administração geral e pública e gestão de pessoas p ... · 03/05/2016 · 2.9. qualidade total...

Aula 14

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

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Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 14

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AULA 14: Mudança e inovação.

Sumário

1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2

2. Mudança organizacional. ........................................................................................................................... 3

2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional ............................................................................. 9

2.2. Resistência à mudança organizacional ................................................................................................ 13

2.3. A mudança individual como habilitadora da mudança organizacional. .............................................. 18

2.4. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin........................................................................................... 19

2.5. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter .................................................... 22

2.6. A Pesquisa-Ação ................................................................................................................................. 23

2.7. O Modelo de Fischer ........................................................................................................................... 25

2.8. Melhoria Contínua ............................................................................................................................... 27

2.9. Qualidade Total ................................................................................................................................... 28

2.10. A Reengenharia ............................................................................................................................... 30

2.11. O benchmarking. ............................................................................................................................. 33

2.12. Aprendizado organizacional. ........................................................................................................... 36

2.13. Planejamento estratégico. ................................................................................................................ 38

3. Inovação. ................................................................................................................................................. 40

4. Questões comentadas ............................................................................................................................... 44

5. Lista de questões ...................................................................................................................................... 57

6. Gabarito ................................................................................................................................................... 63

7. Bibliografia Principal .............................................................................................................................. 64



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1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

A aula de hoje traz uma abordagem bem focada sobre a mudança

organizacional e suas várias técnicas, além da inovação.

São várias as questões anteriores para você praticar ao final da aula!

Vamos ao trabalho!

Prof. Carlos Xavier

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2. Mudança organizacional.

Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em

nossa vida e acontece o tempo inteiro, com maior ou menor intensidade e

rapidez.

Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, e outras vezes

somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já

existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de

todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos

no decorrer da vida.

Assim também são as organizações. Elas nascem com certos

objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura

também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às

necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc.

Com o tempo, o ambiente vai mudando, passando a exigir que as

organizações sejam permeáveis às mudanças. Assim, as organizações vão se

adequando a novas necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em

que atuam, etc. Em alguns momentos, há a necessidade de mudanças

radicais: imaginem como os negócios precisam se adequar radicalmente e

rapidamente quando o país onde a organização está trabalhando vira palco de

longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo...

Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças

constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que

devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das

constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses

negócios.

Tipicamente podemos falar de organizações que possuem uma

relação de adaptabilidade em relação ao ambiente:








1. Negativa: são as organizações fechadas, que não conseguem

adaptar-se ao ambiente.

2. Neutra: são as organizações que reagem ao ambiente,

adaptando-se as contingências.

3. Positiva: são as organizações que iniciam as mudanças através

da inovação, preparando-se para enfrentar o ambiente mutável

de forma proativa.

De forma geral podemos dizer que a mudança organizacional se

opera em diferentes dimensões, o que incluem as pessoas, a estrutura

organizacional, seus produtos, seus processos e sua cultura. Outras

possibilidades podem existir. Se sua prova disser alguma coisa que vá além

disso, pode aceitar, desde que haja uma boa lógica na questão!

A mudança organizacional é algo sistêmico, englobando a

organização como um todo, podendo ser gerenciada em diferentes níveis, do

mais evoluído, com elevada responsividade e lucratividade da organização para

o menos evoluído, com grande volume de falhas nos projetos e perda de

produtividade (Chiavenato, 2010, p. 410):

5) Competência Organizacional em mudança planejada: A

gestão competente de mudança é evidente em todos os níveis organizacionais

e é parte da propriedade intelectual da organização e do seu eixo competitivo.

Processos globais de melhoria contínua.

4) Padrões Organizacionais de Mudança Planejada: Padrões

organizacionais amplos e métricas são amplamente desdobrados para gerir e

liderar a mudança organizacional. Seleção de uma abordagem comum.

3) Múltiplos Projetos Esparsos de Mudança: Abordagem

compreensiva para a gestão da mudança é aplicada em múltiplos projetos. Mas








não há uma abordagem sistêmica. Exemplos de melhores práticas são

evidentes.

2) Projetos Isolados de Mudança Tópica: Alguns elementos de

gestão de mudança são aplicados em projetos isolados envolvendo diferentes

áreas da organização. Várias táticas diferentes são usadas, mas sem

consistência.

1) Ad hoc ou ausência de qualquer tipo de mudança: pequena

ou nenhuma gestão da mudança é aplicada na organização. As pessoas são

dependentes e sem nenhuma prática ou plano formal.

Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem

como reação a dificuldades do ambiente, enquanto outras são planejadas para

melhorar os resultados da organização. De um modo ou de outro, o que se

busca é uma melhoria em relação à situação atual. Desta forma, podemos

classificar as mudanças em planejadas ou emergentes. Elas podem ser

consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos

relativos à própria mudança e planeja como ela se dará e quais seus objetivos.

As mudanças emergentes são aquelas que vão acontecendo como

consequência da necessidade de superarar fraquezas e ameaças, não são

planejadas, são mais complexas e acontecem com base no dia-a-dia.

Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais

e radicais. Mudanças incrementais são aquelas que acontecem mediante

pequenos ajustes na organização, que vai, pouco a pouco, mudando sua

estrutura, processos, etc. de forma contínua. As mudanças radicais, por outro

lado, acontecem de maneira drástica e em elementos mais profundos da vida

organizacional, sendo geralmente planejadas de forma a responder a

demandas ambientais no longo prazo. Uma mudança radical busca realizar

uma intervenção profunda e pontual para revolucionar a organização.








Existem várias outras visões sobre tipos de mudança na literatura, e

a banca pode inventar de cobrá-las na prova. Nesse sentido, gostaria de

apresentar ainda a visão de Giroux (apud de Souza, 2006, p. 28-29), para

quem existem 5 tipos de mudanças estratégicas na organização:

Ruptura - Tipo de mudança que pode ser considerada como

revolucionária, pois atinge todos os níveis da estratégia.

Implica uma transformação dramática da posição da empresa,

seja em resposta a uma crise interna ou a uma descontinuidade

importante no ambiente. Gera questionamento sobre as rotinas

e práticas vigentes na organização. Tendo em vista o caráter

crucial e a urgência da situação se faz necessária uma ação

imediata e enérgica, que pode resultar em uma mudança

fortemente deliberada, imposta por novos dirigentes

recrutados.

Sobressalto - Mudança que afeta as práticas da organização,

porém geralmente se insere dentro do quadro das regras

existentes. Possui um aspecto transitório marcado por uma

transformação momentânea das atividades visando a

adaptação da organização a uma variação pontual no ambiente.

A tomada de decisão tende a ser centralizada por causa da

pequena margem de tempo para a sua realização. Apesar de

temporária, sua assimilação pode não ser tão simples, pois é

possível que ocorram repercussões na organização a longo-

prazo.

Erosão - Tipo de mudança que, através da acumulação de

mudanças marginais, produz uma transformação global e

radical a longo-prazo. Refere-se a mudanças emergentes,

muitas vezes involuntárias ou mesmo inconscientes,

influenciadas por grandes variações no ambiente. Tende a

transformar a identidade, o domínio e as práticas

organizacionais.








Elaboração - Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente

representa um refinamento da estratégia atual, podendo, no

entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter a longo-

prazo um impacto significativo sobre o conjunto dessa

estratégia. Representa um ajuste da organização à evolução de

seu ambiente. Esse tipo de mudança ocorre devido à

necessidade de aprendizado nas organizações em face das

exigências emergentes do ambiente em transformação. Pode

ser dirigida pelo topo da organização, emergir da base, ou ser

conseqüência desses dois movimentos simultaneamente.

Enxerto - É um tipo de mudança significativo. Adiciona novos

valores e escolhas de domínios ou práticas à estratégia da

organização, que não entram em contradição com as regras em

vigor, apesar de serem radicalmente diferentes destas.

Representa um enxerto de significação na história da

organização. Existem poucos dados históricos sobre esse tipo

de mudança na literatura específica.

