SOLANGE APAllliCIDA CAUMO SILVA

A CONSTRUCAO DO CONHECIMENTO COMO BASE DE SUSTENTACAO DOSPROCESSOS DE GESTAO DA QUALIDADE NAS EMPllliSAS PRESTADORAS DE

SERVICOS

Monugrafia apresentada ao Celllro de PusGraduay3.o Pesquisa EXlensao daUniversidade Tuiuti do Parana Como exigencia

parcial para a obtenyao do titulo de especialistaem Pedagogia Empresariai, sob a orientac;;aopedag6gica e metodologica da ProF OlgaMaria Silva Mattos.

2000

DEDICATORIA

~ Em especial au meu marido Jacques, peluestimulo, arnor compreensiio nestacaminhada.:,. Aus meus pais que me incentivaram acontinuar e veneer mais este desafio.>- Aos mestres que nos acompanharam etransmitiram seus conhecimentos .., Aus amigos que tive 0 prazer de trabalhar eaprender.). A Deus, que me deu foryas para acordarcedo nos finais de semana e assist;r as aulascom vontade.

SUMARIO

RESUMO ..

rNTRODUCAo ..

..v

...1

2 QUALIUADE NAS EMPRESAS: ASPECTOS CONCEITUAIS ..... ..5

3. A EVOLUCAo DAGESTAO EDUCACIONAL, A PARTffi DE MUDANCA

PARADIGMAnCA.. . 15

4 ANALISE E COMENTARIOS DAS QUESTOES FORMULADAS As

EMPRESAS ..

4.1 ANALISE DAS ENTREVTSTAS...

ANEXO I - GRA~'[CO DAS ENTREVIS·Ii\.S ..

. 18

. 20

. 21

REFERENCIAS BLBLIOGRAFICAS... . 22

iii

HESUMO

Quando propus a eSludar e escrever sabre a verdadeira dimensao da imponftncia do

conhecimento no processo de gestao da quaLidade a partir das normas ISO, evidencia-se a

construc;;ao do conhecimento como procedimento basico de sustentac;;ao e garantia de sucesso

do proprio processo de gestao como urn todo, considerando-se que 0 !livel de educac;ao dos

trabalhadores e diretamente proporcional ao nivel de qualidade of en ada pelas empresas.

Na era em que 0 conhecimento e a capacitac;;ao profissional dos trabalhadores torna-se,

em grande parte, 0 diferencial competitivo e de qualidade no mundo dos negocios, essa

constatac;;ao nao poderia ser diferentc. Entretanto, na pnitica diaria do processo de gestao da

qualidade, onde a capacitacao atraves do conhecimento via treinamento e fundamental, a

construc;:ao do conhecimento que garante a aprendizagem de qualidade nas organizac;:oes, nao

vem sendo tratada com a devida seriedade profissional que merece. Como resultado desla falta

de atel1C;:Jo ao que realmenle e import ante e fundamental, as orienlayoes metodulogicas nos

processus de gestao tendem a pOlencializarem grandes esfor~os nos processos de

normatizac;:ao - descricao dos procedimentos nef.:essarios a obtencao da eertificacao - e poueos

na criaciio de ambientes de lIualidade f.:apazes de incenlivar 0 procesw eoucacional de longo

prazo, transformadores da consciencia da quaiidadt= em modo de vida.

iv

LNTRODU(:AO

Hoje, mais do que tudo, sabemos que mudar e preciso, evoluir e essencial, sirnplificar efundamental, aprender e inadiavel e saber ensinar sera primordial para se buscar 0 sucesso, a

qualidade, a contribuiyRO efetiva e a sobrevivencia das organizayoes na era e economia do

conhecimento.

A perenidade inovadora, principal caracteristica das organizayoes modemas, geradora

dos desconfortos necessarios a aiavancagem permanente das mudanc;as, na visao de COHEM

(1999, p. 46) sera, entre todas: realidade virtual, liberdade conectada, forya adaptavel,

perfeiyao nipida, impulso consciente, raciocinio emotivD, a qualidade essencial e mais

imponante para as organizayoes do seculo XXI, pois entende que, de cena forma, ela e a

combinavao de todas as oulras e por estar diretamente ligada a gestao do conhecimento.

Embora a mudanva venha sendo considerada como 0 paradigma e desafio do futuro, a

grande mudanva, desde que a homem passou a ser habitante da terra, esta s6 no aumento

CQnstante da veJocidade e freqih!ncia com que elas vern ocorrendo. Desde a inovav30 do

machado de pedra ate 0 proximo e anunciado "chip anao", a mudanva tern sido a parceira mais

intima e fiel do homem ao 10ngo de teda a sua historia.

Entretanto, 0 cicio da sobrevivencia atraves da evolw;:ao e do desenvolvimento nao

pode ser entendida somente a partir do pressuposto inova~ao + mudan~a + inova~ao, h<i que

se incorporar a esse processo 0 e10 principai e de sustenta~ao representado pelo saber -

entendido neste contexte como a constru~ao do conhecimento atraves da aprendizagem.

