UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO-ECONMICO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

NICOLLI CARDOSO FERNANDES

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA REA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA ARCELORMITTAL VEGA

FLORIANPOLIS 2008

NICOLLI CARDOSO FERNANDES

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA AREA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA ARCELORMITTAL VEGA

Trabalho de Concluso de Estagio apresentado h disciplina de Estgio Supervisionado CAD5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina_

Professor(a) Orientador(a): Msc Valentina Gomes Haensel Sc/mitt.

FLORIANPOLIS 2008

C Andressa Sasaki Vasques Pacheco, Ms Membro

Raimundo Nonato 4e Yeira Lima, Ms. Me ho

NICOLLI CARDOSO FERNANDES

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA REA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA ARCELORNIITTAL VEGA

Este trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado e sua forma final pela Coomlenadoria de Estagio do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em (27, junho de 2008)

lot rittits Prof. Rudimar A da Rocha, Dr.

Coordenado e Estgios

Apresentada Banca Examinadora integrada pelos professores:

h 'n Valentina Games Ha e

Orientador (a)

Dedico este trabalho a minha amada familia que a base da minha vida, e ao especial Ilenry que me deu foras

para prosseguir at o final da jomada.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus por estar aqui.

A minha famlia que sempre valorizou e priorizou o estudo, dando todas as condies para ter uma vida com conhecimento e oportunidades, alm de todo apoio emocional. Ao meu pai pelo exemplo de perseverana, coragem e garra. Que nos proporcionou toda urna qualidade de vida. Minha me como base da minha educao, carter e amor incondicional. Aos meus irmos pelo apoio e amizade de sempre.

Ao meu querido Henry que me ensinou o verdadeiro significado de companheirismo. Com seu exemplo de vida sempre me inspira e que me ajudou, em muito, a chegar at o fim com seu apoio.

A professora Msc Valentina Gomes H. Schmitt (orientadora) que coin sua dedicao e pacincia sempre esteve pronta para me auxiliar. Ao professor Dr. Marcos Baptistas Lopez Dalmau que se disps de forma incondicional em idias e conselhos. Assim como foi no decorrer de todo meu curso de Administrao na UFSC. Uma especial lembrana ao professor Dr. Alexandre Marino Costa.

A empresa ArcelorMittal VEGA e seus funcionrios da parte Administrativa que gentilmente colaboraram com a execuo deste trabalho.

Aos meus queridos colegas de curso que fizeram parte de uma caminhada que sera lembrada para sempre com carinho.

"Ha aqueles que lutam um dia; e por isso so bons; H aqueles que lutam muitos dias; e por isso so muito bons;

H aqueles que lutam anos; e so melhores ainda; Porem ha aqueles que lutam toda a vida; esses so os imprescindveis."

BertId Brecht

RESUMO

CARDOSO FERNANDES, Nicol li. Pesquisa de Clima Organizacional na Area administrativa da empresa ArcelorMittal VEGA. Em So Francisco do Sul. 2008. Trabalho de Concluso de Estagio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2008.

Orientador(a): Prof(a) Msc Valentina Gomes Fl. Schirnitt

0 presente trabalho teve por objetivo analisar o clima organizacional na area administrativa da empresa ArcelorMittal VEGA. A pesquisa que buscou descrever os fatores que contribuem na formao do clima organizacional. Para coleta de dados foi utilizado questionrio como instrumento, composto de 29 questes, disponibilizados aos respondentes por correio eletrnico e recolhidos pessoalmente pela acadmica. A abordagem utilizada foi qualitativa e quantitativa. Fizeram parte da amostra 30 funcionrios da area administrativa. Ao final da pesquisa verificou-se, de acordo com a maioria dos respondentes, que a empresa possui um favorvel clima organizacional, sentindo-se valorizados e motivados para executar suas atividades. Resultado de fatores como o elevado espirito de equipe, beneficios e incentivos oferecidos, orgulho de trabalhar na empresa, sade e segurana como prioridades dentro da organizao, entre outros. Aps avaliao dos resultados foi possvel verificar tambm os pontos a serem melhorados. Pelas mudanas que a empresa vein passando, resultado da fuso entre o grupo Arcelor e Mittal Steel, h um sentimento de insegurana entre os funcionrios. Estes sentem falta de maior esclarecimento por parte dos seus superiores. Por fim, foram apresentadas propostas de melhorias corn base nos resultados da pesquisa.

Palavras-chave: Clima organizacional. Area administrativa. Satisfao. Motivao.

LISTA DE FIGURAS

Figura I Hierarquia de necessidades por Maslow 35

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Funes do Administrador 25

Quadro 2 Perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y 38

Quadro 3 Fatores Higinicos e Motivacionais 39

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Canais de Comunicao 53

Grfico 2 Mudanas 54

Grfico 3 Comunicao 55

Grfico 4 Motivao 56

Grfico 5 Autonomia nas decises 57

Grfico 6 Treinamentos 58

Grfico 7 Condies fisicas de trabalho 59

Grfico 8 Orgulho 60

Grfico 9 Beneficios 61

Grfico 10 Confiana e credibilidade 62

Grfico 11 Equilbrio Profissional e Pessoal 63

Grfico 12 Mudanas 64

Grfico 13 Estrutura Organizacional 65

Grfico 14 Organizao, arnimao e limpeza 66

GI-Rico 15 Justia e Igualdade 67

Grfico 16 Sade e Segurana 68

Grfico 17 Participao 69

Grfico 18 Comunicao 70

Grfico 19 Desempenho 71

Grfico 20 Valorizao 72

Grfico 21 Competncias 73

Grfico 22 Salrios 74

Grfico 23 Comunicao 75

Grfico 24 Espirito de equipe 76

Grfico 25 Remunerao 77

Grfico 26 Incentivos 78

Grfico 27 Auto-atendimento de RH 79

Grfico 28 Horrio de Trabalho 80

Grfico 29 Beneficios 81

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Canais de Comunicao 53

Tabela 2 Mudanas 54

Tabela 3 Comunicao 55

Tabela 4 Motivao 56

Tabela 5 Autonomia nas decises 57

Tabela 6 Treinamentos 58

Tabela 7 Condies fisicas de trabalho 59

Tabela 8 Orgulho 60

Tabela 9 Benefcios 61

Tabela 10 Confiana e credibilidade 62

Tabela 11 Equilbrio Profissional e Pessoal 63

Tabela 12 Mudanas 64

Tabela 13 Estmtura Organizacional 65

Tabela 14 Organizao, arrumao e limpeza 66

Tabela 15 Justia e Igualdade 67

Tabela 16 Sade e Segurana 68

Tabela 17 Participao 69

Tabela 18 Comunicao 70

Tabela 19 Desempenho 71

Tabela 20 Valorizao 72

Tabela 21 Competancias 73

Tabela 22 Salrios 74

Tabela 23 Comunicao 75

Tabela 24 Espirito de equipe 76

Tabela 25 Remunerao 77

Tabela 26 Incentivos 78

Tabela 27 Auto-atendimento de RH 79

Tabela 28 Horrio de Trabalho 80

Tabela 29 Beneficios SI

SUMARIO

1 INTRODUO 17

1.1 PROBLEMA 19

1.2 OBJETIVOS 19

1.2.1 Objetivo Geral 19

12.2 Objetivos Especficos 20

1.3 JUSTIFICATIVA 21

2 FUNDAMENTAO TERICA 23

2.1 EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 23

2,1.1 Administrao Cientifica 23

2,1.2 Escola Clssica da Administrao 24

2.13 Escola das Relaes Humanas 26

2.1.4 Administrao de Recursos Humanos 28

2.1.5 Gesto de Pessoas 29

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL 30

2.3 MOTIVAO 3 1

2.3.1 Motivao Intrnseca 33

2.3.2 Motivao Extrnseca 34

2.4 TEORIAS DA MOTIVAO 34

14.1 Hierarquia das necessidades de Maslow 34

2.41 Teoria X e Y de McGregor 36

2.43 Teoria de Ilerzberg 38

2.5 SATISFAO 40

2.6 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 41

3 METODOLOGIA 44

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA 45

3.2 TIPO DE PESQUISA 45

3.3 DELIMITAO DA PESQUISA 46

3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 46

4 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO 48

4.1 HISTRICO 48

4.2 INSTALAES 50

43 FUNCIONAMENTO 50

4.4 POLTICA GERAL S I

4.5 VISO 51

4.6 MISSO 51

4.7 PRINCPIOS 52

5 APRESENTAO E ANALISE DE DADOS 53

5.1 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ARCELORMITTAL VEGA 53

5.2 ANLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ARCELORMITTAL VEGA 8?

5.2.1 Pontos Positivos 8 7

52.2 Sugesto de Melhorias 83

5.3 CONSIDERAES FINAIS 87

6.3.1 Recomendaes para Trabalhos Futuros 89

REFERENCIAS 90

APNDICE 92

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO COM OS FUNCIONRIOS. 93

17

INTRODUO

Gesto de pessoas retrata uma concepo de mundo organizacional ern que pessoas

pensam, refletem e geram novas ideias sobre o trabalho que realizam, e essa forma de ver as

pessoas impacta no modo como devem ser gerenciadas. Antes a preocupao era apenas com

os aspectos disciplinares e a obteno da maxima produtividade por parte dos operrios. Coln

a gesto de pessoas o desenvolvimento profissional de uma equipe, assim como da

manuteno de um bom clima de trabalho e o cumprimento das metas organizacionais,

tornou-se a nova forma de conduzir os interesses da organizao e das pessoas.

Uma anlise de fatores importantes, tais como o clima organizacional que pode ser

visto como o "termmetro" da empresa, pois mostra como a organizao se encontra, podendo

prever se a meta vai ou no ser atingida. Hoje cada vez riais, as empresas precisam conscientizar-se de que as pessoas so o seu maior patrimnio, e com o clima organizacional

podemos promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores, aperfeioar a

comunicao, identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e

de educao empresarial.

Motivar e satisfazer os colaboradores de uma organizao, como a gesto de pessoas

gosta de chamar os funcionrios, tarefa indispensvel para excelncia na execuo das

tarefas e seus resultados. Como a sade fisica e psicolgica do trabalhador esta associada ao

melhor desempenho e produtividade, a motivao passa a exercer um papel importante.