De forma resumida, de Souza (2006) apresenta as classificações dos

tipos de mudança de Giroux segundo diferentes dimensões. Como o quadro

organizado pode ser muito útil para concursos, resolvi reproduzi-lo aqui:








Fonte: organizado por de Souza (2006, p. 29), com base em Giroux (1990)

Agora que temos essa visão ampla sobre o assunto, vamos ver que a

transição de um estado para outro, que é a característica central das

mudanças, ocorre por conta de diferentes fatores que atuam como

impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como essas forças

se estruturam.








2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional

Diversos fatores do ambiente funcionam como catalisadores da

mudança na organização, uma vez que exigem maior capacidade de

adaptação. Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que

impulsionam a mudança organizacional em seis forças específicas:

1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da

força de trabalho constituem um importante catalisador das

mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade

cultural da população, do seu envelhecimento e de valores

culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a

organização também se adapta a essas características, uma vez

que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas

organizações através da força de trabalho. Além disso, a

crescente terceirização de atividades faz com que as

organizações tenham que se adaptar às características da força

de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que

seria utilizada caso as contratações fossem diretas.

2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram

impacto sobre a organização, incentivando a mudança

organizacional. A título de exemplo podemos pensar que

computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet

mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no

mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se

conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-

line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar

filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do

setor que não se adaptaram a essas mudanças tecnológicas já

estão tendo dificuldades de sobreviver - como as tradicionais

locadoras de filmes. Outros exemplos poderiam incluir

mudanças organizacionais decorrentes de melhoria de








equipamentos; novas tecnologias de produto, de processo e de

gestão; mudança tecnológica no canal de distribuição;

tecnologia da informação e comunicação; entre outros.

3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia

também geram a necessidade da organização se adaptar

rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos

empresários revendedores de material de construção lucravam

grandes quantias com um modelo de gestão adequado à

situação econômica vigente na época: através da manutenção

de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava

com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os

preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação,

assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a

implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os

revendedores passaram a ter um grande custo de capital

empatado nos estoques, tendo que se adaptar para modelos de

gestão mais enxutos, com o menor volume de capital aplicado

em estoques que fosse possível. Outro exemplo é a

possibilidade de recessão global que ronda a economia

internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações

em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso

forçaria mudanças para de equilibrar as finanças através de

medidas como cortes de pessoal, enxugamento de níveis

hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc.

4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes

impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de

competir está mudando. As organizações competem com outras

que estão localizadas na esquina, mas também competem com

organizações localizadas do outro lado do mundo, que

conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar

consumidores a milhares de quilômetros de distancia. O Modelo








das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os

potenciais competidores da organização: 1) os clientes; 2) os

fornecedores; 3) os novos entrantes; 4) os produtos

substitutos; e finalmente 5) os concorrentes atuais. Além

dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos governos,

que influenciam o ambiente competitivo como um todo através

de regras e regulações, agindo, em alguns momentos, como

um verdadeiro concorrente.

5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais

também geram impactos sobre as organizações. A percepção

de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e

redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem

em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de

impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência

de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das

empresas. Vejamos o caso da suspensão da disponibilização de

sacolinhas plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da

moda atual! Alguns estados proibiram o uso de sacolas

plásticas. Por quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que,

com essas medidas, os supermercados parecem mais

ecologicamente corretos sob a ótica do consumidor, mas

também conseguem reduzir seus próprios custos e absorvê-los

em sua margem de lucro. Enquanto isso, os consumidores

ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o

transporte de mercadorias e sacolas plásticas para jogar o lixo

fora. O importante é parecer se preocupar com o meio

ambiente. Nesse caso, as empresas como um todo estão se

adaptando! E lucrando mais!

6. Política internacional: as mudanças na política internacional

também geram grandes mudanças na organização. A ascensão

da China como potência econômica mundial baseada na








produção de eletrônicos padronizados a baixo custo gerou a

necessidade de mudança em diversas empresas ocidentais, que

passaram a enfocar a diferenciação de produtos e do pós

venda. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a

produção para a China!

Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as

mudanças podem ser internas (endógenas) ou externas (exógenas). Vejamos

maiores detalhes:

Forças exógenas: novas tecnologias, mudanças em valores da

sociedade, novas oportunidades ou limitações do ambiente

econômico, político, legal e social.

Forças endógenas: tensões nas atividades, interações,

sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho, que

representam perturbações no equilíbrio da vida na organização,

impulsionando a mudança.

Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir

a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores

que impulsionam a mudança. Como é comum na nossa matéria, diferentes

autores de administração dirão coisas diferentes a esse respeito, então é

importante que você entenda o contexto geral das mudanças na organização

para responder a uma questão de prova que fuja ao modelo que acabei de

apresentar.

De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar

adequar as realidade organizacional ao que a organização precisa para obter o

sucesso. No ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e








desenvolvimento tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a

características como visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade,

flexibilidade, inovação, etc.

Quando se implementa a mudança na organização, ela pode gerar

diferentes reações nos seus membros, passando desde a adesão imediata à

mudança até o surgimento de resistências ao processo de transformação, que

é o caso mais frequente.

Estas resistências devem ser bem compreendidas para que possam

ser enfrentadas (e para que você possa acertar questões sobre este assunto na

prova! =). Assim, vamos estudá-las a partir de agora!

2.2. Resistência à mudança organizacional

Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em

ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave,

sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus

comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a

um processo de resistência às mudanças.

Percebe-se, deste modo, que a cultura organizacional pode ser um

problema a ser superado. Culturas fortes e profundamente arraigadas na

organização podem ser entraves para o processo de mudança, especialmente

quando os valores compartilhados na cultura dominante não estão de acordo

com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho organizacional.

Este é apenas um exemplo, mas são várias as fontes de resistência à

mudança na organização, podendo ser individuais ou organizacionais. As

principais fontes de resistência são as seguintes:








Fontes individuais de resistência às mudanças:

1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a

agir de determinada forma. Quando a organização

estrutura um processo de mudança, as pessoas sentem-

se desconfortáveis com a necessidade de modificar os

seus hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de

resistência às mudanças.

2. Segurança: os processos de mudança geram

insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de

conforto e segurança, onde se encontravam previamente.

3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de

perdas financeiras pessoais como consequência das

mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as

pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o

desempenho esperado após as mudanças e, por conta

disso, poderão não receber sua remuneração variável.

4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro

podem ser uma fonte de resistência, especialmente

quando os funcionários veem com grande incerteza o que

acontecerá durante e depois das mudanças na

organização.

5. Processamento informacional seletivo: isso significa

que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir.

Assim, a informação completa não é repassada, criando

uma fonte de resistência importante.

Fontes organizacionais de resistência às mudanças:

1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos

da organização a direcionam em um sentido. Quando ela

passa por processos de mudança, esses mecanismos








ainda continuam atuando como contrapeso ao processo

de mudanças, gerando resistências.

2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais

que não contemplam todos os fluxos interligados da

organização podem criar uma resistência advinda dos

fluxos e processos antigos que interagem com os

processos em mudança.

3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de

resistência, o grupo e suas normas sociais também

podem apresentar entraves para o processo de mudança

na organização.

4. Ameaça à especialização: a existência de grupos

especializados na organização pode ser um entrave à

mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à

sua especialização.

5. Ameaça às relações de poder: os processos de

mudança que impliquem uma nova redistribuição de

poder podem ameaçar a estabilidade das relações de

poder já existentes, gerando resistência.

Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve

buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas

atividades de início e sustentação da mudança na organização), gerar debates

abertos sobre as mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos

empregados a chance de se expressar e, eventualmente, encaixar as

mudanças nas preferências dos membros da organização. Geralmente estes

agentes são pessoas de dentro da própria organização, para que conheçam os

principais aspectos da cultura organizacional, sua estrutura, grupos informais,

etc., podendo usar estes aspectos em prol da mudança. Pode-se dizer que são








quatro os pontos principais que podem ser gerenciados para a condução da

mudança organizacional: estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo físico.

