administr a cao

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ADMINISTRAO PBLICA

Sumrio 1- Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de

estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de

departamentalizao.

2- Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e

avaliao.

3- Administrao Pblica: Estrutura e Funcionamento.

4- Princpios bsicos da administrao pblica: legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade, eficincia, entre outros.

5- A probidade na administrao pblica. Pessoas alcanadas pela Lei da

Improbidade Administrativa.

6 - A responsabilidade do servidor pblico.

7 - Princpios de tica e Cidadania

8- Atendimento no Servio Pblico

9- Sade e Qualidade de Vida no Trabalho

10- Atendimento de qualidade eficincia, eficcia e efetividade

11- O Papel do Atendente: perfil, competncias, postura profissional

12- A Reforma e Revitalizao do Estado


1- Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de

estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de

departamentalizao.

Estrutura Organizacional: Conceito de Organizao

Segundo (Faria, 1994), Organizao o estabelecimento de uma estrutura

formal de autoridade, mediante a qual se definem e coordenam as fases e os

mtodos de trabalho para se atingir objetivos especficos.

A escola clssica tem um modelo simplificado da Organizao Formal:

A adoo dos princpios gerais de administrao aplicados a 1) diviso do

trabalho, 2) especializao, 3) unidade de comando, 4) amplitude de controle

possibilitam a OF de mxima eficincia possvel.

Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas:

Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um

conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo

econmico de produzir bens ou servios.

A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natureza

do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-

econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial.

As principais caractersticas da organizao formal so:

1. Diviso do Trabalho;

2. Especializao;

3. Hierarquia;

4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;

5. Racionalismo.


1. Diviso do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a

produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do

trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo

pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de

dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento

da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de

produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do

uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado

na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o

mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente

poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma

tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios

com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo.

2. Especializao

A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui

uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo.

Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e

repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos

conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando

substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de

incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de

produo.

3. Hierarquia

Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao

funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes

desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como

decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando,

para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas

harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de


funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos

nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma

hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de

autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que

se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a

responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem

pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que

denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s

demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da

organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral,

a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para

baixo na estrutura hierrquica. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar

ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como

poder formal e poder legitimado.

Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade

investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que

desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A

autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela

organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao

aos outros.

5. Racionalismo da Organizao Formal

Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma

organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e

hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus

membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma

organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se

comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de

comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a


formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e

hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar

efetivamente de acordo com tal sistema racional.

De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir

os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a

minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras,

o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A

organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa

atingir adequadamente determinados objetivos.

Estrutura Informal da Organizao

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoas que no

estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das

pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as

pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no

organograma.

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal

focaliza autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que

regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as

cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til

ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser

extinta.

Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade

informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente.

mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a

autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua


natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo,

como o est a estrutura formal.

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a

ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes

pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande

empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas

empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa.

Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade,

antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se

mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora

cada pessoa em um grupo de trabaho possa ser lder de alguma pequena

estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros.

A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa

pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os

objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.

Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e

adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes

formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal.

O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve,

basicamente, o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o

desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o

exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros

influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O

controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de

acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do

grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser

bastante grande, por exemplo, por ocasio de alguma greve.


Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal

complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos

de estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e

desvantagens da estrutura informal em uma organizao.

Vantagens Desvantagens

proporciona maior rapidez no

processo

reduz distores existentes na

estrutura formal

complementa a estrutura formal

reduz a carga de comunicao

dos chefes

motiva e integra as pessoas da

empresa

desconhecimento das

chefias

dificuldade de controle

possibilidade de atritos

entre pessoas

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas

que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente

a interao provocada pela prpria estrutura formal

os defeitos na estrutura formal

a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao

dos grupo sociais informais

perodos de lazer

disputa do poder

Estrutura Formal da Organizao

A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus

aspectos bsicos so apresentados e discutidos a seguir.


Elaborao da estrutura organizacional

Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma

empresa.

A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so

considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das

pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando

as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos

objetivos estabelecidos.

Tipos de Estrutura Organizacional

Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que

estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos,

territorial, por projetos, matricial, etc.).

Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura

organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros

as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos

a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios

que os membros e clientes desejam ou necessitam

as funes administrativas a desempenhar

as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes

tecnolgicas

as necesidades sociais dos membros da empresa

tamanho da empresa


Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos

(1972:145) apresenta os seus componentes, condicionates e nveis de

influncia que podem ser assim resumidos:

Componentes da estrutura organizacional

sistema de responsabilidade (resultado da alocao deatividades),

constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao

do trabalho

sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por:

amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e

descentralizao/centralizao

sistemas de comunicaes (resultado da interao entre inidades

organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para

quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional:

o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).

Condicionantes da estrutura organizacional

Vasconcellos (1972:1) resume em:

objetivos e estratgias

ambiente

tecnologia

recursos humanos

Nveis de influncia da estrutura organizacional

estratgico

ttico

operacional


Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de

Influncia da Estrutura Organizacional

COMPONENTES

Sistema de Responsabilidade

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma

coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)

O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a

esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154)

Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao

b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c)

sero abordados futuramente).

Sistema de Autoridade

Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de

tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o

direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade

poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)

LIMITES DE

AUTORIDAD

E

AMPLITUDE DE

AUTORIDADE

NVEL

HIERRQUIC

O

MAIS ALTO

MAIS BAIXO


Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e

O'Donnell 1973:48)

teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer

a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais,

polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas.

Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo

mudam.

teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das

ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do

subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado,

pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.

teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de

competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se

sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no

possuir autoridade devida.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A

hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura

hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade

estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade

funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis

problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar

correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas.

Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) dentralizao

e descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem

abordados futuramente).


CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator Humano

Fayol (1976:27) enumera que o necessrias determinadas qualidades

humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia.

Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa,

de cooperao e de integrao.

Fator Ambiente Externo

Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.

Fator Sistema de Objetivos e Estratgias

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir.

Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo

presidente

diretoria de

marketing diretoria das

regionais

diretoria

financeira

Regional

Norte

setor de

vendas

setor de

caixa

Autoridade

Funcional

C B

D E

A

Autoridade

Hierrquica


O fator sistema de objetivos e estratgias tem inflncia na estrutura

organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem

definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada

membro do grupo que compe a empresa.

Fator Sistema de Objetivos e Estratgias

Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de

conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na

empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes

nveis de influncia:

nvel estratgico

nvel ttico

nvel operacional

Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que

podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial

que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa

com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu

nvel estratgico

nvel operacional

nvel ttico

planejamento estratgico

planejamento ttico

planejamento operacional


ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional

de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.

Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para

melhor adequao de um produto ao seu mercado.

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de

resultado e no a empresa como um todo.

Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica)

para ter melhor administrao dos recursos da empresa.

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional

cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.

Para facilitar a anlise comparativa das organizaes os estruturalistas

desenvolveram as tipologias de organizao.

Departamentalizao

Para os autores clssicos a especializao pode ocorrer em dois sentidos:

vertical e horizontal.

A especializao vertical o desdobramento da autoridade denominado

processo escalar.

A especializao horizontal (DEPARTAMENTALIZAO) o aumento de

rgos especializados, aumenta a percia, a eficincia e a qualidade do

trabalho, o processo funcional e provoca a departamentalizao.

Departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de uma

diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executados pelos

rgos.

Natureza

A departamentalizao tem por natureza dividir-se em unidades as grandes

reas da Empresa. Assim criam-se diversas espcies (naturezas) de


departamentalizao (superintendncias, diretorias, departamentos, divises,

setores, sees)

Finalidade

Segundo o Chiavenato, A finalidade da departamentalizao no a estrutura

rgida e equilibrada em termos de nveis e sim grupar atividades de maneira

que melhor contribuam para obteno dos objetivos especficos da

organizao.