Assim como estar satisfeito com suas condies salariais, de trabalho, entre outros, influencia

diretamente o clima organizacional. Sendo assim, motivao e satisfao esto intimamente

relacionados ao clima organizacional.

So vrios os motivos que levam as organizaes a buscar infonnaes, quer seja atravs de pesquisas formais quer em conversas informais com os gestores, por exempla, para

conhecer o grau de satisfao de seus empregados. Variveis do ambiente organizacional relacionadas satisfao: condies salariais, as condies de trabalho, a qualidade da

superviso, os colegas e o trabalho em si.

A ArcelorMittal VEGA uma empresa que comporta 800 funcionrios. Localizada

em Sao Francisco do Sul/SC, uma das mais modernas unidades de transformao de aos

18

planos do inundo, operando com avanados processos de decapagem, laminao a frio e

galvanizao. A empresa processa bobinas a quente fornecidas pela ArcelorMittal Tubaro,

em Vitoria/ES, que so transportadas por meio de urn inovador sistema de barcaas ocenicas. Tern capacidade de produo de 880 mil toneladas de ao por ano entre laminados a frio e

galvanizados, destinados principalmente as indUstrias automobilsticas e de eletrodomsticos, produo de tubos e a construo civil. A empresa fruto de urn investimento de US$ 420

milhes, o maior investimento privado da histria de Santa Catarina. A operao da linha de

Galvanizao comeou em julho de 2003. As linhas de decapagem e laminao comearam a operar ern setembro e outubro, respectivamente, e at o final de 2003 todas as linhas da

unidade industrial estavam em funcionamento. A inaugurao oficial foi em 27 de abril de

2004 e fez parte das comemoraes dos 500 anos de descobrimento de So Francisco do Sul.

19

1.1 PROBLEMA

Avaliando o clima organizacional, as empresas podem traar estratgias as suas

realidades destinadas a gesto de pessoas. Proporcionando assim que as pessoas trabalhem em

um clima favorvel sua sade e a efetividade organizacional. Os instrumentos tm sido

utilizados no contexto organizacional para subsidiar o processo de identificao dos aspectos

que necessitam ser aprimorados no ambiente de trabalho, a fim de torn-lo mais harmonioso e

produtivo. Tendo urn diagnostico que retrate o clima da empresa alm de proporcionar acesso

aos pontos negativos, gera conhecimento tambm dos pontos positivos, os quais esto agindo

de forma a motivar e satisfazer os funcionrios. Sendo assim, faz-se importante salientar os

pontos a serem mantidos por projetar resultados favorveis.

Com o intui to de avaliar a organizao ArcelorMittal VEGA, pergunta-se:

Qual o clima organizacional existente na area Administrativa da empresa ArcelorMittal VEGA?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar o clima organizacional da empresa ArcelorMittal VEGA e formular propostas de

melhoria que possam ter continuidade_

20

1.2.2 Objetivos Especficos

a) Identi fi car os elementos componentes do clima organizacional da ArcelorMittal VEGA.

b) Verificar os objetivos estratgicos da empresa para propor os incentivos.

c) Avaliar o impacto dos estmulos na percepo dos funcionrios.

d) Avaliar pontos fortes e fracos do clima organizacional.

e) Propostas de melhorias.

21

1.3 JUSTIFICATIVA

De acordo com CondurU e Pereira (2006, p. 34), "na justificativa so consideradas as razoes de realizao da pesquisa, bem corno a relevncia, experincia ou afinidade do

pesquisador corn o tema escolhido, contribuies da pesquisa, interesse institucional eon

pessoal, alem da viabilidade do projeto".

Mostrando a importncia de urn born gerenciamento daqueles que estaro efetuando as

tarefas, uma empresa s pode operar coin eficincia e sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em equilbrio corn os objetivos e as necessidades dos indivduos que para elas trabalham, (LACONIBE, 2005).

Pesquisar o clima organizacional de urna empresa, a fim de avaliar a motivao dos

funcionrios, nos proporciona informaes "preciosas" de como a empresa esta sendo vista

pelos seus funcionrios e qual a leitura deles em relao ao seu valor dentro da organizao a

qual pertencem. Alm de encontrar quais maneiras podem melhorar sua satisfao. Elaborar

planos de ao para que a motivao dos colaboradores possa ser continua, sendo importante

que a empresa esteja se reciclando, evitando que a organizao acomode-se, ao contrrio, explore os pontos a se melhorar.

Para a VEGA uma multinacional, pertencente a urn forte grupo mundialmente

conhecido. Coin interesse constante de estar atualizada e informada tanto externamente como

internamente, visto que, alm de possuir um faturamento elevado a cada ano, urna "jovem" empresa em constante mudana. Sendo uma empresa coin menos de cinco anos de operao e

ao mesmo tempo urn bem sucedido desempenho, tem-se a necessidade de urn controle exato

de informaes internas sobre o seu processo como um todo. E pensando que funcionrios

motivados so funcionrios produtivos que vestem" a camisa da empresa,

conseqentemente, a organizao s tende a crescer economicamente e socialmente.

Outro ponto positivo para a pesquisa o fato da acadmica, em momenta anterior, j ter feito parte do quadro da organizao, conhecendo alguns funcionrios e gerencias. Sendo

assim, o acesso s pessoas e informaes necessrias, sera facilitado. Tomando a pesquisa

vivel e seus resultados de interesse dos dirigentes, pelas informaes fornecidas pelo

trabalho. Urna empresa do porte da ArcelorMittal VEGA, sabe a importncia de formar e

2/

manter um born clima organizacional dentro da organizao, para garantir o born funcionamento do processo, realizao das tarefas, produtividade e qualidade a serem mantidos.

23

2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

2.1.1 Administrao Cientifica

Segundo Lacombe (2005), a Escola da Administrao Cientifica foi a primeira teoria administrativa, de forma cronolgica, iniciada com o engenheiro Frederick Winslow Taylor.

Onde visava obter ganhos de produtividade, diante da diviso do trabalho em tarefas

elementares e praticamente indivisveis e mo-de-obra especializada para execut-las.

Seguiam esse mesmo pensamento Henry Gantt, Franck e Lilian Gilbreth, Henri Ford e outros.

Acreditando que pelos operrios no serem instruidos, seriam melhor executando sempre a

mesma coisa, viabilizando assim seu treinamento para realizar as tarefas simples, acreditando

eles que assim produziriam melhor e mais depressa.

Com isso desenvolveu-se urna rotina desgastante para os operrios. "A rotina seria

autodestrutiva, porque os seres humanos perdem o controle sobre seus prprios esforos, e

falta de controle sobre o trabalho significa morte espiritual". Sennet (2002, p.41). Realizando atividades repetidas vezes, de forma automtica acaba que mecanizando o funcionrio e

reduzindo sua capacidade e criatividade.

A Administrao cientifica veio de forma a determinar cientificamente os mtodos

mais eficazes na realizao das tarefas junto aos trabalhadores, conforme cita Gil (2001, p.19) "o movimento da Administrao Cientifica difundiu-se amplamente e tornou-se lima das

principais bases da organizao industrial nas primeiras dcadas do sculo".

Porm, segundo Lacombe (2005), isso gradativamente foi sendo ocupado por outras formas de pensar. Antes estas tarefas eram feitas, na sua maioria, por pessoas vindas da zona

niral, Coin o tempo e a qualificao dos funcionrios essa viso foi mudando. Foram

aparecendo novas necessidades por parte dos trabalhadores. Estes se estivessem mais

motivados gerariam mais dinheiro para as organizaes. Mascarenhas (1994, p.4), diz "0 trabalhador se for bem tratado no precisa de colgio. Seu crebro um supercomputador

inibido pelos maus tratos. Basta energiz-los que ele esbanjar potencia criativa"

24

0 objetivo de estudar a Administrao cientifica, para Neto, Teixeira e Campos (2005), o de estudar as tarefas, e o que as envolvem de forma cientifica. Havendo pesquisas e estudos pelos tericos para compreender o processo a ser realizado pelo funcionrio, onde as

tarefas e sua execuo vo agir diretamente na produtividade.

Para Taylor e os adeptos da Administrao Cientifica, acreditava-se que esta forma de

sistematizar as atividades, simplificaria e tomaria ainda mais aperfeioados os empregados. 0

processo seria ainda mais rpido e eficaz, proporcionando um maior lucro para a empresa. Ao

longo do tempo foram aparecendo situaes que haviam outras necessidades a serem tambm

abordadas. Assim com o tempo veio para acrescentar o conhecimento a escola Clssica da

Administrao.

2.1.2 Escola Clssica da Administrao

A Teoria Clssica da Administrao surgiu coin Fayol o qual segundo Stoner e

Freeman (1994, p.27), "Fayol se interessava pela organizao total". Ressaltam ainda que a escola clssica tomou os administradores conscientes dos tipos bsicos de problemas que eles

teriam de enfrentar em qualquer organizao.

De acordo com Neto, Teixeira e Campos (2005), Fayol continua tendo como objeto de estudo as tarefas, porem, a direo diferente. Com Taylor as tarefas estudadas eram as do

cho de fabrica. Fayol passou focar os estudos de forma mais ampla, dando ateno para toda

a organizao. Passou a analisar as funes gerais da Administrao de forma que fosse eficaz

para as organizaes. "Para Fayol a administrao constituda pela previso, organizao,

coordenao, controle e a direo. A principal funo da administrao a direo, pois ela

que ir conduzir a empresa", segundo Neto, Teixeira e Campos (2005, p. 243). As funes realizadas devem ser feitas por pessoas qualificadas por capacidades para desempenh-las.

Confonne Chiavenato (1993, p. 276) as principais caractersticas da organizao formal so: Diviso do trabalho; Especializao; Hierarquia; Distribuio da autoridade e da

responsabilidade.

Significa estabelecer os objetivos da organizao, especificando a maneira corno sero atingidos.

a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam eles humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor maneira, segundo o planejamento

tragado.

Significa fazer coin.que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe

que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que o papel dos administradores e dos subordinados esteja explicito, assim corno o grau dc participao c colaborao de cada um para a consecuo dos objetivos pretendidos. A implantao de qualquer planejamerao seria invivel sem a coordenao das

atitudes e esforos de toda a organizao (departamento e pessoas), tendo cm vista os objetivos definidos.

estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as

atitudes adotadas so as mais compatveis com o que a organizao almeja.

