Administração por objetivos (APO)

Professor: Douglas Pereira da SilvaDps.prog10@yahoo.com.br

Administração por objetivos (APO)

• Origens da APO.

• Características Principais da APO.

• Definição de critérios para fixação de objetivos.

• Ênfase nos objetivos e resultados (fins) e busca • Ênfase nos objetivos e resultados (fins) e busca da eficácia (otimização de resultados).

• Planejamento estratégico, tático e operacional.

• Ciclo da APO.

• Apreciação crítica da APO

Teoria

• A partir de 1950 houve um deslocamento daatenção antes focada nas “atividades meio”, paraobjetivos ou finalidades da organização.

• O enfoque baseado no “processo” e apreocupação com as atividades “meio” forampreocupação com as atividades “meio” foramsubstituídas pelo enfoque nos resultados eobjetivos alcançados (fins).

• A preocupação de “como” administrar passou apreocupação de “por que” ou “para que”administrar.

Surgimento APO

• 1954. empresa privada norte americana sofriapressões acentuada.

• Capitalismo sofre maiores intervenções econtroles governamentais.

Empresários sofreram quedas nas margens de• Empresários sofreram quedas nas margens delucro e a necessidade de reduzir despesas e de seconcentrar mais nos resultados do que nosesforços supérfluos e dispersivos.

• A economia da época gerou uma administraçãopor pressão.

Surgimento da APO

• Endurecimento dos controles.• Busca de uma forma de descentralização da decisões,

admitir maior participação, proporcionando maiorrelaxamento dos controles.

• A partir daí sugiram as idéias de descentralização e deadministração por resultados para reverter o processo.administração por resultados para reverter o processo.

• Descentralizações das decisões e fixação de objetivospara cada área-chave da empresa e centralização decontroles.

• Cada departamento escolheria como atingir seusresultados.

• Acaba os órgãos de staff , fortalecendo a posição deautoridades dos respectivos gerentes.

Características da (APO)

• A (APO) é um processo onde gerentes e subordinadosidentificam objetivos comuns.

• Definem as áreas de responsabilidade de cada um emtermos de resultados esperados.

• É um método no qual as metas são definidas emconjunto.

• É um método no qual as metas são definidas emconjunto.

• Responsabilidades específicas para cada um emfunção dos resultados esperados.

• Produzem padrões de desempenho sob os quaisambos serão avaliados.

• Analise final comparação entre o realizado e oesperado.

Características da APO

• A APO funciona com uma abordagemamigável, democrática e participativa.

• Serve como base para os novos esquemas deavaliação do desempenho humano,avaliação do desempenho humano,remuneração flexível e, sobretudo, paracompatibilização entre objetivosorganizacionais e os individuais das pessoas

Características APO

• 1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre oexecutivo e o seu superior.

• 2) Estabelecimento de objetivos para cadadepartamento ou cargo.

• 3)interligação entre os vários objetivos• 3)interligação entre os vários objetivosdepartamentais.

• 4)ênfase na mensuração e no controle dos resultados.

• 5) contínua avaliação, revisão e reciclagem de planos.

• 6)participação atuante das gerências.

• 7) Apoio intensivo do staff.

Objetivos

Fixações dos objetivos

• É um modelo de administração por meio do qual todas as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no inicio de cada período, coincidindo com o no inicio de cada período, coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria.

Importância dos objetivos

• A) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou umafinalidade comum.

• B) Permitem o trabalho em equipe e eliminam astendências egocêntricas de grupos existentes naorganização.organização.

• C) servem de base para avaliar planos e evitam errosdevidos à omissão.

• D) melhoram as possibilidades de previsão do futuro.

• E) quando os recursos são escassos, os objetivos.ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

Critérios de escolhas• Os critérios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo

com a prioridade e a sua contribuição para o alcance dos resultados chave daempresa. Eis alguns critérios.

• Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados; objetivodeve ser específico e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando.

• Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensuráveis ebastante claros.

• Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.• Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.• Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.• Usar linguagem compreensível para os gerentes.• Manter-se dentro dos princípios de administração.