Neste sentido, é mais fácil para os gestores administrar as

resistências às mudanças quando elas são imediatamente percebidas e

abertamente expressadas do que quando elas são implícitas e proteladas, pois

os rumos a serem tomados ficam mais claros...

- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização,

mas isso significa que as mudanças devem ser evitadas?

- R.: Não. Preferencialmente as mudanças devem ocorrer de forma

planejada para melhorar o desempenho organizacional frente ao ambiente.

Quando a organização estiver passando por um processo de mudança, ela

deve se preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança possa ser

concretizada.

A superação das resistências à mudança acontecerão com base em

diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar.

Algumas delas são:

1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o

agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando

os membros da organização sobre a necessidade das mudanças

empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças

passa por “vender” todo o processo para os membros da

organização.

2. Participação: é importante que os membros da organização

participem tanto quanto possível das decisões quanto ao

processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos

membros da organização com a mudança e fazer com que a








resistência seja minimizada. Apesar disso, há um lado ruim: as

soluções adotadas para mudança podem não refletir a real

necessidade da organização, quando a participação das pessoas

é muito elevada.

3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio

aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de

mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento,

terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a

facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve

buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários

com a mudança.

4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os

membros de uma organização apoiar os processos de mudança

quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e

com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que

a organização que vai passar por processos de mudança busque

desenvolver relações positivas com seus colaboradores por

meio dos gestores.

5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de

equidade. A organização deve buscar que os seus membros

percebam todo o processo de mudança como justo, de modo a

evitar resistências e desmotivação.

6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante

de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que

está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto.

Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os

membros da organização de forma disfarçada, fazendo com que

eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua

vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas

que poderiam representar grandes focos de resistência através

do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e








participar do processo decisório de mudanças. É algo como um

tipo de “suborno” em que a organização dá algo em troca de

apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à

mudança, mas se as pessoas perceberem que estão sendo

usadas, a credibilidade do agente de mudanças estará minada.

7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do

esforço que as organizações devem empreender para contratar

pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como

consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a

mudança for necessária, elas não constituirão uma fonte de

resistência.

8. Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da

força sobre os focos de resistência. As vantagens e

desvantagens da coerção são similares às da manipulação e

cooptação.

Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as

forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los,

vamos aprofundar nossos estudos sobre mudança nos próximos tópicos.

2.3. A mudança individual como habilitadora da mudança

organizacional.

Muitas organizações pecam ao esquecer que a mudança

organizacional acontece com base nas mudanças dos indivíduos que

contribuem para o sucesso da organização.

Para evitar esse problema, é importante que a organização conheça

como se dá a mudança individual, habilitadora da mudança organizacional.








Chiavenato (2010, p.409) aponta as 5 fases da mudança individual e o que

acontece em cada uma delas:

1. Consciência quanto à necessidade de mudança:

comunicações dos gerentes;insumos dos clientes; mudanças

nos mercados; acesso online à informação.

2. Desejo de participar e de apoiar a mudança: medo de

perder o emprego; insatisfação com o status quo;

consequências negativas iminentes; afiliação e senso de

pertencer; avanço na carreira; alcance de poder ou posição;

confiança e respeito pela liderança; esperança em um futuro

melhor.

3. Conhecimento de como implementar a mudança:

treinamento e educação; acesso à informação; exemplos e

modelos de papeis.

4. Habilidade para implementar as habilidades e

comportamentos requeridos: prática e uso de novas

habilidades; coaching; mentoring; remoção de barreiras.

5. Reforço consistente para manter a mudança: incentivos e

recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às

pessoas; celebrações.

2.4. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin

Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos

processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que

pedem o tema mudança organizacional.








Este modelo parte do princípio de que existem forças restritivas e

forças propulsoras da mudança organizacional (como já estudamos),

representando um conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser

administrado pela organização para que a mudança possa acontecer. Para se

realizar as mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes

alternativas:

1. Estimular as forças propulsoras, que estimulam e

incentivam a organização rumo às mudanças;

2. Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às

mudanças;

3. Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução

de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa.

O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser

administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim,

ele pode ser representado da seguinte maneira:








O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a

mudança possa ser iniciada através do modelo das três etapas da mudança

organizacional de Kurt Lewin, representado a seguir:

Descongelamento.

Movimento ou mudança.

Recongelamento.

O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt

Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em

xeque. Nessa fase, o comportamento anterior é abandonado, para ser

substituído por novas experimentações na fase de mudança. O objetivo nessa

fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova realidade e abrir caminho

para as mudanças.

A mudança, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a

situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas,

comportamentos, etc.. É aqui que se caminha para o objetivo desejado de

mudança, experimentando as possibilidades de transformação rumo ao futuro

desejado.








O recongelamento, terceiro e último passo do modelo de Kurt

Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa

ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como

consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram

completamente ao indivíduo, tornando-se o novo padrão. É importante que a

organização preste todo apoio possível aos indivíduos, para que eles

internalizem a mudança.

Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional

passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada.

2.5. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança,

de Kotter

- Pessoal, em primeiro lugar, quem estiver achando que houve erro

de digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é

outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar no Marketing ( o

Philip Kotler... ).

No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu,

com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada,

contendo oito passos para implementação da mudança.

O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de

Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir:

Modelo de Kotter Modelo de Kurt

Lewin

1. Estabelecimento de um sentido de urgência através Descongelamento








de uma razão convincente para a necessidade da

mudança.

2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente

para liderar a mudança desejada.

3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e

as estratégias para atingi-la.

4. Comunicar a visão para os membros da

organização.

5. Dar autonomia aos membros da organização para

buscar a visão, removendo as forças restritivas e

incentivando as forças propulsoras da mudança. Mudança

(movimento) 6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam

obtidas no caminho para o atingimento da visão.

7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças

e consolidar as melhorias rumo à visão.

8. Reforçar as mudanças para sua consolidação,

mediante o estabelecimento de relacionamentos de

causa e efeito entre os novos comportamentos

consequência da mudança e o sucesso organizacional.

Recongelamento

2.6. A Pesquisa-Ação

A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no

levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização

de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados

(ação).








É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no

problema a ser resolvido através da mudança e a intensa participação dos

funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja

menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado

concreto para a organização.

O processo de mudança, neste caso geralmente conduzido por um

consultor externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com

a metodologia da pesquisa-ação:

1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se

possa realizar um diagnóstico da situação organizacional.

2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as

principais questões básicas, áreas de problema e ações

possíveis para resolver problemas e melhorar situações

compartilhadas por todos os membros da organização.

3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá

retorno para os membros da organização sobre as descobertas

realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os

funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para

desenvolver planos de ação para realizar as mudanças

necessárias.

4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas

pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças.

5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação

implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico.








2.7. O Modelo de Fischer

Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer

(2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação

organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes etapas: 1) auscultação;

2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação.

O modelo completo é representado por Fischer (2002):

Fonte: Fischer (2002)








A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e

análises dos dados que ajudam a identificar: a) as características dos

processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as

áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores

que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos

organizacionais e a eficácia dos resultados e das praticas organizacionais

(administrativas, técnicas, e gerenciais).

A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as

atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este

processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e

necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e

implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é

executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a

mudança.

A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos

funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e

estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo

dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e

adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d)

gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e)

estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e

critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados.

A etapa final desse processo de transformação organizacional é a

etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação

das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem

ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como

um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um

aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional








para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de

objetivos comuns através do uso da gestão participativa.

2.8. Melhoria Contínua

Em sua essência, a melhoria continua é um método de mudança

organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e

contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na

organização, ou seja, a mudança se opera pelos funcionários do “chão de

fábrica”.

Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ),

que são grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente

para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho na

organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos

conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias

importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e

visa uma melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços da

organização, numa perspectiva de longo prazo.

A melhoria contínua está ligada ao Kaizen, que significa “mudanças

positivas” para a organização (do japonês). O Kaizen é uma filosofia que busca

fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os

empregados da organização, através de melhorias levantadas e

implementadas pelos próprios funcionários.








Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados

específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a

elevação da qualidade em suas várias dimensões.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma

de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1. Promover aprimoramentos contínuos.

2. Enfatizar os clientes.

3. Reconhecer os problemas abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

Aplicando-se a melhoria contínua por toda a organização e de forma a

todos assumirem responsabilidade pela melhoria da qualidade (que implica

mudança!), têm-se a qualidade total. Estudaremos a qualidade total no

próximo tópico.

2.9. Qualidade Total

A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria

contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria

contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo








desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da

organização.

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a

melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão

definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria:

é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos

está na melhoria baseada nas equipes;

3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de

comparação e excelência que a organização pode utilizar como

referência para os seus próprios processos. Eles podem ser

internos (quando se utiliza um processo da mesma organização

como referência) ou externos (quando o processo-referência

está fora da organização);

4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de

trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada

e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou

superar o benchmark estabelecido;

5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um

piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x

benefício para verificar se a melhoria deve ser implementada;

6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de

trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção

assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da

organização e aumentando a motivação das pessoas que

trabalham no processo de melhoria.

- Acabou!!??!?!








- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao

atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das

atividades e reiniciando o ciclo.

Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está

baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento

(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais

como melhorar as diversas questões organizacionais.

- Vamos agora entender os processos de mudanças radicais

nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo tópico!

2.10. A Reengenharia

A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora.

Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy em 1993, como

resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas mudanças

com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente.

A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização,

criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são

substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande

foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser

iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-

Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam

ser implementados com sucesso.

Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:








Reengenharia Melhoria contínua/ Qualidade

total

Radical Passo a passo

Revolucionária Incremental

De cima para baixo De baixo para cima

Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus

três componentes (pessoas, tecnologia e processos) para atuar na busca

dos seguintes objetivos:

1. Redução de custos;

2. Melhoria de qualidade;

3. Melhoria no atendimento;

4. Melhoria da velocidade.

Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia

também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a

implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a

seguir:

1. Preparação: consiste em realizar um levantamento

(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o

funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão

sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para

isso;

2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem

realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os

recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem

ser mobilizadas para a mudança que acontecerá;

3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são

implementadas. Aqui os processos selecionados serão








analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu

impacto avaliado;

4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da

reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-

se da última etapa que serve para o controle do processo.

Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona

o foco da organização para os clientes (internos e externos) através dos

processos organizacionais (e não da estrutura organizacional). Deste modo, a

reengenharia traz as seguintes consequências para a organização:

1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço

para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A

departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa

a ser substituída por redes de equipes de processos.

2. A estrutura organizacional, que tradicionalmente é alta e longa,

passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A

reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing)

para que ela deixe de ser centralizadora de decisões e rígida

nos processos e passe a ser flexível, descentralizada e

maleável.

3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e

especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais

e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade

solidária e coletiva.

4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os

comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas

por regras e regulamentos rígidos.

5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos

requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos

com base em uma educação integral que busca a formação do

indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.








6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as

atividades/tarefas e passa a considerar os resultados

alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o

calor criado para a organização e para o cliente.

7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente,

seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-

subordinado.

8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de

permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional

para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que

participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que

mantém relacionamento mais próximos com as pessoas.

9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que

possuem habilidades interpessoais para o relacionamento

humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as

pessoas.

Estudemos ainda alguns outros métodos associados à

mudança organizacional...

2.11. O benchmarking.

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos

produtos, serviços e processos de trabalho das

organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes

das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e








identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o

benchmarking.

Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por

uma organização ou área em relação à outra que seja tida como referência.

O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que

envolve toda a organização, e não como um processo isolado. Ele é também

um processo gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de

decisão na empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking são:

1. Benchmarking Competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos

concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é

quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados

que estão ligados diretamente com a sua atividade à

concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar

uma consultoria externa para obter informações para a

realização do benchmarking competitivo.

Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos

da organização são comparados com os de organizações

concorrentes, buscando superá-los.

2. Benchmarking interno

Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas

ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades

(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior








facilidade na obtenção de parcerias para realização do

benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a

valorização das melhores práticas internas à organização. A

grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto

de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos

paradigmas.

Em resumo, são comparados valores ou processos entre

unidades internas da organização, com vista à disseminar as

melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens,

esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.

3. Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que

atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado

na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,

o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do

produto ao cliente.

É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos

exemplos práticos onde as empresas estão mais dispostas a

colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos

padrões, ou “benchmarks”.

Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre

organizações com a colaboração do “benchmark partner”

(organização parceira na realização do benchmarking), que

poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam

dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem

notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.








4. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica,

servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem

definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou

embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de

benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela

possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em

consideração a concorrência direta da organização que aprende

ou patrocina o estudo e a organização "investigada".

Neste sentido, são comparados processos/funções similares

entre organizações, independentemente do setor de atividade

(empresas não concorrentes).

O aprendizado organizacional também é uma forma de

mudança organizacional. Estudemos um pouco mais...

2.12. Aprendizado organizacional.

O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação

das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais,

aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que

compõem a organização.

Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas

organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros








da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à

sua visão de futuro.

Em essência, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível

individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos

conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o

próprio desempenho e se adaptar ao ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a

aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira

como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias

externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso”.

Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na

organização pode acontecer em três níveis:

1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de

aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou

negativas, por meio de caminhos diversos.

2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir

um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.

3. Nível da organização: o processo de aprendizagem

individual, de compreensão e interpretação partilhados

pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa

em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,

regras, procedimentos e elementos simbólicos. As

organizações desenvolvem memórias que retêm e

recuperam informações.

Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem

organizacional ocorre em duas condições básicas:

1. Primeiro, quando uma organização alcança o que

pretende, isto é, quando passa a existir uma








correspondência entre seu plano de ação e o resultado

real.

2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo

pretendido e o resultado alcançado é identificada e

corrigida, isto é, a defasagem é transformada em

correspondência.

Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a

correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode

ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Neste último caso, é

importante que se verifique quais as variáveis que levaram à defasagem para

que elas possam ser modificadas e a aprendizagem concluída.

Vamos agora entender como o planejamento estratégico

também é uma forma de mudança...

2.13. Planejamento estratégico.

O planejamento estratégico também pode ser entendido como um

importante método para a mudança organizacional.

Para sua aplicação, a organização deverá realizar um processo de

diagnóstico organizacional, onde a situação atual é levantada para que o

processo de mudança e inovação possa ser iniciado através do planejamento

estratégico.

O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo

prazo, buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a

organização seguir.








Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu

caminho a ser seguido, construindo o futuro desejado.

O planejamento estratégico também contribui para a mudança

organizacional através do seu processo, pois envolve as pessoas da cúpula

organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas futuras, o que, por si só,

já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser

implementado pelo planejamento estratégico.

Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é

muito mais longo do que essas observações iniciais, que servem apenas para

situá-lo no contexto da mudança organizacional!








3. Inovação.

A mudança organizacional leva à inovação, que é a capacidade de se

fazer algo novo, questionando o status quo anterior e criando novos produtos,

serviços, processos, mercados ou estruturas.

Neste sentido, é importante que você compreenda que o fenômeno

da inovação vai muito além de um simples invenção. Enquanto a invenção é a

simples concepção de uma ideia nova, uma inovação envolve seu uso na

prática e gera consequências econômicas no setor, na economia ou até mesmo

na sociedade. A inovação opera uma verdadeira mudança na organização e,

muitas vezes, também fora dela.

Diferentes classificações existem para as inovações, e é importante

que você conheça as principais para poder prestar uma boa prova. As

inovações podem ser:

Inovações de produto/serviço: são aquelas que levam à

disponibilização de produtos/serviços novos e diferentes dos já

existentes no mercado.

Inovações de processo: são as novas formas de fazer ou

organizar os processos na organização.

Inovações de mercado: tratam-se da inovações que

consistem em gerar novos mercados consumidores ou

mercados de fornecimento de insumos.