Planejar

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

FunesiV, . cteri Carasticas

25

Na teoria clssica da administrao a nfase foi na estrutura da organizao. Os

estudos foram exclusivos nos aspectos formais da organizao, como a "diviso do trabalho, a

especializao, a hierarquia dos nveis dentro da organizao, a autoridade, a

responsabilidade, entre outros", (CHIAVENATO, 1993, p. 275).

Fayol definiu as funes do administrador conforme mostra o Quadro abaixo, Andrade e Amboni (2007, p. 64):

Quadro 1 Funes do Administrador

Fonte:Adaptadu de FAYOL (1978. apud ANDRADE: AMBONI. 2007. p. 6-1).

A Teoria Clssica da Administrao preocupou em aumentar a eficincia atravs dos

departamentos e sua estrutura corn nfase na anatomia e funcionamento da organizao. Tinha

o foco na estrutura organizacional, com a departamentalizao. Facilitando assim subdividir a

empresa controlada por um superior, utilizando unidades de comando e centralizando a

autoridade. Importante para a empresa, porm ainda no ressaltando o valor dos que nela

trabalhavam e dela faziam gerar o lucro. Assim com o tempo a importncia dos empregados

ficou mais aparente e se fez mais destaque no processo. As organizaes passaram ento e

cstudar formas de satisfazer, tambm, os interesses de seus trabalhadores, dando inicio a

escola das Relaes Humanas.

26

2.1.3 Escola das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas surgiu da necessidade de humanizar as organizaes.

Segundo Chiavenato (1993), Com a desumanizao nas empresas sofridas pelos empregados, decorrente da aplicao dos princpios da teoria clssica, onde os trabalhadores tinham

mtodos rigorosos a cumprir. Onde a tecnologia e o mtodo de trabalho eram as mais importantes preocupaes dos administradores. Surgiu assim a necessidade de humanizar a

administrao das empresas e seus trabalhadores, de modo a eliminar os conceitos rigidos e

mccanicistas da Teoria Clssica.

Sobre o estudo desenvolvido pelo psiclogo americano Elton Mayo, "o movimento de

valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu da constatao da necessidade de

considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade", Gil (2001, p. 19).

A partir desses estudos que Mayo desenvolveu na fabrica da Western Eletric em 1927,

ressaltou-se a importncia de uma viso por parte da administrao de pessoal. Uma maior

valorizao das relaes humanas, incluindo comunicao, motivao, liderana e tipos de

superviso nos interesses da organizao, segundo (Gil, 2001).

Haja visto, que as condies de trabalho, comunicao, incentivo ao treinamento, valorizao dos funcionrios, entre outros fatores, influenciavam no seu desempenho dentro

da organizao. Foi-se trabalhando de forma a direcionar as atenes cada vez mais para o

bem estar dos empregados. "A partir dai, comeou a tomar vulto a preocupao com a

motivao dos empregados, corn a necessidade de se compreenderem as relaes entre as

pessoas e com a importncia de ouvir os empregados para melhorar a produo",

(LACOMBE, 2006, p. 171).

Comeo da "caminhada" da humanizao nas organizaes. Onde antes a preocupao

maior era apenas com produzir mais, agora vista de forma diferente, valorizando aquele que

a fora de trabalho. Para Stoner e Freeman (1994, p. 31), "foi dada mais ateno ao ensino de habilidades tcnicas. Ao invs de se concentrarem apenas no individuo, os administradores

comearam a pensar em processos e em recompensas grupais".

27

Coin a abordagem das Relaes Humanas, obteve algumas mudanas na forma de

pensar e administrar uma empresa. Para Neto, Teixeira e Campos (2005), houve uma transferncia de valores, onde antes a tarefa e depois a estrutura organizacional eram os alvos

de estudos, agora a ateno passou para as pessoas. Conforme Neto;Teixeira; Campos (2005, p. 259), entre as inmeras contribuies da Abordagem Humanistica, em geral, e da Teoria das Relaes Humanas, em especifico, para a Cincia Administrativa podemos citar:

Deslocou a nfase dos estudos realizados das tarefas para as pessoas;

Preocupou-se corn os aspectos psicolgicos e sociolgicos que interferem no

comportamento e desempenho organizacional;

A descoberta que a organizao do trabalho era um sistema social;

So acrescentadas novas variveis ao dicionrio da Cincia da Administrativa:

liderana, motivao, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo,

comportamento social, necessidades humanas;

Apresenta uma preocupao com a organizao in formal;

A preocupao com a motivao humana;

0 estudo da liderana;

A comunicao e sua importncia para a organizao;

O estudo da dinmica de grupo;

Apresentao de um "novo" conceito de homem, o homem social;

A preocupao coin o ambiente de trabalho no desempenho organizacional;

A anlise do contedo dos cargos e tarefas, de forma a tentar minimizar os efeitos da

diviso do trabalho;

A importncia de analise dos aspectos emocionais e no mais apenas nos aspectos

no-racionais do comportamento dos trabalhadores;

A introduo de novas formas de recompensa, alem da financeira.

Com as mudanas promovidas pelos novos conceitos que comearam e serem abordados

pela escola das Relaes Humanas, notoriamente as empresas passaram a enxergar seus

funcionrios com mais ateno a aspectos que antes no eram levados em considerao

pelos administradores. Assim foi sendo introduzido a administrao de Recursos

I lumanos, com finalidade de trabalhar em prol do bem estar dos funcionrios dentro das

organizaes.

28

2.1.4 Administrao de Recursos Humanos

Com o passar do tempo as organizaes foram percebendo que alm da preocupao

com o processo, as pessoas e o modo de administr-las era to importante quanto. Segundo

Lacombe (2006, p.14) "Alm de decidir a poltica de Recursos Humanos a ser adotada, a empresa deve deixar claro o posicionamento e o tratamento dado as pessoas que nela

trabalham".

A rea de Recursos humanos se esfora para se desenvolver politieas que reflitam

no comportamento e na produlividade dos trabalhadores e que acompanhem a

cultura da empresa, assumindo responsabilidade pela consecuo dos negcios por

meio de equipes promissoras, competitivas e inovadoras. Estimular o

desenvolvimento de carreira torna a empresa vivel e permite a releno da fora

de trabalho a longo prazo. (FIDELIS e BANOV, 2006, p. 28).

Nas organizaes, a area de Recursos Humanos responsvel por analisar as dificuldades dos funcionrios em executar suas tarefas, e coin isso estabelecer meios para melhoria desses meios. Bern como identificar os pontos fortes, ressalt-los e mant-los de

forma a adequada dentro dos princpios da organizao. Outro ponto que fortalece a relao

entre empresa e colaboradores o plano de carreira. Este surte efeito positivo entre os funcionrios. Fidelizando seu trabalho e seu comprometimento com a empresa, o qual se sente

envolvido, reconhecido e valorizado.

Segundo Stoner e Freeman (1994, p. 277) planejamento de recursos humanos "para as necessidades futuras de pessoal de uma organizao, levando-se cm conta atividades

internas e fatores no ambiente externo". Destacam tambm que "Uma organizao que no planeje seus recursos humanos freqentemente descobrira que no esta alcanando com eficcia nem suas necessidades de pessoal nem seus objetivos gerais". H muita influncia dentro de uma organizao, tanto externa como internamente. Precisa ter conscincia do valor

do seu recurso humano e de sua direta proporo quanto h tomada de deciso dentro da empresa. Para que no haja problemas inesperados, por exemplo, quando se tem uma excelente infra-estrutura e 6. esquecida a mo-de-obra, to importance para a etapa de

execuo.

Fleury (2002) analisa as mudanas sofridas pelas organizaes em decorrncia das transformaes do ambiente externo, tais como o processo de globalizao financeira,

29

comercial e produtiva. E com estas mudanas a gesto de pessoas retrata uma concepo de

mundo organizacional em que as pessoas pensam, refletem e geram novas ideias sobre o

trabalho que realizam, e essa forma de ver as pessoas impacta no modo como devem ser

gerenciadas.

Essa nova forma de gerenciamento, gesto de pessoas, um novo conceito ainda

pouco usado pelas empresas, mas que tenta com essa mudana de expresso transformar os

funcionrios em parceiros, em colaboradores. Os argumentos que favorecem essa mudana de

nomenclatura ressaltam que o termo Administrao de Recursos Humanos muito restritivo,

pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos,

ao lado de recursos materiais e financeiros. um conceito ainda pouco usado pelas empresas, mas que tenta com essa mudana de expresso transfonnar os funcionrios em parceiros, em colaboradores.

2.1.5 Gesto de Pessoas

As pessoas so o que as empresas tm de maior valor dentro das organizaes, pois

elas que fazem a diferena e que detenninam o sucesso dos processos, uma empresa uma

entidade do meio social. 0 resultado de uma empresa depende muito mais do desempenho das

pessoas do que da excelncia de seus manuais ou estruturas de organizao.

A idia bsica da Gesto de Pessoas que a relao entre empresa/empregados

repercute nos resultados obtidos pela empresa, portanto a relevncia agora o fator humano.

A proposta de uma administrao menos rgida, organogramas mais flexveis, presidente

sem secretaria e com as portas abertas, escritrios sem divisrias, as pessoas escolhem com

quern desejam trabalhar, os empregados apontam defeitos dos supervisores, a nfase do dialogo entre empregador/empregado na resoluo de conflitos, entre outras mudanas Fidelis

e Banov (2006, p. 24). Percebendo que as pessoas que fazem a diferena dentro das organizaes, os gestores passaram a enxergar de forma diferente o processo de conduzi-las

dentin do processo de administrar.

30

Para Gil (2001, P. 17), "a expresso Gesto de Pessoas visa substituir Administrao

de Recursos Humanos, que, ainda mais, a mais comum entre todas as expresses utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes".

Para possibilitar a mudana organizacional e permitir o gradativo deslocamento da

adminlstrae5o tradicional para uma administrag3o eminentemente parlicipalii a

existe um aspecto delerminante e crucial: o gercnciamenlo das pessoas que

trabalham na empresa. Quando falamos em gerenciamento de pessoas queremos

nos referir maneira pela qual as pessoas sap administradas dentro da empresa,

(CHIAVENATO 1994, p.73).

Essa mudana na forma de administrar as pessoas dentro das organizaes, num

modelo de gesto participativa que introduz algo de novo, mobilizando o trabalhador a

servio da organizao, canalizando suas energias num comprometimento maior com a empresa.