Segundo Luis Oswaldo e Leal da Rocha a principal finalidade da

Departamentalizao proporcionar meios para o crescimento e

desenvolvimento racional dos rgos da Empresa.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Por Funes ; ou Funcional

por Produtos ou Servios;

Por localizao geogrfica;

por Clientes;

por Processos;

Por Projetos;

Por tempo e por nmero

Logo critrios e tipos se confundem segundo diversos autores.

Por Funes ; ou Funcional

Vantagens

Agrupar especialista sob chefia nica; segue princpio da especializao

ocupacional; concentra competncia em atividade especfica; mais indicada

para circunstncias estveis ou tarefas rotineiras; poucas linhas de produtos;

reflete auto-orientao e introverso administrativa

Desvantagens;

Reduz a cooperao interdepartamental;

Inadequada quando a tecnologia necessita ser mutvel e evolutiva;

Dificulta a adaptao s mudanas externas;

Detrimento do objetivo global em prol dos esforos de especialistas.


Aplicao:

Circunstncias estveis;

rgos com tarefas rotineiras;

Poucas linhas de produtos;

Por Produtos ou Servios ou por Resultados;

Vantagens:

Facilita o emprego de tecnologia;

Permite a intensificao de esforos;

Fixa a responsabilidade para um produto;

Facilita a cooperao interdepartamental;

Facilita a inovao e a competitividade;

Indicada para circunstncias instveis, mutveis

Induz a cooperao entre especialistas;

Permite maior flexibilidade.Desvantagens;

Bitola tcnica dos especialistas;

Contra-indicada para empresa com poucos produtos ou estabilidade

ambiental;

Problemas psicolgicos de temores e ansiedades

APLICAO:

Circunstncias instveis

Por localizao geogrfica;

a territorial ou regional.

Vantagens:

Atende a estratgias regionais;

Fixa responsabilidade de lucro;

Encoraja novos executivos

Indicada para agncias de varejo;

Desvantagens:

Dificulta a coordenao e controle;

Subdesenvolvimento das reas de pesquisa, finanas e RH.


Aplicao: Empresa que precisa de rea mercadolgica descentralizada

Por Clientes;

Vantagens:

Abordagem extrovertida , ideal se o importante a satisfao do cliente;

Mais adequada se o cliente mais importante que o produto;

Concentra conhecimento sobre as necessidades dos clientes.

Desvantagens:

Torna secundrias as funes produo e finanas;

Sacrifica objetivos como lucro e produtividade e eficincia.

Aplicao:

Quando o cliente mais importante que o produto

Por Processos; ou por equipamentos , por maquinrio, por tecnologia

Vantagens:

Prestigia a tecnologia como foco de referncia

Desvantagens:

Total falta de flexibilidade

Aplicao; Empresas industriais.

Por Projetos; Construo de Navios, de edifcios, construo de

fbricas.

Vantagens:

Concentrar diversos recursos em uma atividade complexa

Se ajusta a uma departamentalizao temporria por Produto complexo

Desvantagens:

Descontinuidade ao fim do ciclo do projeto;

Provoca ansiedade e angstia

Aplicaes

Grandes empreendimentos e tecnicamente complexos.

Obter resultados


Por tempo e por nmero

CONCLUSO:

A Departamentalizao pode ser:

Principal ; intermediria , combinada

PRINCIPAL: no nvel mais elevado;

Consideraes Bsicas:

Meio Ambiente

Tecnologia

Estratgia

Estrutura

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL

Segundo Leon Megginson ( 1998) A departamentalizao matricial um tipo

hbrido onde vrios especialistas so agrupados para completar uma tarefa em

tempo limitado. (encontrada em organizaes de alta tecnologia , Boing, Nasa,

GE)

Departamentalizao matricial

Vantagens ;

- Comunicao livre e coordenao entre especialistas;

- Flexibilidade para responder rapidamente s mudanas;

- Ideal para empresas empreendedoras;

- Processo de deciso descentralizado ( Bateman, 1998);

- Rede de comunicaes extensas para processar grande quantidade de

informao;

- Utilizao de recursos compartilhados de modo eficiente;

- Alta adaptabilidade.

Desvantagens

- Falta de clareza dos papis; ( dois chefes : de projeto e funcional)

- Competio pelo poder;

- Muita democracia que pode conduzir a ao insuficiente;

- Todos tm que ser consultados a cada deciso;


APLICAO: Empresas com alta orientao tecnolgica. (hospitais,

organizaes empreendedoras) Administradores competitivos e com viso

intrapreneurial

DEPARTAMENTALIZAO EM REDE OU CORPORAO VIRTUAL.

uma associao temporria de empresas ou de departamentos

independentes unidos pela tecnologia da informao para compartilhar

despesas, talento dos funcionrios e ampliara mercados.

Caractersticas: no ocupa espao fsico, no tem sede, no tem organograma,

Sacrifica a hierarquia pela velocidade da tomada de decises;

O contribuinte da rede contribui com sua core competence competncia

central (conceito de Prahalad).

Forma alianas estratgicas; entidade fluda e flexvel

Uso intensivo da tecnologia da informao;

Uso de base de dados;

REENGENHARIA E estruturas horizontais; ( Michel Hammer e James

Champy )

Organizao com base nos processos empresariais, com mudanas

fundamentais , radicais, e drsticas nos indicadores crticos de desempenho

tais como: custos , qualidade, atendimento a cliente e velocidade.

DOWNSIZING mudana da organizao tipo mainframe para

descentralizados micros ou uso intensivo da intranet.

ORGANIZAO COM EMPOWERMENT

Delegao de poderes aos membros das equipes e dos grupos;

Representa a especializao vertical da responsabilidade e do poder

descentralizado.


2- Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,

controle e avaliao.

Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes

bsicas:

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e

resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar

estas metas

a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou

motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os

objetivos e resultados esperados; e

controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos

resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela

propicia:

identificao das tarefas necessrias

organizao das funes e responsabilidades

informaes, recursos e feedback aos empregados

medidas de desempenho compatveis coom os objetivos

condies motivadoras

Sistema de Comunicaes

Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por

um missor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor

(Vasconcellos, 1972:10)

No sistema de comunicaes deve ser considerado:

que/como/quando deve ser comunicado?


de quem deve vir a informao?

para quem deve ir a informao?

por que deve ser comunicado?

quanto deve ser comunicado?

Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada

rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os

sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos

do sistema de comunicaes nas empresas so:

1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e

informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de

seus membros).

Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta

administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal,

com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo

fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da

estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.

2) Fluxos da Comunicao

As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos:

horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do

mesmo nvel hierrquico

diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis

diferentes

vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea


3) Custo da Comunicao

No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais,

deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise

da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que

se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas

principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que

acarreta (Litterer, 1970:82).

Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o

tempo disponvel.

O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura

organizacional (Lodi, 1972:51):

demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de

atividades correntes a curto prazo;

demasiado nmero de estgios na elaborao das decises

existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria

complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de

coordenao, etc.

unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e

qualitativa, chefia sem agressividade;

unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para

atingirem seus objetivos

unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria

Avaliao da Estrutura Organizacional

um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional

tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:

levantamento da estrutura atual

delineamento da estrutura ideal


O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da

estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o

desempenho da empresa em termos de:

resultados apresentados

problemas evidenciados

nvel de satisfao dos funcionrios da empresa

Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional

1) Levantamento

identificao dos problemas evidenciados pelos usurios

entrevista com os elementos-chave da empresa

2) Anlise

anlise dos dados levantados anteriormente

interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e

considerando os vrios subsistemas da empresa

estabelecimento dos padres e critrios de avaliao

identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual

da estrutura organizacional da empresa

3) Avaliao

estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura

organizacional na empresa

verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a

estrutura organizacional

verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico,

ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.

Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se

estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de


sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura

organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma

estrutura organizacional

adequada aos mercados existentes

adequada s novas tecnologias

descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema

de controle

voltada para resultados

racionalizada com operacionalizao descentralizada dos

sistemas administrativos

3- ADMINISTRAO PBLICA: ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO

De acordo com o Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967 podemos

verificar que o Poder Executivo exercido pelo Presidente da Repblica

auxiliado pelos Ministros de Estado. O Presidente da Repblica e os Ministros

de Estado exercem as atribuies de sua competncia constitucional, legal e

regulamentar com o auxlio dos rgos que compem a Administrao Federal.

Com a nova redao dada pelo Decreto-Lei n 900 de 1969, respeitada a

competncia constitucional do Poder Legislativo estabelecida no artigo 46,

inciso II e IV, da Constituio, o Poder Executivo regular a estruturao, as

atribuies e funcionamento dos rgos da Administrao Federal.

A Administrao Federal compreende:

ADMINISTRAO DIRETA se constitui dos servios integrados na estrutura

administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios

ADMINISTRAO INDIRETA a que compreende as seguintes categorias

de entidades dotadas de personalidade jurdica prpria:


AUTARQUIAS servio autnomo criado por lei com personalidade jurdica,

patrimnio e receita prpria, para executar atividades tpicas da administrao

pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa

e financeira descentralizada. No so subordinadas a rgo algum do Estado,

mas controladas apenas, so responsveis pelos prprios comportamentos. A

responsabilidade do estado, em relao a elas, apenas subsidiria.

Na administrao pblica brasileira, uma autarquia uma entidade auxiliar da

administrao pblica estatal autnoma e descentralizada. um dos tipos de

entidades da administrao indireta. Autarquias so portanto Entes da

Administrao Pblica Indireta, com personalidade jurdica e descentralizada

do Poder Executivo.

Sua organizao interna pode vir atravs de decretos (emanam do poder

executivo); de portarias (ministrios, secretarias); regimentos ou regulamentos

internos. So autarquias, por exemplo, as universidades federais.

Diversos so os exemplos de autarquias, federais, estaduais ou municipais, em

nosso ordenamento, como: Banco Central, USP,UFRJ, CBMERJ, INSS,

ANATEL, ANVISA, INPI, CVM.

FUNDAES PBLICAS - so pessoas jurdicas de direito pblico, isto , so

criadas por lei e regem-se de acordo com todos os princpios da administrao

pblica, na prtica so iguais as autarquias em funes e objetivos.

No tm fins lucrativos, so criadas para um fim especfico de interesse

pblico, como educao, cultura e pesquisa, sempre merecedoras de um

amparo legal. As fundaes pblicas possuem autonomia administrativa,

patrimnio prprio, e funcionamento custeado, principalmente, por recursos do

poder pblico, ainda que sob a forma de prestao de servios, e mesmo as

fundaes de direito privado seguem regras tpicas de direito pblico como

prestao de contas ao Tribunal de Contas e imunidade tributria referente ao

imposto sobre o patrimnio, a renda ou servios vinculados a suas finalidades

essenciais ou s delas decorrentes (art. 150, 2, da CF).


uma das entidades que compem a administrao indireta. Elas so criadas

por autorizao especfica e regulamentadas por decreto, independentemente

de qualquer registro. Aps as alteraes da Constituio, as fundaes

passaram a ser criadas por Decreto do Executivo, o que, ainda assim, no

exclui a necessidade de prvia aprovao legislativa (art. 37, XIX e XX, CF).

Ex: Fundao osvaldo Cruz, Fundao Butant.

EMPRESA PBLICA a pessoa jurdica criada por lei como instrumento de

ao do estado, dotada de personalidade de direito privado mas submetida a

certas regras especiais e cujo capital seja formado unicamente por pessoas de

direito pblico. A administrao das empresas pblicas no Brasil feita por

dirigentes nomeados pelo presidente da Repblica, sendo, via de regra,

pessoas do prprio quadro funcional.

A partir da Emenda Constitucional n. 19 de 1998, contemplou-se como

princpio basilar atuao da empresa pblica o princpio da eficincia, cujo

objetivo uma maior credibilidade e celeridade dos atos praticados pelas

mesmas.

O ingresso na carreira do emprego pblico se d somente por meio de

concurso pblico, assegurado o acesso por todo brasileiro ou estrangeiro

naturalizado. Alm dos empregados de carreira, h outros trabalhadores que

cumprem funes nestas empresas. o caso dos terceirizados, estagirios e

voluntrios.

So exemplos de empresas pblicas no Brasil, a Caixa Econmica Federal e a

Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos

Tais empresas devem seguir estrita observncia ao que prescreve a Lei

8666/93.

SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA - a pessoa jurdica criada por lei como

instrumento de ao do estado, dotada de personalidade de direito privado,


mas submetida a certas regras especiais constituda sob a forma de sociedade

annima e cujas aes com direito a voto pertenam em sua maioria unio

ou a entidade de sua administrao indireta. Empresa de economia mista ou,

mais precisamente, "sociedade de economia mista" uma sociedade na qual

h colaborao entre o Estado e particulares, ambos reunindo recursos para a

realizao de uma finalidade, sempre de objetivo econmico.

A sociedade de economia mista uma pessoa jurdica de direito privado e no

se beneficia de isenes fiscais ou de foro privilegiado.

O Estado poder ter uma participao majoritria ou minoritria; entretanto,

mais da metade das aes com direito a voto devem pertencer ao Estado.,

A sociedade de economia mista uma sociedade annima, e seus funcionrios

so regidos pela CLT. Freqentemente tm suas aes negociadas em Bolsa

de Valores como exemplo: o Banco do Brasil, Petrobrs, Banco do Nordeste, e

Eletrobrs.

Diferem-se das Empresas Pblicas, eis que nestas o capital 100% pblico.

Difere-se tambm das Sociedades Annimas em que o governo tem posio

acionria minoritria, pois nestas o controle da atividade privado.

PRINCPIOS FUNDAMENTAIS

O Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967 destacou, ainda, que as

atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios

fundamentais:

I - Planejamento.

II - Coordenao.

III - Descentralizao.

IV - Delegao de Competncia.

V - Controle.


I PLANEJAMENTO

A ao governamental obedecer a planejamento que vise a promover o

desenvolvimento econmico-social do Pas e a segurana nacional, norteando-

se segundo planos e programas elaborados, e compreender a elaborao e

atualizao dos seguintes instrumentos bsicos:

a) plano geral de governo;

b) programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual;

c) oramento-programa anual;

d) programao financeira de desembolso.

II COORDENAO

As atividades da Administrao Federal e, especialmente, a execuo dos

planos e programas de governo, sero objeto de permanente coordenao.

Essa coordenao ser exercida em todos os nveis da administrao,

mediante a atuao das chefias individuais, a realizao sistemtica de

reunies com a participao das chefias subordinadas e a instituio e

funcionamento de comisses de coordenao em cada nvel administrativo.

No nvel superior da Administrao Federal, a coordenao ser assegurada

atravs de reunies do Ministrio, reunies de Ministros de Estado

responsveis por reas afins, atribuio de incumbncia coordenadora a um

dos Ministros de Estado, funcionamento das Secretarias Gerais e coordenao

central dos sistemas de atividades auxiliares.

Quando submetidos ao Presidente da Repblica, os assuntos devero ter sido

previamente coordenados com todos os setores neles interessados, inclusive

no que respeita aos aspectos administrativos pertinentes, atravs de consultas

e entendimentos, de modo a sempre compreenderem solues integradas e

que se harmonizem com a poltica geral e setorial do Governo. Idntico


procedimento ser adotado nos demais nveis da Administrao Federal, antes

da submisso dos assuntos deciso da autoridade competente.

Os rgos que operam na mesma rea geogrfica sero submetidos

coordenao com o objetivo de assegurar a programao e execuo

integrada dos servios federais.

Com os rgos estaduais e municipais que exeram atividades idnticas, os

rgos federais buscaro com eles coordenar-se, para evitar disperso de

esforos e de investimentos na mesma rea geogrfica.

