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Abril de 2010

© 2009 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.

Em todo o mundo, auxiliamos as corporações a atuarem diante das constantes mudanças na economia global.

Buscamos intensamente o fortalecimento da confiança nos mercados de capital e em nossa profissão, realizando melhorias e mantendo nosso alto padrão de integridade.

Valorizamos nossos profissionais e reconhecemos sua real atuação, inclusive no que se refere a sua contribuição para um mundo sustentável.

No Brasil, somos aproximadamente 2.400 funcionários, distribuídos em 15 cidades e 17 escritórios.

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Transparência, agilidade e conhecimento

Nós, da KPMG, trabalhamos para agregar valor.

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Irani Ugarelli

A primeira edição da KPMG Business Magazine em 2010 acontece em um contexto diferente daquele que cercava a publicação do primeiro número de 2009. As incertezas daquele primeiro trimestre do ano passado foram substituídas por um tom francamente otimista no mundo dos negócios, no exterior e, mais ainda, no Brasil. O otimismo, ainda que com a devida cautela, transparece em diversas matérias desta edição, como a reportagem que aborda o ACI e entrevista com Nilton Pelegrino, executivo do Bradesco, sobre a retomada do crédito. Também trazemos um caso de sucesso, sempre muito inspirador. Você vai conhecer como a rede de farmácias Pague Menos, que nasceu como um pequeno estabelecimento em Fortaleza, tornou-se a líder do setor, apostando fortemente em inovação.

Boas perspectivas econômicas significam a retomada do apetite das empresas brasileiras por novos negócios – aproveitando a vantagem acumulada pelo real diante do euro e do dólar. Nesta edição, entenda melhor as oportunidades de investimentos na Alemanha, a maior economia europeia. Destacamos a matéria sobre o dinâmico setor de softwares e serviços relacionados, que apresenta um completo panorama desse tão importante e estratégico segmento econômico. Já a matéria de terceirização mostra como a América Latina pode se tornar um importante centro de outsourcing offshore. Leia também a reportagem de forensic, que fornece informações relevantes para as empresas se prevenirem contra as fraudes. Boa leitura e um grande 2010! Irani UgarelliDiretora de KM&C

Perspectivas de um bom ano

Editorial


Em todo o mundo, auxiliamos as corporações a atuarem diante das constantes mudanças na economia global.

Buscamos intensamente o fortalecimento da confiança nos mercados de capital e em nossa profissão, realizando melhorias e mantendo nosso alto padrão de integridade.

Valorizamos nossos profissionais e reconhecemos sua real atuação, inclusive no que se refere a sua contribuição para um mundo sustentável.

No Brasil, somos aproximadamente 2.400 funcionários, distribuídos em 15 cidades e 17 escritórios.

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Transparência, agilidade e conhecimento

Nós, da KPMG, trabalhamos para agregar valor.

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KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes. © 2009 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Abril de 2-010.Presidente da KPMG no Brasil: Pedro Melo. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 3736-1114. e-Mail: [email protected]. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor-responsável: Jayme Brener (MTB 19.289). Editor-chefe: Fernando F. Kadaoka. Editora: Geralda PrivattiProjeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG, Ken Chu (Expressão Studio) eDario de Freitas. Tiragem: 10.300 exemplares. Impressão: Eskenazi Indústria Gráfica

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Editorial

Mensagem do PresidentePedro Melo fala sobre os planos da KPMG em 2010

Copa do Mundo 2014 Gerente-geral de PPPs de Pernambuco conta como Recife se prepara para o evento

Indústria automobilística Saiba como a mais globalizada das indústrias se reestrutura para voltar a crescer

TIEmpresas do setor preparam-se para aprimorar gestão financeira e de riscos

Terceirização América Latina tem potencial para se tornar um centro de outsourcing offshore

Sistema financeiroDiretor do Bradesco comenta a volta do crédito em 2010

ForensicControles devem ser aprimorados para evitar fraudes

Restructuring Gestão de caixa é um imperativo para a reestruturação das empresas

Real EstateSetor imobiliário inicia a convergência às IFRS

Varejo Como a Pague Menos se tornou a maior rede de farmácias do país

Audit Committee InstituteCrise financeira elevou a exigência por boas práticas de governança corporativa