Dutra (2004) descreve as principais mudanas observadas cm empresas brasileiras nos anos 90 e na primeira dcada dos anos 2000. Entre elas, a alterao do perfil das pessoas

exigido pelas empresas, deixa de ser o de algum obediente e disciplinado para ser um

profissional autnomo e empreendedor. Deslocamento do foco da gesto de pessoas do

controle para o desenvolvimento na organizao. E maior relevncia das pessoas no sucesso

do negocio ou da empresa, ou seja, inteligncia e criatividade corno fator competitivo para a organizao.

As pessoas so os nicos elementos diferenciados de urna organizao. Pessoas

excepcionais podem fazer funcionar bem uma organizao precria. Pessoas desmotivadas ou incompetentes podem anular a mais perfeita organizao. Influenciando dessa forma na

formao do clima organizacional.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Para mostrar a diversidade de fatores envolvidos na concepo de Clima

Organizacional, S Leito; Guimares; Rosal (1998, p. 5), "o somatrio das percepes que os empregados tm de todo um contexto organizacional que influencia diretamente a

31

convivncia de cada indivduo no ambiente de trabalho, trazendo conseqncias para os

desempenhos individuais e, portanto, para o desempenho da organizao",

Para Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2002, p. 239), "a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que: percebida ou experimentada pelos membros da organizao;

influencia o comportamento dos mesmos". Mostrando que clima organizacional compreende

inmeros aspectos do ambiente organizacional_

Se os empregados sentem que so importantes para a empresa, seu trabalho 6.

valorizado, so reconhecidos, h um estilo de "parceria" entre os funcionrios e estes corn a

alta administrao, isso influncia positivamente o desempenho das tarefas. Assim segundo

Fidelis e Banov (2006, p.27), "quando as pessoas percebem que seu trabalho reconhecido, tornam-se mais produtivas e felizes. 0 ambiente da empresa deve prover condies para que

esse reconhecimento seja entendido como uma necessidade organizacional, criando urn clima adequado para a implantao de qualquer planejamento estratgico organizacional".

A motivao e satisfao dos funcionrios definem o clima organizacional. Eles

consideram que o clima se relaciona com o grau de satisfao e motivao das pessoas no

trabalho. "0 grau de satisfao demonstrado pelos membros de uma organizao na qual a

motivao fator fundamental para a realizao dos trabalhos", (TAC1ZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.241).

A import5ncia do clima organizacional em relao motivao e satisfao, sua

influncia e conseqncias, citado por Chiavenato (1994, p. 53)

0 clima organizacional influencia a moth alo, o desempenho humano e a

satisfao no trabalho. Ele cria certos firms de expectativas sobre as quais

conseqEnclas se seguem cm decorrencia de diferentes aes. As pessoas esperam

certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima

organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir 5 motivaifo.

Uma vez que conhecido pelas empresas seu clima organizacional, estas tm o poder de informaes que as conduzem de forma a possibilitar maior assertividade. Pois permite o

conhecimento da motivao e satisfao de seus funcionrios frente sua realidade dentro da

organizao. Sendo a motivao de grande importncia para que as empresas tenham

funcionrios engajados e comprometidos com suas atividades, o clima diretamente envolvido com esta motivao e satisfao.

2.3 MOTIVAO

Scrates, Plato e AristOteles concebem o homem como um ser racional diferente de

todas as outras criaturas e, por isso, capaz de dirigir sua vida para poder conseguir aquilo que

busca e se sentir realizado Bergainini (1997). Essa caracterstica do homem que o movimenta em busca de algo, que o faz evoluir. Caracterstica essa inerente ao ser humano que cria energia para atingir o que se deseja. Osborn (1999, p.86) diz: "motivao se refere a foras, dcntro de uma pessoa, responsvel pelo nvel, direo e persistncia do esforo despendido no trabalho".

"0 bom desempenho requer muito mais do que simplesmente aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar", Chiavenato (1994, p. 165). No que dizer que com a motivao dos empregados a empresa deixe de ter problemas Esses fatores so, de certa

forma, independentes. Entretanto, o gerenciamento da motivao muito importante para o engajamento dos empregados. Ainda segundo Chiavenato, "A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caracteristicas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc.

E importante observar aspectos que podem tolher essa motivao. Situaes que

podem gerar algum descontentamento. Como por exemplo, o fator "justia". Schermerhom .1r.; Hunt; Osborn (1999) referem-se a essa questo, "0 sentimento de injustia no trabalho pode levar o empregado a trabalhar menos no futuro ou ate pedir demisso". Mostrando que a

motivao para o desempenho no trabalho e a permanncia na organizao pode estar

associada ao senso de justia interpretada pelo empregado.

Segundo Lacombe (2006, p. 143), "Para compreender a motivao dos outros preciso se colocar sob seu ponto de vista, mesmo que no se concorde com ele". Uma vez que

criamos uma empatia com algo ou algum, toma mais vivel compreender as necessidades,

causas e conseqncias de determinado processo ou comportamenta Oportunidade para

tornar mais assertiva as decises a serem tomadas.

32

33

Competncia algo que se pode incentivar e promover ao funcionrio, e este por sua

vez capacitar, melhorar suas habilidades, pois algo de fora pra dentro, ou seja, so estmulos exteriores. Para comprometer os funcionrios preciso envolv-los dentro da organizao e

sua atividade, de forma a incuti-lo dentro do contexto de todo o funcionamento da empresa,

ou seja, algo que se desenvolve de dentro pra fora. "A motivao, por sua vez, a chave do comprometimento. fi muito mais fcil para as empresas conseguirem pessoas competentes do

que comprometidas", Gil (2001, p. 201).

2.3.1 Motivao Intrnseca

Bergamini (1997), afirma que a satisfao de uma necessidade no paralisa o ser humano, pelo contrrio, o prprio fato de satisfazer uma necessidade faz com que outra

venha tona, disparando assim, uma nova conduta de busca rumo ao objetivo motivacional. Levando em conta este desencadeamento, toda e qualquer generalizao sobre tipos de

objetivos motivacionais que sejam mais freqentemente perseguidos pela maioria dos indivduos, parece ingnua e inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretende oferecer

objetivos de satisfao motivacional poder ser portadora de diferentes estados de carncias internas.

A motivae5o intrinseca, por outro lado, deriva-se do relacionamento da pessoa

com a prpria tarefa. lima pessoa Ilea intrinsecamente motivada quando se sente

gratificada pela realizaedo de uma tarefa de forma eficaz, independente das

recompensas que recebe dos demais por t-la feito. (11OON1, 1997)-

Dc acordo corn Kondo (1994), quando fala-se de necessidade e conseqentemente de motivao, precisamos examinar as diferenas individuais, para chegarmos a um

conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada urn. 0 objetivo motivacional e, ento, percebido a cada momento particular e a direo da busca sera

determinada por um fator interno e individual.

Nas organizaes, por exemplo, observado este tipo de motivao, quando o

funcionrio atua em uma funo que lhe permite auto-realizao proporcionando desta forma

a elevao de sua auto -estima. Logo quando isso acontece a sua eficincia comprovada e

produz resultados dos quais superam a expectativa da empresa.

34

2.3.2 Motivao Extrnseca

Segundo Bergamini (1997), vrios tericos se dedicaram ao estudo da motivao extrnseca, porm foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado

sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado

atravs das tcnicas de condicionamento.

Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa

ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente, podemos entender que a motivao

extrinseca seria este estimulo interno, positivo que busca uma resposta tambm positiva,

atravs da modificao de um comportamento inadequado.

motivaAo extrnseca corresponde an que Lewin chamou de "foras induzidas"

e o que se quer dizer com a expresso coloquial "a cenoura e a vara'. No contexto

do trabalho, refere-se s recompensas e castigos, controlados pelos demais no

local de trabalho, que podem estar associados a vrios aspectos de desempenho.

Dinheiro, promoes e reconhecimentos do gerente e dos colegas de trabalho s5o

exemplos de fontes de motivag5o extrnseca. (VROONI, 1997).

De acordo corn Bergamini (1997), em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propem que o interesse dos funcionrios pelas

recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatrio, como

por exemplo, bnus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura fisica

da em presa e etc.

2 4 TEORIAS DA MOTIVAO

2.4.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

A Teoria de Maslow trata da motivao segundo as necessidades do individuo. Onde

h uma necessidade bsica e que esta ao ser satisfeita cria outra subseqente. Porem sem esta

primeira estar realizada, no sera sentida a prxima necessidade. Stoner e Freeman (1994, p.

s,a4s,

35

324), dizem "Teoria de contedo, afirmando que as pessoas so motivadas a satisfazer cinco tipos de necessidades, que podem ser escalonadas numa hierarquia".

Ainda segundo Stoner e Freeman (1994), compreende-se da teoria de Maslow que os empregados precisam de um salrio e suficiente para alimentar a si e seus familiares, assim

como abrigo e proteo a si mesmos e s suas famlias de um modo digno, ambiente de

trabalho seguro, somente com estas necessidades realizadas os administradores podem oferecer os incentivos para melhorar a estima, espao

para maior participao e oportunidades para crescer. A necessidade de segurana no trabalho engloba regras claras e entendidas e

ausncia de sentimento de "perseguio" e cobranas massarnes.

Conforme Lacombe (2006, p.130), "No inicio da dcada de 1940, Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir da qual possvel inferir o que motiva cada pessoa. Segundo Maslow, o principio bsico da motivao 6: uma

necessidade satisfeita no um motivador de comportamento".

A hierarquia de necessidades segundo a classificao de Maslow, conforme figura

abaixo:

\\\\ Quero contnbutr com valor

:Meng Quem ser reconhecido

Quero ser aceito pelo grupo

Quem continuar mds Endo no futuro

Quero existir

Figura 1 Hierarquia de necessidades por Maslow

Fonte: Lacombe (2006, p 131)

36

Segundo Fidelis e Banov (2006, p.38), "Maslow idealizou uma pirmide que representa as necessidades em urna seqncia, aponta urna caminhada em direo ao topo e ao

mesmo tempo, mostra no tamanho da area de cada necessidade a importncia e a dificuldade

de se alcanar o pice da pirmide". As necessidades fisiolgicas so as bsicas, se estas no

estiverem satisfeitas as outras ainda no tero tanto valor. A necessidade de segurana, aps

satisfeita a necessidade fisiolgica, ela manifesta-se em busca de segurana quanto ao futuro

de seu emprego. J a necessidade social, diz respeito ao relacionamento coin os outros

funcionrios, de ser aceito e de bem estar. Satisfeitos as necessidades fisiolgicas, de

segurana e social, surge a necessidade de ser reconhecido pelos "colegas" de trabalho e

chefia. E assim sucessivamente em direo a auto-realizao, de tomar-se o que realmente

tern capacidade e potencial para serem e executarem.