III - DESCENTRALIZAO

A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente

descentralizada.

A descentralizao ser posta em prtica em trs planos principais:

a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o

nvel de direo do de execuo;

b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam

devidamente aparelhadas e mediante convnio;

c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou

concesses.

Em cada rgo da Administrao Federal, os servios que compem a

estrutura central de direo devem permanecer liberados das rotinas de

execuo e das tarefas de mera formalizao de atos administrativos, para que

possam concentrar-se nas atividades de planejamento, superviso,

coordenao e controle.


A Administrao casustica, assim entendida a deciso de casos individuais,

compete, em princpio, ao nvel de execuo, especialmente aos servios de

natureza local, que esto em contato com os fatos e com o pblico. Compete

estrutura central de direo o estabelecimento das normas, critrios,

programas e princpios, que os servios responsveis pela execuo so

obrigados a respeitar na soluo dos casos individuais e no desempenho de

suas atribuies.

Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao,

superviso e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado

da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da

realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel,

execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa

privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os

encargos de execuo. A aplicao desse critrio est condicionada, em

qualquer caso, aos ditames do interesse pblico e s convenincias da

segurana nacional.

DELEGAO DE COMPETNCIA

A delegao de competncia ser utilizada como instrumento de

descentralizao administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e

objetividade s decises, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou

problemas a atender. facultado ao Presidente da Repblica, aos Ministros de

Estado e, em geral, s autoridades da Administrao Federal delegar

competncia para a prtica de atos administrativos, conforme se dispuser em

regulamento.

O ato de delegao indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade

delegada e as atribuies objeto de delegao.


CONTROLE

O controle das atividades da Administrao Federal dever exercer-se em

todos os nveis e em todos os rgos, compreendendo, particularmente:

a) o controle, pela chefia competente, da execuo dos programas e da

observncia das normas que governam a atividade especfica do rgo

controlado;

b) o controle, pelos rgos prprios de cada sistema, da observncia das

normas gerais que regulam o exerccio das atividades auxiliares;

c) o controle da aplicao dos dinheiros pblicos e da guarda dos bens da

Unio pelos rgos prprios do sistema de contabilidade e auditoria.

O trabalho administrativo ser racionalizado mediante simplificao de

processos e supresso de controles que se evidenciarem como puramente

formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.

4- Princpios bsicos da administrao pblica: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.

Princpios

legalidade (art. 5, par. 2, CF) S a lei pode exigir um comportamento ou

proibir uma conduta ao cidado, a lei o ato normativo que produz esses

efeitos.

No princpio da legalidade tudo que a lei "NO PROBE" nos permitido,

enquanto a administrao pblica s pode fazer o que a lei "MANDA" OU

"PERMITE", OU SEJA, A LEI PODE NOS PROIBIR CONDUTAS E O QUE

ELA NO PROIBIR PODEMOS FAZER, J A ADMINISTRAO PBLICA


OBRIGADA A SEGUIR TUDO O QUE A LEI DETERMINA EXPRESSAMENTE.

EX: LEI DE LICITAES, PARA COMPRAR OU CONTRATAR UMA OBRA

POR EXEMPLO A LEI NO EXIGE QUE "EU" CIDADO FAA LICITAO,

ENTO EU COMPRO OU CONTRATO QUEM EU QUERO PELO PREO

QUE EU QUISER, J PARA A ADMINISTRAO PBLICA ELA EXIGE

LICITAO E QUE SE SIGA ESTRITAMENTE CADA DETERMINAO ALI

CONTIDAS.

impessoalidade ( art. 37 , caput CF) A impessoalidade no se refere aos

administrados, mas prpria administrao.

moralidade (art.37, caput CF) Impe a adoo de um comportamento tico

pelo Administrador pblico, probidade, moralidade, boa-f etc.

publicidade Impe a ampla divulgao dos atos praticados pela administrao

pblica ressalvada a hiptese de sigilo. Transparncia dos atos pblicos

inerente ao estado de direito.

Eficincia Impe administrao pblica a obrigao de satisfazer o interesse

pblico.

Principio da Isonomia todos so iguais perante a lei

Brasileiros natos nascidos no Brasil

Brasileiros naturalizados que adotaram a cidadania brasileira

Outros Princpios Constitucionais Explcitos

Princpio da Licitao

Licitao um procedimento administrativo destinado a provocar propostas e a

escolher proponentes de contratos de execuo de obras, servios, compras

ou de alienaes do Poder Pblico.


A Administrao Pblica tem o dever de sempre buscar, entre os interessados

em com ela contratar, a melhor alternativa disponvel no mercado para

satisfazer os interesses pblicos, para que possa agir de forma honesta, ou

adequada ao prprio dever de atuar de acordo com padres exigidos pela

probidade administrativa. De outro lado, tem o dever de assegurar verdadeira

igualdade de oportunidades, sem privilegiamentos ou desfavorecimentos

injustificados, a todos os administrados que tencionem com ela celebrar ajustes

negociais.

O art. 37, XXI, da CF alberga o princpio nos termos seguintes:

"ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios, compras

e alienaes sero contratados mediante processo de licitao pblica que

assegure igualdade de condies a todos os concorrentes, com clusulas que

estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as condies efetivas da

proposta, nos termos da lei, o qual permitir as exigncias de qualificao

tcnica e econmica indispensveis garantia do cumprimento das

obrigaes".

Princpio da Responsabilidade da Administrao

O princpio em estudo encontra amparo no art. 37, 6., da Constituio

Federal, cuja compostura verifica-se que:

"As pessoas jurdicas de direito pblico e as de direito privado prestadores de

servios pblicos respondero pelos danos que seus agentes, nessa

qualidade, causarem a terceiros, assegurado o direito de regresso contra o

responsvel nos casos de dolo ou culpa".

Assim, de imediata leitura desse texto resulta claro que todo agente pblico

que vier a causar um dano a algum trar para o Estado o dever jurdico de

ressarcir esse dano. No importar se tenha agido com culpa ou dolo. O dever

de indenizar se configurar pela mera demonstrao do nexo causal existente

entre o fato ocorrido e o dano verificado.

Temos, pois, que em nosso Direito a responsabilidade civil do Estado

objetiva, ou seja, independe da conduta dolosa, negligente, imperita ou


imprudente daquele que causa o dano. Qualificar-se- sempre que o agente

estiver, nos termos do precitado dispositivo constitucional, no exerccio da

funo pblica, no importando se age em nome de uma pessoa de direito

pblico ou de direito privado prestadora de servios pblicos (42).

Destarte, a obrigao de indenizar a da pessoa jurdica a que pertence o

agente. O prejudicado ter que mover a ao de indenizao contra a Fazenda

Pblica respectiva ou contra a pessoa jurdica privada prestadora de servio

pblico, no contra o agente causador do dano. O princpio da impessoalidade

vale aqui tambm.

Princpio da Participao

O princpio da participao do usurio na Administrao Pblica foi introduzido

pela EC-19/98, com o novo enunciado do 3. do art. 37, que ser apenas

reproduzido devido sua efetivao ser dependente de lei.

Diz o texto:

Art. 37, 3. .A lei disciplinar as formas de participao do usurio na

administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente:

I. as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral,

asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a

avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios;

II o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre

atos de governo, observando o disposto no art. 5., X (respeito privacidade) e

XXXIII (direito de receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse ou

de interesse coletivo em geral) (Portais da transparncia);

III a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de

cargo, emprego ou funo na administrao pblica.

o princpio ainda depende de regulamentao de lei mas funciona como uma

espcie de SAC (servio de atendimento a cliente) das empresas s que

aplicado adminstrao pblica que vai se utilizar dos dados estatsticos

obtidos para acompanhar e avaliar os rgos pblicos baseado na opinio e

nas reclamaes dos cidados.


Voc, em caso de exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou

funo pblica poder fazer representao contra o funcionrio, a lei

regulamentar a forma de exercer esse direito.

