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Técnico Judiciário – Área Administrativa

Administração – Parte 3

Prof. Rafael Ravazolo

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Administração

Professor Rafael Ravazolo


Edital

ADMINISTRAÇÃO: 1. Conceitos básicos em Administração: eficiência, eficácia e efetividade; as fun-ções administrativas, níveis organizacionais, papéis do administrador. 2. Gestão de processos: aná-lise de processos; cadeia de valor; desenho de processos; controle de processos; organogramas. 3. Princípios de organização: elementos do processo de organização; tipos de estruturas organizacio-nais. 4. Gestão de projetos: conceitos básicos; ferramentas de gestão de projetos. 5. Gestão estra-tégica – o processo de administração estratégica; análise SWOT; Balanced Scorecard (BSC); controle estratégico. 6. Gestão de riscos: conceitos básicos e modelos de gestão de riscos. 7. Gestão de pes-soas: processos e atribuições da área de recursos humanos -– planejamento de gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoas avaliação de desempenho; indicadores de gestão de recursos humanos; gestão do clima organizacional. 8. Comportamento organizacional: liderança, motivação, trabalho em equipe, comprometimento no trabalho. 9. Gestão estratégica de pessoas baseada em competências: estratégia organizacional e competências; competências organizacio-nais e individuais; mapeamento de competências; avaliação de competências; desenvolvimento de competências; planos de desenvolvimento individuais (PDI). 10. Negociação – aspectos subjetivos e objetivos da negociação; competição e cooperação; estratégias de negociação.

Banca: FGV

Cargo: Técnico Judiciário – Área Administrativa


Sumário

1. PROCESSOS E ATRIBUIÇÕES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1. RECRUTAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1.1. Fontes de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1.2. Recrutamento interno (in house) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.1.3. Recrutamento externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.2. SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.1. TREINAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.2. DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.1. QUEM AVALIA O DESEMPENHO?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.2.1 Métodos tradicionais de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.2.2. Métodos modernos de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4.3. PROBLEMAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5. INDICADORES DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

6. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . 39

6.1. COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

6.2. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL (HUMANA, PROFISSIONAL). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

6.3. MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

6.4. PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

7. LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46


8. MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

9. TRABALHO EM EQUIPE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

9.1. TIPOS DE EQUIPES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

9.2. EQUIPES EFICAZES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

10. NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

10.1. ESTRATÉGIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

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Administração

1. PROCESSOS E ATRIBUIÇÕES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

As pessoas são um elemento essencial à existência das organizações; para muitos autores, são consideradas sua principal fonte de vantagem competitiva.

Se, no passado, os funcionários eram vistos como meras ferramentas de produção, hoje eles representam uma importante fonte para a obtenção de vantagens competitivas. Para competir no atual ambiente globalizado, as organizações têm de valorizar as habilidades, os conhecimen-tos e as experiências de seus recursos humanos.

A Administração de Recursos Humanos (ARH) refere-se à concepção e aplicação de sistemas formais na organização para garantir o uso eficaz e eficiente do talento humano na realização dos objetivos organizacionais. Podem se destacar três objetivos da ARH:

• Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes;

• Adaptar os trabalhadores à organização e desenvolver todo o seu potencial;

• Manter os trabalhadores comprometidos e satisfeitos com a organização.

Apesar da importância estratégica que a ARH tem para a organização, muitas das atividades de ARH continuam a ser de natureza operacional. Podem-se distinguir três níveis de atuação da ARH no contexto organizacional: nível estratégico, tático e operacional.

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Conforme Sobral e Peci, o processo de administração de recursos humanos consiste em um conjunto de nove atividades básicas que têm como objetivo atrair pessoas competentes, de-senvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a organização durante muito tempo. Para conseguir isso, a empresa tem de planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover e, sempre que necessário, desligar ou demitir o que não estão compro-metidos ou não são capazes.

O modelo original de Chiavenato possuía cinco processos (Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento, Monitoração), entretanto, foi atualizado nos últimos anos e passou a contar com seis processos:

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2. PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS

O Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial que corresponde à elaboração de um plano que projeta as modificações que deverão ocorrer na estrutura de re-cursos humanos de uma organização. De forma mais específica, cabe ao planejamento de RH:

• Determinar necessidades de recursos humanos;

• Detectar as eventuais redundâncias e avaliar as possibilidades de reconversão;

• Definir as necessidades de treinamento para os trabalhadores atuais;

• Avaliar o impacto de novas tecnologias e de novas formas de organização do trabalho na atividade organizacional.

O planejamento de RH deve traduzir a missão e os objetivos da organização em um plano. A elaboração de um plano de RH deve-se processar por meio de duas etapas:

1) análise do estado atual da estrutura de recursos humanos da organização e 2) avaliação das necessidades futuras de pessoal.

Chiavenato relata a existência de vários modelos operacionais de planejamento de GP.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não-industrial).

2. Modelo baseado em segmentos de cargos: utilizado por empresas de grande porte, consiste em escolher um fator estratégico (nível de vendas, expansão etc.) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal, estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico e projetar a força de trabalho necessária para cada unidade.

3. Modelo de substituição de postos-chave: também conhecido como mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização, por meio da análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação e apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

5. Modelo de planejamento operacional integrado: mais amplo e abrangente em relação aos anteriores. Leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes: volume de produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas internas; oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organização.



2.1. Recrutamento

É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades de emprego e localizar, identificar e atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.

Tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização de forma a municiar o subsistema de seleção de pessoal. Essa necessidade origina-se por motivos diversos e é expressa formalmente, pelo requisitante da área, por meio de um documento de-nominado requisição de pessoal (RP).

2.1.1. Fontes de recrutamento

São os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atraí-los para a seleção.

• Cadastro de candidatos (internos ou externos) da empresa – banco de dados com currículos e informações;

• Universidades, escolas, cursos técnicos e profissionalizantes;

• Mídia: anúncios em jornais, revistas especializadas, rádio, tv etc.;

• Agências de emprego, de outplacement (recolocação de profissionais desligados ou em processo de desligamento), ou headhunters (caça-talentos para cargos superiores);

• Entidades de classe – sindicatos, associações, conselhos etc.

• Recomendações, indicações (networking);

• Sites especializados (virtual).

Dependendo da fonte utilizada, o recrutamento pode ser feito de duas formas básicas: interno ou externo (alguns autores incluem uma terceira categoria – misto).


2.1.2. Recrutamento interno (in house)

Utiliza o pessoal da própria organização para o preenchimento de uma vaga. Há um remaneja-mento de funcionários, os quais podem ser promovidos e/ou transferidos.

Privilegia os próprios recursos da empresa. A divulgação das necessidades (vagas em aberto) é feita por meio de comunicação interna, com as características exigidas pelo cargo, solicitando aos interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição ofe-recida ou enviem seus dados para análise.

Vantagens Desvantagens

• Aproveita melhor o potencial humano da organização.

• É mais econômico e mais rápido. • Probabilidade de melhor seleção, pois os

candidatos são bem conhecidos. • Incentiva o aperfeiçoamento dos empre-

gados. • Facilita a permanência e a fidelidade dos

funcionários

• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.

• Se a organização não oferecer oportuni-dades de crescimento no momento ade-quado, corre o risco de frustrar os em-pregados em suas ambições.

• Conflito de interesses e descontenta-mento dos preteridos.

2.1.3. Recrutamento externo

Utiliza candidatos de fora da empresa.

Vantagens Desvantagens

• Agrega novas experiências e conheci-mentos à organização.

• Renova a equipe de trabalho. • Facilita a mudança do status quo. • Aumenta o capital intelectual.

• É, geralmente, mais demorado. • É mais caro – despesas com anúncios,

jornais, empresas de recrutamento. • Em princípio, é menos seguro que o in-

terno. • Reduz a fidelidade e a motivação interna

ao oferecer oportunidades a estranhos.

A escolha da fonte adequada leva em conta, principalmente, as variáveis Tempo e Custo (quanto maior o tempo disponível para recrutar, menor o custo do processo).



2.2. Seleção

É um processo de comparação e decisão: escolha da pessoa certa, para o cargo certo.

Tem por objetivo básico escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) às necessidades da organização dentre aqueles recrutados e, para isso, utiliza instrumentos de análise, avaliação e comparação de informações e dados de cada indivíduo, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumentos básicos, que são a entrevista de seleção (mais comum) e testes diversos de aferição.

As ferramentas de seleção mais comuns são:

Formulário de emprego: trata-se de uma primeira apreciação dos candidatos, eliminando do processo aqueles que não reúnam os requisitos exigidos. Indispensável em processos nos quais exista um número muito elevado de candidaturas, é uma das ferramentas que busca reduzir o número de candidatos a um grupo de dimensões aceitáveis.

Testes: conjunto de exercícios propostos aos candidatos para avaliar diversas aptidões conside-radas relevantes para o exercício de determinada função. Os testes complementam as informa-ções importantes que são impossíveis de transmitir por meio do currículo ou de questionários. Os testes mais comuns são: testes de inteligência, testes de personalidade, testes de aprendiza-do, testes biológicos ou fisiológicos e testes de valores.

Simulações de desempenho: são procedimentos em que o candidato desempenha uma amos-tra da função para a qual está concorrendo. As modalidades mais comuns de simulações de desempenho são: amostragem de trabalho e centros de avaliação.

Entrevistas: são o instrumento de seleção mais utilizado e no qual existe um contato direto entre o candidato e o avaliador. É mediante esse contato que se busca conhecer melhor o can-didato e esclarece algumas dúvidas que possibilitem prever com mais confiança seu futuro de-sempenho no cargo. As entrevistas podem assumir os seguintes formatos: entrevista face a face; entrevista painel (por vários entrevistadores ao mesmo tempo); entrevista em série (em sequência); entrevista de pressão; entrevista em grupo (vários candidatos); e entrevista social (observação informal).