Inovações organizacionais: são mudanças amplas na

estrutura organizacional ou na própria economia.








Além disso, FREEMAN, 1997(apud ROZA, 2009) apresenta outra

classificação para as inovações, partindo do princípio de que elas geram

diferentes impactos econômicos e operam de formas distintas:

Inovação incremental: são incrementos que são feitos com

base na tecnologia já existente, apenas criando

aperfeiçoamentos contínuos no que já existe. Quando um setor

como um todo faz inovações incrementais continuamente, este

setor pode ter sua produtividade interna melhorada, mas a

simples aplicação de uma melhoria incremental por uma

organização não muda o panorama econômico do setor.

Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente

novo, possibilitando uma ruptura com os paradigmas anteriores

que leva a impactos setoriais e, combinando-se variais

inovações radicais, pode levar a mudanças na economia como

um todo. Trata-se de um salto radical, que leva a uma nova

trajetória tecnológica.

Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no

ambiente tecnológico que geram novas bases tecnológicas para

a economia. Ele é acompanhado pela transformação de setores

e de organizações, dando origens a novas atividades

econômicas.

Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais

profundas que terminam influenciando não só os setores, mas a

economia e a sociedade como um todo no longo prazo.








Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas

podem ser disruptivas (ruptoras) ou sustentadoras (de melhoria no

produto). Vamos ver o que a Fundação Getúlio Vargas (2011) diz a respeito:

A chamada inovação disruptiva (ou ruptora) se

opõe a inovação sustentadora, que é a mera melhoria dos

produtos. A inovação disruptiva tem como alvo tanto

consumidores como não consumidores e com isso cria novos

mercados (por exemplo: celulares e redes de fast-food) que

inovaram no preço e no tipo de serviço para o novo

consumidor). A inovação disruptiva, um termo cunhado por

ClaytonChristensen, descreveum processo pelo qual um

produto ou serviço é desenvolvido inicialmente em aplicações

simples na base de um mercado e, em seguida, se move

incansavelmente para o “topo do mercado”, eventualmente

deslocando concorrentes já estabelecidos. Uma inovação que

é disruptiva permite que toda uma nova população de

consumidores tenha acesso a um produto ou serviço que foi

historicamente acessível apenas aos consumidores com

muito dinheiro e muita habilidade. As características das

empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais,

pode incluir: menor margem bruta, menores mercados como

alvo, e produtos e serviços mais simples,que podem parecer

não tão atraentes como as soluções existentes quando

comparadas comas métricas de desempenho tradicionais.

Além dessas classificações, é importante ainda que você tenha em

mente que a inovação pode ser puxada ou empurrada. Vamos entender

melhor esses conceitos:








Inovação puxada pela demanda: é o tipo de inovação que

acontece para satisfazer as demandas do mercado. Quando os

consumidores demandam novos produtos e serviços, as firmas

devem buscar realizar inovações para atender às novas

necessidades.

Inovação empurrada pela tecnologia: trata-se das

inovações que acontecem com base na evolução tecnológica,

que termina criando novas possibilidades e, muitas vezes, abre

novos mercados.

Com isso encerramos a parte teórica da aula de hoje. Vamos

agora para algumas questões comentadas sobre os assuntos

abordados nessa aula.

Prof. Carlos Xavier

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4. Questões comentadas

QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

1. (CESPE/TRT8/AJAA/2016) A propósito de mudança

organizacional, assinale a opção correta. a) O êxito de um processo deliberado de mudança organizacional depende de alterações legítimas nas atitudes dos dirigentes, cujos comportamentos servem de estímulo para que os demais trabalhadores confiram credibilidade ao processo em curso. b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais cujos efeitos previstos demandam configurações do processo de gerenciamento do fenômeno entendido como uma construção de novas habilidades técnicas e comportamentais. c) Para que se caracterize determinado processo de aprendizagem como uma mudança organizacional, é necessário que ocorram transformações mais radicais que afetem aspectos substanciais do comportamento dos trabalhadores. d) Se o processo de mudança organizacional exigir dos trabalhadores o desenvolvimento de novos repertórios técnicos e comportamentais, que constituem objetos de programas e ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas, serão notados resultados substanciais dessas mudanças no curto prazo. e) A mudança organizacional pressupõe ações deliberadas, objetivas e racionais, de forma que o conhecimento e o domínio das forças ambientais que afetem a dinâmica organizacional se tornem objeto central da gestão dos processos de mudança.

Comentário: Questão multipla escolha do Cespe, o que é pouco usual. Vejamos

cada alternativa: A) Certa. De fato, podemos interpretar que as ações dos líderes,

quando legítimas, servem como estímulo para comportamentos dos demais trabalhadores, o que impulsiona a mudança e, quando não acontece, pode minar a sua realização.

B) Errada. Mudanças não são disfunções. C) Errada. Toda aprendizagem é uma mudança. Na verdade,

aprendizagem pode ser definida como a mudança de comportamento derivada de novos conhecimentos, habilidades e atitudes.

D) Errada. Os resultados não serão notados, necessariamente, no curto prazo.

E) Errada. Tanto ações deliberadas quanto ações não intencionais geram mudanças organizacionais.

GABARITO: A.








2. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) O diagnóstico

organizacional, independentemente do modelo conceitual utilizado, é uma tecnologia necessária ao processo de mudança nas organizações.

Comentário: Colocada de outra forma, a questão seria: para que o processo de

mudança organizacional aconteça é fundamental a realização de um diagnóstico organizacional. Claro que isso é necessário para se saber a situação atual.

Apesar disso a questão poderia ter sido objeto de recurso, já que o modelo de Mudança de Kurt Lewin não prevê uma etapa explícita de diagnóstico.

GABARITO considerado: Certo.

3. (CESPE/MEC/Analista de Processos/2015) Ao decidir realizar a reengenharia dos processos do seu negócio, uma empresa está agindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que seus processos atuais estão errados e, em razão disso, aplicar a reengenharia sem fracionar um processo organizacional.

Comentário: Questão redigida para confundir, mas era possível resolvê-la. Sobre reengenharia, teria que saber que quando os processos

organizacionais estão errados é preciso modificá-los, o que está certo. Mais do que isso, os processos devem ser vistos como um todo, de

forma integrada, e não de forma fracionada. GABARITO: Certo.

4. (CESPE/STJ/AJAA/2015) O processo de mudança organizacional pressupõe o envolvimento de todos aqueles afetados pela mudança e pode ser feito de duas formas: mudança imposta e mudança participativa, as quais não se excluem, mas se completam.

Comentário: Questão para ser resolvida de forma mais interpretativa. Ela pegou

uma classificação específica passível de ser criada por algum autor e cobrou de forma bem simples.

O que você teria que se questionar era: é possível que algum autor classifique as mudanças quanto a ser imposta ou ser participativa? R.: sim!

Sabendo disso, seguiria em frente para entender que é preciso que a organização direcione a mudança ao mesmo tempo que as pessoas participem, ou seja, ambas as formas se completam!

GABARITO: Certo.

5. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Em um processo de mudança planejado, o agente de mudanças será o responsável








pela administração das atividades de mudança dentro da organização, podendo ser um executivo, um funcionário da organização ou mesmo um consultor externo.

Comentário: De fato, o agente de mudanças é o indivíduo responsável pela

condução dos trabalhos de mudança, podendo ser interno ou externo à organização.

GABARITO: Certo.

6. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre os principais passos normalmente indicados para se conduzir um processo de mudança em uma organização, destaca-se a recomendação para que se evite recompensar o cumprimento de metas de curto prazo, para não criar um clima de animosidade entre os contrários à mudança.

Comentário: Ao contrário, cumprimento de metas de curto prazo devem ser

recompensados para que a mudança efetiva venha a acontecer. Trata-se do sexto passo do modelo de Kotter para a mudança.

GABARITO: Errado.

7. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A fim de se obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo, é importante que o gerenciamento da mudança minimize as resistências.

Comentário: O gerenciamento da mudança pode reduzir resistências, aumentar as

forças propulsoras ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo para que a mudança de fato venha a ocorrer, e no menor tempo.