Segundo Gil (2001, p.206), "A teoria de Maslow particularmente importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas no necessitam apenas de recompensas

financeiras, mas tambm de respeito e ateno dos outros". Ao saberem disso os gerentes

podem distribuir melhor as atividades aos seus funcionrios. O reconhecimento do valor do

trabalho para os funcionrios, com valorizao e incentivos, dando-lhes mais

responsabilidades, deixa-os satisfeitos e mais motivados para cumprir suas tarefas.

Na verdade o ser humano estar continuamente em busca daquilo que no possui

naquele dado momento. Se forem suas necessidades bsicas, as outras seguintes nem faro

falta. Se estas estiverem lhe satisfazendo, ele ira chamar sua ateno para outra necessidade

mais complexas.

2.4.2 Teoria X e Y de McGregor

Desenvolvendo o estudo sabre as Teorias X e Y, onde a primeira foi baseada na

Administrao Cientifica, Clssica e Burocrtica, e a segunda baseada na Teoria

Comportamental. Segundo Chiavenato (1993, p. 549) "McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrara de uni lado, urn estilo baseado na teoria

tradicional, e de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do

comportamento humano"_

37

Enquanto na Teoria X o funcionrio visto como "obrigado" a trabalhar e portanto, o problema sua atuao dentro da organizao. A Teoria Y encara como se o responsvel pelo direcionamento do empregado, seja seu superior e a habilidade que possui para conduzir o funcionrio de forma assertiva. Para Lopes e Filho (2003, p.80), "A ineficincia organizacional pode ser facilmente justificada, na tica da Teoria "X", pela natureza humana em evitar o trabalho, j na Teoria "Y" o problema est na direo".

Segundo Lacombe (2006, p.173), "Os estudos de McGregor foram importantes pelo pioneirismo e pela criao das teorias X e Y. McGregor defendia a idia de que a teoria Y era

a correta dentro da realidade norte-americana das dcadas de 1950 e 1960",

Os adeptos da Teoria X tendem a trabalhar afastados de sua equipe, ao passo que

os adeptos da Teoria V costumam a partilhar com sous subordinados as decises a

serem tomadas e a darem um retorno antes de serem implementadas as mudancas.

Na verdade, a maioria dos gerentes no pode ser classificada apenas canto X ou V.

(GIL, 2001, p.206),

Abaixo quadro sobre o perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y, Gil ( 2001, p. 207):

Teoria X

0 gerente admite que:

Se no controla diretamente, a equipe no produz;

As vezes preciso repreender ou mesmo demitir um funcionrio para ensinar os demais;

Para manter o comando preciso distanciar-se um pouco da equipe;

A maioria dos empregados no tern ambio e precisa de uni empurro;

As decises mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participao dos empregados;

Teoria

O gerente admite que:

Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;

38

De modo geral, os empregados so merecedores de sua confiana;

Em algumas ocasies, seus subordinados podem conduzir as reunies;

Sob condio favorvel, as pessoas gostam de trabalhar.

Quadro 2 Perfil dos gerentes da Teoria Xe Teoria Y

Mesmo adotando a Teoria Y, tem ocasies que o gerente tem que agir corn mais

controle, mantendo o comando em relao a algum funcionrio. Isso para seu melhor

desempenho, por um determinado tempo ou circunstancia. Embora parea razovel admitir

que as suposies da Teoria Y so melhores que da Teoria X, poder no ser adequado aplic-

las a todos os casos.

2.4.3 Teoria de Herzberg

Herzberg estudou dos tipos de fatores motivacionais, urn sobre os aspectos pessoais de

realizao, onde especifica o prazer pelo trabalho, a responsabilidade e comprometimento, o

estimulo pelo conhecimento, a realizao perante o trabalho, o resultado e o reconhecimento

dele. 0 outro fator seria de em relao ao ambiente de trabalho, por exemplo, conforto,

salrio, status, entre outros. Fatores externos que ele denominou de fatores higinicos.

Sobre os fatores motivacionais Lacombe (2006, p. 138) "Segundo Herzberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam so os fatores motivacionais". E sobre os fatores

higinicos, Lacombe (2006, p. 138) "Os higinicos devem ser administrados de forma a no fi carem abaixo do que seria razovel nas condies normais do ambiente no qual a empresa

opera". Abaixo quadro dos fatores de motivao segundo Herzberg:

=MN

1111M1 Fatores motivadores Realizao profissional

Reconhecimento pelos resultados

Trabalho interessante

Responsabilidade

Perspectivas de promoo

Aumento de conhecimento

Quadro 3 Fatores Higinicos e Motivacionais

Fonte: LACOMBF. (2006, p. 137)

Gil (2001, P. 208) diz segundo a teoria de Herzberg -indica que os fatores

motivacionais devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada". E sobre o fator higinico diz, "a aceitao da teoria de Herzberg no autoriza, porem, a desconsiderar os fatores higinicos". Como para manter os

funcionrios motivados depende

da satisfao que eles tm em seu trabalho, os gerentes precisam dar ateno as tarefas que os empregados esto executando. Para isso, importante o estimulo para novos desafios, mais responsabilidades, aumento no

nmero de tarefas, enfim, o que os tomem mais envolvidos

com a organizao, sentindo-se mais valorizados. Tudo isso sem "esquecer" o valor dos fatores higinicos, pois se estes provocarem uma desmotivao, tambm iro interferir na satisfao dos outros fatores.

Muitos so os fatores que influenciam na motivao e satisfao de um funciondrio. E algo dificil de prever e de -medir". A motivao so fatores que nos mantm engajados em determinada situao. J a satisfao alm de manter esse empenho em

determinado aspecto,

ela provoca um sentimento de contentamento em relao ao fenmeno.

40

2.5 SATISFAO

Em relao ao seu trabalho, como um todo, o trabalhador pode sentir-se satisfeito ou

insatisfeito. . urna conseqncia ao nvel de prazer que executa suas tarefas, assim corn o ao ambiente de trabalho que freqenta, as condies fisicas e psicolgicas que exercern

influencia direta na sua satisfao ern realizar sua funo dentro da organizao ao qual

pertence. Confonne Schennerhom Jr.; Hunt; Osborn (1999, p.93), "o grau segundo o qual os individuos se sentem de modo positivo ou negativo corn relao ao seu trabalho. urna atitude, ou resposta emocional as tarefas de trabalho assim como as condies fisicas e sociais

do local de trabalho". Segundo Muchinsky (2004, p.301) destaca que "a satisfao no trabalho refere-se ao grau de prazer que urn funcionrio sente corn seu cargo".

Para Scherrnerhorn Jr.; Hunt; Osborn (1999, p.93) "os trabalhadores mais satisfeitos COITI sells empregos, tendem a ter melhor registro de presena e esto menos propensos a

faltar por motivos no-explicados do que os insatisfeitos". Segundo SPECTOR (2002), "a ausncia e a rotatividade esto correlacionadas e que se apresentam corno reaes alternativas

da insatisfao no trabalho". 0 funcionrio que esta insatisfeito corn seu trabalho, sua rotina, seus relacionamento interpessoal, clima de trabalho, entre outros fatores, no se sente

motivado para ir deslocar-se ao seu trabalho de forma regular. 0 desanimo de comparecer

para executar suas tarefas, acaba por influenciar suas atitudes. Sendo assim, a ausncia e a alta

rotatividade, so indcios de que o empregado pode estar desmotivado para freqentar

regularmente seu emprego e executar suas funes.

0 ser humano age e reage de fonna diferente para as variadas situaes. Nem sempre

o que born para um, no que dizer que lid ser born para o que esta ao lado. Assim funciona dentro de urna organizao, o que pode ser satisfatrio e motivador para um. no

necessariamente surtir o mesmo efeito no companheiro ao lado. As pessoas necessitam e se

satisfazem com aquilo que lhes faltam, muitas vezes podendo ser algo simples para uma outra

pessoa, mas algo importante para o "colega" da mesma funo. "Para sua satisfao, ele no

precisa do mximo absoluto, mas, sim, do suficiente para se contentar dentro das

possibilidades da situao. Esta orientado para satisfazer as necessidades que esto ao seu

alcance devido aos limites da racionalidade", (ANDRADE e AMBON1, 2007, p. 133).

41

"A satisfao no cargo funo do contedo ou das atividades desafiantes e estimulantes do cargo que a pessoa desempenha", segundo Herzberg (apud CHIAVENATO, 1993, p. 545). Assim como a "insatisfao no cargo 6 funo do contexto, isto 6, do ambiente de trabalho, do salrio, dos beneficios recebidos, da superviso, dos colegas e do contexto geral que envolve o cargo ocupado". Sendo assim, a satisfao esta ligada as funes e

realizaes dentro da funo, das tarefas realizadas pelos funcionrios, sua qualificao e seu

reconhecimento. Ao passo que um ambiente hostil, o relacionamento interpessoal, uma ma

gerencia, entre outros, pode gerar uma insatisfao no trabalhador, desmotivando e

interferindo diretamente no seu desempenho dentro da organizao.

Por esta razo, importante compreender o nvel de motivao e de satisfao dentro das organizaes. Assim como os fatores que provocam, canalizam e sustentam o

comportamento dos colaboradores, sendo utilizada, para tanto, a pesquisa de clima

organ izacional.

2.6 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A pesquisa de clima organizacional procura apreender as percepes dos individuos

sobre a organizao que integram, possibilitando inferir e analisar o universo cultural Fleury

(1989). Atravs da pesquisa de clima organizacional, possvel identificar pontos coerentes, que esto produzindo um efeito positivo entre os empregados e sua produo. Estes muito

importantes para manter processos que esto surtindo efeito motivador. E tambm os pontos a

se melhorar, que por alguma razo esto desmotivando a produo.