Questões

1. (2016 – FGV – CODEBA – Técnico Portuário – Apoio Administrativo)

A Administração de Recursos Humanos está relacionada à formulação e à aplicação de sistemas formais de alocação do talento humano.

As opções a seguir listam atribuições da Administração de Recursos Humanos no nível tático, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Recrutamento e seleção.b) Treinamento e desenvolvimento. c) Controle de horários. d) Avaliação de desempenho.e) Sistemas de remuneração.

2. (2015 – FGV – TJ-RO – Técnico Judiciário)

Na gestão pública contemporânea são crescentes os esforços no sentido de avaliar e mensurar o desempenho. Passa a ser importante reconhecer que as ações relacionadas à gestão de pessoas também devem ter seus reflexos avaliados e mensurados.

Uma medida que indique os reflexos das ações na área de gestão de pessoas pode ser um índice de:

a) atendimento demanda de produtos;b) clima organizacional;c) cumprimento do Plano de Obras;d) economicidade em compras;e) execução do orçamento estratégico.

3. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Recursos Humanos)

Uma empresa está se preparando para adotar o modelo de competências nas suas práticas de recursos humanos. A diretora da área está considerando implantar a seleção e movimentação interna por competências, como forma de gerar o provimento interno de cargos com perfis de competências aderentes e incentivar uma cultura de isonomia e de valorização do desempenho. Um procedimento recomendado para esse tipo de processo seletivo é, entre outros:

a) estimular candidaturas ao processo interno; b) recrutar candidatos a partir das competências especificadas; c) divulgar a vaga e o perfil desejado via intranet; d) aplicar entrevistas observando os conhecimentos ou as competências do perfil identificado; e) estimular o desenvolvimento prévio de competências para ocupação de funções na

empresa.



4. (2013 – FGV – FBN – Assistente Técnico Administrativo)

As alternativas a seguir apresentam fontes de recrutamento, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Técnicas vivenciais.b) Cadastro de candidatos da própria empresa.c) Cadastros de outros recrutadores.d) Entidades de classe (sindicatos e associações).

5. (2015 – FGV – DPE-RO – Analista da Defensoria Pública)

Uma empresa atua em um ambiente estável e adota estratégia de negócio conservadora e defensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa à admissão de funcionários deve estar voltada para:

a) recrutamento externo e decisão descentralizada nas gerências; b) recrutamento externo e decisão centralizada na área de recursos humanos;c) decisão descentralizada nas gerências e ênfase nas qualificações técnicas; d) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;e) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura da empresa.


Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de recursos humanos:

a) treinamento e planejamento de sucessões internas;b) desligamentos e transferências internas;c) utilização de horas extras e cortes de salários; d) horários reduzidos de trabalho e treinamento; e) transferências internas e cortes de salários.

Gabarito: 1. C 2. B 3. D 4. A 5. D 6. A


3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Em sentido amplo, o desenvolvimento de recursos humanos pode ser entendido como o esforço da organização de transformação de competências individuais para melhorar o desempenho coletivo e atingir os fins organizacionais.

Isso inclui três níveis de ação: o desenvolvimento organizacional, o desenvolvimento pessoal e o treinamento.

Treinamento e Desenvolvimento constituem processos de aprendizagem, ou seja, de mudança no comportamento da pessoa por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conheci-mentos, competências e destrezas.

3.1. Treinamento

Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à otimização do trabalho presente. Em outras palavras, o treinamento busca a aquisição de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades por um indivíduo que resultam no aumento da performance no cargo atual.



O processo de treinamento e desenvolvimento envolve programas com quatro etapas sequen-ciais:


1. Avaliação das necessidades:

• Avaliação do desempenho: identificar áreas ou tarefas nas quais o desempenho dos traba-lhadores precisa ser melhorado.

• Requisitos do cargo: identificar as habilidades e os conhecimentos necessários para execu-tar com eficácia e eficiência as tarefas do cargo.

• Objetivos da organização: são fundamentais para saber quais são as atividades mais impor-tantes e quais necessitam ser melhoradas.

2. Concepção do programa: Objetivos e conteúdo; Destinatários; Método; Cronograma; Or-çamento.

3. Implementação do programa de treinamento.

4. Avaliação dos resultados: Satisfação, Aprendizado, Desempenho etc.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:

Alem dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam neces-sidade futuras ou passadas:

Indicadores a priori: eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades: Expansão da empresa e admissão de novos empregados; Redução do número de empregados; Mudança de métodos e processos de trabalho; Substituições ou movimentação de pessoal; Absenteísmo, faltas, licenças e férias; Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; Modernização dos equipamento e novas tecnologias; Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

Indicadores a posteriori: problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas: Problemas de produção (baixa qualidade e produtividade, falhas e avarias frequen-tes, acidentes, desperdícios etc.) e problemas do pessoal (relações e comunicações deficientes, excesso de queixas, mau atendimento ao ciente, desinteresse, falta de cooperação etc.)



Existem vários métodos de treinamento à disposição das organizações, que variam de acordo com os objetivos que se pretendem alcançar e conforme as competências e conhecimentos que se pretendem transmitir aos trabalhadores.

Segundo Sobral e Peci, treinamentos no local de trabalho tem a vantagem de se ajustar à pes-soa, de estar diretamente relacionado ao trabalho que vai ser desempenhado por ela, e de ser realizado no próprio local onde o trabalhador desenvolverá sua atividade. Podem ser destaca-dos dois métodos de treinamento no trabalho:

• Rotação de cargos: o funcionário é transferido lateralmente para outros cargos, desempe-nhando diferentes funções e, com isso, aprendendo ampla variedade de habilidades.

• Coaching: o funcionário é treinado no cargo por um trabalhador com mais experiência ou por seu supervisor e recebe os conhecimentos necessários para o desempenho de sua função.

Por sua vez, o treinamento fora do local de trabalho retira os indivíduos das tensões e das exi-gências permanentes do local de trabalho, permitindo que se concentrem por inteiro na expe-riência de aprendizagem. Os métodos mais comuns desse tipo de treinamento são: Palestras; Simulações; Discussão de grupo; Dramatização (representação de papéis); Modelagem de com-portamento (apresentação de modelo de comportamento a imitar por meio da apresentação de filmes ou vídeos).


A avaliação, última etapa, é a verificação da eficiência, eficácia e efetividade do treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu com o que foi planejado e supriu as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando resultados práticos.

O modelo de Kirkpatrick é um dos mais conhecidos em termos de avaliação. Ele a divide em qua-tro níveis: reação, aprendizado, desempenho e resultado. Alguns autores incluem o chamado "Retorno do Investimento" (return on investment – ROI) como um último nível, que mede o valor que o treinamento agregou à organização em comparação com o que foi investido.

3.2. Desenvolvimento

O desenvolvimento é o conjunto de experiências de aprendizagem proporcionadas intencional-mente pela organização para gerar crescimento pessoal e profissional do funcionário.

Seu foco não é no cargo atual, e sim o futuro do trabalhador.

As organizações procuram desenvolver seus funcionários a fim de torná-los membros valiosos e capazes de garantir ótimos resultados a médio e longo prazo. O que se busca ao desenvolver um talento é o despertar de suas potencialidades, permitindo que aflorem e cresçam até o nível desejado de resultados. Para isso, as organizações estimulam a participação, de forma planejada e sistemática, em eventos que possibilitem e levem à reflexão sobre temas os mais diversos e atualizados, como economia, marketing, política internacional, recursos humanos, inovações tecnológicas, comunicações etc.



O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: formação, experiência, riqueza de contatos (network), perfil educador e pesquisador, além do conhecimento e respeito a culturas diversas.

A Gestão do Conhecimento possui um grande papel no Desenvolvimento. Ela identifica o que se sabe e o que se deve saber dentro da organização, buscando priorizar o conhecimento que é crítico, que possui maior relevância. O conhecimento é a base do Capital Intelectual, que envolve tecnolo-gia, informação, habilidades e solução de problemas. O conhecimento, quando bem aplicado, con-duz à inovação e a mudanças positivas. A mudança é um processo composto por três fases:

3.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas

Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo atual e fora de cargo.

No cargo:

Rotação de cargos: também chamado job rotation, significa a movimentação (vertical e hori-zontal) de pessoas por várias posições na organização com o intuito de expandir suas habilida-des, conhecimentos, atitudes e capacidades. Em suma, ela gera uma visão sistêmica e transfor-ma especialistas em generalistas.

Posições de Assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem sucedido em diferentes áreas da organização, ou seja, a pessoa realiza diferentes tarefas com o apoio de um gerente.

Aprendizagem prática: a pessoa se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e re-solver problemas em certos projetos ou em outros departamentos.

Atribuição de comissões: dar oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho e, dessa forma, compartilhar da tomada de decisões, apreender pela observação e pesquisar problemas específicos da organização.

Participação em treinamentos e seminários externos (outdoor): oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos (que não existem na organização) e desenvolver habilidades conceituais e analíticas.

Exercícios de simulação: busca criar um ambiente similar às situações reais em que a pessoa trabalha, porém, sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Ex: jogos de em-presas (competições internas) e estudos de caso (analisar um problema descrito).

Coaching: Coach é, em suma, um treinador que tem a missão de ajudar o seu cliente a atingir objetivos e corrigir eventuais falhas no comportamento. Algumas organizações contratam uma pessoa externa à organização – coach – para assessorar determinado funcionário e orientar seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Fora do cargo:

Mentoring (tutoria): um funcionário sênior (geralmente executivo da cúpula) atua como tutor. Dessa forma, ele patrocina e apoia um funcionário menos experiente, seja servindo de exem-plo, seja orientando a pessoa em sua carreira.


