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INDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN
I. MARCO TEÓRICO 3
EL ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA 3
1.1. Objeto de estudio 3
1.2. Especificación de los objetivos de adiestramiento 4
1.3. Adiestramiento y educación 5
1.4. Adiestramiento en la industria actual 5
1.5. Diseño del adiestramiento 7
1.6. Determinación de los requisitos del adiestramiento 7
1.7. Quienes deben adiestrarse 10
1.8. Técnicas de adiestramiento 11
1.9. Métodos de adiestramiento 12
1.10. Transferencia del adiestramiento 17
1.11. Evaluación del adiestramiento 18
1.12. Investigación del adiestramiento 21
II. COMENTARIOS 24
III. CONCLUSIONES 25
IV. RECOMENDACIONES 26
V. ANEXOS 27
VI. BIBLIOGRAFÍA 31
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación, es de mucha importancia pues no solo
nos brinda una simple noción sobre el concepto del adiestramiento y la capacitación
del personal en las organizaciones, sino que además profundiza en el estudio de la
importancia de esta disciplina en las empresas, cuales son los objetivos que se
persiguen con su ejecución, los métodos de adiestramiento a realizar según las
necesidades de cada institución o empresa y cuáles son las condiciones requeridas
para la capacitación del personal. Todos estos aspectos estudiados, junto con las
clases recibidas en el curso de psicología industrial harán posible que podamos
desenvolvernos fácilmente en el campo organizacional tomando un puesto de
agente activo en el cambio hacia el desarrollo y la optimización productiva.
La dificultad ha sido calificado de una manera regular, ya que las fuentes se
nos han facilitado, pero siendo muy selectivos en el momento de la estructura de la
información.
Agradecemos al profesor que nos ha motivado a la investigación del tema, y
por las pautas dadas para la realización del trabajo.
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I. MARCO TEÓRICO
EL ADISTRAMIENTO DEL PERSONAL EN LA INDUSTRIA
I.1. Objeto de estudio
El adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de
manera sistemática, mediante el cual las personas adquieren conocimientos,
habilidades y destrezas en función de objetivos definidos.
En ese sentido adiestramiento viene a ser la acción destinada a desarrollar
habilidades y destrezas del empleado, con el propósito de incrementar la eficiencia
en su puesto de trabajo, desde este punto de vista se imparte al personal sobre el
uso de máquinas y equipos. Por otro lado, la capacitación incluye el adiestramiento,
pero es un proceso de enseñanza–aprendizaje que involucra a dos partes: la
empresa, como proveedora del entrenamiento a través de facilitadores, y a los
empleados como aprendices. En la actualidad la capacitación incluye no sólo el
desarrollo de habilidades técnicas específicas para desempeñar un puesto, sino
también los aspectos relativos a las habilidades para resolver problemas, habilidades
de comunicación, integración y liderazgo; adopción de una filosofía de calidad en el
trabajo y el desarrollo de actitudes positivas hacia la empresa y los compañeros de
trabajo.
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I.2. Especificación de los objetivos de adiestramiento
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar
puesto de mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,
destituciones y otros.
Reducir el costo del aprendizaje.
Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de
los sistemas de comunicación internos.
Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de
trabajo más elevada.
Facilitar la supervisión de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operación.
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I.3. Adiestramiento y educación
Una empresa crea bienes y servicios a través del esfuerzo de sus empleados que tienen responsabilidades definidas por las metas y sus metas de la empresa. El adiestramiento de personal es el proceso por medio del cual los individuos aprenden habilidades, conocimientos, actitudes y conductas necesarias para cumplir con las responsabilidades de trabajo que se le asigna. Esta definición implica que el adiestramiento en la industria consiste en programas de aprendizaje formal diseñados y realizados para servir a las necesidades y objetivos particulares de una organización. En contraste, la educación está diseñada para adaptar a las personas a muchas instituciones de la sociedad y no a una sola. Por tanto, el adiestramiento industrial tiene propósitos específicos, mientras que los objetivos de la educación son multifacéticos y no siempre se definen específicamente.
I.4. Adiestramiento en la industria actual
El adiestramiento esta entrelazado intrincadamente con la selección de personal. Resulta ineficiente tratar de emplear en una organización personas que ya posean todos los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por los puestos de una empresa. Al contrario, tratamos de emplear personas que se beneficien del adiestramiento que se les dará. Por tanto, los programas de adiestramiento deben diseñarse tomando en cuenta las aptitudes y capacidades de
aprendizaje de las personas disponibles para el adiestramiento, y los programas de selección deben diseñarse de modo parcial para proveer candidatos que sean lo más adecuado posibles para el adiestramiento que reciban. Actualmente, es raro en la industria encontrar programas de selección y adiestramiento hechos a la medida para ajustarse uno a otro de ese modo ideal. El resultado es que la efectividad de ambos es mucho menor de lo que podría ser. La calidad de la selección y el adiestramiento varía mucho de una empresa a otra. Aun el mejor programa de adiestramiento concebido se debilita severamente cuando un mal
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sistema de selección proporciona alumnos mal calificados. De manera semejante la selección de personas muy calificadas puede ser de ningún valor si no se les ayuda a realizar sus grandes potencialidades mediante un buen adiestramiento. De la selección y el adiestramiento, este tiene el potencial más grande para asegurar la utilización efectiva de los recursos humanos, porque a través del adiestramiento se desarrollan las habilidades y conocimientos y se modifica la conducta. En su forma más extrema, la selección sencillamente toma el individuo como es y declara si es adecuado o no, en cuanto que sus cualidades concuerdan o no con los requisitos del puesto considerado. El adiestramiento implica una posición menos rígida y tiene mayor esperanza en mejorar y cambiar las cualidades humanas para ajustarlas a los requerimientos cambiantes de la industria.