Embiematicamente, 0 entendimento desse conceito pode ser imaginado como uma familia,

onde 0 pai e 0 saber, a mae a inova~ao e 0 fiiho a mudan~a na busca permanente do desafio de

melhorar as condi~i5es e a qualidade da vida.

Assim como a mudanc;a provocada peJa inova~ao, a educa~ao, desde a sua forma mais

primitiva ate os modelos virtuais ja em uso e testagem, lambem vern acompanhando e

t.ransformando 0 desenvolvimenlo do homem no dia a dia de sua ex.istencia.

lustifica-se ponanto que, a nao cominuidade e os resultados dos sistemas de garantia

da qualidade, apcs a cenificac;ao, tendem a voitar ao ponto de partida pe1a nao estruturac;:ao

dos principios em razao de nao haver a incorporayao de valores e conhecimentos, pela fait a de

envolvimento dos trabalhadores no processo. "Recebem os procedimentos prontos"

No anigo "0 Dia Seguinle" escrito por LUlZ GONZAGA VIEIRA, podemos notar as

dificuldades:

,., A partir dessa vis{;o e"Ollea de metas e ohjeth'os, [ruto {Ieente"d;mentos e metodologias, fl(l maioria tias I'ezes,cOllsciellte OIl illCOJJscielltemellte, mal formulae/as e malaplicatias cr;am e ,,/imelftalll a "Siut/rome t/a CertificlIfl;O",{file fatalmellte lew"" {IS empresw; e ~·ells co/abortu/ores III'it'erem as cOJJseqiitJllcias do Dill Seguillte ,..

... A.\'sim, como com.cqiillllcia de imuleqllafOe!)' mctodoMgicfls,o diu segllinte lIO pos-CCrtifiCllf(io, qllflmlo 0 qlUuiro jii estflpClldllrado, sc ainda mlo comc(:oll II !)'er, cm hrcl'c sera 0grallde problema (Iue (I maioria (las empresm. ira ellfrelllarpam garmltir 0 cllmprimellto dus Ilormas de qllulidmle que Ihegllrmrriram a certificaf(;o. Uns Barreto, citmlo por Pompeu deToledo (Rel'i.••ta Vejll de 19/05/99, EIlSllio, pg. 170), llfirma:HUma .'ct atingiflo 0 oiJjeril'o, macllllllimicflmellle relaxfltllo .••.Temos pregllifll. Co",amos /lOSSflSl,itOrias e mlo im'estimo .••III";to Ileh,s". £.••.\·a ajirmfl1i1'f1, iml;scll1i1,e/mcllle, reflere 11mPOIICOdo IUJ.\'SOmodo (Ie ellfrelltllr deslIiio .••em todas as tireas.Quer seja Ira conqllisf(I (Ia CiJPll (10 Mundo, l[ller seja 110proces.WJde bll.\'ca dll l[ualidm/e, qlllllU[O 0 ohjetil'o [)(IS.WIa !)'ero certijic{l(io. (L G. VIEiRA, 1999,""P://WIVW.ZCoJls"llOr;a.com.hr)

Ponamo, 0 objetivo da pesquisa e estabelecer os indicadores basicos necessarios a

defini.yao de uma metodologia que possibilite a utilizacao da ·'constru.yao do conhecimento"

peios trabalhadores como base de sustenta.yao e garantia de continuidade dos processos de

gestao de qualidade nas empresas prestadoras de servicos,

Construir 0 conhecimento e uma nova visao do homem e do saber. E a necessidade de

ultrapassar os modelos prontos, a copia, a transmissao pura do conhecimento. 0 processo de

construcao implica urn repensar do ensino, da pesquisa e da investigacao. 0 aluno, 0

colaborador tern que adquirir seus proprios conhecimemos sendo mais investigador, cdtico,

sem apenas reproduzir 0 que ja foi passado. Com esta perspectiva, justifica-se que busquem

encontrar meios para a reconstrucao da pratica da sociedade do conhecimento. So mente assim,

poderemos garantir a continuidade dos processos de gestao da qualidade.

A gestao da qualidade serve para gerenciar 0 processo de implantac;ao das ferramentas

da qualidade e e utilizada para reestruturar, modernizar a empresa com padr6es novos e

avan.yados de qualidade, Apos os enunciados acima citados, elenca-se as hipoteses:

- A nao assimilalt30 dos trabalhos realizados no treinamento para a construltao

do conhecimento dos trabalhadores no processo de gestao da qualidade, nao

garante a continuidade dos resultados em tennos de qualidade, pois urn

trabalho s6 e bern feito se for bern ensinado.

- 0 nosso modele de educaltao, de aprendizagem e simplesmente urn repasse

de inforrna~5es aos colaboradores e nao a intemaliza~ao dos conhecimentos

para que os mesmos possam assimilar as inforrna~oes e construirem seu

cabedal de conhecimentos.

E, finaimente, os procedimentos metodo16gicos adotados para esta monografia

realizar-se, atraves de questoes que estao e1encadas abaixo:

Como as pessoas apl'elldem? Quais as mi!lfxios e lecnicas do cOllhecimelllo que as

pessoas lIti/izam para illlemalizar a qualidade? fi/osofia e aplicar,:iio.