Aconselhamento de funcionários: é semelhante à tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o pro-cesso de disciplina.

Responsabilidade socioambiental: algumas organizações estimulam a participação de funcio-nários em atividades socioambientais para que estes tenham maior compreensão da sociedade em que vivem, dos problemas e das possíveis soluções. Nesse sentido, desenvolve-se não só o profissional, mas também o caráter e a participação como cidadão, colaborando para a cons-trução de uma sociedade mais justa.

Questões


O diretor de RH de uma construtora vai formular as estratégias de treinamento e desenvolvimento da empresa para os anos de 2017 e 2018. Para isso, fará um amplo levantamento das necessidades de treinamento, considerando os níveis de análise organizacional, dos recursos humanos e das operações e tarefas. São meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento:

a) entrevistas com os gerentes e análise de cargos; b) entrevistas de desligamento e turnover;c) análise organizacional e absenteísmo; d) entrevistas de seleção e baixa produtividade;e) observação direta e baixa qualidade de produção.

Gabarito: 1. A



4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização.

Premissas:

• Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos.

• Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais).

• Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos.

• Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.

A avaliação de desempenho é o processo sistemático de avaliação dos resultados obtidos por um membro organizacional visando satisfazer os seguintes objetivos:

• Validação dos métodos de seleção adotados;

• Identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento;

• Desenvolvimento de planos de carreira;

• Identificação dos funcionários em melhores condições para promoção;

• Ajustamento das políticas de remuneração;

• Determinação da contribuição de cada membro organizacional;

• Clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores;

• Melhoria do desempenho individual.

4.1. Quem avalia o desempenho?

Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o respon-sável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece os parâmetros.

Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de li-nha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o siste-ma, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o trabalho dos subordinados.

Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em função da retroação recebida.

Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa metas e ações de melhoria.


Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.

Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.

RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo aspecto centralizador.

Avaliação 360°: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado – em uma abrangência de 360 graus.

Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu gestor.

4.2. Métodos de Avaliação

Existem vários métodos de avaliação de desempenho. Schermerhorn, Hunt e Osborn dividem os métodos em duas abordagens: Comparativas e Absolutas.

• Abordagens Comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em com-paração aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa é melhor que outra numa determinada dimensão, mas não o quanto ela é melhor. Elas também não indicam se a pessoa que tem a melhor pontuação é suficientemente boa para o trabalho num sentido absoluto. Os três métodos comparativos são:

• 1) Classificação ou Ordenação Simples (listar do melhor até o pior);

• 2) Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega);

• 3) Distribuição forçada (criar um pequeno números de categorias de desempenho – ex: bom, adequado, ruim – e obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de funcioná-rios em cada uma delas – ex: 20% bons, 60% adequados e 20% ruins).

Sobral e Peci incluem uma quarta categoria: Atribuição de pontos – distribuição de um número predeterminado de pontos pelos funcionários avaliados, distinguindo com mais pontos quem revela melhor desempenho.

• Abordagem Absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. Os quatro ti-pos mais comuns são:

• 1) Escalas gráficas (atribuir notas para uma série de dimensões de avaliação);

• 2) Diário de incidentes críticos (os supervisores registram os incidentes de comporta-mento de cada subordinado que resultaram num sucesso ou fracasso inusitado num determinado aspecto do desempenho);

• 3) Escalas de classificação com base em comportamentos (uma equipe especializada coleta uma grande amostra de descrições de comportamentos observáveis no traba-lho; avalia-se cada comportamento descrito para determinar até que ponto é bom ou mau para o trabalho; desenvolve-se uma escala desses comportamentos; tal escala é utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários).



• 4) Administração por objetivos (os funcionários definem, juntamente com a chefia, os objetivos, gerando comprometimento mútuo).

Chiavenato divide os métodos de avaliação em Tradicionais e Modernos,.

4.2.1. Métodos tradicionais de avaliação

Os métodos de avaliação de desempenho mais comuns consistem na avaliação do comportamento do empregado com base em escalas desenvolvidas para o efeito. Representam uma metodologia clássica de avaliação na qual o avaliador tem de classificar, com base em alguns parâmetros, o desempenho dos subordinados.

4.2.1.1. Relatórios

São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o desempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre expressão, porém são incompletos e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.

4.2.1.2. Escalas gráficas

É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os graus.

É um sistema simples e relativamente fácil de ser construído, razão de sua larga aceitação no mercado durante muitos anos. Baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como “desempenho”, cada um deles normalmente dividido em graus, os quais representam uma escala desde um mínimo até um máximo, de acordo com os parâmetros de cada organização.


São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.

Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas – Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não há participação ativa do funcionário e apenas o desempenho passado é analisado. Necessita de procedimentos mate-máticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores (desvio pa-drão, média, etc.)

4.2.1.3. Escolha forçada

O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou quatro frases e é obrigado a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou então uma que melhor explique e outra que mais se distancie.

Seu objetivo é eliminar a superficialidade, a generalização (efeito halo) e a subjetividade, tiran-do a influência pessoal do avaliador. Além disso, não requer treinamento para sua aplicação.

Seus pontos fracos são a complexidade no planejamento e na construção do instrumento; não proporciona uma visão global dos resultados; não provoca retroação nem permite compara-ções; é pouco conclusiva e não há participação ativa do avaliado.



4.2.1.4. Pesquisa de campo

Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos avalia-dos. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado desempe-nho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.

Costuma ser realizada em quatro etapas: 1) entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; 2) entrevista de análise com-plementar para obter novas informações pertinentes; 3) planejamento das providências neces-sárias e 4) acompanhamento posterior dos resultados.

Suas vantagens são o envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação, pro-porcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de ações para o futuro (treinamento, orientação). Porém, seu custo operacional é elevado (por exigir assessoria de especialistas), é um processo lento e há pouca participação da avaliado.

4.2.1.5. Incidentes críticos

O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou seja, das atitudes extremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou toma uma atitude – que pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.

Concentra-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avalia-do, apontando comportamentos extremos, sem analisar especificamente traços de personali-dade.

São três fases de aplicação deste método:

1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado.

2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.

3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.

Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja positivamen-te, seja negativamente), além de ser um método de fácil montagem e aplicação. Porém, não se preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos, tendendo à par-cialidade. Como o método utiliza frases qualitativas e não informações quantitativas, fica difícil usá-lo em decisões de avaliação.

4.2.1.6. Listas de verificação ou checklists

É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos quais o superior atribui uma nota.


É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, trata as pessoas como homogêneas.

4.2.1.7. Método de comparação aos pares (comparação binária)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é considerado o melhor, conforme exemplo abaixo.

4.2.2. Métodos modernos de avaliação

O foco da avaliação deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.

4.2.2.1. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Este método:

• Oferece autonomia para definir metas

• Dá clareza às expectativas e aos critérios

• Melhora comunicação

• Facilita o alinhamento entre os objetivos individuais e os estratégicos da organização.

Ele segue seis etapas:

1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.

2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico.



3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o al-cance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.

4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sem-pre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, so-bretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.

4.2.2.2. Avaliação 360°

Consiste em avaliar o desempenho dos membros da organização mediante a participação de todas as pessoas que integram seu círculo de atuação, possibilitando uma visão de seu desem-penho em diferentes perspectivas (superiores, pares, subordinados, clientes, fornecedores, além da autoavaliação).

Também conhecido como Mapeamento 360 graus, esse sistema é mais compreensivo e as ava-liações provêm de múltiplas perspectivas, melhorando a qualidade da informação. É, portanto, um feedback com múltiplas fontes.

A avaliação 360 graus permite uma visão sistêmica do desempenho individual, pois, baseando--se em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais abrangente de suas realizações. Entretanto, é administrativamente complexo combinar todas as avaliações, requer treinamen-to, pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista.

4.3. Problemas na Avaliação de Desempenho

As falhas de avaliação acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador.

A avaliação deve ter por objetivo o desempenho da pessoa e não uma análise dos hábitos pes-soais, entretanto, o problema da subjetividade do avaliador está presente na maioria dos mé-todos de avaliação. Erros de avaliação podem causar, além de resultados injustos e desconec-tados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso do modelo de avaliação de desempenho.

Os tipos mais comuns são:

• Diversidade de Critérios: diferentes avaliados podem adotar critérios distintos, enviesando o instrumento e prejudicando comparações.

• Efeito Halo: é uma generalização – certo atributo da pessoa é usado para formar a impres-são geral sobre ela. A avaliação sobre um aspecto influencia os demais aspectos.

• Tendência Central: o avaliador prefere dar notas médias para tudo e para todos, evitando avaliações extremadas.


• Complacência (indulgência, leniência): o avaliador nivela desempenhos desiguais e carac-teriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente, igno-rando as características, habilidades e dificuldades individuais.

• Rigor (severidade): também ignora características individuais, mas credita a todos somen-te aspectos negativos.

• Recenticidade: o avaliador é influenciado pelas ações mais recentes do avaliado e não con-sidera as ações ocorridas durante todo o período correspondente à avaliação.

• Preconceito: se deixar levar pelo preconceito de etnia, sexo, religião etc.

• Proximidade: avaliador se identifica com o comportamento do avaliado, influenciando po-sitiva ou negativamente a nota.

• Pressões inflacionistas: pressão por atribuir notas cada vez maiores em relação às avalia-ções anteriores.

Questões

1. (2013 – FGV – MPE-MS – Técnico Administrativo)

A técnica de avaliação de desempenho refere-se ao monitoramento de fatores com os quais os gestores podem equilibrar as necessidades individuais dos trabalhadores de forma a obter os melhores resultados para a organização e as pessoas.

Com relação aos objetivos de um processo de avaliação do desempenho, analise as afirmativas a seguir.