El interés de la industria en el adiestramiento efectivo siempre ha sido grande, pero el impacto de la automatización lo ha hecho mayor. Dice McGehee y Thayer (1961) señalan tres consecuencias de la automatización que tienen implicaciones directas con el adiestramiento industrial. Primero, algunos puestos serán agrandados, por lo que requerirán habilidades y destrezas adicionales. Otros cambiaran en tal dirección que requerirán menor gama de habilidades. Finalmente, muchos puestos desaparecerán por completo y surgirán otros nuevos. Muchos empleados necesitarán nuevas destrezas para satisfacer los requisitos de los puestos del futuro que cambien y emerjan. Quizás el aspecto más significativo de la automatización es la enorme rapidez de los cambios que la acompañan. Solo por medio de programas eficientes de adiestramiento industrial completos con programas coordinados cuidadosamente de selección de personal podrán mantenerse la flexibilidad suficiente para lograr la utilización racional y eficiente de los recursos humanos en las empresas del futuro.
I.5. Diseño del adiestramiento
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El diseño de eficientes programas de adiestramiento industrial no es tarea fácil y los problemas implicados están lejos de resolver. El sistema típico en la mayoría de las empresas consiste en el adiestramiento durante el trabajo. A los nuevos empleados se les colocan en los puestos y se les da las explicaciones esporádicas y no hay un trato sistemático del proceso de aprendizaje. Aun cuando se hayan desarrollados programas formales, su diseño rara vez se basan en un análisis completo y cuidadoso de los objetivos del adiestramiento, las técnicas y los resultados. El diseño cuidadoso de un buen programa de adiestramiento exige respuestas a las preguntas: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Por qué?
En el lenguaje del director del adiestramiento:
¿Qué habilidades, conocimientos y actitudes deben ser objetos de
adiestramiento?
¿Quiénes se adiestraran?
¿Cómo debe realizarse el
adiestramiento?
¿Dónde y cuándo debe hacerse
el adiestramiento?
¿Por qué debe realizarse el
adiestramiento? ¿Qué evidencias
se tiene de la eficacia de un
programa particular de
adiestramiento?
I.6. Determinación de los requisitos del adiestramiento
La especificación del contenido de adiestramiento requiere un análisis de las operaciones necesarias para alcanzar para alcanzar los objetivos de la organización. Pueden conocerse estos objetivos al entrevistar personas clave y por observación directa del flujo de trabajo y la sucesión de operaciones. El centro del estudio entero es poder expresar las
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conductas de trabajo deseadas en términos operacionales; la especificación de las conductas debe incluir las acciones y deberes concretos que han de realizarse, y estas especificaciones conductuales constituyen las conductas terminales que serán desarrolladas por medio del adiestramiento. La importancia de este paso no puede exagerarse; la especificación de los objetivos de la organización y de los requisitos de trabajo correlacionados es en absoluto crucial para la determinación del contenido del adiestramiento. Esto no es tarea fácil; en realidad, es un trabajo laborioso y desagradable que exige gran precisión y atención sin límite a los detalles. Las especificaciones finales deben incluir no solamente las conductas terminales deseadas sino también descripciones detalladas de la amplitud permisible de cada conducta de trabajo deseada, las condiciones que rodean a las tareas que se realizan y las relaciones funcionales entre individuos, materiales y máquinas y su pertinencia con el adiestramiento. Nuestro estudio de los métodos de medición del puesto y de la ejecución es pertinente en este lugar, a consideración que las mediciones se dirijan no solamente a descubrir los patrones de conducta de trabajo con éxito, sino también a analizar y especificar la sucesión de conductas que llevan a la ejecución de la tarea con éxito.
I.7. Quienes deben adiestrarse Prioridades de adiestramiento
El análisis total de los objetivos y actividades de la empresa y los requisitos de la tarea producirán instrumentos (listas de marcar, cuestionarios, medidas de estimación de la ejecución, etc.) que se usarán para determinar las necesidades de adiestramiento específicas. Idealmente, puede comprarse la conducta de trabajo de los empleados con las especificaciones de ejecución y advertirse las discrepancias y sus consecuencias.
Después pueden tomarse decisiones acerca de la gravedad y los costos relativos de las discrepancias entre las especificaciones de la ejecución y la conducía del empleado; el mejoramiento de la ejecución por otros medios, es decir, mediante mejor selección, puede ser menos costoso o más seguro que mediante el desarrollo y conducción de un programa de adiestramiento en los puestos menos importantes; las comparaciones de costo pueden estar en contra de tratar de mejorar la ejecución en absoluto. Por fortuna, el análisis de la organización proporciona una lista de las prioridades de adiestramiento basada en factores de costo y practicabilidad que servirá de base para desarrollar programas de adiestramiento efectivos para diferentes tareas en la empresa.