GABARITO: Certo.

8. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) Para que sejam eficientes, as mudanças tidas como operacionais devem estar alinhadas à estrutura do negócio organizacional e não aos objetivos estratégicos da organização.

Comentário: Questão bem interpretativa, e bem feita. Você teria que ter uma visão geral sobre administração para saber

que os objetivos estratégicos da organização norteiam todas as outras coisas, por isso não deve haver nada que não esteja conectado aos referidos objetivos.

GABARITO: Errado.

9. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A gestão de mudanças deve promover o equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico, ao passo que a transição da








situação atual para uma situação desejada futura deve ser definida no escopo do projeto.

Comentário: Questão esquisita, mas de resposta possível, exigindo uma visão

global da administração, gestão de mudanças e gestão de projetos. Você teria que pensar se é possível dividir a mudança em um "lado

humano" e outro "técnico". Isso faz bastante sentido sim, e é preciso equilibrar as duas coisas para que a mudança venha a acontecer.

A segunda parte da questão é mais confusa: afirma que "a transição da situação atual para uma situação desejada" (o que significa simplesmente "mudança") "deve ser definida no escopo do projeto.

Assim, parte do pressuposto da existência de um projeto para a mudança, e que ela deve estar definida no escopo (conjunto de trabalhos a serem realizados e resultados esperados), o que está certo.

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) Mudanças nos sistemas de controle, de contabilidade e de orçamento e nas políticas organizacionais são exemplos de mudanças de dimensão processual.

Comentários: Mais uma questão bastante interpretativa e que pede que você tenha

uma visão mais ampla da administração. Aqui, você teria que entender que os sistemas de controle, contabilidade e orçamento são atividades corriqueiras da organização, que podem ser consideradas processos. Já as políticas definem o funcionamento da própria estrutura da organização, estabelecendo faixas de decisão e delegação de autoridade para cada nível hierárquico e realidade específica a ser enfrentada no futuro.

GABARITO: Errado.

11. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) A classificação de impacto radical ou incremental é empregada para a análise de inovações, mas não para a análise de mudanças em organizações.

Comentários: Tanto mudanças quanto inovações podem ser classificadas em

radicais ou incrementais. GABARITO: Errado.

12. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) Mudanças em estruturas e sistemas são comumente geradas nas estruturas inferiores dos organogramas de uma organização.

Comentários: Como se observa na teoria, o mais comum é que as mudanças sejam

geradas de maneira planejada pela organização, de cima para baixo na








estrutura organizacional, por isso não é possível afirmar que elas são geradas nas estruturas inferiores dos organogramas.

GABARITO: Errado.

13. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) Diagnóstico organizacional é um instrumento voltado à promoção da flexibilidade, da mudança e da inovação nas organizações.

Comentários: O diagnóstico organizacional é, sobretudo, um instrumento para

levantamento da situação estratégica atual. É a base para um processo de planejamento estratégico. É com base nele que a mudança e a inovação podem ser planejadas, além de outros fatores (como a flexibilidade falada na questão).

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) Gerenciar fornecedores e observar regulamentações e legislações são procedimentos adequados para monitorar fontes para a mudança.

Comentários: Questão bastante interpretativa. Nela você deveria perceber que olhar

para os fornecedores e para a legislação é o acompanhamento de fatores do ambiente externo, especialmente ligados a fatores econômicos e legais, que devem ser acompanhados e que, fatalmente, se tornam forças propulsoras de mudanças quando são bem obsevados e gerenciados.

GABARITO: Certo.

15. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) Mudanças organizacionais são endógenas às organizações e, por isso, não podem ser planejadas.

Comentários: As mudanças organizacionais realmente são endógenas (internas) às

organizações. É justamente por isso que elas podem sim ser planejadas. GABARITO: Errado.

16. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) Diferentemente da mudança em organizações, que se refere a mudanças em lócus organizacional, a mudança organizacional envolve alteração de aspectos estruturais de uma organização.

Comentários: A questão é um pouco enrolona. Fala na mudança que acontece em

organizações ou seja, uma mudança que acontece dentro da organização (bem descrita pela questão como em lócus organizacional). Além disso, afirma que a mudança organizacional envolve a mudança da própria organização,








mencionando um envolvimento da alteração de aspectos estruturais, o que está correto. Poderia afirmar ainda que envolve, por exemplo, as pessoas da organização, a cultura organizacional e os processos da organização.

GABARITO: Certo.

17. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) Mudanças na estrutura formal de uma organização, ao contrário de mudanças em seus processos, alteram elementos de sua dinâmica organizacional, como cultura e comportamento.

Comentários: Questão bastante interpretativa e que pede que você tenha uma visão

mais ampla da administração para perceber que tanto mudanças na estrutura quando nos processos terminam gerando mudanças em elementos como a cultura e o comportamento organizacional.

GABARITO: Errado.

18. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) Para que uma mudança organizacional seja bem-sucedida, é necessário que o agente de mudança seja um consultor externo, cuja atuação não seja influenciada pela cultura organizacional da empresa.

Comentário: Ao contrário, pessoal! Para favorecer a mudança, é importante que o

agente de mudança conheça os principais aspectos internos da organização, tais como sua cultura, estrutura, grupos informais, etc., utilizando este conhecimento ao seu favor para estabelecer a mudança. Justamente por isso é preferível que o agente de mudança seja interno à organização!

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) A teoria do campo de forças é amplamente utilizada no processo de mudança organizacional.

Comentário: A Teoria do Campo de Forças (de Kurt Lewin) é uma teoria que

estabelece que a mudança sempre possuirá forças a favor e forças contrárias, sendo papel do agente de mudanças incentivar as forças a favor e reduzir ou remover as forças contrárias, favorecendo a ocorrência da mudança.

Tendo isto em mente, é certo afirmar que ela é amplamente utilizada nas considerações feitas pelas organizações sobre os processos de mudança organizacional.

GABARITO: Certo.

20. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) O conceito de mudança e o de








capacidade adaptativa da organização às transformações do ambiente estão relacionados à abordagem taylorista.

Comentário: Questão bastante multidisciplinar! Nela se pede que o candidato

conheça sobre mudança organizacional, competências e a perspectiva de Taylor sobre a administração. Vamos por partes:

- Mudança é a transição de uma situação para outra. Nas organizações, o que ocorre é a busca de mudanças para que as mesmas estejam sempre em sintonia com a necessidade de seu ambiente.

- Capacidade adaptativa é um conceito relacionado com a gestão por competências, sendo relativo às competências internas que uma organização possui para conseguir se adaptar às mudanças no ambiente. Está ligada, portanto, à mudança organizacional.

- A abordagem taylorista da administração, por sua vez, é focada no interior da organização, na realização de tarefas, nos tempos e movimentos a serem cumpridos pelos funcionários dentro de um contexto de organização racional do trabalho.

Assim, percebe-se que a mudança organizacional - relacionada com as capacidades adaptativas - nada tem a ver com a abordagem taylorista da administração, estando mais ligada às abordagens de organizações enquanto sistemas abertos, como a sistêmica e a contingencial.

GABARITO: Errado.

21. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) O processo de mudança organizacional só é finalizado quando ocorre a completa renovação da cultura e do clima organizacional.

Comentário: O processo de mudança organizacional, de forma ampla, deve ser

entendido como uma constante adaptação da organização aos requisitos do ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento. Sob este ponto de vista, ele não teria um fim...

De forma mais específica, quando uma organização estabelece um processo de mudança organizacional, ela pode buscar a transformação de alguns aspectos específicos, e a mudança estará concluída quando a transformação desses aspectos (sejam quais forem) estiver internalizada pelos funcionários em suas rotinas corriqueiras.

De um modo ou de outro, não existe esta “obrigatoriedade” de “completa renovação” da cultura e do clima oragnizacional.

GABARITO: Errado.

22. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) A capacidade de adaptação inclui-se entre os requisitos necessários para a promoção de uma mudança organizacional.

Comentário:








Questão bastante interpretativa e tranquila. Para mudar, é necessário ser capaz de se adaptar? Claro que sim! Sem adaptação, não há mudança!

GABARITO: Certo.

23. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) No que tange a mudança organizacional, o componente estratégico remete à relação entre a organização e o ambiente.

Comentário: Questão esquisita e mal redigida. O que ela quis dizer é que, um

ponto estratégico para a mudança organizacional é a relação entre a organização e o ambiente, o que está certo!

Isto porque, para que a mudança organizacional funcione (como um todo), é importante que ela esteja buscando melhorar a adaptação entre organização e ambiente!

GABARITO: Certo.

24. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário - Programação de Sistemas/2013) A reengenharia, uma tecnologia à disposição dos gerentes, refere-se à união da implantação de novos meios tecnológicos à reestruturação e nivelamento hierárquico de uma organização.

Comentário: Errado, pessoal! A reengenharia é a mudança radical e drástica da

organização, para que ela seja gerenciada por processos focados nos clientes, internos e externos!

Para isso, ela se utiliza de recursos tecnológicos e geralmente termina operando uma reestruturação da organização, que pode afetar os seus níveis hierárquicos. Apesar disso, ela não é o uso dos recursos e a reestruturação de níveis hierárquicos!

GABARITO: Errado.

25. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedência, assim como ocorre com o processo de melhoria contínua.

Comentário: A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na

organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim, item errado.

GABARITO: ERRADO.

26. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O mapeamento dos macroprocessos organizacionais,








ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, favorece o enfoque sistêmico.

Comentário: O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais

faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso.

GABARITO: CERTO.

27. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos é uma ferramenta administrativa capaz de revelar os obstáculos produtivos referentes a determinado processo.

Comentário: O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da

reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente substituídos por outros mais apropriados.

GABARITO: CERTO.

28. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) São elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos financeiros, que garantem a execução do trabalho.

Comentário: Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos.

Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado. GABARITO: ERRADO.

29. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) A fim de implementar, com sucesso, o processo de reengenharia, os clientes internos de uma organização devem ser consultados, se a implementação das mudanças ocorrer de baixo para cima.

Comentário: O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na

hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado. GABARITO: ERRADO.

30. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos da organização.

Comentário:








Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos organizacionais, também terá foco no cliente.

Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que diz respeito aos processos, como diz o item.

Até aqui, tudo ia muito bem... Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais

empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos, melhor qualidade de produto/serviço, etc.

O problema é que o item fala em mudanças radicais em produtos da organização, o que não é o foco da reengenharia, que está direcionada para os processos e estrutura da organização. Estes últimos, inclusive, podem sofrer mudanças radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a ótica do cliente. Assim, esta última parte da questão é muito questionável e deveria ter sido considerada errada pela Banca.

O problema é que a Banca considerou o item como certo. Então fica a lição: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a reengenharia também empreende mudanças radicais em produtos. Ainda assim ficamos no risco de eles “aprenderem” que isso está errado... paciência!

GABARITO: CERTO.

31. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o desempenho dos processos e minimizar a centralização de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.

Comentário: A mudança estrutural de uma organização que era bastante

verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser considerada uma mudança radical na estrutura da organização, sendo consequência da reengenharia organizacional.

GABARITO: CERTO.

32. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O processo de reengenharia organizacional resulta em mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais.

Comentário: O processo de reengenharia é um processo de cima para baixo, ou

Top-Down, ao contrário do que afirma o item. GABARITO: ERRADO.

33. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) Reengenharia refere-se à reformulação que visa








incrementar os processos comerciais de uma organização, de forma a agregar valor ao cliente.

Comentário: A reengenharia tem foco na reestruturação radical dos processos e

estruturas da organização, e não no incremento dos processos comerciais, ou seja, das vendas da organização, com o objetivo de agregar valor ao cliente.

GABARITO: ERRADO.

34. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) Entre os objetivos da reengenharia organizacional, destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e velocidade dos processos organizacionais.

Comentário: A reengenharia é o reinventar drástico dos processos e estrutura

organizacionais. Entre seus objetivos estão a redução de custo, melhoria de qualidade e do atendimento (serviço), além do aumento da velocidade dos processos organizacionais.

GABARITO: CERTO.

35. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste na redefinição das macro-organizações em uma operação completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de negócio que satisfazem às necessidades dos consumidores.

Comentário: A finalidade da reengenharia é criar processos inteiramente novos,

permitindo a redução dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e velocidade, tudo com foco no CLIENTE, e não REFLETIR sobre processos que satisfazem a necessidade do CONSUMIDOR.

Note que cliente é diferente de consumidor. Cliente é o recebedor do produto do processo anterior, como insumo para a atividade que está desempenhando. Consumidor é um conceito do marketing, relacionado ao indivíduo que utiliza o produto da organização, consumindo o valor produzido. Exemplo: o cliente do processo de produção de um shampoo é o processo de armazenagem. O cliente da armazenagem é o transporte. O cliente do transporte é o estoque do supermercado. O cliente do estoque do supermercado é a loja. O cliente da loja é quem decide pela compra para satisfazer uma necessidade (sua ou de outrem). O consumidor do produto é quem aufere seus benefícios específicos: quem usa o shampoo no banho.

Sobre "macro-organizações", trata-se de uma expressão muito ampla, que pode significar diferentes coisas. A banca confundiu tudo ao usar essa expressão. Ao mesmo tempo pode significar a estrutura formal, quanto pode significar macro-processos. Outros poderiam dizer ainda que isso não significa nada, de maneira direta!

Sobre o REFLETIR, a reenhenharia não "REFLETE", ela cria e implementa novos processos.

GABARITO: ERRADO.








36. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de

processo organizacional análogo em empresa do mesmo ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, indispensável, para que se possa realizar benchmarking em uma organização.

Comentário: O Benchmarking pode ser realizado de diferentes formas. Algumas

delas preveem o benchmarking não competitivo com empresas de ramos de atividade distintos. Além disso, é possível também o benchmarking dentro da própria organização.

Deste modo, não se pode dizer que a existência de processo análogo em empresa do mesmo ramo é condição essencial e indispensável para a realização de um processo de benchmarking.

GABARITO: Errado.

37. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A expressão benchmarking pode ser definida como a reformulação da maneira de condução dos negócios de uma organização.

Comentário: Benchmarking não é o que está dito na questão. Na verdade, ele

consiste na comparação de algum objeto com um outro objeto tido como padrão de referência, ou simplesmente “benchmark”.

GABARITO: Errado.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as intervenções para que a organização evolua no alcance de sua visão envolvem constantes mudanças de processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma organização desenvolver em plano de gestão da mudança organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a

38. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos de comunicação, tomada de decisão e resolução de problemas.

Comentário: A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases

para a mudança organizacional. Como parte desses processos, a comunicação, a tomada de decisão e

a resolução de problemas são temas que permeiam toda a organização e que devem ser levados em consideração nos processos de mudança organizacional.

Note que o comando da questão fala em constantes mudanças de processos e até de paradigmas para atingir a visão da organização, nesse contexto, pontos mais generalistas que facilitam a mudança devem ser melhorados, como é o caso dos propostos no item em avaliação.








GABARITO: CERTO.

39. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da estrutura organizacional vigente como estratégia de preservação de valores.

Comentário: Se está sendo desenvolvido um plano de gestão da mudança

organizacional para lidar com mudanças profundas que acontecem constantemente nos processos e até nos paradigmas da organização com vistas ao atingimento da visão organizacional, não se deve falar em conservação da estrutura organizacional vigente, mas sim de sua modificação e flexibilização para a mudança atual e as mudanças futuras.

GABARITO: ERRADO.

40. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do ambiente físico, visando estabelecer uma base estável para o desenvolvimento das mudanças.

Comentário: Se a organização está passando por constantes mudanças de

processos e até de paradigmas para atingir sua visão, ela não deve se ater a uma única conformação do ambiente físico, devendo se adaptar às necessidades impostas pelas mudanças.

Deste modo, a preservação do ambiente físico gera estabilidade, não sendo o ideal para o desenvolvimento de mudanças.

GABARITO: ERRADO. 41. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos

funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem alterados.