I – Identificar hiatos entre o padrão de excelência e a performance apresentada pelos colaboradores.

II – Orientar a elaboração do plano de treinamento e desenvolvimento.

III – Conciliar o interesse da empresa em relação aos interesses dos empregados.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.e) se todos as afirmativas estiverem corretas

2. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)

A avaliação de desempenho é um processo complexo e sujeito a várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de critérios, preconceitos e outros.

Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo e justo é:

a) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;b) comparar os resultados dos funcionários entre si;c) utilizar múltiplos avaliadores;



d) associar desempenho à remuneração;e) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.

3. (2016 – FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público)

Em uma organização pública de grande porte, o sistema de avaliação de desempenho dos funcionários é realizado pelo método da pesquisa de campo, envolvendo a área de recursos humanos e as áreas funcionais da organização. Os especialistas se reúnem com os gerentes para avaliações iniciais e complementares de cada funcionário e em seguida planejam ações e acompanham seus resultados. Assim, um dos pontos positivos do método é proporcionar o envolvimento da responsabilidade de linha e da função de staff na avaliação de desempenho. No entanto, o método da pesquisa de campo apresenta a seguinte desvantagem:

a) produz efeito de generalização (efeito halo); b) superficialidade e subjetividade na avaliação;c) considera apenas o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; d) custo operacional elevado;e) considera poucos aspectos do desempenho.


Toda avaliação é um processo de julgar o valor e as qualidades de uma pessoa.

Quando um gestor “… estende uma avaliação positiva ou negativa de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente, ou seja, se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo", está cometendo o erro de avaliação denominado

a) tendência central.b) efeito de recenticidade.c) erro de fadiga.d) efeito halo.e) erro de “primeira impressão".


A Alfa é uma empresa pública de grande porte. Seu sistema de avaliação de desempenho envolve a área de recursos humanos e as áreas funcionais da empresa, fazendo uso do método da pesquisa de campo. Além de permitir envolver os gerentes de linha e de staff no processo de avaliação de desempenho, o método apresenta, como outro ponto positivo:

a) participação ativa do avaliado; b) ênfase no alcance de resultados;c) baixo custo operacional; d) feedback rápido ao avaliado; e) facilidade de aplicação.

Gabarito: 1. B 2. C 3. D 4. D 5. B


5. INDICADORES DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Um indicador é uma ferramenta de mensuração utilizada para levantar aspectos quantitativos e/ou qualitativos de um dado fenômeno, com vistas à avaliação e a subsidiar a tomada de de-cisão.

Dentre as dezenas de indicadores citados na literatura administrativa, merecem destaque:

• Índice de Rotatividade – Turnover – indica a quantidade de colaboradores que saem e que entram na empresa, em um determinado período, em relação à média de funcionários. Esse indicador serve como base para várias análises, pois pode apontar uma baixa atrativi-dade da empresa em relação à concorrência e, neste caso, é preciso revisar as políticas já aplicadas, a fim de evitar a perda de bons profissionais.

• Absenteísmo: taxas de ausências, faltas e atrasos dos colaboradores.

• Índice de retenção de talentos: medido com base no número de talentos perdidos para o mercado ou concorrentes.

• Clima Organizacional: é conseguido por meio de uma pesquisa específica, que mede a per-cepção dos funcionários quanto ao ambiente organizacional.

Assis (2005) distribuiu os indicadores de pessoas nas seguintes famílias:

1. Indicadores Demográficos: agrupamento de indicadores que auxiliam na compreensão de aspectos quantitativos da força de trabalho. A quantidade de recursos humanos, na forma de empregados – que possuem relação de emprego – e não-empregados – terceiros, autô-nomos, estagiários, cooperados e afins.

Ex: Número de empregados ou número médio de empregados; Número de empregados ajus-tado pela jornada integral; Número total da força de trabalho; Proporção de não-empregados sobre o quadro de empregados (efetivos); Proporção de estagiários sobre o efetivo de empre-gados; Proporção de trainees sobre o efetivo de empregados;

Absenteísmo total; Absenteísmo (sem justificativa legal); Absenteísmo (total), considerando-se a jornada integral; Índice de entrada (ou de admissão); Índice de saída (ou de desligamento; Turnover (global); Turnover (por substituição); Composição de empregados por sexo; Amplitu-de de comando; Suporte de RH; Grupamento por Cargo.

2. Indicadores Financeiros: indicadores expressos em dinheiro, estejam eles medindo aspec-tos pontuais de um processo ou de um programa, estejam eles mensurando o impacto ou o reflexo de um conjunto mais amplo de ações.

Ex: Salário médio por empregado; Remuneração média por empregado; Custo médio por RH; Re-torno médio por empregado; Retorno por RH; Lucro líquido por empregado, por RH ou por em-pregado ajustado; Custo de alimentação por empregado; Custo com saúde por empregado; Custo com saúde por usuário; Participação das despesas de treinamento no lucro; Retorno do investi-mento em treinamento; Custo de T&D por empregado; Valor orçado/previsto versus realizado.



3. Indicadores Operacionais, de Desempenho ou de Processos: auxiliam na compreensão de nível de eficiência e de eficácia de determinados processos ligados à gestão de Recursos Humanos.

Ex: Tempo médio de preenchimento de vagas; Índice de preenchimento de vagas no prazo; ín-dice de adequação do empregado à vaga = Número de empregados que atendem ou excedem às expectativas da área que solicitou o recrutamento, avaliados após 90 dias no cargo / Núme-ro de vagas preenchidas; índice de retenção = 100 – [ (número de desligamentos entre 9 e 12 meses / número de vagas preenchidas) x 100 ]; índice de utilização do plano de sucessão para preenchimento de vagas; índice de empregados de alta performance; índice de empregados de alto potencial; satisfação dos clientes com o atendimento = resultado de pesquisas; percen-tual de remuneração variável sobre os salários; percentual das horas-extras sobre o total de salários; horas de treinamento por empregado; índice de empregados em programas de T&D; índice de efetividade de um treinamento = Média da turma nos trabalhos e verificações de aprendizagem (provas); índice de qualidade de equipe = Média de oito itens onde a equipe re-cebe notas de 1 a 10 de um auditor (ver próximo slide); número médio mensal de empregados usuários do plano de saúde; número de concessões de aumentos espontâneos; crescimento médio dos salários; crescimento médio dos salários por aumentos compulsórios; crescimento médio dos salários por aumentos espontâneos.

4. Indicadores de Gestão do Clima Organizacional e Balanço Social: ajudam na caracteriza-ção da qualidade do ambiente de trabalho e, também, para demonstração dos investimen-tos no campo da responsabilidade social.

Ex: grau de satisfação com pares, com seu(s) superior(es), com políticas e práticas de RH, com a organização.

Assis também apresenta uma relação de indicadores nos três níveis (Estratégico, Tático e Ope-racional):

No nível estratégico, Assis (2012) caracteriza esses indicadores como financeiros:

a) salário médio por empregado;b) remuneração média por empregado;

c) custo médio por RH;

d) retorno médio por empregado;

e) retorno por RH;

f) receita média por empregado, por RH ou empregado ajustado;

g) lucro líquido por empregado, por RH ou por empregado ajustado;

h) custo de alimentação por empregado;

i) custo com saúde por empregado;

j) custo com saúde por usuário;

k) participação das despesas de treinamento no lucro;

l) retorno do investimento em treinamento;

m) custo de T&D por empregado;


n) valor orçado/previsto versus realizado;

o) custo total das reclamações trabalhistas;

p) custo das reclamações trabalhistas por tipo de reclamante;

q) custo das reclamações trabalhistas (principal e acessório);

r) custo das reclamações trabalhistas por demanda;

s) passivo trabalhista total;

t) 78passivo trabalhista por demanda;

u) depósitos judiciais e recursais.

No nível tático, Assis sugere indicadores demográficos, voltados para controle da composição e movimentação da força de trabalho e do capital humano, de maneira a auxiliar a tomada de decisões:

a) Número de empregados ou número médio de empregados;

b) número ajustado de empregados pela jornada integral;

c) número total da força de trabalho;

d proporção de não empregados sobre o quadro de empregados (efetivo);

e) proporção de estagiários sobre o efetivo de empregados;

f) proporção de trainees sobre o efetivo de empregados;

g) absenteísmo (total);

h) absenteísmo (sem justificativa legal);

i) absenteísmo (total), considerando-se a jornada integral;

j) índice de admissão;

k) índice de desligamento;

l) turnover (global);

m) turnover (por substituição);

n) composição dos empregados por sexo;

o) amplitude de comando;

p) suporte de RH: relação entre os funcionários da área de RH e dos demais segmentos da organização.

Os indicadores no nível operacional são voltados para medir os processos existentes na própria área, importantes para a criação de valor para a empresa. Eles permitem medir a eficiência dos processos e do desempenho da ARH:

a) tempo médio de preenchimento de vagas;

b) índice de preenchimento de vagas no prazo;

c) índice de adequação do empregado à vaga;

d) índice de retenção;

e) índice de utilização do plano de sucessão para preenchimento de vaga;



f) índice de empregados de alta performance;

g) satisfação do cliente (interno e externo);

h) hora de treinamento pelo número de empregados;

i) índice de empregados em programas de Treinamento de Desenvolvimento (T&D);

j) índice de efetividade do treinamento;

k) índice de qualidade do trabalho em equipe;

l) número médio mensal de empregados-usuários do plano de saúde;

m) número de concessões de aumentos espontâneos;

n) crescimento médio dos salários;

o) crescimento médio dos salários por aumento compulsórios;

p) crescimento médio dos salários por aumento espontâneo;

q) quantidade de reclamações trabalhistas;

r) tempo médio para homologar uma reclamação trabalhista;

s) tempo médio de encerramento das reclamações trabalhistas;

Outros indicadores operacionais transmitem informações referentes a quantidade, tempo, qualidade e satisfação do cliente.