Princpio da Autonomia Gerencial

O princpio da autonomia gerencial regido pelo 8. do art. 37, da

Constituio Federal, introduzido pela EC-19/98. Assim estabelece este

dispositivo:

Art. 37, 8.. A Autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e

entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante

contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha

por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade,

cabendo lei dispor sobre:

I o prazo de durao do contrato;

II os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e

responsabilidade dos dirigentes;

III a remunerao do pessoal.

Tambm depende ainda de regulamentao de lei ainda no promulgada, mas

o objetivo o seguinte:

Dar aos administradores de rgos pblicos permisso especial para celebrar

com o poder pblico contrato que amplie sua autonomia gerencial e financeira

com vistas a melhorar seu desempenho que eventualmente possa estar sendo

subaproveitado por conta de amarras legais. Por isso a lei dever exigir o

estrito cumprimento dos resultados objeto do contrato que dever sempre ser

mais eficcia na prestao do servio correlato, mas, ateno, ainda no est

regulamentado por lei e s vigir depois da lei que o regulamentar.

Desta maneira, cria-se aqui uma forma de contrato administrativo inusitado

entre administradores de rgos do poder pblico com o prprio poder pblico.

Quando ao contrato das entidades no h maiores problemas porque

entidades so rgos pblicos ou parapblicos (paraestatais) com

personalidade jurdica de modo que tm a possibilidade de celebrar contratos e

outros ajustes com o poder pblico, entendido poder da administrao


centralizada. Mas, os demais rgos no dispem de personalidade jurdica

para que seus administradores possam, em seu nome, celebrar contrato com o

poder pblico, no qual se inserem.

Consoante, SILVA discorre a respeito:

"Tudo isso vai ter que ser definido pela lei referida no texto. A lei poder

outorgar aos administradores de tais rgos uma competncia especial que

lhes permita celebrar o contrato, que talvez no passe de uma espcie de

acordo-programa. Veremos como o legislador ordinrio vai imaginar isso".

PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS IMPLCITOS

Alm dos quatro citados princpios explicitamente abrigados pelo texto

constitucional, existem outros implicitamente agregados ao regramento

constitucional da Administrao Pblica. Vejamos.

Princpio da Supremacia do Interesse Pblico Sobre o Privado e Princpio

da Autotutela

A Administrao Pblica na prtica de seus atos deve sempre respeitar a lei e

zelar para que o interesse pblico seja alcanado. Natural, assim, que sempre

que constate que um ato administrativo foi expedido em desconformidade com

a lei, ou que se encontra em rota de coliso com os interesses pblicos,

tenham os agentes pblicos a prerrogativa administrativa de rev-los, como

uma natural decorrncia do prprio princpio da legalidade.

Princpio da Finalidade

Foi visto no exame do princpio da legalidade que a Administrao Pblica s

pode agir de acordo e em consonncia com aquilo que, expressa ou

tacitamente, se encontra estabelecido em lei. Inegvel, portanto, que sempre

tenha dever decorrente e implcito dessa realidade jurdica o cumprimento das

finalidades legalmente estabelecidas para sua conduta.

Disto deduz-se o denominado princpio da finalidade. Como bem observa

MELLO:

"Esse princpio impe que o administrador, ao manejar as competncias postas

a seu encargo, atue com rigorosa obedincia finalidade de cada qual. Isto ,


cumpre-lhe cingir-se no apenas finalidade prpria de todas as leis, que o

interesse pblico, mas tambm finalidade especfica obrigada na lei a que

esteja dando execuo".

Enfim, o princpio da finalidade aquele que imprime autoridade

administrativa o dever de praticar o ato administrativo com vistas realizao

da finalidade perseguida pela lei.

Princpio da Razoabilidade E Da Proporcionalidade

Na medida em que o administrador pblico deva estrita obedincia lei

(princpio da legalidade) e tem como dever absoluto a busca da satisfao dos

interesses pblicos (princpio da finalidade), h que se pressupor que a prtica

de atos administrativos discricionrios se processe dentro de padres estritos

de razoabilidade, ou seja, com base em parmetros objetivamente racionais de

atuao e sensatez.

Deveras, ao regular o agir da Administrao Pblica, no se pode supor que o

desejo do legislador seria o de alcanar a satisfao do interesse pblico pela

imposio de condutas bizarras, descabidas, despropositadas ou

incongruentes dentro dos padres dominantes na sociedade e no momento

histrico em que a atividade normativa se consuma. Ao revs, de se supor

que a lei tenha a coerncia e a racionalidade de condutas como instrumentos

prprios para a obteno de seus objetivos maiores.

Dessa noo indiscutvel,extrai-se o princpio da razoabilidade: Em boa

definio, o princpio que determina Administrao Pblica, no exerccio de

faculdades, o dever de atuar em plena conformidade com critrios racionais,

sensatos e coerentes, fundamentados nas concepes sociais dominantes.

Perfilhando este entendimento, sustenta MELLO:

"Enuncia-se com este princpio que a administrao, ao atuar no exerccio de

discrio, ter de obedecer a critrios aceitveis do ponto de vista racional, em

sintonia com o senso normal de pessoas equilibradas e respeitosas das

finalidades que presidam a outorga da competncia exercida".


A nosso ver, dentro do campo desse princpio, deve ser colocada, de que

diante do exerccio das atividades estatais, o "cidado tem o direito menor

desvantagem possvel". Com efeito, havendo a possibilidade de ao

discricionria entre diferentes alternativas administrativas, a opo por aquela

que venha a trazer conseqncias mais onerosas aos administrados algo

inteiramente irrazovel e descabido.

Princpio da Prescritibilidade Dos Ilcitos Administrativos

A prescritibilidade, como forma de perda da exigibilidade de direito, pela inrcia

de seu titular, um princpio geral do direito. Logo, no de se estranhar que

ocorram prescries administrativas sob vrios aspectos, quer quanto s

pretenses de interessados em face da Administrao, quer tanto s desta em

face de administrados. Assim especialmente em relao aos ilcitos

administrativos. Se a Administrao no toma providncia sua apurao e

responsabilizao do agente, a sua inrcia gera a perda do seu ius

persequendi.

Desta maneira, o art. 37, 5. dispe sobre este princpio:

"A lei estabelecer os prazos de prescrio para ilcitos praticados por qualquer

agente, servidor ou no, que causem prejuzos ao errio, ressalvadas as

respectivas aes de ressarcimento".

Nota-se, portanto, que a lei estabelece uma ressalva ao princpio. Nem tudo

prescrever. Apenas a apurao e punio do ilcito, no, porm, o direito da

Administrao ao ressarcimento, indenizao, do prejuzo causado ao errio.

5- A probidade na administrao pblica. Pessoas alcanadas pela Lei da Improbidade Administrativa.

Probidade = honestidade

Improbidade = desonestidade


A improbidade administrativa nem sempre estar associada a uma conduta

desonesta. Esta afirmao se comprova com a leitura do art. 10, da Lei n

8.429/92, segundo o qual "constitui ato de improbidade administrativa que

causa leso ao errio qualquer ao ou omisso, dolosa ou culposa, que

enseje perda patrimonial, desvio, apropriao, malbaratamento ou dilapidao

dos bens ou haveres das entidades referidas no art. 1 desta lei".

Quando o agente pblico causa prejuzo ao errio na modalidade culposa, ou

seja, em decorrncia de conduta negligente ou imprudente, certamente no

estaremos diante de uma atuao desonesta, no entanto, ter-se- o ato de

improbidade administrativa enquadrado no art. 10. Tambm o art. 11 da lei,

quando aborda a improbidade por violao de princpios, permite a

caracterizao de ato de improbidade sem o elemento desonestidade. Assim, a

violao do princpio da impessoalidade e razoabilidade, por exemplo, pode

constituir ato de improbidade administrativa, sem necessidade da comprovao

da m-f do agente pblico.

