Bandeirantes 2010

LUIZ FERNANDO DE LIMA

CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, DA SADE, EXATAS E TECNOLGICAS DO CAMPUS UNIVERSITRIO DE BANDEIRANTES

ADMINISTRAO

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: uma Anlise em uma Empresa de Emprstimos e Crditos no

Norte Pioneiro

Bandeirantes 2010

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: Uma Anlise em uma Empresa de Emprstimos e Crditos no

Norte Pioneiro

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Esp. Aguinaldo Roberto do Carmo.

LUIZ FERNANDO DE LIMA

Bandeirantes, 13 de Novembro de 2010.

Prof. Esp. Aguinaldo Roberto do Carmo Universidade Norte do Paran

Prof. Ms. Maria de Lourdes de Oliveira Bezerra Universidade Norte do Paran

Prof. Esp. Nilson Cesar Bertoli Universidade Norte do Paran

LUIZ FERNANDO DE LIMA

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: uma Anlise em uma Empresa de Emprstimo e Crditos no Norte

Pioneiro

Trabalho de Concluso de Curso aprovado, apresentado UNOPAR - Universidade Norte do Paran, no Centro de Cincias Humanas da Sade Exatas e Tecnolgicas do Campus de Universitrio de Bandeirantes, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, com nota final igual a _______, conferida pela Banca Examinadora formada pelos professores:

Dedico este trabalho a pessoa mais importante na minha vida, minha me, Rosemary Ap. Leite de Lima, que tudo para mim e que me deu fora para no parar e no desanimar. Obrigado me!

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus por mais uma vitria na minha vida, muitas foram s dificuldades encontradas nesses quatro anos, portanto nos dias de angstia coloquei minhas necessidades na mo de Deus e ele veio ao meu encontro.

A minha me pela educao que me deu e pelo incentivo aos estudos, uma mulher guerreira, amvel, companheira, meu porto seguro, e a voc me que agradeo principalmente por ter me dado a vida, e isto faz com que eu seja eternamente grato por todo o resto.

Ao Prof. Aguinaldo Roberto do Carmo, meu orientador e amigo de todas as horas, que acompanhou e sempre me encorajava dizendo que no final tudo iria dar certo. Prof Maria de Lourdes de Oliveira Bezerra (Lurdinha) que sempre me ajudou e no posso deixaria de expressar a minha imensa gratido. A pessoa que apreendi amar e hoje tenho como uma amiga a bibliotecria Sandra Mari de Carvalho Pereira, que com muita pacincia me ajudou, mesmo ocupando seu tempo sempre estava disposta a sanar minhas duvidas, obrigado!

Aos meus amigos que tanto me ajudaram, nos momentos difceis, sendo eles, Bruno Eugnio Gomes Nogueira (Marvadim), Divino Aparecido de Oliveira (Bola), ao Bruno Rafael Martins (Careca), Juliano Csar Lordani (Santa Amlia); e ao amigo in Memria Fabrcio Francisco da Silva (Chiquim).

A todas as pessoas que estiveram ao meu lado me incentivando a no desanimar; tambm agradeo a todos aqueles que disseram para eu desistir, com isso minha fora de vencer aumentava, continuei lutando e hoje estou me formando. Todas as pessoas ao meu redor testemunha d vitria que Deus me deu, pois ele esteve comigo e sempre estar, e, novas vitorias viro.

O bom mdico s vezes consegue intuir a doena do paciente quanto este se apresenta. Sim, porque a doenas costumam deixar marcas, muitas delas s percebidas por aquelas espcie de sexto sentido que o profissional competente desenvolve.

Jos Antnio Rosa

LIMA, Luiz Fernando de. Diagnstico organizacional: uma anlise em uma empresa de crdito no norte pioneiro. 2010. 75 f. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao) Centro de Cincias, Humanas, da Sade, Exatas e Tecnolgicas do Campus Universitrio de Bandeirantes, Bandeirantes, 2010.

RESUMO

A presente pesquisa tem como objetivo investigar a proposta de diagnstico nas reas de atuao e no processo financeiro e mercadolgico da organizao. O diagnstico de extrema importncia no aspecto organizacional da empresa, a princpio a escolha do diagnstico identificar os problemas enfrentados pela organizao e determinar as causas do gerenciamento podendo planejar solues. O processo do diagnstico organizacional uma ferramenta poderosa em desenvolver atividade de planejamento e, sua principal finalidade reside na ao que ela induz em buscar solues. Este trabalho divide-se em duas partes: a necessidade de aprimorar as melhorias na empresa e estabelecer condies de funcionamento da empresa. A realizao da pesquisa foi desenvolvida para apontar as dificuldades no funcionamento de todo o processo desde a comparao de uma empresa para com a outra do mesmo ramo, quanto apontando mtodos diferentes utilizados. O encaminhamento metodolgico se compe: pela pesquisa bibliogrfica e pelo estudo de caso. O presente trabalho contribuir de forma informativa para todos os interessados no assunto, possibilitando o conhecimento de normas e funes, alm de aes que regem o diagnstico; assim como acompanhamento de todo o processo necessrio, monitoramento, implantao e controle. Como resultado ficou claro que fazer um diagnstico de empresa em qualquer situao um trabalho de imensa responsabilidade significando sucesso nos custos entre outros aspectos.

Palavras-chave: Diagnstico. Marketing. Ambiente Externo. Ambiente Interno. Responsabilidade Social.

LIMA, Luiz Fernando. Organizational diagnosis: an analysis of a credit company in northern pioneer. 2010. 75 f. Completion of course work (Bachelor of Business Administration) - Center for Science, Humanities, Health, Exact and Technological University Campus Bandeirantes, Bandeirantes, 2010.

ABSTRACT

This research aims to investigating the proposal of diagnosis, covering the operating market areas of a company, as well as its financial and marketing processes. The diagnosis is extremely important to the organizational aspect of the company. The choice of diagnosis primarily relies on identifying the problems faced by the organization and determining the management of flaws, so that solutions can be tailored. The process of organizational diagnosis is a powerful tool in developing and planning activity, its main purpose lies in the action that it induces when finding solutions. This work is held in two parts: The need to enhance the improvement initiatives in the company and the establishment of conditions to the business operation. The research meant to pointing out the difficulties in the whole functioning process of a company. The analysis comes from the comparison among similar companies, pointing out how different the methods used are in each one. The methodological approach is composed of bibliographical background related to the subject and case study. This paper will provide useful information to the ones interested in this subject, arising knowledge on rules and functions, as well as actions that rule the diagnosis process. It also addresses the entire processes of, monitoring, implementation and control. The results have shown clearly how important it is making proper diagnosis in any situation to assure success in cost management and other any areas of administration.

Keywords: Diagnosis, Marketing, External, Environment, Internal Environment. Social Responsibility

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Dados do primeiro semestre de 2010 ..................................................... 56 Grfico 2 Dados do primeiro semestre de 2010 ..................................................... 57 Grfico 3 Comparativo de habitantes de Bandeirantes e Cornlio Procpio .......... 58 Grfico 4 Comparativo de vendas do banco Crefisa .............................................. 59 Grfico 5 - Comparativo de vendas do banco BMG .................................................. 60 Grfico 6 - Comparativo de vendas do banco Votorantim ......................................... 61 Grfico 7 - Comparativo total vendido ....................................................................... 62 Grfico 8 Comparativo por faixa etria entre Bandeirantes e Cornlio Procpio ... 63

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - As Principais Teorias Administrativas e Seus Principais Enfoques .......... 17 Tabela 2 Histrico da Teoria Geral da Administrao ............................................ 19 Tabela 3 Dados Empresa A de Bandeirantes ...................................................... 55 Tabela 4 Dados Empresa B de Cornlio Procpio ............................................... 55

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

p.

ONGs

CREFISA

BMG

SPC

SERASA

Pginas

Organizaes No Governamentais

Banco Crefisa

Banco Minas Gerais

Servio de Proteo ao Crdito

Centralizao dos Servios dos Bancos S.A.

SWOT Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (ameaas).

UNOPAR Universidade Norte do Paran

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................... 14

2 TEORIA ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL ............................................ 16 2.1 O QUE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL? ............................................ 19 2.1.1 O Papel do Consultor .................................................................................. 21 2.1.2 Por que h Rejeio para o Diagnstico? ................................................... 22 2.1.3 Sensibilidade ao Diagnstico ...................................................................... 23 2.1.4 Natureza dos Problemas Empresariais ....................................................... 24 2.1.5 Administrao de Empresa ......................................................................... 25

3 PARA QUE SERVE O DIAGNSTICO EMPRESARIAL .................................. 27 3.1.1 O Diagnstico na Administrao Geral ....................................................... 27 3.1.2 O Diagnstico em Finanas ........................................................................ 28 3.1.3 O Diagnstico em Recursos Humanos ....................................................... 30 3.1.4 O Diagnstico em Marketing ....................................................................... 31 3.2 ETAPAS DO DIAGNSTICO ......................................................................... 33 3.2.1 Anlise Mercadolgica da Empresa ............................................................ 37 3.2.2 Anlise SWOT ............................................................................................ 40 3.2.3 Ambiente Externo........................................................................................ 40 3.2.4 Ambiente Interno ......................................................................................... 42 3.2.5 Capacidade da Organizao ....................................................................... 42 3.2.6 Estratgia Organizacional ........................................................................... 43 3.2.7 Estrutura da Organizao ........................................................................... 44 3.2.8 Cultura da Organizao .............................................................................. 45 3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................... 46 3.3.1 A Responsabilidade Social nas Empresas Brasileiras ................................ 49

4 A REALIZAO DA PESQUISA: ..................................................................... 54 4.1 ANLISE DA PESQUISA ............................................................................... 63

5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 65

REFERNCIAS ......................................................................................................... 68

APNDICES ............................................................................................................. 72 APNDICE A Instrumento de Pesquisa Utilizado na Coleta de Dados .................. 73 ANEXO DO EMAIL .................................................................................................... 74

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1 INTRODUO

O presente trabalho de concluso de curso trata do diagnstico organizacional de uma empresa de crdito no municpio de Bandeirantes-PR; e outra na cidade de Cornlio Procpio-PR.