Questões

1. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)

A rotatividade de pessoal refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organiza-ção. A rotatividade implica uma série de custos para reposição de pessoal.

Representam custos de reposição de mão de obra, em função da rotatividade:

a) custos de seleção, derivados do pagamento de benefícios;b) custos de treinamento, derivados da menor produtividade dos funcionários durante o trei-

namento; c) custos de recrutamento, derivados de programas de integração; d) custos de desligamento, derivados de checagem de referências;e) custos de recrutamento, derivados de programas de orientação.

2 (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)

O gerente de recursos humanos de uma organização acredita que os indicadores para acom-panhamento e controle da composição e movimentação da força de trabalho da empresa são muito limitados. Os únicos indicadores apresentados nos relatórios mensais são o número total de empregados, o absenteísmo e a rotatividade. O gerente quer incluir novos indicadores, para ter uma visão mais rica e detalhada da composição da força de trabalho da organização.


Seria um indicador adequado para tal:

a) número total da força de trabalho; b) salário médio por empregado;c) passivo trabalhista total; d) custo com saúde por empregado;e) crescimento médio dos salários.

3. (2015 – FGV – CODEMIG – Analista de Gestão de Recursos Humanos)

O dono de uma pequena empresa ouviu em um curso de gestão que as pessoas “são o principal ativo de uma empresa”. Assim, ele quer conhecer, controlar e avaliar melhor o retorno financeiro dos investimentos realizados nesse ativo – pessoas. Nessa perspectiva, seriam indicadores adequados:

a) turnover; passivo trabalhista total;b) percentual das horas-extras sobre o total dos salários; lucro líquido por empregado;c) absenteísmo total; custo total das reclamações trabalhistas;d) índice de efetividade do treinamento; retorno do investimento em treinamento; e) receita média por empregado; participação das despesas de treinamento no lucro.

4. (2015 – FGV – TCM-SP – Agente de Fiscalização – Administração)

Um banco de investimentos quer melhorar o controle e a avaliação do desempenho dos pro-cessos sob responsabilidade das diversas áreas funcionais, através da adoção de indicadores de desempenho. Seriam indicadores adequados para avaliar o desempenho operacional dos processos da área de recursos humanos:

a) lucro líquido por empregado; passivo trabalhista total; índice de retenção de empregados;b) número total da força de trabalho; salário médio por empregado; percentual das horas ex-

tras sobre o total dos salários;c) custo com saúde por empregado; retorno do investimento em treinamento; custo total das

reclamações trabalhistas;d) turnover global; absenteísmo total; custo de T&D por empregado;e) índice de adequação do empregado à vaga; número médio de candidatos por vaga; índice

de efetividade do treinamento.

Gabarito: 1. B 2. A 3. E 4. E



6. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS

A Gestão por Competências busca compreender quais são as competências organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.

6.1. Competência Organizacional

Articulação de recursos (físicos, sistemas e procedimentos, competências individuais, network, valores e crenças) que geram vantagem competitiva.

Conjunto de recursos articulados que geram valor para a organização são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o de-sempenho organizacional em um fator chave de sucesso.

Tipos (Dutra):

• competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia;

• competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas;

• competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;

• competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da or-ganização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização;

• capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas competên-cias às exigências do ambiente.

6.2. Competência Individual (humana, profissional)

Capacidade de entrega de uma pessoa, que, associada às suas capacidades individuais (CHAs), agregam valor ao negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo.


Ações que compõem o conceito de competência (Fleury e Fleury):

→ Saber agir – significa saber tratar a complexibilidade e a diversidade, antecipar-se e agir em tempo certo, com visão sistêmica.

→ Saber comunicar – significa conhecer a linguagem dos negócios e dos mercados, saber ouvir e comunicar-se eficientemente.

→ Saber aprender – é criar uma cultura organizacional, os sistemas e mecanismos requeridos para a aprendizagem.

→ Saber assumir responsabilidades – significa saber avaliar as consequências das decisões, tanto no plano interno da empresa quanto no nível externo da sociedade.

→ Saber mobilizar – é entender e saber utilizar diferentes formas de recursos (financeiros, humanos, informações), buscar parcerias e integrá-las ao negócio.

→ Ter visão estratégica – significa conhecer e entender profundamente o negócio da organização e seu ambiente, identificando vantagens competitivas e oportunidades

6.3. Mapeamento de Competências:

Passos para se mapearem e avaliarem as competências organizacionais:

1. Analisar o negócio e os fatores-chave de sucesso no setor.

2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players.

3. Escolher os FCS (Fatores-chave de Sucesso) que serão tomados como competências e descrevê-los.

4. Avaliar: a) Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva valiosa para o cliente; b) Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável; c) Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de produtos e mesmos mercados.

5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência.



6.4. Planos de Desenvolvimento Individuais:

PDI são planos de ação, pactuados entre gestor e colaborador, com vistas ao crescimento profissional do funcionário.

A estrutura de um PDI varia de organização para organização, entretanto, convém observar alguns itens:

• o plano deve contar com o consenso entre avaliador e avaliado;

• deve ter um vínculo claro com as competências que se pretendem desenvolver (o que desenvolver);

• deve estar fundamentado num diagnóstico adequado sobre as causas do gap na entrega (por que desenvolver);

• deve estabelecer meios/ ações voltados ao desenvolvimento (como);

• deve definir papéis no desenvolvimento da competência (quem);

• deve estabelecer orçamento para as ações, quando for o caso (quanto custará);

• deve definir resultados concretos a serem alcançados (indicadores);

• deve fixar prazos para que esse desenvolvimento ocorra (quando);

Grosso modo, trata-se de seguir a clássica estrutura de planos de ação calcadas nos 5W2H: What – o que será feito; Why – por que será feito; Where – onde será feito; When – quando será feito; Who – por quem será feito; How – como será feito; How much – quanto custará fazer.

Exemplo


O processo segue os seguintes passos:

Questões

1. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Educação Corporativa)

Antônio foi convidado a apresentar um projeto para a sistematização da gestão por competências em sua empresa. Para apresentar um projeto adequado, Antônio estudou várias referências dis-tintas e fez visitas a empresas que se destacavam na área. Ao término do processo, Antônio con-cluiu que a gestão por competências é um processo que possui um conjunto de etapas, incluindo:

a) identificação das estratégias organizacionais e elaboração de planos de capacitação;b) redefinição das estratégias organizacionais e foco na lucratividade;c) reposicionamento estratégico e elaboração de planos de capacitação; d) foco na lucratividade e identificação das competências genéricas;e) diagnóstico das lacunas de competências e reposicionamento estratégico.



2. (2016 – FGV – CODEBA – Analista Portuário – Gestão Portuária)

Na moderna concepção de gestão de pessoas, identificar e alocar as competências de cada indivíduo, de acordo com as necessidades da organização, é uma das atribuições de maior com-plexidade no cotidiano do gestor.

Para realizar tal tarefa é indispensável que o gestor tenha domínio do conceito de competência.

Assinale a opção que contém apenas ações que compõem o conceito de competência.

a) Saber liderar, comunicar e motivar.b) Saber agir, aprender e comunicar.c) Saber delegar, agir e motivar.d) Saber gerir, comunicar e aprender.e) Saber liderar, aprender e comunicar.

3. (2015 – FGV – DPE-MT – Administrador)

O planejamento e a gestão estratégica de instituições e empresas demandam cuidados espe-ciais com as pessoas que compõem o seu corpo vivo, pelo fato de eles serem os responsáveis, em última análise, pelo seu sucesso ou fracasso.

Assim, o processo de escolha dessas pessoas deverá refletir, com clareza, o que se espera de cada uma no desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis deverão definir cla-ramente o perfil de competências requerido para os cargos e funções. Assinale a opção que indica a definição correta de competência.

a) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho.b) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.c) Conjunto adequado de informações e habilidades.d) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa.e) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas.


Nas abordagens atuais de gestão por competências, as competências individuais podem ser definidas como um conjunto de conhecimentos que o indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto organizacional, agregando valor à organização e a si mesmo. Esse conceito destaca que a competência individual tem duas dimensões, a saber:

a) habilidades e atitudes; b) valores e atitudes;c) entregas e desempenho;d) conhecimentos e habilidades; e) capacidades e entregas.



O conceito de competência traz uma perspectiva importante para a gestão das carreiras orga-nizacionais, ao estimular as empresas a focar em suas estratégias e a avaliar se podem contar com as pessoas adequadas para colocar essas estratégias em prática. Assim, um dos aspectos básicos a serem trabalhados na articulação entre competências e carreira é vincular capacida-des e entregas à lógica de progressão de carreira. Na construção de um modelo de gestão de carreiras, baseado em competências, que contemple o desenvolvimento dos profissionais e a sucessão, é fundamental a:

a) revisão dos eixos estratégicos do negócio; b) identificação dos gaps de competência individuais;c) adoção do modelo de fluxo de liderança (leadership pipeline);d) movimentação de funcionários entre eixos de carreira; e) transformação da cultura organizacional.

6. (2014 – FGV – TJ-GO – Analista Judiciário)

No ambiente da administração pública, elementos que configuram uma gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ne-cessárias ao desempenho das funções desenvolvidas, identificam:

a) a Gestão por processos;b) o Planejamento estratégico;c) a Gestão por competências;d) o Balanced Scorecard (BSC);e) a Gestão Pela Qualidade.

7. (2014 – FGV – CGE-MA – Auditor)

Quanto à Gestão por Competências, analise as afirmativas a seguir.

I – Identifica as competências que os funcionários devem ter para executar as ações de sua res-ponsabilidade.