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Además de puntualizar las funciones específicas del puesto para las que deben desarrollarse programas de adiestramiento, la lista de las prioridades ayudará a identificar a los empleados que pueden beneficiarse del adiestramiento, el solo hecho de que un empleado no esté satisfaciendo todos los requisitos de la ejecución de su puesto, no asegura que el adiestramiento es la única respuesta. Algunos empleados se beneficiarán y cambiarán su conducta de trabajo por el adiestramiento, otros no. Las decisiones respecto a quién va a ser adiestrado requiere de investigación que relacione las diferentes cualidades humanas con los distintos resultados de adiestramiento. Un estudio típico de los que indican la relación que hay entre variables de aptitud y el aprovechamiento en el adiestramiento es el de Cook (1947) en el que muchachas con mucha destreza de dedos alcanzaron eficiencia como devanadoras de hilo mucho más pronto que las muchachas con poca destreza. Cook estimó que el costo adicional de adiestramiento para las muchachas de poca aptitud fue de 10000 dólares, por tanto, es conveniente, antes de emprender el adiestramiento, determinar cuidadosamente los requisitos de aptitud para beneficiarse del programa de adiestramiento y tomar en cuenta esto al escoger las personas que se van a adiestrar.
I.8. Técnicas de adiestramiento
Inducción:Es la orientación general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración.
Adiestramiento A Través De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias, métodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinámicas, metodología, aspectos organizativos y el código para el análisis. Este tipo de formación podría ser muy útil, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.
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Adiestramiento "En" Y "Para" La Organización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial humano de la institución por vía de la implementación de un sistema de educación permanente
I.9. Métodos de adiestramiento
Método Que es Como usarlo Cuando usarlo
Tormenta de ideas
(Brainstorming)
Se utiliza para que los participantes sugieran ideas
Las ideas se debe enumerar; no se
debe juzgar; anime al pensamiento de
ideas
Debe ser utilizado cuando se desea buscar ideas nuevas, o cuando un problema requiere un
análisis desde varias perspectivas
Juegos gerenciales
Un simulacro de una situación de la vida
real
Presente al participante con
situaciones reales de problemas que
ellos deberían resolver a través de
un esfuerzo en equipo
Cuando ustedes quieren que los participantes
obtengan una experiencia práctica
utilizando herramientas gerenciales, sin los
riesgos de la vida real
Adiestramiento en el trabajo (Job
Instruction training)
Un supervisor imparte instrucciones individuales a cierto
empleado
Se utiliza mientras trabaja y el
empleado sigue sus pasos para llevar a
cabo el adiestramiento
El empleado nuevo en el trabajo; le falta
experiencia; se requieren destrezas especificas; el adiestramiento grupal no
es factible.Adiestramiento en el laboratorio
(Laboratory training)
Adiestramiento grupal de relaciones
humanas utilizando los principios del dinámica grupal
Hacer que participen en grupos
con personas que no sean sus superiores o
supervisoras (a menos que sea para
Cuando los participantes no están conscientes de
efecto que tiene su comportamiento en los
demás, o de sus reacciones
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adiestramiento en equipo)
ConferenciaHablar al grupo
usualmente partiendo de notas preparadas
Pararse o sentarse frente al grupo y dar información sobre un tema especifico
Un grupo de adiestramiento grande;
se desea una experiencia mas abarcadora
Estudio de Caso (Role Claying)
Una situación simulada en la cual
los aprendices actúan los pensamientos y el comportamiento de
las personas en papeles particulares
dentro de la organización
Los participantes actúan las
situaciones; luego discuten que ocurrió
y por que
Cuando es necesario que los participantes vean los
problemas desde un punto de vista diferente
Estudio de Caso (Case Cethod)
Estudiar una situación que
describe un incidente p problema en
especifico
Presente el caso en forma oras, escriba o en video; pide a
los participantes que loa analicen y
discutan, determinando los asuntos y posibles
soluciones
Cuando es necesario que los participantes pongan en práctica la aplicación de conceptos a su propio
problema
Autoevaluación
Es una técnica por la cual los participantes
cooperan en pequeños equipos
para aplicar el material impartido por
el adiestrador
Se les explica la utilización por ejemplo; de un programa de
computadora y luego se le asigna
que haga cierto trabajo para poder presentarse ante
una situación directa a lo aprendido
Cuando se requiere que los empleados aprendan y busquen solución de problemas que puedan surgir cuando utilizan
cierta practica o realizan un trabajo en maquinaria
Un grupo de expertos
Esta práctica se puede utilizar cuando se hable
sobre un tema
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Panel
en el tema se reúnen y hablan sobre el tema. Luego el
panelista hace una conclusión de lo discutido y se les
emiten preguntas a los conferenciantes
Se reúne a un grupo de expertos para
hablar sobre el tema del adiestramiento
relacionado a temas de conflicto en el trabajo. Porque da diferentes
perspectivas de diferentes expertos en la
materia. Esto creara mayor seguridad en los
empleados
Se ha diseñado varios métodos de adiestramiento para lograr mayor participación del sujeto. Entre ellos están la discusión de grupo, el estudio de caos y las técnicas de desempeño de roles. La discusión de grupo o método de conferencia como su nombre lo indica, consiste sencillamente en un discusión activa de grupo de los principios que se van a aprender.El método de estudio de casos utiliza una situación o problema sobre el que discuten los sujetos para tratar de descubrir los principios fundamentales implicados en su solución. El desempeño de roles implica una situación simulada en las que los participantes desempeñan las partes de personas determinadas que intervienen en la situación.
