Administração da Produção

Aula 5

Administração de Produção e Operações

Medidas de avaliação de desempenho em produção e operações

Eficiência vs. eficácia

Visão eestratégia

Financeira

Cliente Processos internos de negócio

Aprendizado e crescimento

Para ter sucessofinanceiro,comoaparecerpara osacionistas?

Para satisfazer,acionistas eclientes, em queprocessos denegócio devemosser excelentes?

Para atingirnossa visão,como sustentarnossa habilidadede mudar emelhorar?

Para atingirnossa visão,como aparecerpara nossosclientes?

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BSC – Balanced ScoreCard

Grupo Custo Custos relativos à concorrência Custos de manufatura (operação) Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento

detalhado de produtividade) Produtividade da mão-de-obra Produtividade do equipamento Produtividade total dos fatores Mão-de-obra direta Mão-de-obra indireta Custo relativo (percentual) da mão de obra Custo relativo (percentual) do equipamento Custo relativo (percentual) da materiais Redução média de tempos de preparação de equipamento Redução média de custos de rotatividade de mão de obra Custos com materiais Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em

trânsito, consignado no cliente, entre outros)

Grupo Qualidade Qualidade relativa percebida do produto Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, conforto, estética, segurança,

integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento) Qualidade comparada aos concorrentes Qualidade da comunicação com o cliente Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período) Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto) Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes Número de reclamações Taxa de ligações para serviço de assistência Taxa de retenção de clientes Valor de mercadorias devolvidas Falhas no campo Tempo médio entre falhas do produto Percentual de tempo disponível do produto Taxa de aprovação no controle de qualidade Defeitos Redução percentual de defeituosos Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas Redução percentual de refugo Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas) Qualidade dos fornecedores Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos

Grupo Flexibilidade

Flexibilidade percebida Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix / volume Quanto os custos não são afetados por mudanças de mix / volume Quanto o desempenho de entregas não é afetada por mudanças de mix / volume Tempo de desenvolvimento de novos produtos Tempo entre a idéia e o produto estar no mercado Flexibilidade percebida para customizar produtos Faixa (variedade) de produtos Percentual de produtos customizados vs. produtos padrão Número de novos produtos introduzidos por ano Velocidade da operação para responder a mudanças de mix Número de itens processados simultaneamente Freqüência de entregas da operação Freqüência de entregas do fornecedor Tempo médio de preparação de equipamento Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume Percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead-time Lote mínimo produzido economicamente Tamanhos médios de lote Percentagem da mão-de-obra que é polivalente Percentagem de equipamento de múltiplos propósitos Percentagem de equipamento programável Percentagem de tempo de folga nos recursos Nível de estoque em processo Nível de descontinuidade por quebras de equipamento Lead time dos fornecedores

Grupo Velocidade

Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega Lead times internos Tempos de ciclo da operação Tempo de processamento de pedidos Tempo de resposta a solicitações de clientes Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes Tempo médio de atravessamento de materiais Estoques em processo Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema Distância percorrida pelos fluxos Tempos de ciclo para decisões Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor

Grupo Confiabilidade Confiabilidade percebida Acurácia das previsões de demanda Percentual de entregas no prazo (pedidos) Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) Percentual de entregas no prazo (unidades) Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full) Percentual de datas renegociadas com clientes Aderência às datas prometidas Percentual de pedidos com quantidade incorreta Aderência aos planos de operação Atraso médio Aderência ao plano de distribuição Percentagem de redução de lead times por linha de produto Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada Percentagem de redução dos lead times de compras

Medida (nome)

Propósito

Refere-se a

Meta

Fórmula

Freqüência

Quem mede?

Fontes de dados

Quem age nos dados?

Quais ações possíveis?

Notas e comentários

Detalhes

Definindo medidas de desempenho

Boas medidas de desempenho deveriam

Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação; Ser simples de entender e usar; Prover feedback em tempo e de forma precisa; Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em

conjunto com outros; Refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da

definição; Referir-se a metas específicas; Ser relevantes; Pertencer a um ciclo fechado completo de controle; Ser claramente definidas; Ter impacto visual; Focalizar em melhoramento; Manter seu significado ao longo do tempo; Prover feedback rápido; Ter propósito específico e definido; Basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos; Empregar razões mais que valores absolutos; Referir-se a tendências mais que a situações estáticas; Ser objetivas e não apenas opinativas; e, Ser mais globais que localizadas.

Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação de desempenho

Assimetria de escalas Induzir respondente Falha no entendimento dos conceitos Falha em garantir que o respondente importa Assumir representatividade de amostra Excesso de preciosismo Não perguntar o que realmente importa:

retenção

Produtividades globais e parciais

Cálculo de produtividade

Variação Mudança Ajuste Razão Valores reais preços Per 1 nível de para níveis Uso ajustado

Item Per 1 Per 2 Per2/Per1 atualizado saídas de saídas /Uso real(A) (B) (C) (D)=(A)X(C) (E) (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)

123.9/116.3

Receitacom Vendas 110,7 123,9 1,051 116,346 1,065 123,897 1,000

Materais 43,4 46,5 1,032 44,789 1,065 47,696 1,026 2,571%

Energia 6,4 7,4 1,128 7,216 1,065 7,684 1,038 3,842%

Salários 30,1 35,1 1,081 32,550 1,065 34,663 0,988 -1,246%

Totalinsumos 79,9 89,0 84,6

Variação da produtividade total dos fatores 1,17%

PTF 1,385 1,392 1,376

Decomposição de fatores

Psis = Lucro

Invest total= Receita

Saídas

Custo

Saídas- X Saídas

Capacidade

Capacidade

Invest fixo

Invest fixo

Invest totalX X