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AdvisorAnálises independentes de tendências tecnológicas para profi ssionais de TIC

Modelos de outsourcing de TIC em transformação

Foco Produtividade

Tecnologia Serviços gerenciados

SetorGrandes corporações

Geografi a Brasil

Advisor Serviços Gerenciados 2

Fevereiro, 2011

Sumário

Introdução 3

Contexto 4

Caminhos 6

Contratação 10

Considerações fi nais 12


IntroduçãoCom o amadurecimento dos departamentos de TIC, um dos segmentos do mercado de tecnologia que mais cresce é o de serviços gerenciados. De acordo com números do Gartner, em 2010 o setor previa movimentar US$16,5 bilhões na América Latina, um aumento de 6,6% em comparação com o ano anterior. Até 2013, o crescimento anual médio será de 6,9%, segundo as previsões da consultoria, atingindo a marca de US$22,1 bilhões ao fi nal do período.

O aquecimento do setor está diretamente ligado às mudanças pelas quais as áreas de TIC corporativas e, consequentemente, os CIOs vêm passando nos últimos anos. A transformação do gestor de TIC em um “homem de negócios”, a profi ssionalização e o aumento da oferta de prestadores de serviços de TIC, a escassez de mão de obra qualifi cada e a evolução exponencial da tecnologia da informação e comunicação vêm pavimentando o caminho para a terceirização das atividades da área.

O outsourcing − a contratação de serviços gerenciados de TIC − consiste, entretanto, em uma decisão estratégica. Trata-se de transferir parte ou todos os recursos, custos e riscos de tecnologia da informação e comunicação para um ou vários prestadores de serviços especializados, capazes de prover esses serviços de forma mais efi ciente e com menor custo. Como resultado, a empresa e o CIO podem destinar recursos humanos e fi nanceiros para áreas mais críticas de seu negócio.


Devido à própria evolução da tecnologia e à sua absorção pelos negócios das empresas dos mais diversos setores, os departamentos de TIC ganharam signifi cativa importância ao longo das duas últimas décadas. Hoje, independentemente da área de atuação da companhia, a tecnologia da informação e comunicação faz parte da cadeia produtiva e se tornou sinônimo de negócios. Com isso, cada vez mais CIOs são cobrados por visão estratégica e conhecimento do core business da empresa. Com lugar garantido no board e discurso cada vez mais próximo ao dos demais diretores, espera-se que o CIO já não se envolva com os aspectos técnicos da função. E essa tendência é observada não apenas na diretoria. Todos os profi ssionais de TIC contratados por empresas cujo negócio principal não é a tecnologia têm de entender tanto (ou mais) do core business da corporação quanto dos bits e bytes.

Paralelamente, a escassez de profi ssionais qualifi cados no mercado de TIC tem sido responsável pelo aumento considerável dos salários praticados, o que deu origem a uma "guerra por talentos", em que departamentos de TIC de empresas-cliente têm menos poder de fogo que as companhias especializadas. Atrair e manter bons funcionários confi gura um dos principais desafi os de gestores de tecnologia da informação e comunicação.

Contexto

Hoje, independentemente da área de

atuação da companhia, a tecnologia da

informação e comunicação faz parte da

cadeia produtiva e se tornou sinônimo de

negócios.


Outra questão que impacta o dia a dia do CIO é a evolução constante e cada vez mais rápida das tecnologias. Manter o parque de hardware e software atualizado torna-se uma tarefa difícil e cara, especialmente devido aos custos de manutenção e à desvalorização dos investimentos em ativos dessa natureza. A alternativa encontrada por centenas de líderes de TIC para equilibrar essa equação vem sendo compartilhar boa parte das funções de seu departamento com empresas especializadas, por meio da contratação de serviços gerenciados, a chamada terceirização.

Entre os principais benefícios relacionados com o outsourcing de tecnologia da informação e comunicação, podemos destacar:

Efi ciência operacional: Ao entregar as funções técnicas nas mãos de empresas terceirizadas, o gestor de TIC passa a contar com um parceiro altamente especializado.