Ambos métodos poseen las ventajas de un alto interés intrínseco, participación activa del sujeto significación elevada del material de enseñanza. Pero nuevamente el reforzamiento es extremadamente difícil de controlar, no solo por las razones mencionadas en los métodos de discusión de conferencia, sino también porque la retroalimentación o conocimiento de resultados suele ser ambigua y difícil de manejar. McGehee y Thayer (1931) ilustran esta dificultad con un ejemplo de desempeño de roles sacado de un programa de aleccionamiento de ventas. El posible comprador trata de librarse del vendedor; después se le da oportunidad al estudiante de responder para vencer las objeciones del comprador. El tiempo que emplea es medido por una barra blanca colocada en la parte inferior de la pantalla, la cual se acorta a medida que el tiempo transcurre. En total, el alumno tiene cinco o seis oportunidades de hablar al adquiriente y este se instala en puntos diferentes entre cada barra de tiempo.
I.9.1. Selección del método de adiestramiento
Relación costo - beneficio Contenido deseado del programa Idoneidad de las instalaciones Preferencias y capacidad de los participantes y del facilitador Principios de aprendizaje a emplear
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I.9.2. Principios de aprendizaje
En primer término la programación y sucesión del Adiestramiento debe introducirse en sistema motivacional del estudiante. Los psicólogos están de acuerdo en que no ocurrirá cambio alguno en la ejecución debido al adiestramiento ,cuando las respuestas que componen la ejecución no están ligadas directamente a los deseos o propósitos de los estudiantes .Sin embargo ,los psicólogos no están de acuerdo en la naturaleza exacta de los deseos o motivos importantes para el aprendizaje humano . Algunos parece que suponen que los mismos motivos básicos actúan en todas las personas; otros, adoptan la opinión más compleja –y probablemente más realista de que las personas difieren en las cosas que desean y en la intensidad del esfuerzo que harán para obtenerlas. nosotros adoptaremos una posición intermedia entre estas dos opiniones al seguir que las personas en la industria esta motivadas por ciertos deseos comunes , pero que difieren en la importancia relativa que les atribuyen en un momento determinado .Algunos de los posibles deseos que motivan a los empleados industriales son:
Deseo de seguridad en el empleo y en el pago. Deseo de condiciones y ambiente de trabajo seguros y placenteros. Deseo de relaciones amistosas con otros. Deseo de ser reconocido como una persona importante o valiosa. Deseo detener un trabajo interesante. Deseo de que su trabajo sea valioso. Deseo de independencia, es decir, libertad para planear las actividades
propias.Consideremos el modelo ilustrado de los principios del aprendizaje.
El estudiante debe estar activo. Necesita implicarse en el proceso de aprendizaje. A menos que se mantenga activo dando respuestas, no ocurrirá el aprendizaje porque no tendrá oportunidad de satisfacer sus motivos o deseos en la situación de aprendizaje.El concepto de reforzamiento implica el proceso de aprendizaje. El reforzamiento sucede cuando una respuesta conduce a la satisfacción de cualquiera de los deseos del estudiante; el modelo afirma que el reforzamiento se acompañara por una probabilidad más grande de ocurrencia de la respuesta. La mayoría de los psicólogos están de acuerdo en que el reforzamiento es necesario para que suceda el aprendizaje, es decir, la adquisición de nuevas respuestas
El reforzamiento está relacionado con otros dos factores críticos del proceso de aprendizaje. Primero, el reforzamiento debe saber cuáles respuestas
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condujeron a la satisfacción y cuáles no. El aprendizaje para perfeccionar una destreza atlética (como desarrollar un buen balanceo en el golf) es ayudado en mucho por u instructor, debido a que este puede observar la ejecución motora del sujeto y darle información inmediata de cómo lo está haciendo; el instructor da reforzamiento a través de aprobación o reconocimiento por respuestas que conducen a la perfección de habilidad y retira el reforzamiento por respuestas inadecuadas.
I.10. Transferencia del adiestramiento
Las decisiones de diseño acerca del paquete de adiestramiento deben considerar dónde y cuándo se dará éste. Esencialmente estas preguntas dependen del grado de transferencia a la situación real de trabajo, de las habilidades, conocimientos y actitudes adquiridas durante el adiestramiento. La transferencia completa se logrará con más facilidad si todo el adiestramiento es hecho en el trabajo, en sistema de principiantes usado en los oficios calificados y los requisitos de internado y residencia en el entrenamiento médico son ejemplos de este adiestramiento en el trabajo, sin embargo, una de las dificultades comunes del adiestramiento en el trabajo es que se le dé poca atención sistemática y los nuevos empleados sólo pueden recibir explicaciones e instrucciones esporádicas en lugar de la orientación necesaria para un aprendizaje eficiente.