II – As competências essenciais são fáceis de ser imitadas por outras empresas.

III – As competências individuais estão relacionadas com automotivação, proatividade e criati-vidade.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta.c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.




“...associa-se a competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às reali-zações da pessoa em determinado contexto, ou seja, aquilo que ela produz ou realiza no traba-lho" (Dutra, 2004).

As combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempe-nho profissional dentro de determinado contexto organizacional e que agregam valor às pesso-as e às organizações, referem-se à competência

a) organizacionalb) funcional.c) humana.d) gerenciale) situacional.

9. (2010 – FGV – FIOCRUZ – Analista)

Com relação à gestão por competência na administração pública, assinale a afirmativa incorre-ta.

a) É a gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimen-tos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visan-do ao alcance dos objetivos da instituição.

b) Relaciona-se à capacidade de conversão e apropriação de elementos conceituais e técnicos em ações, como capacidade analítica, comunicação, flexibilidades, resiliência e outras.

c) Pode ser entendida como os elementos conceituais ou técnicos que uma pessoa deve ter para o exercício de determinada atividade, como teorias organizacionais, tecnologias de gestão, legislação aplicada ao setor público, dentre outras.

d) É a gestão dos atributos de personalidade e das posturas pessoal e profissional necessárias para o desempenho da função, como valores éticos, transparência, franqueza, cordialida-de, respeito ao trabalho do outro e mais.

e) Trata-se de atividade tipicamente de curto ou curtíssimo prazo, orientada para a prepara-ção do agente público, com vistas a desempenhar atribuições da sua esfera de competên-cia ou da sua órbita de influência.

10 (2009 – FGV – SEFAZ-RJ – Fiscal de Rendas)

Em gestão por competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas com-petências às exigências do ambiente é uma característica das:

a) competências essenciais.b) competências distintivas.c) competências de unidades de negócio.d) competências de suporte.e) capacidades dinâmicas.

Gabarito: 1. A 2. B 3. B 4. E 5. B 6. C 7. D 8. C 9. E 10. E


7. LIDERANÇA

Liderança é o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organi-zação, levando-os à realização de determinados objetivos. É a capacidade de um administrador impulsionar a atuação de outros membros da organização.

Visão FGV: Liderança = PIP = Pessoas, Influência, Poder

Dica (visão moderna): líder não nasce pronto, deve desenvolver habilidades.

• Papéis (Mintzberg): interpessoais, de informação, de decisão.

• Estilos de liderança:

• White e Lippitt: autocrático, democrático e liberal (laissez-faire);

• Likert: Autoritário Coercitivo; Autoritário Benevolente; Consultivo; Participativo.

• Habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais.

• Poderes: Legítimo (autoridade do cargo), Coerção, Recompensa, Referência, Competência (conhecimento, especialista).

Três abordagens principais ao longo da história:

• Abordagem dos Traços de Personalidade/Competências individuais

• Abordagem Comportamental (dos estilos de liderança)

• Teoria X e Y (McGregor)

• Três Estilos (White e Lippitt)

• Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

• Estudos da Universidade de Ohio

• Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)

• Abordagem Situacional (Contingencial)

• Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

• Modelo de Fiedler ( + recursos cognitivos)

• Modelo de Hersey & Blanchard

• Transacional x Transformacional x Carismática

• Teoria 3D (Reddin)

• Teoria do Caminho–Meta (House)



Questões

1. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo)

As teorias de liderança que buscam identificar qualidades e características pessoais que diferenciam líderes de não líderes são conhecidas, no campo da Administração, como teorias:

a) contingenciais; b) transformacionais; c) de liderança autêntica; d) dos traços; e) comportamentais.

2 (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)

Um gerente responsável por um projeto de inovação tecnológica relatou que a maior parte das suas atividades refere-se à manutenção e ao desenvolvimento de intercâmbios com instituições e redes de pesquisa no Brasil e no exterior, especialmente via contatos com pesquisadores.

O gerente desempenha, essencialmente, um papel:

a) informacional, de disseminador;b) decisório, de administrador de recursos; c) interpessoal, de líder; d) informacional, de monitor;e) interpessoal, de elemento de ligação.

3 (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo)

À medida que os administradores vão ocupando cargos nos diferentes níveis organizacionais, a importância relativa das habilidades necessárias ao desempenho adequado dos seus papéis vai mudando.

Assim, no nível tático, são mais relevantes as habilidades:

a) conceituais;b) humanas; c) técnicas; d) decisórias; e) de planejamento.

4. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Municipal e Supervisor)

À medida que os administradores vão ocupando cargos nos diferentes níveis organizacionais, a importância relativa das habilidades necessárias ao desempenho adequado de seus papéis vai mudando.

No nível operacional são mais relevantes as habilidades:

a) conceituais;b) comportamentais;c) técnicas; d) analíticas; e) humanas.



A figura abaixo representa um instrumento conhecido como grade gerencial, proposto por Blake e Mouton.

As letras A, B, C, D e E representam os cinco principais estilos de liderança identificados pelo modelo de Blake e Mouton. Sobre esses tipos de liderança, é correto afirmar que:

a) C é o líder negligente, orientado para as necessidades dos funcionários e para a promoção de um ambiente amigável;

b) D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos;c) E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;d) B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;e) A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo mo-

delo.

6. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo (+ provas))

Um funcionário foi promovido e assumiu a gerência de uma equipe de oito pessoas. O novo gerente tem um estilo de liderança democrático e tomou a iniciativa de delegar aos membros da equipe a responsabilidade pelo controle dos próprios horários.

Para ser bem sucedida, essa iniciativa depende diretamente:

a) do grau de maturidade profissional dos membros da equipe; b) dos critérios de avaliação de desempenho da equipe;c) do grau de descentralização e da cultura organizacionais; d) do grau de satisfação com o trabalho por parte dos membros da equipe; e) do conhecimento técnico do líder sobre as tarefas da equipe.

7. (2016 – FGV – CODEBA – Técnico Portuário – Apoio Administrativo)

Liderança é a capacidade de um administrador impulsionar a atuação de outros membros da organização.

Assinale a opção que apresenta os três elementos que definem liderança de forma correta.

a) Pessoas, poder e recursos.b) Pessoas, capacidades e influência. c) Poder, capacidades e influência. d) Pessoas, poder e influência.e) Capacidades, recursos, e poder.



8. (2016 – FGV – CODEBA – Analista Portuário – Administrador)

A teoria do grid gerencial parte da assertiva de que a organização alcança a sua efetividade administrando eficazmente suas características universais, na opinião dos autores, o objetivo, as pessoas e a hierarquia.

A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I – O grid é composto por um eixo orientado para os processos e outro orientado para os resultados.

II – Os níveis hierárquicos aos quais se submetem as pessoas da organização estão no eixo dos processos.

III – A tipologia 1.9 demonstra uma orientação gerencial para a alegria e a satisfação das pessoas na organização.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta.c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

9. (2015 – FGV – DPE-MT – Assistente Administrativo (+ provas))

Sobre os estilos de comportamento de um líder em relação aos seus liderados, analise as afirmativas a seguir.

I – A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a tomada de decisão.

II – A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade sobre o grupo.

III – A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as competências individuais.

Assinale:a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta.c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

10. (2015 – FGV – Câmara Municipal de Caruaru – PE – Técnico Legislativo)

A capacidade de liderar é importante em variados campos de atuação. Quando se avalia o sucesso ou o fracasso de outros, é a capacidade de liderança que pode estar em jogo.

A liderança é diferente da autoridade formal e pode ser identificada ao observarmos

a) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas nas leis que as criaram.b) a obediência do seguidor ao líder e à missão que ele representa.c) que é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. d) a obediência do seguidor à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que

ocupa o cargo.e) que a Lei é o instrumento para possibilitar a convivência social.


11. (2014 – FGV – Câmara Municipal do Recife-PE – Assistente Administrativo Legislativo)

O gerente de uma equipe de oito pessoas é conhecido por ser centralizador e decidir sozinho sobre o trabalho a ser feito, raramente consultando os membros da equipe, mesmo os mais experientes. Ele alega que “o trabalho é complexo e se houver alguma falha quero ser o único responsável, poupando a equipe”. O estilo de liderança do gerente é:

a) consultivo;b) democrático;c) liberal;d) assertivo;e) autocrático.

8. MOTIVAÇÃO

Motivos são forças, conscientes ou inconscientes, que levam o indivíduo a uma ação.

Motivação é específica: tem direção (objetivo), intensidade e permanência.

Pode ser Intrínseca e/ou Extrínseca.

Gabarito: 1. D 2. E 3. B 4. C 5. D 6. A 7. D 8. C 9. C 10. B 11. E



Questões


A figura abaixo representa uma teoria de motivação muito difundida na área de administração.

Essa teoria é conhecida como:

a) dois fatores;b) estabelecimento de objetivos;c) expectativa; d) hierarquia de necessidades;e) equidade.


Em uma pesquisa sobre motivação no trabalho, realizada na empresa Beta, uma funcionária declarou: “gosto de estar com as pessoas do meu grupo; o que mais valorizo e me motiva no meu trabalho é pertencer à minha equipe e ser amiga de todos”.

De acordo com as teorias de motivação, a funcionária apresenta, como necessidade predomi-nante:

a) poder;b) realização; c) afiliação;d) crescimento; e) subsistência.


Uma administradora recém-formada decidiu prestar concurso para um importante órgão pú-blico. Ela declarou que o principal motivo de realizar o concurso era buscar a “estabilidade no emprego”.

Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, a motivação da administradora é satisfazer uma necessidade do tipo: a) fisiológica; b) de segurança;c) social;d) de estima;e) de autorrealização.



O esquema abaixo ilustra uma teoria de motivação bastante difundida na área de administração.