O objetivo geral foi investigar a proposta de diagnstico nas reas de atuao no processo financeiro e mercadolgico da organizao.

Justifica a princpio a escolha do diagnstico por identificar os problemas enfrentados pela organizao, e para determinar as causas que faz com que o gerenciamento tome e planeje solues, um processo de diagnstico organizacional uma conscincia poderosa em desenvolver a atividade em si, sua principal utilidade reside na ao que ela induz.

Convm ressaltar que a importncia do tema para a sociedade importante e com o diagnstico organizacional ser possvel detectar e analisar com precauo os problemas e as falhas que impedem que os objetivos traados pelos gestores sejam alcanados. A partir desse diagnstico sero elaboradas aes na tentativa de eliminar as dificuldades presentes nas reas distintas da organizao, otimizando dessa forma todos os procedimentos de trabalho na empresa.

Para o profissional, o diagnstico despertar um maior aprendizado sobre o andamento da empresa, com isso, identificando pontos fortes e pontos fracos e, levando-o para uma anlise mais exata da empresa.

Ao acadmico, servir para um estudo detalhado e conciso de uma empresa e/ou organizao, tendo assim, um controle de acordo com os resultados do diagnstico; sero feitos ajustes ou mudanas radicais na estrutura da empresa com o objetivo de adapt-la realidade atual do mercado. Atravs do trabalho de diagnstico organizacional, os demais acadmicos que se interessarem no assunto ter melhores condies de encontrar as falhas e identificar as solues possveis para a organizao.

Nesta linhagem surgiu como tema seguinte problematizao: Qual a importncia do diagnstico para avaliao de uma empresa de emprstimo e crdito?

Foram levantadas as possveis hipteses nos quais o diagnstico organizacional essencialmente para a tomada de decises relativas empresa, ele feito para dar a necessria base analtica para uma deciso qualquer, para que,

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essa deciso seja a mais eficaz. O mtodo de pesquisa adotado o mtodo histrico, quantitativo. Sero

utilizados como fundamentao terica os estudos de Jos Antnio Rosa, Anlio Berti e Antnio Luiz de Paula Silva, entre outros.

O trabalho obedeceu seguinte ordem: No primeiro captulo foi apresentada a introduo temtica.

No segundo captulo foi feito um estudo sobre a teoria administrativa, responsabilidade social e diagnstica organizacional. No terceiro captulo foi feito um estudo onde se pesquisou a utilidade do diagnstico para as empresas.

No quarto captulo foi apresentado e demonstrado o desenvolvimento das pesquisas em forma descrita e grfica, esclarecendo as dificuldades existentes em cada etapa da empresa A Bandeirantes e a empresa B de Cornlio Procpio.

As informaes contidas neste trabalho foram obtidas nas dependncias da empresa A de Bandeirantes no perodo de fevereiro a outubro de 2010, em horrio normal de funcionamento, sendo acompanhado pelos membros da empresa, sob a direo do Dr. Raphael proprietrio da empresa que muito colaborou em todas as informaes.

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2 TEORIA ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL

A Teoria Geral da Administrao (TGA) surgiu no momento em que as organizaes alcanaram certo tamanho e complexidade (no incio do sculo XX), conforme Maximiano (2006, p. 51) afirma que A passagem para o sculo XX marcou o incio de um grande avano para a administrao. Administrao um conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses e idias a respeito da administrao como cincia, tcnicas e arte.

Essa teoria oferece aos dirigentes das organizaes modelos e estrtgias adequados para a soluo de problemas empresariais, como expressa (FERREIRA, 2010). A administrao, tambm chamada gerenciamento ou gesto de empresas, supe a existncia de uma instituio a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, fsico ou no, orientadas para um objetivo comum que a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim especfico, um objetivo. As instituies (empresas) podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

Maximiano (2006, p. 72) afirma que Administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de servios, etc., grandes ou pequenos, o que no revela seu sentido no ttulo da profisso. Maximiano (2006, p. 3) afirma que A palavra administrao usada to frequentemente no dia-a-dia, que parece no haver dvidas com relao a seu significado.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revoluo industrial levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim a pesquisa de mtodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia da administrao.

No se deve confundir a gerncia de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte prpria, porm emprica com a gerncia de uma instituio, considere aqui este termo como genrico para empreendimento,

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empresa. Maximiano (2006, p. 70) explicita que Administrao o processo de tomar decises agrupadas em quatro categorias, chamadas funes, cada uma delas um processo em si.

A teoria geral da administrao teve inicio com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. O bero da administrao cientfica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos (ASME), fundada em 1880, da qual Taylor era scio e chegou a presidente, como expresou-se (MAXIMIANO, 2006). Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Portanto pode ser ver na Tabela abaixo a nfase, e suas teorias administrativas e seus principais enfoques;

Tabela 1 - As Principais Teorias Administrativas e Seus Principais Enfoques NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administrao cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional

Estrutura

Teoria clssica Teoria neoclssica

Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador.

Teoria da burocracia Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional;

Teoria estruturalista Mltipla abordagem:

Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise inter-organizacional;

Pessoas

Teoria das relaes humanas Organizao informal;

Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo;

Teoria comportamental Estilos de Administrao;

Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais;

Teoria do desenvolvimento organizacional

Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;

Ambiente

Teoria estruturalista Teoria neoestruturalista

Anlise intra-organizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto;

Teoria da contingncia Anlise ambiental (imperativo

ambiental); Abordagem de sistema aberto;

Tecnologia Teoria da contingncia Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico); Fonte: Oliveira (2010, p. 1-2)

O histrico da teoria geral da administrao mostra os seus autores, quando aconteceu, e uma observao que Ferreira (2010, p. 1) explicita os conceitos bsicos da teoria geral da administrao, sendo eles:

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nfase nas tarefas: o foco que consideram a administrao uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais.

nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da configurao e estruturao das organizaes.

nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes.

nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional.

nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo.

Desta forma pode ser a descrio que Ferreira (2010, p. 1) classifica a poca, suas teorias administrativas, suas nfases e suas descries, sendo elas:

Teoria da Administrao Cientifica de Taylor, com nfase nas Tarefas, o seu inicio aproximadamente nos anos de 1903.

Teoria da Burocracia de Max Webber, com nfase na Estrutura, seu inicio aproximadamente nos anos de 1909.

Teoria Clssica de Fayol, com nfase na Estrutura, seu inicio aproximadamente nos anos de 1916.

Teoria das Relaes Humanas, com nfase nas Pessoas, com inicio aproximadamente nos anos de 1932.

Teoria do Estruturalista, com nfase na Estrutura e no Ambiente, seu inicio aproximadamente nos anos de 1947.

Teoria dos Sistemas, com nfase no Ambiente, seu inicio aproximadamente nos anos de 1951.

Teoria Neoclssica, com nfase nos Objetos e Estrutura, seu inicio aproximadamente nos anos de 1954.

Teoria Comportamental, com nfase nas Pessoas, iniciou-se

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aproximadamente nos anos de 1957. Teoria da Contingncia, com nfase no Ambiente e Tecnologia, iniciou-se em 1972. Como o autor classifica na Tabela abaixo, as pocas, teorias, nfases e descrio:

Tabela 2 Histrico da Teoria Geral da Administrao POCA TEORIAS ADMINISTRATIVAS NFASE DESCRIO

1903 Administrao Cientifica de Taylor Tarefas (Atividades executadas pelos operrios nas fbricas). Racionalizao do trabalho ao nvel operacional.

1909 Teoria da Burocracia de Max Webber Estrutura Descreve as caractersticas do modelo burocrtico da organizao.

1916 Teoria Clssica de Fayol Estrutura Trata a administrao como cincia na formao e estruturao das organizaes.

1932 Teoria das Relaes Humanas Pessoas a teoria iniciada com a experincia de Hawthorne e que combatia os pressupostos clssicos atravs da nfase nas pessoas e nas relaes humanas.

1947 Teoria Estruturalista Estrutura e Ambiente a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da administrao.

1951 Teoria dos Sistemas Ambiente a teoria que trata as organizaes como sistemas abertos e em constante interao e intercmbio com o meio ambiente.

1954 Teoria Neoclssica Objetos e Estrutura a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento da teoria clssica.

1957 Teoria Comportamental Pessoas a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da teoria das relaes humanas.

1972 Teoria da Contigncia Ambiente e Tecnologia

a teoria mais recente que parte do principio de que a administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.

Fonte: Ferreira (2010, p. 5)

2.1 O QUE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL?

O diagnstico buscar e verificar o alinhamento estratgico da organizao com os recursos existentes, descobrir quais os pontos fortes e vulnerveis, e a melhor forma de aproveitar as oportunidades e os recursos existentes para superar as dificuldades e aumentar a competitividade da organizao.

Petrocchi (2009, p. 118), afirma que, O diagnstico rene informaes bsicas da anlise de mercado, das oportunidades e ameaas, dos

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atrativos tursticos e dos pontos fortes e fracos do destino. Diagnstico organizacional uma radiografia da situao atual da

empresa e de seu sistema de gesto. Pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da gesto ou ter focos especficos em determinados processos. Segundo Rosa (2001, p. 10) o diagnstico permite uma viso integrada e articulada da organizao ou de um problema especfico, resultando em mais agilidade para superar os obstculos, melhor direcionamento dos investimentos.