Foco no próprio negócio: O departamento de TIC corporativo tem como objetivo principal encontrar formas de usar a tecnologia para impulsionar os negócios da empresa. Eliminar distração com atividades não ligadas ao core business dá aos profi ssionais as condições necessárias para usar a tecnologia da informação e comunicação de forma estratégica, com resultados no front end.

Previsibilidade de custos: Manter o controle da área de tecnologia da informação e comunicação dentro de casa signifi ca estar preparado para garantir o funcionamento das operações conforme as necessidades do negócio. Isso demanda investimento em soluções redundantes, manutenção em situações de emergência, profi ssionais em plantão constante e custos inesperados. Contratos de terceirização trazem acordos que preveem situações emergenciais, cujos custos são embutidos no valor pago mensalmente, com acordos prévios.

Identifi car e tratar os custos escondidos: A contratação de terceiros passa pela análise das funções do departamento de TIC, o que permite a reorganização do ambiente de forma mais efi ciente e o corte de possíveis "gorduras".

Equilíbrio de contas: Ao transferir as atividades de TIC para uma empresa parceira, transforma-se o investimento em hardware e software (capex) em pagamento controlado mensal por um serviço prestado (opex).


CaminhosApesar da extensa lista de benefícios, a decisão de optar pelo outsourcing de TIC é extremamente estratégica e demanda cuidado e atenção por parte dos gestores de tecnologia. As questões partem da defi nição de pontos críticos da operação e de partes que podem ser terceirizadas, passam pelo modelo a ser adotado, pela escolha do fornecedor e chegam a aspectos jurídicos, como a criação de um contrato coerente para ambas as partes, além da gestão correta dos parceiros.

O que terceirizarÉ preciso defi nir as áreas que serão colocadas nas mãos de parceiros. Normalmente, as empresas iniciam o processo pelas atividades consideradas commodities, especialmente as disciplinas ligadas à infraestrutura de TIC. Mais complexo, o outsourcing de aplicações costuma ser um segundo passo no processo. A seguir, alguns exemplos de áreas que podem ser terceirizadas e os principais benefícios de cada caso:

Infraestrurura Workplace management: Atendimento (por telefone, e-mail, web, chat e/ou pessoalmente) a requisições, dúvidas e incidentes dos usuários. É composto por service desk, fi eld services, liberação de software, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas, tratamento de requisições de serviço, tratamento de reclamações ou elogios, catálogo de serviços.

Gerenciamento de infraestrutura: Por meio do uso de ferramentas de monitoramento, trata da gestão dos serviços de tecnologia da informação e comunicação a fi m de garantir seu funcionamento contínuo e disponibilidade para os usuários. Gera relatórios qualitativos e quantitativos, que permitem análises do ambiente de TIC e o estabelecimento de ações de melhoria contínua. Divide-se em gerenciamento de falhas, de níveis de serviço, confi gurações, capacidade, disponibilidade, continuidade, liberações, desempenho, inventário, segurança e mudanças.

Apesar da extensa lista de benefícios, a

decisão de optar pelo outsourcing de TIC

é extremamente estratégica e demanda

cuidado e atenção por parte dos gestores

de tecnologia.


Serviços de segurança: Abrange todas as atividades ligadas à segurança do ambiente de TIC, em relação à infraestrutura. Inclui funções como prevenção de intrusão, antivírus, fi rewall, mail cleaning e SOC (Security Operation Center).

Suporte e manutenção: Uma das áreas que demanda menos especialização e envolvimento no negócio da companhia, envolve ações de suporte remoto, RMA (troca de equipamentos defeituosos), sobressalentes e fi eld services.

Data center: Serviços de data center, com ou sem disponibilização de infraestrutura, software e todos os recursos necessários para a operação e produção do ambiente de TIC. Inclui atividades de hosting, cloud computing, manual da produção e business recovery.