1 – relação esforço-desempenho;2 – relação desempenho-recompensa;3 – relação recompensa-metas pessoais.Essa teoria é conhecida como:

a) do reforço;b) do estabelecimento de objetivos; c) da avaliação cognitiva; d) da expectativa;e) das necessidades de McClelland.

5. (2015 – FGV – Câmara Municipal de Caruaru – PE – Técnico Legislativo)

Na administração dos Recursos Humanos é necessário que se compreendam os mecanismos que movimentam as pessoas e que influenciam nos comportamentos e desempenhos.

Algumas pessoas demonstram alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza.

O estado de disposição para realizar tarefas é denominado

a) percepção.b) atitude.c) motivação.d) aptidão.e) inteligência.

6. (2015 – FGV – DPE-MT – Assistente Administrativo)

Em relação às teorias de motivação, de acordo com a pirâmide das necessidades de Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em níveis hierárquicos de importância, como exposto na figura a seguir.



Nesse sentido, o orgulho e o reconhecimento devem ser classificados como necessidades

a) de auto-realização.b) de estima.c) sociais.d) de segurança.e) fisiológicas.

7. (2014 – FGV – Prefeitura de Osasco – SP – Oficial Administrativo)

O ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre que puder e, por conseguinte, a admi-nistração precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivo e denunciar a restri-ção voluntária. Essa afirmativa considera a Teoria:

a) X;b) de Maslow;c) de Simon;d) de Weber;e) de Fayol

Gabarito: 1. D 2. C 3. B 4. D 5. C 6. B


9. TRABALHO EM EQUIPE

Grupos e equipes não são a mesma coisa: toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe.

Grupo é um conjunto de pessoas que podem ou não ter objetivos comuns, e que, em geral, se reúnem por afinidades. Robbins afirma que “no grupo, dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho interage basica-mente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu de-sempenho individual na sua área de responsabilidade. Não há necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros" (sinergia neutra).

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esfor-ços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribui-ções individuais. A equipe, portanto, é mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papéis e estão engajadas para alcançar os objetivos de forma compartilhada. Além disso, a comunicação entre os membros é verdadeira, as opiniões diferentes são estimuladas e há alto grau de participação e interação dos componentes.

Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:

• Clareza de objetivos e metas;

• Percepção integrada e decisões conjuntas – desempenho coletivo;

• Habilidades complementares;

• Divisão de papéis, funções e liderança compartilhada – responsabilidades individuais e mútuas

• Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia;

• Relações efetivas entre si e com o líder (ajustes interpessoais, resolução de conflitos);

• Comunicação efetiva, diversidade, engajamento;

• Sinergia positiva.

A equipe não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ela assume configuração própria que influencia nas ações e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia, coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação.



As evidências sugerem que equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências.

O trabalho em equipe é valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informação, conhecimentos, criatividade e experiências. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfação das pessoas.

9.1. Tipos de Equipes

Segundo Robbins, há quatro tipos básicos de equipes:


Chiavenato cita cinco tipos de equipes:

EQUIPES FUNCIONAIS CRUZADAS – são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da em-presa (Marketing, RH, Finanças, Engenharia, etc.), são formadas para alcançar um objetivo es-pecífico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas pela empresa.

EQUIPES DE PROJETOS – são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou ser-viço. Os participantes são designados com base na sua habilidade para contribuir para o suces-so. O grupo geralmente é desfeito após o projeto.

EQUIPES AUTODIRIGIDAS – são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Usa-se o consenso para tomada de decisão, resolver problemas e lidar com clientes.

EQUIPES DE FORÇA-TAREFA – uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo pode ficar responsável por desenvolver um plano de longo prazo para resolver o problema e implementar a solução.

EQUIPES DE MELHORIA DE PROCESSOS – é um grupo de pessoas experientes de diferentes departamentos ou funções encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funções envolvidas.



9.2. Equipes Eficazes

Robbins afirma que uma equipe eficaz é resultado da combinação de quatro fatores: o contexto, a composição, o projeto de trabalho e o processo.

Contexto: os quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacionados ao desempenho das equipes são a presença de recursos adequados, uma liderança eficaz, um clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas que reflitam as contribuições da equipe.

Composição: inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes, como habilidades e personalidades dos membros da equipe, a alocação de papéis e a diversidade, o tamanho da equipe (o ideal é menos de 10 pessoas), a flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.

Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades: pessoas com conhecimentos técnicos; pessoas com habilidades para solução de problemas e tomada de decisões, que sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes; pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais. Em termos de diversidade (heterogeneidade), quando os membros são diferentes em termos de personalidade, sexo, idade, educação, especialização funcional e experiência, existe uma maior probabilidade de que a equipe possua as características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz, especialmente em relação às tarefas cognitivas e que demandam criatividade.

Projeto do trabalho: inclui variáveis como liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e talentos (variedade de habilidades), capacidade de realização completa de uma tarefa ou produto identificável (identidade da tarefa) e a execução de uma tarefa ou projeto que tenha um impacto considerável sobre os outros (significância da tarefa). As evidências indicam que essas características estimulam a motivação e o senso de responsabilidade e aumentam a eficácia da equipe.


Processo: inclui o comprometimento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento de metas específicas para a equipe, a eficácia da equipe (autoeficácia, acreditar em si mesma), um nível controlado de conflitos e a redução da “folga social" (nas tarefas de equipe em que a contribuição de cada membro não é claramente visível, existe uma tendência de as pessoas reduzirem seus esforços).

A tentativa de transformar pessoas em membros de equipes pode incluir seleção, treinamento e recompensas. As equipes devem ser estruturadas levando em consideração os perfis ou tendências pessoais e personalidade dos indivíduos – uma equipe de líderes não pode progredir, pois onde todos queiram liderar, a administração de conflitos ocupará a maior parte do tempo disponível para o trabalho em equipe.

Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Dentre os fatores positivos estão: comportamento receptivo, empatia, cooperação, comunicação eficiente, visão estratégica, relações ganha-ganha, assertividade* etc.

*Assertividade – conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou adquiridos, que permitem ao indivíduo afirmar-se social e profissionalmente sem desrespeitar os direitos de outrem.

Dentre os fatores negativos: inclinação individualista ou excessivamente competitiva, gerencia-mento baseado em modelos hierárquicos e autoritários (liderança autocrática), falta de objeti-vos definidos, sobreposição de ações, indefinição de atribuições, falta de tolerância e cortesia, ausência de comunicação e de liderança eficaz, arrogância e soberba, falta de disciplina, dificul-dades de relacionamento interpessoal etc.

Percebe-se, portanto, que é necessário um conjunto de competências para o trabalho em equipe. São elas:

• Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte;

• Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;

• Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação.

Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;

• Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias;

• Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;

• Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;

• Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.



Essas competências geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:

→ Participação – todos estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda.

→ Responsabilidade – todos se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho.

→ Clareza – todos compreendem e apoiam o propósito da equipe.

→ Interação – todos comunicam-se em um clima aberto e confiante.

→ Flexibilidade – todos desejam mudar para melhorar o desempenho.

→ Foco – todos estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho.

→ Criatividade – todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe.

→ Velocidade – todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.

Chiavenato e Robbins abordam a Roda de Equipe (Margerison e McCann), com nove fatores de desempenho fundamentais em toda equipe:

1. Assessoria: coletar e fornecer informações para toda equipe; o reportador faz com que to-dos fiquem bem informados.

2. Inovação: criar e experimentar novas ideias; o inovador dá criatividade à equipe.

3. Promoção: identificar e explorar oportunidades; o promotor/explorador defende as mu-danças e as novas oportunidades.

4. Desenvolvimento: avaliar e verificar a aplicabilidade de novas abordagens.

5. Organização: estabelecer e implementar maneiras de fazer as coisas; faz com que as coisas aconteçam.

6. Produção: concluir e entregar os resultados; o produtor é uma pessoa prática que conduz as coisas até o fim (alcança metas, resultados).

7. Inspeção: controlar e auditar os sistemas de trabalho; controlador das ações para evitar erros.

8. Manutenção: defender e preservar padrões e procedimentos; o mantenedor assegura revisões regulares dos processos de qualidade, em busca de maior eficiência.

9. Ligação: coordenar e integrar todos os membros da equipe; o relacionador assegura que todos trabalhem em conjunto.


Questões


Para a criação de equipes eficazes é preciso que se considerem fatores de contexto, de composição e de processo das equipes.

É um fator de contexto fortemente relacionado ao desempenho das equipes:

a) diversidade dos membros; b) alocação adequada de papéis; c) propósito comum; d) recursos adequados; e) metas específicas.


O gerente do departamento de contabilidade de um órgão público criou uma equipe de seis funcionários com a incumbência de descobrir formas de reduzir o tempo necessário para a realização de alguns processos do departamento. A equipe irá se reunir durante algumas horas por semana, por três meses, para avaliar a situação e apresentar propostas para redução dos prazos dos processos.

Esse tipo de equipe é conhecida como:

a) multifuncional; b) autogerenciada;



c) de resolução de problemas; d) de alto desempenho; e) de projetos.


As equipes de trabalho são amplamente utilizadas nas organizações contemporâneas. No entanto, as equipes nem sempre são mais adequadas que o trabalho individual.

Entre as desvantagens das equipes de trabalho em relação ao trabalho individual está:

a) dificultam o processo de inovação;b) dificultam a emergência de líderes; c) tornam as tarefas interdependentes;d) tomam mais tempo e consomem mais recursos; e) alteram os sistemas de reconhecimento e recompensa organizacionais.


Em uma equipe de trabalho, o funcionário A é quem examina os detalhes e faz cumprir as regras; o funcionário B tem boas habilidades analíticas e sempre oferece análises aprofundadas das situações e opções que a equipe enfrenta.

