhos da Diretoria;

f) Assinar, juntamente com o Tesoureiro, cheques, ordens de paga-

mento e quaisquer outros documentos que representem obrigações

financeiras da Associação;

g) Assinar a correspondência da Associação;

h) Representar a Associação perante os meios de comunicação, poden-

do indicar outros associados para tal;

i) Assinar com o Secretário a ata das sessões.

j) Tomar medidas ou praticar atos executivos dos direitos e de in-

teresse patrimonial da Associação, controlando e exigindo o cum-

primento deste Estatuto, Regimento e deliberações dos órgãos da

Administração;

k) Apresentar, anualmente, à Assembleia Geral Ordinária uma exposi-

ção das atividades da Associação;

l) Fixar as datas das reuniões ordinárias e extraordinárias da Diretoria.

Art. 20o – Ao Vice-Presidente da Associação, cabe substituir, eventu-

almente, o Presidente e exercer normalmente as funções que lhe sejam

atribuídas pelo Presidente.

Art. 21o – Ao Primeiro Tesoureiro da Associação, cabe:

a) Arrecadar as joias, mensalidades, contribuições e demais rendas da

Associação, assinando os respectivos recibos;


b) Assinar com o Presidente os cheques e demais documentos relativos

à movimentação de valores;

c) Organizar o balanço anual e os investimentos financeiros e patrimo-

niais da Associação;

d) Pagar as despesas autorizadas;

e) Prestar esclarecimentos sobre assuntos financeiros à Diretoria e ao

conselho Fiscal, quando for solicitado.

Art. 22o – Ao Segundo Tesoureiro da Associação, cabe, além de subs-

tituir eventualmente, o Primeiro Tesoureiro, encarregar-se das atribuições

de Diretor da Sede, podendo ser-lhe nesta circunstância atribuídas as tare-

fas da arrecadação, pagamento de pequenas despesas da Associação e exer-

cer normalmente as funções que lhe sejam atribuídas pelo Presidente.

Art. 23o – Ao Secretário da Associação, cabe:

a) Atender os expedientes e ter sob sua guarda, devidamente organiza-

do, o arquivo da Associação;

b) Redigir ou fazer redigir a correspondência e assinar aquela que não

for de alçada do Presidente;

c) Lavrar ou fazer as Atas das reuniões da Diretoria e das assembleias

gerais ordinárias e extraordinárias;

d) Superintender os demais serviços da Secretaria;

e) Exercer normalmente as funções que lhe sejam atribuídas pelo Pre-

sidente.

Art. 24o – Caberá ao Presidente, isoladamente ou em conjunto com

o Primeiro Tesoureiro, representar a sociedade, ativa, passiva, judicial e

extrajudicialmente.

Art. 25o – Nenhum membro da Diretoria será remunerado para o de-

sempenho de suas funções e respectivas atribuições.


CAPÍTULO IVDO CONSELHO FISCAL

Art. 26o – O Conselho Fiscal compor-se-á de 3 (três) membros efeti-

vos, cada um dos quais com um suplente, associado, e eleito bianualmente

pela assembleia geral da associação.

Art. 27o – Os membros do conselho Fiscal e seus suplentes exercerão os

seus cargos até a segunda assembleia geral ordinária, que se realizará após a

sua eleição, e poderão ser reeleitos.

Art. 28o – O conselho Fiscal tem as atribuições e os poderes que são

conferidos por lei. Além disso, terá as seguintes atribuições:

a) Examinar os balancetes apresentados pela tesouraria;

b) Examinar sempre que achar necessário a escrituração social deven-

do, inclusive, emitir parecer a respeito.

Art. 29o – Os membros do Conselho Fiscal, associados ou não, desem-

penharão as suas funções e atribuições, sem remuneração.

CAPÍTULO VDA ASSEMBLÉIA GERAL

Art. 30o – A Assembleia geral é o órgão soberano da Associação, com-

põe-se de todos os associados em pleno gozo de seus direitos e tem por sua

finalidade deliberar e resolver, dentro da lei e dos dispositivos estatutários,

todos os assuntos concernentes às atividades e aos fins da Associação.

Art. 31o – As Assembleias gerais serão ordinárias, com reunião no perí-

odo compreendido entre 01 de fevereiro a 15 de março de cada ano, para

eleger a Diretoria, quando for o caso, aprovar as suas contas e eleger os

membros do Conselho Fiscal.


Art. 32o – As Assembleias Gerais serão extraordinárias sempre que os inte-

resses da Associação exigirem o pronunciamento dos associados e para os fins

previstos por lei, reforma do estatuto, eleição de nova Diretoria, por renúncia

de algum membro da diretoria em exercício, inclusão de associado, exclusão de

associado e se ocorrerem motivos graves e/ou urgentes que a justifiquem.

Art. 33o – As Assembleias Gerais serão dirigidas pelo Presidente da associa-

ção, que convidará um ou dois associados presentes para servir de secretário(s)

na composição da mesa que dirigirá os trabalhos da Assembleia.

Art. 34o – Os associados que, convocados, não tiverem comparecido às

Assembleias gerais ficam considerados como tendo aprovado tudo o que

nelas tiver sido deliberado.

§ ÚNICO: As deliberações em Assembleia Geral serão aprovadas com

a presença de 2/3 (dois terços) dos membros presentes.

CAPÍTULO VIDO PATRIMÔNIO

Art. 35o – O Patrimônio social será constituído das contribuições dos

seus associados, doações, subvenções e legados.

Art. 36o – A alienação, hipoteca, penhor ou venda ou troca dos bens

patrimoniais da associação somente poderão ser decididos por aprovação

da maioria absoluta da assembleia geral extraordinária, convocada especi-

ficamente para tal fim.

CAPÍTULO VII DO EXERCÍCIO SOCIAL

Art. 37o – O exercício social terá a duração de um ano, terminando em

31 de dezembro de cada ano.


Art. 38o – No fim de cada exercício social, a Diretoria fará elaborar,

com base na escrituração contábil da associação, um balanço patrimonial e

a demonstração do resultado do exercício e uma demonstração das origens

e aplicações de recursos.

CAPÍTULO VIIIDA LIQUIDAÇÃO

Art. 39o – A associação poderá ser dissolvida na forma da legislação em

vigor ou por aprovação de 2/3 (dois terços) dos associados quites com as

obrigações estatutárias e financeiras, especialmente convocados para deli-

berar a respeito, com antecedência mínima de 15 (quinze) dias.

Art. 40o – A associação também poderá ser extinta por determinação legal.

Art. 41o – No caso de extinção, competirá à Assembleia Geral extraor-

dinária estabelecer o modo de liquidação e nomear o liquidante e o Conse-

lho Fiscal que devam funcionar durante o período da liquidação.

Art. 42o – Extinta a sociedade, seus bens serão doados a uma instituição

congênere.

CAPÍTULO IXDAS DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS

Art. 43o – Os participantes da Rede EXEMPLO permitirão aos seus

sócios utilizar a marca REDE EXEMPLO em uma loja e nas filiais parti-

cipantes da Rede EXEMPLO, pelo período em que estiver associado, de

forma padronizada, as quais deverão conter, obrigatoriamente, todas as

características visuais presentes no Regimento Interno.

Art. 44o– A contar da data de desligamento da empresa associada da

Associação, a mesma terá até, no máximo, 30 (trinta) dias para descaracte-


rizar a fachada de seu supermercado, retirando a marca REDE EXEMPLO

e quaisquer indícios que se relacionem com a bandeira Rede EXEMPLO,

como também deverá cessar imediatamente o uso de material publicitá-

rio em quaisquer tipos de mídia, tais como: folhetos, panfletos, catálogos,

enfim quaisquer tipos de publicidades em geral que se utilize da marca

REDE EXEMPLO, sob pena de pagar multa diária de R$ 500,00 (qui-

nhentos reais).

Art. 45o– As empresas associadas deverão também conter, de forma

visível ao consumidor, identificação como associado as ACI’s, através do

Certificado de Associado.

Art. 46o– As empresas associadas, mesmo depois de desligadas da as-

sociação, se comprometem a não usar e/ou solicitar registro de nenhuma

marca, nome ou quaisquer direitos de propriedade intelectual idênticos ou

semelhantes aos da Rede EXEMPLO, incluindo a utilização das cores da

bandeira da Rede EXEMPLO.

Art. 47o– As associadas se comprometem, reciprocamente, a comunicar

sobre o conhecimento de eventual existência de quaisquer reproduções e/

ou imitações não autorizadas da marca e/ou direitos de propriedade inte-

lectual requeridos pela associação.

Art. 48o – A associação poderá solicitar a alteração ou vetar, no todo ou

parte, qualquer anúncio ou publicidade proposta pela(s) associada(s) que

viole, direta ou indiretamente, os princípios e disposições do Código de

Proteção ao Consumidor e demais disposições legais vigentes ou ainda que

ponha em risco a boa imagem da marca REDE EXEMPLO ou qualquer

outro direito de propriedade intelectual da associação.

Art. 49o – Cada associada responderá individualmente e integralmente

pela veiculação de publicidade abusiva ou enganosa, como também pe-

las lesões que causar ao consumidor decorrente de produtos e/ou serviços

prestados e/ou comercializados com a marca REDE EXEMPLO.


Art. 50o – A marca REDE EXEMPLO será objeto de uso exclusivo dos

associados da REDE EXEMPLO, e não poderá ser cedida, sublicenciada

ou transferida, no todo ou em parte, por qualquer das associadas, sem o

prévio e expresso consentimento escrito da associação em assembléia geral

extraordinária.

Art. 51o – A admissão de novas empresas associadas só será efetuada

após apreciação de todos os participantes através de Assembleia Extraor-

dinária, as quais deverão adquirir um Título de Associado à Rede EXEM-

PLO, através de pagamento de royalty, cujo valor será fixado em 30 (trin-

ta) salários mínimos, com base no salário mínimo vigente da época, e será

utilizado em benefício da associação.

Art. 52o – O não cumprimento de quaisquer das determinações cons-

tantes neste Regimento ou Estatuto implicará o imediato afastamento do

associado.

Art. 53o – Qualquer outra atitude de um dos associados que venha a

denegrir a imagem do grupo será motivo de afastamento (período para

apreciação da assembleia).

§ ÚNICO: A exclusão de algum associado será efetuada após a apre-

ciação de todos os participantes, através de Assembleia Extraordinária e

aprovação de pelo menos 2/3 (dois terços) dos associados.

Art. 54o – Quando a saída do associado causar prejuízo ao cumprimen-

to de qualquer tipo de contrato ou negociação em andamento, o requeren-

te somente poderá se afastar após a quitação do referido compromisso.

Art. 55o – Ao associado que se desligar da Associação, não será, em hi-

pótese alguma, ressarcido das despesas dos investimentos realizados, bem

como das mensalidades pagas.

Art. 56o – A proposta de alteração ou reforma do estatuto deverá ser

apresentada à Assembleia Geral por 2/3 (dois terços) dos associados pre-


sentes em Assembleia Geral, ativos e em dia com suas obrigações estatutá-

rias e financeiras.

Art. 57o – Os casos omissos serão resolvidos por maioria dos associados

e à luz dos Estatutos e Regimentos.

Art. 58o – Fica eleito o Foro desta Comarca para qualquer ação funda-

da nestes estatutos.

Art. 59o – O presente estatuto vigorará a partir de sua aprovação.

Art. 60o – São associados fundadores: citar o nome das empresas e o CGC.

Art. 62o– A primeira diretoria é composta dos seguintes membros:

Presidente: nome, nacionalidade, estado civil, profissão, CIC, CI,

endereço completo.

Vice-Presidente: nome, nacionalidade, estado civil, profissão, CIC,

CI, endereço completo.

Primeiro Tesoureiro: nome, nacionalidade, estado civil, profissão,

CIC, CI, endereço completo.

Segundo Tesoureiro: nome, nacionalidade, estado civil, profissão,


Secretária: nome, nacionalidade, estado civil, profissão, CIC, CI,

endereço completo.

Segunda Secretária: nome, nacionalidade, estado civil, profissão,


Art. 63o – O primeiro Conselho Fiscal é composto pelos seguintes

membros:

Nome, nacionalidade, estado civil, profissão, CIC, CI, endereço

completo.


completo.


completo.


Art. 64o – O presente Estatuto deverá ser registrado no competente Cartó-

rio desta Comarca na forma da Lei, em 3 (três) vias de igual forma e teor.

Art. 65o – As alterações no presente Estatuto somente poderão ser efe-

tuadas em Assembleia Extraordinária com a participação de no mínimo de

2/3 (dois terços) dos associados.

§ ÚNICO: Os casos omissos neste Estatuto serão decididos em assem-

bleia extraordinária, com a participação de, no mínimo, 2/3 (dois terços)

dos associados.

Cidade/UF, dia/mês/ano.

________________________ ______________________

Nome: Advogado:

CPF: OAB/ no

Presidente

_________________________

Nome:

CPF:

Vice-Presidente

_________________________

Nome:

CPF:

Primeiro Tesoureiro

_________________________

Nome:

CPF:

Segundo Tesoureiro

_________________________

Nome:

CPF:

Secretária

_________________________

Nome:

CPF:

Segunda Secretária

C A P Í T U L O 4

A GESTÃO DAS CENTRAIS DE NEGÓCIOS – PARTE I

Este capítulo aborda os aspectos fundamentais da gestão de uma Central

de Negócios, com prioridade para o papel da governança da mesma; os

cuidados a serem observados; os fatores críticos de sucesso; indicadores de

desempenho (operacionais, financeiros etc.); definição de objetivos e metas;

elaboração do planejamento estratégico; conquista do comprometimento

dos associados; promoção da expansão da CN; e gestão financeira

(mensalidades, receitas, custos, transparência dos números). Este conteúdo

divide-se em dois capítulos, em razão da sua extensão e complexidade.

A G E S T Ã O D A S C E N T R A I S D E N E G Ó C I O S – PA R T E I | 79

4.1 Princípios críticos da gestão de uma CN

Os princípios da teoria organizacional são amplos e genéricos, abran-

gendo, assim, toda e qualquer organização, independentemente do setor

em que atue – se com ou sem fins lucrativos; pequena, média ou grande

organização.

Mais recentemente, em inícios da década de 1990, esses princípios so-

freram relevantes alterações, em face de novos desafios trazidos, em primei-

ro lugar, pelo processo globalizador da economia e, na esteira deste, pelo

expressivo avanço da tecnologia, notadamente aquela que diz respeito à

informação e a seus canais de distribuição, armazenamento, processamen-

to e análise.

De acordo com um estudo de caso sobre redes de empresas orga-

nizadas no formato cooperativo,1 “tradicionalmente, cada organiza-

ção define métodos próprios de gestão, preocupa-se com a redução

de seus custos operacionais e com a rentabilidade de seu negócio e

gerencia suas atividades em função de diretrizes próprias para alcan-

çar objetivos estratégicos no mercado. Em paralelo, cada organização

desempenha uma atividade econômica específica que se insere em um

contexto maior na visão de cadeia produtiva”. Esse contexto maior é o

macroambiente econômico, no qual as relações empresariais envolvem

a inter-relação entre várias organizações, seja na cadeia produtiva, seja

na prestação ou na aquisição de serviços.

Se antigamente essa relação entre as organizações era basicamente anta-

gônica, na atualidade observa-se tendência à cooperação entre elas, a união

de esforços para adquirir maior capacidade em competitividade – embora

não se possa afirmar que tenha deixado de haver competição entre elas;

apenas se alteraram o formato e a atitude em competir.

1 FARIAS, Adriana Salete Dantas de; AMORIN, Fábia Cristina Viana; RAMOS, Fran-

cisco S. “Cooperação empresarial: Estudo de caso numa rede de empresas organizadas na

forma de cooperativa. ANPEC: Área 8 – Economia Industrial e da Tecnologia. Classifica-

ção JEL: L-14 (Transactional Relationships; Contracts and Reputation; Networks)”. Asso-

ciação Nacional dos Centros de Pós-Graduação em Economia. XXXIV Encontro Nacional

de Economia. Salvador (Bahia): 5 a 8 de dezembro de 2006. Portal: http://www.anpec.org.

br/encontro_2006.htm.


Pois bem. Se houve essas alterações organizacionais, os sistemas de

gestão por igual mudaram, exigidos que foram pelo novo formato opera-

cional e mercadológico. Essas novas demandas em gestão, de acordo com

Souza,2 deram lugar a novas nomenclaturas próprias para os modelos

de gestão de redes, passando a receber a denominação de mecanismos de

governança de redes.

Souza explica:

Modelos de governança de redes são assim denominados em função

da peculiaridade no alinhamento do modelo de gestão com a es-

tratégia organizacional, neste caso, coletiva, participativa e negocial

(ALVAREZ, MECENA e PROENÇA, 2002). O termo governança

foi emprestado da teoria dos custos transacionais (WILLIAMSON,

1985, apud CABRAL, 1999) e indica a estrutura necessária para o

gerenciamento de alianças entre organizações.

Doz e Hamel3 conseguem sintetizar o processo de governança de uma

CN num binômio: intenção + transparência. Essa conjugação traduz a ne-

cessidade de haver receptividade por parte dos parceiros no processo de

aprendizagem que cada um oferece ao outro. E, nesse sentido, a gover-

nança da rede, através do seu staff, deve prestar a necessária colaboração e

suporte aos associados, permitindo que esse processo de troca colaborativa

seja fluente e equilibrado, sem conflitos.

A governança (que, afinal, é um modelo de gestão de CNs), assim, deve

zelar para manter a harmonia perfeita entre ela e os associados, e entre estes

entre si, para o que se ocupa de analisar, permanentemente, o entorno no

qual se situa a CN, suas mutações, tendências e novidades, alimentando a

gestão de informações que mantenham e, mais do que isso, maximizem os

2 SOUZA, Queila Regina. “Governança de Redes Interorganizacionais no Terceiro Setor:

níveis de controle formal em atividades operacionais de gestão do conhecimento – o caso

do Coep Paraná 2000-2003”. Dissertação de Mestrado (Pontifícia Universidade Católica

do Paraná, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Mestrado em Ciências Sociais). Orienta-

dor: Prof. Dr. Carlos Olavo Quandt. Curitiba: PUC, 2004.3 DOZ, Yves L.; HAMEL, Gary. A vantagem das alianças – A arte de criar valor através de

parcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000, p. 197.

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níveis de competitividade do grupo associativo. Voltaremos, adiante, a esse

ponto, porém mais esmiuçado.

Em outras palavras, a gestão de governança aparecerá permanente-

mente em todas as instâncias que compõem o processo gestor em si,

vez que se constitui no “cérebro” da organização associativa, analisando

dados, apontando e sanando erros, buscando manter coesa a união em

rede, interagindo com o mercado (fornecedores, associados, instituições

financeiras, órgãos governamentais etc.), produzindo endomarketing e

benchmarking, dentre um sem-fim de outras atividades que ocupam a

governança de uma CN.

Parece-nos importante esclarecer, desde já, esses dois conceitos (endo-

marketing e benchmarking), a fim de situá-los, no decorrer deste capítulo,

em diversos pontos nevrálgicos do tema central.

4.1.1 Endomarketing

Uma organização – seja ela qual for – que deseje ser e se manter com-

petitiva deve, necessariamente, implementar práticas de endomarketing.

Vamos entender esse conceito:

Se fragmentarmos o vocábulo em foco, teremos que é formado

por dois conceitos simples: endo = interno, interior, e marke-

ting = que, traduzido a conceito regular, significa o conjunto de

estratégias direcionadas a tornar uma organização competitiva,

para tanto buscando atender com eficácia e eficiência aos “Qua-

tro Ps” (produto, preço, praça e promoção), ou seja, ao compos-

to de marketing.

As estratégias de marketing se direcionam a dois ambientes: in-

terno e externo. Seguindo esse princípio, o endomarketing seria

o rol de estratégias destinadas a avaliar, mensurar e melhorar as

ações internas da organização – administrativa, financeira, de

recursos humanos, de produção etc.

No ambiente interno organizacional, o ponto de partida para

qualquer alteração em busca de maior competitividade passa,


obrigatoriamente, por pesquisas constantes de desempenho,

de clima motivacional, de carências, enfim, de inúmeras va-

riáveis que fazem parte desse ambiente interno.

Como bem afirma Dias, 4 “para ser competitivo, hoje, é ne-

cessário muito mais do que determinar a missão, visão, ob-

jetivos e metas; é também saber aplicar todos esses conceitos

de forma estratégica”.

Assim entendido, o endomarketing se direciona, prioritá-

ria e enfaticamente, ao rol de colaboradores da organiza-

ção, no sentido de:

Conhecer seu perfil e suas habilidades.

Aplicar, em base a esse conhecimento, estratégias ade-

quadas de treinamento e capacitação.

Otimizar o nível de comunicação interna na empresa,

falando a linguagem adequada com o nível dos cola-

boradores.

Educar os colaboradores para a organização, a fim de

que todos falem uma linguagem organizacional, ho-

mogênea e identificadora da empresa em específico

(identidade empresarial).

Levadas essas premissas para o seio de uma Central de Negócios, não

há dúvida quanto aos efeitos serem similares, porém espraiados por um

número de organizações que conformam uma CN. Ou seja, em se tra-

tando de redes de empresas, a gestão da governança deve necessariamente

privilegiar que todos os integrantes da rede ou da CN – como se queira

– comunguem de uma mesma linguagem, o que acabará, com o passar do

tempo, identificando o grupo associativo e diferenciando-o de organiza-

ções, redes ou centrais de negócios congêneres. Isso redunda em conquista

de maior vantagem competitiva.

4 DIAS, José Geraldo Gaurink. “Utilização do endomarketing para melhoria da compe-

titividade empresarial”. Portal Endomarketing.com: http://www.endomarketing.com/pai-

nel_artigos.htm#01. Acesso em: janeiro/2008.


4.1.2 Benchmarking

Se o endomarketing é uma ferramenta estratégica voltada à análise in-

terna da organização – seja esta em rede ou individual –, o benchmarking

busca avaliar os aspectos externos (ou do entorno) onde se localiza o negó-

cio, utilizando essa avaliação como parâmetro para estruturar ou reformu-

lar suas estratégias competitivas.

Observe-se, portanto, que há, entre esses dois conceitos, uma diferença

radical em termos de foco analítico, já que se refere a análises diametral-

mente opostos – uma interna, outra externa.

Conceitualmente, o benchmarking foi definido de maneira clara por

David T. Kearns, executivo da Xerox Corporation,5 para quem tal con-

ceito se refere ao “processo contínuo de medição de produtos, serviços e

práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhe-

cidas como líderes em suas indústrias”. Em outras palavras e sendo bem

práticos na compreensão desse vocábulo estratégico, “nada se cria; tudo se

copia, melhorando”.

Se a governança de uma CN está atenta, permanentemente, ao que

ocorre em seu entorno e a como agem outras CNs ou outras redes congê-

neres, certamente poderá ajustar suas estratégias em relação a estas, melho-

rando e/ou inovando quanto ao que já está sendo realizado. No entanto,

nada impede que os estrategistas que suportam as decisões da governança

de rede busquem apenas inovações, em substituição às práticas que estão

sendo levadas a termo nesse momento.

Sem dúvida, um dos melhores exemplos de aplicação de estratégias

de benchmarking encontra-se no Grupo Xerox Reprographis,6 conforme

se apresenta no case a seguir, reproduzido conforme publicado no Portal

identificado:

5 ROZENFELD, Henrique. Benchmarking. Disponível em: http://www.numa.org.

br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/Benchmarking.htm. Acesso em:

janeiro/2008.6 SOUZA, Valdecil de. Benchmarking. Portal: http://www.coladaweb.com/admmaterial/

benchmarking23.htm. Aceso em: janeiro/2008.


Durante os anos 1980, o grupo industrial Xerox Reprographis tinha um programa de melhoria contínua, alcançando aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa tarde de Domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no The New York Times de copiadoras essencialmente iguais, em termos de função e desempenho, exatamente àquelas que estava fabricando em Webster, Nova York. Essas copiadoras estavam sendo vendidas no varejo por me-nos do que lhe custava fabricá-las! Mais ou menos na mesma época, um artigo da Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox e vencê-la.

Esse foi um momento crítico : “Percebeu-se que havia problemas maiores do que o previsto. Haviam tido grande sucesso no final dos anos 1960, a Xerox desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 914 –, detendo 80% da participação do mercado em meados dos anos 1970; onde acabaram perden-do e agora estavam lutando, em certo sentido, pelo mercado que haviam esta-belecido”. As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado caíra para meros 30%.

Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão, para estudar, nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. Suas palavras de des-pedida à equipe foram: “Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com que eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora”. Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho espe-cíficas, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito – que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas na linha) caíram de 30 mil em cada 1 milhão de peças para 1.300. Houve redução de 50% e redução de 66% no tempo de desenvolvimento. (???)

“O propósito do benchmarking é adquirir vantagem competitiva sustentá-vel. Especificamente, conheça a si mesmo. Conheça os concorrentes e as em-presas líderes. Estude-os. Aprenda com eles e esteja pronto para adaptar suas melhores práticas – como eles fazem as coisas – ao seu processo.”1

Atualmente, a Xerox do Brasil implantou um processo de Benchmarking baseado nas experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos ban-cos existe diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente (onde o de grande porte adquire uma quantidade maior do produto). Automaticamente o mesmo necessitará de um melhor atendimento e mais abrangente com dife-renciais. A Xerox também subdividiu a sua carteira de clientes em “grandes contas”2 e “pequenas e médias contas”,3 fazendo com que haja um atendimen-to diferencial aos grandes consumidores, mas, ao mesmo tempo, um atendi-mento de qualidade é fornecido a todos.

1 Christ, Vice-Presidente da Digital Equipment Corporation.2 Os maiores consumidores da empresa. 3 Os pequenos e médios consumidores da empresa.


Há, sem dúvida, inúmeros exemplos de prática de benchmarking em

organizações de todo e qualquer porte e em todas as partes do mundo. E,

saliente-se, com ações tanto voltadas para dentro da organização como para

sua atuação externa. A questão, em suma, é observar, pesquisar e seguir

exemplos claramente bem-sucedidos em outras organizações, aplicando-

os, de maneira adequada e ajustada, à nossa própria organização.

4.2 Os cuidados essenciais da gestão de uma CN

Em geral, a base da gestão da rede é um conselho diretor ou adminis-

trador, formado por componentes escolhidos por consenso ou por votação

e constituindo-se em elo vital “que converte os entendimentos desenvolvi-

dos nas negociações em um empreendimento operacional”7 em rede.

Esses conselhos têm características marcantes, derivadas de três fatores

atualíssimos na administração:8

1. A nova natureza mutante do controle organizacional.

2. As iniciativas estratégicas (efetividade de custos, qualidade, atendi-

mento do consumidor, concorrência baseada no fator tempo) resul-

tantes da concorrência global.

3. A disponibilidade universal da informação e do poder da informática.

Em relação ao primeiro item (1), o principal controle de desempenho

é, hoje, praticado pelos próprios consumidores, auxiliado pelo fluxo de in-

formação computadorizada, que automatiza o sistema formal de controle.

O segundo item (2) é de vital valia, já que se refere à administração dos

custos ou, melhor dizendo, à sua racionalização, sempre partindo de uma

análise sob o ponto de vista do custo-benefício. A pressão sobre os custos,

segundo Galbraith e Lawler III,9 cresce em razão diretamente proporcional

ao número de concorrentes entrantes nos diversos mercados. Observam

7 LEWIS, Jordan. Alianças estratégicas – Estruturando e administrando parcerias para o au-

mento da lucratividade. São Paulo: Pioneira, 1992, p. 176.8 GALBRAITH, Jay R.; LAWLER III, Edward E. & ASSOCIADOS. Organizando para

competir no futuro. São Paulo: Makron Books, 1995, p. 49.


esses autores que os conselheiros, por não produzirem algo diretamente

(um produto ou um serviço), “são inevitavelmente uma função que onera

o custo fixo e estão sujeitos aos desafios sobre o valor que agregam às or-

ganizações e sobre os custos associados à sua operação”. Ainda neste item,

a velocidade das decisões é fundamental, em razão direta às rápidas mu-

danças que o mercado sofre, inibindo as análises em excesso e as decisões

lentas, tão danosas quanto o são as decisões erradas. E, complementar-

mente, é igualmente vital acompanhar e monitorar pela gestão de redes

a qualidade dos produtos e serviços, já que, do desempenho do conselho,

poderão advir vantagens competitivas, “através de um desempenho de alta

qualidade”.

O terceiro item (3) diz respeito à informação universal e ao poder da

informática. Galbraith e Lawler III10 se referem a isso sustentando que

“o trabalho do staff é essencialmente o manuseio de informação, e novas

tecnologias de informação poderão alterar radicalmente como e onde esse

trabalho é executado”. Esse fator tecnológico (automação e TI) resulta na

necessidade de haver menos membros de staff, bem como na alteração do

papel daqueles que permanecem na gestão.

Paula11 sintetiza as características de gestão de redes afirmando que,

para melhor compreensão, há necessidade de se considerarem condicio-

nantes para a configuração da estrutura organizacional em rede, variáveis

de origem exógena, em nível macro-organizacional, a exemplo de:

Estratégias

Ambiente

Tecnologia

Cultura

Já como componentes, as variáveis de origem endógena, em nível mi-

cro-organizacional:

9 Ibid., p. 51.10 Op. cit., p. 52.11 PAULA, Ariano C. de. “Negociação e estruturação para formação de uma rede de imo-

biliárias: o caso netimóveis. Netimóveis – Diretoria de Tecnologia da Informação”. Belo

Horizonte, 2004, p. 3.


Departamentalização

Atividade de linha/assessoria

Descrição das atividades

Cadeia hierárquica

Centralização/descentralização

Amplitude administrativa

Comunicação

Capacidade decisória

Powell12 aponta características adicionais que influenciam a gestão de

redes, como, por exemplo – e por serem trocas econômicas –, estarem en-

voltas em contexto particular de estrutura social, dependentes de conexões,

interesses mútuos e reputação, pouco guiadas por uma estrutura formal de

autoridade. Esta última, inclusive, é uma característica bem marcante, pois

uma central de negócios reúne interesses comuns, conexos aos interesses

particulares e peculiares a cada um dos associados e que têm relação direta

com o tamanho do negócio, a localização, o tempo de existência no merca-

do, a filosofia administrativa-gestora, entre outros elementos incidentes.

Para Paula,13 ainda, as características da gestão de redes ou CNs têm

estreita conexão com as próprias características que diferenciam uma rede

de outro tipo associativo, a saber:

1. uma rede resulta de um conjunto coerente de decisões;

2. é um meio para desenvolver vantagem competitiva sustentável;

3. tem impacto organizacional de longo prazo;

4. é um meio para responder a oportunidades e ameaças externas;

5. baseia-se em recursos organizacionais que mostram forças e fraquezas;

6. afeta decisões operacionais;

7. envolve todos os níveis hierárquicos da organização;

8. é influenciada por seu contexto cultural e político;

9. envolve, direta ou indiretamente, todas as atividades da organização;

10. apresenta notável integração e compartilhamento de informação

entre seus atores.

12 Citado por Paula (2004, p. 3).13 Paula, op. cit., p. 4.


Cada uma dessas características influencia sobremaneira a estratégia

gestora do conjunto cooperativo, diferenciando-a das normas comuns de

administração de empresas verticalizadas ou de tipos associativos diversos

às redes e CNs, pois estas respondem a uma administração horizontalizada.

Assim, sintetizando esse ponto, torna-se difícil unificar as características

marcantes da gestão de uma rede, a não ser os itens de maior envergadura

e importância, como os citados até aqui.

Entretanto, assume-se como provável que uma gestão à qual falte com-

prometimento com os interesses dos associados, que não consegue con-

quistar sua confiança, deixa de praticar transparência, menospreza a tec-

nologia da informação, não interage permanentemente com o grupo que

administra, dificilmente contará com sucesso, tampouco com uma vida

longa para o grupo associado. É o que se pode deduzir de todo o exposto

neste ponto.

4.2.1 O sucesso da gestão: redes e centrais de negócios bem-sucedidas

A título de ilustração e com base num artigo de Marlon Assef,14 ex-

põem-se, a seguir, alguns exemplos interessantes que bem identificam casos

claros de sucesso na gestão de redes e centrais de negócios no Brasil, nota-

damente no segmento do varejo, onde se concentram as micros e pequenas

empresas. Segundo Assef, os problemas históricos das micro, pequenas e

médias empresas, a começar pelo crédito escasso (e caro), propiciaram que

se tornassem as molas propulsoras para o desenvolvimento do associativis-

mo com base na adoção de estratégias conjuntas, já anotadas em páginas

anteriores (centrais de compras, promoções, treinamento, obtenção de cré-

dito etc.). O número apresentado por Assef e que marca a última década

é expressivo: mais de 200 associações de pequenos comerciantes estão em

operação no país, “com resultados significativos”.

Eis alguns exemplos do associativismo de sucesso:

14 ASSEF, Marlon. “A estratégia da cooperação”, Revista do Varejo, ano II, n. 24, abril/2006.

São Paulo: Editora Empreendedor, 2006, pp. 19-23.


Mercado de medicamentos: Esse mercado é dividido, hoje, em dois gru-pos: 86% das farmácias pequenas e 14% de redes médias e grandes, dis-putando um mercado de grandes proporções de consumo, considerado o maior mercado mundial de farmácias, que detém uma média de 3,34 esta-belecimentos para cada 10 mil habitantes. Embora apenas 6% das peque-nas farmácias atuem hoje em rede, esse número vem crescendo. O primeiro esforço associativo nesse segmento remonta a inícios de 1994, na cidade de São José do Rio Preto (SP), derivado da informatização do setor e da diminuição do número de funcionários por loja. “Dos anos 1980 para cá, a expansão das pequenas associações foi crescendo, até chegar a 23 redes de farmácias independentes espalhadas por todo o país associadas à Fe-brafar (Federação Brasileira das Redes Associativistas de Farmácias)”, in-forma Assef. Essa rede, em 2004, contava com 2.350 pontos de venda em 900 municípios, respondendo por um faturamento médio de R$45 mil por farmácia “e um resultado geral de R$1,3 bilhão”, o que pode ser considerado mais do que expressivo.

Varejo de Alimentos: Outro setor de destaque é o associativismo no seg-mento da alimentação. Assef destaca, em especial, o Grupo Martins, “um dos maiores grupos atacadistas da América Latina”, criador da “Rede Smart” em 2000, no Triângulo Mineiro. O surgimento dessa rede teve como escopo fazer frente às grandes redes de hipermercados, alcançando mais de 800 lojas sob a mesma bandeira, espalhadas no país. A Rede Smart se caracteriza por sua estrutura fundada em cinco pilares: apoio financeiro (em-préstimos a juros menores que os de mercado), de marketing (campanhas nacionais e regionais que institucionalizam e reforçam a marca), educacional (qualificação de mão de obra e técnicas eficientes de gestão), de compras (negociações nacionais e regionais validadas por um comitê de filiados que define produtos e preços) e lucratividade (gestão do negócio e melhoria da rentabilidade). A rede criou, inclusive, a Universidade Martins do Varejo, onde desenvolve cursos diversos: finanças, recursos humanos, merchandi-sing, gestão de loja, aspectos tributários e trabalhistas.