Posicionamento mais claro para maior mobilizao e envolvimento das equipes para atingir os objetivos esperados, precisamos saber de onde os problemas vm e por qu. S assim poderemos intervir mais produtivamente para a melhoria dos resultados. (ROSA 2001, p. 10)

De acordo com Rosa (2001, p. 5), Diagnstico empresarial o levantamento e anlise das condies de uma empresa com a finalidade de se avaliar qual o seu grau de sade ou eficincia. Assim sendo, atravs dele possvel verificar a existncia de problema ou disfunes que esto afetando os resultados da organizao, bem como fornecer indicadores para aes interventivas que colaborem com a supresso das queixas.

Para Buchele (1980, p. 15), O administrador que analisar sistematicamente a fora e a fraqueza de sua empresa e que procure antecipar os problemas futuros nas empresas sabe que necessita usar vrios mtodos de avaliao.

Portanto ser feito os levantamentos das informaes que precisam ser pesquisadas devidamente para um exato conhecimento desta organizao, e com isso, analisaremos essas questes que foram levantadas, de forma que precisam ser interpretadas, entendidas em seu significado real.

Convm ressaltar que Lima (2009, p. 65), entende o termo da seguinte forma, Diagnstico organizacional um conjunto de fatores externos, organizacionais e individuais que precisam ser investigados para que se conhea a real situao de uma empresa.

Diagnstico sendo o uso das informaes e tirar concluses de como est o grau de sade ou eficincia, onde se descobre se a empresa esta doente se est saudvel, se mantm eficiente em relao a seus fins, sendo este diagnstico especifico para a avaliao ampla da empresa.

Desta mesma maneira Chiavenato (2006, p. 438), afirma que

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Diagnstico organizacional: da anlise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretao e diagnstico: procura-se identificar preocupaes e problemas, suas conseqncias, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos. Finalidade do diagnstico organizacional o estabelecimento de uma compreenso amplamente partilhada e de um sistema baseado nessa compreenso para determinar se a mudana desejvel.

2.1.1 O Papel do Consultor

Seja o executivo de uma empresa (micro, pequena, mdia ou grande) est, provavelmente, muito melhor informado sobre os problemas especficos de sua prpria indstria, do que a maioria dos consultores.

Paran (1982, p. 49) afirma que O papel do consultor ganha relevo, pois lhe cabe a responsabilidade principal pelo desempenho e rendimento de seus integrantes na realizao dos objetivos a que se props realizar na organizao-em-mudana.

O empresrio necessita no apenas de assessoria criativa, mas tambm de assistncia s atividades dirias na construo de projetos. Berti (2001, p. 17), classifica algumas:

Desenvolvimento de mtodos cientficos e modernos de organizao e operao;

Introduo de novos mtodos de produo ou marketing para os produtos novos e/ou existentes;

Aperfeioamento do recrutamento, seleo e treinamento de pessoal;

Resoluo de crises imediatas e estabelecimento de tcnicas de planejamento em longo prazo, as quais minimizaro crises e aperfeioaro oportunidades futuras.

Um elemento externo, desde que qualificado, oferece uma ampla compreenso de administrao e no o conhecimento tcnico de uma indstria especfica. Assim, deve possuir e deve estar apto a exercer um ponto de vista objetivo e imparcial.

Berti (2001, p. 17), diz que Os consultores esto para a empresa da mesma forma que um mdico est para o seu paciente, ou seja, o consultor analisa

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a empresa, elabora o diagnstico e emite a receita que auxiliar a empresa a solucionar os problemas.

2.1.2 Por que h Rejeio para o Diagnstico?

Para que o consultor possa desenvolver um bom trabalho de consultoria necessrio que haja um grau de confiana muito grande entre o consultor e os diretores da empresa, para evitar os erros de informaes. O consultor precisa conhecer a empresa para poder desenvolver o trabalho de consultoria. No Paran a Coordenadoria de Modernizao Administrativa (1982, p. 53) afirma que: As mudanas feitas pelo diagnstico podem ocasionar:

Desmantelamento da malha scio-afetiva: afinidades, amizades, coleguismo;

Excesso, disponibilidade e dispensa de pessoal; Eliminao de feudos, ilhas, e perda de poder dos que se

consideram proprietrios das pessoas, materiais e das unidades que dirigem.

Ainda que no resistam a uma anlise mais profunda, Berti (2001, p. 18), afirma que: Os empresrios alegam para no contratar as atividades de um consultor, por seguintes motivos:

Custo no adequado; Receio de fracasso; Receio de contratao de consultor; Receio quanto concorrncia.

a) Custo no adequado: normalmente os custos de contratao de uma empresa de consultoria so considerados elevados pelos empresrios, que temem assumir mais esse compromisso, que viria a encarecer sobremaneira os custos administrativos do negcio.

Os empresrios, sobretudo de micros e pequenas empresas, no vem o trabalho do consultor como um investimento para melhoria de seus resultados operacionais, mas sim como um nus a mais para a empresa.

b) Receio de fracasso: para muitos executivos a ajuda por consultoria simboliza um reconhecimento de fracasso, incompetncia de gerir seu

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prprio negcio etc. Dado o alto envolvimento emocional no negcio, os fracassos da firma so para eles fracassos pessoais.

c) Receio de contratao de consultor: notou-se uma situao de insegurana entre os empresrios, quanto dissonncia resultante da diferena entre o consultor tcnico que vendeu a consultoria e o consultor que realiza a consultoria.

d) Receio quanto concorrncia: o receio da difuso de informaes para firmas concorrentes representa uma das principais razes para a rejeio do consultor. Esse receio comprovado pelo fato de a quase totalidade dos executivos encararem, como um dos principais critrios para seleo de consultores, a reputao apresentada pela firma de consultoria.

2.1.3 Sensibilidade ao Diagnstico

Berti (2001, p. 34) afirma que o Consultor:

Na sua atividade de diagnosticar, encontrar muitas pessoas, nas condies mais diversas em uma organizao empresarial. Ele precisar conquistar a confiana dessas pessoas, para atravs delas obter informaes sobre as atividades desenvolvidas nos respectivos departamentos onde atuam.

Para tanto, o diagnosticador dever demonstrar muita sensibilidade ao clima reinante na empresa. Basta recordar que ele carente de qualquer autoridade dentro da empresa. Berti (2001, p. 34) explicita que o consultor visto e tido pelas pessoas da empresa como um intruso. Todos o consideram como aquele que vem descobrir erros, falhas e desacertos.

Porm, todavia, ele poder conquistar a cooperao das pessoas envolvidas no processo, atravs da demonstrao do seu conhecimento quanto soluo dos problemas detectados. tambm mais provvel que ele tenha sucesso se prestar ateno s realidades e s fantasias existentes em cada setor alvo da diagnose. Sua sensibilidade dever ser treinada e orientada para a identificao das pessoas chaves e onde est efetivamente o real poder de deciso. Berti (2001, p. 38) afirma que:

O consultor um profissional que precisa ter sensibilidade para superar as rejeies enfrentadas pela funo, j que o mesmo trabalha com a identificao de problemas e a soluo depende de atitudes, decises tomadas por pessoas.

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importante ressalvar que o consultor necessita de um vasto conhecimento em administrao de empresas, para desenvolver um papel importante na soluo dos problemas enfrentados pelas empresas, e detectar os problemas e suas causas para posteriormente recomendar soluo e sugestes para o desenvolvimento das empresas.

2.1.4 Natureza dos Problemas Empresariais

Berti (2001, p. 45) classifica os problemas empresariais em dois grupos: Problemas estratgicos e de recursos, sendo eles classificados como:

a) Problemas estratgicos Referentes inadequao na utilizao ou na escolha dos recursos

disponveis. So problemas cujas causas decorrem ou de uma inadequao na escolha das bases do negcio ou dos recursos disponveis pela empresa.

b) Problema de recursos a) Problemas decorrentes de uma insuficincia qualitativa e/ou

quantitativa dos recursos disponveis para a execuo das operaes. Estes recursos so os:

b) Financeiros e de capital; c) Humanos; d) Organizacionais (organizao e mtodos); e) Tcnicos (mquinas, equipamento, processos industriais,

instalaes). BERTI (2001, p. 46) Entende-se por problema, o desvio entre o que deveria estar

acontecendo (situao esperada) e o que realmente ocorre (situao atual) e que suficientemente importante para fazer com que algum pense que o desvio deve ser corrigido, a nvel empresarial. Como foi visto anteriormente, os problemas so de natureza estratgica ou de recursos; em ambos os casos, contudo, as tcnicas para identificao e soluo de possveis. Berti (2001, p. 47) classifica os problemas dessa forma:

Anlise da situao atual da empresa; Identificao dos problemas imediatos; Identificao dos problemas bsicos; Estabelecimento de uma relao sintoma/causa/efeito, para os

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problemas detectados; Escolha das alternativas de ao mais viveis; Elaborao de um plano de ao. Como instrumento para anlise e identificao de problemas aplica-

se uma bateria de perguntas, envolvendo as principais reas de uma empresa. Tais perguntas so agrupadas de modo a permitir e, ainda chegar natureza de cada um dos problemas. Identificados os principais, resta-nos hierarquiz-los de acordo com a sua prioridade, passando-se, a seguir, a estud-los com detalhes para se definir o plano de ao corretiva.

Toda e qualquer empresa, quando no est em equilbrio, significa que est com problemas e aparece atravs dos sintomas. O consultor precisa distinguir bem os sintomas dos problemas. Sendo ele estratgico ou de recursos.

2.1.5 Administrao de Empresa

O conhecimento da rea administrativa possibilita o consultor visualizar as decises tomadas pelos diretores e administradores da empresa, bem como as decises a serem tomadas, visando um desempenho melhor. Berti (2001, p. 32) afirma que:

O consultor deve ter um conhecimento geral sobre a teoria econmica, para facilitar o entendimento dos acontecimentos em que a empresa est inserida, alm de prever possveis medidas que o empresrio deve adotar para a empresa atingir os objetivos propostos.