• Cada área de atividade da empresa apresenta uma tendência muito forte amaximizar os seus objetivos e resultados, de tal maneira que o esforço de umaárea geralmente anula o de outra, estabelecendo na empresa um esforço desub objetivação

• Ansoff, 1965, salienta que o ideal seria o efeito não simplesmente da soma dosesforços, mas da sua multiplicação: o sinergismo.

Hierarquia dos objetivos

• Como as organizações sempre perseguem mais de um objetivo, surge o problema de qual ou quais são os objetivos mais importantes e prioritários.

• Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em função de sua contribuição relativa à organização como um todo.como um todo.

• Cada organização tem, implícita ou explicitamente, a sua hierarquia de objetivos.

•• De um modo geral, os objetivos organizacionais estão acima dos

objetivos departamentais e estes acima dos objetivos operacionais

Hierarquia de objetivos

• Os objetivos não precisam traduzir as grandes aspirações fundamentais da empresa, mas devem ser compatíveis com tais aspirações;

• Devem fazer com que todos os órgãos e componentes da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral;

• Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas;

• Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os objetivos fundamentais da empresa;

• Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudança das condições do mercado.

Conceito de estratégia e de tática

• Estratégia:

• Ampliação de forças em larga escala contra algum inimigo.

• Em termos empresariais “a mobilização de • Em termos empresariais “a mobilização de recursos da empresa no âmbito global, visando atingir os objetivos a longo prazo”.

• Tática:

• É um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral

Comparação entre estratégia e tática

• Estratégia

• Envolve uma organização como uma totalidade.

• É um meio para alcançar os objetivos organizacionais.

• Tática

• Refere-se a cada departamento ou unidade da organização.

• É um meio para alcançar objetivos departamentais.organizacionais.

• É orientada para um longo prazo.

• É definida no nível institucional da organização.

objetivos departamentais.

• É orientada para o meio ou curto prazo.

• É definida no nível intermediário por cada gerente de departamento ou unidade da organização.

Ciclo da APO

• A APO envolve um comportamento cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.dos resultados.

• Esse ciclo costuma corresponder ao exercício fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade de execução e de controle.

• Os principais autores da APO apresentam modelos bastante variados, cujos ciclos apresentam conteúdos diferentes.

Apreciação crítica da APO• A APO não é uma fórmula mágica, mas um meio de

desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer, com razoável probabilidade, o resultado futuro das decisões.

• Como a APO envolve um processo político (definição política dos propósitos que animam a organização), um Como a APO envolve um processo político (definição política dos propósitos que animam a organização), um processo de planejamento (o planejamento estratégico e o planejamento tático) e um processo de direção (envolvendo a supervisão média e a execução), é muito comum que um ou mais desses três processos não funcione bem. Aí começam a ocorrer problemas com a APO.

OS DEZ PECADOS CAPITAIS DA APO• Humble, 1971 assegura que existem dez maneiras garantidas

de se fracassar com a APO, a saber:• 1) Não obter a participação da alta direção;• 2) Dizer a todos que a APO é uma técnica suprema capaz de

resolver todos os problemas;• 3) Adotar a APO dentro de um programa acelerado;• 4) Fixar somente objetivos quantificáveis;• 5) Simplificar ao extremo todos os procedimentos;• 5) Simplificar ao extremo todos os procedimentos;• 6) Aplicar a APO em áreas isoladas - não fazer a companhia

participar globalmente;• 7) Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior;• 8) Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;• 9) Inaugurar o sistema com uma festa e depois deixá-lo andar

sozinho, sem nunca verificar como está andando;• 10) Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se

apenas nos objetivos da companhia.

Antes e depois da APO• Antes da APO :• Administração do cotidiano• Visualização para dentro• Orientação para produtos• Orientação para a organização• Orientação para as atividades• Administração da rotina• Ênfase no "como"

• depois da APO :• Focalização no futuro• Visualização para fora• Orientação para pessoas• Orientação para clientes• Orientação para resultados• Criação de inovações• Ênfase no "para que"• Ênfase no "como"

• Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais

• Controle centralizado e funcional• Estilo autoritário• Diretrizes e supervisão• Individualismo

• Ênfase no "para que"• Ênfase em pessoas,

mentalidade e tempo• Iniciativa descentralizada dos

subordinados• Estilo participativo• Delegação e responsabilidade• Trabalho em equipe