Además puede ser imposible, en una situación real de trabajo, presentar ejemplos de todas las conductas requeridas en un período relativamente corto de adiestramiento. Por tanto, el lugar efectivo de adiestramiento suele estar lejos del trabajo, en una escuela o en un sitio donde se simula el trabajo. Por supuesto, es importante recordar que el propósito del adiestramiento es desarrollar ciertas conductas para el trabajo, en una escuela o en un sitio donde se simula el trabajo. Por supuesto, es importante recordar que el propósito del adiestramiento es desarrollar ciertas conductas para el trabajo; es por eso que el diseño de los procedimientos de adiestramiento debe incluir una medida del grado de efectividad
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con que las conductas deseadas se transfieren realmente al trabajo. Esto es probable que se logre en grado mayor al diseñar el adiestramiento en la escuela y en el trabajo. El desarrollo sistemático de los requisitos de habilidad, conocimiento y actitud por medio de una serie de situaciones escolares o de simulación del trabajo planeadas con cuidado, puede entrelazarse en una prueba en el trabajo, como paso final en el programa de adiestramiento.
I.11. Evaluación de adiestramiento
Al contestar la pregunta: ¿Por qué se debe llevar a efectos un programa de adiestramiento? El principal interés está en la evaluación de los resultados conductuales del adiestramiento.
Evidentemente, esto no puede ser una tarea que se planee después de los hechos; los procedimientos de evaluación deben planearse en cada
etapa durante la investigación y el desarrollo que conducen al diseño del paquete de adiestramiento.
Estas medidas pueden ser de muchas clases, van desde exámenes escritos hasta escritos de actitudes o, de mayor importancia, observaciones directas de la capacidad efectiva del adiestramiento para hacer el trabajo. Por supuesto, los tests deben reflejar los objetivos del programa de adiestramiento; como el desarrollo de medidas de éxito en la posición de trabajo, el diseño de test de eficiencia del adiestramiento depende de comparaciones esenciales cualitativas entre las conductas deseadas de tarea y la conducta obtenida con los tests.
Como señala Glaser (1962), la cuestión esencial es: ¿en que grado requiere este test de los adiestrados las conductas que constituyen los objetivos del programa de adiestramiento?
Esta evaluación debe considerar dos aspectos:
Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el Comportamiento de los empleados. Verificar si los resultados del entrenamiento
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presentan relación con la consecución de las metas de la empresa. Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas. La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:
En el nivel organizacional. En este nivel, le entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Aumento en la eficacia organizacional.b. Mejoramiento en la imagen de la empresa.c. Mejoramiento en el clima organizacional.d. Mejores relaciones entre la empresa y sus
empleados.e. Facilidad en los cambios y en la innovación.
En el nivel de los Recursos Humanos.
a. Reducción de la a rotación de personal.
b. Disminución del ausentismo.c. Aumento de la a eficiencia individual
de los empleados. d. Aumento de las habilidades de las
personas.e. Elevación del conocimiento de las
personas.
En el nivel de las tareas y obligaciones.
a. Aumento de la productividad.b. Mejoramiento de la calidad de los productos y
servicios.c. Reducción del ciclo de la producción.d. Mejoramiento de la atención al cliente.e. Reducción de índices de accidente.
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Estas medidas de conducta se usan después para estimar los beneficios empresariales que resultan de los procedimientos de adiestramiento-incremento de la eficiencia del empleado, disminución de costos, disminución del tiempo del adiestramiento ,o la realización de otros objetivos de la empresa, que puedan proporcionar al programa de adiestramiento su raisond’etre.
Se ha escrito mucho acerca de la evaluación de los programas de adiestramiento. Todo el mundo está de acuerdo en que la evaluación del adiestramiento debe tomar la forma de un experimento, utilizando medidas de eficiencia de “antes” y”después” en grupos de control (no adiestrado)y experimental(adiestrado).se presume si el adiestramiento ha tenido el efecto deseado, las personas del grupo experimental deben mostrar cambios muchos mas grandes en la dirección de adquirir las conductas terminales deseadas que las personas del grupo control. Si no ocurren cambios en ningún grupo, se puede poner en duda la eficacia del paquete de adiestramiento.
Si ocurren cambios iguales en ambos grupos, se puede concluir sin duda que el programa de adiestramiento es el agente causal primario o al menos para cambiar la conducta. Evidentemente, quien preguntara porque, se defraudara con unos de estos resultados. Quizás esta es una razón de por qué los directores de adiestramiento en la industria realizan con tan poca frecuencia evaluaciones experimentales de sus programas.los pone molestos y temerosos la posibilidad de obtener resultados negativos.
I.12. Investigación del adiestramiento
Una excelente ilustración da la sucesión completa de las actividades que intervienen en el desarrollo de un programa de adiestramiento es la relación dada por Crawford (1962)del proyecto de adiestramiento militar conocido como shockaction, que se emprendió para idear nuevos procedimientos para el adiestramiento de las tripulaciones de tanques. en 1954,una encuesta de la armada entre los oficiales de vehículos blindados mostró que había la opinión general de que el adiestramiento de las tripulaciones de tanques que no estaba logrando el nivel de eficiencia deseado y entonces se pidió a los psicólogos de la human resoursesresearch office de la armada que estudiaran el problema con el objeto de desarrollar un programa para adiestrar a los hombres alistados para aprender las tres tareas necesarias, es decir, conductor, artillero, y cargador del arma para operar un tanque en combate.