2 QUALlDAOE NAS EMPRESAS: ASPECTOS CONCEITUAIS

Segundo DAVID A. NADLER em seu livro Arquitetura Organizacional, 0 treinamento

e proporcionado na cmprcsa para urn grande numero de pessoas, para que tada a organizayao

possa falar a mesma iinguagem e trabalhar com ferramentas compativeis. 0 treinarnento e

implement ado de cima para baixo, comccando com a aha gerencia e passando pela hierarquia,

de modo que a estrulura de pader da organizayao 0 assimile totalmente e nenhum funciomlrio

seja treinado antes de seu gerentc.

o treinamento deve ser aplicavel imediatamente, tendo logo uma ligacao com

importantes problemas de neg6cios e Teais oportunidades para melhoria continua da

organizacao.

. .. Jm'imero .••(em sido os exemp/os, depoimentos e recillltuu;iiestie filllciolllirios, treilllmdo .••e, acreditem, are de elllpresririo.,"sohre os proces,ms tie imphmtufiio lios sistemas de ges/tio daqualidade, ,IiSIllUlo II certf/ictlflio. Entre as IIIl1is COlIIUIl.'",asIIIl1is OIH'idus e.••t(io:- mio agiiento IIUlis oUllir a pah,vrtl qualilialie;- aimltl hem que ;.••so va; tU:lIbllr logo e a gente pode ,'oltar 1Itrtlballwr como IlJlte!l';- so e.WOllfilzemlo isso para mio pertler 0 emprego:- ja ,Ii essefilme, essa tal lie ISO lIlio vai tlar em lIalia, ... comosempre;- vamo.\' impitlllttlf 0 prt}grtlma, lIIais llSfllU/O oll1ro nome, poislIlfui 1111empresallingm!m ma;s quer Oilvir /(litlr em qlluliliatle.

o est ado de animo de rnuitas das pessoas envoividas, refletem, nos depoimentos

citados, uma visao de curto prazo no que se refere aos objetivos dos processos de gestao da

qualidade, ou seja, a obtenvao do Certificado,

Nas institui~oes de ensino, as mudan~as de atitudes, de metodologias e a recria~ao dos

modelos mentais vigentes, ao contnirio de tudo 0 que se ensina e se propoe como agentes de

formac;ao e Iransfonnac;ao, encontram fortes gropos de resistencia que reverenciam 0 passado

como justificativa para fugir da inovacao.

A preocupaC8o e a expectativa com a adequac;ao, tanto de gestao como de

metodologia, das inslitui~oes de ensino as novas necessidades e demandas do mundo real,

professadas alem de suas fTonteiras, mas nao implementadas internamente, vern scndo motivo

de insatisfac;ao por parte dos professores e dos alunos, pois sabem que disso dependedl 0 seu

futuro, 0 que os toma acidos criticos dos modeios vigentes.

A amilise, ainda que bast ante superficial, sobre os problemas relativos a qualidade de

ensino e gestao nas instituic;oes de ensino evidencia, nao mais a urgencia, mas sim a emergencia

de inovac;oes e mudanc;as como condicoes basicas de credibilidade e sobrevivencia,

principalmente agora que a competitividade, como uma nova realidade, aportou de forma

definitiva na area da educac;ao.

Dentre as inovac;oes que vern sendo colocadas em pnitica por algumas organizacoes

voltadas para 0 ensino de qualidade e adequado as exigencias internas e externas de seus

envoividos, 0 foco na profissionalizaC;<lo acelerada atraves dos curso de especializac;ao pos-

media e as fonnac;oes lecnicas especiais, Gestao de Cursos de GraduaCao como Projetos

proposta e em implementac;ao pelo Professor Almeri Paulo Finger - Diretor Geral do Centro

de Educa~ao Universil<iria de Sao Jose dos Pinhais - na Faculdade Mctropolitana de Curitiba,

instituicao vinculada a Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro, apresenta-se como uma

altemativa que fundamenta sua estrutura com base nos mais modemos conceitos de gestao e

administracao.

Urn dos pontos fortes da proposta de FINGER (1999, p. 75 e seguintes) para os

de graduayao como projetos e a compatibilizayao da estrutura organizacionallfuncional da

FAMEC com os mode1os desenhados para os desafios das organizayoes do conhecimento

defendidas por SENGE (1990, p.61 e seguintes) e NADLER (1992, p. 107), dando a gestao

do curso e aos professores uma capacidade impar de redirecionamento e adequayao do

processo de ensino/aprendizagem a velocidade das exigencias das novas realidades e evoluyao

do conhecimento em tempo reai e virtual

A proposta, peia simpiicidade e modernidade de seus pressupostos, antitese aos

mode\os ortodoxos ainda em funcionamento, exige - quando 0 assunto e tratado no universo

das instituiyoes de ensino superior - uma modificayao radical nos modeios mentais ate entao

tidos e aceitos como verdadeiros nos ultimos 700 anos da historia Universitaria Portuguesa e

Brasileira. Pon:!m, a gestao em forma de projetos, com a contratayao e treinamento de novos

profissionais para esse fim especifico, podera ser absorvida com maior rapidez.