A e B desempenham na equipe, respectivamente, os seguintes papéis:

a) controlador; produtor; b) organizador; assessor; c) controlador; assessor;d) articulador; produtor; e) organizador; articulador.

5. (2015 – FGV – DPE-MT – Assistente Administrativo (+ provas))

Com o advento e progresso das tecnologias de comunicação, bem como em função dos negócios globais de algumas corporações, algumas empresas adotam modelos de equipe em que seus membros residem em países diferentes e se comunicam e compartilham trabalhos por meio de ferramentas tecno- informacionais.

Nesse sentido, assinale a opção que indica esse modelo de equipe.

a) Ad Hocb) Autogerenciadac) Força-tarefad) Funcional cruzadae) Virtual

Gabarito: 1. D 2. C 3. D 4. C 5. E


10. NEGOCIAÇÃO

Conceitos de Negociação:

• Negociação é a busca do consenso, no qual todas as partes envolvidas cheguem a resultados positivos, ainda que, inicialmente, tenham pontos de vista e interesses não alinhados.

• Negociar é conseguir um sim – em outras palavras, conseguir um acordo.

• Negociar é usar poder, tempo e informação para conseguir aquilo que se deseja.

• Um processo interativo de duas ou mais partes independentes ou interdependentes, que têm autonomia de decisão, cada uma delas interessada na busca de soluções que assegurem seus próprios interesses da melhor forma possível.

Negociação é uma ciência e uma arte:

• Ciência é o conhecimento sistematizado, normalmente representado por um conjunto bem estruturado de modelos e técnicas.

• Arte é aquilo que se aprende e se aprimora na prática (criatividade, sensibilidade, intuição).

Toda negociação tem, pelo menos, dois lados – dois interlocutores –, que podem ser indepen-dentes ou interdependentes, cada um deles com interesses próprios. Negociar bem, portanto, não é apenas conseguir um acordo favorável. É também saber identificar e rejeitar acordos desfavoráveis.

Cada negociação é peculiar e única. Mesmo aquela que se repete incontáveis vezes tem suas próprias marcas, que a diferenciam das demais. Entretanto, existem três características infalí-veis que toda negociação apresenta, em menor ou maior grau...

1. Assimetria de informações: um dos lados sempre tem informações que o outro não tem. Aliás, é comum que os negociadores não abram a totalidade das informações, justamente como forma de se protegerem e de melhorarem suas condições de acordo. A assimetria de informações reduz, substancialmente, as chances de resultados otimizados.

2. Fatores intervenientes: são três elementos que estão presentes em todas as negociações e que compreendem a parte menos racional da busca do acordo. Em certas circunstâncias, os fatores intervenientes podem criar uma espiral de irracionalidade e chegam a inviabili-zar acordos muito simples.

• Percepções: são as lentes por meio das quais cada um de nós vê o mundo, os outros e a si próprio.

• Emoções: o ser humano é movido a emoções; sentimos raiva, ficamos alegres, simpatizamos e antipatizamos, sentimo-nos ofendidos ou recompensados, sentimos medo e insegurança etc.

• Comunicação: o que fala, o modo como fala e o que faz.



3. Estresse: não existe negociação sem desgaste de todos os envolvidos. Às vezes, esse estresse é muito agudo, outras, mais discreto. Contudo, ele sempre estará, inevitavelmente, presente. há três fatores que atuam como geradores de estresse:

• Incerteza (imprevisibilidade);

• Cobrança externa;

• Autocobrança (expectatva).

São aspectos tangíveis da negociação:

Metas: é a substância da negociação. O negociador está interessado – pelo menos em princípio – em assegurar aquilo que negocia.

Vantagem pecuniária: significa que, além de conseguir a substância, o negociador obtém maior benefício quantificável.

Relacionamento Duradouro: a maioria das negociações ocorre entre pessoas que mantêm um relacionamento contínuo, que se estende pelo tempo.

Redução do Estresse: sob estresse, a razão desaparece. Quando o estresse aumenta, cresce a probabilidade de serem tomadas decisões das quais nos arrependeremos profundamente. Também aumenta o risco de dizermos algo que causará sérios problemas de relacionamento.

10.1. Estratégias

Na literatura torna-se usual confundir os conceitos de estratégia e tática de negociação, porém, analiticamente são bem distintos. A estratégia relaciona-se com a missão, enquanto as táticas (manobras) estão relacionadas em pôr em pratica os planos e objetivos determinados.

Elaborar uma boa estratégia depende fundamentalmente em entender a outra parte envolvida, para isso é importante considerar os seguintes pontos: priorizar os objetivos de forma flexível; mensurar os sentimentos; criar alternativas; fazer uma autoavaliação, para planejar uma ação a cada reação ocorrente no decorrer da negociação; definir os verdadeiros interesses; fazer questionamentos; informar-se; se colocar no lugar da outra parte para que se possa entendê-lo; adquirir habilidades e aplicar a inteligência emocional, assim obtém percepções em tempo real, adquirindo a capacidade de se ajustar ao plano e administração à negociação da outra parte.

Acuff destaca dez estratégias que podem ser eficazes:

• Planejar a negociação.

• Adotar o método de ganhos mútuos e recíprocos.

• Manter altas perspectivas.

• Usar linguagem clara e acessível.

• Fazer diversas perguntas e após escutar com muita atenção.


• Construir relações interpessoais consistentes.

• Manter a integridade pessoal.

• Não fazer concessões desnecessárias.

• Fazer da paciência uma obsessão.

• Adaptar o processo de negociação ao ambiente de cada cenário.

Na negociação do tipo Cooperativa o foco é em encontrar uma solução e um acordo melhor para ambas as partes envolvidas. Para Mello (2003), na negociação cooperativa as partem tem interesse em alcançarem um acordo. É fundamental a troca legítima de informações para um conhecimento pleno de ambos os lados; a construção de um relacionamento de confiança; ter percepção correta dos fatos e a atenção nas concepções diferentes e justas, chegando assim a uma solução compartilhada que atendam os interesses de todos.

Nesta negociação as estratégias são utilizadas na criação de um ambiente oportuno à negocia-ção, onde as táticas usadas servem para conhecer e compreender as necessidades das partes: ouvir mais do que falar, separar as pessoas do problema, colocar-se do lugar da outra parte, compreender os interesses do outro, estabelecer normas de trabalho.

Por fim, nas negociações cooperativas os negociadores estão dispostos a obter ganhos finan-ceiros, mas, acima de tudo, estão preocupados com a manutenção e o fortalecimento do rela-cionamento entre as partes.

Thompsom apresenta nove estratégias que podem contribuir numa negociação interativa, onde se aumenta o montante. Estas estratégias tanto podem ser usadas em negociações coo-perativas como em negociações problemáticas ou com negociadores rígidos.



Em uma negociação competitiva o importante é maximizar todas as intenções no resultado esperado (obter vantagens), desconsiderando as questões de relacionamento (estratégia ganhar-perder).

O bom negociador trata de organizar, de um lado, as práticas que priorizam os aspectos relacionais, e se baseiam no relacionamento e, de outro lado, as que priorizam os aspectos substantivos, e se baseiam na assertividade.

Assertividade é a base para as abordagens racionais que sustentam a orientação para resultados. A predominância da assertividade (aspectos substantivos) se manifesta na objetividade, concentração, determinação, dinamismo, organização e velocidade.

Os principais aspectos substantivos presentes nas negociações, estão associados ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que se espera alcançar, e são classificados em dois grandes grupos: os tangíveis e os intangíveis. Entre os principais aspectos tangíveis, podemos destacar aqueles ligados ao escopo, aos produtos e serviços que estão em jogo; seus valores, qualidade, prazos, preços, forma de contratação, especificações e recursos. Os intangíveis estão ligados aos níveis de satisfação das partes com a natureza do processo de negociação e sua qualidade, pauta e agenda, estratégia e processo decisório, além dos cronogramas e das metas intermediárias a serem atingidas.

Os Aspectos Relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras pessoas que representam a si mesmas ou outras partes. Em toda negociação há uma “meta-negociação” que ocorre num plano psicológico não verbal, levando a pessoa a sentir uma propensão maior ou menor para flexibilizar as concessões substantivas nas negociações com interlocutores diferentes, como decorrência de diferentes graus de “sintonia” estabelecidos. A orientação para os relacionamentos é sustentada pela adaptabilidade, alegria, calma, cordialidade, extroversão, flexibilidade e sociabilidade.


Questões

1. (2016 – FGV – CODEBA – Analista Portuário – Gestão Portuária)

O processo de negociação é reconhecidamente um emaranhado complexo de elementos. Cada negociação é peculiar e única, ou seja, mesmo que mantidos os interlocutores, cada rodada de negociação é levada a efeito de maneira singular e é influenciada por diferentes elementos, podendo apresentar resultados semelhantes ou completamente distintos.

No entanto, algumas características que marcam uma negociação são consideradas infalíveis, ou seja, estão presentes em toda e qualquer negociação.

Assinale a opção que apresenta apenas características infalíveis de uma negociação.

a) Auto cobrança e estresse.b) Incerteza e cobrança externa.c) Fatores intervenientes e falhas de comunicação.d) Assimetria de informações e comportamento emotivo.e) Falhas de comunicação e estresse.

2 (2014 – FGV – TJ-GO – Analista Judiciário)

Em um processo de negociação, é frequente o uso da argumentação por parte dos envolvidos para obter vantagens ou minimizar as desvantagens no acordo. Essa argumentação se pauta em dois tipos de argumentos, que são:

a) relacionais e substantivos;b) humanos e financeiros;c) abstratos e concretos;d) abstratos e financeiros;e) humanos e substantivos.

Gabarito: 1. D 2. A

administração – parte 3 prof. rafael ravazolo · exista um número muito elevado de...

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