Um conhecimento sobre teoria geral da administrao possibilita a visualizao dos objetivos e metas para a empresa, cem como os controles necessrios e que devem ser implantados para evitar desvios nos objetivos definidos.

O autor ainda afirma que:

necessrio que o consultor tenha um bom conhecimento sobre administrao, j que todas as organizaes possuem uma funo produo para produzir seus bens e servios e possuem geralmente responsveis pelo desenvolvimento da produo. A funo produo importante para a organizao porque afeta diretamente o nvel pelo qual ela satisfaz a seus consumidores. (BERTI, 2001, p. 32).

Em decorrncia afirma ainda que; O papel estratgico da produo,

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onde a funo produo exerce trs papis importantes dentro de qualquer organizao: como apoiador da estratgia global da organizao, como implementadora das estratgias organizacionais e tambm como lder da estratgia. (BERTI, 2001, p. 32).

Torna-se importante ressaltar neste momento que Berti (2001, p. 32) explicita que existem outros itens de administrao que deve fazer parte do conhecimento do consultor de empresas, Sendo eles: Planejamento estratgico, administrao financeira e oramentria, avaliao de risco, custo de capital etc.

Neste sentido, estratgia de produo de uma organizao ou parte de uma organizao o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente. Dentro desta definio de estratgia, deve-se identificar diferentes nveis que constituem a hierarquia de estratgia, como visto na citao abaixo:

importante o conhecimento sobre administrao financeira para poder discutir o valor de dinheiro no tempo, especialmente os dois pontos de vistas mais comuns valor futuro e valor presente e o uso de tabelas financeiras. Entender o conceito de valor futuro, seu clculo para montantes nicos, e os procedimentos e efeitos nas taxas de juros, nos clculos de juros efetuados com frequncia maior do que anual. Resolver o conceito de valor presente, seu clculo para nico, e a relao do valor presente com o valor futuro. (BERTI, 2001, p. 33).

Outros aspectos importantes e que se deve ter um conhecimento sobre a significao e os fundamentos do risco, retorno, para poder analisar a viabilidade da empresa.

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3 PARA QUE SERVE O DIAGNSTICO EMPRESARIAL

O diagnstico serve essencialmente para a tomada de decises relativas empresa. Segundo Chiavenato (2006, p. 438), o diagnstico Inclui tcnicas e mtodos para descrever o sistema organizacional, as relaes entre seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes. Sendo feito para dar a necessria base analtica para uma deciso qualquer, para que essa deciso seja a mais eficaz.

Importante se faz realar que Bergamini (1990) afirma que o diagnstico o mais complexo, porque exige muito faro, ou mais academicamente, grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se se um trabalho de anlise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, no apenas dentro da organizao, como tambm no seu ambiente, dentro de um quadro inteligvel e coerente, para que possa servir de base a uma futura ao a ser planejada. Qualquer distoro perceptiva do diagnosticador comprometer o diagnstico e criar distores nocivas no futuro planejamento.

3.1.1 O Diagnstico na Administrao Geral

Uma preocupao que os empresrios precisam ter sempre em mente avaliar o desempenho de sua empresa para saber se est sendo administrada corretamente ou no, e quando constatado que a administrao no est produzindo os resultados satisfatrios, tomar medidas para corrigir os caminhos da empresa.

Para avaliar o desempenho da empresa necessrio que o consultor elabore um diagnstico socioeconmico da empresa, avaliando todos os setores desta.

Para tais setores da empresa Berti (2001, p. 61), sugere que a elaborao de um bom relatrio do diagnstico da empresa necessria que este tenha alguns cuidados na elaborao da anlise da empresa, pois o mesmo deve analisar a empresa como um todo e seguir alguns passos importantes, tais como:

a) Anlise dos ltimos balanos da empresa (os ltimos trs exerccios);

b) Levantamento da estrutura de custos da empresa (fixo e

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varivel); c) Anlise mercadolgica da empresa; d) Anlise do capital de giro da empresa; e) Elaborao do diagnstico com as recomendaes. Foguel e Souza (1986, p. 225), afirmam que igualmente se

justificam em face do risco que o corre de tornar-se mais um rtulo desgastado, se deixar de contempl-lo adequadamente, por atacar os fenmenos na aparncia e na sua essncia.

Bergamini (1990, p. 25) afirma No momento do diagnstico, todas as portas por onde podem entrar informaes devem ficar bem abertas, em que pese utilizao de uma sistemtica de levantamentos de dados mais tcnica e quantitativa.

3.1.2 O Diagnstico em Finanas

Avaliar a empresa com indicao de seus valores em transaes, previses financeiras, administrao do caixa, administrao de crdito e cobrana, decises de financiamento, decises de investimentos e captao de recursos financeiros, tendo como orientao de programas de reduo de custos de vrios tipos.

Analisar o balano da empresa uma tcnica de anlise que o consultor tem para verificar o desenvolvimento das atividades da empresa. Sendo que atravs da anlise pode-se verificar se a empresa est desenvolvendo a poltica adotada pela empresa.

Torna - se importante ressaltar que Berti (2001, p. 62) afirma que existem trs processos de anlise de balano, sendo eles Anlise por quocientes, Anlise vertical e Anlise horizontal. Sendo:

Anlise por quocientes: Consiste na interpretao de dados extrados das demonstraes financeiras da contabilidade, visando conhecer a situao econmica e financeira da entidade.

Anlise Vertical: Conhecida tambm como Anlise de coeficientes aquela atravs da qual se compara cada um dos elementos do conjunto em relao ao total do conjunto. Mostra a

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percentagem de participao de cada elemento em relao ao todo.

Anlise horizontal: tem por finalidade evidenciar a evoluo dos itens das demonstraes financeiras ao longo dos anos. Por meio da anlise horizontal, possvel acompanhar o desempenho de todas as contas que compem a demonstrao analisada.

importante lembrar que Buchele (1980, p. 154), fala a respeito da anlise financeira examinada como uma parte de um sistema mais completo, combinada com o mtodo de anlise orientada para o futuro.

Sendo que a anlise financeira das empresas de pequeno e mdio porte no utiliza de ferramentas apropriadas para uma boa gesto financeira. Sendo que a maioria dos casos gerenciada por aes dirias.

Por isso um dos passos importante no diagnstico financeiro o Planejamento Estratgico, sendo ele a definio com clareza de sua misso e objetivos estratgico, com base em documentos, tendo em vista que a empresa deve elaborar um planejamento estratgico de 5 anos, para que os administradores podero avaliar e definir seus caminhos estratgico para o crescimento e melhora de rentabilidade.

Bulgacov (1999, p. 230), destaca que Uma administrao financeira eficaz exige o domnio e a sabedoria de decidir adequadamente sobre investimentos, financeiros e gesto de resultados.

A partir do momento que a empresa tem uma administrao financeira eficaz, ela tem um acompanhamento mensal e aes corretivas para que o diagnstico possa acompanhar se os resultados reais esto de acordo com o planejado.

Portanto convm que o empresrio ou o administrador faa a analise dos resultados mensais comparando-os com os previstos no oramento e, em caso de desvio, propor aes de correo, importante que os resultados comparados com o oramento, as anlises e os planos de correo sejam apresentados mensalmente e os planos de correo aprovados.

Torna-se importante e fundamental para que o diagnstico seja mais preciso e exato avaliar as mensalmente as contas a pagar e contas a receber, sendo que as avaliaes das contas a receber do Balano Patrimonial, a fim de saber como

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esto se comportando os pagamentos dos clientes e se no h atraso. A administrao deve tambm solicitar contabilidade a reconciliao das contas do balano patrimonial pelo menos a cada trimestre, a fim de avaliar se todas as contas a receber e a pagar esto devidamente contabilizadas e documentadas, como expressa (BULGACOV, 1999).

Outra rea que demanda ateno especial a gesto do caixa e de emprstimos. Em toda a deciso de investimento, em que a empresa ter que recorrer a emprstimo, os executivos devem sempre procurar adequar o pagamento das parcelas dos emprstimos e juros de acordo com o fluxo de caixa do projeto.

Sendo que a recomendao nunca comprometer mais de 25% do lucro operacional no pagamento de juros. A empresa tambm deve ter um caixa suficiente para tempos difceis.

3.1.3 O Diagnstico em Recursos Humanos

Os recursos humanos precisam ser administrados e distribudos, igualmente, pelos critrios de deciso para recursos no humanos. Sempre que h contato humano e interao entre duas ou mais pessoas h relaes humanas. As pessoas convivem e trabalham com pessoas, comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem. Paran (1982, p. 33) afirma que:

O indivduo dotado de capacidade ativa de transformar-se, merc da ao dinmica do tempo, da educao, da comunicao e do ambiente sobre seus valores, atitudes, conhecimentos, idias, objetivos e aspiraes. O indivduo, todavia, retm consigo a deciso de processar os estmulos recebidos, mantendo-se seletivo e ativo. a garantia de que permanecer dinmico e crtico e que no cessar de renovar-se e evoluir.

Essas reaes, voluntrias ou involuntrias, constituem o processo de interao humana que se manifestam nas pessoas sob a forma de pensamento, aes e sentimentos. O autor enfatiza ainda que Este entendimento de sua prpria condio humana, poder haver maior conscincia de cooperao e participao entre todos, fortalecendo a amizade e lealdade interpessoal na equipe e no ambiente de trabalho. (p. 33).

Problemas nas relaes de trabalho sempre existiro dentro das empresas. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenas individuais so, portanto, inevitveis com suas consequentes influncias

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nos relacionamentos interpessoais. De acordo com Bergamini (1990, p. 36) Ter em mos dados que

deixem claros esses referenciais de controle, examin-los cuidadosamente de forma peridica e sistemtica.

Tambm ser identificado e analisado como os funcionrios esto, preparado e se esto tendo treinamento, a respeito disso o que treinamento? De acordo com Berti (2001, p. 44):

As empresas precisam contar com uma fora de trabalho capaz e treinada para poderem alcanar seus objetivos. Assim, alm do fator capital e organizao, elas precisam ter uma poltica de pessoal adequada que garanta o sucesso empresarial.

O treinamento feito dentro do prprio ambiente de trabalho, seja pelo chefe ou por um instrutor especialmente preparado. Os instrumentos utilizados em situao de treinamento so os manuais, bem como simulaes, instruo programada e outros.

Tendo essa viso, sobre estabelecimento do treinamento, Bergamini (1990, p. 39), continua afirmando: O termo treinamento empregado, na maioria das vezes, como preparo especfico para o bom desempenho das vrias tarefas que compem os diferentes cargos.

3.1.4 O Diagnstico em Marketing

O marketing pode ser entendido como uma atividade realizada na empresa, um processo gerencial ou uma maneira ampla de conduzir a empresa. O marketing consiste na anlise, planejamento, implementao e controle de programas destinados a realizar as trocas desejadas com os mercados-alvos, de modo a atingir as metas da organizao, pois sero implantados programas de orientao para o mercado e atendimento ao cliente. Rosa (2001, p.08) expressa que, A criatividade sempre achar um novo uso para um diagnstico. Ele ser sempre recomendado.

Sendo que Rosa (2001, p. 22) explicita que existem alguns relacionamentos de uma empresa com o seu mercado que crucial, sendo eles:

a) Produto; b) Preo;

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c) Servios. (ROSA, 2001, p. 22). a) Produto So as caractersticas, qualidade e capacidade de satisfazer o

cliente. Para Galo e Berto (2009, p.115), Produto um objeto por meio do qual uma empresa satisfaz as necessidades e desejos dos seus consumidores.

De acordo com Kotler apud Bulgacov (1999, p. 170) o define como, um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para sua apreciao, aquisio, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade.

Torna importante ressaltar que Dias (2009, p. 132) explicita que o marketing importante Quanto s caractersticas tcnicas do produto a percepo que os consumidores tm dele. Sendo, portanto objeto fsico, servios, lugares, organizaes e idias. Portanto Stanton apud Bulgacov (1999, p. 170) compreende o produto como:

Um complexo de atributos palpveis e impalpveis, inclusive embalagem, cor, preo, prestgio do fabricante, prestgio do revendedor, atendimento e assistncia prestados pelo fabricante e revendedor, os quais o comprador pode interpretar como satisfao de seus anseios e necessidades. O mais importante que o que oferecido para venda determinado no pelo vendedor, mas pelo comprador. Objetivo da empresa deve ser ento, a oferta de um conjunto de valores satisfatrios de tal forma que as pessoas desejaro negociar com ela em vez de com seus concorrentes.

b) Preo Conforme Galo e Berto (2009, p. 121), Preo a representao do valor do produto o qual cobrado dos consumidores.

Mas Bulgacov (1999, p. 174 175) orienta que preo de um produto no mercado muito importante, pois nela esto envolvidos os custos de fabricao e a margem de lucro desejada, sendo necessrio efetuar adequaes de preo para diferentes regies, momentos, clientes. Para Kotler e Keller (2009, p. 447), preo

Uma estrutura de determinao de preos que reflete variaes geogrficas na demanda e nos custos, exigncias de segmento de mercado, oportunidade de compra, nveis de pedidos, frequncia de entrega, garantias, contratos de servio e outros fatores.

Convm ressaltar que Kotler (2009, p. 121) fala a respeito, Melhor que reduzir preos pode ser oferecer benefcios adicionais.

c) Servio a capacidade de atrair, reter e agradar os clientes. Para Czinkota et al. (2001, p.

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281), A qualidade dos servios proporciona uma maneira de alcanar o sucesso entre os servios concorrentes. Mas Kotler e Keller (2009, p. 368), afirma que servios so,

Servios intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Como resultados normalmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. So exemplos de servios cortes de cabelo, assessoria jurdica e servios de reparos.

Sendo que servio o complemento e a capacidade de agradar e fidelizar o cliente podendo ser ele tangvel ou intangvel, dando maior credibilidade e qualidade as necessidades do cliente.

3.2 ETAPAS DO DIAGNSTICO

No Diagnstico Organizacional preciso abranger a organizao como um todo ou at processos especficos. Berti (2001, p. 61) explicita que Os empresrios precisam ter sempre em mente avaliar o desempenho de sua empresa para saber se est sendo administrada corretamente ou no, e quando constatado que a administrao no est produzindo os resultados satisfatrios, tomar medidas para corrigir os caminhos da empresa.

Silva (2000, p. 89) afirma que:

O diagnstico visa o reconhecimento das potencialidades e oportunidades de melhoria da organizao com o objetivo de aperfeioar o uso dos recursos oferecidos e, paralelamente, fornecer informaes valiosas. A partir de uma anlise interna e externa, so diagnosticados e avaliados os principais processos, estratgias e estruturas da organizao gerando um escopo de projeto e recomendaes de diretrizes fundamentais para sustentabilidade do negcio.

O Diagnstico Organizacional gera informaes valiosas para a tomada de deciso e tem como abrangncias o comportamento Individual, comportamento do grupo e o comportamento organizacional.

oportuno dizer que Silva (2000, p. 89) prope cinco fases a serem utilizadas como referncias para conhecer o momento em que se est, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da organizao e dos objetivos aos quais se prope. A grande arte desse processo, no definir cada passo e segui-los rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigncias de cada momento e atend-

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las adequada e conscientemente. As cinco fases pelas quais corre um processo de diagnstico so:

organizao, orientao, direcionamento, plano de ao e avaliao. Silva (2000, p. 89):

Organizao: nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixando claro o ritmo, durao, pessoas envolvidas e papis definidos. Procura-se criar condies para as pessoas participarem ativamente, no como simples informantes. As principais atividades nesse momento so reunies, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experincias anteriores e decidir sobre o processo.

Orientao: essa fase pode tambm ser chamada de explorao ou preparao, porque o foco basicamente compartilhar informaes, dados, julgamentos, fatos, pareceres, idias, sugestes e conhecimentos. Nessa fase, so discutidos dinamicamente passados, presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos:

Como est entidade hoje? O que acontece l fora? O que no sabemos? Quais nossos pontos fortes e fracos? O que podemos conseguir? Quais so as possibilidades? Onde podemos obter recursos? Ao final dessa fase as pessoas possivelmente tero uma clareza

muito maior sobre uma srie de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organizao; tanto do passado como das vises de futuro que existem no momento.

As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo bastante espao para a criatividade e adaptao s diferentes condies em que a entidade possa estar. Se torna importante ressalta que Silva (2000, p. 90), Ainda importante examinar problemas e situaes em detalhes, ouvir as idias e informaes que cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que foi

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discutido e trazer experincias de fora. Direcionamento: essa fase pode dar confiana s pessoas de

que o caminho escolhido seguro e significativo. A equipe deve desenvolver um sentimento interno de coerncia, importncia e identificao com as definies feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, recomendvel que as decises tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta.

Plano de Ao: o plano de ao deve converter em aes e resultados o que foi definido anteriormente. A elaborao de um bom plano de ao gera compromisso nas pessoas. Cada um dever saber exatamente o que, quando, como e com quem dever fazer, alm de estar ciente dos resultados esperados. Nessa fase so feitos oramentos e pode-se avaliar o grau de realismo do plano.

Avaliao: a fase de avaliao pressupe acompanhamento da implementao do plano. Todo plano s se torna realmente bom quando confrontado com a prtica. (SILVA, 2000, p. 89).

preciso muita disciplina para no colocar as atividades do dia a dia na frente da avaliao. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do planejamento na organizao vai sendo destruda. Um plano no avaliado ou mal avaliado provavelmente ser ruim, no aplicvel na prtica e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.

Existe um requisito imprescindvel que desempenha papel de destaque no panorama do diagnstico empresarial, representado pelo nvel de cultura e organizao que o administrador precisa ter.

Portanto convm ressaltar que Rosa (2001, p. 13) classifica trs etapas de um diagnstico, sendo elas: Anlise da situao, Definio dos objetivos, Definio da estratgia de diagnstico.

a) Anlise da situao: antes de fazer qualquer coisa, precisamos entender qual a situao. Algumas perguntas podem ajudar:

Qual a situao da empresa? Por que precisamos de um diagnstico? Qual o clima para elaborao do diagnstico?

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Como o diagnstico ser usado? Qual o grau de convico da diretoria sobre a importncia do

diagnstico? Que nvel de profundidade dever ter o diagnstico? Outras questes relevantes b) Definio dos objetivos: fundamental colocar no papel com a

maior clareza possvel quais so os objetivos do diagnstico e discuti-los bem antes de fechar a questo. De certa forma essa etapa uma formalizao de questes levantadas na etapa anterior e uma preparao para todo o trabalho.

c) Definio da estratgia de diagnstico: dependendo dos objetivos, uma estratgia ser proposta. Se o objetivo um levantamento superficial de pontos de ineficincia, talvez isso seja trabalho para um nico consultor qualificado. Se o objetivo uma reviso profunda na estrutura organizacional, certamente teremos de ter uma estratgia de um ataque bem mais intenso s informaes.

Paran (1982, p. 29) argumenta: que Os levantamentos devem de antemo deixar claro e solicitar a compreenso das pessoas procuradas que, se necessrio, retornaro para complementar ou rever as informaes coletadas.

A tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o conhecimento do sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a interferncia, ele tem o poder de gerar um decisivo impacto sobre a organizao, e a anlise cuidadosa e detalhada dos demais sistemas que compe a organizao se constitui em dados-chave para a montagem de um diagnstico.

Qual o grau de capacidade da empresa para competir no ambiente, para atingir seus objetivos, para operar eficientemente? Essa resposta deve ser buscada em trs campos que definem a capacidade de uma organizao, Rosa (2001, p. 19):

Recursos Quadro de recursos humanos, materiais e financeiros de uma organizao.

Convm ressaltar que Bulgacov (1999, p. 40) afirma que A coordenao de recursos e atividade complexa, haja vista que as aes e decises do processo ocorrem geralmente nas reas de atividades e no nas reunies da alta administrao da empresa.

Competncia conhecimento, habilidades e experincias

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agregados pela organizao. Domnios Territrios j dominados pela empresa, aliados e

imagem. Estratgia envolve a tomada de decises em nvel de diviso ou de

unidade de negcio, essa estratgia deve ser consistente com a estratgia global da organizao para a linha especifica de negcios. J Buchele (1980, p. 114), afirma portanto as estratgias bem pensadas promovem estabilidade. Certo e Peter (1993, p. 156) afirmam que:

Para atingir seus objetivos, uma organizao deve no somente formular, mas tambm implementar efetivamente suas estratgias. Se uma dessas tarefas for malfeita, provvel que o resultado seja uma falha na estratgia global. Tendo em vista que aps essa anlise da estratgia tem por certo suas prprias concluses.

3.2.1 Anlise Mercadolgica da Empresa

A anlise mercadolgica de uma empresa o estudo que se faz para avaliar as condies de mercado que a empresa est inserida e requer cuidados para no cometer erros de avaliao, sabendo que o mercado o setor extremamente importante para a sobrevivncia da empresa.

Para um estudo detalhado do mercado de uma empresa, Berti (2001, p. 77) afirma que necessrio um estudo amplo analisando as seguintes posies dos setores:

Posio do setor; Mercado consumidor; Mercado fornecedor; Mercado concorrente. Somente aps esse estudo que se pode concluir a viabilidade ou

no do mercado da empresa.

a) Posio do setor Sobre essa posio de setor, Berti (2001, p. 77) afirma que:

O objetivo de se verificar a posio do setor onde a empresa se encontra, tem como funo, analisar a evoluo do mercado, visando representar a

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capacidade mercadolgica de determinada rea ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade especfica de vendas de um produto, para se determinar o potencial de vendas da empresa.

Berti (2001, p. 77) Continua afirmando que: O potencial de vendas uma parcela de potencial de mercado que a empresa pode razoavelmente esperar obter, isto , com base na demanda estimada da empresa, o quanto ela poder vender em nmeros absolutos para cada regio.

O levantamento do consumo per capita de determinado produto e, posteriormente, a definio da rea de ao da empresa, nos possibilitam identificar o consumo total aparente de um produto em determinada regio.

b) Mercado consumidor A pesquisa de mercado consumidor tem como finalidade identificar o

potencial de mercado consumidor de um determinado produto, que a empresa comercializa. Esse potencial de mercado consumidor deve ser calculado com cuidado para se evitar distores que possam prejudicar as avaliaes que estejam sendo feitas. Berti (2001, p. 79) classifica quatro tcnicas para o clculo do potencial de mercado consumidor, destaca as:

a) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo de pesquisa de campo;

b) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo dos registros estatstico da empresa;

c) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo dos dados setoriais; d) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo de dados do censo.

c) Mercado fornecedor Berti (2001, p. 79) que O mercado fornecedor de uma empresa

(comrcio ou indstria) so todas as empresa que podem fornecer (vender) produtos para a empresa operar, como: matria-prima, material secundrio, servios, mercadorias (produto acabado).

Portanto Berti (2001, p. 79) esclarece que: Uma forma de identificar o mercado fornecedor atravs de dados

estatsticos junto a entidades vinculadas ao ramo de atividade. Outra forma bastante usada para levantar o mercado fornecedor atravs de pesquisa de campo junto

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aos centros produtores (matrias-primas, mercadorias, servios). Pode-se tambm identificar o mercado fornecedor atravs de visitas

ao concorrente, o que exige uma habilidade muito grande do pesquisador, pois ele tem de descobrir as informaes usando artifcios, de tal modo que os concorrentes no descubram os reais objetivos da visitas. Importante se torna ressaltar que Berti (2001, p. 85) esclarece que:

Uma maneira bastante usada para identificar os fornecedores atravs das indstrias que produzem e comercializam os produtos, mquinas e equipamentos para os fornecedores, pois estes visam aumentar as vendas e normalmente conhecem o mercado.

As feiras, de que os produtores de matria-prima participam, so um local bastante visitado para se buscarem os fornecedores, j que nas feiras o contato com eles direto; nesse contato identificam-se as condies de comercializao (prazo de entrega do produto, prazo de pagamento etc.).

d) Mercado concorrente A esse respeito, Berti (2001, p. 84) esclarece que:

O mercado concorrente uma das tarefas mais fceis de elaborar, em se tratando de pesquisa de mercado, pois ao elaborar a pesquisa de mercado consumidor atravs de pesquisa de campo, identificamos tambm o mercado concorrente, pois os nossos futuros compradores nos fornecem parte do nosso mercado concorrente.

Pode-se tambm identificar o mercado concorrente atravs de levantamento junto a entidades do setor (sindicatos, associaes etc.), que nos fornecem todos, as empresas concorrentes na regio, bem como sua capacidade instalada.

Berti (2001, p. 86) aponta que:

Aps a elaborao da pesquisa (histrico do setor, mercado consumidor, mercado fornecedor e mercado concorrente) e tabulao dos dados levantados, o consultor que elaborou a mesma deve concluir a pesquisa, dando o seu parecer quanto viabilidade mercadolgica.

Uma tarefa difcil que o pesquisador enfrenta, o momento de concluir o resultado da pesquisa, pois se deve ter muito cuidado, analisar com detalhe as entrevistas elaboradas e tambm a tabulao dos dados, visto que um

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erro na concluso pode levar a empresa a resultados no esperados.

3.2.2 Anlise SWOT

Anlise SWOT, serve para se analisar as oportunidades e ameaas, ambiente interno e externo, como define Kotler (2009, p. 120), As empresas precisam fazer regularmente uma anlise SWOT para checar suas oportunidades, ameaas, fraquezas e foras. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (ameaas).

A anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios, como j diz o prprio nome, sendo a sua idia central uma maneira bastante eficiente de identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao, bem como examinar as oportunidades e as ameaas que podero ser enfrentadas no mercado de atuao.

Kotler (2009, p. 122), esclarece que:

A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas) e o ambiente interno organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta diviso necessria porque a organizao tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso.

Pois se torna importante avaliar como est o ambiente externo da organizao, tendo em vista suas oportunidades e ameaas, mas imprescindvel no se esquecer no ambiente interno da organizao, que so os seus pontos fortes e fracos. Como veremos nos tpicos abaixo:

3.2.3 Ambiente Externo

O ambiente o conjunto de todos os fatores, s organizaes e que inevitavelmente as influenciam, pois esto constantemente interagindo com elas. Para executar um diagnstico de forma eficiente, deve entender a forma como ambiente organizacional est estruturado. A esse respeito, Certo e Peter (1993, p. 37) dizem que A anlise do ambiente deve descobrir informaes que sero usadas. O que est acontecendo no ambiente em que a empresa opera?

A fora do ambiente so analisadas por Rosa (2001, p. 18) como:

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ameaas e oportunidades. Ameaas fatores externos que afetam negativamente a

empresa Oportunidades Fatores externos que afetam positivamente a

empresa. Segundo o autor, tais ameaas e oportunidades presentes e futuras

devero ser buscadas nos seguintes itens do ambiente: a) Tecnologia; b) Economia; c) Foras sociais; d) Foras polticas; e) Concorrncia; f) Clientela; g) Fornecedores; h) Os distribuidores; i) Outros agentes que afetam a empresa. Esse quadro geral indica o meio em que a empresa se encontra e as

presses que ela est sofrendo e dever sofrer. Muito do que ela , do que deve fazer se explica atravs da anlise do ambiente. Igualmente o ambiente um referencial de comportamento para a empresa, seja em termos de eficincia, seja em termos de competitividade. Ele o primeiro campo de anlise.

Muito do que a organizao , do que faz e deve fazer se explica atravs da anlise do ambiente. Bulgacov (1999, p.18) afirma que a abordagem de organizao aberta em relao ao ambiente permite a compreenso das mudanas nos subsistemas internos da organizao que esto diretamente relacionados com fatores ambientais externos.

Ashley (2002, p. 3) explicita que, O aumento crescente da complexidade dos negcios, advindo do processo de globalizao e da velocidade das inovaes tecnolgicas e da informao, impe ao empresariado uma nova maneira de realizar suas transaes.

Portanto o ambiente externo um referencial de comportamento para a empresa, seja em termo de eficincia, seja em termos de competitividade.

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3.2.4 Ambiente Interno

A primeira anlise do ambiente interno elaborar uma lista ampla, geral e irrestrita de pontos fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja, aqueles que favorecem ou prejudicam a instituio. Portanto, faz-se necessrio entender o que cada um representa:

a) Pontos Fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque na instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito.

b) Pontos Fracos so caractersticas negativas, na instituio que a prejudicam no cumprimento do seu propsito.

c) Pontos a Melhorar so caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito.

Torna-se oportuno dizer que Kotler e Keller (2006, p. 51) explicitam que Cada negcio precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas. Quando temos claro quais so as reas de maior importncia e quais as reas que so consideradas fraquezas de nossa organizao, fica mais fcil decidirmos onde devem ser alocados os esforos para melhorias, j que no seria possvel investir em todas as reas ao mesmo tempo.

3.2.5 Capacidade da Organizao

Analisando itens crticos, diretamente relacionados com o sucesso ou fracasso da empresa. Qual o grau de capacidade da empresa para competir no ambiente, para atingir seus objetivos, para operar eficientemente? Essa resposta deve ser buscada em trs campos bsicos que Rosa (2001, p. 19) define a capacidade de uma organizao:

Recursos Quadro de recursos humanos, materiais e financeiros de uma organizao.

Competncia Conhecimento, habilidades e experincias agregados pela organizao.

Domnios Territrios j dominados pela empresa, aliados e imagem.

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Rosa (2001, p. 19) explicita que:

Uma empresa que tem um quadro de recursos satisfatrios tem a uma fora. J se estiver carente de recursos financeiros, por exemplo, isso significativa fraqueza. O mesmo se pode dizer dos recursos humanos e materiais. Igualmente podemos perguntar se a empresa tem conhecimento e qualificao altura da tarefa que se prope realizar no mercado.

E quanto a sua imagem, colabora ou atrapalha? E quanto a seus aliados no mercado, fornecedores, distribuidores, parceiros, o que se pode dizer deles?

3.2.6 Estratgia Organizacional

A pergunta crucial : a estratgia da empresa acertada, isto , ela efetivamente pode levar a empresa a atingir seus grandes objetivos? Rosa (2001, p. 20) esclarece que Estratgia refere-se s grandes decises de uma empresa, tais como:

Ramo em que decide atuar; Portflio de produtos que oferece ao mercado; Mercados que elege para atuar; Investimentos; Grandes decises de marketing, recursos humanos, finanas,

produo e outros setores relevantes na empresa; Tecnologia que escolhe; Como dispe suas estruturas comerciais. E o segundo ponto interno da anlise. O consultor experiente, nesse

setor, deve perguntar-se: Que estratgia essa empresa est tentando levar avante? Essa estratgia acertada do ponto de vista das foras

externas? apropriada do ponto de vista das caractersticas internas da

empresa? Essa estratgia boa para colocar a empresa em uma posio

competitiva slida?

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3.2.7 Estrutura da Organizao

Estrutura o aparato formal que caracteriza uma organizao. A estrutura pode ser adequada ou inadequada para a situao da empresa e para a sua estratgia. Segundo Certo e Peter (1993, p. 169), explicam que:

A anlise da estrutura uma etapa til na implementao estratgica, porque ela fora a considerar os efeitos da estrutura nas tarefas que devem ser executadas, uma alterao temporria na estrutura pode facilitar a implementao sem criar problemas indevidos.

No entanto, procedimento de estrutura no to simples, pois um simples erro pode levar a srios problemas na utilizao dos locais, pode originar a demolio de estruturas, paredes e at mesmo edifcios e consequentemente causar custos altssimos no rearranjo. Muther (1978, p. 1) Existem vrios tipos de layouts e cada um deles se adequa a determinadas caractersticas, sendo uns mais vantajosos que outros.

Rosa (2001, p. 20) aponta que Estrutura o aparato formal que caracteriza uma organizao. Compreende basicamente:

Organograma; Os processos formais adotados pela empresa; As normas e regras operacionais; Os sistemas formais de comunicao e informao. A estrutura pode ser adequada ou inadequada para a situao da

empresa e para sua estratgia. preciso verificar isso. Tais como: a) A estrutura vigente adequada? b) verstil, gil, flexvel? c) enxuta? d) Os nveis de autoridade e responsabilidade so conhecidos? e) Os precessos formais adotados so coerentes e sensatos? f) A comunicao flui de maneira adequada? g) As funes esto bem balanceadas? ROSA (2001, p. 20) Estrutura uma noo fundamental e as vezes intangvel cobrindo o

reconhecimento, o conceito de estrutura uma fundao essencial de praticamente todos os modos de inquisio.

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3.2.8 Cultura da Organizao

importante ressaltar que Rosa (2001, p. 21) define como cultura da organizao:

Toda empresa tem uma cultura, isto , seus modos prprios e nicos de sentir pensar e agir. O modo de pensar e sentir de uma empresa afeta, naturalmente e de modo direto, sua ao. Esta, por sua vez, afeta seus resultados. E estes, por fim, afetam seus modos de sentir, pensar e agir. Assim, a cultura forma ou um crculo virtuoso ou um crculo vicioso, que pode levar a empresa ao sucesso ou ao fracasso.

Paran (1982, p. 47) comenta que Cada cultura uma individualidade dinmica mpar e como tal deve ser compreendida e respeitada, poupando-se-lhe de ser avaliada unilateralmente, segundo a tica da superioridade ou da inferioridade.

fundamental saber como est a cultura dessa empresa no momento, apurando o que ela tem de bom e ruim. Sendo verificado isso, o administrador tem a oportunidade de interferir na cultura, para mud-la para os rumos certos.

A cultura manifesta-se na percepo e ao da empresa em relao a cada item significativo de seu mundo. Rosa (2001, p.21) classifica:

Em relao aos funcionrios, clientes, diretores, gerentes, etc.; Em relao ao trabalho; Em relao tarefa da empresa; Em relao ao concorrente; Ento para fazer um diagnstico da cultura, podemos fazer uma

pergunta bsica: Quais so os nossos modos produtivos e improdutivos de sentir, pensar e agir em relao a...

Funcionrios? Clientes? Fornecedores? Trabalho? Nosso negcio em si? Concorrentes? Distribuidores?

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E tantos outros itens quantos sejam relevantes. ROSA (2001, p. 21)

Certo e Peter (1993, p. 18) como sendo: [...] a melhor forma de se lidar com a cultura da organizao para garantir que a estratgia ser de fato tranquilamente implementada, como a implementao da estratgia e suas formas de estruturas organizacionais esto relacionadas. Porm, Paran, (1982, p. 199) aponta que:

A cultura organizacional tambm se forma e se afirma a partir de sua realidade interna, adquirindo, sua individualidade prpria atravs de valores, normas hbitos, costumes, tradies, dogmas, tabus, smbolos, rituais e crenas que se vo formando ao longo do tempo pela convivncia e constncia, transmitindo-se internalizando-se nos integrantes da organizao, distinguindo-os de outras organizaes.

Por isso precisa observar estudar e compreender a cultura da empresa sob pena de, desnecessariamente, gerar uma improdutiva crise de identidade e de anomia, desfazendo os seus laos de solidariedade, coeso, cooperao e intergrao, implodindo, por fim, o equilbrio existente. Portanto, administrar mudanas demandaria empatia, compreenso, pacincia, cautela, senso de proporo e adequao, sensibilidade e noo.

3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL

A responsabilidade social das empresas vem sendo questionada e impe novos desafios gerenciais aos negcios, trazendo a emergncia de medidas de enfrentamento para os problemas sociais, pois j no mais possvel conviver com o paradoxo de importantes inovaes tecnolgicas, de um lado, e a degradao da vida humana, de outro a responsabilidade social das empresas no Brasil ainda um desafio. Dias (2009, p. 01) explicita que A preocupao com questes ambientais no final do sculo XX estendeu-se para todos os mbitos da sociedade: econmico, poltico, social, cientfico, tecnolgico etc..

As aes de responsabilidade social no tm contribudo efetivamente para a melhoria das condies de vida da sociedade e para a transformao da realidade social vigente. Tenrio (2006, p. 13) afirma que:

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A questo da responsabilidade social empresarial tema recente, polmico e dinmico, envolvendo desde a gerao de lucros pelos empresrios, em viso bastante simplificada, at a implementao de aes sociais no plano de negcios das companhias, em contexto abrangente e complexo.

A gravidade dos problemas sociais e a emergncia de alternativas para o enfrentamento dessa realidade trazem tona a discusso sobre a responsabilidade social das empresas.

Albuquerque (2009, p. 37) explicita que o homem tem tentado acelerar a produo e a intensificao do uso dos espaos e do tempo, com a explorao crescente do uso dos recursos naturais. No setor privado, o movimento da responsabilidade social composto por dvidas e controvrsias que, somadas s discusses sobre a situao de boa parte da populao, cujas necessidades bsicas ainda, no esto sequer sendo supridas, tornam a responsabilidade social nas empresas brasileiras um desafio ainda maior. O Instituto Ethos (2010, p. 1) afirma que:

Responsabilidade social empresarial a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.

Tenrio (2006, p. 20) explicita que Uma nova concepo de responsabilidade social emergiu e pautou-se pelo reflexo dos objetivos e valores sociais. Houve o entendimento de que as companhias esto inseridas em ambiente complexo, onde suas atividades influenciam ou tm impacto sobre diversos agentes sociais, comunidade e sociedade. Karkotli e Arago (2004, p. 50) afirmam que A nova moral das empresas passou por uma mudana, havendo um limite para o que produziam e vendiam, criando um novo paradigma da responsabilidade social ps-guerra do Vietn.

Responsabilidade social faz com que a empresa sobreviva neste mercado to competitivo e possa crescer ainda mais no futuro, pois ela se preocupa com a sociedade no s em prestao de servio, mas ouvindo e preocupando solucionar uma contnua melhoria nos seus servios, sendo que a satisfao o principal aliado do crescimento social.

Porm, nesta poca, a responsabilidade social encontrou muitas barreiras, atravs da figura dos fundamentalistas, que apoiavam a idia de que as

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empresas devem somente realizar atividades que visam ao lucro dos acionistas, como expressam os autores, (KARKOTLI; ARAGO, 2004). Os fundamentalistas diziam que qualquer desvirtuamento desta finalidade acabaria gerando impacto sobre os consumidores e, consequentemente, sobre a sociedade.

Na sociedade ps-capitalista, o conceito de responsabilidade social amplia-se, instituindo uma nova viso que vai alm da obrigao com os acionistas, e passa a incluir outros grupos constitudos na sociedade tambm. Assim como considera Druker (1989 apud Karkotli; Arago, 2004, p. 52), a empresa deve assumir responsabilidade por eventuais impactos causados para tudo e todos.

Oliveira (2008, p. 27-28) concorda ao afirmar que:

Todas as tendncias provenientes de movimentos da sociedade civil, governos e empresas aumentaram a responsabilidade social para as dimenses tica, social, econmica, poltica, havendo uma gradual incorporao de outras nas suas linhas de atuao.

A maneira como as empresas realizam seus negcios define sua maior ou menor Responsabilidade Social. O conceito da Responsabilidade Social est relacionado com a tica e a transparncia na gesto dos negcios e deve refletir-se nas decises cotidianas que podem causar impactos na sociedade, no meio ambiente e no futuro dos prprios negcios.

De um modo mais simples, o SEBRAE (2010, p. 1) afirma que A tica nos negcios ocorre quando as decises de interesse de determinada empresa tambm respeitam o direito, os valores e os interesses de todos aqueles que, de uma forma ou de outra, so por elas afetados. Assim, uma empresa pode oferecer o melhor produto ou servio imaginvel para seus consumidores e clientes, mas no estar sendo tica em suas relaes com a sociedade.

Torna-se importante ressaltar que Goldstein (2007, p. 7) explicita que:

Cada vez mais se percebe empresas privadas procurando atuar como agentes de desenvolvimento. Alm de vender bens e servios, preocupam-se em mostrar responsabilidade pelo contexto social e ambiental em que realizam suas atividades, mantendo um bom relacionamento com os seus stakeholders.

Responsabilidade Social Empresarial, portanto, diz respeito maneira como as empresas realizam seus negcios, os critrios que utilizam para a

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tomada de decises, os valores que definem suas prioridades e os relacionamentos com todos os pblicos com os quais interagem.

3.3.1 A Responsabilidade Social nas Empresas Brasileiras

O movimento da responsabilidade social das empresas, cuja projeo nos Estados Unidos e na Europa aconteceu em meados dos anos 1960, passou a ser pauta na agenda dos empresrios brasileiros, com mais visibilidade, ao longo dos anos 1990, incentivado pelo perodo de redemocratizao e abertura econmica do Pas e pelos direitos conquistados com a Constituio Federal de 1988. Karkotli e Arago (2004, p. 50) afirmam que O movimento da Responsabilidade Social se iniciou a partir dos anos 50 e 60 que comeou a se repensar a ideia da responsabilidade social vigente e expandir seus horizontes nos Estados Unidos, a partir da guerra do Vietn.

No meio acadmico, as reflexes sobre o tema iniciaram nos anos 1980, trazendo tona as peculiaridades da Responsabilidade Social em um pas como o Brasil, cuja gravidade dos problemas sociais e a responsabilidade das empresas, seja no agravamento desses problemas, seja na contribuio para o seu enfrentamento, j no podiam mais passar despercebidos.

Uma das primeiras referncias acadmicas ao assunto, no Brasil, Tomei (1984, p. 189) aponta a responsabilidade social das empresas como "Parte da premissa de que as organizaes tm responsabilidade direta e condies de abordar os muitos problemas que afetam a sociedade.

Portanto, assim como as empresas tm responsabilidade pelos problemas sociais, tambm tm capacidade de utilizar ferramentas empresariais para seu enfrentamento. Oliveira (1984, p. 205), afirma que "Capacidade da empresa de colaborar com a sociedade, considerando seus valores, normas e expectativas para o alcance de seus objetivos." Essa definio revela a convergncia de interesses das empresas e da sociedade, e veio ao encontro do momento poltico de abertura econmica do Pas, pois o ingresso de capitais norte-americano e europeu refora e qualifica o debate sobre a responsabilidade social nas empresas.

A Responsabilidade Social nas empresas tambm deveria contemplar o atendimento s demandas da sociedade, na perspectiva de progresso,

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desenvolvimento humano e melhoria das condies de vida da populao, Para Guimares (1984, p. 215) O modelo de responsabilidade social deveria resultar de uma preocupao em se aliar o desenvolvimento econmico ao desenvolvimento de qualidade de vida". Deste modo, a questo do desenvolvimento econmico, humano e social foi contemplada como parte das responsabilidades das empresas.

Em uma perspectiva mais ampla, a responsabilidade social nas empresas vista por Melo Neto e Froes (2004, p. 84) como a Relao sociedade e humanidade em geral, e uma forma de prestao de contas do seu desempenho, baseada na apropriao e no uso de recursos que originalmente no lhe pertencem. Entretanto, os autores falam a respeito disso que:

As empresas consomem recursos da sociedade, renovveis ou no, mas que so patrimnio gratuito e coletivo da humanidade; logo, contraem "uma dvida social, sendo seu compromisso restituir sociedade o que dela absorvido, por meio de investimentos na rea social e no meio ambiente. (MELO NETO; FROES 2004, p. 84)

Neste significado de responsabilidade social nas empresas, tambm so utilizadas outras nomenclaturas, como o conceito de cidadania empresarial, que parte de duas vises que se complementam, pois Rico (1998, p. 38) pressupe uma concepo de empresa que corresponsvel pelo bem-estar da comunidade Indo alm do cumprimento de sua funo econmica, ao assumir compromissos ticos que contribuam para a melhoria da qualidade de vida da comunidade, e sendo tambm definido como.

Soutello (2001, p. 4) afirma que:

Um conjunto de princpios e sistemas de gesto destinados criao ou preservao de valor para a sociedade, uma empresa que desenvolve mtodos de gesto socialmente responsveis e capazes de atender a diferentes anseios, no s das comunidades, mas de toda a sociedade.

Portanto, com outra definio, Martinelli (1997, p. 83) explicita que:

A cidadania empresarial manifesta-se na cultura da empresa cidad, que aquela que Assume o compromisso e define polticas em relao a cada um de seus parceiros. Cultiva e pratica livremente um conjunto de valores.

cidad porque respeita e preserva os interesses dos elementos com as quais tem relaes diretas e indiretas, adotando uma postura proativa, que

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contribui para encaminhar solues aos diversos problemas sociais, mobilizando recursos como informao, tcnicas de gerenciamento, cultura de resultados, senso de prioridades, alm de recursos financeiros, materiais e humanos, colocando-os disposio da sociedade como fatores estratgicos para o desenvolvimento do bem comum.

Neste sentido a responsabilidade social vista em alguns aspectos para Albuquerque (2009, p. 39) como setores em uma enorme variedade de formas no lucrativas, As mais conhecidas so as Organizaes No Governamentais (ONGs), tambm conhecidas como as do terceiro setor, sendo o primeiro setor o governo, o segundo, as empresas. Sendo que tais empresas na maioria usam de filantropia.

Rico (1998, p. 25) afirma que:

A filantropia empresarial um setor em crescente movimento e que representa algo novo no apenas no cenrio organizacional, mas tambm no cenrio da sociedade brasileira, no qual os recursos privados do setor empresarial so utilizados para o atendimento das necessidades e dos interesses de fins pblicos.

Percebe-se que a filantropia das empresas tem por objetivo possibilitar que projetos sociais de interesse pblico possam ser iniciados, e, para isso, necessria a doao de recursos financeiros, tanto para o desenvolvimento de projetos prprios das empresas, apoiando projetos de ONGs, quanto para a criao de institutos e fundaes, muitas vezes em associao com outras empresas.

O conceito de responsabilidade social est se ampliando, passando da filantropia, que a relao socialmente compromissada da empresa com a comunidade, para abranger todas as relaes da empresa: com seus funcionrios, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e organizaes pblicas e estatais. Tendo como conceito de responsabilidade social vemos que:

O conceito de responsabilidade social est se ampliando, passando da filantropia, que a relao socialmente compromissada da empresa com a comunidade, para abranger todas as relaes da empresa: com seus funcionrios, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e organizaes pblicas e estatais. (GRAJEW 2010, p. 1).

Rico (1998, p. 37) explicita que O investimento em projetos sociais pode estar ligado eficcia da produo e lucratividade da empresa.

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Torna importante ressaltar que Rico (1998, 29) afirma que:

A filantropia empresarial, ao investir na sociedade, no est prestando favores ou doando benefcios. A nova ao social empresarial est procurando algum retorno, colaborar com o desenvolvimento do Pas, demonstrando que a iniciativa privada deve ser consciente, ter uma responsabilidade social em relao aos problemas que atingem a sociedade como um todo. A empresa cidad aquela que, alm de cumprir sua funo econmica, trabalha para a melhoria da qualidade de vida de toda a sociedade.

A filantropia desenvolveu-se por meio de aes e atitudes individuais dos empresrios, que retribuam sociedade parte dos lucros de suas empresas. Este comportamento, de acordo com Melo Neto e Froes (2001, p.26), reflete a prtica da filantropia como Uma vocao para a benevolncia, um ato de caridade para com o prximo. Borger (2001, p.29) afirma que a filantropia tem uma conotao assistencialista e paternalista. No muito diferente disso, para Melo Neto e Froes (2001, p. 27) a filantropia est baseada no assistencialismo, isto , na ajuda aos pobres, aos desfavorecidos, desvalidos, excludos, miserveis e enfermos, buscando contribuir para a sobrevivncia desses grupos sociais desfavorecidos.

As empresas atuam nos espaos em que a ao social do estado, por si s, precrio para enfrentar graves problemas, como a situao de misria e excluso social que aflige o pas, seja por uma questo de ineficincia na aplicao de polticas sociais, seja por falta de recursos.

Embora haja a compreenso de que a gesto de polticas e programas de erradicao da pobreza e das desigualdades sociais ainda competncia do estado, a filantropia empresarial, por meio da doao e de investimentos em programas sociais, pode contribuir para melhores resultados e maior abrangncia dos programas, assim como para diminuir e enfrentar as demandas sociais.

Mas, se o interesse econmico como um fim em si mesmo, muitas vezes, o que desperta o interesse da empresa pela responsabilidade social e at pode ser o exerccio inicial da sua atuao social, Rico (1998, p. 37) afirma que a Presso na sociedade civil como um todo, no sentido de cobrar aes efetivas do empresariado para se