IaaS / SaaS: Oferta de equipamentos e software como serviço em ambiente do cliente ou próprio do provedor. Além de infraestrutura, são oferecidos também serviços de gerenciamento, operação e manutenção. Exemplos de soluções que podem ser contratadas "como serviço" são telefonia, redes, data center e workplace.

Aplicações Desenvolvimento e testes: Envolve desde o desenho e construção de uma aplicação que atenda às necessidades do cliente, até os testes para verifi car a qualidade técnica e a aderência da solução desenvolvida ao serviço solicitado.

Manutenção e atualizações: Identifi cação, diagnóstico e correção de falhas de desenvolvimento, além das atividades cotidianas, como aplicação de correções e instalação de novas funcionalidades requeridas pelo negócio.

Operação e produção: Operação de aplicações, hospedadas ou não no parceiro, garantindo disponibilidade para os usuários, executando scripts de inicialização das rotinas, tarefas automáticas etc.

Gerenciamento de aplicações: Monitoramento das transações e da disponibilidade das aplicações, com acionamento de equipes de suporte para gerenciamento de incidentes.

APLICAÇÕES

OUTSOURCING

INFRAESTRUTURA

MULTITOTAL


Modelos de terceirização1. Outsourcing total: Transferência total do

departamento de TIC para um provedor de serviços. Essa situação é cada vez mais rara. Algumas companhias mantêm um número reduzido de profi ssionais, dedicados apenas ao gerenciamento do contrato para defi nição das necessidades do negócio.

2. Outsourcing de infraestrutura: Transferência dos ativos e/ou serviços de infraestrutura para um provedor. Normalmente, entram na modalidade os serviços ligados à automação de escritório − workplace management. Já service desk e fi eld services, geralmente são tratados em contratos diferentes com o mesmo fornecedor ou fornecedores diferentes.

3. Outsourcing de aplicações: Transferência do desenvolvimento, testes, manutenção e atualização das aplicações de negócio.

4. Multisourcing: Este modelo envolve a terceirização dos serviços com múltiplos fornecedores. Cada fornecedor desempenha um papel diferente, sendo que uma equipe interna da empresa, ou outra parte dedicada à gestão da integração dos serviços, é responsável por sua integração. Neste modelo, é importante que o gestor de TIC tenha profundo conhecimento de gerenciamento de contratos, para garantir que haja o acompanhamento adequado dos serviços prestados pelos fornecedores, bem como sua integração operacional. Este modelo admite algumas variações: vertical (segmentação segundo os processos de negócio), best-of-breed ou best sourcing (segmentação dos serviços segundo a área de especialização e a competência dos parceiros em cada segmento) e infraestrutura e aplicações (neste modelo, há separação da prestação de serviços de infraestrutura e de gerenciamento de aplicações).

Pessoas

Aplicações

Infraestrutura

Processos

1. Outsourcing total

2. Outsourcing de infraestrutura

3. Outsourcing de aplicações

4. Multisourcing

Tempo

Figura 1 Modelos de terceirização


Escolha do fornecedorEntregar uma parte das atividades de sua empresa nas mãos de terceiros é mais do que simplesmente contratar um serviço: signifi ca uma relação de parceria. Por isso, é decisivo encontrar um fornecedor que seja capaz de compreender as especifi cidades do negócio e que esteja disposto a adequar suas ofertas aos investimentos necessários para atender às demandas do contratante.

A terceirização deve ser um relacionamento de corresponsabilidade entre cliente e fornecedor, tendo como base atribuições de ambas as partes, medidas em indicadores de níveis de serviços (SLA), com o objetivo de desenvolver e manter os serviços de TIC dentro de premissas pré-acordadas de prazo, custo e qualidade. Modelos em que se transfere toda a

responsabilidade para o provedor de serviços ou, em outro extremo, em que se pretende manter a gerência de processos e a propriedade dos ativos dentro de casa, contratando apenas profi ssionais − body shopping −, tendem a ter no longo prazo resultados insatisfatórios para ambas as partes.