El proyecto empezó con la revisión de los procedimientos corrientes de adiestramiento, de manuales de adiestramiento y de entrevistas detalladas con oficiales de vehículos blindados acerca de las responsabilidades y conocimientos
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requeridos por las tripulaciones de tanques.se desarrollaron formas de programas de entrevistas, listas de actividades para marcar y medidas de eficiencia ,se probaron en 200 miembros de un regimiento de caballería blindada y se revisaron .durante el otoño de 1955,los instrumentos revisados se usaron para reunir información de 256 operadores de tanques altamente experimentados, en europa.la forma de entrevistas de actividades se usó como guía para hacer preguntas acerca de diversas tareas, su frecuencia de ejecución y su grado de dificultad ;a partir de esta, se identificaron los elementos de los deberes de la posición, y se midió la eficiencia con que los miembros de las tripulaciones las realizaban, confrontaron la ejecución real. Finalmente; las diferentes tripulaciones mantuvieron un diario de actividades durante una semana .a partir de este exhaustivo análisis de puesto se derivó una lista final de los deberes del puesto para cada posición; para cada deber se dieron las operaciones relacionadas, responsabilidades y conocimientos necesarios para su ejecución adecuada.
En esta etapa se condujo un proyecto preliminar de investigación de adiestramiento para determinar el efecto del tiempo de enseñanza y de la repetición sobre el grado de conocimiento obtenido por los que se adiestran. El contenido de la lección se mantuvo constante, pero se varió el tiempo de enseñanza y de práctica desde apenas cuatro horas hasta dieciséis en cada una de las dieciocho áreas de estudio, después del adiestramiento, se dieron test de aprovechamiento a 2500 aspirantes tanquistas. Los resultados indican poco incremento en la eficiencia, aun con incremento muy grandes en el tiempo de enseñanza, y dieron información importante acerca del tiempo óptimo para varias materias y las áreas en las que el tiempo de adiestramiento podría conservarse para usarlo con nuevos tipos de aleccionamiento en las materias más difíciles o en la enseñanza de remedio para los aspirantes más lentos y de más baja aptitud.
El conocimiento de los resultados se llevó al máximo incorporando test en el programa después de cada etapa de enseñanza, los estudiantes dentro de grupos pequeños aprendieron por medio de respuestas activa. Bajo la dirección atenta de instrucciones y ayudante de instructores; la comprensión de todo a lo largo del curso se ayudó por medio de libros guías de dibujo elaborados empíricamente, demostraban los procedimientos de trabajo en cada uno de las tres posiciones de la tripulación del tanque. El trabajo total de aleccionamiento se ordenó rígidamente con periodos programados de enseñanza, examen de ejecución enseñanza de remedio y estrictas observación de los objetivos del curso de desarrollar tripulaciones de tanque calificadas para ejecutar los trabajos de artillero, conductor y cargador de arma.
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Para elevar el nuevo programa fueron adiestrados dos compañías equivalentes de 160 individuos ,una con los nuevos procedimientos que requerían solamente 6 semanas, y la otra con los procedimientos convencionales que requerían ocho semanas .al completar el adiestramiento, ambas compañías fueron examinadas con “tests de ejecución diestra de tanque, en condiciones simuladas de combate en un nuevo campo de acción.la compañía que tomo el nuevo curso de seis semanas fue superada la otra en los 11 subtests que miden las habilidades más complejas que intervienen en la artillería, manejo y comunicación; las dos compañías no difirieron en 7 tests; y la compañía que tomo el viejo curso de 8 semanas fue superior en solamente 3 . Por tanto, la eficiencia total de los graduados del nuevo curso fue mejor que la de los graduados del viejo0 curso y esta ganancia sucedió, junto con un ahorro de 25% en la cantidad de tiempo necesaria para el adiestramiento. Por consiguiente, el nuevo programa fue instituido por el ejército y se utilizaba en la actualidad para el adiestramiento de todas las tripulaciones de tanques.
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II. COMENTARIO
Conocer el tema de adiestramiento de personal, es muy importante para
nuestra formación profesional, ya que nos proporciona una gran herramienta teórica
para desenvolvernos en la ejecución de modernos e innovadores sistemas de
adiestramiento industrial en un mundo tan competitivo como las empresas e
industrias.
Este estudio nos permite como estudiantes de ingeniería industrial ampliar
nuestros conocimientos de tal manera que en la vida profesional podamos diseñar
programas de selección y adiestramiento de personal para así poder potencializar el
material humano de la empresa para lograr los objetivos trazados.
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III. CONCLUSIONES
III.1. La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y
la organización.
III.2. Ante evolución constante de la tecnología, la capacitación del personal, se
muestra como una de las áreas que requiere especial interés por parte del
sector gerencial de las organizaciones laborales.
III.3. Los objetivos de la capacitación del personal, tienen como finalidad poder
crear un clima más propicio y armonioso entre el personal, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.
III.4. El adiestramiento es la educación profesional que adapta al hombre para un
cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de
conocimientos (información de la empresa, de sus productos, servicios,etc).
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III.5. La capacitación beneficia a la organización porque crea una mejor imagen,
mejora la relación jefe-subordinado, se promueve la comunicación en toda
la organización y contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
III.6. La capacitación beneficia al personal porque ayuda al individuo para la
toma de decisiones y solución de problemas, la posición asertiva, aumenta
el nivel de satisfacción con el puesto, permite el logro de metas individuales.
IV. RECOMENDACIONES
IV.1. Ejecutar proyectos que tomen en cuenta la teoría del adiestramiento
para todos los trabajadores de las empresas de Lima y Callao.