Dando infonnaes sobre a motivao e satisfao dos funcionrios, que influLicia

diretamente na produtividade, percebe-se a importncia de uma pesquisa de clima. Segundo

Chiavenato (2004, p.504), "as pesquisas de clima organizacional procuram coligir informaes sobre o campo psicolgico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e sua

sensao pessoal neste contexto".

Tamoyo (1999, p. 243) diz "existem sempre elementos comuns na percepo e na interpretao do ambiente organizacional". Mesmo as pessoas pensando diferente, tendo

interpretaes diferentes do mesmo ambiente de trabalho, ha um pensamento comum,

42

coletivo. Dividindo o mesmo espao de trabalho e compartilhando da mesma dinmica os

funcionrios vo criando percepes que acabam sendo consenso entre eles.

0 clima organizacional pode gerar um desconforto para quem trabalha na empresa,

inclusive dificultando o entrosamento do empregado com a organizao. 0 clima de uma

organizao pode exercer um efeito dramtico sobre os indivduos que fazem parte dela. preciso um cuidado para que a empresa no venha a dificultar este clima, o entrosamento do

funcionrio com a empresa.

Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfao de

seus partlelpantes e que canalize seus comporlamentos molhados para a realizao

dos objetivos da organizao, simultaneamente, tem-se um clima propicio no aumento da eficcia da mesma. (KANAANE, 1999, p.40).

Em busca dessa eficcia as empresas buscam a pesquisa de clima organizacional como

meio de sinalizar a opinio dos empregados e evitar a insatisfao dos mcsmos, assim

assegurando a produtividade.

comum as pessoas confundirem clima organizacional com cultura organizacional. Porem h diferena sobre elas, e cada qual exerce sua influncia no ambiente de trabalho e

conseqentemente refletindo na empresa como um todo_

2.7 Cultura Organizacional

A cultura da empresa um recurso da administrao e pode ser usada para alcanar os

objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. (LACOMBE, 2006)

Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crencas e .alores

socials, a forma arena de interao e de relacionamento que caracterizam cada

organizao. A cultura organizacional condiciona e delerrnina as normas de

comportamento das pessoas deniro de cada empresa. E a maneira de ser de cada

empresa e de seus participantes, (CHIAVENATO, 1994, p. 52).

Segundo Tamoyo; Lima; Silva (2004, p.88), "0 clima a manifestao da cultura, ele um dos produtos ou artefatos da cultura. A cultura refere-se basicamente a pressupostos

43

compartilhados, e o clima a percepdes compartilhadas". A cultura organizacional representa

uma identidade dos membros da empresa e, segundo esta identidade, so definidas as "leis e

polticas" internas. A cultura algo criado muitas vezes pelo inconsciente coletivo, _la o clima

o resultado dessa cultura, a forma como as pessoas interpretam e julgam. Segundo Gil (2001, p. 42) "Uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas polticas e pelo

clima expresso tanto por seu layout fisico quanto pela inteno de seus membros entre si e

com o pblico externo".

Gerenciar esta cultura um grande desafio para a organizao, principalmente quando

a cultura vigente no aquela que ela deseja. A empresa tem cuidar para desenvolver uma cultura que tenha compatibilidade com seus anseios. Segundo Gil (2001) abordar temas relacionados cultura organizacional constitui um dos mais delicados empreendimentos no

campo da administrao, j que envolve aspectos que as empresas mais valorizam e que muitas vezes constituem a prpria razo de sua existncia.

A cultura determina como a organize E estruturada, quem se reporla a quem,

qual o grau de centralize ou descentrallzao, quais Ao os mecanismos usados

para a integrao, como se processam as informaes E COMO so as redes de

comunicaes formais e Informais. (FIDELIS e HAMA', 2006, p. 35).

Para uma organizao formar uma cultura, preciso que haja o envolvimento dos funcionrios, sua participao vital para o surgimento da cultura dentro da organizao. Para

isso uma rotatividade baixa de pessoal propicia a formao de uma identidade entre os

colaboradores.

44

3 METODOLOGIA

Para definir os procedimentos para o alcance dos objetivos propostos importante descrever o procedimento metodolgico empregado.

Atravs deste capitulo apresenta-se o mtodo utilizado no levantamento e anlise de

dados para a execuo da pesquisa realizada na empresa ArcelorMittal Vega_ Segundo (Castro 1976, p. 21) "a viabilidade do projeto e o seu custo dependem vitalmente do tipo de dados utilizados, bem como dos mtodos usados na sua coleta". Para (Condur e Pereira 2006, p. 34), "procedimentos metodolgicos e materiais e mtodos, usada para apresentar o campo de observao, etapas, procedimentos, equipamentos e demais instrumentos para realizao

do trabalho". 0 capitulo foi dividido inicialmente em: caracterizao e o tipo de pesquisa,

seguindo-se do universo da pesquisa, tcnicas de coleta e anlise de dados, por fim, limitao

da pesquisa.

45

II CARACTERIZAO DA PESQUISA

Foi urna pesquisa quali-quantitativa, qualitativa porque as pessoas pesquisadas

intencionalmente responderam aos perfis tpicos desejados, e quantitativa porque foi feita atravs de questionrios estruturados e padronizados a uma amostra representativa do

universo investigado. Segundo Kirk & Miller (1986 apud MATTAR,I996, p37), "tecnicamente a pesquisa qualitativa identifica a presena ou ausncia de algo, enquanto a

quantitativa procura medir o gran ern que algo esta presente" . Havendo tanto perguntas

qualitativas como quantitativas.

3.2 TIPO DE PESQUISA

0 tipo de pesquisa dividido em meios e fins de investigao. Quanto aos meios, foi classificada em bibliogrfica, pesquisa de campo e estudo de caso.

Bibliogrfica porque foi usada a Coleta de dados secundrios, para um maior

conhecimento sobre o assunto e facilitar o desenvolvimento da pesquisa. Foram utilizados

livros, artigos e outros trabalhos do mesmo tema.

Pesquisa de campo, pois foi realizada em urn detenninado ambiente, com pessoas

reais, para atingir os objetivos almejados no trabalho atravs de questionrios. Segundo Vergara (2007) urna investigao empirica realizada no local onde ocorre a situao a ser estudada, podendo incluir entrevistas, aplicao de questionrios.

Estudo de caso, para Vergara (2007) obtm-se conhecimento do fenmeno estudado a partir da explorao intensa de um nico caso, ou seja, dedica-se ao estudo aprofundado de uma (mica organizao, oferecendo uma base para a compreenso de suas particularidades.

Essa pesquisa consiste em urn estudo de caso na empresa ArcelorMittal Vega,

localizada na cidade de So Francisco do Sul. Tendo como objetivo principal investigar o clima organizacional da empresa.

46

Quanto aos fins, foi definida como exploratria e descritiva. Baseado na pesquisa exploratria onde diz (Manar 1996, p_ 80), "a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o terna ou problema de pesquisa em perspectiva".

Auxiliando assim a familiaridade corn o assunto, tornando-o mais claro e facilitando o

levantamento de hipteses e sugestes. E na pesquisa descritiva, segundo Vergara (2007, p.47) "expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno". Definido de forma clara e sem a minima inteno de modific-los.

13 DELIMITAO DA PESQUISA

O universo desta pesquisa consiste na empresa ArcelorMittal VEGA que possui 335 (trezentos e trinta e cinco) funcionrios estes so divididos em parte administrativa e engenharia. A populao escolhida para o estudo foi a area administrativa da empresa, que

composta pela rea Comercial, Controladoria, Logstica, Comunicao, Recursos Humanos.

A escolha foi baseada na facilidade de acesso e interesse em avaliar o clima organizacional

observado pelos fimcionrios administrativos. Foram abordadas 30 (trinta) pessoas do administrativo, excluindo os gerentes.

Em relao a amostra foi escolhida por acessibilidade, onde Vergara (2007, p.51) diz "longe de qualquer procedimento estatistico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a

eles". Sendo assim esta pesquisa limitou-se a parte administrativa da empresa com trinta

respondentes.

3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para levantamento das informaes foi usado questionrios enviado por correio

eletrnico aos funcionrios da ArcelorMittal VEGA. Estes aps respondidos foram

cuidadosamente analisados, gerando as informaes necessrias para o conhecimento do

resultado da pesquisa e formulao das sugestes de melhoria. Sabre a forma de questionrios

47

(Mattar 1996, p. 78), "tm como caracterstica mais importante ser o prprio respondente

quem 18 a pergunta e responde diretamente no instrumento de pesquisa, sem o auxilio de

cntrevistadores". No caso dos funcionrios da ArcelorMittal VEGA, foi aplicado questionrio

e viabilizado por correio eletrnico, contendo 29 (vinte e nove) questes. Os questionrios permitiram anlises claras, que facilitam e identificao dos tpicos relevantes. So rpidos e fceis de responder, permitindo sua aplicao a todo o universo da empresa.

48

4 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

Nesta parte do trabalho apresentado urn breve histrico sobre a empresa ArcelorMittal

VEGA. Com o intuito de apresentar a empresa, desta forma, foi dividido em histrico,

instalao, funcionamento, poltica geral, viso, misso e princpios.

4.1 HISTRICO

A ArcelorMittal o resultado da fuso da Arcelor e Mittal Steel, formando a maior

empresa siderrgica mundial, com capacidade de produo de 130 milhes de toneladas/ano

aos planos, longos e inoxidveis, ou seja, mais de 10% da produo mundial de ago.

Est presente em mais de 60 pases, possuindo cerca de 320 mil empregados, coin

unidades industriais em 27 pases da Europa, Asia, Amrica e Africa. Possui posio de

liderana nos principais mercados, entre eles o de automveis, construo, eletrodomsticos e

embalagens.

Seu objetivo promover a liderana que transformar a indstria do ao de amanita com clara viso do futuro, fixada corn base num consistente conjunto dc valores.

Adota elevados padres de Responsabilidade Social Corporativa, um compromisso

comprovado com a divulgao peridica de indicadores de desenvolvimento sustentavel.

No Brasil, a antiga Arcelor Brasil formada pela Belgo Mineira, CST e Vega, aps a

fuso, tomou-se ArcelorMittal Brasil agora formada pela ArcelorMittal BELGO (aos longos), ArcelorMittal TUBARO (aos planos brutos) e ArcelorMittal VEGA (aos pianos acabados).