As Pessoas alcanadas pela Lei da Improbidade Administrativa - O agente

ativo da improbidade

Sabe-se que agente pblico toda pessoa fsica que presta servio ao Estado

ou s pessoas jurdicas da administrao indireta. So dois os requisitos

considerados para caracterizao do agente pblico. O primeiro, de ordem

objetiva, refere-se natureza estatal da atividade desempenhada; o segundo,

de ordem subjetiva, seria a investidura na atividade.

Segundo Celso Antnio, "quem quer que desempenhe funes estatais,

enquanto as exercita, um agente pblico. De acordo com o referido autor,

esta a expresso mais genrica capaz de designar os sujeitos que servem ao

Poder Pblico, ainda quando o faam apenas ocasionalmente. Com efeito,

seriam agentes pblicos: os agentes polticos, os servidores estatais,


abrangendo servidores pblicos e servidores das pessoas governamentais de

Direito Privado, e os particulares em colaborao com o poder pblico.

Acertadamente, a Lei n 8.429/92 abrangeu toda pessoa que se envolva com a

Administrao Pblica. Deste modo, esto sujeitos s sanes previstas na Lei

de Improbidade, todos aqueles que possuem vnculo com a Administrao

Pblica, inclusive os que, dela no fazendo parte, beneficiem-se da ao

mproba.

Observa-se que a lei procurou definir o sujeito ativo em razo do sujeito

passivo. Com efeito, segundo o art. 2 da Lei de Improbidade, agente pblico

: todo aquele que exerce, ainda que transitoriamente e sem

remunerao, por eleio, nomeao, designao, contratao ou

qualquer outra forma de investidura ou vnculo, mandato, cargo,

emprego, ou funo nas entidades mencionadas no artigo 1 e pargrafo

nico da Lei n 8.429/92.

Segundo Antnio Jos de Mattos Neto, a Lei de Improbidade deve ser

interpretada em harmonia com o art. 70 da Constituio Federal, resultando

que qualquer pessoa fsica, jurdica, pblica ou privada, que utilize, arrecade,

guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens, e valores pblicos ou pelos

quais a Unio, Estados e Municpios responda, ou que, em nome desta,

assuma obrigaes de natureza pecuniria, estaro alcanadas pelo imprio

da Lei de Improbidade.

O conceito de sujeito ativo da improbidade foi expresso da forma mais ampla

possvel, superando a viso dilatada do conceito de funcionrio pblico contido

no artigo 327 do Cdigo Penal. Intentou-se, com essa abrangncia, afastar

todo tipo de conduta mproba que possa refletir no mbito da Administrao

Pblica.

Dos Atos de Improbidade Administrativa que Causam Prejuzo ao Errio


Errio = fazenda, tesouro

Art. 10. Constitui ato de improbidade administrativa que causa leso ao errio

qualquer ao ou omisso, dolosa ou culposa, que enseje perda patrimonial,

desvio, apropriao, malbaratamento ou dilapidao dos bens ou haveres das

entidades referidas no art. 1. desta lei, e notadamente:

Malbaratamento mau uso

Ato omissivo - Que envolve ou se origina em omisso.

Ato comissivo - Que o resultado de uma ao.

Ato doloso - Qualquer ato consciente com que algum induz, mantm ou

confirma outrem em erro; m-f, logro, fraude, astcia; maquinao. Vontade

conscientemente dirigida ao fim de obter um resultado criminoso ou de assumir

o risco de produzi-lo.

Ato culposo - Conduta negligente ou imprudente, sem propsito de lesar, mas

da qual proveio dano ou ofensa a outrem. Falta voluntria a uma obrigao, ou

a um princpio tico. Responsabilidade por ao ou por omisso prejudicial,

reprovvel ou criminosa: Violao ou inobservncia duma regra de conduta, de

que resulta leso do direito alheio.

Corrupo Suborno.

Improbidade - Falta de probidade mau carter; desonestidade

I facilitar ou concorrer por qualquer forma para a incorporao ao patrimnio

particular, de pessoa fsica ou jurdica, de bens, rendas, verbas ou valores

integrantes do acervo patrimonial das entidades mencionadas no art. 1. desta

lei;


II permitir ou concorrer para que pessoa fsica ou jurdica privada utilize bens,

rendas, verbas ou valores integrantes do acervo patrimonial das entidades

mencionadas no art. 1. desta lei, sem a observncia das formalidades legais

ou regulamentares aplicveis espcie;

III doar pessoa fsica ou jurdica bem como ao ente despersonalizado,

ainda que de fins educativos ou assistncias, bens, rendas, verbas ou valores

do patrimnio de qualquer das entidades mencionadas no art. 1. desta lei, sem

observncia das formalidades legais e regulamentares aplicveis espcie;

IV permitir ou facilitar a alienao, permuta ou locao de bem integrante do

patrimnio de qualquer das entidades referidas no art. 1. desta lei, ou ainda a

prestao de servio por parte delas, por preo inferior ao de mercado;

V permitir ou facilitar a aquisio permuta ou locao de bem ou servio por

preo superior ao de mercado;

VI realizar operao financeira sem observncia das normas legais e

regulamentares ou aceitar garantia insuficiente ou inidnea;

VII conceder benefcio administrativo ou fiscal sem a observncia das

formalidades legais ou regulamentares aplicveis espcie;

VIII frustrar a licitude de processo licitatrio ou dispens-lo indevidamente;

IX ordenar ou permitir a realizao de despesas no autorizadas em lei ou

regulamento;

X agir negligentemente na arrecadao de tributo ou renda, bem como no

que diz respeito conservao do patrimnio pblico;

Negligncia a ausncia de precauo ou indiferena em realizao ao ato

realizado. Ex. deixar arma de fogo ao alcance de uma criana.


Imprudncia a prtica de um fato perigoso. Ex. dirigir na cidade em alta

velocidade.

Impercia a falta de aptido para o exerccio de arte ou profisso.

XI liberar verba pblica sem a estrita observncia das normas pertinentes ou

influir de qualquer forma para a sua aplicao irregular;

XII permitir, facilitar ou concorrer para que terceiro se enriquea ilicitamente;

XIII permitir que se utilize, em obra ou servio particular, veculos, mquinas,

equipamentos ou material de qualquer natureza, de propriedade ou

disposio de qualquer das entidades mencionadas no art. 1. desta lei, bem

como o trabalho de servidor pblico, empregados ou terceiros contratados por

essas entidades.

Dos Atos de Improbidade Administrativa que Atentam Contra os

Princpios da Administrao Pblica

Art. 11 Constitui ato de improbidade administrativa que atenta contra os

princpios da administrao pblica qualquer ao ou omisso que viole os

deveres de honestidade, imparcialidade, legalidade, e lealdade s instituies,

e notadamente:

I praticar ato visando fim proibido em lei ou regulamento ou diverso daquele

previsto, na regra de competncia;

Princpio da legalidade (art. 5, par. 2, CF) S a lei pode exigir um

comportamento ou proibir uma conduta ao cidado, a lei o ato normativo que

produz esses efeitos. O administrador pblico s pode fazer aquilo que a lei

determina.

Competncia - Faculdade concedida por lei a um funcionrio, juiz ou tribunal

para apreciar e julgar certos pleitos ou questes.


Impessoalidade ( art. 37 , caput CF) A impessoalidade no se refere aos

administrados, mas prpria administrao.

Principio da Isonomia todos so iguais perante a lei

II retardar ou deixar de praticar, indevidamente, ato de ofcio;

Princpio da Eficincia - Impe administrao pblica a obrigao de

satisfazer o interesse pblico.

Princpio da Moralidade - (art.37, caput CF) Impe a adoo de um

comportamento tico pelo Administrador pblico, probidade, moralidade, boa-f

etc.

III revelar fato ou circunstncia de que tem cincia em razo das atribuies e

que deva permanecer em segredo;

7 L. 47 Restries a acesso a informaes privilegiadas ( quarentena)

IV negar publicidade aos atos oficiais;

Princpio da Publicidade - Impe a ampla divulgao dos atos praticados pela

administrao pblica ressalvada a hiptese de sigilo. Transparncia dos atos

pblicos inerente ao estado de direito.