Setor de Papelarias: O artigo de Assef coloca em destaque o exemplo de sucesso de uma rede de papelarias: a Rede Brasil Escolar. Com 558 pape-larias espalhadas por todo o país, essa rede, “pelo quinto ano consecutivo, registra um crescimento médio de vendas de 11,5%”, tem sua sede em Blu-menau (SC) e seu segredo de sucesso foi a construção de uma marca forte e confiável. Operante em um mercado que movimenta R$4 bilhões ao ano através de 25 mil papelarias, a Brasil Escolar tem seu ponto alto no baixo


custo para o associado: cerca de R$100 mensais, o que vem ao encontro das dificuldades dos pequenos comerciantes.

Setor de Materiais de Construção: A Rede Construir é outro exemplo pal-pável de sucesso e criatividade. Imaginada e concretizada por Antônio Eu-clides Fappi (dono de uma loja de material de construção), nove anos atrás, em São Paulo (capital), a rede reúne, hoje, cerca de 170 pequenas lojas de material de construção em seis Estados. Seu ponto alto e forte é a reunião semanal de seus associados, em que o objetivo é a troca de ideias e a ma-nutenção de um banco de dados “com as melhores soluções encontradas para problemas em comum”. Como resultado da gestão operacional dessa rede, o associado lojista obtém como resultado uma demanda controlada, estoques reduzidos e maiores ganhos.

Há inúmeras outras redes espalhadas pelo Brasil, a exemplo das redes

de postos de combustíveis e multisserviços; redes de restaurantes; redes

de lojas de R$1,99; redes bancárias; redes educacionais; entre outras. No

cerne dessas redes, encontra-se o principal objetivo: adquirir vantagem

competitiva através do associativismo, sobreviver em um mercado cada vez

mais competitivo e globalizado, dinamizar as estruturas de atendimento,

otimizar os preços de compras conjuntas e divulgar marcas ou bandeiras

sob as quais operam. São indicadores, enfim, que mostram uma solução

para a maior competitividade e sobrevida, principalmente para o segmento

das MPEs.

4.3 Conceito e importância da governança como estratégia empresarial

Carvalho15 identifica que o termo governança “foi inicialmente

usado por Willamson (1985) e, mais tarde, desenvolvido por Hollin-

15 CARVALHO, Marly M. de. “Relações entre empresas, competências coletivas e tipos

de governança em clusters de alta tecnologia do estado de São Paulo”. Disponível em:

http://www.prd.usp.br/redecoop/Sem1_BAH_Cluste.PDF#search=%22tipos%20de%20

governan%C3%A7a%20em%20redes%20empresariais%22 . Acesso em: 2006, p. 4.


gsworth & Lindberg (1986) e Humphrey & Schmitiz (2000), para

designar o processo de coordenação dos atores econômicos, nas esferas

pública e privada e nos níveis local e global”. É, no dizer dessa autora,

um conceito que tem a ver especificamente com cadeias (de produção,

inicialmente) e suas estruturas de poder e de governance, “em que uma

ou mais empresas coordenam e controlam atividades econômicas geo-

graficamente dispersas”.

Contudo, há um entendimento consensual no que tange à conceitua-

ção de governança como ferramenta estratégico-gerencial, entendida pela

Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento (USA),16

em sentido lato, como uma forma de trabalho conjunto e uso do poder

coletivo na busca de soluções para problemas comuns. Essa compreensão

de governança se refere à sua figuração como a soma de diversas “manei-

ras e ações de como indivíduos, empresas, instituições públicas e privadas

administram suas preocupações comuns” – gerindo-as, complementamos,

com o fito de que essa união derive em vantagem competitiva para os

componentes.

Segundo Storper e Harrison17, a palavra governança significa “um pro-

cesso contínuo de acomodar diferentes interesses e realizar ações coope-

rativas”, incluindo tanto relações formais, de hierarquia, poder, obediên-

cia, como acordos informais, colaborativos, em relações não hierárquicas.

Marino18 acrescenta ao conceito de governança sua íntima relação com o

desempenho das organizações, que recorrem a essa ferramenta para im-

plementar suas estratégias e alavancar vantagem competitiva. De acordo

com esse autor, a estrutura de governança adotada tem muito a ver com

fatores críticos do processo de implementação de estratégias, citando os

principais:

16 ALBERTIN, op. cit, p. 93.17 Ibid., p. 93.18 MARINO, Matheus K. “Implementação de estratégias e governança: estudo de múltiplas

firmas de distribuição de defensivos agrícolas no Brasil”. Tese de doutoramento (Universi-

dade de São Paulo – Faculdade de Administração, Economia e Contabilidade – Programa

de Pós-Graduação Doutorado em Administração). Orientador: Décio Sylbersztajn, Dr.

São Paulo: USP, 2005, p. 17.


1) Análise do comportamento dos agentes:

Complexidade da organização (característica da organização)

Gestão contratada (estrutura de governança)

Atribuição das decisões de controle aos estrategistas e de geren-

ciamento aos executivos (estrutura de governança)

Restrição de acesso ao resíduo do gestor, que também é estrate-

gista

Capacidade de adaptação (estrutura de governança)

2) Análise do conteúdo das estratégias:

Necessidade de investimentos em ativos específicos (caracterís-

tica da organização)

Presença de salvaguardas contratuais (estrutura de governança)

3) Análise do ambiente de negócio:

Presença de incertezas (característica da organização)

Existência de salvaguardas contratuais (estrutura de governança)

Embora, aparentemente, não faça parte da conceituação, esta última

exposição sobre os fatores críticos da governança colabora para a compre-

ensão do conceito em toda sua amplitude, motivo que levou a que fosse

exposta aqui.

A governança tem características trazidas por certas diretrizes (inter-

conectividade, níveis de competitividade e expansão) que conformam seu

plano estratégico e que merecem abordagem neste capítulo.

Lorange e Roos,19 ao abordarem os motivadores que podem levar as or-

ganizações a fazerem parte desse tipo de arranjo organizacional, destacam

um perfil desenvolvido por eles, contendo uma abordagem com quatro

categorias genéricas de cooperação (Figura 4.2). De acordo com o modelo

proposto por esses autores, o primeiro estágio da matriz engloba duas di-

mensões que podem ser representadas, por sua vez, por duas questões:

19 Citados por PEREIRA, Breno A. D. “Estruturação de relacionamentos horizontais em

rede”. Tese de doutoramento (Universidade Federal do Rio Grande do Sul – Programa de

Pós-Graduação em Administração). Orientador: Eugênio Ávila Pedrozo, Dr. Porto Alegre:

UFRGS, 2005, pp. 48-49.


a) A proposta de cooperação é separada da atividade central da empresa ou ela é vista como periférica?

b) Qual a posição relativa da empresa em seu mercado? Segundo a res-posta a essa segunda questão, provavelmente a aproximação rumo à cooperação de uma empresa dependerá muito de ela estar ostentando lugar de liderança em seu mercado ou se apenas mantém uma posi-ção periférica. E isso é fundamental para a formatação do arranjo, bem como para sua governança.

Esses autores sublinham, ainda, que, analisando-se a matriz exposta

na Figura 4.2, quatro são os direcionamentos motivacionais das empresas

que ingressam a um arranjo cooperativo, com forte influência posterior

no desempenho da rede. Assim, no primeiro quadrante (“Defender”),

teremos organizações que pretendem obter melhor acesso aos mercados

e/ou a tecnologias e alcançar níveis otimizados de exploração de seus

recursos-chave.

O segundo quadrante (“Alcançar”) engloba empresas que estão per-

dendo competitividade em suas competências essenciais e percebem que,

FIGURA 4.2 Motivos para a formação de redes de cooperaçãoFonte: Reproduzido de Lorange, P.; Roos, J. Strategic Alliances: formulation, implementation and evolution (citado por PEREIRA, 2005, p. 49).

Posição de MercadoLíder Seguidora

Defender Alcançar

Permanecer Reestruturar

Per

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e

I II

III IV


ao se inserirem em redes, poderão recuperá-las. É o caso de empresas que

acreditam firmemente na possibilidade de aprendizado quando em arran-

jos cooperativos.

No terceiro quadrante (“Permanecer”), a inclusão em redes representa

para as empresas a possibilidade de permanecerem competitivas, “embora

ela (a rede) não seja central para o escopo de operações da empresa”.

Por fim, o quarto quadrante (“Reestruturar”) é como o vocábulo iden-

tificador já o diz, ou seja, são empresas que formam uma rede a fim de

reestruturar, reformular seus negócios, mas, por não corresponder à sua

competência central, não visam maximizar o valor da empresa.

Considerando-se pelo exposto as vantagens da cooperação em rede,

surge outra questão fundamental: por que as redes falham? O que leva

uma rede composta por empresas interessadas em cooperar, aprender,

adquirir vantagem competitiva, a fracassar? De acordo com Messner e

Meyer-Stamer,20 o potencial de fracasso da rede reside fundamentalmente

em sua governança, ou seja, se a rede não tiver um bom instrumento de

governança, não será viável num mercado com sociedades complexas e em

parâmetros mundializados.

Pousa21 aborda a governança em rede, em seus termos críticos de bom

desempenho, como relacionada a fatores ocultos a um melhor desempe-

nho competitivo, devendo, por isso, focar-se com maior critério o sistema

relacional entre as organizações componentes da rede e, dentre estas, com

as demais instituições. Podolny e Page22 acrescentam à complexa proble-

mática da governança em rede o fato de encerrar uma coleção de ato-

res cujas relações de troca são estabelecidas em cenários de longo prazo,

embora não possuam legitimidade e autoridade para arbitrar e resolver

conflitos ou disputas que, eventualmente, possam aparecer durante a troca

inter-relacional.

20 Citados por PEREIRA, op. cit., p. 53.21 POUSA, Rogério. “Os ciclos de vida das centrais de negócios: um estudo no setor super-

mercadista no estado de São Paulo”. Dissertação de Mestrado (Universidade Metodista de

Piracicaba – Pós-Graduação em Gestão e Negócios). Orientador: Osvaldo Elias Farah, Dr.

Piracicaba (SP): 2006, pp. 34-35.22 Citados por POUSA, op. cit.


De outra parte, Sacomano Neto23 acresce que a governança dessas re-

lações em rede cooperativa pode desencadear efeitos negativos, principal-

mente em casos em que algum ator obtenha resultados superiores aos dos

demais participantes ou, ainda, quando há interdependência intensa entre

estes, o que poderá resultar em bloqueio do processo inovador.

Messner e Meyer-Stamer24 fazem especial referência a certa interação

estendida entre os atores associados em CNs e redes, no sentido da fluidez

de suas estruturas, quando em relação às organizações formalizadas. As es-

truturas associativas frequentemente mudam com maior rapidez, quando

comparadas a uma organização qualquer. Isso se deve a certas peculiarida-

des daquelas, nos seguintes aspectos:

a) O conhecimento das decisões relevantes é compartilhado num pool.

b) Intercâmbio de experiências, o que permite correções seletivas,

complementação e compartilhamento de conhecimentos e, ao

mesmo tempo, o encorajamento do aprendizado das partes en-

volvidas.

c) Desenvolvimento de estruturas de consenso e comprometidas

através da transparência e o cuidado em interesses comuns e di-

vergentes.

d) Desenvolvimento de uma orientação para a solução comum de pro-

blemas, alcançada por meio do compromisso com os interesses do

grupo, dentro de uma estrutura de rede estável.

O certo é que, em formato associativo, o consenso não é tão fácil de

alcançar como, à primeira vista, pode parecer. Culturas diferentes, práticas

distintas e arraigadas, especificidades de cada região, são fatores compli-

cadores do consenso, o que impõe à governança um trabalho árduo, no

sentido de manter coeso e satisfeito o grupo.

23 Citado por POUSA, op. cit., p. 36. Para maiores informações a respeito de governança,

ver também: Messner & Meyer-Stamer (Governance and Networks, 2000); Lewis (Alian-

ças Estratégicas, 1992); e outros.24 MESSNER, Dirk; MEYER-STAMER, Jörg. Governance and Networks. “Tools to study

the dynamic of Clusters and Global Value Chains”. Diusburg (Germany), 2000, p. 4-7.


Assim considerando, interessante expor o que pensam Galbraith &

Law ler III25 quando se referem ao papel daquele a quem cabe manter co-

eso o grupo – o integrador. A este, cabe, em geral, executar “as funções

dominantes que agregam valor na cadeia das empresas que integram o seu

negócio”, mediante o desenvolvimento das seguintes tarefas:

25 Op. cit., pp. 43-44,26 Ibid., p. 13.

a) Por exemplo, em produtos de consumo, o integrador executa a função de marketing, o gerenciamento estratégico da rede (desenvolvimento de novos produtos, propaganda, política de preços, promoção de vendas etc.).

b) Também assume a função de centralizar as compras dos principais itens da rede.

c) Gerencia as funções de logística.d) Defende a propriedade intelectual (quando a rede possui produtos com

marca própria).e) O interesse do integrador “é construir e manter um conjunto sadio de

fornecedores e distribuidores. Mesmo não sendo dona das empresas (que compõem a rede), ele se comporta como tal”.

A Figura 4.3 mostra, segundo entendimento de Messner & Meyer-

Stamer,26 os prováveis posicionamentos ou estilos de decisão que podem

ser constatados em grupos associativos:


FIGURA 4.3 – Posicionamentos ou estilos de decisão em associaçõesFonte: Desenvolvido pelos próprios autores, com base em Messner & Meyer-Stamer (2000, p. 13).

Um estilo orientado para a solução de problemas por partedos atores, o que implica em que estes estão “engrenados”para procurar a antecipação de uma utilidade comum.

Um estilo orientado à barganha, cuja prática descreve “umaperspectiva típica egoísta de uma escolha pública individual,que é direcionada pela racionalidade de interesses individuais”.

Um estilo orientado aoconfronto, que implica a medidadada a uma utilidade individualcomo benefício obtido sobre osoutros; a questão aqui não residena maximização de uma utilidade(como no caso anterior), mas nodesejo de conquistar outras partespara exercer vantagem sobreos outros.

Parece mais do que racional que a melhor opção, quando da tomada de

decisões em grupo, seja a terceira opção da Figura 4.3, dentro do assentado

princípio participativo “ganha-ganha”.

No próximo capítulo, continuaremos a abordar aspectos da gestão das

CNs, assunto que demanda maior espaço para sua exposição, devido à sua

extensão e complexidade.

C A P Í T U L O 5

A GESTÃO DAS CENTRAIS DE NEGÓCIOS – PARTE II

Este capítulo, continuação do anterior, complementa os

conceitos de gestão das CNs, ilustrando com exemplos

práticos e apontando os atributos inerentes a uma gestão

eficaz, efetiva e proativa.

A G E S T Ã O D A S C E N T R A I S D E N E G Ó C I O S – PA R T E I I | 101

5.1 A gestão da CN em perspectiva mais profunda

Naturalmente, gerir qualquer negócio já é um desafio expressivo que

demanda atenção permanente nas muitas variáveis que interferem no pro-

cesso decisório e em sua correspondente tomada de posições estratégicas.

E essas variáveis, em sua maioria, referem-se aos esforços direcionados para

que o grupo associado alcance o sucesso pretendido.

Lembre-se bem de que uma rede ou central de negócios tem maiores

chances de sobrevivência e de se manter competitiva permanentemente

quando puder contar com indicadores atrativos ao grupo e aos clientes que

prestigiam a CN.

Nesse sentido, Lagemann1 compilou as lições de vários autores tra-

dicionais sobre o tema, além de acrescer dados retirados de entrevistas

com três presidentes de redes interempresariais e de observar outras

práticas usuais ao mercado, chegando ao seguinte perfil de indicadores

de desempenho:

Aumento de lucro dos associados:

Parece mais do que óbvio que o incremento ao lucro dos associa-

dos se constitui em permanente atrativo para que estes se man-

tenham fiéis ao grupo, vez que o desempenho geral (e da própria

governança da CN) demonstra eficiência e competência.

Reconhecimento na mídia (por exemplo, jornais, televisão, revistas,

congressos):

Nada mais positivo do que ver na mídia (em sentido lato) no-

tícias, reportagens, menções e até críticas (que resultam, se bem

administradas, em reformulação de tomadas de posição eventu-

almente errôneas), o que supõe conhecimento e reconhecimento

por parte da sociedade consumidora.

1 LAGEMANN, Letícia. “Fatores que influenciam a performance de redes de pequenas e

médias empresas”. Dissertação de Mestrado (Universidade Federal do Rio Grande do Sul

– Escola de Administração – Programa de Pós-Graduação em Administração). Orientador:

Prof. Dr. Ivan Antônio Pinheiro. Porto Alegre: UFRGS, 2004, p. 19.


Aumento do número de associados:

Supõe o fortalecimento da CN e sua sedimentação no mercado,

pois redunda em maior credibilidade de seus negócios, atraindo

novos componentes para o grupo.

Aumento da satisfação dos clientes atendidos pelas empresas asso-

ciadas:

A satisfação do cliente é claro indicativo, em relação diretamen-

te proporcional ao desempenho da CN. Melhor desempenho,

maior satisfação. E esse resultado vem reforçar os demais itens de

desempenho, pois acabam por funcionar como “inspiradores”

dos demais quesitos de desempenho do grupo.

Maior facilidade de acesso a fornecedores:

O poder de barganha da CN, em relação a seus fornecedores,

está igualmente relacionado, em proporção direta, àquele poder

e ao acesso a fornecedores. Ou seja, quanto mais coeso e forte for

o grupo, mais poder de barganha tem diante de seus provedores.

E isso traz, sem dúvida, vantagens competitivas expressivas para

o grupo. De outro lado, a fama conquistada pela CN é um na-

tural atrativo para que novos fornecedores tentem aproximar-se

do grupo.

Aumento na variedade de produtos ofertados:

Uma vez que há um estreito laço de parceria entre a CN e

seus fornecedores, tem-se que também haverá, por decorrên-

cia lógica, a multiplicação da variedade de produtos, pois uma

central forte e dinâmica está calcada na fidelidade dos parceiros

fornecedores, atraindo, por força de consequência, a fidelidade

dos clientes.

Ganho de competitividade frente aos concorrentes que não fazem

parte da rede/CN:

É sobejamente assentado o princípio do poder competitivo com

base na união de esforços (em rede ou em centrais de negócios).

Um negócio isolado, por melhor que possa funcionar, nunca

terá a força de competição que possuem os grupos de negócios.

O compartilhamento de ferramentas gestoras e de governança,

a logística integrada, o marketing massificado e unificado, entre


outros aspectos já por demais destacados, fazem da CN algo pra-

ticamente imbatível quando em comparação com os negócios

individualizados.

Maior facilidade de acesso a linhas de crédito:

Se o grupo é sólido, possui marca firmemente assentada no mer-

cado e conta com uma carteira fiel de clientes, certamente irá

motivar as instituições financeiras e bancárias a disponibilizar

linhas de crédito facilitadas e atrativas. Afinal, sabemos muito

bem que esse tipo de organização privilegia operações com to-

madores confiáveis, que redundam em retorno certo.

Fortalecimento da marca da rede/CN:

É um decorrente lógico do bom desempenho da CN e tem a ver

com a publicidade que a marca do grupo ostenta em seu merca-

do. Uma marca forte, sedimentada e sinônimo de confiabilida-

de, variedade, qualidade e bons preços, vende por si mesma.

Maior capacitação gerencial dos associados – maior aprendizagem:

Nesse quesito, o intercâmbio de experiências e de conhecimen-

tos é a base para a capacitação crescente de todos os associados

da CN. É, por assim dizer, uma grande escola em que se mesclam

práticas já sedimentadas pelo tempo, trazidas para o grupo por

seus componentes e entre estes compartilhadas. Por sua vez, esse

processo se realimenta constantemente, pois os novos conheci-

mentos e experiências são, naturalmente, aprimorados com o

acervo de cada um, em associação à criatividade natural do ser

humano.

Aumento do volume de compras utilizando a rede:

Processo derivado do poder de barganha do qual já se falou, ou

seja, quanto maiores o grupo e o volume de compras, menor o

preço unitário dos produtos, melhores as condições de compra,

maior a variedade oferecida. Fatos, resultados e soluções conexas

entre si por um vínculo comum e natural a todo e qualquer gru-

po seriamente comprometido com o sucesso comum.

Maior facilidade de acesso a tecnologias (inclusive design):

Por fim, embora isso não esgote o rol de benefícios trazidos

à CN em seus modus operandi associativo, a implementação


de tecnologias de controle e de gestão informatizada e infor-

mativa se associa ao desenvolvimento compartilhado de um

design homogêneo, o qual, com o passar do tempo, adqui-

re solidez, em sua função identificadora do grupo junto ao

mercado.

5.1.1 Aspectos de destaque na gestão aprofundada de uma CN

Na sequência, abordam-se certos indicativos que representam pontos

críticos da gestão de uma Central de Negócios, no sentido de que seu ma-

nejo poderá redundar em resultados de sucesso ou de fracasso do grupo.

Nesse sentido, a nomenclatura usual para esse tema centra-se no que se

conhece como fatores críticos de sucesso e que, em seu âmago conceitual,

dizem respeito aos determinantes que positivam o desempenho do grupo

ou que o impulsionam a negativar esse desempenho – com base nas falhas

cometidas.

Interessante condensação foi realizada em recente estudo2 apontando os

principais elementos considerados fatores críticos que interferem no sucesso

(ou fracasso) de uma CN. É claro que há uma infinidade de elementos crí-

ticos que podem facilitar a boa performance do grupo ou, ainda, que po-

dem prejudicar seu desempenho, motivo pelo qual não há como se esgotar

o tema, tampouco tentar cercá-lo de maneira rígida e intocável. Cada CN

tem suas características peculiares, as quais, por sua vez, identificam seus

pontos críticos. Assim, a exposição a seguir sugere uma linha-mestra que,

analisada exaustivamente por inúmeros autores, pode englobar as variáveis

mais relevantes em termos de criticidade (ou seja, em relação ao seu ponto

mais alto de nível crítico).

Na análise individualizada desses fatores, tem-se, resumidamente,

que:3

2 LAGEMANN, op. cit., pp. 22 e ss.3 Ibid., pp. 24-36.


QUADRO 5.1 Análise dos fatores críticos de sucesso

O fator Sua característica

Confiança Sem confiança, não há sustentação em qualquer forma de relação – seja entre pessoas físicas ou jurídicas.

A confiança é fator vital para a sobrevida da rede ou da CN, entre seus parceiros, os quais, desde o momento da idealização do grupo, já devem buscar explicitar essa característica.

É fundamental, ademais, que a confiança seja demonstrada, pois essa exposição externa do confiar se reproduz nos demais parceiros.

A confiança deve alcançar os parceiros, entre si, e a gestão da CN, entre ela e os parceiros, demonstrando, em ambos os casos, comprometimento dos envolvidos.

FIGURA 5.1. Fatores críticos de sucessoFonte: Adaptado de Lagemann (2004, p. 23).

Fatores Críticosde Sucesso

Confiança

Comprometimento (compromisso)

Aprendizagem (troca de informações)

Experiência

Compatibilidade (sinergia e resolução de conflitos)

Equilíbrio de direitos e deveres

Capacitação de recursos humanos

Processo de formação e estruturação (objetivos, seleção de parceiros, estrutura, avaliação etc.)

Coordenação e mecanismos de controle

Ambiente externo



Comprometimento Estreitamente associado com a confiança, o comprometimento implica lealdade e esforço em prol do bom desempenho dos negócios do grupo.

Deve estar presente em todas as ações, envolvendo não apenas os parceiros, mas também seus funcionários e também a gestão da CN.

A participação em mais de uma CN (ou rede) pode prejudicar o comprometimento do associado, vez que haverá duplicidade de intenções, adequadas a cada caso – podendo, até, ser conflitantes.

Aprendizagem(troca de informações)

Se, de um lado, a aprendizagem – a troca de informações, experiências e habilidades – é fonte inesgotável de renovação e aperfeiçoamento do conhecimento, de outra pode tornar-se óbice para o bom desempenho da CN (caso a aquisição de novas habilidades motive o parceiro a se afastar do grupo e tornar-se um novo concorrente, mais forte).

Assim, a aprendizagem deve ser entendida como uma vantagem competitiva do grupo, e não individualmente. Isso se consegue associando-a com o comprometimento e a lealdade à CN/rede.

Experiência Como em praticamente toda situação, a experiência anterior em determinado formato associativo facilita a integração e o comprometimento maiores do associado.

Especificamente em se tratando do gestor da CN, essa experiência pode vir a ser vital para o sucesso do novo empreendimento. Assim, é fundamental que a escolha desse gestor recaia sobre pessoas claramente comprometidas com suas funções de governança.

Compatibilidade Não há como se tentar uma inter-relação associativa entre agentes que não comunguem dos mesmos objetivos, que são incompatíveis em seus sonhos, ideais e maneira de pensar.

A compatibilidade é essencial em alianças, pois fortalece o relacionamento e facilita o alcance dos objetivos comuns ao grupo.

Por isso, alianças entre empresas fortes e fracas, comumente, geram conflitos – pois as fortes se impõem e privilegiam suas ideias e opiniões sobre as mais fracas.

Da mesma maneira, a administração/governança da rede também deve reunir condições de compatibilidade com os associados, a fim de evitar imposições de estratégias (trazidas na bagagem experimental) incompatíveis com o grupo.

Equilíbrio de direitos e deveres

Em todo e qualquer grupo de aliados, o equilíbrio entre direitos e deveres é fundamental para que a aliança se constitua em retorno interessante para todos, mediante esforços também compartilhados.

Assim, independentemente do porte diferenciado dos associados (alguns maiores, outros menores), todos, sem exceção, devem compartilhar do processo decisório e gestor, além de se sentir adequadamente remunerados em razão de participarem da aliança.

Se assim não for, dificilmente haverá sustentabilidade do grupo, no longo prazo.



Capacitação de recursos humanos

Primeiro, entenda-se que uma aliança (em rede ou em CN) pressupõe a conjunção de indivíduos com culturas distintas e capacitações diferenciadas.

A homogeneização da capacitação e da cultura é, parece-nos, algo utópico (pois que os associados já carregam para dentro do grupo seus vícios e costumes sedimentados). O que, sim, pode ser feito é a criação de uma nova cultura do grupo, específica para o bom desempenho da aliança (criação de valor conjunto).

E mais importante ainda é a profissionalização da administração gestora, que tanto poderá ser atendida por um membro do grupo como por profissionais contratados para tal fim e com efetiva experiência em redes ou CNs.

Outro aspecto fundamental é o treinamento de todos – funcionários, associados e gestores/administradores. O caráter prioritário do treinamento se sobrepõe a todos os demais aspectos da capacitação dos recursos humanos.

Processo de formação e estruturação da rede ou CN

Esse item é vital para o sucesso da aliança. E tem a ver, fundamentalmente, com dois subitens: a seleção dos parceiros e o planejamento da aliança.

Em relação à seleção de parceiros, o cuidado maior deve ser quanto às capacitações e aos objetivos do novo parceiro (se eles se coadunam ou não com os do grupo já constituído).

Processo... (continuação)

Um novo parceiro que destoa do conjunto certamente poderá ser prejudicial à continuidade do grupo.

Já no tocante ao planejamento da aliança, tem a ver com o processo prévio que objetiva sua concretização. E, nesse sentido, parece crítico que os objetivos do grupo devam ser comuns a todos os associados. O não compartilhamento desses objetivos (ou a dissonância entre os associados nesse sentido) fatalmente condenará a aliança ao insucesso.

Nesse especial sentido (de formação da CN), voltar-se-á ao assunto em capítulo específico, adiante.

Coordenação e mecanismos de controle

Justamente pelo fato (incontestável) de uma aliança congregar agentes de perfis diferenciados, a CN deve, desde a sua idealização, definir claramente os mecanismos e as ferramentas de organização, coordenação e controle.

O contrato, para a maioria dos autores, é o elemento principal – embora, para nós, guarde similar relevância com outros mecanismos e ferramentas de controle. Afinal, a máxima histórica que afirma “contratos foram feitos para não serem cumpridos” tem razão de ser e não é à toa que se mantém vigente no âmbito negocial.

No entanto, não se retira a importância do contrato; apenas acresce-se que, além dele, há outras ferramentas (controle de desempenho dos associados, compartilhamento dos resultados comuns, troca de informações, códigos de ética etc.) que colaboram para que a aliança tenha um bom e seguro desempenho.



Ambiente externo O ambiente externo é fator crucial para qualquer tipo de negócio, não necessariamente precisando ser uma rede, CN ou outro tipo de aliança colaborativa.

Nesse quesito, estão: as normativas governamentais, as flutuações do próprio mercado, segundo se comportem a economia, as estratégias dos fornecedores, a infidelidade crescente dos clientes, o surgimento de novos concorrentes etc.

Assim, para uma atuação menos arriscada, a CN deve permanentemente avaliar essas variáveis externas, compartilhando com os associados essas variações e, em base nisso, tomando posições corretivas. Tal tarefa é fundamental para a administração e a governança da CN, mas também deve ser acompanhada pelos associados, em estreito compasso.

Fonte: Adaptado de LAGEMANN (2004, pp. 24-36).

O sucesso (ou fracasso) de uma organização em aliança (CN, rede, coo-

perativa etc.), assim, depende fundamentalmente desses e de outros fatores

críticos que intercedem, de uma maneira ou de outra, nas ações do grupo e

no seu futuro, alongando-o ou encurtando-o, conforme sejam as ações da

gestão administrativa e de governança da aliança.

Há também, nesse ambiente de alto teor crítico, outro aspecto que

deve ser destacado como de elevada relevância: a filosofia do empreende-

dorismo. Esse conceito, em sua gênese, tem a ver com estratégias, formas,

ferramentas e modelos que o indivíduo cria e implementa, a fim de buscar,

através da inovação e da criatividade, seu sustento econômico.4

A palavra “empreendedorismo” é um anglicismo derivado da expressão

em inglês: entrepreneurship, cujo significado se refere às pessoas com criati-

vidade e capazes de fazer sucesso com inovações,5 ao que, posteriormente,

lhe foi acrescida a variável “risco”,6 ou seja, ações inovadoras que impõem

a assunção de risco.

4 MACHADO, Ricardo José da Silva; ZOTES, Luis Peres. Em busca dos fatores críticos

de sucesso para a implantação de uma gestão intraempreendedora. Dissertação (Mestrado

em Sistemas de Gestão – Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente

– Universidade Federal Fluminense). Disponível em: www.fae.edu/publicacoes/pdf/IIse-

minario/gestao/gestao_07.pdf. Acesso em: 04.03.08.5 Joseph Schumpeter (1950).6 K. Knight (1967); Peter Drucker (1970).


A gestão de uma CN (ou de uma rede, aliança, arranjo cooperativo e,

até, de qualquer tipo de organização empresarial) tem muito a ver com em-

preendedorismo. Em tempos atuais, em que a tônica que rege os negócios

é sua ampliação globalizada, a capacidade empreendedora dos indivíduos

(sejam gestores, dirigentes ou colaboradores) é determinante e mais do que

vital para imprimir dinâmica de sucesso ou de fracasso a ela. Explica-se essa

FIGURA 5.2

Marco Polo, o famoso viajante veneziano de fins da Idade Média, pode ser considerado um dos grandes representantes do empreendedorismo,em conceito lato. Com seu pai (Nicolau Polo) e seu tio (Maffeo),Marco Polo foi um dos primeiros ocidentais apercorrer a Rota da Seda (veja mapa acima),constituindo-se, durante muito tempo, uma daspoucas fontes de informação sobre a Ásia, parao Ocidente. De acordo com um historiador,“nunca antes ou desde então, um homemforneceu tamanha quantidade de novosconhecimentos geográficos ao Ocidente” (Fonte: Wikipédia – A Enciclopédia Livre. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/MarcoPolo. Acesso em: 04.03.08).


situação com base em princípios de empreendedorismo que, em absoluto,

podem ser desconsiderados por aqueles que pretendem a criação de uma

CN (ou organização similar):

Todo indivíduo que compõe uma organização, desde a mais alta

gestão até o que se conhece por “chão de fábrica”, deve ter iniciativa

(capacidade para resolver problemas e para inovar nessas soluções).

Essa capacidade implica comprometimento, ou seja, todo indiví-

duo deve estar absolutamente comprometido com sua função, seu

desempenho e com toda a organização. Já passou o tempo em que

um colaborador apenas executava seu labor dentro dos limites pre-

definidos, cumprindo suas metas mínimas e acomodando-se em um

patamar de simples subordinado.

Iniciativa + comprometimento, por seu turno, redundam na quali-

dade de autoconfiança. Esse indivíduo que tem iniciativa para ino-

var em suas tarefas e se compromete em alcançar novas posições de

desempenho certamente o faz por possuir autoconfiança, acreditar

nele (e também na organização) e, por isso, propor sua contribuição

(aquele “algo mais”, típico do empreendedor), pois acredita em sua

capacidade de autossuperação.

Iniciativa + comprometimento + autoconfiança, de maneira geral,

implicam assunção de riscos. Os indivíduos que conjugam essas três

qualificações sabem que, em suas ações inovadoras, há (e sempre

haverá) determinada dose de risco, um risco usualmente definido

como “calculado”.

Conhecendo esse risco, o indivíduo o enfrenta sem a preocupação de

fracassar, o que lhe permite desenvolver ações positivas e arrojadas

em seus limites adequados, com a necessária dose de responsabilida-

de, de maneira firme, enérgica, entusiasmada. Essas características

têm o poder de motivar, de maneira realimentada, o empreendedor,

tornando-o um pertinaz vencedor.

A esses atributos, ainda somam-se: a capacidade de autocontrole

(o que poderia se denominar de monitoração das suas ações), de

trabalho em equipe (o individualismo é radicalmente contrário ao

sucesso sustentável), de positivismo (pensamento otimista) e de per-


severança (característica empreendedora que identifica o indivíduo

como persistente em moto perpétuo).7

Alçando esses atributos (considerados para um indivíduo, particular-

mente) a um grupo de pessoas ou de organizações, ter-se-á um resultado

semelhante, caso o grupo comungue dessas características em consenso e

naturalmente. Em outras palavras, apliquem-se tais princípios a uma CN

e, em decorrência descendente, às organizações que a compõem e aos indi-

víduos que fazem parte dessas organizações (em toda a escala hierárquica),

e se obterá, como resultado, uma aliança empreendedora, dificilmente su-

jeita a percalços em sua existência operacional.

Em termos de gestão, sem dúvida, o empreendedorismo deve ser um dos

princípios que regem a tônica dirigente de uma CN, no sentido de sua institui-

ção como filosofia e cultura da organização associativa. Saliente-se, no entanto,

que, se associarmos essa imagem de desempenho à de uma máquina comum,

teremos como resultado a importância do indivíduo em particular (como uma

das suas “engrenagens”), que, se estiver dissociado daquela filosofia e cultura

organizacional, fatalmente provocará algum tipo de emperramento do livre

fluxo de ações, podendo potencialmente provocar o fracasso do todo.

5.2 A importância do planejamento estratégico

Repassemos um pouco alguns conceitos para, então, situarmos melhor

a posição do planejamento estratégico como importante ferramental que

possibilita o sucesso de uma organização, mediante a conquista de vanta-

gem competitiva.

Em termos genéricos e apenas a título de localização de grandes concei-

tos, veja a Figura 5.3.

7 O termo moto contínuo ou moto perpétuo, originalmente, identifica uma suposta máquina

que se autorrealimentaria com a própria energia, funcionando indefinidamente. Por ana-

logia, o indivíduo que tem a capacidade de se autorrealimentar, em sentido motivacional,

pode ser tido como persistente por natureza, não se deixando vencer por barreiras que lhe

possam ser interpostas, sejam originadas no próprio mercado, sejam decorrentes de impas-

ses intempestivos que a vida lhe apresenta.


Em termos elucidativos: (a) há inúmeros sistemas de aliança ou associa-

ção de organizações; (b) a rede de empresas é um desses sistemas (que, a seu

turno, apresenta várias formatações); (c) determinadas redes empresariais

funcionam como verdadeiras Centrais de Negócios (que, em alguns casos,

tem-se conceituado como Centrais de Compras, como se verá em seguida,

quanto à diferenciação dessa nomenclatura); (d) todos esses formatos, em

tese, devem ter uma governança que os oriente; (e) e uma gestão admi-

nistrativo-operacional; (f) que se utiliza de um planejamento estratégico

para suas ações.

O Plano Estratégico, em sentido lato, pode ser definido como a aloca-

ção de recursos (materiais, humanos, logísticos, operacionais) dirigidos ao

alcance de objetivos de curto, médio e longo prazos, considerando-se um

ambiente altamente competitivo e dinâmico.8 No caso específico das redes

de empresas, tem-se que estas, em termos de Brasil, assumiram mais recen-

temente a denominação de Centrais de Negócios (CN), por abrangerem

um rol de serviços que compõem o escopo da aliança. Assim:

FIGURA 5.3 Localização do planejamento estratégico no contexto associativoFonte: Criação dos autores.

FORMATOS ASSOCIATIVOS

REDES DE EMPRESAS

Cooperativas em Geral

Clusters

Associações em Geral

Consórcios em Geral

Arranjos Produtivos Locais

Associações Empresariais

OUTROS SISTEMAS

TIPOS DE REDES

Centrais de Negócios(Centrais de Compras)

Governança do Grupo

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

GESTÃO

8 MIRANDA FILHO, Nildo Leite. “Planejamento estratégico para pequenas e médias

empresas”. Portal: http://www.newcompetence.com.br. Acesso em: 04.03.08.


“As Centrais de Negócios no Brasil oferecem, além da possibilidade

de compras conjuntas, treinamentos e palestras, e outros serviços

de orientação: financeira, logística, abastecimento, padronização,

layout etc. Adicionalmente, no Brasil, é permitido o ingresso, nas

centrais de negócios, de diferentes sistemas de organizações dos asso-

ciados, tais como sociedades anônimas ou sociedades limitadas.”9

O plano estratégico de uma CN, portanto, deve abranger todos esses

serviços e mais alguns que porventura sejam ofertados aos associados, e

não apenas as estratégias destinadas a uma Central de Compras, como é

usual ver em outras regiões do planeta que preferem cercar e restringir o

conceito de CN.

Em assim se considerando, vejamos, a seguir, quais elementos princi-

pais comporiam um Plano Estratégico de uma Central de Negócios, em

sentido lato, embora voltada à conjunção de organizações de micro, pe-

queno e médio portes.

5.2.1 Como elaborar o Plano Estratégico de uma CN

Antes, diga-se que os pontos aqui abordados visam uma ideia genérica

de um plano estratégico, o que, por sua vez, remete a observar que cada

CN deverá adaptar essa exposição sugestiva às suas próprias peculiaridades,

em sentido amplo – escopo da aliança, mercados em que atua, tipo de

aliança etc.

Assim, vejamos os itens básicos a observar e desenvolver:

Missão e escopo da CN : É fundamental definir, claramente, quais

são a missão e o objetivo do grupo associativo, pois disso dependerão

a complexidade do plano e suas derivações logísticas e estratégicas.

9 POUSA, Rogério. “Os ciclos de vida das centrais de negócios: um estudo no setor super-

mercadista no Estado de São Paulo”. Dissertação (Mestrado Profissional em Administra-

ção, Faculdade de Gestão e Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba). Orienta-

dor: Prof. Dr. Osvaldo Elias Farah. Piracicaba (SP): UMP, 2006, p. 44.


Se a CN já existe, esse item deverá privilegiar uma revisão da

missão e dos objetivos do grupo, verificando se efetivamente está

no foco do previsto, ou se houve desvios que mereçam correção.

Por exemplo: se o pretendido era alcançar todas as regiões pos-

síveis para formatação da rede e isso está demandando ações de

gestão e de governança que dificultam a manutenção da rede

ou lhe prejudicam o desempenho e o controle das ações, a so-

lução será repensar sua extensão e restringir seus limites à área

geográfica factível de coordenação com eficiência, alcançando os

ganhos propostos e esperados.

Análise do ambiente externo onde opera a CN : As forças e

fraquezas da organização aliada devem ser permanentemente

avaliadas, em relação ao mercado em que atua. Um dos gran-

des problemas das CNs é manter coeso o grupo, bem como

fiéis seus associados, o que pode acabar se deteriorando com

o tempo, devido à insatisfação destes (quando não alcançam

os ganhos ou crescimento esperados).

Caso a CN já esteja em operação, a observação e a análise do

ambiente externo são cruciais, a fim de detectar se não está se

perdendo de vista algum fator ponderável ou, ainda, alguma

variável imponderável, mas que mereça atenção. Kaplan &

Norton10 sugerem, nesse sentido, que se façam ajustes das

estratégias com suas respectivas métricas, a fim de antecipar

situações e, em decorrência destas, proceder à correção de ro-

tas que permitam manter estáveis o equilíbrio da organização

e a satisfação de seus associados.

Análise e acompanhamento do ambiente interno da CN : Essa

estratégia visa, prioritariamente, manter permanentemente contro-

ladas as situações que ocorrem no âmbito da CN – tanto no tocante

à sua gestão e à sua governança como no que se refere à gestão dos

parceiros e de suas respectivas equipes de colaboradores. O descuido

com esse ponto crítico poderá ser fatal, no sentido da deserção de

10 KAPLAN, Robert; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio

de Janeiro: Campus, 1997.


associados (por insatisfação, principalmente) e/ou da falta de com-

prometimento de seus colaboradores, que deixam de se integrar ao

espírito e à filosofia da CN.

A estreita conexão entre a administração/gestão da CN e de

seus associados é fundamental para o equilíbrio e a mantença

da aliança. Nesse sentido, uma estratégia saudável são as reuni-

ões periódicas de avaliação e troca de experiências, as quais não

deveriam privilegiar apenas a alta direção (da CN e dos associa-

dos), mas também (e principalmente) os colaboradores, a fim de

instalar, de maneira sólida, uma cultura de rede e uma filosofia-

missão do conjunto associativo.

Outro aspecto fundamental no acompanhamento do ambiente

interno da CN é a realização de cursos de aperfeiçoamento e de

treinamento dos colaboradores. Se o que se busca é o compro-

metimento de todos, indistintamente, a fim de manter sólida a

aliança, é importantíssimo que se apliquem estratégias educati-

vas ao grupo, tornando-o homogêneo em seu discurso e em sua

prática rotineira funcional.

Diagnóstico/Monitoramento : Supondo-se que a CN seja já atu-

ante, a análise interna e externa do grupo nos permite realizar um

diagnóstico situacional baseado em ativos,11 ou seja, identificando

a situação real e atual do conjunto, para, sobre esse diagnóstico,

definir quais estratégias deverão ser implementadas a fim de corrigir

as rotas – reforçar os pontos fracos, e manter e maximizar os pontos

fortes. Em outras palavras: onde estamos agora e onde pretendemos

estar em determinado marco futuro.

O diagnóstico é usualmente seguido do monitoramento das

ações e situações que foram identificadas a fim de serem cor-

rigidas – alteradas, substituídas, canceladas. “A atividade de

monitoramento, entendida como a observação sistemática

das variáveis que podem influenciar o desempenho da organi-

zação, é uma maneira de coletar informações para o processo

11 SILVA, Antônio Luiz de Paula e. Utilizando o planejamento como ferramenta de aprendi-

zagem. São Paulo: Global, 2000.


estratégico, seja na fase de elaboração da estratégia, seja na

implementação dos planos e nas mudanças necessárias para

adequar a organização e o ambiente. Monitorar o ambiente

externo [...] pode significar a diferença de uma gestão estraté-

gica de outra não estratégica.”12

O mesmo se aplica, por analogia, ao ambiente interno da orga-

nização, no qual se seguem estratégias similares, porém voltadas

à captação de informações internas do grupo – tanto referentes

aos associados como à própria CN como um todo.

Nesse processo (como, aliás, em todos os processos que confor-

mam o planejamento estratégico), a informação é fundamental

para orientar as ações a serem tomadas como estratégia. Assim, a

ferramenta da TI (Tecnologia da Informação) se mostra cada vez

mais importante nos contextos em rede, pois dinamiza os con-

troles das variáveis, tanto internas como externas, permitindo os

já costumeiros ajustes de rota do plano estratégico em si. Essa

ferramenta, por sua diferenciada relevância, impõe se destaque

como ponto individualizado do Plano.

Tecnologia da Informação (TI) : Na modernidade de um mun-

do quase totalmente informatizado (a partir do surgimento dos

computadores e da Internet), a estratégia do compartilhamento

de informações é vital para o êxito de uma rede de negócios.

Num país continental como o Brasil, onde as distâncias são mais

do que consideráveis, a comunicação virtual serve de meio razoa-

velmente barato (em comparação com os gastos que demandaria

o deslocamento de pessoas de um lado a outro) para manter atu-

alizadas todas as situações interorganizacionais em tempo real.

Assim, um plano estratégico que deixe de considerar a TI um de

12 CARVALHO, Kristiane Cera; ANDRADE, José Henrique de; ESCRIVÃO FILHO,

Edmundo. “Gestão estratégica da informação do ambiente empresarial: um estudo de

caso sobre o processo de monitoramento do ambiente externo em uma empresa brasileira

de grande porte”. VII SemeAd (Estudo de Caso – Administração Geral). Disponível em:

www.ead.fea.usp.br/.../paginas/artigos%20recebidos/Adm%20Geral/ADM30-_Gestao_

estrategica_da_informacao.PDF. Acesso em: 04.03.08.


seus principais ferramentais terá fatalmente um GAP (vácuo, in-

terrupção ou “janela”) em seu desempenho grupal, prejudicando

a performance da aliança.

Sistemas Interorganizacionais (SIO) 13 são ferramentas da TI

que “visam automatizar e otimizar a troca de informações entre

empresas [...] Muitos autores têm apontado para o fato de que

essas ferramentas podem ser estratégicas para as empresas que as

utilizam, na medida em que agilizam as atividades executadas na

cadeia de suprimentos e promovem o estreitamento dos vínculos

entre as empresas participantes” de uma rede.

O sistema integrado de informações pode assumir várias posi-

ções, de acordo com os níveis de extensão das aplicações integra-

das (intercâmbio informativo):14

Adaptando essa estratégia (que é específica ao setor de autopeças/auto-

motivo) e utilizando a analogia com as CNs, é possível ter uma ideia

do fluxo de informações que pode ser estabelecido entre os parceiros,

clientes, fornecedores e a própria administração da aliança.

13 SILVEIRA, Marco Antonio Pinheiro da; ZWICKER, Ronaldo. “Redes de empresas na

cadeia automotiva do ABC: um estudo com base no uso de sistemas interorganizacionais”.

Anais do IX Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais

– SIMPOI 2006. FGV-EAESP. São Paulo, 2006.14 Ibid.

FIGURA 5.4. Os CIO e seus caminhos evolutivosFonte: TUUNAINEN (1998), citado por SILVEIRA (2006).

Profundidade da Integração do negócio

Amplitude daBase de parceiros

Extensão das aplicações integradas pelos SIO. Interna. Compartilhada (própria ou do parceiro)

0% n 100%

Extensão das ligações com: 0%

. Cliente(s)

. Fornecedor(es)

. Credor(es)

. Outro(s) parceiro(s)n 100%

Aprofundando a integração de sistemasI

IIAmpliando a basede parceiros

completaintegração


Em suma, a premissa principal dessa estratégia é apenas uma: todo

processo empresarial gera informação. Algumas informações são

importantes apenas para a empresa, enquanto outras podem bene-

ficiar o grupo de associados da CN, motivo que impõe que se a

compartilhe com o grupo, a fim de também compartilhar os bene-

fícios de referida informação. Para tanto, é importante que a ges-

tão/administração da CN coordene esse intercâmbio informático

e organize a distribuição entre os associados de maneira planejada,

ordenada e eficaz.

Definição das medidas de satisfação versus importância: O plano

estratégico da CN deve, necessariamente, abordar a mensuração de

uma série de medidas de desempenho da aliança, relacionando-as

com a importância de cada item componente. Em nossa dissertação

de Mestrado,15 anotamos vários aspectos fundamentais para o de-

senvolvimento do planejamento estratégico, a fim de orientá-lo me-

diante o acompanhamento do desempenho de algumas variáveis:

As medidas de satisfação (e a importância dos atributos correspondentes) têm muito a ver com a definição de sucesso que se deseja dar à rede de negócios. Até porque o próprio conceito de sucesso difere segundo os ob-jetivos que a gestão ou governança de uma rede pretende alcançar com a organização cooperativa.

Lagemann (2004, p. 29) se refere às medidas de sucesso segundo os objetivos das redes, como sendo em base à forma que os pesquisadores pretendem o alcance desses indicadores. Assim, sucesso pode ser uma mensuração em razão do alcance de objetivos dados à rede pelos parceiros; pela valorização de ações; pela sobrevivência (estabilidade) do acordo. Além disso, outros pesquisadores – a exemplo de Das e Teng, citados por essa autora – posteriormente encontraram outras medidas, tal como os ganhos subjetivos (a aprendizagem, por exemplo) ou, ainda, as falhas (ao contrário do sucesso). Lagemann (2004, p. 29) explica:

15 PAUL, Nilmar. “O desempenho da governança através da medida da expectativa dos

serviços num sistema de redes de empresas”. Dissertação (Mestrado em Administração –

Gestão Moderna de Negócios – Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Re-

gional de Blumenau/FURB). Orientador: Prof. Dr. Pedro Paulo H. Wilhelm. Blumenau:

FURB, 2007, pp. 72-74.


A definição de sucesso baseada no alcance de objetivos dos parceiros é a que possui maior consenso entre os autores (...). O sucesso como sobrevivência (estabilidade) do acordo, por sua vez, é frequentemente criticado pelos autores, visto que nem sem-pre os acordos são feitos com o intuito de durar indefinidamente (ROSS e LORANGE, 1996), como, por exemplo, uma parceria em que o objetivo é o desenvolvimento de um novo produto e que termina assim que se desenvolve esse produto (crê-se que isso seja sucesso), o que contraria a visão de sucesso como longevi-dade. Quanto à estabilidade da rede, Bamford, Gomes-Casseres e Robinson (2003) consideram que há uma tendência de a rede mudar com o passar do tempo, levando à instabilidade, porém a estabilidade da rede não deve ser vista como um objetivo, pois, apesar de as mudanças poderem levar à falha de rede, o sucesso também pode vir junto com a instabilidade.

No caso específico desta pesquisa, utiliza-se o grau de satisfação em relação ao alcance dos objetivos como medida de sucesso da rede Brasil Escolar. Essa medida permite a comparação do desempenho entre diferen-tes redes, inclusive das próprias redes entre si, tanto no que concerne a aspectos objetivos como aos subjetivos ou não quantificáveis.

Com base na longa história da Rede de Papelarias Brasil Escolar, durante a qual inúmeras pesquisas foram desenvolvidas a fim de acom-panhar os níveis de satisfação/insatisfação dos associados e, assim, pro-ceder aos necessários ajustes de estratégias, buscando manter coesa a rede e satisfeitos seus associados, identificaram-se os seguintes indica-dores de sucesso que permitem mensurar o desempenho da governança da rede (e desta em si):

Racionalização dos processos de compra.

Otimização de preços e condições junto a fornecedores.

Padronização publicitária.

Aproximação crescente entre os associados e correspondentes tro-

cas de experiências.Credibilidade junto ao mercado (constatada através da mídia).

Crescimento da rede.

A medida do desempenho da governança da rede, em termos de satis-fação/insatisfação dos associados para cada um dos atributos indicados acima (e para outros mais), pode estar relacionada com diversas variáveis,


segundo seja o foco teórico que se lhe aplique. Assim, segundo o modelo GAP, de Parasuraman, Zeithalm, Berry (apud SÁNCHEZ, VITRIAN, IZQUIER-DO, 1998, p. 132), a avaliação pode decorrer da diferença entre o esperado e o percebido pelos clientes (nesse caso, os associados à rede), nas seguintes situações:

a) diferença entre o serviço esperado e o que a direção da rede imagina que o associado espera (fator que pode ser motivado pela falta de comunicação entre a governança da rede e os as-sociados);

b) diferença entre o que a direção da rede imagina que o associado espera e as especificações que dá para os serviços (nem sempre a governança da rede atende por completo àquilo que o associado espera);

c) diferença entre as especificações previstas pela governança da rede e o serviço realizado efetivamente (pode haver diferenças por inúmeras razões);

d) diferença entre o serviço realizado pela governança da rede e o percebido pelo associado (que é uma eventual dissonância entre o serviço recebido e o imaginado pelo associado);

e) diferença entre o serviço esperado pelo associado e o recebido (que se constitui na soma dos quatro anteriores, ou seja, a expec-tativa do associado sobre determinado serviço e o serviço recebido em si).

Optou-se, entretanto, para esta pesquisa, em utilizar uma “matriz de competitividade” adaptada da metodologia do modelo Kano (1984), que ba-sicamente determina os atributos que devem merecer atenção especial dos gestores, a fim de alcançar a satisfação do cliente. A referida matriz (veja no próximo capítulo) é do tipo bidimensional, em que sua importância é repre-sentada pelo eixo x e o desempenho (satisfação), pelo eixo y. Assunto que se expõe mais claramente adiante e de maneira prática.


Não há dúvida de que esse importante trecho da pesquisa realizada em

específico para a Rede Nacional de Papelarias Brasil Escolar detém infor-

mações relevantes quando se trata de formular um Plano Estratégico que

se adapte a qualquer outra CN. De fato, planos estratégicos são adaptáveis,

principalmente quando já demonstraram sua validade e aplicabilidade em

outras organizações, onde efetivamente comprovaram seu acerto na prática

do grupo.

Em apêndice específico a este capítulo, expõe-se o modelo de um plano

estratégico genérico que, adaptado às características da CN, pode servir

como parâmetro para a maior parte das situações que envolvem uma rede

ou central de negócios.

C A P Í T U L O 6

A GESTÃO DAS CENTRAIS DE NEGÓCIOS – PARTE III

Este capítulo, continuação do anterior, complementa os

conceitos de gestão das CNs, ilustrando com exemplos

práticos e apontando os atributos inerentes a uma gestão

eficaz, efetiva e proativa.

A G E S T Ã O D A S C E N T R A I S D E N E G Ó C I O S – PA R T E I I I | 125

6.1 As estratégias que visam o comprometimento dos associados da CN

Qualquer tentativa que vise a conjugação de forças e esforços entre um

grupo de pessoas (sejam físicas ou jurídicas), com determinado objetivo

comum, necessariamente passa pelo princípio da coesão dos componentes

do grupo. Coesão, em sentido lato, significa interconexão entre os ele-

mentos de um conjunto, tornando-o forte e uníssono em seu discurso e

em suas práticas. Essa característica, que tipifica por igual as Centrais de

Negócios, pode ser traduzida pelo comprometimento dos associados1 com o

escopo do grupo.

O que se entende por comprometimento? Uma interessante frase de

Ghandi2 afirma, com muita sabedoria:

“Assim como uma gota de veneno compromete um balde inteiro,

também a mentira, por menor que seja, estraga toda a nossa vida.”

Pois bem. A mentira, como, aliás, qualquer outro ato ou postura que

venha em prejuízo do todo, sempre irá comprometer o equilíbrio e a sobre-

vida do grupo, mais cedo ou mais tarde. Daí a importância dispensada ao

comprometimento, à clareza e à transparência das informações (disclosure)

na CN e ao envolvimento dos associados com o escopo maior da aliança.

Tom Coelho3 faz interessante apreciação desse vocábulo tão precioso às

CNs, valendo sua reprodução:

Esta é uma atitude que poderíamos definir como algo de cunho

moral, afinal, literalmente, remete ao cumprimento de um tratado,

um pacto firmado.

1 MACIEL, Eliana Ribas. “Rede Super Passos”. Disponível em: http://www.projetos.uni-

jui.edu.br/redescooperacao/historico_spassos.htm. Acesso em: 10.03.08.2 COELHO, Tom. “Comprometimento: a terceira regra da competência”. Portal

Catho On Line (http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=8004). 299 ed.,

16.junho.2006. Acesso em: 10.03.08.3 COELHO, op. cit.


Significa “honrar a palavra empenhada”. Para tanto, pode deman-

dar sacrifícios pessoais ou esforços extraordinários para concluir de-

terminada tarefa, colocando o aspecto financeiro, por exemplo, em

segundo plano, tendo o atendimento e a satisfação como objetivos

primordiais.

O comprometimento está vinculado ao clima organizacional, à cul-

tura e aos valores da empresa. As pessoas estão dispostas a lutar por

aquilo em que acreditam, seja no plano profissional ou pessoal. E

lutam pela verdade!

No mundo das Vendas, por exemplo, o comprometimento determina

a linha tênue que separa o vendedor “tirador de pedidos”, que, à custa

de promessas e malogros, procura tão-somente cumprir metas pessoais,

e o “vendedor-consultor”, que, no uso da ética e da ponderação, cons-

trói um relacionamento duradouro junto a seus clientes.

Há uma relação íntima entre esta competência e a capacidade de

estabelecer e cumprir metas. E esta relação está presente na própria

palavra...

Portanto, comprometa-se!

Por analogia, este texto remete, no âmbito das Centrais de Negócios, ao

compartilhamento de objetivos e metas comuns em igualdade de intenções

e de condições, o que, ao final, deve redundar em sucesso para o grupo e,

por consequência, para cada um dos componentes deste.

O que fazer para alcançar o comprometimento dos associados de uma

CN? A resposta a essa questão, embora aparentemente simples, requer

uma análise crítica das variáveis que intercedem na inter-relação entre os

indivíduos e as organizações. Essas variáveis, algumas controláveis e ou-

tras não controláveis, propiciam um complicador a mais, vez que têm a

ver com aspectos inerentes ao ser humano, à sua cultura, à sua formação

(social, escolar, intelectual e humana) e aos mais íntimos objetivos que

movem suas ações.


Assim, tem-se, ilustrativamente expondo ditas correlações, algo pareci-

do com o que se mostra na Figura 6.1.

A Figura 6.1 ressalta o compartilhamento do compromisso de todos os

componentes da CN, isto é:

Da governança e da gestão (administração) do grupo, no sentido de

que os componentes do staff dirigente devem:

Partilhar suas experiências com cada um e todos os associados.

Adequar-se às diferenças culturais usuais a grupos de aliados,

aproveitando novos conhecimentos e/ou experiências trazidas à

aliança, e disponibilizando o próprio acervo ao grupo.

Ser acessíveis e condescendentes com as diferenças de formação

intelectual e profissional dos parceiros, no tocante à tentativa de

homogeneização do grupo.

Ter a capacidade de assimilar as necessidades distintas do grupo,

usando de ponderação e equilíbrio na conjunção de forças e na

FIGURA 6.1. Correlações que levam ao comprometimento em CNsFonte: Criação dos autores

CENTRAL DE NEGÓCIOS

EM

PR

ES

AS

AS

SO

CIA

DA

S

Co

lab

ora

do

res

Ges

tore

sem

pre

sari

ais

GovernançaGestão

Cultura – sociabilidade – educação – formação – experiência – necessidade – reciprocidade

– credibilidade – confiança


convergência de ações que beneficiem a todos, e não apenas par-

te dos associados.

Responder com reciprocidade aos esforços empreendidos pelos

parceiros, demonstrando igualdade de condições, em benefícios

e sacrifícios.

Conquistar e retribuir a credibilidade que sustenta todo e qual-

quer grupo aliado, tornando o ambiente da aliança atrativo e

confiante nas ações conjuntas.

Expressar, permanentemente, segurança nas ações, promovendo

um ambiente isento de incertezas ou de utilização de subterfú-

gios que possam “maquiar” a realidade da aliança, em amplo

sentido.

Dos empresários associados à CN, tanto em suas ações internas

(junto aos seus colaboradores) como em suas posturas na aliança,

destacando-se, como de maior relevância:

A conscientização do empresário – e, em decorrência, de seu cor-

po de colaboradores –, no sentido de sua operação estar, agora,

atrelada a uma CN mediante um vínculo de cooptação,4 ou seja,

a transformação de rivais potenciais em aliados, formando uma

verdadeira coalizão.

O comprometimento do empresário em relação à aliança, exter-

nalizando suas habilidades, experiências e cultura empresarial, e

internalizando aquelas ofertadas pelos parceiros da CN, com a

natural transferência aos colaboradores da empresa.

O compartilhamento franco dos riscos com seus parceiros, 5 no

sentido de não negar responsabilidades, mas, ao contrário, esfor-

çar-se para facilitar a resolução de impasses em que sua experiên-

cia lhe permita contribuir de maneira diferenciada.

A exposição clara e aberta das expectativas e suposições que o em-

presário alimenta,6 antecipando-se à potencial criação de pontos de

4 DOZ, Yves L.; HAMEL, Gary. “A vantagem das alianças – A arte de criar valor através

de parcerias”. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000, pp. 4-5.5 LEWIS, Jordan. “Alianças estratégicas – Estruturando e administrando parcerias para o

aumento da lucratividade”. São Paulo: Pioneira, 1992, p. 1.6 Ibidem, p. 2.


conflito com os parceiros mediante a busca do consenso e a prática

salutar da concessão, sabendo transigir sempre que necessário e em

benefício do grupo.

A transparência de confiança nos parceiros, 7 o que se reflete no

compartilhamento de riscos, ou seja, nos cuidados que o em-

presário deve tomar, em relação às suas ações, sabedor que é da

possibilidade de seus atos afetarem o restante do grupo.

A comunhão e integração com seus parceiros, 8 permitindo a tro-

ca de conhecimentos e experiências, a fim de solidificar a estru-

tura associativa da CN.

Dos colaboradores das organizações associadas à CN, quanto à pos-

tura assumida e ao comportamento profissional, no sentido de:

Assumirem a “personalidade” de participantes de uma aliança,

privilegiando os princípios vigentes para o grupo (em postura,

atendimento, comportamento e filosofia da CN), em detrimen-

to da cultura até então privilegiada (como colaborador de uma

empresa operante individualmente).

Estarem abertos a novos ensinamentos, a uma nova cultura de

grupo, onde a CN representa uma “grande família” que comun-

ga de expectativas, necessidades, desejos e êxito nas ações con-

juntas.

Comprometerem-se com os novos desafios, compartilhando ex-

periências e conhecimentos com seus pares das outras organiza-

ções que fazem parte da CN.

Predisporem-se à tarefa de ser verdadeiros defensores e propa-

gandistas dos benefícios trazidos aos clientes por organizações

em rede.

Buscarem, sempre, um nível cada vez mais elevado de excelência,

em prol do benefício comum de sua organização na aliança.

7 Ibidem, p. 5.8 PAULA, Ariano C. de. “Negociação e estruturação para formação de uma rede de imo-

biliárias: o caso netimóveis”. Netimóveis – Diretoria de Tecnologia da Informação. Belo

Horizonte, 2004, p. 2.


Em suma, o comprometimento em âmbito de uma CN pressupõe-se

compartilhado por todos aqueles que dela participam, uma vez que há um

estreito laço envolvendo os atores que fazem parte da aliança. Nenhum

desses atores, por menor que possa parecer sua função, pode ser menospre-

zado, se o verdadeiro escopo da aliança é multiplicar suas competências e

adquirir crescentes índices de competitividade.

6.2 Estratégias de promoção da expansão da CN

Diga-se, em primeiro plano, que a fórmula de expansão de uma Cen-

tral de Negócios passa, necessariamente, pela estruturação de um Plano de

Negócios bem fundamentado, objetivo e prático, que, em sua base primá-

ria, deverá analisar os seguintes aspectos:

Análise de viabilidade da expansão da CN, com a inclusão de novas

unidades.

Análise do potencial de mercado para onde se pretende implemen-

tar o plano de expansão – nesse aspecto, deve-se destacar como fun-

damental a análise crítica da relação custo versus benefício.

Análise das implicações sobre a estrutura de governança e gestão

da CN, considerando-se as variáveis que um processo de expansão

poderá trazer ao staff gestor.

Exame dos pontos positivos e negativos que a expansão da CN irá car-

rear em relação ao conjunto de fornecedores, visando mensurar o po-

tencial de barganha que eventualmente possa trazer dita expansão.

Avaliação das condições históricas socioeconômicas da região (ou

regiões) onde se pretende situar a expansão dos negócios da CN, a

fim de evitar investimentos desnecessários ou, ainda, conflitos de

interesse do grupo.

Aplicação da análise SWOT em relação à expansão da CN, procu-

rando definir com clareza os contornos do processo que se deseja

implementar. Não raro, expansão implica maximização de riscos,

motivo que demanda análises críticas de cada um dos passos do

Plano de Negócios.


Não se tenham dúvidas de que há riscos num processo de expansão, seja

de uma organização empresarial ou de uma rede/central de negócios. Se a

ampliação das operações pode carrear indicadores aparentemente atrativos,

também não é errado afirmar que estes trazem, em sua esteira, situações

potencialmente críticas.

Vale lembrar que a palavra estratégia (que move todo e qualquer plano de

negócios, seja de instalação, seja de expansão) advém do jargão militar e repre-

senta o esforço despendido no sentido de se alcançar a vitória. Nesse sentido,

James Clavell9 tem interessante e esclarecedora posição que reproduzimos:

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer

o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece

o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá uma derrota. Se você não

conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”

(In: A arte da guerra).

A análise do entorno no qual pretendem situar-se novas parcerias é,

portanto, fundamental para o êxito do processo de expansão. Mas não é

apenas o entorno que preocupa; há, acima disso, a questão do fator hu-

mano, fundamental em todos os processos organizacionais – e não raro

desprezado por muitos administradores desatentos. Dal Sasso10 nos dá im-

portante contribuição a esse respeito:

O que vemos em comum nas organizações são os exercícios pelas

mudanças, e como resultado efetivo das ideias e de seu planejamen-

to verificamos uma enorme distorção entre o que se pensa e o que

de fato conseguimos realizar. Parte dessa dificuldade está na imple-

mentação tática dos planos de negócios, pois estes estão muito mais

próximos do comprometimento humano de fazer acontecer do que

da dependência correta dos sistemas de informações gerenciais e de

suas tecnologias de coerência e processamento.

9 Citado por DAL SASSO, Sérgio. “Expansão de negócios no varejo competitivo”. Dis-

ponível em: http://www.artigonal.com/gestao-artigos/expansao-de-negocios-no-varejo-

competitivo-350486.html. Acesso em: 20.03.08.10 Op. cit.


Um bom plano de negócio se inicia pela integração do grupo tanto

no desenvolvimento e participação nas idéias, como no potencial

de execução. Alguns fatores devem ser reforçados para “o iniciar”

dessas ações.

Por analogia, as ações definidas por esse autor para uma organização

qualquer são factíveis de aplicação ao projeto de expansão de uma CN,

motivo que nos leva a reproduzir ditas ações, adaptando-as ao nosso caso:

a) Os exercícios e resultados do grupo (no caso nosso, a CN) normalmente não estão escritos nos quadros de missões e valores das organizações (que compreendem a aliança e que, por natureza cultural, têm as pró-prias peculiaridades), mas no dia a dia, pela demonstração sinérgica e focada nos objetivos. Não existe nada no papel que não sirva apenas como mapa de orientação, mas sua importância no desenvolvimento é documental para a transcrição do quanto sabemos esboçar organizada-mente o esforço estratégico, para uma condução entre teses e prática.

b) Estudos de segmentação dos mercados (notadamente, em casos de expansão da CN) são vitais para a adequação de modelos diferenciados pela importância do que nos interessa. O perfil da ação a ser usado, obrigatoriamente, deve estar adequado a cada tipo de necessidade identificada: pessoas físicas ou jurídicas, em ascensão ou não, tudo deve ser mapeado por definições da região, suas características e iden-tificação de nichos de oportunidades.

c) Antecedendo o exercício do plano (levantamento de dados, análise do po-tencial, tabulações, decisões estratégicas baseadas na filtragem dos dados, metas e custos de implementação...), devemos considerar os aspectos do impacto, quando, de fato, tivermos de executar o exercício das mudanças (quer dizer, da expansão da CN), pois nada funcionará quanto à tática justifi-car o não assumir responsabilidades, o não entendimento do significado do foco, o distorcer da atitude por achar que o problema não é nosso ou mes-mo o bate boca paralelo diante de resultados nem sempre imediatos (impor-tante, neste caso, é compreender que a estratégia de expansão da aliança, até que se mostre positiva, demandará certo período de tempo, devendo estar prevista esta possibilidade em cenários diferenciados de tempo).

Em tudo, a participação proativa e a superação diante do risco da ex-posição serão a chave de êxito que poderá aumentar a segurança dos propósitos do crescimento pretendido.


d) As lideranças dos serviços e vendas dependem de visão, paixão e inte-gridade (sustentabilidade), diante da condução de como fazemos. Fa-tores como estudo da concorrência, pontos fortes ou não, devem apre-sentar duas visões: a primeira, pela visitação direta dos colaboradores do plano, e a segunda e talvez a mais importante (pouco praticada) é a busca por informações do cliente do vizinho, do grau de satisfação ou não, pelo serviço que está recebendo. (Esta ação é altamente prioritária, no caso da expansão da aliança, pois definirá as estratégias na escolha dos novos parceiros e de como estes terão de atuar em seus mercados, uma vez assumida a “bandeira” da CN.)

e) De tudo que for feito, um bom plano depende do exercício, das premis-sas do modelo de abordagem, das ferramentas a serem utilizadas e de seu poder de conquistar os agendamentos e convencer pelo diferencial dos métodos adotados a cada perfil e situação. (Não basta apenas iden-tificar novos parceiros, mas essencialmente propor resultados diferen-ciados, o que torna atrativa a aliança, em confrontação com potenciais outras redes congêneres.)

f) A partir de qualquer implantação, o que torna o sucesso tangível é: o modelo de acompanhamento, a velocidade analítica e o processamento adequado nos ajustes. Um alerta para identificação de falhas é que de-vemos concentrar prioritariamente nossas atenções para a correção de problemas diante dos clientes insatisfeitos, pela implantação ou mudan-ça em execução. (Parceiros insatisfeitos têm o poder de desestabilizar a aliança, até que decidam se separar desta. Enquanto isso não ocorre, a troca de informações com outros parceiros – às vezes, deturpadas ou aumentadas – pode ser fatal ao equilíbrio da rede.)

g) As metas de um plano e a transferência para o exercício tático da ação, mais do que o próprio modelo, dependem do jeitão, do quebra-gelo, da apresentação pessoal, da abordagem e exposição (venda) clara dos objetivos. Dependem, também, da arte de negociar com foco consultivo para prevalecer o interesse do cliente, do fechamento, e do trabalho posterior a ser praticado para a garantia do que oferecemos. (Quem se dispõe a ingressar em uma CN, certamente o faz com base nos atrativos que esta oferece, demonstrando capacidade para adquirir maior vanta-gem competitiva. A “venda” dessa ideia ou plano é o ponto crucial no momento em que se pretende expandir a rede.)

“Tanto o ficar como o conquistar, do ponto de vista da garantia de reter clientes, não aceitam perguntas cujas respostas estejam incorporadas por: acho que, não sei como fazer ou me desculpe... amanhã posso ter a solução.” (Sérgio Dal Sasso.)


“O general que vence uma batalha fez muito cálculos no seu templo, antes de ser travado o combate. O general que perde uma batalha fez poucos cálculos antes. Portanto, fazer muitos cálculos conduz à vitória e poucos, à derrota.” (A arte da guerra, James Clavell).

(Ambas as considerações, tanto a de Dal Sasso como a de James Cla-vell, são emblemáticas e direcionam para a compreensão de um pro-blema aparentemente comum nas alianças: as incertezas decisórias e o atropelamento de ações sem sustentação adequada. Em ambos os casos, o fracasso pode ser o destino natural do grupo).

Fica claro, assim, que o plano de expansão da CN deve merecer atenção

especial, avaliando-se todos os aspectos suprarreferidos, antes de se partir

para a ação efetiva de conquista de novos associados e novos territórios.

Não é de hoje que se sabe que melhor do que a quantidade é a qualidade

do grupo. Uma expansão desmesurada e descontrolada pode derivar na

perda de identidade da aliança, bem como também do descontrole do

sistema gestor, comprometendo o todo e, principalmente, o equilíbrio e a

sobrevida da CN.

6.2.1 Aspectos importantes a serem considerados no processo de expansão

Em primeiro lugar, diga-se que é fundamental a existência de equipes

(de associados, escolhidos em consenso no grupo) encarregadas de deter-

minadas tarefas (e, por isso, especializada nestas):11 marketing, expansão,

inovação, negociação e outros grupos, segundo seja o interesse da CN.

As equipes estruturadas para essas análises críticas de ações convergen-

tes, por seu turno, devem, cada qual, debater à exaustão seus temas e, uma

vez chegando-se a um consenso, expor os resultados a todo o grupo de alia-

dos, para a aprovação final das estratégias definidas. Assim, em se tratando

11 VINHAS, Ana Paula Lemos Centeno; BECKER, Grace Vieira. “Redes de cooperação

interorganizacional: o caso da Rede Macsul”, Análise, v. 17, n. 1, pp. 167-184, jan./jul.

2006. Porto Alegre: PUCRS, 2006, pp. 177 e ss.


de expansão – que é o ponto ora em abordagem –, as decisões tomadas

pela equipe de expansão deverão estar fortemente fundamentadas, antes de

serem submetidas à aprovação da aliança como um todo.

A Figura 6.2 mostra um fluxo de ações que levarão à decisão da ex-

pansão, dentro de um patamar de consenso da aliança. Decidir apenas a

FIGURA 6.2. Fluxo operacional-decisório de expansãoFonte: Criação dos autores.

CENTRAL DE NEGÓCIOS

GOVERNANÇA/GESTÃO

GRUPO DEASSOCIADOS

EQUIPES

MARKETING EXPANSÃO INOVAÇÃO NEGOCIAÇÃO

CONSELHO

Área atualde atuaçãoda aliança

A

B

C

Novosassociados:Proposta de

expansão


expansão, sem analisar os aspectos negociais, de mercado, de inovação, de

benefícios versus eventuais prejuízos, pode levar à tomada de posições erra-

das, com graves consequências para a CN – às vezes, irreversíveis.

A título ilustrativo, observe-se o caso de uma rede de materiais de

construção12 do Rio Grande do Sul. As características são apresentadas no

Quadro 6.1 adaptadas ao foco deste capítulo.

Há uma clara tendência de euforia em praticamente todas as organiza-

ções empresariais, quando, diante do bom resultado que vêm alcançando

em seus mercados, decidem promover a expansão de suas operações, a fim

de aferir lucros maximizados. Contudo, essa euforia pode ter efeito diame-

tralmente contrário ao que se espera, se qualquer estratégia de ampliação

das ações não estiver solidamente fundamentada em estudos prévios do

plano de negócios expansivo.

Em terminologia prática e corriqueira, “dar o passo maior do que a

perna” pode ser uma péssima escolha se for realizado na hora errada e em

direção ao destino errado. O “avanço no escuro” sempre carrega a inevitá-

vel possibilidade de haver um “buraco negro” pela frente.

E o recuo nem sempre é possível, o que redunda em reforçar a máxima:

é preferível pecar por excesso de zelo do que por erro ou excesso de confiança.

12 VINHAS, Ana Paula Lemos Centeno; BECKER, Grace Vieira, op. cit., pp. 180-182.


QUADRO 6.1 Exemplo ilustrativo de uma rede: formação e expansão

O fator Caracterização

FORMAÇÃO Fundada em 2004, mediante processo de conscientização de empresários de pequenas empresas do ramo de materiais de construção do estado sulino, com o apoio de consultorias externas (UCPEL).Grupo inicial: 11 empresas.

CONSTITUIÇÃO LEGAL

Formalização da aliança e criação do Estatuto, do Código de Ética e do Regimento Interno.

DESENVOLVIMENTO – Planejamento estratégico da aliança.– Criação de marca, logomarca e fachada padrão.– Construção da imagem da aliança.– Conquista da confiança entre associados.– Troca de conhecimentos e experiências.

SEDIMENTAÇÃO – Formação negocial/central de negócios/fornecedores.– Propaganda/publicidade/marketing grupal.– Constituição de sede própria.– Formação das equipes ou comissões de trabalho.– Estratégia de coesão mediante a restrição de apenas uma empresa do ramo por cada município.– Manutenção das consultorias externas (UCPEL e SEDAI).

ENTRAVES – Distância entre os municípios (média de 100km), dificultando as reuniões periódicas (provoca a desistência dos associados).– Dificuldade de conscientizar os associados para a padronização das fachadas de lojas e criação de marca própria.– Consistência de objetivos e metas comuns.

DEFINIÇÃO DE PRINCÍPIOS

– Espírito coletivo.– Comprometimento.– Pontualidade com suas obrigações;– Transparência e credibilidade no mercado.– Fidelidade com fornecedores parceiros.– Qualidade em sua empresa.– Ética profissional e responsabilidade social.– Cultura de união do grupo.

EXPANSÃO DA ALIANÇA

– Procura por homogeneização do padrão associativo.– Expansão programada em base a prévia análise de mercado.– Definição de premissas fundamentais para a captação de novos associados (o que se deseja, onde se deseja chegar e em quanto tempo).– Discussão exaustiva do plano de expansão entre os associados, as equipes e a gestão da aliança.

Fonte: Adaptado de VINHAS, Ana Paula Lemos Centeno; BECKER, Grace Vieira. “Redes de cooperação interorganizacio-nal: o caso da Rede Macsul” (2006, pp. 180-182).


6.3 Estruturação das Comissões de Trabalho (Equipes)

Equipes, em sentido genérico, são grupos (comissões, conjuntos etc.)

de trabalho voltadas a determinado fim ou escopo, cujo esforço deve ne-

cessariamente ser uníssono, sob pena de o grupo perder sua finalidade ou,

pior do que isso, não alcançar seus objetivos.

De acordo com José Geraldo de Souza,13 articulista da Associação Bra-

sileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ), seção Rio de Janeiro, as equipes

de trabalho são uma figura histórica que remonta a muitos anos, pois –

acrescemos nós – representam o axioma básico do ser humano em seu

embate contra as intempéries da natureza, os conflitos da sociedade e as

barreiras interpostas pela atividade do próprio indivíduo, em seu “ter de

fazer” diuturno.

Esse articulista chama a atenção para o fato atualíssimo da valorização,

cada vez maior, do quesito da qualidade em praticamente todas as ativi-

dades profissionais da atualidade. Os programas de qualidade total (Total

Quality Management – TQM; Total Quality Control – TQC etc.) estão

cada vez mais em voga e são aplicados minuciosamente em todos os setores

de uma organização.

Em sede das Centrais de Negócios, a formação de equipes (ou comis-

sões) de trabalho tem ainda mais a ver com o desempenho do grupo. Afi-

nal, considerando-se que uma CN representa um aglomerado de micros,

pequenas, médias ou grandes empresas de um mesmo segmento, não pa-

rece fácil concatenar o trabalho multifacetado do grupo, fazendo-se neces-

sário apelar para essa estratégia de operação em comissões específicas, às

quais são afetas tarefas como:

Marketing

Vendas

Financeiro

Procedimentos

Expansão

13 SOUZA, José Geraldo de. “Discurso bonito e prática difícil”. Disponível em: http://

www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=154. Acesso em: 20.03.08.


Treinamento

Logística – entre tantas outras que possam ser imaginadas pelas

alianças organizacionais.

Cada uma dessas equipes tem o condão de analisar, desenvolver e co-

locar em prática estratégias especificamente voltadas para seus respectivos

escopos, para o que se faz necessário que apresentem uma série de requisi-

tos fundamentais, a saber:14

Estruturação da equipe. Nesta tarefa inicial, o tempo é o senhor

de tudo, pois se prevê que, para uma equipe ser coesa e focada

em determinado escopo, deve “ajustar suas diferenças individu-

ais (de percepção, de forma de trabalho de relações...)”. Ain-

da de acordo com esse articulista do ABRH-RJ, “quando uma

equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do

coletivo”, para formalizar e propiciar resultados atrativos, o que

requer “uma organização interna de papéis, recurso e dinâmica

de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia

decisória e relações com o líder”.

A prática tem demonstrado que essa organização não é fácil

de atingir, vez que ditas tarefas encontram-se entremeadas

das atividades corriqueiras dos componentes da equipe, com

seus afazeres principais, o que dificulta significativamente a

preocupação e a dedicação à equipe.

Contingenciamento de tempo para as tarefas da equipe. Al-

cançar esses índices de produtividade ideal – afirma Souza, da

ABRH-RJ – demanda que “a equipe separe periodicamente um

espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas,

das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos

objetivos e resultados”.

Na prática, isto se consegue, segundo Souza, com a constru-

ção dos chamados “pactos de convivência” entre os membros

14 SOUZA, op. cit.


da equipe, constituídos por “condições, expectativas e per-

cepções individuais explicitadas e negociadas em relação à

situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar”.

Fatores que compõem o pacto de convivência. É ainda Souza que

nos indica quais questões devem ser resolvidas para se estabelecer

esse pacto de convivência:

Definição de objetivos e metas

Divisão de papéis e funções

Ajustes interpessoais

Resolução de conflitos

Definição da organização do trabalho e dos níveis de auto-

nomia

Relações com o líder

Souza arremata sua lição, com preclara explicação:

No fundo, é uma metodologia que propõe uma solução negociada

de conviver mais focada do que um treinamento genérico. Esse tipo

de intervenção tem se mostrado muito eficaz para equipes que pre-

cisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de

alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência

cotidiana. Normalmente, despende o mesmo número de horas de

um treinamento comum, porém seu método, além de focado, res-

peita muito mais as características do desenvolvimento de equipes:

o tempo e o esforço de construção utilizando as soluções que saem

da própria equipe.

No caso específico das Centrais de Negócios e como visto na Figura

6.2, as equipes ou comissões de trabalho da aliança, embora independen-

tes em seus afazeres, interdependem entre si quando é chegada a hora de

tomar decisões mais amplas e que alcancem o grupo como um todo.

Assim, ilustrativamente falando:


A equipe de marketing poderá ter o escopo de avaliar determinada

estratégia para a expansão do grupo, mas dependerá do apoio das

demais equipes – por exemplo, as equipes de negociação e de ex-

pansão.

Por sua vez, cada uma dessas equipes, em decisões abrangentes, de-

verá embasar-se também nas orientações intercambiadas entre as

equipes, a fim de conduzir a um resultado comum e otimizado.

Enfim, ao trabalho individualizado das equipes e concatenado en-

tre elas, acrescer-se-á a necessidade de as equipes, em seu consenso

sobre determinado assunto, definir resultados que serão levados ao

Conselho da Aliança, onde as decisões finais serão “sacramentadas”

e, subsequentemente, levadas à prática.

O importante, em suma – e em se falando de comissões ou equipes de

trabalho atuantes numa CN –, é que, não obstante o trabalho delas seja

independente e específico para cada um dos fins a que se destinam, as

decisões parciais convergirão para a análise final do Conselho Gestor de

Associados, a quem caberá determinar (ou não) a concretização da tomada

de decisão estratégica.

Por óbvio, para cada tipo de aliança e para cada ramo de negócios, ca-

berá a formulação de determinadas equipes e, consequentemente, de seus

respectivos objetivos e metas. As particularidades da função e do modus

operandi delas é peculiar às alianças, levando certa “marca registrada” que

as identifica – o que impende avaliar, caso a caso, as necessidades de cada

grupo aliado.

C A P Í T U L O 7

A GESTÃO DAS CENTRAIS DE NEGÓCIOS – PARTE IV

Este capítulo, continuação do anterior, aborda um aspecto

fundamental na gestão da CN: a elaboração do plano de

marketing. Expõem-se as bases primárias do assunto,

ilustradas com exemplos para melhor orientar o leitor.

A G E S T Ã O D A S C E N T R A I S D E N E G Ó C I O S – PA R T E I V | 145

7.1 O Planejamento de Marketing: Elaboração e Implementação

Repassemos um pouco o que é um Plano de Marketing. Toda e qual-

quer organização, independentemente de suas características, segmento de

mercado em que atua, linha de produtos e/ou serviços, objetivo econômi-

co etc., deve necessariamente saber a quem deve dirigir seus esforços para

alcançar seus objetivos empresariais ou organizacionais.

Em outras palavras, o Plano de Marketing é uma ferramenta de

gestão “que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite

analisar o mercado, adaptando-se às suas constantes mudanças e identi-

ficando tendências. Por meio dele, você pode definir resultados a serem

alcançados e formular ações para atingir competitividade”.1 O plane-

jamento de marketing, assim, observa os fatores externos do ambiente

– avaliando-o e mensurando-o mediante a implementação de pesquisas

de mercado, de tendências, de marca etc. –, sem, contudo, descuidar

do ambiente interno que envolve os processos em si (administração,

gestão, controles, produção, qualidade, comunicação, estratégias, re-

cursos humanos).

A Figura 7.1 mostra o fluxo de ações que compõem um plano de ma-

rketing, grosso modo, e que serve como orientador básico para que o leitor

possa desenvolver o próprio plano.

Analisemos, agora, cada uma dessas etapas, de maneira resumida, ob-

servando a aplicabilidade prática dentro dos contornos de uma Central

de Negócios. Para tanto, utilizaremos as lições de Gomes,2 estampadas

no manual de um plano de marketing hipotético, desenvolvido para o

Sebrae/MG.

1 GOMES, Isabela Motta. Manual: Como elaborar um plano de marketing. Belo Horizonte:

SEBRAE/MG, 2005.2 Ibidem, pp. 13-40.


7.1.1 Primeira Etapa: Planejamento

O planejamento é a “espinha dorsal” do processo, vez que se compõe

das principais tarefas ou ações que fundamentam as ações voltadas ao ma-

rketing em amplo sentido. Tais componentes dessa “espinha dorsal” são:

a) SUMÁRIO EXECUTIVO. De acordo com as lições do “papa” do ma-

rketing, Philip Kotler,3 o sumário executivo nada mais é do que um resu-

mo algo pormenorizado do que se pretende empreender em determinado

plano, definindo objetivos e metas, orçamento para o alcance dos mesmos,

cronograma de ações a serem seguidas, caminhos e alternativas para me-

lhor atingir as pretensões propostas. Sua redação deve ser elaborada apenas

como última etapa do Plano de Negócios, eis que vai refletir os objetivos,

metas, ações e informações constantes do Plano em geral.

PL

AN

O D

E M

AR

KE

TIN

G1ª ETAPA: PLANEJAMENTO

a) Sumário Executivo

b) Análise de ambiente

c) Definição do público alvo

d) Definição do posicionamento

e) Definição da marca

f) Definição dos objetivos e

g) Definição das estratégias de marketing

2ª ETAPA: IMPLEMENTAÇÃO

3ª ETAPA: AVALIAÇÃO E CONTROLE

FIGURA 7.1. Etapas de um plano de marketingFonte: Extraído de GOMES (2005).

3 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.


De acordo com Burgardt4

“[...] o sumário executivo deve ser dirigido ao público-alvo em ques-

tão, seja ele o investidor, cliente ou parceiro. Assim, o empreende-

dor deve se fazer algumas perguntas tais como: por que meu projeto

seria interessante aos seus olhos? Qual o meu diferencial? A ideia é

inovadora? Ela atende a uma demanda específica? Tem vantagem

financeira em relação à concorrência? São estas as respostas que irão

nortear o empreendedor a escrever o sumário.”

Os elementos que compõem basicamente o sumário executivo podem

ser definidos assim:5

Enunciado do Projeto

Empreendedores

Os produtos, os serviços e a tecnologia

O Mercado Potencial

Elementos de Diferenciação

Projeção de Vendas

Rentabilidade e Projeções Financeiras

Necessidades de Financiamento

Em suma, o que se pretende é que dito sumário “venda” o Plano de

Negócios ou o Plano de Marketing diante daqueles aos quais se destina

(instituições financeiras, sócios, associados, parceiros etc.). Daí sua impor-

tância vital para um bom plano de marketing, embora esse desiderato ocu-

pe apenas um máximo de quatro páginas.

4 BURGARDT, Lilian. Plano de Negócios: Sumário Executivo. Disponível em: www.plano-

denegocios.com.br. Acesso em: 25.04.08.5 SUMÁRIO EXECUTIVO. Disponível em: www.universia.com.br/santandereducacao/

empreendedorismo/doc/sumario_executivo.doc. Acesso em: 24/04/08.


b) ANÁLISE AMBIENTAL. Não há plano de marketing que se sustente

ou, ainda, que possa ser eficaz e efetivo, sem que se conheçam detalhes

minuciosos do mercado no qual se pretende atuar e, em estreita conexão,

das condições internas da organização, em amplo sentido e como suporte

às ações (estratégias) de marketing que serão envidadas para o alcance de

objetivos e metas.

Nesse especial sentido, a análise do ambiente se constitui no supor-

te estratégico do Plano de Negócios, que, por sua vez, identifica o plano

de marketing. Dornelas6 propõe dito plano como subdividido em várias

etapas, que são reproduzidas na Figura 7.2. O aspecto fundamental dessa

estrutura é o que se conhece como “Análise S.W.O.T” (Strengths, We-

aknesses, Opportunities, Threats),7 ferramenta, segundo a literatura, criada

por Albert Humphrey, embora haja controvérsias a esse respeito, vez que

outros a creditam a Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard

Business School.8 E ainda há quem, como Tarapanoff, defenda a ideia de

que esse tipo de análise remonta a mais de 3 mil anos,9 quando, em con-

selho dado por Sun Tzu10 em sua obra, ele já afirmava no ano 500 a.C:

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as opor-

tunidades e proteja-se contra as ameaças.” Sem dúvida, a própria análise

SWOT levada ao campo de batalha.

Enfim, a Análise SWOT permite, sem dúvida, que se mantenham

constantes as variáveis que influenciam o comportamento de uma organi-

zação em certo mercado, permitindo-lhe ajustes de rota frequentes, com

vistas à conquista de novas vantagens competitivas, além do que mantém

ativas aquelas já adquiridas.

6 DORNELAS, José. Planejamento estratégico do negócio. Disponível em: http://www.plano-

denegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27. Aceso em: 25.04.08.7 Em português: forças, fraquezas, oportunidades, ameaças.8 WIKIPEDIA, A Enciclopédia livre. Análise SWOT. Disponível em: http://pt.wikipedia.

org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT. Acesso em: 25.04.08.9 Ibidem.10 Considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos, autor da famosa

obra chinesa A arte da guerra (ibidem).

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As Figuras 7.3 e 7.4 mostram os diagramas SWOT comuns à literatu-

ra genérica, permitindo observar, com perfeita clareza, o funcionamento

dessa ferramenta analítica e sua utilidade para o planejamento estratégico

de uma organização.

Toda e qualquer organização precisa praticar a análise SWOT, in-

dependentemente do tipo de atuação, do mercado ou de sua classi-

ficação econômica.

A análise das condutas internas e dos elementos que interagem na

máquina organizacional cumpre papel fundamental se e quando

inter-relacionadas com as condutas externas do mercado em que a

organização atua, nos aspectos micro e macroconjuntural.

FIGURA 7.3. Análise SWOT – Quadrantes inter-relacionaisFonte: Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen.

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Por que, afinal, se devem analisar as forças e fraquezas internas e as

oportunidades e ameaças externas? A resposta parece simples, embora, na

prática, represente expressivo desafio para o gestor. Explicamos:

a) Em relação às forças internas, tem-se que podem ser consideradas

elementos de diferenciação (portanto, uma vantagem competitiva).

Um exemplo disso pode ser o produto distinguido por um plus que

seus similares não possuem; ou o preço de um produto ou serviço

que o torne mais competitivo; ou sua utilidade multifacetada; ou

um sistema de garantia inovador etc.

b) Em relação às fraquezas internas, o foco deve estar voltado ao supri-

mento das mesmas mediante outros diferenciais ou, ainda, ao sane-

amento daquelas, a fim de transformá-las em forças. Um exemplo

de fraqueza interna poderia ser a deficiência de pronto atendimento

FIGURA 7.4. Análise SWOT – Visão complementarFonte: Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen.

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a reclamações do cliente; ou a delonga exagerada na realização de

um serviço; ou o excesso de tempo despendido num processo de

tomada de decisões etc.

c) Em relação às oportunidades externas, a questão se volta para o

atendimento a necessidades, desejos ou expectativas do mercado em

relação a determinado produto ou serviço, que estão “abertas”, por

falta de atendimento ou, ainda, inadequação deste. É o caso, por

exemplo, de serviços adicionais (hoje, não realizados pela concor-

rência); ou vantagens extras sem custos; ou atendimento diferencia-

do; ou complementação inesperada etc.

d) Em relação às ameaças externas, estas se referem ao surgimento de

um produto ou serviço que vem ao encontro de uma estratégia rea-

lizada pela organização e que, até então, era considerada uma vanta-

gem competitiva. A ameaça de ingresso de um concorrente específi-

co demanda uma tomada de decisão imediata e efetiva, procurando

manter a posição até então prevalente, competitiva. É o caso, por

exemplo, do surgimento de um novo concorrente em determinado

produto ou serviço, que ingresse no mercado com vantagens aditi-

vas e não previstas; ou de uma nova marca mais competitiva; ou de

um serviço plus aos existentes no mercado; ou de uma proposta de

preços e/ou condições vantajosas etc.

Mello11 nos oferta com um interessante resumo-questionário que per-

mite determinar bem as variáveis componentes da análise SWOT:

11 MELLO, Peter Berndt de Souza. Modelo de Análise SWOT de Riscos utilizando Mapas

Mentais. Disponível em: http://www.ogerente.com.br/produtividade/mm/mapas_men-

tais_swot.htm. Acesso em: 25/04/08.


Pontos Fortes

O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem?

Quais recursos especiais você possui e pode aproveitar?

O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?

Pontos Fracos

No que você pode melhorar?

Onde você tem menos recursos que os outros?

O que outros acham que são suas fraquezas?

Ameaças

Quais ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem prejudicá-lo?

O que seu concorrente anda fazendo?

Oportunidades

Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?

Que tendências e “modas” você pode aproveitar a seu favor?

As Figuras 7.4 e 7.5 mostram um exemplo do diagrama que Mello

criou como Mapa Mental que permite a análise SWOT/PMBOK e que,

adaptado às condições e características de cada organização, projeto ou

equipe, mostra-se adequado a uma análise desse tipo. Pode-se observar

que cada um dos itens do diagrama, ao ser submetido a uma nova análise

(agora particularizada), acaba se subdividindo em nova ramificação a ser

avaliada pelos analistas de mercado.

O importante, em suma, é que o gestor se mostre atento a essas qua-

tro variáveis componentes da ferramenta SWOT, para que, da análise

dessas variáveis, adquira fundamentos que sustentem seu processo de

tomada de decisões estratégicas, de forma acurada e visando resultados

efetivos e eficazes.

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O Sebrae12 lista indicadores importantes para esta análise ambiental,

que reproduzimos a seguir:

12 Apud GOMES (2005), op. cit., p. 17.

Fatores Econômicos: aspectos econômicos, como inflação, distri-buição de renda e taxas de juros influenciam na abertura de seu ne-gócio e sua sobrevivência. Esteja sempre atento à mídia jornalística. Jornais, revistas, noticiários de televisão e a internet mantêm você informado diariamente, de olho nas oscilações da economia.

Fatores Socioculturais: estão relacionados às características gerais da população, como tamanho, concentração, grau de escolaridade, sexo, profissão, estado civil, composição familiar, distribuição ge-ográfica, comportamento e necessidades dos consumidores e da comunidade na qual está inserido. Esses dados podem ser obtidos em jornais, revistas, instituições de classe, órgãos do governo ou até mesmo junto a fornecedores, concorrentes e clientes.

Fatores Políticos/legais: dizem respeito à observância das leis, in-clusive aquelas que regem o setor em que atua, como impostos, Có-digo de Defesa do Consumidor, Código Civil, entre outros.

Fatores Tecnológicos: é preciso adaptar-se às novas tecnologias, pois elas podem afetar o seu negócio. Jornais, revistas, internet, for-necedores e concorrentes são fontes de informações importantes. Não se esqueça de recorrer à mídia para se atualizar.

Concorrência: é importante analisar a concorrência e prever suas ações. Uma dica é ir até seus concorrentes ou conversar com seus clientes. Procure analisar preços, formas de pagamento, ações de divulgação e promoção, distribuição, atendimento, variedade de pro-dutos e serviços, localização, aparência, marca.

Fatores Internos: analise, de forma crítica, o ambiente interno atual e futuro da empresa em relação a seus objetivos:

Disponibilidade e alocação dos recursos humanos;

Idade e capacidade dos equipamentos e tecnologia disponíveis;

Disponibilidade de recursos financeiros;

Cultura e estrutura organizacional existentes versus desejadas


Como alcançar todas essas informações, de modo que sejam confiáveis,

acuradas e completas para fundamentar nosso Plano de Negócios? Através

da ferramenta de Pesquisa de Mercado, sobre a qual discorreremos em

seguida.

Inconscientemente, todos nós pesquisamos, com frequência, a res-

peito das mais variadas coisas que influenciam, direta ou indiretamen-

te, nossa vida. Assim, desde uma análise das condições climáticas (antes

de sairmos viajar), passando por um cardápio de alimentação num res-

taurante, a marca mais confiável de automóvel, a melhor relação custo/

benefício de um aparelho de televisão, até a melhor empresa na qual

pretendemos trabalhar, estamos sempre pesquisando e, com base nesses

resultados, tomando decisões. Assim, da fidelidade e da perfeição dessa

pesquisa, dependerão inúmeros fatores que poderão ser favoráveis ou

contrários a nós.

No mundo dos negócios, a situação não é nada diferente. As organi-

zações de toda espécie buscam fundamentar suas decisões em pesquisas,

sejam formais ou informais, científicas ou empíricas. Nesse sentido,

há inúmeros tipos de pesquisas que têm características próprias para

cada objetivo a que se destinam. São, por assim dizer, peculiares a cada

escopo.

Assim é que, segundo Mattar,13 as pesquisas podem ser classificadas

quanto:

À natureza das variáveis pesquisadas.

À natureza do relacionamento entre as variáveis estudadas.

Ao objetivo e ao grau em que o problema de pesquisa está cristali-

zado.

À forma utilizada para a coleta de dados primários.

Ao escopo da pesquisa em termos de amplitude e profundidade.

À dimensão da pesquisa no tempo.

À possibilidade de controle sobre as variáveis em estudo.

Ao ambiente de pesquisa.

13 Citado por VIEIRA, Valter Afonso. “As tipologias, variações e características da pesquisa

de marketing”, Revista FAE, Curitiba, v. 5, n. 1, pp. 61-70, jan./abr. 2002.


Em estudo relacionado a esse respeito, Vieira14 sublinha que os tipos

de pesquisa que mais se destacaram no uso prático foram: (a) a pesquisa

exploratória; (b) a pesquisa descritiva; e (c) a pesquisa causal. Resumida-

mente, expõem-se as características de cada uma delas,15 considerando-se

que o leitor que estiver interessado em se aprofundar poderá fazê-lo em

obras específicas a respeito.16

i. Pesquisa Exploratória. Permite a familiarização com o objeto do es-

tudo. Explora em busca da causa de um problema.

ii. Pesquisa Descritiva. Pretende o conhecimento da realidade sem, no

entanto, interferir nesta para modificá-la. Um volume substancial

de pesquisas de marketing assume um caráter conclusivo descriti-

vo. Esse tipo de pesquisa interessa-se em descobrir e observar fe-

nômenos, “procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los”.

Eventualmente, pode voltar-se à análise relacional entre variáveis,

caso em que, então, se aproxima das pesquisas experimentais. Seu

formato básico de trabalho é o levantamento, ou survey. Podem ser

do tipo longitudinal (ao longo de um período de tempo) ou trans-

versal (em determinado momento do tempo).

iii. Pesquisa Experimental. É denominada causal por buscar evidências

de relações entre causa e efeito. Procura demonstrar de que modo ou

por que acontece determinado fenômeno. A experimentação ocorre

mediante a manipulação de determinadas variáveis, enquanto ou-

tras se mantêm estáticas, constantes.

Vieira17 expõe, em quadro comparativo (Quadro 7.1), as concep-

ções básicas de cada um desses modelos de pesquisa, o que permite

14 Ibidem.15 VIEIRA, op. cit.16 Para melhor aprofundamento no assunto, consulte: 1. KOTLER, Philip. Administração

de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. – 2. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tra-

tado de Metodologia Científica – Projetos de Pesquisas, TGI, TCC, Monografias, Disserta-

ções, Teses. São Paulo: Pioneira, 1997. – 3. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS,

Eva Maria. Metodologia Científica – Ciência e conhecimento científico; Métodos Científicos;

Teoria, hipóteses e variáveis; Metodologia Jurídica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000. E outros.17 Op. cit.


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visualizar com maior clareza as diferenças entre elas e, de forma conco-

mitante, a adaptabilidade aos diferentes tipos de estudos investigativos

de marketing.

A pesquisa, assim, se presta a inúmeras situações de captação de infor-

mações necessárias ao gestor para fundamentar suas decisões estratégicas.

Nestes dias de globalização, o mercado se constitui em “ringue”, onde as

lutas são mais renhidas e a tecnologia da informação (TI) permite celeri-

dade à comunicação entre empresas, clientes e o próprio mercado em si,

o que tumultua a oferta de produtos e serviços – no meio dos quais pode

haver (e há) uma miríade de ofertas no mínimo questionáveis, mas que

pegam o consumidor incauto sem que ele perceba. Eis o porquê de o gestor

estar atento às pesquisas que realiza.

Há, portanto, necessidade de imprimir dinâmica aos canais de captação

de informação junto ao mercado, a fim de responder a certos tipos de ques-

tões fundamentais,18 pertinentes a cada tipo de mercado:

A. Sobre o consumidor:

Quem é (pessoa física ou jurídica)? Se pessoa física...

Que perfil social tem (cultural, social, profissional)?

Que perfil pessoal tem (idade, ocupação, situação econômica,

estilo de vida, personalidade)?

Que perfil psicológico o identifica (motivação, percepção, apren-

dizagem, crenças e atitudes)?

Se pessoa jurídica...

Qual seu perfil ambiental (demanda primária, conjuntura eco-

nômica, custo do dinheiro, financiamento, condições de forne-

cimento etc.)?

Qual seu perfil organizacional (objetivos, políticas, procedimen-

tos, estrutura, sistemas)?

Qual seu perfil interpessoal (autoridade, status, empatia, per-

suasão)?

18 A exposição a partir deste ponto foi adaptada da obra de AMBRÓSIO, Vicente; SI-

QUEIRA, Rodrigo. Plano de Marketing – Passo-a-Passo / Serviços. Rio de Janeiro: Reich-

mann & Affonso Ed., 2002, pp. 38-52.


Qual o perfil individual (idade, instrução, cargo, personalidade,

atitudes perante risco)?

Seus desejos e necessidades...

Nível de satisfação com seu fornecedor atual;

O que ele mais gosta e o que menos gosta;

O que gostaria que fosse modificado;

Por que consome esses produtos e/ou serviços.

Seus hábitos de uso e atitudes...

Como compra?

Onde compra?

Como decide a compra?

Quanto compra (grande, médio, pequeno volume)?

B. Sobre o mercado:

Características do mercado-alvo (como foi criado, como se desen-

volveu, o que aconteceu nos últimos anos, quais são suas caracterís-

ticas?).

Tamanho do mercado, geral e por região (em volume físico de ven-

das, em valor de vendas, em sua evolução histórica?).

Estágio de demanda (introdutória, crescente, madura ou declinante?).

Sazonalidade (épocas do ano significativamente maiores, variação

percentual de volume nos períodos de sazonalidade?).

Impacto da tecnologia (impacto em relação à evolução da tecnolo-

gia, frequência desse impacto?).

Segmentação do mercado (segmentos existentes, potencial de cria-

ção de novo segmento para novos produtos, tamanho dos segmen-

tos em volume e em valor por região, marcas e fabricantes mais

importantes em cada segmento?).

Participação de mercado das principais marcas (nos últimos cinco

anos; quanto aos líderes, seguidores, desafiantes e ocupantes de ni-

chos; posição da empresa nesse mercado – quando já está atuando

nele; posição estratégica que se pretende alcançar?).

Em relação aos concorrentes (quem são; quem pretende ingressar e

que posições pretendem alcançar; como estão organizados; políticas

de vendas; fatores relevantes de cultura interna?).


C. Sobre produtos e/ou serviços:

Quais os produtos/serviços existentes no mercado?

Quais as marcas?

Quais os pontos diferenciais existentes no mercado?

Quais os serviços ou produtos facilitadores e de apoio que agregam

valor aos existentes?

De que maneira é feito o atendimento ao consumidor?

D. Sobre pontos de distribuição:

Onde se situam os pontos de distribuição dos produtos?

Quais as características das instalações?

Quais canais de distribuição servem a esse mercado?

Qual a participação desses canais em termos de volume e valor de

vendas?

Quais as principais empresas atuantes nesses canais?

Quais os principais procedimentos de vendas nesses canais?

Qual o processo logístico nesse mercado?

E. Sobre promoção (comunicação):

Quais os componentes da comunicação dos concorrentes?

Quais as promoções de vendas mais frequentes no mercado (des-

contos aos clientes, descontos aos consumidores, brindes, serviço

grátis ou com desconto)?

Quais as características do merchandising utilizado pelos concorrentes?

Quais as campanhas publicitárias dos concorrentes?

Quais são suas características de propaganda?

Qual o nível de investimento em sua comunicação?

Quais os veículos de comunicação mais utilizados por estes?

F. Sobre os preços:

Quais os níveis de preços praticados pela concorrência para os ca-

nais de distribuição?

Quais os níveis de preços ao consumidor disponíveis no mercado?

Quais as margens de lucro praticadas no mercado?

Qual a estrutura de custos hipotética dos líderes de mercado?


Quais os impostos que incidem sobre produtos e serviços nesse mer-

cado?

Quais os prazos de pagamento praticados pela concorrência?

Quais as condições de pagamento praticadas pela concorrência?

Há descontos promocionais?

Quais são?

G. Sobre projeções de mercado:

Quais as projeções do tamanho de mercado? Indique:

Total de mercado;

Mercado por segmento;

Mercado por região;

Outras subdivisões.

Quais as projeções de participação de mercado para a organização?

Quais as projeções de participação de mercado para os concorrentes?

Quais as projeções para outros indicadores importantes, se couberem?

Enfim, as questões a serem levantadas mediante pesquisas são inúmeras

e se referem, em particular, às peculiaridades da organização e de seu mer-

cado. No caso de uma Central de Negócios, as características do segmento

em que ela pretende atuar provavelmente já têm determinados muitos des-

ses dados (levantados por associações de classe, clubes de serviços etc.), mas

sempre haverá a necessidade de se procederem a pesquisas de mercado para

checagem de fidedignidade dessa informações.

Passemos, agora, ao próximo ponto.

c) DETERMINAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO. Não se podem vender

geladeiras para os habitantes do Polo Norte; nem aquecedores para os mo-

radores do Nordeste brasileiro; nem maiôs para as exóticas habitantes do

território de Ushuaia, na Antártida.

A verdade é que a determinação do público-alvo para uma organização

é fundamental, se não se deseja gastar “munição” à toa. Um dos grandes

erros do estrategista é desconhecer, mesmo que parcialmente, as caracte-

rísticas do mercado ao qual pretende direcionar suas forças de venda. A

palavra-chave, nesse sentido, é a segmentação do mercado.


De acordo com um estudo de Freitas, Monetti & Amato,19 a organi-

zação que deseja ingressar em um mercado (ou, ainda, nele ampliar sua

atuação) deve necessariamente “identificar as características, necessidades

e anseios dos consumidores, dentro da área de influência em que pretende

inserir o empreendimento”. A esse grupo de consumidores “que o varejista

pretende atrair e satisfazer”, denomina-se de seu ‘público-alvo’.

Motta20 aponta as principais variáveis que influenciam nesta parte da

análise do Plano de Marketing, reproduzidas na Figura 7.7.

Os fatores comportamentais (destacados em posição diferenciada e

central na Figura 7.7) referem-se, prioritariamente, a variáveis como: “Pre-

ço: nível de sensibilidade a preço, isto é, o quanto o cliente está disposto

a pagar; Qualidade do produto; Marca; Prazo de entrega; Prazo de paga-

mento; Atendimento da empresa; Localização; Outros: estrutura, varieda-

de, lançamentos, status, segurança”.

Mello complementa com importante lição que deve ser destacada:

O mercado nada mais é do que a soma de diferentes segmentos.

Quanto mais se conhecem o mercado e seus clientes, mais fácil

será a oferta de produtos e serviços adequados a segmentos dis-

tintos. O lançamento de novos produtos pode ser resultado da

segmentação de mercado. Existem, por exemplo, diversos tipos

de embalagem de sabão em pó para públicos distintos, como

solteiros, casais sem filhos, famílias. Assim como existem seg-

mentações de acordo com necessidades distintas dos públicos:

sabão em pó que lava mais branco, tira sujeira pesada, deixa as

roupas mais macias etc.

A maioria das empresas entra no mercado atendendo a um único

segmento e, se tiver sucesso, parte para outros. Frente à con-

19 FREITAS, Elisabete Maria de; MONETTI, Eliane; AMATO, Fernando Bontorim. Pla-

nejamento e análise da inserção mercadológica para implantação de um hipermercado: uma

rotina para definição do potencial de vendas. VI Seminário Internacional da LARES (Latin

American Real State Society), 17 e 18 de novembro de 2006, São Paulo. Disponível em:

www.lares.org.br/6seminario.html. Acesso em: 24/04/08.20 Op. cit., pp. 25-26.


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corrência, muitas empresas tendem a se especializar ou então

cobrir diversos segmentos; neste último caso, exige-se um grande

investimento.

O cadastro de clientes (banco de dados) contribui para conhecer

melhor seu cliente e permitir ações cada vez mais segmentadas para

um mesmo público ou públicos distintos.

Da pauta de segmentação de mercado, advém o enfoque da visão do clien-

te sobre a posição da organização no mercado – nosso próximo ponto.

d) DEFINIÇÃO DO POSICIONAMENTO DE MERCADO: VISÃO

DO CLIENTE. Que imagem desejamos transmitir ao nosso cliente?

Como desejamos que seja vista nossa organização, quando em comparação

com os concorrentes? Quais vantagens, atrativos e diferenciais pretende-

mos destacar, a fim de conquistar a fidelidade do nosso cliente? São ques-

tões que têm a ver com a visão que desejamos transmitir ao mercado sobre

a nossa organização.

Neste processo, é importante que a organização mantenha, sempre,

uma postura ética e profissional, sem “dourar a pílula” do seu produto

ou serviço, mas expondo sua real situação, como algo que pode tornar-se

vantajoso para o cliente.

Segundo Ries e Trout,21 o posicionamento estratégico de uma orga-

nização se constitui em mensagem razoavelmente simples que ela deseja

repassar a seus consumidores, “a fim de ressaltar dentro de suas necessi-

dades e desejos o quanto seu produto pode satisfazê-lo”. É o cliente quem

determina o posicionamento, e não o contrário (o produto ou o serviço),

ou seja, o importante é a percepção do cliente sobre o que a organização

lhe está oferecendo, como solução para determinado problema ou para a

satisfação de algum desejo, necessidade ou expectativa.

21 Citados por CEZARINO, Luciana; CAMPOMAR, Marcos Cortez. Uma visão sobre o

Marketing Estratégico. VII SEMEAD. Disponível em: www.ead.fea.usp.br/.../7semead/pa-

ginas/artigos%20recebidos/marketing/MKT77-_Uma_vis%E3o_mkt_estrategico.PDF.

Acesso em: 25.04.08.


A esse respeito, há outra interessante abordagem também trazida por

Ries e Trout,22 cujo teor se mostra algo revolucionário em relação ao tradi-

cional enfoque que tem sido dado à elaboração de estratégias de marketing

em relação ao posicionamento de mercado segundo a visão do cliente. Vale

a seguinte reprodução:

Al Ries e Jack Trout [...] propõem o abandono do modelo tradicional

de utilização do conceito de tática e estratégia, que eles chamam de ma-

rketing “Top dow”, em que a estratégia é criada de cima para baixo, e

pregam o marketing “Bottom-up”, aquele que surge de baixo para cima

nas organizações. No marketing tradicional, do tipo Top-dow, a em-

presa decide o que fazer (estratégia), e depois sai para tentar descobrir

como fazê-lo (que tática vai usar). Primeiro estabelecem o que querem

fazer, definem a estratégia, para depois procurar táticas que possam rea-

lizar seu plano estratégico. Acontece que, se esse tipo de plano estratégi-

co não for bom, e normalmente não é, pois nascem de uma decisão de

cúpula e fora da realidade do mercado, não poderá ser executado tati-

camente. Isso não seria tão desastroso se não custasse uma grande soma

de recursos financeiros, de tempo e de energia do pessoal da empresa. Já

no marketing Bottom-up, o processo é invertido. A empresa manda seu

pessoal buscar novas táticas de mercado para enfrentar a concorrência.

Táticas de mercado são novas ideias, novos produtos, novas maneiras

de atender e encantar os clientes, novas formas de distribuição, enfim,

algo novo e que tenha impacto positivo junto ao cliente. A partir de

então, encontrando uma tática que realmente valha a pena, a cúpula da

empresa poderá desenvolver toda uma estratégia de mercado, traçando

objetivos e metas, elaborando uma campanha e investindo recursos hu-

manos, financeiros e de produção.

Sem dúvida, parece bastante coerente e racional esse posicionamento,

vez que quem dita as normas – hoje mais do que nunca – é o cliente e é a

elas que a organização deve obedecer, antes de atender a teorias e fórmulas

mágicas que, em geral, circulam na cúpula empresarial.

22 Citado por LIMA, Ari. Marketing de guerra: táticas e estratégias. Disponível em: http://

www.administradores.com.br/artigos/marketing_de_guerra_taticas_e_estrategias/13659/.

Acesso em: 24/04/08.


e) DEFINIÇÃO DA MARCA. Não é novidade alguma dizer que a marca,

historicamente, é a representação gráfica de uma organização, seu símbolo

indelével, sua fama, sua fortuna, sua tradição.

Exemplos há – e não são poucos – que ultrapassaram séculos e con-

tinuam intocáveis. A Coca-Cola, por exemplo, é um deles. A Mercedes

Benz remonta ao ano de 1700. O Jaguar nasce em 1923. A marca italiana

Lavazza é de 1895. Dentre tantas outras que, em conjunto, completariam

uma obra específica sobre o tema.

Fred Tavares,23 ao se referir à marca como conceito, procede a uma

interessante reflexão:

O conceito de marca é um termo utilizado para abarcar certo número

de elementos básicos diferenciados, que coletivamente definem a mar-

ca. Ele se divide em componentes de produto – atributos e benefícios

do produto –, componentes linguísticos, componentes perceptuais/

benefícios emocionais – conceito, alma, identidade, imagem, espíri-

to, personalidade, posicionamento –, que geram valor patrimonial de

marca, funcionalidade e simbolismo, estatura e vitalidade à marca, e

acabam por parasitar a mente como memes, replicando e infectando

as cabeças dos clientes e consumidores, graças a uma tática funda-

mental: a comunicação de marketing. Além disso, a marca é signo ou

representamen, que designa e faz-se representar, seja por símbolo, seja

por índice ou ícone, ou por todos ao mesmo tempo. A marca pode

ser estruturada da linguística à ciência cognitiva; pensada sociológica

e antropologicamente, como um sinal de comunicação entre indiví-

duos na sociedade. Enfim, é um campo vastíssimo [...].

O professor Tavares extrai, então, de Martins e Blecher, a seguinte de-

finição de marca:

“Uma marca é um produto ou serviço ao qual se deram uma iden-

tidade, um nome e o valor adicional de uma imagem de marca. A

imagem é desenvolvida pela propaganda ou em todas as outras co-

municações associadas ao produto, incluindo sua embalagem.”

23 TAVARES, Fred. A marca: uma breve análise de seus conceitos e suas reflexões. Disponível

em: http://forum.wmonline.com.br/index.php?s=210a211c2d91a4c480b0fd013c2f5699

&showtopic=196311&pid=908731&st=0&#entry908731. Acesso em: 26/04/08.


Estritamente, essa é a definição mais acertada, embora carregue em seu

cerne a combinação de inúmeras variáveis, como já visto. Para sua com-

preensão lato sensu, a definição de Martins e Blecher se ajusta à perfeição à

realidade epistemológica atual de marca.

Em associação à marca, em regra, observa-se o uso do slogan como

complemento, reforçando sua lembrança. Nesse sentido, Gomes24 destaca

que dito componente (o slogan) deve ser curto e, portanto, facilmente me-

moriável, não se mostrando prudente que seja mudado com muita cons-

tância. Essa autora dá um exemplo típico de slogan que atravessou décadas

e continua em plena validade até o presente: “A propaganda é a alma do

negócio” (slogan criado em 1930).

A criação de uma marca, assim, deve ser criteriosa e cuidadosa, visto

que se pretende sua durabilidade ad eternum. Não é raro que uma marca,

por sua presença histórica num mercado, chegue a valer várias vezes mais

do que o patrimônio contábil da organização. É o caso típico da Coca-Co-

la, que, segundo estudiosos do assunto, vale hoje mais de US$35 bilhões,

muito mais do que todo o patrimônio físico da empresa.

Em favor de sua validade como símbolo representativo da organização,

há que se sublinhar, ainda, a importância de sua criação, que deve ser de-

senvolvida por especialistas e previamente testada sua aceitação pelo mer-

cado, antes de ser definitivamente anexada como símbolo da empresa. Por

essa razão, a criação de uma marca demanda alto volume de investimentos

que, na prática, têm um parâmetro puramente subjetivo. Ou seja, marca

não tem valor predefinido como serviço prestado por profissionais da área

de marketing e publicidade.

f) DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS. Os objetivos e metas de

uma organização representam, em síntese, suas pretensões em curto, mé-

dio e longo prazos. Os objetivos dizem respeito à destinação das estraté-

gias de marketing, em sentido amplo e simplificado, enquanto as metas

identificam com maior detalhamento as ações que compõem o plano de

marketing. Assim, a título de ilustração:

24 Op. cit., p. 34.


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Importante frisar que, ao se elaborarem objetivos e metas, o estrate-

gista deve cuidar para não ir aos extremos, ou seja, ser muito ousado – a

ponto de dificultar o alcance dos mesmos – ou ser muito tímido – a

ponto de obter resultados pouco ou nada significativos. A definição de

objetivos e metas deve ser fundamentalmente concreta, real e atingível,

dentro de parâmetros levantados junto ao próprio mercado em que se

situa a organização.

Por outro lado, haverá sempre a necessidade de se reverem ambos (ob-

jetivos e metas), no decorrer de sua implementação, a fim de se proceder

aos necessários ajustes de rota, condizentes com as reações que o mercado

oferece diante deles. Significa dizer que nada é imutável, pronto e acabado,

eis que o próprio mercado (e o cliente em si) tampouco o é; ao contrário,

há forte dose de instabilidade nestes, ao sabor do que a concorrência está

praticando. A fidelidade, hoje, é figura rara quando se trata de clientes ou

de mercados comandados pela nova onda globalizante.

g) DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING. Estreita-

mente conectada ao item anterior, a definição de estratégias de marketing

é a ferramenta que permite que se alcancem objetivos e metas, segundo o

princípio de definição dos “quatro Ps”: produto, preço, promoção e praça

– aos quais, Gomes25 associa um quinto (e essencial) elemento: pessoas –

conhecido como “composto de marketing”.25 Op. cit., p. 40.

Analisemos cada um desses componentes, dentro da moderna teoria

mercadológica. Para tanto, utilizaremos a obra de Pride & Ferrel:26

i) Produto. O produto é “qualquer coisa que você recebe numa tro-

ca”, podendo ser tangível (produto) ou intangível (serviço), “e inclui

utilidades ou benefícios funcionais, sociais ou psicológicos”. Assim,

um produto pode ser “uma ideia, um serviço, um bem ou qualquer

combinação desses três”.

Basicamente, há dois tipos de produtos: (a) os denominados “de consu-

mo” e (b) os empresariais, industriais ou organizacionais. Os primeiros es-

26 PRIDE, William M.; FERREL, O. C. Marketing: conceitos e estratégias. Rio de Janeiro:

LTC, 2001, pp. 190-426.


tão estreitamente ligados a ”características do comportamento de compras

do consumidor” e podem ser subdivididos assim: (a.1) de conveniência;

(a.2) de compra comparada; (a.3) de especialidade; e (a.4) produtos não

procurados (compra por impulso). Necessário dizer que um produto pode

estar enquadrado em mais de uma dessas classificações, segundo o mercado

e o tipo de cliente. Portanto, é fundamental que se analisem o mercado e o

perfil dos clientes, para, então, classificar os produtos dentro de tipologias

adequadas.

Outro aspecto fundamental a ser analisado é o ciclo de vida dos pro-

dutos. Embora não seja objeto desta obra esmiuçar esses pontos, vamos

pelo menos mencionar a que se refere esse ciclo, a título de esclarecimento

complementar. De forma similar ao que ocorre em escala biológica (com

os seres vivos), os produtos também têm um ciclo de vida, dividido em

quatro estágios, saber: (1) introdução (lançamento); (2) crescimento; (3)

maturidade; e (4) declínio. Dito ciclo impõe ao estrategista de marketing

que esses estágios sejam acompanhados de perto e ajustadas as estratégias a

cada um deles, de acordo com as reações de mercado. A Figura 7.9 ilustra

os ciclos de vida dos produtos:

FIGURA 7.9. Ciclo de vida dos produtosFonte: Adaptado de Pride & Farrel (2001, p. 196).

Vendas da indústria

Crescimento

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Intrudução

Maturidade

Declínio

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Lucros da indústria


Necessário sublinhar que, independentemente do ciclo de vida ora ex-

posto, o sucesso nem sempre alcança novos produtos lançados no merca-

do. Uma taxa considerável fracassa, não havendo como quantificar, com

exatidão, qual seja essa taxa – embora existam estudos que afirmem que,

de cada três novos produtos lançados, um fracassa. Em todo caso, pensa-

mos que cada caso é um caso, pois tudo depende do tipo de produto, do

mercado no qual é lançado e do momento em que esse lançamento ocorre.

Podem ocorrer erros de estratégia ou de avaliação dos desejos, necessidades

ou expectativas do mercado consumidor.

ii) Preço. De acordo com Pride & Farrel,27 “preço é o valor de permuta

para produtos numa troca de marketing”. Antes do surgimento da moeda

como meio de troca comum (e, com ela, o aparecimento do valor finan-

ceiro da troca), esta se fazia entre os produtos, entre os serviços e entre

produtos por serviços (e vice-versa); era o chamado “sistema de escambo”.

A partir do surgimento do dinheiro, o consumidor de produtos, bens, ser-

viços e direitos passou a avaliar a troca por estes em base ao valor da moeda,

relacionando-os aos benefícios e à satisfação que tal troca lhe traria.

Para os profissionais de marketing, o preço passou a ter importância

fundamental em suas estratégias, partindo da premissa de que existe uma

disposição do consumidor em pagar determinado preço por um produto

(em sentido genérico), e esse preço deve, necessariamente, ser compatível

com os preços praticados no mercado para produtos afins, bem como ser

suficiente para cobrir os custos do produto e ainda permitir um resultado

positivo nesse processo de troca – o lucro.

Eis a explicação de Pride & Farrel para essa equação:

O preço é um elemento-chave no mix de marketing, porque está

diretamente relacionado com a geração da receita total. A equação

seguinte é muito importante para toda a organização:

Lucro = Receita Total – Custos Totais

ou

Lucros = (Preço x Quantidade Vendida) – Custos Totais

27 Op. cit., pp. 390 e ss.


Gomes28 complementa a exposição desses autores, esmiuçando um

pouco mais a equação do preço ao indicar seus fatores determinantes:

Posicionamento no mercado . Por status (preços altos = qualidade

alta) ou por qualidade de serem imbatíveis (preços baixos).

Por identificação de objetivos . (a) alcançar determinado mercado

de consumidores; (b) enfrentar ou prevenir competição; (c) ma-

ximizar lucros assegurando sobrevivência.

Para ingresso em novos mercados . Conquista de novas fatias de mer-

cado mediante preços baixos ou competitivos, até se firmar nesse

novo mercado – pressupõe o risco de não aceitação do consumidor

ou, ainda, reação imediata dos concorrentes, igualando os preços e

sustentando a competitividade no histórico de seus produtos.

Como promoção . Mediante a redução temporária dos preços que

resulte em maior volume de compras.

Por segmentos diferenciados . Classificação de determinados seg-

mentos (jovens, idosos, mulheres, homens, crianças, casais etc.),

ofertando-lhes um diferencial de preços.

Por regiões geográficas . Diferenciação de preços por regiões em

relação a custos variáveis (fretes, impostos etc.).

Por sazonalidade . Produtos vendidos a preços inferiores (do que

o usual) em épocas em que não têm apelativo de compra (moda

praia no inverno, vestimentas de couro no verão etc.).

Como personalização . Precificação adequada ao perfil de compras

do consumidor a quem se está dirigindo a estratégia (indivíduos

com maior poder aquisitivo podem receber pacotes de benefí-

cios para compras maiores; indivíduos com menor poder aquisi-

tivo podem receber pacotes de descontos e prazos maiores para

compras maiores).

Como vantagem . Preços com desconto para pagamentos à vista,

antecipados ou por volume de compra.

Como concessão . Preços a varejistas, em troca de maior visibilida-

de do produto na exposição de loja.

28 Op. cit., pp. 46-47.


O preço é um elemento fundamental no mix de marketing, mas tam-

bém é uma variável crítica que deve ser bem controlada, para evitar que

determinado produto, cujo preço varie ostensiva e rapidamente, possa cair

no descrédito do consumidor.

iii) Promoção. A promoção é outro elemento crucial no processo comercial

e de marketing. Seu escopo é, basicamente, mediante os diversos canais de

comunicação, “informar e persuadir uma ou mais audiências (para) que ve-

jam uma organização de modo mais positivo e aceitem seus produtos”.29

A famosa e imortal frase de Abelardo Barbosa (o popular “Chacrinha”)

já diz tudo: “Quem não se comunica se trumbica.” Assim, a promoção

visa alcançar certos objetivos que carreiem vantagem às organizações, seja

na fidelização de clientes, na conquista de novos clientes ou, ainda, na re-

cuperação de clientes “desgarrados” para a concorrência. Adicionalmente,

a promoção visa:30

A. Informar a clientes potenciais sobre a existência de produtos e servi-

ços, relacionando-os com suas respectivas vantagens;

B. Informar esses potenciais clientes onde e como obter esses produtos

e serviços;

C. Lembrá-los da existência desses produtos e serviços.

Em outras palavras,31 os objetivos da promoção são:

Criar consciência

Estimular a demanda

Estimular a experimentação do produto

Identificar clientes potenciais

Reter os clientes leais

Facilitar o suporte aos revendedores

Combater os esforços promocionais da concorrência

Reduzir as flutuações de vendas

29 PRIDE & FARREL, op. cit., p. 329.30 GOMES, op. cit., p. 52.31 PRIDE & FARREL, op. cit., p. 332.


Para alcançar esses objetivos, a promoção conta com um mix de estra-

tégias ou canais através dos quais cumpre sua função. A Figura 7.10 expõe

dito mix, explicando cada um de seus componentes em seus princípios

mais básicos, como cabíveis nesta obra.

Todos esses elementos, é bom lembrar, devem ser tratados, permanen-

temente, com ética total e seguindo rigidamente as normas de respeito ao

consumidor e ao mercado como um todo, sob pena de, se assim não for

feito, comprometer seriamente a imagem da organização.

FIGURA 7.10. Os quatro elementos possíveis de um mix de promoçãoFonte: Adaptado de PRIDE & FARREL (2001, p. 335).

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Comunicaçãonão pessoal,paga, dirigida auma audiência--alvo

Comunicaçãopessoal paga;informa epersuade clientesà compra emsituação de troca

Amplo conjuntode esforços paracriar e manterrelaçõesfavoráveis entreorganizações eseus públicos

Promoçãode Vendas

VendaPessoal

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iv) Praça. Gomes32 destaca claramente a que se refere o “P” de “praça”:

Praça diz respeito a como será a operacionalização do seu negócio,

ou seja, como o produto será colocado à disposição do seu cliente.

A localização e a estrutura adequadas, canais de distribuição de seu

produto ou serviço, relação com fornecedores serão determinantes

para levar ao cliente aquilo de que ele necessita. O tipo do negócio

determinará todos os aspectos relevantes a esse elemento.

32 Op. cit., p. 49.


Este item tem a ver, portanto, diretamente com o que se conhecem

como canais de marketing, aos quais lhes cabe a criação de três tipos de

utilidade,33 a saber: (i) tempo; (ii) lugar; e (iii) posse.

Utilidade de tempo . Produtos disponíveis quando os clientes os

querem.

Utilidade de lugar . Produtos disponíveis nas localidades em que

os clientes desejam comprá-los.

Utilidade de posse . Faculta ao cliente acesso ao produto para uso

ou para guardá-lo para uso futuro (por propriedade do cliente

ou, ainda, por disponibilização de arranjos como o aluguel e o

arrendamento).

Fazem parte deste elemento, portanto, os distribuidores, representan-

tes, varejistas e o próprio consumidor, quando o provedor se dirige direta-

mente a este, sem qualquer intermediação. Nesses arranjos, existe a figura

atrativa do marketing cooperado, que representa a união entre fabrican-

tes e varejistas e, até mesmo, entre concorrentes que buscam um objetivo

comum.34 No caso específico das Centrais de Negócios, o marketing coo-

perativo é usualmente implementado em benefício do grupo, mediante o

rateio de custos e de esforços concentrados num objetivo comum.34 GOMES, op. cit., p. 49.

v) Pessoas. A quinta variável, acrescida por Gomes35 aos quatro “Ps” tradi-

cionais, se refere – a nosso ver – ao elemento principal de toda essa comple-

xa estrutura mercadológica: as pessoas. Todos os passos até aqui definidos

envolvem pessoas e, delas, depende o sucesso de cada elemento elencado

nas páginas anteriores.

A autora em referência destaca, magistralmente:

As pessoas são essenciais para o bom andamento do seu negócio e

são elas as responsáveis pela qualidade do atendimento e dos servi-

33 PRIDE & FARREL, op. cit., p. 268.35 Ibidem, pp. 59-60.


ços prestados. Por isso, é necessário que os colaboradores tenham

total conhecimento do posicionamento da empresa, dos objetivos

e metas. Para que as pessoas possam contribuir com um excelente

atendimento, comprometimento e participação ativa, é necessário

que estejam motivadas. Procure realizar e/ou promover treinamen-

tos, confraternizações, políticas de reconhecimento e recompensa e,

é claro, realizar uma boa seleção de pessoal. Os colaboradores preci-

sam compreender que um bom atendimento gera maior satisfação

nos clientes e, conseqüentemente, mais vendas e melhores lucros.

A comunicação é outra variável importante dentro da empresa.

Mesmo numa pequena empresa, é possível encontrar grandes di-

ficuldades de relacionamento e desmotivação entre colaboradores,

devido à falta ou à falha de comunicação. Por isso, deve-se estar

atento para as pessoas que fazem parte da empresa, pois são também

ferramentas de divulgação da sua empresa e podem gerar uma boa

ou má influência, ressaltando ou eliminando de vez a imagem que

gostaria de passar ao mercado do seu negócio.

Em relação à remuneração, o controle pode basear-se nos resultados

a partir de avaliações de desempenho, como, por exemplo, volu-

me de vendas e lucratividade ou no comportamento, como esforço,

motivação, trabalho em equipe, amabilidade e solução de problemas

aos consumidores ou em ambos. É importante que cada variável

escolhida seja repassada para os funcionários detalhadamente, bem

como o objetivo da adoção de tal ferramenta. A escolha depende

do tipo de negócio, do produto, do mercado e das necessidades dos

consumidores.

Realmente, o grande diferencial de uma organização são seus recursos

humanos e sua preparação correta, mantendo-os motivados e comprome-

tidos com o desempenho do todo – que, afinal, deverá vir em benefício

também do todo.

A verdade, nesse sentido, é que a preparação do indivíduo para ingresso

ao mercado de trabalho tem persistido em sua pobreza geral, por conta de


políticas públicas que ignoram a importância de uma boa preparação para

alcançar a qualidade de desempenho. Assim, diante da inaptidão gover-

namental, cabe às organizações se voltarem com afinco para a preparação

de seus recursos humanos, mediante cursos internos, palestras, formação

continuada e motivacional, buscando a tão ansiada excelência, que per-

mita concorrer em igualdade de condições, com organizações vindas de

além-mar.

É mais do que sabido que as empresas que valorizam seu pessoal aca-

bam auferindo lucros substanciais, em amplo e abrangente sentido. Afinal,

estão investindo na própria força de trabalho e, certamente, isso redunda

na conquista de importantes vantagens competitivas. Eis a questão funda-

mental na relação empresa versus pessoas.

7.1.2 Segunda Etapa: Implementação do Plano de Marketing

O que, quando, como, quem e a que custo? Essas cinco questões

formam o arcabouço de sustentação para a “colocação em marcha” de um

plano de marketing. Superadas as etapas anteriores, como ora expostas,

chega-se à parte prática do jogo de marketing: a implementação do que

foi planejado e das estratégias para imprimir realidade ao idealizado. Esta

etapa é, portanto, crucial e bastante crítica, pois depende de pessoas, custos

e comprometimento do grupo organizacional como um único ente ativo.

Embora essas questões tenham sido apresentadas nessa ordem, o ponto

nevrálgico da implementação tem início com a obtenção de recursos – que

é o que move as ações que precisam ser colocadas em prática. Assim, para

dar cabo dessas cinco questões, a fase de implementação do plano de ma-

rketing estaria mais bem formulada assim:36

Obtenção de recursos projeto da organização de marketing

desenvolvimento de programas implementação dos pro-

gramas

36 BERKOWITZ, Eric N.; KERIN, Roger A.; HARTLEY, Steven W.; RUDELIUS, Wil-

liam. Marketing. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003, pp. 43-45.


A questão dos recursos é vital. Gomes37 sugere o levantamento de cus-

tos estimados para as propostas estratégicas (verba de marketing), incluin-

do todos os componentes desses custos (material publicitário, de apoio,

impressos, verbas mediáticas etc.), considerando, sempre, o faturamento

da organização como parâmetro orientador e lançando tais custos na conta

“despesas de marketing”. Há casos, contudo, em que haverá necessidade

de alocar recursos de terceiros para conseguir implementar todas as estra-

tégias, criando-se, assim, um custo extra (despesa), que deverá ser coberto

com os resultados da implementação.

A organização de marketing é, na prática, a formulação da equipe de

responsáveis pelas ações do plano, a partir da alta direção e das gerências

específicas. Esse organograma permite atribuir e cobrar responsabilidades,

além de identificar os níveis de comprometimento de cada um dos com-

ponentes das equipes e de seus respectivos líderes.

O desenvolvimento das ações (estratégias, programas) e a respectiva im-

plementação são, em suma, sua colocação em prática, fazendo-se necessário o

obrigatório acompanhamento destas e dos efeitos que causam, os quais pode-

rão demandar ajustes de rota, a fim de mantê-las dentro do pretendido. Disso,

dependerá fundamentalmente o sucesso de um Plano de Marketing.

Neste último requisito operacional, o estabelecimento de prazos – cro-

nograma de ações – se faz absolutamente necessário, no sentido de acom-

panhar as ações em cenários que devem determinar um período “mínimo-

máximo” para melhor controle operacional. Atente para o seguinte:38

“Planos de marketing não passam de meros pedaços de papel se não

forem bem executados. Isso demanda atenção aos detalhes das estraté-

gias e táticas de marketing. Uma estratégia de marketing é o meio pelo

qual uma meta de marketing deve ser alcançada, geralmente caracte-

rizada por um mercado-alvo específico e um programa de marketing

para atingi-lo. Embora o termo estratégia seja normalmente usado sem

restrições, ele se refere tanto ao fim almejado (mercado-alvo) quanto

aos meios para atingi-lo (programa de marketing).”

37 Op. cit. p. 63.38 BERKOWITZ, Eric N.; KERIN, Roger A.; HARTLEY, Steven W.; RUDELIUS, Wil-

liam. Op. cit., p. 48.


7.1.3 Terceira Etapa: Avaliação e Controle

Se não há controle ou feedback do que se está realizando, não há como

saber quais resultados estamos obtendo (positivos ou negativos) a respeito

de nossas ações de marketing. Isso significa dizer que essa terceira fase

(avaliação e controle) visa “manter o programa de marketing, movendo-se

na direção estabelecida. Para que isso se viabilize, o gerente de marketing

precisa: (1) comparar os resultados do programa de marketing com as me-

tas dos planos elaborados, a fim de identificar desvios; (2) agir sobre esses

desvios – corrigindo os negativos e explorando os positivos”.39

Gomes40 sugere, a esse respeito, um fluxo de ações como exposto na

Figura 7.11.

Com esta exposição, finalizamos a formulação em bases amplas de um

Plano de Marketing ou Plano de Negócios. Na sequência, expomos o últi-

mo ponto sobre o assunto, porém adequando-o às Centrais de Negócios.

7.2 A Central de Negócios e o Plano de Marketing

Todos os princípios expostos em páginas anteriores deste capítulo são,

em sua gênese, princípios genéricos que se aplicam a toda e qualquer es-

pecificação organizacional, embora, desde já, saibamos que, para cada seg-

mento de mercado e para cada escopo empresarial, se fazem necessários os

devidos ajustes às peculiaridades de quem esteja desenhando um Plano de

Marketing ou de Negócios.

Assim, a fim de ilustrar como funcionaria a implementação de um Pla-

no de Marketing para uma Central de Negócios, permitimo-nos reprodu-

zir um caso prático que poderá servir de norte para o leitor, adequando-o

às suas necessidades. A leitura deste exemplo necessariamente demandará

o repasse de conhecimentos expostos em páginas anteriores deste capítulo,

para a melhor compreensão do que se tenta ilustrar.

39 BERKOWITZ, Eric N.; KERIN, Roger A.; HARTLEY, Steven W.; RUDELIUS, Wil-

liam. Op. cit., p. 49.40 Op. cit., p. 67.


Tipos de controles:– treinamento

– seleção de funcionários– gastos com instalações e equipamentos

– avaliação e remuneração de pessoal– boa comunicação interna

– comprometimento da equipe– vendas, lucros, custos, reclamações

– pesquisas (antes, durante, depois das ações)

Avaliação e Controledas Ações do Plano

de Marketing

Os controlessão compostos

por açõescorretivas epreventivas

Permite reduzir a diferença entre desempenho esperado e desempenho

real, garantindo sua eficácia

Os controles serealizam: antes,durante e após

a implementaçãodo Plano

O ideal são os controlespreventivos: estesgarantem maior

satisfação ao clientee menores investimentos

FIGURA 7.11. Ações de avaliação e controle do plano de marketingFonte: Adaptado de GOMES (2005, pp. 67-68).


Plano de Negócios – Estudo de Caso Prático41

Plano de Marketing para uma Central de Negócios Cooperativos

Este foi um projeto para a implantação de uma central de negócios coopera-

tivos em uma incubadora tecnológica de cooperativas populares. Diagnosticou-

se a realidade enfrentada pelas cooperativas incubadas e graduadas e, a partir

de então, se justifica o fim desta central como uma das ferramentas capazes

de equacionar os problemas das cooperativas, divulgando seus serviços e, con-

sequentemente, gerando renda para os cooperados, a fim de garantir a única

forma de sustento de seus familiares.

Parte I: Oportunidades

Seção 1: Introdução

A elaboração deste plano de marketing visa o lançamento de uma Cen-

tral de Negócios Cooperativos (CNC) em 2004. Esse plano tem como

principal objetivo a divulgação dos serviços prestados pelas cooperativas

populares, sejam elas graduadas ou incubadas, que estejam associadas à

Central.

Ao analisar o cenário econômico e político do Brasil, percebe-se que o

mercado de serviços terceirizados está cada vez maior e que está havendo

facilidade de acesso aos microcréditos por parte do governo, o que se apre-

senta como uma oportunidade para as cooperativas.

Para a elaboração deste plano, aplicou-se um questionário a algumas

cooperativas que foram ou estão sendo incubadas pela Incubadora Tecno-

lógica de Cooperativas Populares.

As cooperativas entrevistadas estão divididas em seis tipos de servi-

ços: limpeza, construção, serviços prediais, costura, reciclagem e entre-

41 SANTOS, Juliana; MENDES, Patrícia; ANTONELLO, Priscilla. Plano de Marketing

para uma Central de Negócios Cooperativos. Disponível em: www.ct.ufrj.br/soltec/eneds/

paines2004/Plano%20de%20Marketing%20CNC%20Priscila%20Antonelo.pdf. Acesso

em 01/05/08.


ga, sendo cinco cooperativas incubadas e três graduadas. Dentre elas,

duas cooperativas encontram-se com as atividades paradas devido à

falta de clientes.

O principal problema declarado por elas é a captação de clientes, pois a

divulgação muitas vezes se limita a ser feita pela ITCP, ou através do con-

tato pessoal dos cooperativados, informalmente conhecido como “boca a

boca”. Apenas duas cooperativas apresentaram ter telefone próprio. Ape-

nas duas das cooperativas possuem um site, sendo um deles mantido atra-

vés de um convênio com uma ONG. Uma delas realiza divulgação através

de cartas e tem parceria com outras empresas do setor. Outras cooperativas

são divulgadas com a ajuda da ITCP ou pela ajuda de um profissional que

já usufruiu os serviços da cooperativa e a indica para outros serviços sob

sua responsabilidade.

Outro problema muito ressaltado foi a falta de habilidade para adminis-

tração financeira, em que muitas cooperativas não possuem capital de giro,

ou não realizam uma administração financeira adequada, mantendo, assim,

tributos atrasados e não podendo concorrer com empresas maiores.

Dentre outros problemas enfrentados pelas cooperativas, foi destacada

como uma grande dificuldade ao desenvolvimento delas, a falta de in-

fraestrutura, sendo a falta de telefone, carro ou sede própria os maiores

problemas.

A dificuldade para associar mais pessoas como cooperados, devido à

enorme burocracia do sistema legal, também foi referida como um proble-

ma. Muitas vezes, acrescenta-se a isso a saída de cooperados, ou associados,

que realizaram um trabalho pela cooperativa e acabam sendo contratados

para ficar permanentemente no local, com o consequente abandono da

cooperativa em troca de um trabalho fixo.

Parte II: Marketing Estratégico

Seção 2: Cliente

Com o intuito de conhecer melhor o mercado a ser abordado pelas

cooperativas, foram também realizadas entrevistas com clientes em poten-


ciais e, a partir dessas entrevistas, é possível identificar oportunidades e

alguns concorrentes.

Os clientes potenciais escolhidos para constar de nossa análise foram

definidos após as entrevistas com todas as cooperativas.

Alguns clientes potenciais nas áreas de atuação das cooperativas incu-

badas foram entrevistados. Nessas entrevistas, também foram encontrados

alguns concorrentes das cooperativas. Constatou-se, durante essas entre-

vistas, que a maioria dos clientes potenciais não conhece cooperativas que

atendam aos serviços solicitados, e uma delas (costura) não confia na com-

petência de uma cooperativa em prestar serviços de qualidade.

A mais provável razão para essa constatação é a não divulgação dos

serviços prestados e, mais ainda, o desconhecimento dos clientes por parte

das cooperativas.

A segunda constatação foi que a maioria dos entrevistados utiliza ser-

viços terceirizados, identificando uma abertura de mercado para as coope-

rativas.

A partir de então, traçou-se o perfil do cliente. O mercado consumi-

dor das cooperativas populares compõe-se de micro e pequenas empresas,

havendo ainda a participação de pessoas físicas de todas as classes, depen-

dendo do serviço utilizado.

De acordo com a pesquisa realizada junto aos consumidores, os mo-

tivos alegados para a contratação desses serviços foram: preços acessíveis,

pois as cooperativas cobram menos que os outros serviços terceirizados por

seus serviços e responsabilidade social, pois, ao contratar uma cooperativa,

a empresa/pessoa, estará contribuindo para a inclusão social.

Seção 3: Mercado

O contexto econômico, social e político do Brasil, no final dos anos

90, possui um cenário preocupante, pois apresenta o aumento da diferen-

ça na distribuição da renda, os níveis mais altos de desemprego, e, como

conseqüência, desigualdade e exclusão social sem solução a curto prazo. A

parcela da população que mais sofre com estas consequências é a mais ca-

rente, tanto econômica quanto educacionalmente. São pessoas que perde-


ram seus empregos dentro da reestruturação produtiva, que precariza, cada

vez mais, as condições de trabalho, não gerando novos postos de ocupação

e não tendo chance de desenvolvimento social e cultural dentro de uma

sociedade desigual.

É fácil verificar que esse cenário gerou exclusão social. Assim, a geração

de renda e de trabalho no país pode ter como alternativa a formação de

cooperativas populares que atendam às necessidades da população mais

carente e formem um conjunto de empreendimentos variados que, juntos,

poderão formar um setor econômico viável e eficiente, na perspectiva de

construção da Economia Solidária, e assim se coloca o papel social da In-

cubadora de Cooperativas Populares.

Pode-se afirmar, então, que um dos principais determinantes da pobre-

za foi o padrão de geração de emprego e de renda do país, associado ao seu

estilo de desenvolvimento.

Em suma, ao longo do processo de industrialização brasileira configu-

rou-se um mercado de trabalho excludente em conjunto com a distribui-

ção desigual de renda. As cooperativas populares apresentam propostas de

inclusão social das pessoas que foram excluídas do mercado de trabalho e

geração de renda para essas.

Por ser um mercado ainda incipiente, não foram encontrados dados

suficientes para a definição do tamanho do mercado. A renda e a distri-

buição de classes sociais são os únicos fatores que influem na formação do

mercado de serviços cooperativos.

O mercado de serviços terceirizados de cooperativas no Brasil encontra-

se em fase de crescimento. É estratégico que o empresário não dedique seu

tempo a atividades que não estejam diretamente ligadas ao seu produto

final ou à sua atividade-fim. E, ainda, o preço final do produto ou serviço

será muito menor, pois o custo da empresa que tem uma sociedade coope-

rativa como parceira é muito menor do que as empresas que realizam todas

as suas atividades com o próprio quadro de pessoal. Segundo os próprios

cooperados, esses preços são inferiores aos praticados pelo mercado.

De acordo com o serviço, verifica-se variação da receita durante o ano.

Por exemplo, no caso da cooperativa de costura atualmente graduada, a re-

ceita é maior no início do ano letivo, por conta da demanda de uniformes

e dos períodos que antecedem as eleições.


O impacto da tecnologia nesse mercado é marcante, contribuindo para

melhor prestação do serviço, tanto no aspecto técnico (o que o cliente

obtém) quanto no aspecto funcional (como o cliente obtém). A incorpora-

ção da tecnologia nos serviços oferecidos pelas cooperativas muitas vezes é

difícil, em razão da falta de recursos para tal.

Os serviços divulgados pela Central de Negócios Cooperativos são seg-

mentados de acordo com a área de atuação das cooperativas ligadas a ela.

A análise da concorrência no mercado em que as cooperativas atuam

(serviços terceirizados em costura, entregas expressas, reciclagem, limpeza,

costura, construção civil/serviços prediais, entre outros) não pode limitar-

se a considerar apenas os serviços praticados por certa cooperativa. Deve-

mos analisar também a prioridade desses serviços, pois, quando é de baixa

prioridade, estes concorrem com outros produtos de igual valor monetá-

rio, por exemplo, o serviço de costura pode concorrer com uma viagem, ou

seja, uma pessoa pode optar por uma viagem, em vez de comprar roupas.

Já a concorrência setorial é constituída tanto de cooperativas como de

empresas terceirizadas, oferecendo o mesmo serviço.

De acordo com os quatro Ps da estratégia de marketing, caracterizamos

o produto (serviço), o ponto, a promoção e o preço.

A maioria dos prestadores de serviços terceirizados de cooperativas for-

nece todos os insumos necessários ao trabalho e são considerados por seus

consumidores mais confiáveis do que os autônomos.

A percepção da qualidade de um serviço é diferente da de um produto,

pois se trata de algo intangível, ou seja, um serviço é, essencialmente, uma

promessa. Logo, o consumidor tem de confiar no serviço muitas vezes sem

jamais ter visto o trabalho da cooperativa. Quando o serviço entregue ao

cliente é deficiente, isso é percebido de imediato e a reação não tarda, atin-

gindo diretamente a imagem da organização como um todo, e não apenas

a imagem do serviço.

A Central de Negócios Cooperativos será localizada, durante o perío-

do de incubagem, na Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares

(ITCP), Praça da Prefeitura, Cidade Universitária, Rio de Janeiro.

Entretanto, como a CNC divulgará os serviços das cooperativas incu-

badas e graduadas, cabe mencionar o ponto de venda. Cada uma se situa

em sua respectiva comunidade e muitas delas não possuem sede.


A maioria dos concorrentes divulga melhor seus serviços que as coo-

perativas, mas muitos não contam com uma estratégia formal e definida

de posicionamento. O investimento em propaganda varia muito na con-

corrência, pois, como já foi mencionado, esta inclui outros serviços não

relacionados com o mercado das cooperativas.

Os preços praticados pelos serviços terceirizados são maiores que os ofe-

recidos pelas cooperativas, porque a margem de lucro destas é bem menor,

já que, pela própria definição de cooperativismo, estas não devem ter fins

lucrativos. Por haver certa dificuldade por parte das cooperativas em or-

çar adequadamente um serviço, fica complicado estimar em porcentagem

quão inferior é este preço. Segundo as cooperativas que já estão operando

há algum tempo e que contam com uma estrutura mais organizada, esses

preços encontram-se, em média, 30% abaixo do mercado.

Essa etapa da análise de mercado do projeto identificou a Central como

uma das ferramentas capazes de equacionar os problemas enfrentados pe-

las cooperativas e, portanto, alavancar a demanda pelos serviços por elas

prestados.

O objetivo da implantação da Central é, então, reunir as cooperativas

em “pool”,42 a fim de promover ações de aproximação das cooperativas e o

estabelecimento de ações em conjunto.

Na realidade, esse negócio tange à inter-relação existente entre esses

empreendimentos e, destes, com seus parceiros e a sociedade.

A Central surgiria como uma Central de Atendimento aos consumido-

res que pretendem contratar os serviços de uma cooperativa. Efetivamente,

ela atuará na captação de clientes, que aparenta ser o maior problema.

Cabe ressaltar que os problemas não se restringem à captação de clien-

tes, mas também ao processo de incubagem pelo qual passam. Seria outra

sugestão a reestruturação da metodologia de treinamento e capacitação da

incubadora perante o processo de formação dessas cooperativas populares,

42 Reunir cooperativas em “pool” ou CENTRAL significa promover ações de apro-

ximação das cooperativas e o estabelecimento de ações de infraestrutura (física),

de junção dos empreendimentos e de constituição de uma Centralidade em pool.

Pool: Associação de várias pessoas ou grupos que se reúnem em rede para realizar objetivos

comuns, tais como comprar em conjunto, produzir, divulgar, entre outras atividades. Defi-

nição do dicionário: associação de várias pessoas (para comprar algo etc.).


uma vez que isso acarreta em forte dependência e, quando essas cooperati-

vas saem da incubadora, não conseguem se autossustentar.

Por fim, conseguimos detectar os problemas que elas enfrentam, os

principais clientes e os potenciais, os concorrentes, as ameaças e oportu-

nidades oferecidas pelo ambiente no qual atuam, além dos pontos fortes e

fracos, entre outros.

Quanto aos aspectos legais, a diferenciação de uma cooperativa ocor-

re por não pagar imposto de renda nem contribuição social, observada

a finalidade pela qual foi criada, segundo a Lei do Cooperativismo n.

5.764/71.

A Central será uma cooperativa de segundo grau e atuará só repassando

serviços, e não será tributada, uma vez que não emite notas fiscais, segundo

o atual advogado da Incubadora, Ricardo Félix.

Será necessária a elaboração de um Estatuto com o funcionamento da

Central perante os clientes e cooperativas.

Seção 4: Posicionamento do serviço

O posicionamento almejado para a CNC é captar os consumidores em

potencial para as cooperativas incubadas ou graduadas e incentivar a troca

de experiência entre elas.

Espera-se que a Central de Negócios Cooperativos seja reconhecida

pelos clientes como uma forma mais fácil de se conhecerem as cooperati-

vas. Pelas cooperativas, espera-se que a Central seja reconhecida como um

meio eficaz de divulgação de seus serviços.

Em primeiro lugar, temos os três primeiros anos como um período de

adaptação das cooperativas à central de negócios, que, durante esse tempo,

se situará na própria incubadora, que prestará assessoria a esta. Nos anos

seguintes, inicialmente a proposta é que a Central tenha sede própria e as

cooperativas já estejam engajadas em seus objetivos.


Parte III. Marketing tático

Seção 5: Serviço

A ideia de criação da Central surgiu da necessidade de divulgação dos

serviços prestados pelas cooperativas, para que pudessem gerar renda para

os cooperados e continuar realizando seus serviços.

O projeto começou com uma fase de pesquisa destinada a saber como

essa central atuaria e, para isso, foi necessário entrevistar representantes das

cooperativas, para que se conhecessem os tipos de serviços e suas falhas.

Além de uma pesquisa qualitativa, foi feita uma pesquisa quantitativa com

uma análise de mercado que forneceu informações sobre a viabilidade do pro-

jeto, por meio de uma estimativa do perfil e do tamanho do mercado.

A Central vai funcionar como uma espécie de call center que tem como

objetivo divulgar os serviços prestados pelas cooperativas a ela ligadas. Atu-

ará como uma ponte entre o consumidor e o prestador de serviços.

Há uma diversidade de serviços a serem divulgados, sendo que, em sua

maioria, não são presenciais, ou seja, não exigem a presença do cliente.

Atenderá tanto a pessoas físicas como a empresas, e seus serviços se dife-

renciam dos outros pelo preço e pelo cunho social.

O diferencial dos serviços muitas vezes estará no preço. O atendimento

deverá ser personalizado e os clientes deverão ter acesso às características

dos serviços e da cooperativa através do site da Central.

Os bens e/ou serviços associados à prestação de serviços vão depender

do serviço prestado.

No caso da Central, temos o telefone e o computador como principais

equipamentos, mas, em se tratando dos serviços cooperativos por ela divul-

gados, são levados inúmeros equipamentos, dependendo da cooperativa

contratada.

Os serviços oferecidos atendem a diferentes áreas; seria interessante a

distribuição de folders, e um site da Central seria responsável por divulgar

a forma de utilização dos serviços.

Os serviços oferecidos são considerados básicos para a população. O

fator que mais influencia é o cultural, uma vez que o preconceito muitas

vezes não permite que o consumidor contrate um serviço de uma coopera-


tiva popular, há uma falta de confiança e há a falta de uma cultura ligada à

responsabilidade social que divulgue e incentive essas contratações. Quan-

to ao fator geográfico, essa influência se dá no consumidor individual, que

é favorecido quando pertencente à comunidade local da cooperativa, caso

mais frequente. Já nas empresas, esse fator não tem grande influência, por-

que o transporte faz parte das negociações.

Cada serviço será uma nova porta para um novo mercado. Todo ser-

viço terá como objetivo superar as expectativas dos clientes, para que esse

se torne fiel à contratação dos serviços cooperativos e continue gerando

demanda para os cooperados.

A fidelização do cliente é um investimento de extrema importância

para a Central que está começando a conquistar mercado agora.

O objetivo da Central, como dito anteriormente, consiste em divulgar

os serviços das cooperativas populares a ela ligados. Além disso, visa incor-

porar mais cooperativas e, portanto, englobar novos serviços; entretanto, o

procedimento na adesão de nova cooperativa na Central deve constar no

Estatuto.

Será necessário na elaboração do site da Central criar um ícone respon-

sável por manter contato direto com os consumidores, como um canal

aberto tanto para sugestões quanto para reclamações. Nesse caso, será ne-

cessário disponibilizar profissionais treinados para dar um retorno a essas

reclamações e utilizar as sugestões para o crescimento e a evolução dos

serviços prestados.

Além disso, disponibilizará profissionais responsáveis pelo controle de

qualidade dos serviços prestados. A Central é única para todos os serviços

divulgados; desse modo, muitas vezes, o comprometimento com um servi-

ço poderá afetar os outros.

O controle de qualidade deverá constar no Estatuto da Central. Este

poderá ser feito através de questionários passados para os clientes que uti-

lizam os serviços das cooperativas ou por telefone, através de um funcio-

nário responsável por entrar em contato com os clientes. Os prêmios e as

punições aos quais as cooperativas estarão sujeitas devem constar também

no Estatuto.

Esse feedback é de extrema importância para a Central estar sempre

reestruturando seu modo de operação, além de estar zelando pela própria


imagem, uma vez que é única para representar inúmeros serviços diferen-

ciados.

Para alcançar os objetivos da CNC, serão necessárias contratações de

funcionários especializados para ocupar alguns cargos, tais como: um fun-

cionário da Gerência de Marketing, um funcionário da Gerência Jurídico-

Financeira, um funcionário da Gerência de Qualidade.

Além desses funcionários, a Central deverá ter um coordenador geral

(diretor-presidente), que deverá pertencer a alguma das cooperativas liga-

das à CNC, com os encargos de tomada de decisões estratégicas, respon-

sável pela CNC em geral, sinergia entre as cooperativas e entre os outros

funcionários, além de um funcionário para atendimento ao cliente, que

poderá ser contratado de fora das cooperativas ou não, com as funções de

atendimento ao cliente e repasse deste para as cooperativas.

Seção 6: Ponto

A prestação de serviços terá como intermediário a Central, que será o

canal de divulgação. Entretanto, esta não interferirá diretamente em qual-

quer negociação entre clientes e cooperativas, apenas repassando os con-

tatos das cooperativas. Se houver mais de uma cooperativa com o mesmo

serviço, a Central não decidirá qual realizará o serviço; ela apenas obe-

decerá ao Estatuto, no qual constará a forma desse repasse: por rodízio,

disponibilidade, capacitação ou outro meio.

A estratégia utilizada será a estratégia pull,43 que visa estimular o consu-

midor a comprar o serviço.

Não haverá necessidade de pesquisas relacionadas ao ponto, uma vez

que o cliente não precisa visitar a Central para contratar os serviços das

cooperativas.

43 Estratégias pull: visam estimular o consumidor a comprar.


Seção 7: Promoção

O público-alvo são as micro e pequenas empresas que utilizam serviços

terceirizados e as pessoas pertencentes à comunidade da cooperativa po-

pular. O público de pessoas físicas vai depender do serviço utilizado. Na

realidade, as pessoas físicas a serem atingidas variarão, de acordo com os

serviços prestados.

A estratégia de criação tem por objetivo posicionar a CNC diante do

público como a única central de serviços prestados por cooperativas popu-

lares, ressaltando a diferença de preço e o cunho social.

A razão lógica que justifica o posicionamento da Central é a oferta para

o consumidor de serviços de qualidade a um custo mais baixo, além da

contribuição para a inclusão social.

A propaganda deverá ser utilizada como principal recurso visto que os

serviços por ela divulgados ainda precisam se inserir no mercado. O obje-

tivo será exatamente conquistar o cliente, para que tome conhecimento da

Central e, consequentemente, dos serviços das cooperativas.

As ferramentas que serão descritas a seguir deverão ser utilizadas na

medida do possível, levando em conta a disponibilidade de recursos da

Incubadora ou de patrocínio. Portanto, serão enunciadas as ferramentas

consideradas, de alguma forma, eficazes para determinado segmento da

população, seja ele (de) pessoas jurídicas ou físicas.

Deverão ser utilizadas ferramentas de propaganda na comunicação

como: anúncios impressos em veículos de informação como jornais e listas

telefônicas, folders com informações dos serviços divulgados pela Central

e seu contato, a elaboração de um site e a confecção de imãs de geladeira,

canetas, mousepads e outros tipos de material publicitário, dependendo do

público-alvo a ser atingido. Outros meios eficazes de divulgação da Central

seriam as publicações no catálogo industrial da FIRJAN e na Rio Listas.

Quanto às relações públicas cabe comunicar o lançamento da CNC e

enfatizar o seu posicionamento diante da situação social do Brasil. Serão

necessárias ações que levem a credibilidade e confiança. Seria uma ótima

estratégia contar com declarações das empresas que já tenham contratado

essas cooperativas anteriormente, funcionando como uma carta de reco-

mendação e transmitindo confiança ao cliente.


Será necessária a elaboração de um site da Central com a descrição dos

serviços por ela divulgados, podendo conter links com o site da ITCP e até

mesmo das próprias cooperativas, deixando o cliente em contato com as

características dessas.

Já o marketing direto terá como objetivo personalizar ao máximo a

comunicação e a oferta de serviços ao público-alvo. Para tanto, deverá ser

elaborado um banco de dados para cadastro de clientes, podendo haver

divulgação através de mala-direta.

Deverá ser realizado um marketing interno, sendo necessário haver um

treinamento, para que cada funcionário se conscientize de sua função den-

tro da cooperativa, do serviço que esta irá prestar e do mercado no qual

irá atuar.

Da mesma forma, seria interessante criar uma política que incentive os

funcionários a se dedicarem ao trabalho, de forma que transmitam con-

fiança a seus clientes e, principalmente, tenham pleno conhecimento da

própria cooperativa.

A criação de um canal ajudaria nesse processo, possivelmente via e-

mail, pois permitiria ao funcionário da Central, e até mesmo aos coopera-

dos, dar sugestões para melhorias na prestação de serviços e, com isso, criar

uma agenda de reuniões que administrassem essas sugestões, dando um

feedback aos funcionários.

Seção 8: Análise de equilíbrio

Esta análise abordará o setor, a clientela e a concorrência das coope-

rativas. Para a análise do setor, foram considerados os seguintes aspectos:

demográfico, econômico, legal e político, tecnológico, social e cultural.

Para isso, elaborou-se um quadro com a análise SWOT.


Oportunidades, Ameaças, Forças, Fraquezas

Facilidade de acesso a cursos e suportes dados por instituições de

apoio às cooperativas.

Não ter recursos para investir nas inovações tecnológicas.

Vontade e disposição de trabalhar.

Serviços precários.

Mão de obra crescente de jovens e adultos.

Grande dispersão do público-alvo.

Adesão crescente ao cooperativismo.

Baixo grau de escolaridade, baixa renda.

Crescente terceirização.

Competição com outras empresas e autônomos.

Prestação de serviços com diferencial: preço reduzido.

Baixa capacidade de absorção de serviços.

Prestação de serviços básicos.

Dependência total à demanda. Pouca experiência de mercado.

Desenvolvimento local e geração de renda.

Falta de política nas cooperativas para manter os cooperados.

Falta de espírito empreendedor.

Preocupação do governo (Lula) com a área social.

Falta de capital de giro.

Falta de recursos Incentivo ao microcrédito e financiamentos.

Tributação excessiva Isenção de IR e contribuição social.

Concorrência desigual.

Novas tecnologias para melhorias dos serviços e produtos ofe-

recidos.

Preferência de serem empregados no lugar de cooperados.

Responsabilidade social crescente nas empresas.

(Análise de equilíbrio)

C A P Í T U L O 8

GERENCIANDO COMPRAS CONJUNTAS: UM DESAFIO VITAL

O tema deste capítulo pode ser considerado vital, vez que, no

histórico das centrais de negócios, o Centro de Gerenciamento

de Compras Conjuntas é o verdadeiro “calcanhar de aquiles” na

sobrevida das CNs. Aqui reside, também, o grande diferencial

competitivo que permite às CNs se projetarem com segurança

e certeza de retorno para os associados.

G E R E N C I A N D O C O M P R A S C O N J U N TA S : U M D E S A F I O V I TA L | 199

8.1 Comprar bem: um desafio ao bom empreendedor

A arte de saber comprar – e, mais do que isso – de saber comprar bem

é, desde já, uma vantagem expressiva, seja para uma pessoa física, para uma

pessoa jurídica ou para uma rede de negócios. Estas, hoje mais definidas

como Centrais de Negócios (devido ao mix de serviços que englobam e

disponibilizam aos seus associados), têm, entre suas tarefas, a concentração

das compras numa Central, visando facilitar e aprimorar o desempenho

dos componentes da rede.

A figura da Central de Compras não é nenhuma inovação atual. Já na

década de 1960, Lewis1 comentava que, já a partir do período pós-guerra,

as redes atacadistas “começaram a sofrer ameaça por parte das redes de

distribuição própria das grandes indústrias e da expansão dos grandes va-

rejistas”. A partir de então, as Centrais de Compras (CN), patrocinadas

pelos atacados, “passaram a ser uma solução para o problema do ataca-

do”. Outros autores (como Coughlan et al., 2002; Parente, 2002; Lewis,

1968)2 ainda fundamentam a exposição de Lewis:

Os pequenos varejistas, situados na ponta do canal de distribuição

e sujeitos à pressão por parte dos fabricantes, atacadistas e grandes

redes de varejo, passam com as centrais de compras a ocupar um

novo status no canal. Essas redes ou cooperativas independentes de

varejistas geralmente enfatizam as vantagens das compras em grupo

e geralmente dão menos atenção ao gerenciamento das operações e

aos serviços do que as redes patrocinadas por atacadistas. Com essa

estrutura, a central de negócios, como efeito, é seu próprio “com-

prador atacadista”.

1 Apud LOPES, Frederico Fonseca; NEVES, Marcos Fava; CÔNSOLI, Matheus Alberto;

MARCHETTO, Rafael Martins. “Estratégias de Redes de Empresas: o associativismo no

pequeno varejo alimentar”. VII SEMEAD – Seminários em Administração. São Paulo:

EAD/FEA/USP, 2004, p. 5.2 Apud LOPES; NEVES; CÔNSOLI; MARCHETTO, op. cit., p. 5.


Reyes,3 em sua análise personalizada para um hospital – o que em nada

impede que o exemplo e as orientações não se enquadrem em qualquer ou-

tra organização de compras –, destaca, inicialmente, que uma dica funda-

mental para o bom processo de compras é “ouvir o que os setores clientes

têm a dizer pessoalmente”. Adequando-se essa premissa a uma Central de

Negócios, os setores clientes se ajustam muito bem aos associados de uma

CN, a quem se destinam as compras centralizadas.

Fundamentando sua exposição e permitindo-nos ajustá-la à realidade

de uma CN, esse autor nos oferta indicadores interessantes:

O bom desempenho dos associados depende da competência da

Central de Compras da CN. Ou seja, os clientes internos da CN

podem até estar tendo bom desempenho financeiro, mas, “se seus

pedidos não estão sendo atendidos dentro das condições esperadas”,

dificilmente manterão a boa performance. A direção ou alta gestão

da CN defende, certamente, boas negociações, “tanto quanto a ma-

nutenção ou aumento de produtividade” de todos os associados. A

questão, portanto, é ouvir o que eles têm a dizer.

Mensure periodicamente os resultados da eficácia operacional da

CN. É fundamental que se definam metas a serem cumpridas ade-

quadas com as necessidades dos associados (prazos, satisfação com

os produtos etc.). “Bons indicadores de desempenho direcionam

os seus resultados aos interesses de quem os avaliam, criando um

importante ciclo de melhoria contínua.”

Ouça o que os associados da CN têm a dizer pessoalmente. Vá até

eles “sentir a percepção de seu atendimento”. O contato impessoal

(via telefone, Internet etc.) desmerece a importância que deve ser

dada ao desempenho do grupo.

Realize periodicamente pesquisas de satisfação sobre o desempenho

do atendimento da gestão de compras da CN. Questões criadas para

serem respondidas pelos associados através de uma pesquisa de satis-

fação interna permitem o ataque a pontos nevrálgicos sem qualquer

3 REYES, Ronie Oliveira. “Opinião: 10 dicas para um Departamento de Compras”, Saú-

de Business Web. Disponível em: http://www.saudebusinessweb.com.br/noticias/index.

asp?cod=43974. Acesso em: 13.05.08.


receio de errar. Por exemplo: “se seus clientes (associados) têm se

queixado do prazo de atendimento de seus pedidos, uma pergunta

que aborde esse tema não pode ficar de fora deste questionário” –

sem, no entanto, transparecer qualquer espécie de intimidação aos

pesquisados.

É fundamental orientar, não reclamar: se há solicitações de associa-

dos que parecem, num primeiro momento, descabidas ou poten-

cialmente causadoras de dificuldades, tenha certeza de que repre-

sentam ou uma certeza ou uma dúvida; tentar resolver esse impasse

é de bom-tom e inteligente.

Saiba respeitar a opinião “de quem entende mais do que você aquilo

que está sendo solicitado”. A imposição de produtos, apenas com

base em seus preços melhores, não significa um caminho adequado

para o desempenho da CN. Os compradores (consumidores finais)

preferem preços mais baixos, desde que o produto apresente quali-

dade condizente com suas expectativas e necessidades.

Observe bem seus fornecedores e eleja os melhores (para cada pro-

duto, um máximo de três). “Identifique quais são as características

dessas empresas que as tornam diferenciadas.” Isso lhe dará a certeza

de estar trabalhando com fornecedores confiáveis e competitivos.

Saiba identificar urgência de compra de anormalidade na opção do

produto. Discuta com os associados a qualificação dos produtos,

seus índices de sazonalidade, suas demandas etc. e defina o melhor

mix condizente com a demanda dos mercados atendidos pela CN.

Seja diplomático. Mantenha um bom relacionamento com os asso-

ciados e com os fornecedores, aprendendo a compreender os erros e

atrasos. Lembre-se de que a razão nem sempre estará com você. Pra-

zos nem sempre são cumpridos, como seria de se esperar, e, afinal,

somos humanos e, por isso, podemos errar. O cliente também deve

compreender isso e cabe a você fazer esse papel de orientador.

Use de empatia. Coloque-se no lugar do associado e também do

cliente deste para ter condições de avaliar eventuais pedidos urgen-

tes ou de produtos especiais. Recorra a seu senso profissional e bus-

que constantemente soluções antes de pensar que as alternativas já

foram esgotadas.


Essas dicas são, digamos, genéricas e abrangem a ação de compra sem

especificidade organizacional. As centrais de compras, na medida em que

também podem atuar em praticamente todos os segmentos de negócios,

seguem metodologia similar para atender tanto aos seus associados como

ao segmento/mercado no qual atual.

Um programa promovido pelo SEBRAE, denominado “Programa

Central de Negócios na Estrada”,4 traz, em seu informativo Central News

interessantes exemplos que permitem retirar algumas lições e dicas que

merecem destaque, pois permitem sua aplicabilidade em praticamente to-

dos os setores do mercado e nos vários modelos de CNs hoje existentes e

atuantes.

A gestora do programa em tela,5 Patrícia Mayana, expõe de maneira

sucinta o escopo desse trabalho de campo:

Durante o primeiro quadrimestre de 2008, a tutoria do Programa

Central de Negócios literalmente colocou o “pé na estrada”. Nesta

edição do Central News, o leitor poderá acompanhar como foram

os encontros no Ceará, Amapá, Paraíba, Piauí, Pernambuco, Sergi-

pe e Pará, que tiveram como objetivo principal apoiar a implanta-

ção do programa em diferentes estados.

O SEBRAE também iniciou um levantamento das centrais de ne-

gócios do país, para que, munidos de informações sobre cada uma

delas, seja possível mostrar a importância do movimento, principal-

mente em questões que envolvam legislação e tributos.

Nessa edição, o Central News traz a experiência de duas redes de

farmácias nordestinas: Sergifarma, de Sergipe, e a SuperPharma, do

Ceará. O leitor poderá conhecer a também cearense RedePet, uma

rede de pet shops que atua em Fortaleza. Segundo a associada Diane

4 CENTRAL NEWS. “Informativo do Programa Central de Negócios da Unidade de

Acesso a Mercados do SEBRAE”. Ano 2, Edição 8, Maio de 2008. Portal: http://www.

comunidade.sebrae.com.br/uam.5 O Programa Central de Negócios contou com a participação e a coordenação, em seu

planejamento e execução, dos autores desta obra, Edimir Dumke e Nilmar Paul.


Coelho, a maior vantagem que a RedePet oferece aos participantes é

o compartilhamento de experiências.

Este é, de fato, o grande objetivo do Programa Central de Negócios:

a troca de conhecimentos para fomentar ações que fortaleçam o

associativismo de norte a sul do país.

Bons negócios e boa leitura!

Patrícia Mayana

Gestora do Programa Central de Negócios

Em realidade, o trabalho de campo é, sem qualquer sombra de dúvida,

a melhor ferramenta para se avaliarem o desempenho e a qualidade, seja

em que setor for, seja qual for o quesito que esteja sendo avaliado. Embora

a tecnologia da informação (TI), importante instrumento das modernas

técnicas de mercado nestes tempos de globalização, seja inquestionavel-

mente útil e eficaz para trabalhos de pesquisa e de análise conjuntural, os

levantamentos in loco junto ao mercado e, neste, aos empreendedores que

nele atuam, mostram-se ainda mais eficazes e efetivos, permitindo que a

sensibilidade dos pesquisadores detecte detalhes críticos que, a distância,

dificilmente poderiam ser definidos com clareza. Ao final deste capítulo,

expõem-se resumos dos cases analisados nesse Programa, acrescidos de in-

ferências dos autores da presente obra.

8.2 O gerenciamento das compras conjuntas de uma CN

A união de forças no sentido de conquistar vantagens competitivas,

principalmente no segmento das MPMEs,6 resulta, como já se disse repe-

tidas vezes, das evoluções do mercado econômico mundial em sua nova

conformação de ambiente globalizado.

6 Micros, pequenas e médias empresas.


Nessa nova estrutura operacional, a “matriz das cinco forças”7 adquire

marcante alteração por conta do processo crescente de formação de alian-

ças estratégicas, gerando novos cenários concorrenciais. A formação de

alianças estratégicas entre concorrentes de pequeno porte, antes inócuos

para os líderes de mercado, passou a impor nova dinâmica ao mercado em

geral, ao conquistar vantagem competitiva, seja na obtenção de crédito

e desconto junto aos seus fornecedores (mediante a compra em grande

escala), seja nos custos minimizados que derivam da estruturação de uma

Central de Negócios, onde se compartilham despesas diversas, além das

compras conjuntas.

Curiosamente, esse novo e crescente fenômeno traz duas consequên-

cias: (a) as grandes empresas tentam retaliar as alianças competidoras me-

diante a redução de sua lucratividade; (b) as pequenas empresas que não

fazem parte de uma aliança “passam a enfrentar dois tipos de concorrentes,

as grandes empresas e as pequenas, que possuem algumas economias de

escala, ou seja, o cenário concorrencial ganha um novo ator, que pode de-

sestabilizar a rivalidade interna, forçando o pequeno independente a tomar

novos rumos”.8 Além disso, a nova conformação mercadológica ora em

exposição traz outros pontos de alerta aos atores tradicionais do mercado:

a) Alguns varejistas assumem, como alternativa, a prática de diferen-

ciais não ligados à economia de escala “e, consequentemente, ao

atributo preço, ou à sua saída do mercado”.

b) Outro aspecto se refere ao relacionamento com fornecedores, “que

veem seu poder perante seus clientes ruir. Aqueles fornecedores

que já estavam intimidados pelas grandes empresas e que obtinham

grande parte de seus lucros nas vendas às pequenas, que não tinham

poder contra eles, passam a vivenciar uma situação incômoda na

cadeia de sua indústria ao perder o poder contra parte considerável

de seus clientes”.

7 PORTER apud PACANHAN, Mario Nei; CHIUSOLI, Cláudio Luiz; STAHL, Luciane

Maria. “Mudança organizacional no varejo: um estudo comparado de dois setores a partir

da formação de redes associativistas”. VII SEMEAD – Seminários em Administração. São

Paulo: EAD/FEA/USP, 2004, pp. 4-5.8 Ibidem.


b) “O inverso se verifica no relacionamento dos clientes das redes ad-

vindas dos processos de alianças estratégicas, que, embora sejam

beneficiados, pois, na maioria das vezes, ocorrem diminuição no

preço e aumento na qualidade dos serviços prestados, passam a não

contar mais com um grande poder de negociação [...]” – esse cená-

rio, contudo, está mudando rapidamente, na medida em que vão se

formando e fortalecendo as CNs.

c) A união via alianças conta também com vantagens adicionais, como

a difusão de conhecimentos sobre o setor. “O benchmarking é fa-

cilitado e as vantagens competitivas tendem a emergir com maior

facilidade”.9

d) No quesito atinente a compras, a formatação destas em sistema de

escala criou não apenas poder e competitividade, mas também be-

nefícios extras, dentre os quais o preço negociado, que é um de seus

principais motivadores.

As compras conjuntas – através de Central de Compras – são o ponto

nevrálgico das alianças estratégicas ou redes de empresas, eis que tanto

podem render ao grupo as tão ansiadas vantagens competitivas como po-

dem representar um pesadelo que leve à quebra da aliança. Basicamente, as

CNs estruturam uma Comissão de Compras, à qual é atribuído um rol de

tarefas, basicamente centralizadas em: (a) pesquisar o mercado à procura

de fornecedores com os melhores preços, condições e prazos de negocia-

ção; (b) proceder à formatação de um resumo informativo-cadastral desses

fornecedores, a fim de estabelecer contratos de parceria de fornecimento;

(c) processar as ofertas e separá-las segundo padrões de preço, prazo (en-

trega e negociação) e qualidade; (d) informar a reunião de associados sobre

ditos fornecedores e dados correlatos (vantagens-desvantagens em preços,

condições, prazos etc.); (e) racionalizar pedidos em consonância com as

demandas dos associados, a fim de aferir vantagem econômica para estes.

Um exemplo de roteiro de uma Central de Compras nos é dado pela

Rede de Supermercados Mastervale,10 como reproduzido no Quadro 8.1.

9 PACANHAN; CHIUSOLI; STAHL, op. cit., p. 6.10 BUENO, Jefferson (Gestor); DUMKE, Edimir & PAUL, Nilmar (orgs.). Central Mas-

tervale de Compras. Central de Negócios: SEBRAE, 2005.


QUADRO 8.1 Roteiro de Negociação com Fornecedores

No PERGUNTAS A SEREM CONSIDERADAS DURANTE O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

1 Representante: nome e telefone para contato (pegar cartão de visitas)

2 Emitir um breve histórico sobre a rede (deixar cartão de visitas)

3 Fornecedor exige compra mínima? De quanto?

4 Fornecedor tem prazo de entrega? Qual?

5 Fornecedor tem prazos de pagamento? À vista? A prazo? Financeiro aplicado?

6 Fornecedor tem quais formas de pagamento: boleto; duplicata; cheque; cobrança no local?

7 Fornecedor dá suporte para venda: treinamento; catálogos descritivos; lista de preço; divulgação de produtos; etc.?

8 Fornecedor troca produto defeituoso ou vencido? Qual é o procedimento?

9 Fornecedor pode nos informar a margem de lucro sugerido ou aplicado pelo mercado?

10 Fornecedor troca produtos que não giram?

11 Fornecedor tem a lista de produtos mais vendidos? Com base em quê?

12 Fornecedor ajuda em patrocínio de eventos comunitários, fachadas, uniformes ou outros? Em quais condições?

13 Fornecedor faz diferenciação: preço x volume x prazo, para pequeno varejo, médio varejista, grande varejista e atacadista? Pode informar os parâmetros da negociação? Quantidades? Descontos?

14 Fornecedor paga o frete?

15 Fornecedor mantém-nos informados sobre lançamentos, promoções e aumentos?

16 Fornecedor poderá cadastrar todos os membros da rede? Quais documentos precisam? Tempo de cadastro?

17 Fornecedor mantém o mesmo preço e prazos para todos os membros da rede, independente do tamanho ou da compra efetuada?

18 Fornecedor poderá participar nas reuniões da rede quando houver itens importantes, como lançamentos, novidades e tendências do mercado?

19 Fornecedor pode providenciar lista de preço, com todos os impostos inclusos, em reais?

20 Fornecedor pode informar-nos qual é o limite de crédito para cada varejista?

21 Fornecedor pode informar-nos com quem devemos compará-los, em termos de preço, qualidade, prazo de pagamento, prazo de entrega e taxa financeira?

22 Fornecedor pode fornecer-nos amostras de produtos para serem testados e manuseados pelos clientes finais?

23 Fornecedor participa de encarte? Qual o bônus (desconto) sobre o preço de compra?

Fonte: Retirado de BUENO; DUMKE; PAUL (2005).


Em relação à definição dos itens para compra, os autores ora em refe-

rência citam – com base no case da Rede de Supermercados Mastervale –

os pontos que compõem o roteiro a ser seguido pela Comissão de Compras

no tocante à definição desses itens:

i) Definição dos itens a serem cotados.

ii) Cotação desses itens junto aos fornecedores.

iii) Discussão entre os associados para definir listagens e promoções es-

peciais.

iv) Bases e normas de requisição de materiais de consumo das lojas

(panfletos das promoções, bobinas, sacolas etc.), definindo com que

antecedência deverão ser solicitados.

v) Definição do dia (semanal, quinzenal, mensal, segundo o caso) de

realização dos pedidos de compra aos fornecedores, identificando

quantidades, preços e condições gerais de pagamento e de entrega.

vi) Determinação do dia-limite para o recebimento, pela Central de

Compras, da “pauta de compras” dos associados para a elaboração

dos pedidos aos fornecedores.

vii) Definição de critérios de conferência e verificação dos produtos ad-

quiridos, em confronto com o documento fiscal de recebimento

(Nota Fiscal).

É claro que cada CN, com base nas suas próprias peculiaridades e reali-

dades, deverá adaptar essas orientações conforme sejam suas necessidades e

acordos consensuais entre a gestão da Central de Compras e os associados

à rede. Saliente-se, ainda, que, durante o processo de desenvolvimento da

CN, os critérios e as metodologias aplicadas para seu melhor desempenho

(a exemplo daqueles que fazem parte da Central de Compras) irão sendo

aperfeiçoados à medida que forem ocorrendo empecilhos ou dificuldades

na performance associativa. Daí a fundamentação para a necessidade de

união com base no consenso e na discussão permanente do grupo de asso-

ciados, buscando a integração perfeita e total de todos, rumo a um objetivo

comum, compartilhado – que é, em suma, a conquista de vantagens com-

petitivas para o grupo.


A Figura 8.1 ilustra, graficamente, a estrutura de uma rede com a Cen-

tral de Negócios em seu centro, permitindo ao leitor ter uma visão mais

esclarecedora do funcionamento desse tipo organizacional.

FIGURA 8.1. A empresa vista como uma rede: As Centrais de NegóciosFonte: Com base em LOPES; NEVES; CÔNSOLI; MARCHETTO (2004, adaptado de Neves, 2003, p. 6).

Empresas Facilitadoras (operadores logísticos,transportadoras, seguradoras, depósitos, Bancos,

certificadoras, entre outros)

Fluxos de Produtos, de Serviços e de Comunicações de Marketing

Fluxos de Informações de Consumo/Mercado, Financeiros e de Pedidos

Impacto das Variáveis Macroambientais (incontroláveis pela empresa)Políticas, Legais, Econômicas, Socioculturais e Tecnológicas

FornecedorA

FornecedorB

FornecedorC

Outras Empresas ou Redes

Supermercados+

Centrais deNegócios

(foco)

Concorrentes

CO

NS

UM

IDO

R F

INA

L

Lopes, Neves, Cônsoli e Marchetto11 nos ofertam um resumo escla-

recedor sobre os quesitos de sobrevivência e competitividade das CNs.

11 Op. cit., pp. 8-9.


Nestas, saliente-se, a Central de Compras continua sendo um dos itens

mais críticos no que concerne à gestão da rede, impondo-se uma análise

criteriosa de seus meandros, cujos pontos principais são:

I. Foco na conveniência: “a conveniência é medida pelo tempo

necessário para se fazer uma compra, incluindo ir e voltar da

loja, entrar e sair da loja e, quando aplicável, receber o produto

adquirido. Essa é uma grande oportunidade para os pequenos

varejistas aproveitarem a proximidade de seus clientes e fornecer,

além dos produtos, excelência em serviços, como forma de dife-

renciar sua oferta”.

II. Comprar bem: “O associativismo apresenta uma boa opção para re-

duzir custos das compras e do processo. Pela centralização das negocia-

ções, é possível aumentar escalas e reduzir custos de transação”.

III. Melhorar habilidades de precificação: “Apenas boas compras não

garantem uma vantagem. É preciso criar uma reputação e imagem

relativa ao posicionamento de preço que a loja ou a rede vai utilizar.

Deve-se conhecer a relação de produtos mais sensíveis a variações

de preços, e utilizá-los como atrativo para a loja. Segundo Stone

(1995), essa lista deve ter cerca de 20 itens. Além disso, o monito-

ramento dos preços dos concorrentes nesses itens deve ser realizado

constantemente, de modo a possibilitar ações corretivas que mante-

nham a imagem e o posicionamento da loja”.

IV. Diversificar as estratégicas: Não basta que se realizem compras

com vantagens que possibilitem uma boa política de precificação.

Há necessidade, além de bons preços e diversidade de produtos (de

acordo com as tendências de consumo dos clientes), de se ofertarem

bons serviços diferenciados, que permitam conquistar a fidelidade

do cliente;

V. Mix de produtos adequado: “Varejistas têm restrições de espaço

para produtos em suas lojas. Dessa forma, deve-se conhecer o perfil

dos consumidores da área de influência da loja, de modo a se definir

a variedade de mercadorias que será comercializada. Dessa forma, o

mix de produtos corretos aumentará a margem e/ou o giro, alavan-

cando os resultados”.


VI. Informação como fonte de decisões de compras: A tecnologia da

informação é, sem qualquer dúvida, uma das melhores ferramentas

(se não a melhor) para se terem dados atualizados sobre as preferên-

cias dos clientes, suas tendências, necessidades, expectativas e dese-

jos. Ditos registros, ainda, podem informar médias de quantidade

de compras por cliente (e suas especificidades), periodicidade das

compras e outros dados que, atualizados, permitem fundamentar

estratégias especificamente direcionadas a atender a tais atributos ou

condicionantes.

VII. Aumento de produtividade: “Varejistas devem continuamente

procurar maneiras de aperfeiçoar sua produtividade. Dado o am-

biente competitivo, é difícil para os varejistas de alimentos aumen-

tarem os preços, mas não é impossível encontrar maneiras criativas

de reduzir os custos. Como pequenos varejistas têm menores custos

fixos, aumento de escala e pequenos incrementos nas vendas auxi-

liam bastante na melhoria da produtividade”.

VIII. Racionalização de custos: Sem dúvida, é uma prática que deve ser

mantida como regra inerente ao jogo dos negócios nestes tempos de

economia globalizada. As compras conjuntas (via Central de Com-

pras), além de outros fatores incidentes nos custos (transporte, esto-

cagem, perdas, roubos etc.), associadas à tecnologia e à automação

operacional, revertem em otimização de resultados.

IX. Conhecimento dos clientes: Quanto mais o varejista conhece seu

cliente, melhor poderá atendê-lo; de outra parte, esse feeling, quan-

do transmitido à gestão central da CN, permitirá, aos tomadores de

decisão de compras, dispor de dados que os auxiliem na definição

do mix de produtos, quantidades, periodicidade de compras, preços

médios etc.

X. Capacitação de funcionários: Como último ponto, mas nem por

isso menos importante – ao contrário, extremamente relevante

–, a capacitação e o treinamento constante dos funcionários do

lojista redundam em benefícios no atendimento e na fidelização

dos clientes. Se todos os associados de uma CN praticassem essa

premissa, certamente o grupo associativo cresceria e sedimenta-

ria sua posição no mercado, conquistando vantagens competi-


tivas importantíssimas. Mas não se esqueça: também é possível

ocorrer o contrário e, por certo, com a inversão de resultados,

fatal para algumas organizações.

Pois bem. Em tese, hoje, as CNs representam excelente formato nego-

cial, principalmente para pequenos e médios empreendimentos do setor

varejista, no sentido de lhes permitir o enfrentamento das grandes redes e

conglomerados empresariais. No entanto, não se pode desprezar a aborda-

gem dos potenciais problemas que afligem essas estruturações associativas,

no sentido de alertar para a criação de mecanismos de defesa que colabo-

rem para melhor desempenho, crescimento e perpetuação de uma CN.

8.3 Alguns aspectos complicadores para o desempenho de uma Central de Compras

Vamos partir, inicialmente, da seguinte premissa (já histórica): “Entre mui-

tas parteiras, perde-se a criança”, o que, traduzido para o linguajar comercial,

significaria algo como: “Em grupos associativos, todos querem dar palpite,

mas ninguém assume, sozinho, a responsabilidade pelos erros induzidos por

seu palpite.”12 Nesse sentido, a questão do comprometimento é fundamental

para que uma CN se mantenha coesa, ativa e eficiente, sedimentando suas

conquistas em termos de vantagens competitivas. De acordo com Romeu,13

“comprando bem e barato, melhorando seu mix de produtos, entendendo

as necessidades de seus clientes, capacitando-se gerencialmente, treinando sua

equipe e organizando melhor seu estabelecimento, os empresários de uma rede

associativista tornam-se mais competitivos”.

Entretanto, há que se observar, com bastante critério, alguns aspec-

tos que podem tornar-se potencialmente complicadores da sobrevida do

grupo associativo, conforme o próprio Romeu nos aponta como os pontos

fracos do associativismo:

12 KOFFLER, J. “Desafios a um agir em conjunto: o individualismo humano”. Artigo

Científico. Congresso Ibero-Americano de Psicologia, Madri (Espanha), 1992.13 ROMEU, Carlos Roberto. “Formação de uma Rede Associativista”. Disponível em:

http://www.gestaodecarreira.com.br/ldp/empreendedorismo/. Acesso em: maio/2008.


“ANSIEDADE – Os empresários querem ver os resultados imediata-

mente. É necessário um tempo de maturação para a consolidação do

grupo. Deter essa ansiedade é tarefa importante para o sucesso da rede.

QUALIDADE DOS ASSOCIADOS – As redes que privilegiam a

quantidade, em vez da qualidade, na seleção de seus associados vão se

ressentir, no futuro, de que a participação desses não será tão intensa

quanto se desejava. A mentalidade individualista, a inadimplência,

a resistência às mudanças e o descumprimento das normas fazem-se

presentes nessas redes e contribuem para desmotivar os que estão se em-

penhando para o sucesso da união.

DISPARIDADE DE FATURAMENTO – A existência de grandes,

médios e pequenos estabelecimentos, em uma mesma rede, tem dificul-

tado as ações conjuntas, principalmente quando existe rateio dos custos.

Recomenda-se que o grupo seja formado por empresas com portes seme-

lhantes, para que as ações propostas possam ser assimiladas e realizadas

sem prejuízo. É importante que se tenha em mente que a união deve ser

feita para ajudar, e não para prejudicar.

RECURSOS FINANCEIROS ESCASSOS – Muitos associados

ressentem-se da falta de recursos financeiros e, por essa razão, não conse-

guem investir em sua loja e acompanhar a evolução do grupo associati-

vista, causando, consequentemente, desgaste na imagem da rede.

FALTA DE HABILIDADE PARA AS DECISÕES EM CON-

JUNTO – Todos nós elogiamos a democracia, porém, no dia a dia das

empresas, a autocracia impera. Ao participar de um grupo, o empresá-

rio deve saber que é necessário acatar a decisão da maioria e que suas

ideias, quando colocadas, deverão ser bem fundamentadas, para que

possam ser aceitas.

ESPECULAR SOBRE AS NEGOCIAÇÕES – Um dos maiores

problemas que ocorrem nas redes constituídas é o de um associado que-

rer levar vantagem sobre os demais. Fatos assim acontecem por suges-


tão dos próprios vendedores, que procuram aliciar para desestruturar o

grupo. É importante saber que, mais cedo ou mais tarde, isso chegará

ao conhecimento de todos e, provavelmente, esse associado será excluído

da associação.

No mesmo sentido e para reforçar os aspectos destacados pelo autor ora

citado, Albuquerque e Cunha14 expõem pareceres similares que merecem

crédito e citação:

Queremos apontar certo antagonismo na visão de alguns empresá-

rios que atuam em redes de empresas. Antes da inserção em proces-

so de alianças, compravam isoladamente e não obtinham ganhos de

escala com os consequentes benefícios para suas empresas. E depois,

ao conhecerem a metodologia de compras conjuntas, experimen-

tada e comprovada com bons resultados em suas próprias organi-

zações, ocorre um processo de refutação de alguns integrantes, ou

seja, uns querem se sobressair em detrimento dos demais. Ou pode

ocorrer de alguns não participarem efetivamente do processo. Isso

gera consequências no enfraquecimento do grupo, pois a fortaleza

dos pequenos negócios reside na economia de escala obtida para o

aumento da competitividade frente aos grandes concorrentes. Barry

e Adam (1996:13) apresentam com bastante propriedade esse as-

pecto quando citam o escritor Gore Vidal sobre a divisão do mundo

entre vencedores e vencidos, onde “Não basta ser bem-sucedido.

É preciso que os outros fracassem”. Referindo-se aos negócios nos

tempos atuais, ele contraria esse pensamento com a percepção de

que “é preciso ouvir os fregueses, trabalhar de comum acordo com

os fornecedores, criar equipes, estabelecer sociedades estratégicas

– inclusive com fornecedores”. Cita o banqueiro bem-sucedido e

eminente financista do século passado, Bernard Baruch: “Você não

precisa apagar a luz dos outros para que a sua brilhe.” Portanto,

14 ALBUQUERQUE, Rafael de Castro; CUNHA, Fernando. “Aliança Logística da Nossa

Rede”. Fundação Edson Queiroz – Curso de Especialização em Logística Empresarial. For-

taleza: Universidade de Fortaleza, 2005, p. 11.


quanto maior o número de empresas com perfil de responsabilida-

de, compromisso, idoneidade e moral, melhores serão os resultados

a que se propõe a rede de negócios. Isso tudo, toda essa mudança

de mentalidade, deve fazer parte do processo de estruturação das

alianças logísticas entre as empresas.

Esses autores ainda sublinham, a título de complemento para a perfeita

compreensão do índice de periculosidade de certas posturas (para a sobre-

vida da CN), os seguintes pontos que merecem reflexão:15

Individualismo das empresas.

Desarmonia entre os integrantes.

Falta de democracia no grupo.

Querer tirar vantagem em tudo, em detrimento do grupo.

Tentativa de negociação individual, ou seja, compras de produtos

eleitos para negociação conjunta de forma individual.

Autoritarismo das lideranças.

Falta de idoneidade financeira dos associados.

Vazamento de informações confidenciais do grupo.

Falta de habilidade nas negociações com fornecedores.

Não saber administrar as pressões dos concorrentes e fornecedores.

Negócios efetuados através de leilões, e não por meio de propostas

fechadas.

Falta de assessoria gerencial às empresas e à rede.

As Centrais de Negócios englobam um sem-fim de complexos siste-

mas de inter-relacionamento, em que o ponto forte reside no compro-

metimento dos associados, na confiança mútua, na transparência das

ações, na ética dos negócios e numa gestão central eficiente e efetiva

em suas estratégias e ações de coordenação do grupo. Sem esses atribu-

tos, dificilmente será possível alcançar o sucesso pretendido quando da

estruturação de uma CN. Nesse sentido, os objetivos elencados em sua

proposta inicial, além de serem exequíveis, deverão comportar ações

15 ALBUQUERQUE e CUNHA, op.cit., p. 12.


condizentes com a área de atuação da rede e com as realidades que

conformam seu mercado de atuação.

A seguir e como conclusão deste capítulo, expõem-se cases (exemplos)

recém-catalogados como de sucesso, que bem podem ilustrar o perfil ideal

de uma Central de Negócios.

8.4 Exemplos de Sucesso16

No último relatório de trabalhos gerado pela equipe do SEBRAE, cujo

título é “Associativismo de Norte a Sul”, realizado durante o primeiro qua-

drimestre de 2008, são expostos cases de sucesso que mostram os “pontos

altos” que devem ser privilegiados quando se trata de estruturar uma Cen-

tral de Negócios como meio de alcançar vantagens competitivas no merca-

do. Ditos exemplos são expostos na sequência.

RedePet

Durante o workshop promovido para os integrantes de várias Centrais

de Negócios, no dia 23 de abril, o presidente da RedePet, Bayard Borges

Filho, e uma integrante da comissão de marketing, Diane Mara Coelho,

comentaram os desafios do associativismo diante da globalização. Para fa-

lar sobre este e outros assuntos, como os planos e ações já realizados pelas

redes, Bayard e Diane concederam ao informativo Central News a seguinte

entrevista:

Central News: Quais os principais benefícios que a RedePet oferece

aos consumidores?

Bayard Borges Filho: A RedePet oferece profissionais mais qualificados,

melhor técnica de estética e manejo com animais, excelência em atendi-

mento e lojas com maior mix de produtos e preço justo.

16 CENTRAL NEWS, op. cit.


CN: Quais ações a diretoria da RedePet pretende implementar nes-

te ano?

Bayard: Participação em eventos e feiras locais e nacionais, redução de

custo financeiro com as administradoras de cartão de crédito e implemen-

tação de plano de saúde a todos os colaboradores.

CN: Os fornecedores estão apoiando a iniciativa? Como eles percebem

a criação de uma rede de pet shops?

Bayard: A maioria aceitou bem a rede. Estes são verdadeiros parceiros e

sabem que o profissionalismo é necessário e que a união contribui muito

para o crescimento do mercado.

CN: Diane, quais são as vantagens que a RedePet trouxe ao seu negócio?

Diane Mara Coelho: Uma das principais vantagens foi a oportunidade

de compartilhar experiências. Essa troca de informações é um processo ri-

quíssimo de aprendizado e uma injeção de ânimo constante. Aprendemos

com os erros e com os acertos uns dos outros. Quando há algum obstáculo,

nos sentimos encorajados a seguir adiante, pois ouvimos o testemunho de

alguém que já passou por problema semelhante e conseguiu superar. Ou-

tras grandes vantagens são a capacitação de empresários e colaboradores e

a oportunidade de realizar em grupo ações que seriam inviáveis para uma

única empresa.

CN: Como a Comissão de Marketing vai dar maior visibilidade à mar-

ca? Quais promoções estão previstas?

Diane – Vamos dar maior visibilidade à marca da RedePet ao promo-

vermos homenagens, premiações, concurso para a escolha do nome do

mascote RedePet. Pretendemos fazer algumas ações para homenagear os

namorados (junho), os pais (agosto), os veterinários (setembro), as crian-

ças (outubro) e os animais (outubro). Além disso, faremos premiações e

sorteios nas férias e no Natal.


Rede Sergifarma17

O ano passado marcou o início de uma trajetória de desafios e conquis-

tas para um grupo de associados do setor farmacêutico de Aracaju, em Ser-

gipe. A Rede Sergifarma foi inaugurada em agosto de 2007 e, hoje, conta

com 22 farmácias nas cidades de Arauá, Boquim, Estância, Itabaianinha,

Lagarto, Malhador, Pedrinhas, Salgado, Tobias Barreto e Umbaúba.

O presidente da Sergifarma, Genisson Fraga Andrade, comenta que a

rede já alcançou vários resultados positivos, como o lançamento de encar-

tes da rede, a regularização da associação, a padronização do layout externo

e do uniforme, marca própria, informatização das empresas e oferecimento

de preços mais competitivos através das compras conjuntas.

Entre os objetivos da rede, está trabalhar pelo bem-estar do cliente, ofe-

recendo bom atendimento, remédios de qualidade e preço justos e prazos

de pagamento flexíveis, de acordo com as necessidades do cliente.

“Trabalhamos em parceria com a população, melhorando a qualidade

de vida e respeitando o cidadão”, comentou Genisson. Nos dias 10 e 11 de

março, Aracaju foi palco de uma reunião para a divulgação da metodologia

a uma equipe de gerentes de projetos, e também para uma avaliação de

resultados com os integrantes da Rede Sergifarma.

A Rede Sergifarma começou a atuar em maio de 2005, com oito asso-

ciados. Dois meses depois, a associação já contava com 14 participantes,

dos quais nove são hoje sócios-fundadores da rede. A primeira compra em

conjunto ocorreu em dezembro de 2005.

A locação da sede administrativa e o registro do estatuto social e do

regimento interno foram realizados em setembro de 2006. Um mês antes,

os associados participaram da primeira missão empresarial a São Paulo, na

Convenção Nacional do Comércio Farmacêutico e a Feira de Produtos e

Serviços para o Comércio Farmacêutico.

17 Texto elaborado por Nilmar Paul para o Informativo Central News, maio de 2008.

C A P Í T U L O 9

AVALIAÇÃO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DA CN

O tema deste capítulo é de fundamental importância para os

gestores de uma CN, porque aborda as análises das medidas

de satisfação/insatisfação do associado com o desempenho

da CN. Por óbvio, em havendo supremacia do sentimento

de insatisfação, se terá a potencial ruptura da aliança ou, no

mínimo, seu esvaziamento crescente, até seu desaparecimento

total.

A V A L I A Ç Ã O D A S M E D I D A S D E D E S E M P E N H O D A C N | 221

9.1 Avaliação ou medidas de desempenho

É histórica a preocupação do indivíduo com seu desempenho e, de

forma ampliada, com a performance da organização na qual trabalha ou

que preside. Essa preocupação vem crescendo a olhos vistos, estreitamente

relacionada com os níveis de qualidade estabelecidos como parâmetros e

que indicam a satisfação ou insatisfação do cliente – são os chamados in-

dicadores de desempenho.

Afinal, a qualidade nas organizações “tem sido tratada como forma

de sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo”.1 E sobrevi-

vência significa, em sentido amplo, manter-se vivo e atuante em níveis

de competitividade adequados e que permitam ganhar espaço perante

a concorrência.

O que são indicadores? Segundo a ISO, indicador é:2

Uma expressão (que pode ser numérica, simbólica ou verbal) usada

para caracterizar atividades (eventos, objetos, pessoas) em termos

quantitativos e qualitativos, a fim de determinar o valor das ativida-

des caracterizadas e os métodos associados.

Trzesniak3 “faz uma reflexão sobre as virtudes e as limitações dos indi-

cadores; aborda sua construção e divide esse processo em três fases”:

1. a fase que precede a obtenção da informação, que inclui a proposi-

ção e a padronização da metodologia;

2. a fase de obtenção da informação, que envolve a reelaboração e a

interpretação desses dados;

1 COLETTA, Teresinha das Graças; ROZENFELD, Henrique. “Indicadores de desempe-

nho para bibliotecas universitárias: definições e aplicações sob o ponto de vista da literatura”,

Perspect. Ciênc. Inf., Belo Horizonte, v. 12, n. 3, 2007 . Disponível em: <http://www.scielo.

br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-99362007000300010&lng=en&nrm=iso>.

Acesso em: 22.junho.2008. Doi: 10.1590/S1413-99362007000300010.2 Apud COLETTA & ROZENFELD, op.cit.3 Apud COLETTA & ROZENFELD, op.cit.


3. a fase de aperfeiçoamento da relação indicador – informação, que

trata do refinamento e da identificação dos valores de referência.

É claro que, para cada caso, há os necessários ajustes e adequações das

medidas de desempenho e dos respectivos indicadores, seja para a utiliza-

ção no âmbito interno da organização ou – como em nosso caso de uma

CN – no externo, ou seja, junto ao grupo de associados. Afinal, o que inte-

ressa para o gestor de uma CN é a quantas andam os níveis de satisfação e

de insatisfação daqueles que formam a aliança de uma rede ou CN.

Kiyan4 expõe num quadro as características desses indicadores (ver

Quadro 9.1).

QUADRO 9.1 Características dos Indicadores de Desempenho (ID)

Aspectos Curto prazo Longo prazo

Foco Operacional Estratégico

Orientada A ação A análise

Frequência Contínua Esparsas

Nível de agregação Pequeno Grande

Concentração de dados Maior parte no processo Em vários processos

Papel Controlar Explorar

Natureza Maior parte não financeira Maior parte financeira

Fonte: Extraído de COLETTA & ROZENFELD (2007).

A verdade é que, em tese, qualquer organização deve não apenas li-

mitar-se a recolher e analisar dados sobre seu desempenho, mas também

proceder nesse sentido durante sua gestão corrente.5 Em outras palavras,

a gestão de uma CN deve preocupar-se, constantemente, em avaliar o de-

4 Apud COLETTA & ROZENFELD, op.cit.5 GONÇALVES, José Pedro. “Desempenho Organizacional”, Semanário Económico, n.

815, 23 de agosto de 2002. Disponível em: http://www.decisionmaster.net/Files/Editorial/

DM_Mensagem_0010.htm. Acesso em: 19.06.08.


sempenho da rede e das políticas de administração e marketing que aquela

implementa em prol do grupo. Sem esse cuidado, tende-se a sucumbir

perante as organizações congêneres.

O autor luso José Pedro Gonçalves6 expõe “os sete atributos funda-

mentais para que a implementação de um Sistema de Gestão do Desem-

penho possa ter sucesso”:

1. Existência de uma arquitectura conceptual (“framework”) do

Sistema de Gestão do Desempenho. Todas as organizações, in-

dependentemente do seu tipo, necessitam que exista uma definição

clara e concisa do âmbito da sua medição de desempenho, e que esse

âmbito não só seja perfeitamente compreendido por todos os níveis

da organização, mas que também apoie o atingir dos objectivos e a

obtenção dos resultados esperados.

2. Existência de um efectiva comunicação interna e externa à orga-

nização. Uma efectiva comunicação com empregados, gestores de

processo, clientes e outros “stakeholders” é vital para o desenvolvi-

mento com sucesso do sistema.

3. Definição clara e muito bem compreendida da responsabilidade

pela obtenção dos resultados. As organizações mais bem-sucedi-

das identificaram claramente os factores determinantes do sucesso,

e certificaram-se de que os gestores e empregados compreenderam

perfeitamente qual o seu grau de responsabilidade no atingir dos

objectivos.

4. A medição do desempenho proporciona informação para a to-

mada de decisões. As métricas de desempenho devem ser limitadas

às que se relacionam com os objectivos estratégicos da organização

e que asseguram a existência de informação atempada, relevante e

concisa, que permita, a todos os níveis de decisão, uma avaliação

do progresso realizado para atingir os objectivos predefinidos. Essas

métricas devem fornecer informação sobre a eficiência com que os

6 Ibidem. (Como o autor é de origem portuguesa, algumas palavras são grafadas como no

idioma-mãe – diferentemente do português utilizado no Brasil –, não tendo sido corrigidas

para manter a originalidade do texto).


recursos são transformados em bens ou serviços e sobre como os

resultados já atingidos se comparam com os esperados.

5. Os vencimentos, as recompensas monetárias e o reconhecimen-

to organizacional estão estreitamente ligados com as medidas de

desempenho. A avaliação do desempenho e as recompensas devem

estar dependentes de medidas específicas do sucesso. Essa ligação

emitirá uma mensagem clara e inequívoca do que realmente é im-

portante para a organização.

6. A medição do desempenho é encarada como positiva e não com

objectivos punitivos. Os sistemas de maior sucesso não são sis-

temas para detectar e punir falhas. São sistemas de aprendizagem,

que ajudam a organização a identificar o que funciona e o que não

funciona, permitindo melhorar o que funciona e a substituir e/ou

reparar o que não funciona.

7. Resultados e progressos conseguidos são abertamente partilha-

dos. A informação fornecida pelo Sistemas de Medição do Desem-

penho encontra-se aberta e é partilhada com os empregados, clien-

tes, “stakeholders” e fornecedores.

9.2 Medidas de Satisfação de Desempenho x Importância dos Atributos

As medidas de satisfação (e a importância dos atributos corresponden-

tes) têm muito a ver com a definição de sucesso que se deseja dar à rede

de negócios. Até porque o próprio conceito de sucesso difere segundo os

objetivos que a gestão ou governança de uma rede pretende alcançar com

a organização cooperativa.

Lagemann7 se refere às medidas de sucesso segundo os objetivos das

redes, como sendo em base à forma que os pesquisadores pretendem o

alcance desses indicadores. Assim, sucesso pode ser uma mensuração em

7 LAGEMANN, Letícia. “Fatores que influenciam a performance de redes de pequenas

e médias empresas”. Dissertação de Mestrado (Universidade Federal do Rio Grande do

Sul – Escola de Administração – Mestrado em Administração). Porto Alegre: UFRGS,

2004, p. 29.


razão do alcance de objetivos dados à rede pelos parceiros; pela valorização

de ações; pela sobrevivência (estabilidade) do acordo. Além disso, outros

pesquisadores – a exemplo de Das e Teng, citados por esta autora – poste-

riormente encontraram outras medidas, tal como os ganhos subjetivos (a

aprendizagem, por exemplo) ou, ainda, as falhas (ao contrário do sucesso).

Lagemann explica, então:

A definição de sucesso baseada no alcance de objetivos dos parceiros

é a que possui maior consenso entre os autores (...). O sucesso como

sobrevivência (estabilidade) do acordo, por sua vez, é freqüentemente

criticado pelos autores, visto que nem sempre os acordos são feitos com

o intuito de durarem indefinidamente (ROSS e LORANGE, 1996),

como, por exemplo, uma parceria em que o objetivo é o desenvolvi-

mento de um novo produto e que termina assim que se desenvolve este

produto (crê-se que isto seja sucesso), o que contraria a visão de sucesso

como longevidade. Quanto à estabilidade da rede, Bamford, Gomes-

Casseres e Robinson (2003) consideram que existe a tendência de a

rede mudar com o passar do tempo, levando à instabilidade, porém a

estabilidade da rede não deve ser vista como um objetivo, pois, apesar

de as mudanças poderem levar à falha de rede, o sucesso também pode

vir junto com a instabilidade.

O grau de satisfação em relação ao alcance dos objetivos como medida

de sucesso de uma CN permite a comparação do desempenho entre dife-

rentes redes, inclusive das próprias redes entre si, tanto no que concerne a

aspectos objetivos como subjetivos ou não quantificáveis.

Com base na longa experiência na área, durante a qual inúmeras pes-

quisas foram desenvolvidas a fim de acompanhar os níveis de satisfação/

insatisfação de associados e, assim, proceder aos necessários ajustes de

estratégias buscando manter coesas as redes e satisfeitos seus associados,

identificaram-se os seguintes indicadores de sucesso que permitem mensu-

rar o desempenho da governança da rede (e desta em si):

Racionalização dos processos de compra.

Otimização de preços e condições junto a fornecedores.


Padronização publicitária.

Aproximação crescente entre os associados e correspondentes

trocas de experiências.

Credibilidade junto ao mercado (constatada através da mídia).

Crescimento da rede.

A medida do desempenho da governança da rede, em termos de sa-

tisfação/insatisfação dos associados para cada um dos atributos indicados

acima (e para outros mais), pode estar relacionada com diversas variáveis,

segundo seja o foco teórico que se lhe aplique. Assim, segundo o modelo

GAP, de Parasuraman, Zeithalm, Berry,8 a avaliação pode decorrer da di-

ferença entre o esperado e o percebido pelos clientes (neste caso, os asso-

ciados à rede), nas seguintes situações:

a) diferença entre o serviço esperado e o que a direção da rede imagina

que o associado espera (fator que pode ser motivado pela falta de

comunicação entre a governança da rede e os associados);

b) diferença entre o que a direção da rede imagina que o associado es-

pera e as especificações que são dadas para os serviços (nem sempre

a governança da rede atende por completo àquilo que o associado

espera);

c) diferença entre as especificações previstas pela governança da rede e

o serviço realizado efetivamente (pode haver diferenças por inúme-

ras razões);

d) diferença entre o serviço realizado pela governança da rede e o per-

cebido pelo associado (que é uma eventual dissonância entre o ser-

viço recebido e o imaginado pelo associado);

e) diferença entre o serviço esperado pelo associado e o recebido (que

se constitui na soma dos quatro anteriores, ou seja, a expectativa do

associado sobre determinado serviço e o serviço recebido em si).

8 Apud SÁNCHEZ, Martha S.; VITRIÁN Elena S.; IZQUIERDO Laura I. Manual de la

gestión de la calidad. Universidad de Navarra y Volkswagen Navarra S.A. Navarra (España),

1998, p. 132.


Uma boa forma de visualizar esses indicadores é mediante a utilização

de uma “matriz de competitividade” adaptada da metodologia do modelo

Kano (1984), que, basicamente, determina os atributos que devem mere-

cer atenção especial dos gestores, a fim de alcançar a satisfação do cliente.

A referida matriz é do tipo bidimensional, em que a importância é repre-

sentada pelo eixo x e o desempenho (satisfação), pelo eixo y, como pode

ser visto na Figura 9.1.

FIGURA 9.1. Matriz de Competitividade com base no Modelo KanoFonte: Extraído de NILMAR PAUL (2006, p. 86).

–1,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,00

– 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00

Importância

Sat

isfa

ção

1.1. Fornecimento de preços & negociações para compras 1.2. Oficina de Criação Publicitária;1.3. Cartas, informativos e análises conjunturais1.4. Assessoria de imprensa;1.5. Consultoria de procedimentos1.6. Realização de 2 encontros nacionais 1.7. Comercialização de Materiais de Merchandising

QUADRANTE 2

QUADRANTE 1

QUADRANTE 3

QUADRANTE 4

No exemplo ilustrado,9 mediante uma análise dos indicadores, teremos:

(a) a Central de Compras (localizada no quadrante 2 da matriz de sus-

tentabilidade, portanto seu desempenho representa alto risco e ur-

gente necessidade de reformulação) é o ponto crítico das redes;

9 O exemplo ilustrativo foi retirado de uma pesquisa de campo, elaborada para uma disser-

tação de mestrado em Administração, da Universidade Regional de Blumenau (FURB), de

autoria de Nilmar Paul (2007) – um dos autores desta obra, e apresenta resultados reais,

inferidos da referida pesquisa. (Nota dos Autores).


(b) as Cartas, os Informativos e as Análises Conjunturais da Presidência

(localizada na interseção entre os quadrantes 1 e 4, portanto entre os

pontos fortes que devem ser mantidos e aqueles de baixa importân-

cia – desperdício – respectivamente) podem merecer uma reanálise,

a fim de definir seu verdadeiro lugar na matriz;

(c) a realização de dois Encontros Nacionais para a Troca de Experiên-

cias (localizada no quadrante 1 da matriz, portanto um ponto forte

e que deve ser mantido) representa outro indicativo de competi-

tividade que merece especial atenção, não só mantendo-o, como

também aprimorando-o.

Assim, uma análise parcial com base na Matriz de Sustentabilidade (Fi-

gura 9.1), com o escopo de expor, com clareza, o método de análise utili-

zado no tratamento dos dados coletados em campo para a pesquisa que ora

ilustra este exemplo, permite observar que:

a) O ponto mais crítico no desempenho da Rede analisada se situa no

quadrante 2 (serviços a corrigir – alta importância – risco alto) e se

refere, justamente, ao fornecimento de preços & negociações para

compras. A bibliografia e os diversos exemplos são bastante claros

no tocante à importância elevada deste item, nos níveis de competi-

tividade de uma rede e em sua sobrevivência.

b) O quadrante 3 demonstra que os serviços de assessoria de imprensa

e consultoria de procedimentos, além da baixa importância, estão

causando baixa satisfação (risco médio). É necessário reavaliar os

serviços ou até mesmo extingui-los.

c) O quadrante 4 (baixa importância – desperdício) mostra que os

serviços da oficina de criação publicitária e a comercialização de ma-

teriais de merchandising apresentam alto nível de satisfação, porém

são de baixa importância, indicando a necessidade de se reverem

os recursos destinados a esses serviços, a fim de redirecioná-los aos

serviços do quadrante 1;

d) Por fim, o quadrante 1 mostra que a realização de dois encontros

nacionais está bem situada – um ponto forte que deve ser mantido

–, enquanto o item “cartas, informativos e análises conjunturais”,


embora também seja um ponto forte, está situado no limiar entre

este quadrante e o 4, devendo receber atenção (por ser uma vanta-

gem competitiva) no sentido de deslocar esse serviço mais claramen-

te no quadrante 1.

Note-se, portanto, que a execução de pesquisas constantes (periódicas)

nesse sentido permite aos gestores da CN acompanhar seus desempenhos

(no sentido da governança da rede), possibilitando ajustes adequados que

mantenham a rede/CN em bons níveis de desempenho e, portanto, com

uma competitividade condizente com as expectativas dos associados a ela.

9.3 Outras Informações Atinentes ao Desempenho de Redes ou CNs

É importante destacar alguns aspectos adicionais, no sentido da avalia-

ção de desempenho de uma CN. Segundo Wegner & Dahmer,10 quando

se trata de pequenos negócios que se associam em rede para formar uma

Central de Negócios, dificilmente estes possuem sistemas de informações

referentes às suas atividades, ao seu desempenho, aos seus parceiros etc.

Lembremos que, justamente por serem pequenas organizações, dificilmen-

te conseguem investir recursos e tecnologia nesse sentido. Não obstante

essa dificuldade, Liczbinski & Bittencourt11 sugerem “que o sucesso das

redes de cooperação seja avaliado sob três óticas distintas”:

O sucesso financeiro individual de cada uma das empresas compo-

nentes da rede.

O sucesso da rede em termos financeiros e de aumento de compe-

titividade.

O sucesso da rede sob o ponto de vista social, como entidade res-

ponsável pelo desenvolvimento local.

10 WEGNER, Douglas; DAHMER, Luciane Vandréia. Ferramenta para avaliação de de-

sempenho em redes de empresas: uma proposta metodológica. VII SEMEAD. São Paulo: FEA/

USP, 2004.11 Citados por WEGNER & DAHMER, op.cit.


Esses indicadores, no entanto, pecam por deixar de lado outras va-

riáveis tão ou mais importantes do que as ora mencionadas, como, por

exemplo:12

[...] qualquer tipo de avaliação referente às relações entre os parti-

cipantes da rede, um aspecto fundamental e possivelmente tão re-

levante quanto o resultado financeiro de curto prazo. Além disso,

deve-se lembrar que as redes de empresas existentes são, em sua

maioria, formadas por empresas de pequeno porte (como os pró-

prios autores argumentam), que, em geral, desconhecem o uso da

contabilidade para fins gerenciais ou nem mesmo possuem infor-

mações contábeis suficientemente fidedignas.

Wegner & Dahmer também mencionam outro modelo avaliativo,13

segundo a obra de Russo (2002), utilizado pela United Nations Indus-

trial Develpment Organization (UNIDO), “agência da Organização das

Nações Unidas (ONU) para o desenvolvimento econômico”, cuja base

é uma matriz composta por sete indicadores quantitativos e qualitativos

destinados a avaliar o desempenho e a evolução de uma rede de empresas,

a saber:

a) “Fatores quantitativos: performance econômica das empresas que

participam da rede”;

b) “Fatores qualitativos: coesão do grupo; organização interna; capaci-

dade de análise estratégica; capacidade de planejamento estratégico

[…] e capacidade de conexão ao ambiente institucional.”

Com base em diversas análises desenvolvidas por Wegner & Dahmer,

estes chegaram a um modelo composto de indicadores representados na

Figura 9.2.

12 Ibidem.13 Network Evaluation Tool (NET).


Wegner & Dahmer nos ofertam, ainda, observações finais que mere-

cem atenção, por sua relevância intrínseca:

i) Embora recorram a modelos já testados e aprovados na mensura-

ção de desempenho das CNs (com indicadores qualitativos e quan-

titativos), há outros indicadores (como a avaliação dos processos

operacionais e o resultado das políticas de recursos humanos, entre

outros) que também deverão ser observados, se desejarmos proceder

a uma avaliação com qualidade e abrangência.

ii) Os indicadores a serem utilizados pelas CNs devem ser condizentes

com a realidade de cada Central de Negócios e, mais do que isso,

com os objetivos que movem o grupo associado.

FIGURA 9.2. Avaliação do Desempenho de Redes de EmpresasDimensões – Indicadores – Fontes de InformaçãoFonte: Extraído de WEGNER & DAHMER (2004, p. 9).

DESEMPENHO DA REDE DE EMPRESAS

DIM

EN

SÃ

OIN

DIC

AD

OR

ES

FO

NT

E

IndicadoresIndividuais deDesempenho

Indicadores Externos do

Desempenho Coletivo

Indicadores Internos do

Desempenho Coletivo

• Faturamento

• Lucro Operacional

• Despesas/Rede

Contabilidade

• Imagem da Rede

• Reconhecimento da Marca

• Coesão do Grupo• Objetivos Comuns• Coordenação e

Liderança• Capacidade de PE

Pesquisa de Mercadocom Clientes,

Fornecedores e Comunidade

Pesquisas dePercepção comos Empresários

da Rede


iii) Ainda neste último sentido e de acordo com Luitz & Rebelato,14 “a

validade da estrutura de indicadores de desempenho está, justamen-

te, no fato de ela estar alinhada à estratégia organizacional, sob pena

de fornecer informações inúteis”.

iv) Por fim, não devemos esquecer os indicadores de marketing social,

fundamentais para o desempenho e o renome do grupo, ao apontar

geração de empregos, retorno de tributos e outras variáveis que dão

valor adicional à CN.

A performance da governança e da gestão estratégica de uma CN é o

modelo de desempenho que todo o grupo deverá manter em suas opera-

ções individualizadas, tornando coesa sua competitividade. E a mensu-

ração dessas variáveis que interferem no referido desempenho deverá ser

tanto mais frequente quanto o forem certos indicadores que expõem, às

claras, disfunções ou hiatos de comunicação entre os associados ao grupo.

14 Citado por WEGNER & DAHMER, op. cit.

C A P Í T U L O 1 0

A IMPORTÂNCIA DA CAPACITAÇÃO DOS EMPRESÁRIOS ASSOCIADOS À CN

Este capítulo aborda a relevância dada à capacitação dos

empresários associados a uma Central de Negócios, no sentido

de se obter uma homogeneização das ações, associada a

uma linguagem uníssona, o que, ao longo da operação em

grupo, deverá redundar em melhor desempenho e diferencial

competitivo da CN.

A I M P O R T Â N C I A D A C A PA C I TA Ç Ã O D O S E M P R E S Á R I O S A S S O C I A D O S À C N | 235

10.1 Capacitação como sinônimo de excelência operacional

Partamos de uma primeira premissa que fundamenta a necessidade de

capacitação continuada do empresário:1

Assim como um ator social – uma cooperativa, um sindicato ou um

governo, por exemplo – tem embutida em sua ação uma dada percepção

cultural e ideológica da área em que atua, os indivíduos trazem uma

visão particular que é marcada pela informação seletiva que receberam

e está impregnada na sua memória. São os “filtros” psicológicos e emo-

tivos que resultam de uma “história” pessoal na qual a acumulação de

conhecimentos permite que esse indivíduo organize suas experiências,

sua própria história, seus valores e os motivos de sua ação.

Em outras palavras, o empresário traz seu histórico (com formação,

experiências, sucessos e insucessos, crenças e hábitos) para dentro da orga-

nização, seja esta pequena, média ou grande. Em relação ao tamanho da

empresa, a diferença reside em que, enquanto na micro e pequena orga-

nização a influência desse background do empreendedor é bem mais forte,

nas médias e grandes organizações dita influência acaba sendo absorvida

pela tendência predominantemente técnica da gestão superior e da própria

dinâmica do mercado, as quais impõem estratégias impessoais e predomi-

nantes em seu teor estritamente funcional e neutro.

Exposto de outra maneira, nas micro, pequenas e médias empresas, o

empreendedor praticamente impõe sua filosofia empresarial, associada à

experiência própria e à “sensibilidade” que tem sobre o mercado. Essa prá-

tica faz o funcionamento de seu negócio seguir padrões personalíssimos,

não raro distantes de princípios genéricos da administração de negócios

ou, ainda, das práticas sugeridas para um mercado hoje globalizado, exi-

gente e superacirrado em termos de competitividade.

1 ALBUQUERQUE, Paulo Peixoto de. “Ação Intercooperativa em Rede Cooperativa: Li-

mites e Possibilidades”. Disponível em: http://maha-lila.vilabol.uol.com.br/A/mmm_71d.

htm. Acesso em: 19.06.08.


Se, até duas décadas atrás, era aceitável que o empresário de pe-

quenos negócios dirigisse sua empresa de maneira familiar e artesanal,

hoje isso não é mais possível. A partir da década de 1980, a dinâmica

de negócios tomou novos rumos, em função dos avanços tecnológicos,

da massificação do computador e da informática em amplo sentido (e

da Internet, como meio de comunicação, educação, negociação, infor-

mação em tempo virtual) e, nos idos dos anos 1990, da ampliação de

horizontes geográficos através da globalização – que vinha se projetan-

do lenta, mas persistentemente. Diante desse quadro, o empreendedor-

empresário que não se adequou a essa dinâmica passou a sofrer um

processo de deterioração do seu negócio; a princípio silencioso e quase

imperceptível, mas, com o passar do tempo, claramente nocivo à sobre-

vida de sua empresa, colocando-o diante de uma inapelável perspecti-

va: o ajuste à nova realidade negocial globalizada, ou a morte certa, em

função do crescimento da concorrência – individual ou em formato de

redes, associações, cooperativas, clusters etc.

É a partir dessa constatação que surge, então, a necessidade cada vez

mais premente de capacitação empresarial, tanto do gestor principal (em-

preendedor ou profissional contratado) quanto dos quadros funcionais de

colaboradores. Ou se aperfeiçoa, moderniza, atualiza seus conhecimentos

e práticas, ou é ultrapassado pelos mais hábeis e mais bem preparados,

perdendo-se no tempo e no espaço. Uma equação simples e sem retorno.

Na prática, a capacitação empresarial incide sobre o negócio segundo

uma das situações ilustradas na Figura 10.1.

Em suma, seja individualmente, seja dentro de um grupo associativo

(uma Central de Negócios, por exemplo), a participação negocial no acir-

rado mercado competitivo que hoje vige no globo depende, de maneira

vital, da atualização constante do empreendedor, no sentido do aprendi-

zado continuado (permanente) das técnicas de mercado, renovando-se de

acordo com as tendências deste.


10.2 O que é “capacitação”?

“Capacitar é tornar habilitado para o desempenho de uma função, é

qualificar a pessoa para determinado trabalho.”2 De acordo com o consul-

tor nas áreas de Educação Corporativa, Desenvolvimento Humano, Trei-

namento e Educação, Eugenio Mussak,3

Educação corporativa não trabalha com treinamento, e sim com capa-

citação. Capacitar significa preparar a pessoa para enfrentar as situações

FIGURA 10.1. Importância da capacitação para o negócioFonte: Elaborado pelos autores.

+ gestão ‘artesanal’ = estagnação/retrocesso

+ gestão profissional = estabilização

+ gestão profissional

+ capacitação gerencial

+ capacitação funcional =

+ associativismo (CN)

SucessoSegurança

CrescimentoExpansão

2 SENA, Elaine Cristina. Capacitação profissional. Disponível em: http://www.entreamigos.

com.br/textos/trabalho/capacitacao.htm. Acesso em: 02.07.08.3 MUSSAK, Eugenio. “Capacitar é dar autonomia e autoconfiança – Percepção e motiva-

ção”, Jornal Estado de São Paulo, 21/08/2002. Disponível em: http://www.universia.com.

br/html/noticia/noticia_clipping_ccaf.html. Acesso em: 02.07.08.


inerentes à sua função, através de aplicação e conhecimentos, mas com

a possibilidade de criar, resolver adversidades, sugerir alternativas de

progresso e criar um ambiente adequado. Capacitar quer dizer fornecer

autonomia, criar autoconfiança e promover progresso. Capacitar é mais

do que treinar, pois isso significa desenvolver uma habilidade específi-

ca, com pouca liberdade para expressão da personalidade própria do

indivíduo. A capacitação pressupõe o uso das faculdades humanas de

desejo e autogoverno, sem as quais a pessoa passa a assumir um com-

portamento autômato e não autônomo.

Esse entendimento se aplica indiscriminadamente a toda e qualquer pes-

soa, seja um pequeno, médio ou grande empresário; um funcionário sem qual-

quer qualificação diferenciada; um expert em determinado modelo gestor; ou

alguém que deseja crescer e assumir seu “voo-solo” no mundo dos negócios.

Para todos eles, capacitar-se e atualizar-se constantemente representa mais do

que um desejo, uma obrigação que lhes permitirá permanecer competitivos

em seus mercados, em seus ofícios, em suas funções.

Vê-se, com base nessa outra grande premissa, que há, portanto, estreita

ligação entre a vida usual do indivíduo e seus sonhos, e os esforços que este

empreende no sentido de se manter suficientemente capacitado para en-

frentar os desafios que a vida lhe impõe, superando-se constantemente. A

figura oposta a esta é, conceitualmente, a estagnação e, em consequência,

o retrocesso pessoal.

No caso específico das Centrais de Negócios, a capacitação do empresá-

rio advém da necessidade de que todo o grupo associativo siga uma mesma

cartilha estratégica e fale a mesma linguagem. Esse objetivo permite que

o grupo se mantenha coeso e seja unânime em suas decisões, carreando

benefícios comuns a ele e, paralelamente, fortalecendo as vantagens com-

petitivas que dessa capacitação conjunta derivam.

10.2 Uma nova cultura nos negócios

A visão atual dos negócios, em sentido amplo, apresenta contornos cla-

ramente diferenciados do que se podia constatar duas décadas atrás. Hoje,


a amplificação dos ditames que norteiam uma empresa exige do empre-

endedor visão ampliada e holística, se ele, efetivamente, deseja manter-se

ativo e competitivo em seu mercado.

Essa premissa se acentua substancialmente quando observada num am-

biente associativo (em qualquer uma de suas configurações: redes, cen-

trais de negócios, clusters, cooperativas etc.). E isso acontece porque, em se

tratando de individualizar a formação empresária, os esforços se mantêm

dentro de certos limites, digamos, manejáveis; ao contrário, quando se tra-

ta de formular estratégias empreendedoras para um grupo de empresários,

a situação naturalmente se complica, vez que a unanimidade de objetivos,

expectativas, desejos e anseios dificilmente coincide – com base naquilo

que falávamos antes, sobre cada indivíduo trazer consigo seu histórico cul-

tural, de formação intelectual e de experiências de vida e de labor.

Uma das características dessa nova visão negocial reside no que se co-

nhece como responsabilidade social empresarial. Veja-se, nesse sentido,

importante posicionamento a respeito:4

Embora seja possível detectar indícios do conceito de “responsa-

bilidade social empresarial” desde o século XIX, o ponto de par-

tida para o atual debate a respeito do papel social das empresas

começou com o fim da Segunda Guerra Mundial, para ganhar

seus contornos definitivos nos anos 1960. Os movimentos so-

ciais organizados, independentemente de partidos e/ou sindica-

tos, trouxeram para o cenário novos atores que fizeram (e fazem)

pressão sobre as empresas a respeito de uma série de temas agre-

gados no conceito de “cidadania”. Esses movimentos passaram a

lutar por direitos até então ausentes das pautas de reivindicações

sociais. Equidade de gênero e raça, qualidade de vida, preserva-

ção ambiental e muitos outros assuntos tiveram de integrar o

rol de demandas com as quais uma empresa precisa lidar para

continuar no mercado. E, embora as décadas de 1980 e 1990

passem para a história como aquelas da supremacia do mercado,

4 YOUNG, Ricardo. “Uma nova cultura de negócios”, Valor Econômico/Empresas Citadas,

22/02/07. Disponível em: http://www.rts.org.br/. Acesso em: 10.03.07.


foi nesse período que o movimento da responsabilidade social

espalhou-se pelo mundo, colocando em xeque a globalização

como universalização de capitais especulativos e apontando para

uma nova maneira de fazer negócios, tornando as empresas par-

ceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa.

Esse novo desafio ao empreendedor trouxe, em concomitância, a neces-

sidade de se aperfeiçoar em sua formação, a fim de assimilar as novas de-

mandas em relação ao mercado e, voltando-se para si, em relação à própria

organização. Tanto sua preparação quanto a de seus colaboradores, ambas

impõem-lhe atualizar-se como empresário, com o intuito de se posicionar

adequadamente diante dessas novas responsabilidades.

Young5 destaca, então, certas características daquilo que hoje se reco-

nhece como “responsabilidade social empresarial”, o que sumariamos na

sequência:

QUADRO 10.1 Novas características que identificam o mercado negocial

Característica Comentários

Modelo de gestão Aliança entre lucros aos acionistas com desenvolvimento e exercício da cidadania e preservação ambiental. “Adotar a gestão socialmente responsável e sustentável já é uma exigência do mercado, bem como uma prerrogativa para o lucro, porque é garantia de longevidade do negócio.”

Empresa como agente de transformação social

Contribuição decisiva para potencializar habilidades e competências dos atores sociais que resultem em desenvolvimento sustentável. “Por isso, aqui no Brasil, a gestão empresarial socialmente responsável está diante de uma perspectiva mais complexa, pois se vem configurando como instância renovadora sem precedentes.”

Novas prioridades e metas

Com base no diálogo com as partes interessadas, promover “aspectos como igualdade de oportunidades, cuidados ambientais, capacitação de fornecedores, apoio a comunidades do entorno e muitos outros passam a ser tratados de maneira sistêmica, ou seja, integrada em uma linha ética cujos princípios são aceitos em nível mundial”.

5 Op.cit.


Característica Comentários

Nova visão e missão negocial

Com base no compromisso com a responsabilidade social e ambiental. “Além disso, os resultados das ações desta nova ética de negócios devem ser comunicados à sociedade, assegurando a transparência da atuação empresarial.”

Balanço social e relatório de responsabilidades

“A credibilidade e a legitimidade de uma empresa passam a ser, então, o resultado da capacidade de responder às demandas da sociedade, tanto no que concerne ao seu comportamento socioempresarial quanto na implementação e comunicação de suas políticas.” Significa dizer que, além de se ajustar ao novo ordenamento gestor, as empresas devem prestar esclarecimentos à sociedade, através de balanços e relatórios que exponham às claras sua atuação em relação a esta.

Novo tipo de gestão e de liderança

Na forma de novos princípios, transparência e diálogo constante com diversos públicos. “Poderíamos chamá-la de liderança socialmente responsável. Ela ainda não existe de fato, uma vez que as escolas de administração ainda não sabem como formá-la. A própria teoria clássica da administração também não sabe como tratar os temas postos em pauta pelo advento desse novo paradigma. Pelo raciocínio cartesiano até agora vigente, as empresas possuem passivos e ativos e estarão bem se os ativos forem maiores que os passivos. Não faz parte deste arcabouço teórico contabilizar os ativos e passivos ocultos, como ganhos ou perdas com imagem por conta de ações socialmente (ir)responsáveis.”

Novas normas tuteladoras

A exemplo da ISO 26000, “a norma que vai estabelecer diretrizes internacionais para orientar a gestão nas empresas socialmente responsáveis. A construção dessas diretrizes vem ocorrendo de maneira democrática, com a participação de representantes dos diversos segmentos da sociedade civil organizada de vários países do mundo”.

Novos programas de apoio

A exemplo do “Programa Tear, implementado em parceria com o BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento, que visa disseminar o conhecimento sobre o conceito de responsabilidade social empresarial e ampliar as oportunidades de mercado das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) em até três anos”.

Nova finalidade empresarial

“[...] houve um tempo em que se acreditava que a finalidade da empresa era garantir a própria sobrevivência, como se ela não pertencesse à mesma sociedade que recebe os impactos (negativos e positivos) dos processos, produtos e serviços que gera. Este tempo passou. Com as crescentes demandas dos cidadãos, mais organizados e informados, as empresas vêm buscando outra maneira de fazer negócios, reconhecendo que há múltiplas partes interessadas além dos acionistas. Para dar conta desse novo cenário, a empresa necessita de uma gestão solidamente ancorada em princípios e práticas que, ao produzirem sólida reputação e inteligência empresarial, conduzirão a oportunidades de negócio e a uma competitividade poucas vezes experimentada. Outra cultura de negócios vai nascer a partir do desenvolvimento dessas habilidades.”

Fonte: Extraído de RICARDO YOUNG (2007).


Considerando-se, agora, a estrutura de uma Central de Negócios, pa-

rece óbvio que todos os participantes devem estar alinhados com os prin-

cípios ora expostos, comungando destes e praticando-os; caso contrário,

a CN não se sustentará. Ou seja, tem-se, como princípio fundamental de

uma CN, que todos os seus componentes falem uma linguagem única,

visto que é esta que irá identificar e caracterizar a Central ou a rede, como

se queira.

A difusão de ideias, conceitos, princípios e práticas dentro da Central

de Negócios, como se pode depreender da Figura 10.2, deve abranger (e

ser comum) entre todos os empresários componentes do grupo e, adicio-

nalmente, também deve ser compartilhada pelos colaboradores destes, a

fim de unificar e uniformizar a linguagem do grupo. Em outras palavras,

o discurso deve ser um só e, para tanto, é necessário que a capacitação,

tanto dos empreendedores como de seus colaboradores, siga um mesmo

postulado teórico e prático. Do contrário, estarão falando linguagens dis-

tintas, discursos distintos que dificultam a compreensão e o entendimento

entre os componentes associados. Por outro lado, não havendo consenso,

não se poderá afirmar que há colaboração, mas sim competição.

Nesse sentido, aplica-se e ajusta-se muito bem a chamada Teoria dos

Jogos.6 Nesta, o “Dilema do Prisioneiro” serve muito bem para demons-

trar a necessidade da mútua colaboração em prol do grupo. Segundo essa

teoria e de acordo com as lições de Farias e colegas:7

a) “[...] dois indivíduos podem responder à ação de um para o outro,

de forma cooperativa, não cooperativa ou oportunista. Em cada

uma das situações, há uma expectativa do resultado para cada joga-

dor. Assim, se ambos cooperam, ambos ganham; se ambos não co-

operam, ambos perdem e, se um coopera e o outro não, aquele que

não cooperou leva vantagem sobre o que cooperou. Esses resultados

6 DANTAS DE FARIAS, Adriana Salete; Amorim, Fábia Cristina Viana; RAMOS, Fran-

cisco S. Cooperação empresarial: estudo de caso em uma rede de empresas organizadas na forma

de cooperativa. ANPEC – Associação Nacional dos Centros de Pós-Graduação em Econo-

mia – Área 8: Economia Industrial e da Tecnologia. Disponível em: www.anpec.org.br/

encontro2006/artigos/A06A066.pdf. Acesso em: 05.07.08.7 Ibidem.

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são obtidos de acordo com o tipo de ação que os jogadores possam

escolher no jogo.”

b) Sabendo-se que, entre os jogadores, um não sabe da estratégia do

outro, “a estratégia mais provavelmente escolhida é a de não coope-

rar, que pode produzir uma grande vantagem para um indivíduo se

o outro acredita que ele vai cooperar. Se o outro também não quiser

cooperar, ambos têm os mesmos maus resultados”.

c) “[...] a estratégia não cooperar nunca perde, no mínimo, empata.

Porém, o que se verifica é que esta estratégia, apesar de ser domi-

nante, não permite que os jogadores obtenham o melhor resultado

possível. Se a decisão mútua fosse de cooperar, ambos obteriam me-

lhores resultados.”

Farias e colegas ainda destacam outros aspectos interessantes do “Di-

lema do Prisioneiro”, dentre os quais é mister sublinhar a tendência do

comportamento oportunista por parte de um dos componentes do grupo,

frisando:

O dilema do prisioneiro é a ilustração eloquente de que há circuns-

tâncias em que a busca da rivalidade é a escolha mais racional. Con-

tudo, mesmo em um contexto de rivalidade, a cooperação pode

surgir. O próprio dilema do prisioneiro, quando aparece repetida-

mente, é um exemplo disso (Bêrni, 2004).

O escopo da Teoria dos Jogos abrange o estudo de jogos de na-

tureza não cooperativa e de jogos de natureza cooperativa. Para o

desenvolvimento de jogos não cooperativo, assume-se o princípio

do comportamento racional, a partir do qual se estabelece que todos

os jogadores têm consciência das alternativas disponíveis; que os

jogadores têm a capacidade de antecipar elementos desconhecidos;

que as preferências dos jogadores são bem definidas; e que a escolha

das ações ocorre após um processo de otimização.

No mundo empresarial, esses pressupostos só podem ser parcial-

mente atendidos. Isso porque,o que ocorre, em geral, é uma grande

assimetria de informações, além de existirem condições de incerteza

do mercado.


Como se enquadra o tema do “Dilema do Prisioneiro” e a capacitação

dos empresários que compõem uma CN? Simples: dentro dos contornos

de uma Central de Negócios, não há lugar para jogos de natureza não co-

operativa, ou seja, deve-se, fundamentalmente, manter alinhamento entre

objetivos e metas compartilhados na rede, a fim de se alcançar o benefício

comum. Caso contrário, estaremos diante de um verdadeiro dilema que

compromete o continuísmo positivo do grupo associado.

10.3 Quais as dificuldades encontradas na capacitação de empresários?

Se estivermos nos referindo a empreendedores isolados em seus ne-

gócios, certamente os programas de capacitação privilegiarão as caracte-

rísticas intrínsecas e extrínsecas do empreendedor e de seu negócio, res-

pectivamente. Em outras palavras, estaremos diante de uma estratégia de

capacitação individualizada.

Já se a questão for dirigida a um grupo de empresários, o desafio da ca-

pacitação assume nuanças diversas e advindas da pluralidade que identifica

o grupo, no sentido das características intrínsecas e extrínsecas, como já

visto. É menos dificultoso, portanto, capacitar e treinar um indivíduo no

próprio habitat negocial; tarefa que maximiza os esforços quando se trata

de um grupo heterogêneo de empreendedores.

Num primeiro momento, é fácil explicar essa dificuldade. Estudos re-

alizados por Karl Jung8 (reconhecido discípulo de Sigmund Freud) apon-

taram a existência de “quatro dicotomias potencialmente presentes em

todos nós”, a saber: (1) introvertidos ou extrovertidos; (2) sensitivos ou

intuitivos; (3) humanos ou científicos; e (4) julgadores ou perceptivos. As

características de um indivíduo, todavia, não se atêm a apenas uma dessas

características, mas a uma combinação de várias delas, a exemplo de um

indivíduo que pode ser introvertido, intuitivo e sentimental, apenas para

citar uma das incontáveis combinações que se observam no seio social.

8 URIARTE, Luiz Ricardo. Identificação do perfil intra-empreendedor. Dissertação (Mes-

trado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC).

Orientadora: Prof. Dra. Edis Mafra Lapolli. Florianópolis: UFSC, 2000, pp. XXIV e ss.


Agora, imagine-se, na prática, qual não será a complexa formação de

um grupo de empreendedores, em que cada um deles ostenta um tempe-

ramento (ou conjunto de características) diferente do outro? Certamente,

é uma equação de difícil resolução. E é exatamente o fato que identifica o

grupo associativo que conforma uma CN. Ou seja, na prática, a capaci-

tação desse grupo não poderá seguir rígidas regras de aplicabilidade indi-

vidualizada, mas, pelo contrário, deverá encontrar um meio-termo que se

adapte aos diversos temperamentos que imperam no grupo. Daí a dificul-

dade de se alcançarem bons resultados quando se intenta homogeneizar

um grupo de empreendedores.

Contudo, isso não significa que esse desiderato seja impossível. Tanto é

possível que, dia a dia, as redes e CNs crescem a olhos vistos, se multiplicam e

sedimentam por todos os cantos e, não raro, conseguem alcançar patamares de

desempenho elogiáveis – embora seja também certo que muitas perecem antes

do desejado, devido à diversidade de pensamentos, objetivos, expectativas e

desejos, os quais, somados à pluralidade de temperamentos, acabam causando

inconvenientes que comprometem seu bom desempenho.

Assim, com base nessas premissas, poderíamos desenhar um quadro

básico e maleável que identifique os principais requisitos para um bom

programa de capacitação de empreendedores de uma CN, considerando a

teoria existente com os casos práticos que podem ser observados tanto na

literatura como no dia a dia de nossos afazeres profissionais. A proposta

encontra-se pautada na Figura 10.3.

FIGURA 10.3. Bases para um programa de capacitaçãoFonte: Parte adaptada de TECHNONLINE Engenharia e Sistemas (http://www.technonline.com.br/TREINAMENTOS.HTML) – Complementação pelos autores.

CENTRALDE

NEGÓCIOS

CAPACITAÇÃOEMPREENDEDORA

PROGRAMA DE CAPACITAÇÃOSEGUNDO:

NECESSIDADESDETECTADAS

NO GRUPO (quais?)

CARACTERÍSTICASDO MERCADO DE

ATUAÇÃO

OBJETIVOS E METASQUE SE PRETENDEM

ALCANÇAR

– Gestão da Qualidade– Gestão Ambiental– Gestão Competitiva– Marketing– Pesquisa de Mercado– Administração– Finanças– Recursos Humanos– Tecnologia da Informação– Comunicação– Outras

– Local– Microrregional– Macrorregional– Nacional– Internacional *– Concorrência– Oportunidades– Ameaças– Forças– Fraquezas

– Sedimentação– Expansão de área– Redução de área– Especialização– Diferenciação– Ingresso a mercado– Diversificação– Outros

EXECUÇÃO

• Conscientização • Treinamento • Avaliação lnicial • Planejamento • lmplantação • Monitoramento • Avaliação Final


Em realidade, não existe uma fórmula pronta e acabada para a capaci-

tação de empresários, justamente devido às inúmeras variáveis que interfe-

rem nesse processo, como já pudemos ver em linhas anteriores. Entretanto,

se existem a conscientização e o comprometimento do grupo, bem como

seu interesse em se aperfeiçoar no desempenho (individual e coletivo), o

desenvolvimento de um programa estará, certamente, a meio caminho de

sua estrutura ideal.

Por fim, resta sublinhar um aspecto fundamental para toda e qualquer

empresa, associação, grupo cooperativo etc.:

Se for acertado dizer que vivemos a Era da Informação, a capacita-

ção permanente e renovada do indivíduo (ou do grupo) é requisito

fundamental para se alcançar sucesso empreendedor.

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