No entanto, quando 0 assunto recai na seleyao e escolha dos docentes para atuar de

acordo com os pressupostos metodologicos que exigem os conceiros de projetos (ver Finger e

Lima. 1999), os pre-requisitos em termos de formayao mnda se constituem em desafios a

serem vencidos. Diz 0 proprio FINGER (1999. p. 74)·

Osprofessore.Itpreci.wlIII ",udar e issojli e ltlreftl para flllIis dewlla geraffio. Todos nos /OIllOS efillCfl{/oS em 1I1IUIvi-wio dotraballw do profe.It.WJr,COlli 0 sflber flcflhfl{/o, com illfflsegrande na forma lie "dar ali/a". Ullla IES que decidaen/renrar essa refllidade, precisa estar preparadll para 11mlongo camillilllr, omie todos teriio de flpremier, pols {} IlOJ'Opapei do professor estli apellllS eomefamlo a ser desenluulo efI.ItflllgiisfiflS "fio siio [JOllCflS.Tolio.Itsllhemos 0 que mio ftlzer,maspOlleossflhemoscomo/azer diferemc.

Torna-se inquestiomivel 0 fato de que a maioria dos docentes, com formaQao tecnica

especializada, que atuam no magisterio superior tern consciencia sobre a necessidade de novas

eSlrategias metodoJ6gicas e instrumentais para dar "boas aulas" Assim, como e inquestionavel

que muitos tern tentado, mas boa parte ainda prefere atuar de acordo com 0 que dizia 0

professor Finger (1995), como "verdadeiros salivadores do conhecimento", ou entao, no

simples repasse dos conhecimentos atraves do "uso abusivo do retroprojetor como forma de

ancorar sua comodidade e seguranQa pessoal frente aos alunos", como tenho afirmado (1996,

p.36).

A maneira de atuar, nao mais s6 pensando em dar boas aulas, e 0 perfil, nao mais

autoriuirio ou democnitico, do professor adequado ao modelo de projetos - que, desde ja,

resolvemos chamar de Lider de Aprendizagem - deverao ser objetos de profundas refiex5es,

inovaQoes e mudan~as. Muito mais do que conhecer e aplicar corretamente os metodos e as

tecnicas didatico-pedag6gicas, ele - inferimos - devera ter, entre outras, as caracteristicas de

born negociador denlro e fora dos limites das aulas; uma vlsao abrangente de mundo atraves da

multidisciplinaridade; a capacidade de conviver com incertezas; elevada sensibilidade etica e

humana para tralar com individuos e grupos e grande competencia interpessoal para criar e

desenvolver times de qualidade no processo de ensino/aprendizagem.

Em recente entrevisla sobre lideran~a na revista Executive Digest 0 professor e

consultor TICHY (1999, p. 29) e enfatico:

Primeiro () IMer de)'e saber ensinllr. A primeirll coi.m II"e ellpergllntllria a 1lI11professor seria: qllat e 0 sell lIuflodo deem'illo ? Ete lem Ilue ler 11m conceilo sobre como ell.'lillar slladisciplilla. Ele tllmhcm lem que ler 11m cmrceito sobre 0."I'Qlores que s(io mais importcmle!J- Ira arell qlle ensina, pois .wioas Jlatores qlle d(io ha .••e lis it/cias. Um hom freilllllior alimell1asua equipe em(}Ciolla/mellte. Ete fuz com que (l!J.pessom;fifJuem elllll .••ill.'mlfulas com eSSllS ii/cia .••e vatores.

Esta mistura de papeis e funcoes - professor, lider, negociador, tecnico, conselheiro,

consultor etc. - no modeio de curso como projeto, modificara substancialmente 0 conceito e 0

contexto da docencia do futuro nas instituicoes de ensino superior.

o estudo e a busca do como fazer para 0 exercicio dessa nova forma de docencia,

adequada as realidades da sociedade do saber e da economia do conhecimento. e 0 desafio que

pretendemos enfremar para comribuir com a futura construcao do conhecimento como base

de sustentacao dos processos de gestao da qualidade nas empresas prestadoras de servicos,

panindo da crenca que os lideres do futuro, alem de profissionais da aprendizagem como ja

preve DEMO (1997b, p. 68), venham a ser os verdadeiros Lideres de Aprendizagem que

visualizamos.

o caminho da construcao do conhecimento, preocupacao essencial na modernidade,

tern encontrado supone em metodologias que se proponham a uitrapassar a reproducao, a

repeticao e a copia nos meios academicos. Com a proposta de alterar eSle panorama de

estagnacao no ensino das universidades e nas empresas em geral, optou-se por eiencar a

proposicao do "aprender a aprender" desenvolvida por Pedro Demo como marco noneador

para construir novas metodologias criativas no trabalho. A contribuicao de Demo IOma-se

significativa,quando propoe:

"... {l cOlllpetellcill Il"e II esco/Il (empresa) de,'e cOIrso/idaT esempre rellOWlr e al/llela fillldlUia na propriedlllie doconhecimento COlllO instrumento I1ll1is eficaz till emllllcipaCliolit",· pessoas e till sociel/ade. Em termos emmrcipatorios,competencia jamais coillcillirll com COpill, repTlJlill(;t1o,imitac/lo ... "

10

Behrens ajirma que, "coll.'itruir 0 cOlJhec:imellto e seTtiesajiar/or, cr;llfil1o, articllim/or, med;arlor. Este aWIfU;o para IImotiernit/m/e, pTOl'Oeil a cOll.'icil1ncia tie que () conhecimento etralls;torio, ([lie etc se renOl'tI, .'iC constroi, que eSIl; sempre em1II00·imellto, POr1tlllto, 0 conhecimcnro niio se restringe Iirepetj~{io (imi muros, lIlas pTeVe a criclt;(i()lprodtl~iio tiecOllhec;menro proprio".No tlizer tie Seabrll (/994), "0 profis!J·jtJIw/ do Ill/uro (e 0futliro jli comecoll) tera como principal tare/a aprcnder. Sim,poi.\" para e.xeclltllr wrefas repetitil'flS eX.istiriio oscomplillu/ores e os rohos. Ao /tome", competirti seT crill1iv{),;mag;natil'o e illIJwuior",

o profissional do futuro construira seu proprio conhecimento sendo criativo,

articulador. mediador, desafiador, 0 iider apostaria em todos os rneios e recursos existentes

para consolidar a constrw;ao do conhecimento.

Sendo desafiador. encontraria espa<;:os novos de trabalho coletivo. nos quais cada

trabalhador faria suas produ<;:5es. discutiria e possibilitaria a cria<;:ao e a transformayao do

conhecimento.

o objetivo prioriHirio do lider de aprendizagem e orientar os colaboradores sobre onde

colher a informayao, como tratar essa informayao e como utiliza-ia. Assim, abriria espayos

para anicular 0 conhecimento investigado com a realidade circundante e orquestraria estes

referenciais como recursos para a constnl(;ao do conhecimento.

Avanyar para 0 futuro e dorninar as informay6es para construir 0 conhecimento e 0

lider torna-se novamente figura essencial no processo de desenvolvimento.

Quem tern 0 conhecimento (em 0 poder. A figura do Lider assume real importimcia. pois

se torna 0 orquestrador da produvao do conhecimento e passa a ser 0 grande anicuiador de

projetos pedagogicos que objetivem a cria<;:ao e a reconstru<;:ao dos conhecimentos, aliadas a

preparayao dos trabalhadores para as exigencias do limiar do proximo mih!nio.

II

Segundo Dowbor, "a prodw;:ao do conhecimento, 0 acesso a eie, 0 seu dominic ja naD

saO privih~gios de algumas pessoas ou instituic;ocs. 0 conhecimento hoje se produz em varios

espayos e por multiplos agentes" (1994, p.113)

Segundo Falconi no seu livre Controle da Qualidade Total (Estilo Japoncs) "a

prodUlividade so pode seT aumentada pelo aporte de capital e peio aporte de conhecimento."

ESla conclusao e valida por qualquer organizac;ao humana, desde uma pequena loja,

passando por grandes empresas, ate mesmo para 0 pais.

No COlanto, 0 aporte de conhecimento e 0 aporte de capital tern caracteristicas

distintas:

o aporte de capital tern retorno baixo, inseguro e invariavel; 0 aporte de conhecimento

tern retorno elevadissimo, mas de dificil avaliac;ao. A taxa em retorno sobre investimento em

educaQao e muito maior. 0 aporte de conhecimento depende das pessoas na vontade de

aprender.

Para aumentar a predutividade de uma empresa, e necessario aumentar 0 apone de

conhecimento de tal maneira a aumentar 0 "ativo de conhecimento" da empresa. Este alivo

esta na cabeQa das pessoas e com ele e possive! desenvolver e absorver.

Reconhecendo a limitaQ3.o humana na velocidade do seu aprendizado, Falconi destaca

muito bern em seu livre que:

".,.11111 program(1 de qlwlidllt/e e essellcialmenle 11m"progrtllllll de conhecilllento", para que ele sejllllb.'wnlit/o pe/llempreSll, e lIeCeSS(lr;O tempo. Um progrlllllli de qlla/idade bemdesellIlo/vitio leva em lorno tie 05 tmos. E como se (I cmpresae.{Ot;ve.ue fuzclltlo .{Oell I<CIl1'SOsuperior". Os resultut/o.\· ,(Olio/ellios e gratillllis, mas tlejillilivos".

Segundo Moraes (1998);

12

Partimlo do pressufJosto (ie que () imlil'ftill.o par/ieipll tlacOIISlrllftio do conhecimento e de que totlos os org(ll1islllO~' suoforullIs tie hO/OIllOl,jmellfo (lte me.f.mo () Iwme", com todas assua.••/acllldafles, slllr.\' celu/as e seils tltomos, e de que maleriae mente sao m;pectos diferente.\· e illseparal'eis de lllil meSilla

COlljllllto, podemm; recOI.irecer que (} intlividllo participa docOIIMrll(:tio flo cOllltecimelllo mio apelJlIs com (} IIS0predomilUlllte do raciocin;o e {fa perceprllo do Imoulo e.x:terior

pc/os .\'emidmi, JIIlIS tambem IlSllIU/O liS sellslIfoes, os

sellcimelJ1os, tiS emQ(;oes e tl ilJluiCtio para aprem/er. Nadll

po{/e .\'erfragmematlo (}II seplIrado.

o ensino para a produyao do conhecimento propoe que 0 homem seja vista como urn

ser indiviso, que haja 0 reconhecimento da unidualidade cerebro-espirito levando a

reimegraQao sujeito-objeto, ou seja, 0 homem e urn ser integral, nao e divisive!. As pessoas

segmentam cerebro-corpo-mente. Niio se separa, pois se 0 corpo nao esta bern 0 colaborador

nao aprende.

o ensino como construQao do conhecimento propoe 0 envolvimento do empregado no

processo educativo. A aQ30 pedagogica que busque formar urn sujeito critico, inovador,

precisa enfocar 0 conhecimento como provisorio e relativo, preocupando-se com a localizavao

historica de sua produy8.o.

A produQao do conhecimento com autonomia, com criatividade. com criticidade e

espirito investigador provoca a interpretayao do conhecimento e nao apenas a sua aceitac;ao.

Portanto, 0 lider de aprendizagem (chefe) deve propor urn estudo sistematico, uma

investigaQao orient ada, para ultrapassar a visao de que 0 empregado e urn objeto, e torna-Io

sujeito e produtor do seu proprio conhecimento.

Behrens, em seu livro 0 Paradigma Emergente e a Pnitica Pedagogica diz: "e!1'teapremljz(l(/o

Ilel'e !1'erconrinuo, por rOl11la vidll do empregllllo... " udel'e consrirllir UIIIII a/;all(:Il,

/ormanrio IlIml ,'erdade;rtl te;lI, cmll II v;siio sisremica 011/wlisticll, com a Ilbordagem

progres!1'i!1't(le com 0 ensillo COllipesquisa."

A visao holistica que a autora cita, busca a superacrao do conhecimento, 0 resgate do

ser humane em sua totalidade, considerando 0 homem com suas inteligencias multi pi as,

levando it fonnacrao de urn profissional humano, etico e sensivel.

o ensino com pesquisa, considera 0 lider e 0 empregador como pesquisadores e

produtores dos seus proprios conhecimentos. Portanto, a empresa precisa promover 0

desenvolvimento do sentido da integra~ao e a responsabilidade consigo mesmo, com os demais

e com 0 planeta, pois visao holistica, global, busca reconstruir a visao de que 0 universo e uma

totalidade integrada, na qual tudo esta integrado.

Como mediador do conhecimento, 0 lider (chefe) engaja-se corn 0 empregado no ata

de conhecer e lidera 0 processo pela competencia. Pelo dialogo, evita 0 autoritarismo e busca

uma pnitica transformadora. Na atuacao do Iider, empenha-se na luta peJa democratizacrao da

sociedade e inslrumentaliza sellS empregados para se inserirem 110 meio social. Atua como lider

crico, democratico e aUH~ntico. preocupando-se com a consciencia critica e as mudancas

sociais.

A informatica e constatada dentro do universo de informac6es. Aprender acessar essas

informaC6es e saber utiliza-las para a producao de novos conhecimentos e larera que 0 lider se

impoe eleva aos seus colaboradores.

14

Feliz orl ill/eiizmellfe; certas 011 err(l{/as; compeletrfes ottilJcompetellles; serifl." 011 mio, a l'ercimle e qlle II bllsca peloCertificado JllternaciOlllll de QUlllidatie torJlOll-.\'e paixtlo e"hobby" tie U{gllllltlS empreSll •••e (Ie alg"n ...•e..\:eclitil'OS. 0certijic(l{/o tornoll-se IIUl;S importllllte que () prolillto 011

sen,j~(} prestlulo. Jlim" .••imb% tie "Slatlls" e "gllnol;ce" IJ(I

decorflflio dos escriujrios e salas de rellllioe.'i, im/epemiellle doque tellita .";1/0feito 011 de l['UIIII0 telliIa ells/mlo para que elepO,••.\'(l .'ier pelUiurtu/o all retTlltalio em "outdoors".

A verdade, e que em muitos casas a metodologia dos processos de certificayao tern

seguido a filosofia de gestao do tipo "qualidade goela-abaixo dos empregados, CUSle 0 que

custar", desde que 0 objetivo final - a certificayao - seja alcancado. (L. G. VIEIRA, 1999.

hllp:llwww.zconsultoria.com.br)

15

3 A EVOLUCAO DA GESTAO EDUCACIONAL, A PARTIR DE MUDANCA

PARADIGMATICA

A mudanc;:a de paradigma de administrac;:ao para gestao, vern ocorrendo no contexto

das organiz3yoes e dos sistemas de ensine.

Voltados para 0 esfon;o cornpetente de promoc;:ao da meJhona do ensino brasileiro e

sua evoiuyao, analisa-se questoes relacionadas it problematica condw;ao e orient3yao das

questoes educacionais e delineia perspectivas para a orientaC;:Bo do Irabalho de gestao

compctente, it luz de urn paradigma dinamico, mobilizador do talenta humano e responsavel

pela transformacao das institui~es educacionais.

Gestao e uma expressao que ganhou corpo no contexto educacional, acompanhando

uma mUdany3 de paradigma. Em hnhas gerais e a particip3c;:ao consciente das pessoas nas

decis5es sobre a orientayao e planejamento de seu trabalho. 0 conceito de gestao esta

relacionado com fortalecimento, com resultados educacionais cada vez mais efetivos e

significativos.

Finna-se de que falta para a promOy30 de qualidade d edUC3y30, uma ViS30 globalizada

do estabelecimento de ensino como instituiy30 social capaz de promover a sinergia pedagogica

de que muitas das instituiyoes estao carentes. Essa sinergia seria conduzida pela equipe de

gestao da escola, sob a lideranya de seu diretor para atender as demandas educacionais da

sociedade dimlmica e centrada na tecnologia e conhecimentos

o 5 membros das unidades educacionais apresentam ressentimento contra toda e

quaJquer norma que possa estabelecer ordem e direcionamento ao seu trabalho. Dai a frase: "as

normas existem para a obediencia dos tolos e a orientay30 dos sitbios" (Oech, 1993).

16

A questao educacional cultiva questoes democniticas, fortalecendo principios comuns

de orientac;.ao, norteadores da COnSlt1lc;.ao da autonomia competemc.

o terma gestae tern sido utilizado de forma equivQcada, como se Fosse simples

substituic;.ao ao teflno administrac;,ao. A mudanc;.a e radical. Nao se deve entender que 0 que

eSleja ocorrenda seja uma mera subslituiyao de terminoiogia das antigas nOyoes a respeito de

como conduzir uma organizac;.ao de ensina. Revitalizar a visao da administrayao da decada de

70, orientada pela ariea da administrac;.ao cientifica (Perel, \997; Treckel, 1967) seria ineficaz e

corresponderia a fazeT mera maquiagem modemizadora.

A ideia de gestao educacional desenvolve-se associada autras ideias globaiizantes e

dinamicas em educa~ao.

A gestao abrange, portanto, a dimlmica de seu trabaiho, como priltica social, que passa

a ser 0 enfoque orientador da a~ao diretiva executada na organiza~ao de ensino.

A expressao "gestao educacional" surge em substitui~ao a "administra~ao educacional"

para represemar nao apenas novas ideias, mas sim um novo paradigma, que busca estabelecer

na inslilUi~ao uma orienta~ao transformadora.

o conceito de gestao, abrange uma serie de inova~6es e concep~oes nao abarcadas

pelo de administra~ao. Pode-se citar, dentre outros aspectos: a democratiza~ao do processo de

delermina~ao do destinos do estabeiecimento de ensino e seu projeto politico-pedagogico; a

compreensao da questao dimlmica e confliliva das rela~6es interpessoais da organiza~ao.

Esse conceito pressupoe que a realidade da institui~ao pode se mudada sempre - e

somente na medida em que seus participames tenham consciencia de que sao eles que a

produzem em seu trabalho - e na medida que ajam de acordo com essa consciencia (Kosik,

1976).

17

A educayao e urn processo longo e continuo. Essa atirmacao e lugar comum. E

preciso, partanta, superar a tendencia de agir episodicameme, de modo centrado em eventos,

em casuismos, que result am na construcao de rotinas vazias de possibilidade de superacao das

dificuldades do cotidiano

A complexidade do processo de ensino depende, para seu desenvolvimento e

aperfeicoamento, de aeao coletiva, de espirito de equipe, sende este 0 grande desafio da gestao

educacional.

Concluindo-se, cabe ressaltar, portanto, que, com a denominac;ao de gestao, 0 que se

preconiza e uma nova 61iea de direcao, vohada para a transfonnacao das instituiyoes e de sellS

processos, como meio para a melhoria das condicoes de funcionamento do sistema de ensino e

suas inslitui~6es. Nao se pretende no entanto, fazer tabula rasa e sugerir que muitos dos

cuidados enfatizados pela pf<itica de administra~ao seriam totalmente inuteis. Cabe iembrar que

apenas mudar denomina~5es em si, nada significa. E necessario que a nova forma de

representa<;:ao denote originalidade e efetiva alUa~ao.

18

4 ANALISE E COMENTARlOS DAS QUESTOES FORMULADAS AS EMPRESAS

Irma Anita Firstr, Diretora Tecnica do CEPAGH - Centro de Estudos e Pesquisas em

Administrac;ao e Gestao Hospitalar da Maternidade Nossa Senhora de Fatima

- Primeiramente, a pessoa tern que estar motivada, mas entra muita 0 lado

afetivo da pessoa, Eu fiz essa experiencia com pessoas excepcionais. Tern que

unir as duas coisas. As pessoas gravavam as coisas por que gostavam, tinham

afeic;ao pelo que estava senda feite. Uma profissao que se g05ta, se aprende

faei!.

- Os metodos e tecnicas utilizadas e a teoria e pnitica caminhando juntas. 0

trabalho em equipe e motivador, as pessoas tern mais vontade de trabalhar em

equipe.

- E 0 incentivo do chefe e muita importante para internalizar a Qualidade.

- Receber 0 Premio da Qualidade, deve ser uma emoyao muito grande, diz

Anita.

Luiz Gonzaga Vieira - Consultor e Administrador de Empresas

- As pessoas aprendem tazendo, sentindo e assimilando. A panir desse

conceito nos programas de qualidade, deve-se levar os trabalhadores a

conhecer e aplicar as ferramentas da qualidade a partir do entendimento da

sua importancia nas ayoes de fazer sentir e entender. E, a partir disso,

construir 0 arcabow;:o do seu conhecimento.

Clara Monteiro - Diretora Administrativa do SETCEPAR

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- Nossa experiencia com a qualifica<;:ao de nossa entidade foi em panes

frustrante, pais os consultores traziam os procedimentos prontos e os

funciomirios poueo construiam, apenas havia urn repasse de conhecimento e

nae lima assimila~ao. como deveria acontecer. Logo que percebemos eS13

dificuldade no aprendizado, mudamos totalmente nossa maneira. Os proprios

fUllcionarios, atraves de vivencias, leituras, interesse, construiam 0

procedimento de qualidade, de acordo com seu setor e 0 consultor apenas

ajudava a organizar as ideias. Mas tudo era atraves do funcionario. Mas

sentimos, por parte de alguns funciomirios que, assim que conseguirmos a

certificacao, voltarao a fazer como era antes, sem Ter internalizado 0

processo.

Jonny Del Grossi - Consultor de empresas

- 0 processo de certificayao e da construyao do conhecimento realmente sao

fatores complexos nas empresas. Estou prestando consultoria em urn empresa

(x) que 0 trabalho realizado em I ano e meio foi invalido. Pais os funciomi.rios

acabaram na~ intemalizando 0 conhecimento e perderam todo 0 processo. 0

resultado foi que a cenificayao da qualidade nao saiu. E isso para uma

empresa e igual au pi or a uma falencia. E urn tracasso total. Alguns

funcionarios que de uma forma au de outra deram tudo de si, acabaram

ficando desmotivados com 0 processo. Portanto, atraves desta experiencia

pude notar que somente com a motivayao afetiva e com a vivencia pessoal do

dia a dia de cada funciomi.rio e que 0 trabalho pode ser concluido.

20

4.1 ANALISE DAS ENTREVISTAS

Realmente, a construyao do arcaboU(;:o de conhecimento, leva-se tempo. Mas a

mentalidade das empresas tern que mudar desde ja. 0 fracasso que acomece nas empresas e

devido a naD internaliza~ao dos conhecimentos adquiridos. E preciso mudar a mente dos

colaboradores e empregadores, principal mente.

Considerando a amostragem feila, nota-se que a primeira pessoa entrevistada,

demonslrou possuir maior conhecimento no que lange a qualidade, pois, nalamos atraves do

gnifico, que esta, comparada com as outras pessoas entrevistadas, demonstrou atraves da

vivencia, da afetividade, da leoria e da constru~ao. possuir os outros itens existentes na

entrevista como urn lodo.

Porem, naQ podemos deixar de lade as 48% de dados diferenciados, que todas as

pessoas emrevistadas vivenciaram na pnitica, pois, estes itens, apesar de serem cit ados pelas

pessoas diferenciadameme, sao fundamentais it qualidade.

ANEXO I

GRAFICO DAS ENTREVISTAS

20%

48%

o vivencia, afetivo, teoria,conslrLl9ao

Iiil afetivo, constrLl9ao,vivemcia

o constl1J980, teoria,vivencia

OconstrLl9iio

• dados diferenciados decada entrevistado

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REFERENClAS BmLlOGRAFlCAS

I NADLER, David A.; GERSTETN, Marc S.; SHAW, Robert B. et aL ArqlliteturaOrganizacional. I. Ed. Rio de Janeiro' Campus Ltda., 1994.

2 VtEIRA, Luiz Gonzaga. 0 Din Seguinte. http://www.zconsuitoria.com.br. 1999.

3 BEHRENS, Marilda Aparecida. 0 Paradigma Emergente e a Praticn Pedagogicn.Ed. Universiui.ria Champagnat.

4 BEHRENS, Marilda Aparecida. Forrna~ao Continuada dos Professores e a PdticaPedagogica. Ed. Universitaria Champagnat.

5 CAMPOS, Vicente Falconi. Controlc da Qualidade Total (NO ESTILOJAPONES). 5. Ed. Funda,ao Christiano Ottoni.