IV.2. Incrementar la investigación de adiestramiento y de selección de
personal por ser un tema de mucha importancia para todos los alumnos
de la EPII.
IV.3. Realizar conferencias de adiestramiento con ponentes de alto nivel para
todos los alumnos de la FIIS.
IV.4. Fomentar talleres que enseñen las nociones de selección de personal
para todos los ingenieros del Callao.
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IV.5. Desarrollar materiales didácticos y trípticos sobre el tema para los
diferentes alumnos presentes en el aula.
IV.6. Promover el conocimiento de adiestramiento y selección de personal a
todos los gerentes y empresarios de la región Callao.
V. ANEXOS
5.1 Marco legal de la capacitación y el adiestramiento de personal en el PerúGastos en capacitación de personal
Con fecha 19 de enero de 2010 se publicó la Ley No. 29498, Ley de Promoción a la Inversión en Capital Humano, que tiene como objeto promover el desarrollo del capital humano, por medio de la capacitación continua de los trabajadores, mejorando así sus capacidades productivas y contribuyendo al fortalecimiento de la competitividad del sector productivo nacional.El efecto tributario de la norma se advierte en el artículo 2º que sustituyó el inciso ll) del artículo 37º de la Ley del Impuesto a la Renta, estableciéndose que a partir de 1 de enero de 2011, los gastos de capacitación en favor del personal podrán ser deducidos hasta por un monto máximo equivalente al cinco por ciento (5%) del total de los gastos deducidos en el ejercicio.La referida norma estableció, que debe cumplirse con el principio de generalidad entre los trabajadores beneficiarios, debiendo evaluarse las situaciones comunes del personal, lo que no se relaciona necesariamente con comprender a la totalidad de trabajadores.
Adicionalmente, la primera disposición complementaria de la norma estableció que aquellas empresas que se realicen la deducción por gastos en capacitación del personal, deberán acreditar ante la Administración Tributaria, mediante la
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documentación correspondiente, los gastos de capacitación sujetos a la deducción en que han incurrido en el ejercicio.
Asimismo, la segunda disposición complementaria estableció la obligatoriedad de presentar ante el Ministerio de Trabajo el programa de capacitación con carácter de declaración jurada y sin costo alguno.
En ese contexto, con fecha 31 de diciembre de 2010, se publicó en el Diario Oficial El Peruano la Resolución Ministerial No. 338-2010-TR, a través del cual se regula la presentación del Programa ante el Ministerio de Trabajo. Se establece que la declaración jurada debe contener información relacionada a las actividades de capacitación efectivamente realizadas por la empresa, los datos específicos de la capacitación realizada, el objetivo de la capacitación, número de trabajadores de la empresa, modalidad de la capacitación, fecha de inicio y término de la capacitación, número de horas de capacitación, número de trabajadores certificados, entre otros, según formato que se adjunta a la Resolución, siendo obligatorio para todas aquellas empresas que pretendan acogerse a la deducción.
Asimismo, la citada Resolución Ministerial estableció que el programa debería presentarse durante el mes de enero del año siguiente al de su ejecución, a través de la página web del Ministerio del Trabajo, utilizando para el RUC de la empresa y la clave SOL, como requisito para deducir tributariamente el gasto por capacitación en el personal.
El requisito adicional establecido a través de la Resolución Ministerial No. 338-2010-TR suponía la modificación de la Ley del Impuesto a la Renta, toda vez que el programa de capacitación dejaba de ser una mera comunicación para convertirse en un requisito para deducir el impuesto, atentando contra el principio de legalidad.Ante esta situación, se publicó el Decreto Supremo Nº 136-2011-EF, el cual señala que la presentación del Programa de Capacitación ante el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, constituye una obligación administrativa de carácter formal con dicha entidad, y no un requisito constitutivo para deducir los gastos de capacitación de conformidad con lo establecido en el inciso ll) del artículo 37º de la Ley del Impuesto a la Renta, con lo cual el incumplimiento de dicha obligación no implica la imposibilidad de deducir el gasto ni constituye una infracción tributaria.
No obstante, el incumplimiento de la presentación del Programa de Capacitación, dentro de los plazos establecidos, dará lugar a una infracción administrativa laboral
Finalmente, se ha publicado la Resolución Ministerial N° 034-2012-TR, que modifica la Resolución Ministerial Nº 338-2010-TR, donde se establece principalmente la obligación de presentar el Programa de Capacitación al mes siguiente de su ejecución, de acuerdo al Cronograma de Obligaciones Mensuales
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del ejercicio fiscal respectivo publicado por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria – SUNAT. Excepcionalmente, los Programas de Capacitación culminados durante el ejercicio 2011, deberán ser presentados durante el mes de febrero de 2012.