V frustrar a licitude de concurso pblico;

Princpio da moralidade

VI deixar de prestar contas quando esteja obrigado a faz-lo;


Princpio da publicidade

VII revelar ou permitir que chegue ao conhecimento de terceiro, antes da

respectiva divulgao oficial, teor de medida poltica ou econmica capaz de

afetar o preo de mercadoria, bem ou servio.

7 L. 47 Restries a acesso a informaes privilegiadas ( quarentena)

Das Penas

Art. 12 Independentemente das sanes penais, civis e administrativas,

previstas na legislao especfica, est o responsvel pelo ato de improbidade

sujeito s seguintes cominaes:

I na hiptese do art. 9., perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente ao

patrimnio, ressarcimento integral do dano, quando houver, perda da funo

pblica, suspenso dos direitos polticos de oito a dez anos, pagamento de

multa civil de at trs vezes o valor do acrscimo patrimonial e proibio de

contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios ou incentivos fiscais ou

creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por intermdio de pessoa jurdica

da qual seja scio majoritrio, pelo prazo de dez anos;

II na hiptese do art. 10, ressarcimento integral do dano, perda dos bens ou

valores acrescidos ilicitamente ao patrimnio, se concorrer esta circunstncia,

perda da funo pblica, suspenso dos direitos polticos de cinco a oito anos,

pagamento de multa civil de at duas vezes o valor do dano e proibio de

contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios ou incentivos fiscais ou

creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por intermdio de pessoa jurdica

da qual seja scio majoritrio, pelo prazo de cinco anos;

III na hiptese do art. 11, ressarcimento integral do dano, se houver, perda da

funo pblica, suspenso dos direitos polticos de trs a cinco anos,


pagamento de multa civil de at cem vezes o valor da remunerao percebida

pelo agente e proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios

ou incentivos fiscais ou creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por

intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio majoritrio, pelo prazo de trs

anos.

Pargrafo nico. Na fixao das penas previstas nesta lei o juiz levar em

conta a extenso do dano causado, assim como o proveito patrimonial obtido

pelo agente.

6 - A responsabilidade do servidor pblico.

Lei n 8112, de 11.12.90, continua sendo, no mbito

da administrao federal, o mais importante instrumento regulador das

atividades do servidor pblico, durante toda a sua trajetria funcional.

Cuida esse diploma legal, dentre tantas questes, dos deveres e proibies do

servidor, estabelecendo, quando caracterizado o exerccio irregular das

atribuies que lhe so cometidas, regras e procedimentos prprios para a

aplicao de penalidades administrativas, sem prejuzo de outras de natureza

civil ou criminal.

Ao dispor sobre o Regime Disciplinar, estabelece a Lei n 8112/90, no Captulo

DAS RESPONSABILIDADES que: O servidor responde civil, penal e

administrativamente pelo exerccio irregular de suas atribuies. (Art. 121).

Dispe o mesmo diploma legal (arts. 116 e 117) sobre os deveres e as

proibies dos servidores pblicos e bem assim as correspondentes

penalidades (arts. 127 e seguintes) de natureza administrativa a que esto

sujeitos, nos casos em que, atravs de processo administrativo, seja

constatada a prtica de qualquer transgresso funcional.


A esse respeito, nada a objetar, desde que a sindicncia ou o inqurito que

venha a ser instaurado obedea, como manda o nosso ordenamento jurdico,

onde desponta a prpria Constituio Federal, ao princpio do contraditrio,

assegurando-se, para isso, o mais amplo direito de defesa ao servidor

acusado, caso em que, se efetivamente comprovada a falta cometida, tanto por

culpa como por dolo, deve ele ser exemplarmente punido.

Se a autoridade procede conforme a lei, se os responsveis pela conduo de

inquritos ou sindicncias assim tambm procedem, no cometendo, em

hiptese alguma, excessos de qualquer natureza, oferecendo, ao final, um

Relatrio circunstanciado e consistente em relao aos fatos averiguados,

nada mais caber a essas mesmas autoridades seno acat-lo, punindo ou

inocentando os acusados. Ao faz-lo, demonstram elas que esto atentas, tudo

fazendo para que a imagem e o patrimnio da instituio no sejam agredidos

pela ao nefasta daqueles que, no exerccio de seus cargos ou funes, agem

movidos por interesses menos escrupulosos.

Hely Lopes Meirelles, em sua festejada obra Direito Administrativo Brasileiro,

24 edio (Malheiros Editores), nos ensina que a Responsabilidade

administrativa a que resulta da violao de normas internas da Administrao

pelo servidor sujeito ao estatuto e disposies complementares estabelecidas

em lei, decreto ou qualquer outro provimento regulamentar da funo pblica. A

falta

funcional gera o ilcito administrativo e d ensejo aplicao da pena

disciplinar, pelo superior hierrquico, no devido processo legal.

O que a Administrao no pode aplicar punies arbitrrias, isto , que no

estejam legalmente previstas.

Desde j deixamos esclarecido que tais atos exigem

fiel observncia da lei para sua prtica e impem a Administrao o dever de

motiv-los, isto , de demonstrar sua conformidade com os dispositivos em que

se baseiam.


Na motivao da penalidade, a autoridade administrativa competente para sua

aplicao deve justificar a punio imposta, alinhando os atos irregulares

praticados pelo servidor, analisando sua repercusso danosa para o Poder

Pblico, apontando os dispositivos legais ou regulamentares violados e a

cominao prevista. O necessrio que a Administrao Pblica, ao punir seu

servidor, demonstre a legalidade da punio.

Aplicao das penalidades

Culpa e dolo so conceitos diversos. A culpa verificase na ao ou omisso

lesiva, resultante de imprudncia, negligncia ou impercia do agente; o dolo

ocorre quando o agente deseja a ao ou omisso lesiva ou assume o risco de

produzi-la. Um exemplo distinguir bem as duas situaes: Se um motorista

propositadamente atropelar um transeunte, desejando matar ou ferir, cometer

um crime doloso; se o mesmo motorista atropelar um mesmo transeunte sem o

querer, mas com imprudncia, impercia ou negligncia, ter cometido um

crime culposo. A diferena entre os dois ilcitos subjetiva: varia segundo a

conduta do agente.

Assim, se o servidor causar prejuzo Administrao, por negligncia,

impercia ou imprudncia na sua conduta, ficar sujeito responsabilizao

civil e administrativa, mas pode no ficar sujeito responsabilizao penal, se

no cometeu nenhum ilcito criminal. A culpa menos que o dolo, como os

ilcitos administrativo e civil so menos que o ilcito penal.

Assim conceituados o dolo e a culpa, nenhuma dvida subsiste quanto sua

correta aplicao, tanto no mbito administrativo, como civil ou criminal. Se a

culpa se caracteriza por ao ou omisso lesiva, resultante de imprudncia,

negligncia ou impercia, no h como confundi-la com o dolo, cujo agente

assumiu, deliberadamente,


os riscos decorrentes de sua ao ou omisso. Da concluir-se que, em

determinadas circunstncias, at mesmo atos supostamente faltosos podem

no representar um deslize funcional, susceptvel de penalizao, desde que

no provenientes de dolo ou culpa. o caso de, tomando-se o mesmo

exemplo, a culpa ser atribuda prpria vtima ou a outro fator impondervel ou

imprevisvel.

Assim, compete Administrao, uma vez comprovada a ocorrncia do ato

faltoso, determinar a responsabilizao de seu autor, se efetivamente agiu ele

(ou deixou de agir) com manifesto dolo ou culpa. Do contrrio, ser o servidor

inocentado, se o ato supostamente irregular no se enquadrar em nenhuma

dessas hipteses ou, no mximo, se apenas culposo, sujeito a uma sano de

menor repercusso para sua vida funcional.