A ArcelorMittal VEGA uma unidade industrial especializada na transformao de

aos carbonos planos. Conta com os mais modernos equipamentos e tecnologia de ponta para

os processos de decapagem, laminao a frio e galvanizao de bobinas de ao.

49

Com uma capacidade de produo de 980 mil toneladas anuais de aos laminados a

frio e galvanizados, a empresa foi fruto do maior investimento privado da histria de Santa

Catarina, e gera, no Condominio Vega, cerca de 850 empregos.

A operao da linha de Galvanizao comeou em julho de 2003. As linhas de Decapagem e Laminao comearam a operar em setembro e outubro, respectivamente, e ate

o final de 2003 todas as linhas da unidade industrial estavam em funcionamento. A

inaugurao oficial foi em 27 de abril de 2004 e fez parte das comemoraes dos 500 anos de

descobrimento de So Francisco do Sul.

A unidade industrial forma um Condomnio, a ArcelorMittal VEGA est concentrada

exclusivamente no processo de transformao do ago e contratou empresas especializadas

para outros servios, formando o Condomnio VEGA. A formao do condomnio teve como

objetivo principal direcionar as atividades complementares ao processo produtivo cia ArcelorMittal VEGA a parceiros especializados, garantindo assim a maxima eficcia e

eficincia ao negcio da empresa. 0 Condomnio Vega tem com objetivos e finalidades: Criar uma viso compartilhada da unidade de trabalho entre a ArcelorMittal VEGA e os parceiros

localizados no condomnio, sem ocultar a responsabilidade e a cultura de cada empresa.

50

4.2 INSTALAES

Sao Francisco do Sul foi escolhida como base da unidade industrial devido

localizao estratgica em relao s montadoras do Sul e Sudeste do pais e do Mercosul, e proximidade ao porto de So Francisco do Sul, ferrovia e rodovia.

A unidade em Sao Francisco do Sul foi implantada de acordo com norms

internacionais de qualidade, tecnologia e preservao de meio ambiente e, por isso, est

totalmente integrada ao meio ambiente. Ocupa uma rea de 100 mil metros quadrados, o que

representa menos de 5% do terreno de 2,2 milhes de metros quadrados.

41 FUNCIONAMENTO

0 foco da ArcelorMittal VEGA transformar ao para o mercado automobilstico, corn atuao tambm nos segmentos de eletrodomsticos (linha branca), distribuio, construo civil, tubos & perfis e outros.

A empresa apresenta duas linhas de produtos: aos galvanizados e aos laminados a

frio.

AOS GALVANIZADOS

So chapas de ao corn revestimento de zinco puro ou de liga-zinco-ferro, com espessura entre 4 e 25pm por face, Os maiores beneficios so alta resistncia corroso, boa

soldabilidade e excelente aderncia pintura. Destinados a indstria automobilstica, de

eletrodomsticos, construo Chill e outros.

51

AOS LAMINADOS A FRIO

Outra linha de produtos da ArcelorMittal Vega so os aos laminados a frio. Na

bobina fina a frio, as espessuras situam-se entre 0,4 e 2,0 mm e larguras entre 750 e 1.875

mm. Esses aos so utilizados em automveis, eletrodomsticos, tubos, entre outros.

4A POLTICA GERAL

A poltica da ArcelorMittal VEGA apoia-se nos princpios fundamentais de qualidade

total e na estratgia global do grupo ArcelorMittal. Visa mobilizar esforos de todos para

satisfazer as necessidades e exigncias dos clientes, com preocupao na rentabilidade

econmica, na criao de valor, na garantia da segurana do ser humano, das instalaes e na

preservao do meio ambiente.

4.5 VISO

A viso da empresa est pautada em ser a referncia de ao plano reconhecida pela

excelncia dos produtos e servios, compatibilizando o desempenho de suas atividades com a

responsabilidade social e o lucro do negcio.

4.6 MISSO

A ArcelorMittal VEGA tem como misso:

- Prover as solues competitivas em ao, antecipando as necessidades dos clientes;

- Manter a fidelidade dos clientes atravs da melhoria continua da qualidade de

produtos e servios;

52

- Atender aos interesses da comunidade, priorizando a proteo ao meio ambiente ern

nossos processos e atividades;

- Promover o desenvolvimento pessoal atravs do reconhecimento do indivduo e

mobilizao das equipes, considerando o ser humano como valor primordial;

- Satisfazer duravelmente as aspiraes dos acionistas pelos desempenhos industriais e

pela rentabilidade dos capitais contratados;

- Trabalhar com nossos fornecedores-parceiros que buscam permanentemente a

melhoria de seus desempenhos.

43 PRINCPIOS

- Zero acidente: prioridade incondicional;

- Desenvolver todo empregado;

- Proporcionar aos clientes solues inovadoras em ao;

- Crescimento da lucratividacie;

- Dialogo aberto e parceria corn todas as partes interessadas;

- idoneidade e eficincia em todas as partes do negocio;

- Proteo ao meio ambiente e aos recursos escassos;

- Atender a legislao e outros requisitos ambientais, de sailde e de segurana;

- Inovao para criar valor e apoiara desenvolvimento sustentvel;

- Respeito diversidade e rejeio a qualquer tipo de discriminao;

- Melhoria continua do Sistema de Gesto Integrada;

- tica nos negcios.

53

5 APRESENTAO E ANALISE DE DADOS

Realizado a anlise do instrumento utilizado para avaliao do clima organizacional na area administrativa da empresa ArcelorMittal VEGA, segue-se com a

anlise e interpretao dos dados da pesquisa. Foram utilizadas vinte e nove questes, onde podem ser visualizados os resultados atravs das tabelas e grficos.

5.1 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ARCELORMITTAL VEGA

Questo 1 A ArcelorMittal 'VEGA tem canais de comunicaciio para que seus empregados possam manifestar e apresentar

suges tes de melhorias.

Tabela 1 Canais de Comunicao

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 0,0% 0

Discordo 20,0% 6

Neutro 26,7%

8 Concordo 43,3%

13 Concordo Plenamente 10,0% 3

Total 100% 30

G rafic o 1

Grifico 1 Canais de Comunicao

1 onto: Dados Primarios (2008).

10%

43%

Discordo Plenamente

Discordo

Neutto Concordo Concordo

Plenamente

54

O grfico a cima revela que 43% concordam que a ArcelorMittal VEGA possui um canal de comunicao adequado e 10% concordam plenamente. Ha 27% dos empregados que no possuem opinio formada e 20% que discordam que a empresa tenha um canal de comunicao onde possam apresentar sugestes e manifestar suas idias.

Questo 2 - A criao da ArcelorMittal N 'EGA resultou em urna empresa melhor para

trabalhar

Tabela 2 Mudanas

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 3,3% 1

Discordo 30,0% 9 Neutro 36,7%

11 Concordo 20,0%

6 Concordo Plenamente 10,0% 3 Total 100% 30

Grfico 2

30% Discordo P tenamente

Discordo

Neutro

Concordo

Concordo Plenamente

Grfico 2 Mudanas

Fonte: Dados Primaries (2008).

0 interessante desta questo que 37% responderam com uma opinio neutra em

relao mudana na passagem de Vega do Sul para ArcelorMittal VEGA. Demonstrando assim que estes empregados

esto cautelosos e ainda no formaram uma

opinio sobre essa

mudana ainda recente. 30% discordaram e 3% discordaram plenamente, onde se verifica um descontentamento diante das mudanas ocorridas com a criao da ArcelorMittal VEGA. J

55

20% concordam e 10% concordam plenamente que se tomou uma empresa melhor para trabalhar com as mudanas que refletem com a transio que esta ocorrendo dentro da empresa.

Questo 3 Meu superior imediato me informa sobre mudanas que possam afetar meu trabalho.

Tabela 3 Comunicao

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 20,0% 6

Discordo 26,7% 8

Algurnas vezes 36,7% 11

Concordo 10,0% 3

Concordo Plenamente 6,7% 2

Total 100%

30

Grfico 3

7%

Discordo Plenamente

Discordo

A lgumas vez es

Concordo

Concordo Plenamente

Critic 3 Comunicao

Fonte: Dados Prim inns (2008).

Com as mudanas ocorridas e que esto

ocorrendo na ArcelorMittal VEGA. acaba gerando dvidas e inseguranas, que podem ser mais melhor trabalhadas quando ha informao e comunicao entre aqueles que possuem maior acesso a informao. Com

as

respostas, verificou-se que 36% responderam que algumas vezes so informados sobre mudanas que podem afetar seu trabalho. Discordaram da afirmao 27% e discordaram plenamente 20%. refletindo um percentual alto de empregamos descontentes com a falta de informao sobre o impacto das mudanas em suas atividades. Por outro lado, 10%

30%

Discordo Plenamente

Discordo

Algumas vezes

Concordo

Concordo Plenamente

56

concordaram e 7% concordaram plenamente, estando satisfeitos com a postura de seus superiores diretos em estar passando de forma clara informaes sobre as

mudanas que

podem vir a afetar seu trabalho.

Questo 4 0 meu nvel

de motivao alto.

Tabela 4 Motivao

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 0,0%

Discordo 10,0%

3 Algumas vezes 30,0% 9

Concordo 36,7% 11

Concordo Plenamente 23,3% 7

Total 100%

30

Grfico 4

10%

Grfico 4 Motivao

Fonte: Dados Primrios (2008).

Concordaram com a afirmao de que o seu nvel de motivao alto 37% dos

funcionrios, concordaram plenamente 23%. Ficaram neutros diante da afirmao 30% dos

respondentes, sem ter uma opinio formada e clara sobre sua motivao. Apenas 10% discordaram de possuir um

nvel alto de motivao. A concluso desta

anlise que a maioria dos funcionrios da ArcelorMittal VEGA trabalham motivados.

56

concordaram e 7% concordaram plenamente, estando satisfeitos com a postura de seus superiores diretos em estar passando de forma clara informaes sobre as mudanas que podem vir a afetar seu trabalho.

Questo 4 0 meu nvel

de motivao alto.

Tabela 4 Motivao

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 0,0%

Discordo 10,0% 3 Algumas vezes 30,0% 9

Concordo 36,7% 11 Concordo Plenamente 23,3% 7

'fotal 100% 30

Grfico 4

30%

Discordo P lenamente Discordo

A lgumas vez es

Concordo

Concordo Plenamente

Grfico 4 Motivao

Fonte: Dodos Primrios

(2008).