El Programa de Capacitación se presenta virtualmente en la página WEB del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, www.mintra.gob.pe, a través del número de Registro Único de Contribuyentes – RUC de la empresa y el número de la Clave SOL entregado por la SUNAT.5.2 La modalid a d e Lea r ning como método de capacitación económica
En la actualidad, la constante capacitación y formación de los empleados resulta de gran trascendencia para las organizaciones que luchan diariamente por mantenerse vigentes en el mercado y que reconocen que su fuerza laboral es la clave para lograr este cometido. Sin embargo, no se puede obviar el hecho de que la crisis económica actual puede disminuir o desmejorar la inversión que pueda realizar una empresa en este rubro, pues es bien sabido por todos que, en momentos difíciles, se torna imprescindible reducir las salidas de dinero en lo posible. No obstante, existen soluciones que lejos de desalentar el intento por invertir en la formación y mejora de competencias de los trabajadores, logran satisfacer en gran medida los requerimiento de tiempo, espacio y, sobre todo, costo de capacitación; estas soluciones son las llamadas capacitaciones e-learning o capacitaciones en línea, las cuales reúnen ventajas que las posicionan como una excelente opción para la formación empresarial.
Desde hace algún tiempo, es común escuchar acerca de cursos o charlas cortas en modalidad elearning (vía Internet), con la finalidad de suplir distintas necesidades de las empresas para instruir a su personal, o bien, de las personas en general interesadas en capacitarse en determinado tema; esta nueva forma de aprendizaje, inició su recorrido a inicios de la década de los ochenta, por tanto, no es algo totalmente nuevo en el mercado. El término elearning, puede entenderse como “aprendizaje electrónico”, el cual a su vez está constituido por la combinación de contenido digital, soporte y demás servicios que puedan complementar la enseñanza y que a su vez incrementen la adquisición de conocimientos, habilidades o capacidades.A la luz de esta definición, podemos entender que existe toda una gama de formas distintas de hacer llegar esta clase de formación hasta las personas interesadas. La metodología elearning posibilita emplear medios como la Internet para recibir cursos en tiempo real, CDROMS, conferencias grabadas para ser descargadas de la red o escuchadas en diferido, así como toda una red de soporte adicional al cliente para asegurar el máximo provecho de esta técnica por parte de los usuarios.Las principales ventajas de esta modalidad, no están basadas únicamente en el uso de la tecnología, sino que además involucran distintas variables, de cuya consideración dependerá el éxito de utilizar esta herramienta. Estas variables, descritas de manera breve, son las siguientes:
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Tiempo: una ventaja importante para utilizar el estilo elearning radica en que el usuario puede disponer de una manera más flexible de su tiempo para recibir el curso o charla, pues no requerirá (como es usual) tomar de su tiempo de trabajo para asistir a una capacitación, sino que más bien, es el mismo usuario quien puede adaptar su tiempo según su disponibilidad. Espacio: en relación con la variable anterior, el usuario puede, según
la forma en la que se desarrolle la capacitación, decidir y planificar si recibirá la capacitación en su oficina (en el lapso de tiempo de su conveniencia) o bien desde la comodidad de su hogar, después de su jornada de trabajo. Esta variable, en muchos casos, puede suponer una considerable reducción de los costos de una capacitación, pues no se requerirá, por ejemplo, alquilar una sala para tal efecto.
Infraestructura: una ventaja importante es que puede aprovecharse la infraestructura existente en la organización como las computadoras, conexiones a Internet y demás, lo que puede fomentar la mejora de estos.
Costo: bajo la modalidad elearning, es indiscutible el impacto que hay sobre la inversión en las capacitaciones, pues en cualquiera de los medios citados para recibir una capacitación de este tipo, se reducen, e inclusive se eliminan, los costos relacionados con alquiler del lugar, honorarios del instructor por un curso presencial, tiempo laboral “perdido” por parte de los empleados, resistencia de estos por tener que suspender sus labores para recibir una capacitación (en el caso de cursos presenciales), etc.
Las variables especificadas representan los principales vértices del porqué esta modalidad es cada vez más aceptada y buscada como herramienta de capacitación. Más aún, ante las innegables ventajas económicas que puede representar, se torna en una interesante y llamativa opción para hacerle frente a la crisis sin sacrificar el fortalecimiento de competencias del personal de la empresa y, adicionalmente, para todas aquellas personas que poseen una agenda difícil de modificar. Realmente puede considerarse una opción austera en comparación con las capacitaciones presenciales, que usualmente son las primeras en suprimirse al llegar los tiempos de crisis.Por tanto, es importante considerar que una herramienta de esta clase puede ser un aliciente significativo para los empleados.
Para la efectiva utilización e implementación de esta modalidad de capacitación, es importante considerar una serie de recomendaciones que puedan crear las condiciones favorables necesarias para un máximo y efectivo aprovechamiento de esta herramienta.Definitivamente, esta modalidad de capacitación, aplicada de la forma adecuada y con el personal correcto, puede acarrear importantes beneficios para los usuarios y para las organizaciones en general, pues además de ser una opción mucho menos costosa, representa una manera adicional de adquirir conocimiento según las necesidades de tiempo, espacio e infraestructura.
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VI. BIBLIOGRAFÍA
Páginas web:
http://www.monografias.com/trabajos42/adiestramiento-de-personal/
adiestramiento-de-personal.shtml
http://sohumanmx.wordpress.com/2011/08/26/adiestramiento-de-personal/
http://www.slideshare.net/gpiedraUTPL/capacitacin-y-adiestramiento-del-
personal
http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00200/Temario
Libros:
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Chiavenato: (1997). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw – Hill.
Robbins: (1998). Comportamiento Organizacional. México: Mc Graw Hill.
Davis y Newtron. Comportamiento Humano en el Trabajo. México: Mc Graw Hill.
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