Assim como o investimento em ativos é uma decisão estratégica, cujos efeitos serão sentidos ao longo dos anos seguintes, a contratação de serviços gerenciados consiste em um movimento decisivo e duradouro. Contratos de outsourcing normalmente têm longo prazo e, devido à criticidade do serviço prestado, trata-se de uma relação estreita e constante de parceria.

Deve-se encarar a parceria com o provedor de serviços como uma relação positiva, em que o objetivo principal é que todos saiam ganhando. Nesse sentido, algumas práticas que inicialmente poderiam ser vistas como uma forma de se proteger contra comportamentos indesejáveis do terceiro acabam prejudicando a relação cliente-fornecedor. É o caso, por exemplo, do estabelecimento de altas multas contratuais e níveis de serviço inatingíveis. Ações desse tipo estabelecem uma relação de desconfi ança onde deveria existir parceria e corresponsabilidade, desgastando ainda mais um contrato que já tende a ser estressante.

Na prática, alguns passos devem ser seguidos para que a contratação de serviços gerenciados seja a mais efi ciente possível. A seguir, algumas dicas:

Contratação

Contratos de outsourcing normalmente

têm longo prazo e, devido à criticidade do

serviço prestado, trata-se de uma relação

estreita e constante de parceria.


Identifi car a criticidade dos serviços de TIC para o negócio.

Defi nir os serviços que deseja terceirizar.

Descrever os componentes do serviço.

Verifi car a situação atual dos serviços.

Estabelecer o que se pretende em termos de evolução futura.

Defi nir os indicadores que medirão os resultados esperados.

Expor como pretende gerenciar o contrato.

Identifi car uma lista de possíveis fornecedores conhecidos.

Solicitar uma RFI – Request for Information contendo dados cadastrais; situação fi nanceira; governança corporativa; processos organizacionais, especialmente de RH; oferta de serviços versus requerimentos; modelo de entrega dos serviços e certifi cações; modelo de processos baseado em ITIL e, preferencialmente, com certifi cação ISO 20000.

Defi nir critérios de escolha, pontuando as características descritas.

Escolher, no máximo, cinco fornecedores para participar da etapa subsequente.

Preparar a RFP com as informações identifi cadas, incluir um capítulo sobre os critérios de escolha do vencedor e o cronograma esperado do processo de contratação.

Submeter a RFP aos fornecedores selecionados.

Preparar reuniões de apresentação da RFP e de esclarecimento de dúvidas: apresentar a empresa aos fornecedores e demonstrar os serviços que se pretende contratar em seu estágio atual.

Recebidas as propostas, agende reuniões de apresentação na localidade do fornecedor, visite suas instalações (onde os serviços são prestados), audite as informações contidas nas respostas da RFI e da RFP e atribua notas aos fornecedores.

Aplique os critérios técnicos defi nidos de escolha, comparando as propostas.

Selecione dois ou três fornecedores para submeter ao processo de compra (short list).

Identifi que a melhor proposta técnica para um possível last call de preço.

Se necessário, negocie o preço com o departamento de compras.

Preliminares Seleção de fornecedores

Request for Proposal (RFP)

Avaliação das respostas

Figura 2 Como contratar serviços gerenciados


Enquanto os departamentos de TIC se movimentam em busca de profi ssionais que entendam profundamente as necessidades do negócio e conheçam tecnologia o sufi ciente para saber como utilizá-la da melhor forma para gerar resultados melhores para a companhia, prestadores de serviços gerenciados de TIC posicionam-se como parceiros ideais do CIO com função estratégica. Assim, profi ssionais “da casa” têm tempo e recursos disponíveis para se dedicar ao core business, enquanto colocam nas mãos de empresas especializadas a responsabilidade por manter atualizado e disponível o parque de hardware e software e os profi ssionais técnicos satisfeitos, mitigando os riscos de custos inesperados e reduzindo o impacto no caso de possíveis problemas.

Obviamente, nem tudo são fl ores e é preciso ter muito cuidado durante o processo de terceirização para evitar desentendimentos entre contratante e contratado e, com isso, diminuir a possibilidade de o serviço entregue não ser o que o cliente estava buscando. A escolha do fornecedor adequado e a defi nição de um contrato claro são as melhores armas do gestor de TIC para garantir uma parceria saudável e duradoura.

Considerações fi nais

A escolha do fornecedor adequado e a

defi nição de um contrato claro são as

melhores armas do gestor de TIC para

garantir uma parceria saudável e duradoura.


Avalie o ambiente de TIC de sua corporação e verifi que em quais áreas a contratação de serviços gerenciados faz mais sentido no momento atual.

Vá ao mercado e conheça os provedores de serviços que forneçam soluções para as áreas que pretende terceirizar. Converse com colegas, especialmente os que já utilizam o modelo, para saber mais sobre os possíveis futuros parceiros.

Saiba exatamente o que espera do fornecedor e deixe isso claro para ele. É importante manter no mesmo patamar as expectativas de contratante e contratado.

Conte com a ajuda do departamento jurídico de sua empresa para defi nir o contrato de prestação de serviços. Caso não tenha uma área dedicada internamente, busque os serviços de uma consultoria externa ou mesmo contrate um advogado na área de TIC. É importante que o contrato seja defi nido por profi ssionais com conhecimento técnico em TIC e pelo jurídico.

Tenha na equipe interna condições de acompanhar e verifi car se os termos do contrato estão sendo cumpridos e cobre o fornecedor caso ele não entregue o prometido. Evite, entretanto, multas muito altas ou metas inatingíveis. Mantenha a relação de parceria ganha-ganha.

Recomendações


Daniel AmorimDiretor de Serviços PromonLogicalis

Com mais de 30 anos de experiência em TIC, atuou como executivo de serviços em empresas como IBM, Equant, CPM e Atos Origin. MBA pela FGV e MBA em Serviços pela ESPM.

[email protected]+55 (11) 3573-7305

Carlos AlvesGerente de Tecnologia PromonLogicalis

Com mais de 10 anos de experiência em TIC, atuou como gestor de processos na EDS, liderando equipes na América Latina. Atualmente é Líder da Oferta de Serviços da PromonLogicalis. Mestre em Engenharia Elétrica pela Escola Politécnica da USP, doutorando em Administração de Empresas (FEA-USP), certifi cado ITIL Expert e consultor ISO 20000.


Luís Minoru ShibataDiretor de Consultoria PromonLogicalis

Com mais de 15 anos de experiência em TIC, atuou como Diretor Executivo da Ipsos e como Managing Director do Yankee Group na América Latina. MBA em Conhecimento, Tecnologia e Informação pela FIA (FEA/USP).


Diretor ResponsávelLuís Minoru [email protected]

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Com mais de trinta anos de experiência, a PromonLogicalis oferece serviços de consultoria que têm auxiliado grandes corporações a entender como alavancar o negócio por meio da adoção de soluções de TIC. A PromonLogicalis é um integrador que atua com os principais vendors do mercado para cada solução, abrangendo desde o core e a infraestrutura de redes de acesso, passando por redes, colaboração, data centers e segurança da informação, até sua operação e gerenciamento. Para atender a modalidade de Serviços Gerenciados, a PromonLogicalis conta com seu Centro de Serviços Avançados (CSA), núcleo composto por uma equipe de profi ssionais altamente especializada, certifi cada tanto nos principais modelos processuais de referência (ISO 9001, ISO 20000 e ISO 27001), como nas mais variadas tecnologias. O gerenciamento de infraestrutura é realizado de forma remota e centralizada, e atende a todas as exigências de SLA (Service Level Agreement) demandadas pelo cliente, garantindo a continuidade e a qualidade dos serviços envolvidos em suas operações. O modelo oferecido pela PromonLogicalis atende tanto aos clientes que já possuem uma infraestrutura de TIC e desejam que um parceiro altamente especializado atue no seu gerenciamento global ou parcial, como também àqueles que ainda não possuem soluções específi cas e que pretendem contratá-las em um modelo de outsourcing e como serviço (ITaaS).

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