ae rio 2011 - apresentacao bpm plug-play e a arquitetura empresarial

CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL

A relação entre a Arquitetura Empresarial e o

BPM Plug & Play

Abril de 2011

CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL 2

Introdução

ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY

BPM & Arquitetura Empresarial

Estudo de caso

AGENDA

Maturidade em BPM


CSC: uma empresa global de serviços de negócio e tecnologia.

$16.2B* In Revenue

OPERAMOS EM 3 LINHAS DE NEGÓCIOS

40%

22%

38%

CSC: US$16.2 bilhões (dólares americanos) em receita, considerando para o período de 12 meses concluído em 31 de dezembro de 2010. Observação: A soma das receitas por setor podem não corresponder ao total em função de arredondamentos e eliminações corporativas.

North American Public Sector (NPS)(Setor Público Norte Americano)

$6.2B Revenue

Managed Services Sector (MSS)(Setor de Serviços Gerenciados)

$6.5B Revenue

Business Solutions & Services Sector (BSS)(Setor de Serviços e Soluções de Negócios)

$3.5B Revenue

COMERCIAL GOVERNO


Desde 1959, ajudamos nossos clientes a obter vantagem competitiva de todas as ondas de tecnologia.

Nossos

93.000 profissionais

atendem

clientes

em mais de

90 países

AT R AV É S D O M U N D O – Q U A N D O A E N T R E G A É C R U C I A L


Introdução



Estudo de caso

AGENDA

Maturidade em BPM


Regulatório

Demanda por

flexibilidade

Mudanças nos

negócios

Foco em Funções Foco em Processos

Foco em resultados

Complexidade

Competição

Introdução


Processos ocorrem cross funcio-

nalmente na organização como

uma série de ações & passos

criando valor para os clientes.F

INA

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IA

Visão Funcional x por Processos:

Negócios são estruturados, geren-

ciados e medidos através de unida-

des funcionais e departamentais.


BPM – Histório de BPM da CSC*

1993 2003 2003 20092005

Michael Hammer

James Champy *

Howard Smith *

Peter Fingar

Howard Smith *

Peter Fingar

Charles Poirier *

Ian Walker *

Dennis Dickstein

Robert Flast *


NOSSA ABORDAGEM – BPM Plug & Play

A abordagem BPM

Plug & Play enfatiza a

conexão entre os elementos

desse modelo de gestão.

A idéia principal é que a

empresa não reinvente, mas

identifique os elementos

existentes e desenvolva

formas de conectá-los.


BPM Plug & Play - Elementos

Alinhamento Estratégico

Governança de Processos

Gestão porProcessos

Gestão de Processos

Arquitetura Empresarial

PESSOAS TECNOLOGIA


DESAFIOS COMUNS

Alinhamento Estratégico

Redução de Custos

Habilitadores: TI e Pessoas

Visibilidade e Integração

para tomada de decisão

Excelência Operacional

Governança



“Alinha todos os domínios da mudança:

processos de negócio, organização,

localização, dados, aplicações e tecnologia.

Uma compreensão clara da arquitetura

empresarial garante que a transformação

dos domínios da mudança de sistemas de

informação (dados, aplicações e

tecnologia) estejam alinhados com os

domínios de transformação do negócio

(processos, organização e localização por

toda a empresa.”

CSC Catalyst

BPM Plug & Play e o elemento ArquiteturaEmpresarial

MODELO CSC, PARA ARQUITETURA EMPRESARIAL


Introdução



Estudo de caso

AGENDA

Maturidade em BPM



“Alinha todos os domínios da mudança:

processos de negócio, organização,

localização, dados, aplicações e tecnologia.

Uma compreensão clara da arquitetura

empresarial garante que a transformação

dos domínios da mudança de sistemas de

informação (dados, aplicações e

tecnologia) estejam alinhados com os

domínios de transformação do negócio

(processos, organização e localização por

toda a empresa.”