Exemplifique-se apenas para argumentar: se, de acordo com o art. 116, IV, da

Lei n 8112/90, dever do servidor cumprir as ordens superiores, exceto

quando manifestamente ilegais., deduz-se que no infringe o preceito quando a

ordem era manifestamente ilegal, por isso no a cumpriu e, inversamente,

quando a ordem no era manifestamente ilegal, por isso a cumpriu. Alis, bem

o sabemos, muito embora improvvel que a autoridade julgadora acolha tal

argumento para excluir o autor de qualquer responsabilidade funcional, ainda

assim no pode, a priori, ser descartado, tanto que o dispositivo antes referido

admite essa possibilidade.

7 - Princpios de tica e Cidadania

NOES DE TICA

Desde os primrdios da histria podemos observar constantes modificaes,

algumas vezes evolutivas outras no, mas o que se mostra claro que nada

esttico. A dinmica das modificaes se torna cada vez mais rpida e intensa


e as organizaes, por conseqncia tem que responder cada vez de forma

mais gil e eficaz.

Dentro desse diapaso a sociedade hoje exige das empresas um

comportamento tico diante dos clientes e da prpria sociedade sob pena da

perda da imagem institucional da empresa que no cultivar e exigir de seus

funcionrios esses valores.

Vamos a alguns conceitos:

Moral - disciplina o comportamento do homem consigo mesmo, tratam dos

costumes, deveres e modo de proceder dos homens para com os outros

homens, segundo a justia e a equidade natural.

tica - como cincia normativa, so princpios da conduta humana, diretrizes

no exerccio de uma profisso, estipulando os deveres que devem ser seguidos

no desempenho de uma atividade profissional, tambm denominada filosofia

moral.

Diferena entre tica e moral:

tica o principio, moral so aspectos de condutas especificas;

tica temporal, moral temporria;

tica universal, moral cultural;

tica a pratica, moral a Teoria.

A tica a vida moral pensada, pois, reflete criticamente o que a moral

estabelece. A moral o conjunto de regras concretas.

tica profissional consiste, portanto na persistente aspirao de amoldar sua

conduta, sua vida, aos princpios bsicos dos valores culturais de sua misso e

seus fins, em todas as esferas de suas atividades.

tica empresarial pode ser entendida como um valor da organizao que

assegura sua sobrevivncia, sua reputao e, conseqentemente, seus bons

resultados. Para Moreira, a tica empresarial "o comportamento da empresa -

entidade lucrativa - quando ela age de conformidade com os princpios morais

e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade (regras ticas)."


A tica profissional e conseqentemente das organizaes considerada um

fator importantssimo para a sobrevivncia delas, tanto das pequenas quanto

das grandes empresas. A organizaes esto percebendo a necessidade de

utilizar a tica, para que o pblico tenha uma melhor imagem do seu slogan,

que permitir, ou no, um crescimento da relao entre funcionrios e clientes.

Desse modo, relevante ter conscincia de que toda a sociedade vai se

beneficiar atravs da tica aplicada dentro da empresa, bem como os clientes,

os fornecedores, os scios, os funcionrios, o governo... Se a empresa agir

dentro dos padres ticos, ela s tende a crescer, desde a sua estrutura em si,

como aqueles que a compem.

Observaes importantes

Quando a empresa tira vantagem de clientes, abusando do uso dos anncios

publicitrios, por exemplo, de incio ela pode ter um lucro em curto prazo, mas

a confiana ser perdida, forando o cliente a consumir produtos da

concorrncia. Alm disso, recuperar a imagem da empresa no vai ser fcil

como da primeira vez;

A tica na empresa visa garantir que os funcionrios saibam lidar com

determinadas situaes e que a convivncia no ambiente de trabalho seja

agradvel.

A tica do lucro

O lucro a parte sensvel de uma organizao, por isso exige cuidado no

momento do planejamento para a obteno do mesmo. Isto significa que ser

antitico, enganando seus clientes, no uma boa idia para a empresa que

almeja desenvolver-se e crescer perante concorrncia.

Assim, pode-se deduzir que a obteno do lucro um dos fatores advindos as

satisfao dos clientes, pois o lucro objetivo dos negcios, que as empresas

desenvolvem para cumprir sua meta, tendo como retorno o resultado dos

servios prestados.


Valores ticos

So um conjunto de aes ticas que auxiliam gerentes e funcionrios a tomar

decises de acordo com os princpios da organizao. Quando bem

implementado, os valores ticos tendem a especificar a maneira como a

empresa administrar os negcios e consolidar relaes com fornecedores,

clientes e outras pessoas envolvidas.

Cdigo de tica

um instrumento criado para orientar o desempenho de empresas em suas

aes e na interao com seu diversificado pblico. Para a concretizao deste

relacionamento, necessrio que a empresa desenvolva o contedo do seu

cdigo de tica com clareza e objetividade, facilitando a compreenso dos seus

funcionrios.

Se cada empresa elaborasse seu prprio cdigo, especificando sua estrutura

organizacional, a atuao dos seus profissionais e colaboradores poderia

orientar-se atravs do mesmo. O sucesso da empresa depende das pessoas

que a compe, pois so elas que transformam os objetivos, metas, projetos e

at mesmo a tica em realidade. Por isso importante o comprometimento do

indivduo com o cdigo de tica.

Empresas que criaram seu prprio cdigo de tica

Petrobras

Abrasel - Associao Brasileira de Restaurantes, Bares, Lanchonetes e Afins

CASSI - Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banco do Brasil.

SABESP - Cia. de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo

CEF - Caixa Econmica Federal

Virtude - alguma coisa que praticada e aprendida. Ex: carter, coragem,

compaixo, amor-prprio, amizade etc.


GESTO TICA NAS EMPRESAS

Nos dias de hoje no ter Qualidade nos produtos/ servios uma certeza de

queda de vendas e de um futuro negro nas empresas, e, co j vimos o

componente tico um dos fatores mais relevantes levados em conta pelo

pblico consumidor.

Diante desse fator, as organizaes comearam a perceber que se faz

necessrio uma completa modificao em software, hardware e principalmente

em humanware.

Empresas que esto no mercado h bastante tempo, sentiram a necessidade

de rever os conceitos, quebrar os paradigmas e reestruturar as suas estruturas

para torn-las mais competitivas, garantindo assim sua sobrevivncia sem

perder de vista o componente fundamental da tica e dos outros valores

expostos como regras a serem seguidas no s internamente nas corporaes

mas, e principalmente, no relacionamento com a sociedade .

Assim, os primeiros passos dados para implantar um Sistema de Gesto da

tica nas empresas definir claramente os seguintes conceitos: Misso, Viso

e Valores e depois dissemin-los a todos da organizao.

MISSO devem ser propostas dentro das mais convenientes maneiras dos

pontos de vistas de custo, tempo, recursos, etc, ou seja, so estratgias

definidas para se atingir as metas de longo prazo.

VALORES so definidos em cima da tica e respeito, so premissas a serem

respeitadas para se definir a Misso, Viso e Poltica da Empresa.

VISO expressa o sonho da alta administrao de como ela deseja que sua

empresa esteja dentro de 5 a 10 anos, ou seja, so definies de metas de

longo prazo. Tambm podem ser chamadas de metas audaciosas. Algumas


vises de grande empresas definidas a muitos anos atrs e que na poca eram

realmente sonho.

A Viso perde seu significado no momento em que atingida, dando lugar a

um novo sonho, que a Viso do futuro.

POLTICA o somatrio da Misso, Valores e Viso, so consideradas como

planejamento a mdio prazo, devem ter seus objetivos claramente definidos,

podendo ter como elementos norteadores o QCAMS ( Qualidade, Custo,

Atendimento, Moral e Segurana).

MODELO DE GESTO a sua utilizao deve estar embasada nos conceitos

acima, no existe modelo perfeito, as adequaes so necessrias, mesmo

quando se est dentro de uma organizao e efetua-se a implantao

administr a cao

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