Comentário: Os funcionários possuem uma perspectiva diferente da perspectiva da

liderança quanto às questões organizacionais, inclusive quanto às mudanças. Quando os funcionários participam das decisões sobre os procedimentos a serem alterados eles dão uma perspectiva única de quem lida diretamente com os procedimentos, facilitando o sucesso da iniciativa de mudança.

Além disso, a participação dos funcionários gera o comprometimento individual que é necessário em situações desse tipo.

GABARITO: CERTO. 42. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos

em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e influência na organização.

Comentário: Caso a resistência à mudança seja fonte de poder para um individuo

ou grupo na organização, esta deverá negociar diretamente com aqueles com vista a viabilizar a mudança necessária para o alcance de sua visão. Trata-se de uma das estratégias para mitigar as resistências às mudanças.

GABARITO: CERTO.








5. Lista de questões

QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

1. (CESPE/TRT8/AJAA/2016) A propósito de mudança organizacional, assinale a opção correta. a) O êxito de um processo deliberado de mudança organizacional depende de alterações legítimas nas atitudes dos dirigentes, cujos comportamentos servem de estímulo para que os demais trabalhadores confiram credibilidade ao processo em curso. b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais cujos efeitos previstos demandam configurações do processo de gerenciamento do fenômeno entendido como uma construção de novas habilidades técnicas e comportamentais. c) Para que se caracterize determinado processo de aprendizagem como uma mudança organizacional, é necessário que ocorram transformações mais radicais que afetem aspectos substanciais do comportamento dos trabalhadores. d) Se o processo de mudança organizacional exigir dos trabalhadores o desenvolvimento de novos repertórios técnicos e comportamentais, que constituem objetos de programas e ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas, serão notados resultados substanciais dessas mudanças no curto prazo. e) A mudança organizacional pressupõe ações deliberadas, objetivas e racionais, de forma que o conhecimento e o domínio das forças ambientais que afetem a dinâmica organizacional se tornem objeto central da gestão dos processos de mudança.

2. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) O diagnóstico

organizacional, independentemente do modelo conceitual utilizado, é uma tecnologia necessária ao processo de mudança nas organizações.

3. (CESPE/MEC/Analista de Processos/2015) Ao decidir

realizar a reengenharia dos processos do seu negócio, uma empresa está agindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que seus processos atuais estão errados e, em razão disso, aplicar a reengenharia sem fracionar um processo organizacional.

4. (CESPE/STJ/AJAA/2015) O processo de mudança

organizacional pressupõe o envolvimento de todos aqueles afetados pela mudança e pode ser feito de duas








formas: mudança imposta e mudança participativa, as quais não se excluem, mas se completam.

5. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Em um processo de mudança

planejado, o agente de mudanças será o responsável pela administração das atividades de mudança dentro da organização, podendo ser um executivo, um funcionário da organização ou mesmo um consultor externo.

6. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre os principais passos

normalmente indicados para se conduzir um processo de mudança em uma organização, destaca-se a recomendação para que se evite recompensar o cumprimento de metas de curto prazo, para não criar um clima de animosidade entre os contrários à mudança.

7. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A fim de se

obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo, é importante que o gerenciamento da mudança minimize as resistências.

8. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) Para que

sejam eficientes, as mudanças tidas como operacionais devem estar alinhadas à estrutura do negócio organizacional e não aos objetivos estratégicos da organização.

9. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A gestão de

mudanças deve promover o equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico, ao passo que a transição da situação atual para uma situação desejada futura deve ser definida no escopo do projeto.

10. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) Mudanças nos sistemas de controle, de contabilidade e de orçamento e nas políticas organizacionais são exemplos de mudanças de dimensão processual.

11. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração

Pública/2014) A classificação de impacto radical ou incremental é empregada para a análise de inovações, mas não para a análise de mudanças em organizações.


Pública/2014) Mudanças em estruturas e sistemas são








comumente geradas nas estruturas inferiores dos organogramas de uma organização.


Pública/2014) Diagnóstico organizacional é um instrumento voltado à promoção da flexibilidade, da mudança e da inovação nas organizações.


Pública/2014) Gerenciar fornecedores e observar regulamentações e legislações são procedimentos adequados para monitorar fontes para a mudança.

15. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública/2014) Mudanças organizacionais são endógenas às organizações e, por isso, não podem ser planejadas.


Pública/2014) Diferentemente da mudança em organizações, que se refere a mudanças em lócus organizacional, a mudança organizacional envolve alteração de aspectos estruturais de uma organização.


Pública/2014) Mudanças na estrutura formal de uma organização, ao contrário de mudanças em seus processos, alteram elementos de sua dinâmica organizacional, como cultura e comportamento.

18. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) Para que uma mudança organizacional seja bem-sucedida, é necessário que o agente de mudança seja um consultor externo, cuja atuação não seja influenciada pela cultura organizacional da empresa.

19. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento -

Arquivologia/2013) A teoria do campo de forças é amplamente utilizada no processo de mudança organizacional.


Arquivologia/2013) O conceito de mudança e o de capacidade adaptativa da organização às transformações do ambiente estão relacionados à abordagem taylorista.








21. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - Arquivologia/2013) O processo de mudança organizacional só é finalizado quando ocorre a completa renovação da cultura e do clima organizacional.


Arquivologia/2013) A capacidade de adaptação inclui-se entre os requisitos necessários para a promoção de uma mudança organizacional.


Arquivologia/2013) No que tange a mudança organizacional, o componente estratégico remete à relação entre a organização e o ambiente.

24. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário - Programação de

Sistemas/2013) A reengenharia, uma tecnologia à disposição dos gerentes, refere-se à união da implantação de novos meios tecnológicos à reestruturação e nivelamento hierárquico de uma organização.

25. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedência, assim como ocorre com o processo de melhoria contínua.

26. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O

mapeamento dos macroprocessos organizacionais, ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, favorece o enfoque sistêmico.

27. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)

Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos é uma ferramenta administrativa capaz de revelar os obstáculos produtivos referentes a determinado processo.

28. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)

São elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos financeiros, que garantem a execução do trabalho.

29. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)

A fim de implementar, com sucesso, o processo de reengenharia, os clientes internos de uma organização








devem ser consultados, se a implementação das mudanças ocorrer de baixo para cima.

30. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)

Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos da organização.

31. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A

mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o desempenho dos processos e minimizar a centralização de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.

32. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O processo de reengenharia organizacional resulta em mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais.

33. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )

Reengenharia refere-se à reformulação que visa incrementar os processos comerciais de uma organização, de forma a agregar valor ao cliente.

34. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )

Entre os objetivos da reengenharia organizacional, destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e velocidade dos processos organizacionais.

35. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste na redefinição das macro-organizações em uma operação completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de negócio que satisfazem às necessidades dos consumidores.

36. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de

processo organizacional análogo em empresa do mesmo ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, indispensável, para que se possa realizar benchmarking em uma organização.

37. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A

expressão benchmarking pode ser definida como a








reformulação da maneira de condução dos negócios de uma organização.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as intervenções para que a organização evolua no alcance de sua visão envolvem constantes mudanças de processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma organização desenvolver em plano de gestão da mudança organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a

38. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos de comunicação, tomada de decisão e resolução de problemas.

39. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da

estrutura organizacional vigente como estratégia de preservação de valores.

40. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do

ambiente físico, visando estabelecer uma base estável para o desenvolvimento das mudanças.

41. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos

funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem alterados.

42. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos

em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e influência na organização.








6. Gabarito

1. A 2. C 3. C 4. C 5. C 6. E 7. C 8. E 9. C

10. E 11. E 12. E 13. C 14. C 15. E 16. C 17. E 18. E

19. C 20. E 21. E 22. C 23. C 24. E 25. E 26. C 27. C

28. E 29. E 30. C 31. C 32. E 33. E 34. C 35. E 36. E

37. E 38. C 39. E 40. E 41. C 42. C








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administração geral e pública e gestão de pessoas p ... · 03/05/2016 · 2.9. qualidade total...

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