Concordaram com a afirmao de que o seu nvel

de motivao alto 37% dos funcionrios,

concordaram plenamente 23%. Ficaram neutros diante da afirmao 30% dos respondentes, sem ter uma

opinio formada e clara sobre sua motivao. Apenas 10%

discordaram de possuir um nvel

alto de motivao. A concluso

desta anlise que a maioria

dos funcionrios

da ArcelorMittal VEGA trabalham motivados.

57

Questo 5 Meu superior imediato me d autonomia para tomar as decises necessrias

para o cumprimento das minhas responsabilidades e objetivos. Tabela 5 Autonomia nas decises

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 0,0% 0

Discordo 6,7% 2

Algumas vezes 16,7% 5 Concordo 53,3% 16 Concordo Plenamente 23,3% 7 Total 100% 30

Grfico S

7%

Discordo Plenamente

Discordo

wi Algumas vez es

Concordo

Concordo Plenamente

53%

Grfico 5 Autonomia nas decises

Fontc: Dados Primarios (2008),

Verifica-se um elevado

percentual nas respostas onde 53% concordam e 23% concordam plenamente com a afirmao de que possui autonomia para tomada das

decises diante das responsabilidades e objetivos a serem alcanados. Houveram 17% que responderam que algumas vezes possuem autonomia diante de seu superior nas tomadas de decises. E uma minoria de 7% discordam da afirmao, no sentindo essa confiana de seu superior.

Categoria Porcentagem Quantidade

Muito Pouco 0,0%

Pouco 0,0%

Razovel 0,0% Muito 36,7%

11 Excelente 63,3% 19 Total 100% 30

Grfico 6

58

Questao 6 Os treinamentos proporcionados pela ArcelorMittal VEGA possibilitam o aprimoramento do meu desempenho.

Tabela 6 Treinamentos

Muito Pouco Pouco

kr R azovel

Muito

E xcelente

Grfico 6 Treinamentos

Font::: Dados Priertirios (2008).

Em relao ao treinamento oferecido pela empresa, 63% dos entrevistados acham que seu desempenho aprimorado com excelncia. E 37% avaliaram como muito a preocupao com o aprimoramento de seu desempenho. Demonstrando que os empregados da ArcelorMittal 'VEGA sentem-se valorizados em relao aos treinamentos oferecidos pela empresa.

59

Questo 7 As condies gerais do meu local de trabalho (instalaes fisicas,

equipamentos, vestirio, refeitrio etc.) so adequadas. Tabela

7 Condies fsicas

de trabalho

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 0,0% 0

Discordo 0,0% 0 Razovel 20,0% 6 Concordo 46,7% 11

Concordo Plenamente 33,3% 1 0

Total 100% 30

Grfico 7

Discordo Plenamente

Discordo

Razovel

Concordo

Concordo Plenamente

47%

Grfico 7 Condies fisicas de trabalho

Fonte: Dados Primrios (2008).

A maioria com 47% concorda que as condies gerais de trabalho oferecidas pela empresa so adequadas. Concordam plenamente com a afirmao 33%. Classificaram como sendo razovel as condies de trabalho usufmidas 20% dos respondentes.

Questo 8 Eu sinto orgulho de trabalhar na ArcelorMittal VEGA. Tabela 8 Orgulho

60

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 0,0% 0

Discordo 0,0% 0 Algumas vezes 10,0% 3 Concordo 46,7%

14 Concordo Plenamente 43,3% 13

Total 100% 30

Grfico 8

Discordo Plenamente

Discordo

Algumas vez es

Concordo

Concordo Plenamente

Grfico 8 Orgulho

Fonte: Dados Pritittirios (2008).

Sentem orgulho de trabalhar na ArcelorMittal VEGA 47% e 43% concordam plenamente que trabalham com orgulho na empresa. Apenas 10% sentem orgulho algumas vezes de pertencer a organizao.

61

Questo 9 Eu estou satisfeito com os benefcios

(transporte, nibus que faz o transporte dos

funcionrios da residncia-trabalho, trabalho-residncia; alimentao

com restaurante dentro da empresa com nutricionista e cardpio balanceado; bnus; PAR; plano de aposentadoria; plano de

sade e odontolgico; desconto em farmcias oferecidos pela ArcelorMittal 'VEGA.

Tabela 9 Benefcios

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 0,0% 0 Discordo 0,0% 0 Algumas vezes 0,0% 0

Concordo 43,3% 13

Concordo Plenamente 56,7% 17

Total 100% 30

Grfico 9

43% Discordo

Plenamente

Discordo

Algumas vez es

Concordo

Concordo Plenamente

Grfico 9 Benefcios

Fontc: Dados Primrios

(2008).

Respostas positivas em relao aos beneficios oferecidos, onde 57% concordam plenamente. percebendo assim que h uma considervel satisfao dos respondentes em relao aos beneficios oferecidos pela ernpresa. 0 restante totalizou em 43% dos

funcionrios respondentes que concordaram que esto

satisfeitos com todos os beneficios oferecidos pela empresa. tais como: transporte (nibus que faz o transporte dos

funcionrios da residncia-

trabalho , trabalho-residncia), alimentao (restaurante dentro da empresa com nutricionista e cardpio balanceado), bnus, PAR, plano de aposentadoria plano de sade e odontolgico. desconto

em farmcias.

(>2

Questo 10 A ArcelorMiftal VEGA mantm tuna relaAo de confiabilidade e credibilidade junto a seus empregados. Tabela 10

Confiana e credibilidade

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 0,0% 0 Discordo 6,7% 2 Neutro 16,7%

5 Concordo 66,7%

20 Concordo Plenamente 10,0% 3

Total 100% 30

Grfico 10

64%

3%

Discordo Plenamente

D iscordo

Neutro

Concordo

Concordo Plenamente

Grfico lb Confiana e credibilidade

Font. Primarios (2008).

Concordaram 64% dos respondentes com a afirmao de que a empresa mantm uma relao de confiana e credibilidade com os funcionrios. Alm destes, 10% concordaram plenamente. Ficaram neutros 3% dos respondentes e 20% discordaram, 3% discordaram plenamente da afirmaa.o.

27%

20%

43%

Questo 11 1-1A um equilbrio

entre a minha vida pro fi ssional e pessoal.

Tabela 11 Equilbrio Profissional e Pessoal

Categoria Porcentagem Quantidade Discordo Plenamente 0,0% () Discordo 10,0% Algumas vezes 20,0% Concordo 43,3% 1 3 Concordo Plenamente 26,7% 8 Total 100% 30

63

Grfico 11

Discordo Plenamente

Discordo

Algumas vez es

Concordo

Concordo Plenamente

Gritfico 11 Equilibrio Profissional e Pessoal

Fonte: Dados Primirios (2008).

Apenas 10% n.o concordaram que haja um equilbrio entre o profissional e sua vida

pessoal, 20% acham que algumas vezes conseguem esse equilbrio.

A maioria com 43% concorda que a empresa proporciona um equilbrio entre a vida profissional e pessoal. Concordaram plenamente, estando certos e satisfeitos com a harmonia de sua vida pessoal e profissional 27% dos respondentes.

64

Questo 12 As mudanas que vm ocorrendo na ArcelorMittal VEGA gm impactado o meu trabalho de forma:

Tabela 12 Mudanas

Categoria Porcentagem Quantidade

Muito Negativa 0,0% Negativa 20,0% 6

Neutra 33,3% 10

Positiva 46,7% 14

Muito Positiva 0,0%

Total 100% 30

Grfico 12

47%

Muito Negativa

Negativa

Neutra

Positiva

Muito

Positiva

Gratin 12 Mudanas

Fonte: Dados Primrios (2008).

Responderam de forma positiva 47%, que acreditam que as mudanas ocorridas resultaram positivamente em seu trabalho. Por outro lado, 33% acham que as mudanas agiram de forma neutra em suas atividades dentro da empresa, nem positiva nem

negativa. J

20% dos funcionrios entrevistados acreditam que essas mudanas dentro da ArcelorMittal VEGA surti ram um efeito negativo para seu trabalho.

Grfico 13

Muito Pouco

Pouco

Algumas vez es

Muito

-* 111111111110

6.5

Questo 13 - A estrutura organizacional facilita a realizao

dos objetivos da ArcelorMittal VEGA.

Tabela 13 Estrutura Organizacional

Categoria Porcentagem Quantidade

Muito Pouco 0,0%

Pouco 0,0% Algumas vezes 6,7% 2 Muito 63,3% 19 Plenamente 30,0% 9

Total 100% 30

Grfico 13 Estrutura Organizacional

Ponta: Dados Primirias (2008).

Concordaram com a afirmao 63% dos respondentes, j 30% concordaram plenamente. Apenas 7% consideram que algumas vezes a estrutura organizacional favorece a realizao dos objetivos da empresa.

66

Questo 14 - 0 nvel

de organizao, arrumao e limpeza da minha Area de trabalho adequado.

Tabela I -1 Organizao,

arrumao e limpeza

Categoria Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente 0,0% 0

Discordo 0,0% 0

Razovel 0,0% 0 Concordo 33,3%

10 Concordo Plenamente 66,7% 20

Total 100% 7% 0

Grafico 14

Discordo Plenamente

Discordo

Raz ovel

Concordo

Concordo Plenamente

Grfico 14 Organizao, arrumao e limpeza

Fonte: Dados Primrios (2008).

Organizao, arrumao e limpeza, so fatores importantes para execuo dos trabalhos e bem estar dos

funcionrios. Concordaram plenamente que a empresa oferece esses

fatores de forma adequada 67% dos respondentes. E os outros 33% concordaram com a afirmao, avaliando tambm positivamente o nvel

de organizao, arrumao e limpeza.

50%

3%

27% Fiimmiimussre.a

Questo 15 - Meu superior imediato trata os subordinados com justia e igualdade. Tabela 15 Justiva e Igualdade

Categoria Porcentagem

Quantidade

Nunca 0,0% o Raramente 3,3% 1

Algumas vezes 20,0% 6 Freqentemente 50,0% 15 Sempre 26,7% 8 Total 100% 30

Grfico 15

Nunca

Raramente

- Algumas vez es

F reciiientemente

as empre

Grfico 15 Justiva e Igualdade

Fonte: