Sistemas de produo

Anibal Vilcapoma

AULA 7

Estratgia de produo

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Bens

e

servios INPUT OUTPUT

Ambiente

Processo

de

Transformao

Projeto

Planejamento

e controle

Estratgia

de produo

Melhoria

Papel e posio

competitiva da

produo

Objetivos

estratgicos

da produo

Implementao

de

Estratgias

Opes

Estratgicas

Anlise

Estratgica

Processos

Questes Chaves

Que estratgia?

Quais a diferena entre as vises de cima para baixo(top-down) e de baixo para cima (botton-up) da estratgia de produo?.

Qual a diferena entre as vises requisitos do mercadoe recursos de produo?

Como pode ser montada a estratgia de produo?

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Definio de estratgia de produo

Padro geral de decises e aes estratgicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produo.

O padro geral de decises posicionam a organizao em seu ambiente.

Aproxima a organizao de seus objetivos de longo prazo.

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Processo de desenvolvimento da estratgia de operaes de servio

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Objetivos

das

Operaes

reas de

Deciso das Operaes

Contedo de uma estratgia de

operaes de servios

Desenvolvimento da

estratgia

Relacionamento entre Objetivos e reas de

deciso

Quatro perspectivas da estratgia de operaes

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Estratgia de operae

Perspectiva bottom up

O que a experincia diria sugere que as operaes

deveriam fazer

Perspectiva top-dow

O que a empresa deseja que as operaes faam

Perspectiva dos recursos operacionais

O que os recurso de operaes podem fazer

Pespectivas das exigencias do mercado

O que o posicionamento de mercado requer que

as operaes faam

A perspectiva de cima para baixo(Tpo-Dow)

Decises estratgicas corporativas Em que negcios estar?

Alocao de fundos aos negcios?

Como administrar os relacionamentos

entre negcios diferentes

Decises estratgicas do negocio Definir a misso do negcio. Exemplo:

-Metas de crescimento

-Retorno sobre investimento..

-Metas de lucratividade.

-Gerao de caixa.

Estabelecer objetivos competitivos

Decises estratgicas funcionais Papel da funo.

Traduzir objetivos de negcios em

objetivos funcionais. Alocar recursos de

modo a atingir objetivos funcionais.

Decises estratgicas corporativas Especializar-se em negocios de

embalagem

Tornar-se um ator importante em todos o

seus mercados

Decises estratgicas do negocio Rpido crescimento de volume.

Servio rpido

Economia de escala.

Decises estratgicas funcionais Expanso da capacidade

Tolerar alguma sobrecapacidade no curto

prazo

Estabelecer novas localizaes

Perspectiva bottom-up

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Estratgia de operaes

Estabelecimento de nova diviso

de servio rpido

Sentido emergente de

como a estratgia deveria

ser

Experiencia operacional

Opo de ofertas de

servio mais rpido

por um preo

adicional

Capacidade

excedente permite

servio rapido

Perspectiva dos requisitos do mercado

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Preo baixo Custo

Alta qualidade Qualidade

Entrega rpida velocidade

Entrega confivel Confiabilidade

Produtos e servios

inovadores

Fatores competitivos

Se os consumidores valorizam Obejtivo de desempenho

Ento, a operao ter que superar em

Ampla variedade de

produtos e servios

Habilidade de alterar o prazo e a

qualidade de produtos e servios

Flexibilidade (prod/Serv)

Flexibilidade (composto mix)

Flexibilidade (Volume/entrega

Critrios competitivos priorizados

Critrios

ganhadores

de pedido

Desempenho no critrio

Benefcio

competitivo

Critrios

qualificadores

Desempenho no critrio

Benefcio

competitivo

Critrios

pouco

relevantes

Benefcio

competitivo

Desempenho no critrio

Slack,1993

+

-

Neutro

+

-

+

-

Neutro Neutro

Classificao de critrios competitivos

1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes o principal impulso da competitividade

2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes sempre considerado

3. Proporciona vantagem til junto maioria dos clientes normalmente considerado

4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do setor

5. Precisa estar em torno da mdia do setor

6. Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor

7. Normalmente, no considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro

8. Muito raramente considerado pelos clientes

9. Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca o ser

Critrios Ganhadores de Pedidos

Critrios qualificadores

Critrios pouco relevantes

O ganhador de pedidos Um sujeito acaba de conseguir um cargo de vendedor em uma loja que vendia de tudo.

Terminado o primeiro dia, o gerente de RH pergunta:

- Como foi seu primeiro dia? Quantas vendas voc fez?

- Fiz apenas uma venda - responde o vendedor.

- Uma s? Espanta-se o gerente.

- Mas todos os outros vendedores fazem de 20 a 30 vendas por dia. E de quanto foi esta

venda?

- R$ 145.350,00 - responde o vendedor.

O gerente arregala os olhos. Uma venda daquele valor era realmente inusitada.

- Como que voc conseguiu isto? Pergunta o gerente, intrigado.

- Bem, responde o vendedor, vendi a este cliente um anzol pequeno, um mdio e um

grande. Vendi os trs tipos de linhas para cada tipo de anzol e tambm todos os apetrechos

para pesca.Ao perguntar-lhe onde ele iria pescar, e obtendo a resposta de que pretendia ir

ao litoral, informei-lhe de que seria necessrio um barco. Ele ento comprou o de 22 ps,

cabinado, com dois motores. Como o carro dele no seria capaz de reboc-lo, vendi-lhe

uma pick-up blazer...

O gerente o interrompe:

- Voc fez esta venda para um sujeito que entrou pedindo um anzol?

- Bem, na realidade, o sujeito veio me perguntar onde havia uma farmcia. Perguntei-lhe o

que ele iria comprar l, e soube que seria um OB para sua esposa.

Aproveitei e comentei: "J que seu fim-de-semana foi pro brejo mesmo, que tal uma

pescaria?" [

Qualidade pode ser

Diferentes servios bancrios Servio bancrios Servios bancrio

corporativos

Produto Servios financeiros pessoais, como emprstimo e cartes de credito

Servios especiais para clientes corporativos

Clientes Indivduos Muita ampla, muitas necessidades precisam ser customizadas

Gama de produtos Mdia, mas padronizada: pouca necessidade de servios especiais

Contnuas

Mudanas de projeto Ocasionais Servio confivel

Entrega Decises rpidas Significa relacionamento prximo

Qualidade Significa transaes sem erros A maioria dos servios de baixo volume

Volume por tipo de servio A maioria dos servios de alto volume

A maioria dos servios de baixo volume

Margens de lucro A maioria baixa a mdia, algumas altas

Mdias e altas

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Fatores competitivos Servio bancrios Servios bancario corporativos

Ganhadores de pedido Preo acessvel Acessibilidade Rapides

Customizao Qualidade do servio Confiabilidade

Qualificadores Qualidade Gama de servios

Rapidez Preo

Menos importante Acessibilidade

Objetivos de desempenho internos

Custo Velocidade Qualidade

Flexibilidade Qualidade Confiabilidade

Categoria de servio Servios de rotina Servios espcializados

Exemplo Compra de propridade Cobrana de dvida

Transaes de fuses Reestruturao de empresas

Ganhadores de pedidos Preo Rapidez

Qualidade do servio Variedades de habilidade

Qualificadores Qualidade Confiabilidade Rapidez

Menos importantes Customizao Preo

Funcionrios de operaes devem enfatizar

Custo Rapidez Qualidade

Qualidade de relacionamento Habilidades legais Flexibilida

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Volume de vendas

Introduo ao mercado Crescimento em aceitao no mercado

Maturidade do mercado, vendas niveladas

Declinio medida que o mercado torna-se saturado

Consumidores Inovadores Consumidores pioneros Grande fatia do mercado

Retardatarios

Cocorrentes Poucos/nenhum Nmero crescente Nmero estvel Nmero em declinio

Provveis ganhadores de pedido

Especificao do produto/servios

Disponibilidade Preo baixo Fornecimento confivel

Preo

Provveis qualificadores Qualidade Gama

Preo Gama

Gama Qualidade

Fornecimento confivel

Principais objetivos de desempenho das operaez

Flexibilidade Qualidade

Velocidade Confiabilidade Qualidade

Custo Confiabilidade

Custo

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A perspectiva dos recurso de produo

Restries e capacidade dos recursos

Recursos intangiveis

Decisoes estruturais e infraestura

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Decies estratgicas Questes tipas que a estrtegia deve ajudar a responder

Projeto de novos produts Quais produtos ou servios desenvolver

Projeto de rede de suprimentos

A operao deve espandir adquirindo seus fornecedores ou seus consumidores? Como desenvolver a capacidade de seus consumidores? Quantos locais e onde eleves devem estar localizados Quais atividades devem ser alocadas em cada fabrica?

Tcnologia de processos Que tipo de tcnologia de processo a operao deve estar usando? Deve usar tecnologia de ponta ou esperar para usar tecnologia j estabelecida?

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Decies estratgicas Questes tipas que a estrtegia deve ajudar a responder

Decises estratgicas infraestruturais

Questes tipicas que a estratgia deve ajudar a responder

Projeto e organizao do trabalho

Como pode a responsabilidade pelas ativiades da funo de funo de produo ser alocada entre os diferentes grupos de produo? Quais habilidades devem ser desenvolvidas na equipe de funcionarios de produo?

Planejamento e controle Como deve a operao prever e monitora a demanda por seus produtos e servios? Como deve a operao deve ajustar seus nveis de atividade em respota a demanda flutuante>

Estoque Como definir quanto estoque manter e onde localizar?

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Eficiencia Custo

Variedade

A B

C

B1

Ineficiente