CSC Catalyst

BPM Plug & Play e o elemento ArquiteturaEmpresarial

MODELO CSC, PARA ARQUITETURA EMPRESARIAL


Organization

Business

Process

Location

Data Technology

Application

Organização

Localização

Tecnologia

Aplicação

DadosDados

Processos

de Negócio

Modelo CSC, utiliza como base o

TOGAF Framewok

Recursos da CSC membros do

OPEN GROUP

TOGAF

Arquitetura EmpresarialEm que base estamos suportados


BPM – Arquitetura Empresarial

Estratégia

Processos

Competências

Estrutura

OrganizacionalRegras de Negócio

Desempenho

Organizacional

Governança

Iniciativas Estratégicas

Riscos e Controles

Sistemas

Dados

Iniciativas Estratégicas


Estratégia

Organização

Processos

Dados/ Aplicações

ARQUITETURA

DE

NEGÓCIO

ARQUITETURA

DE

TECNOLOGIA

Tecnologias

Jan Fev Mar Abr

Jan Fev Mar Abr

Jan Fev Mar Abr

ARQUITETURA EMPRESARIAL

Inte

gra

ção

Arquitetura EmpresarialGrande desafio


Estratégia Desenho doRepositório

Desenho doProcesso Implementação

Mapear situação atual Implementar plano de comunicação

Implementar repositório

Implementarprocesso

Identificar melhores práticas

Desenhar situação futura

Conceituar arquitetura empresarial

Construir Estratégia da arquitetura

Mapear stakeholders

Desenhar Framework da arquitetura empresarial

Contextualizar a arquitetura empresarial

Refinar modelo de processo

Pesquisar habilitadores tecnológicos

Definir habilitadortecnológico

Elaborar plano de implementação

Elaborar plano de implementação

Roadmap da Arquitetura Empresarial

Construir Diretrizes

Elaborar plano de comunicação

Definir a governança para arquitetura de empresarial


Aplicações Dados

Cadeia de Valor Fluxo de Valor

Macro Processos Processos

IndicadoresElementos de

Gestão

Elementos

EstruturantesPlantas

Operacionais

Objetivos e

direcionadores do

NegócioLocalização

BPM – Arquitetura Empresarial


Introdução



Estudo de caso

AGENDA

Maturidade em BPM


Empresa: Companhia de Água da AUS

Os executivos da companhia acreditam que ao utilizar a disciplina de

Arquitetura Empresarial, seriam capazes de estabelecer uma visão clara

de como a empresa iria responder aos seus desafios operacionais ao

longo dos próximos cinco anos e com isso desenvolver um mecanismo

eficaz para priorizar as decisões de investimento.

Havia uma risco na organização, já que decisões de investimento

estavam sendo realizadas com base em "boas idéias", sem ligação direta

entre programas atuais e o estado futuro desejado da organização,

existia também uma preocupação na falta de sinergia entre os programas

voltados ao negócio e os projetos voltados a tecnologia da informação.

Objetivo: O papel da arquitetura empresarial, neste contexto, era assegurar que as

capacidades empresariais necessárias para o desenvolvimento do negócio, estivessem

sendo realizadas no curso correto,no momento certo, com o mínimo de riscos.

Ajustando a Arquitetura Empresarial com osnovos desafios estratégicos


• Aumento da demanda por serviços

• Aumento na expectativa dos clientes

• Retenção do conhecimento vs

aposentadorias

• Incertezas políticas e regulamentações

• Desafios com os recursos e crescimento

da necessidade de alianças estratégicas

Definir iniciativas necessárias

para os desafios identificados

Principais desafios


• Otimização dos ativos

• Gestão integrada do trabalho

• Otimização do método de gestão

• Serviços ao clientes interativos

• Gestão da demanda e fornecimento

• Qualificação da força de trabalho

para alta performance

• Integração dos processos de

negócio

• Gestão do conhecimento com

visão para o negócio

• Inteligência visual

• Alinhamento do negócio com a

gestão da informação

Principais iniciativas


• Qualificação da força de trabalho

para alta performance

• Integração dos processos de

negócio

• Gestão do conhecimento com


• Inteligência visual

• Alinhamento do negócio com a

gestão da informação

• Otimização dos ativos

• Gestão integrada do trabalho

• Otimização do método de gestão

• Serviços ao clientes interativos

• Gestão da demanda e fornecimento

Foco no resultado do negócio

Habilitadores chaves para o resultado do negócio

Principais iniciativas – Definição das caracteríticas


Otimização

dos ativos

Otimização

do método

de gestão

Gestão

integrada do

trabalho

Serviços ao

clientes

interativos

Gestão da

demanda e

fornecimento

Qualificação da força de

trabalho para alta

performance

Integração dos

processos de negócio

Gestão do

conhecimento com


Inteligência visual

Alinhamento do negócio com a gestão da informação

Impactos principais

Impactos secundários

Identificando e classificando os impactos

2011/12 2012/13 2013/14 2014/15

AÇÃO 1

AÇÃO 2

Ação 5

Ação 8Ação 7

AÇÃO

29

Qualificação da força de trabalho para alta performance

AÇÃO 15

AÇÃO 14

AÇÃO 12

AÇÃO 9

AÇÃO 25

AÇÃO 24

AÇÃO

26

Otim

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ativo

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pro

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AÇÃO 17

Se

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rativo

s AÇÃO 20

AÇÃO 21

AÇÃO 22

AÇÃO 13AÇÃO 19

AÇÃO 16

AÇÃO 10

Ação 6

Ação 4

AÇÃO 11

AÇÃO 18

AÇÃO 3

AÇÃO 23

AÇÃO

28

Integração dos processos de negócio

Gestão do conhecimento com visão para o negócio Inteligência visual

AÇÃO

30

AÇÃO

31

AÇÃO

32

AÇÃO

33

Ação

34

AÇÃO

37

AÇÃO

36

AÇÃO

35

AÇÃO

27


Arquitetura de processos Arquitetura de dados

Arquitetura de aplicação Arquitetura de tecnologia

Matriz de ações

Análise de impactos nas diversas arquiteturas da companhia


Análise de impacto

Alto

Baixo

Identificação dos impactos na Arquitetura de Processos com as ações priorizadas


Análise de impacto

Alto

Baixo



Plano de Migração para

transformação utilizando

a Arquitetura

Transformando a Organização


Introdução



Estudo de caso

AGENDA

Maturidade em BPM


Maturidade BPM - CSC

Maturidade em BPM não pode ser

medida pela existência ou não de

práticas de gestão ou elementos de

BPM, mas sim pela capacidade de

conectá-los em torno desse modelo

de gestão.

Gerir a maturidade é um meio das

Organizações viabilizarem a evolução

contínua, identificando oportunidades de

melhoria nas dimensões diretamente

ligadas aos processos e mapeando

capacidades organizacionais que

precisam ser desenvolvidas para

sustentação dessas melhorias.


Maturidade em BPM


Maturidade em BPM

Elementos de

BPMBaixa Conexão 1 2 3 4 5 Alta conexão

Alinhamento

estratégico

Objetivos estratégicos

não alinhados à

cadeia de valor, fluxos

de valor,

macroprocessos e

processos.

Objetivos estratégicos

totalmente alinhados à

cadeia de valor, fluxos de

valor, macroprocessos e

processos.

Produtos dos

processos não

identificados e

priorizados

Produtos dos processos

totalmente identificados e

priorizados


Maturidade em BPM

0

1

2

3

4

5

Alinhamento estratégico

Arquitetura

Governança

Gestão de Processo

Gestão por Processos

Tecnologia

Pessoas

Maturidade em BPMAvaliação


Selecionar

Ferramentas

de BPM

BPM Projeto 2

BPM Projeto n

Desenvolver

estratégia e roteiro de

BPM

Avaliação

BPMBPM Projeto 1

Contínua Evolução dos

Serviços do BPCC

Contínuo Refinamento do

Modelo de Gestão

Estabelecer um

BPCC

Escolha &

Construção do

Piloto de BPM

NOSSA ABORDAGEM – ROADMAP DE IMPLANTAÇÃO

CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL

OBRIGADA