TributaçãoLegislação concede reduções de impostos para inovação em produtos e processos

Substituição tributária Saiba como funciona o sistema de arrecadação do ICMS por substituição

AlemanhaConheça as oportunidades de investimentos no país

COP-15 Aumentam as preocupações das empresas com a sustentabilidade

Revelação em FinançasEvento patrocinado pela KPMG premia jovens promissores na área financeira

A Cara da BossaExposição e livro analisam as capas de discos da Bossa Nova, ritmo que mudou o país

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Sum

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MEnSAGEM DO PRESIDEnTE

Mensagem do Presidente 03

O ano de 2010 é promissor. Hoje, as projeções de desenvolvimento econômico se baseiam em duas premissas decisivas para a criação de um bom ambiente de negócios: um mercado interno forte e um fluxo positivo de capital estrangeiro. Soma-se a esses fundamentos um bom panorama de geração de negócios por conta da escolha do Brasil como sede da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e dos Jogos Olímpicos de 2016.

O reaquecimento da economia, a retomada de projetos e investimentos paralisados pela crise e as novas oportunidades vão exigir muito das empresas. Assim como esteve ao lado de seus clientes na crise – auxiliando-os a aprimorar a gestão de caixa, a otimizar custos e a reestruturar negócios –, a KPMG também entra em 2010 mais forte e preparada para oferecer soluções compatíveis com essa conjuntura de expansão.

A organização fechou o último ano fiscal com um crescimento de 5% sobre 2008 – performance altamente positiva tendo em vista que o período, iniciado em outubro de 2008, foi marcado pelo auge da crise econômica. Não restam dúvidas de que a KPMG inicia 2010 fortalecida pelos investimentos realizados em 2009, tanto na retenção de talentos quanto em atualização e expansão da rede de escritórios. Somos, hoje, uma equipe de 2.350 funcionários e 97 sócios, atuando

Esportivos da KPMG, composta por profissionais com experiência local e internacional na assessoria de organizações governamentais e privadas no planejamento, estruturação e gerenciamento de investimentos voltados à infraestrutura, reestruturação de projetos e análise de investimentos, entre outros serviços.

Esta é a missão da KPMG: estabelecer um profundo comprometimento com os clientes e estar pronta a prestar serviços focados na busca de soluções pertinentes à conjuntura nacional e global. Em 2010, mais do que nunca.

em 17 escritórios que cobrem todas as regiões do país.

A KPMG no Brasil investe anualmente cerca de 6% do seu faturamento em treinamento, visando à atualização de seus profissionais. E temos muito orgulho em afirmar que mantivemos esses investimentos no último ano, a despeito do cenário de incerteza. E fizemos isso certos de que o maior ativo da empresa são justamente os seus profissionais.

Além de aumentar os subsídios para universidades e cursos de idiomas, investimos na contratação de 400 novos trainees e inauguramos, em setembro de 2009, um moderno Centro de Treinamento que vai atender ao contínuo aperfeiçoamento dos profissionais brasileiros e também da KPMG International para a América Latina.

Não podemos deixar de lado a preparação do Brasil para sediar os dois principais eventos esportivos do mundo. Com o objetivo de ajudar o país a mostrar ao mundo toda sua capacidade de organização, sem esquecer, claro, das boas oportunidades de negócios para todos os clientes, a KPMG montou um grupo dedicado à Copa do Mundo de Futebol de 2014 e aos Jogos Olímpicos de 2016. Ambos os acontecimentos integram a prática global de Mega Eventos

A KPMG inicia o ano fortalecida

*Pedro Melo é presidente da KPMG no Brasil

*Por Pedro Melo

Copa de 2014

04 Copa do Mundo 2014

Capital de Pernambuco, Recife tinha para oferecer, no processo de escolha das sedes da Copa do Mundo de 2014, inúmeras belezas naturais e uma história rica em contribuições para o país. Em outras nações, esses predicados seriam suficientes. No Brasil, no entanto, onde várias cidades-candidatas tinham, em maior ou menor grau, importância histórica e belezas naturais as mais variadas, coube ao Recife, para se garantir como cidade-sede, apresentar um projeto consistente, não apenas para receber o evento, mas, sim, de desenvolvimento urbano, com a Copa do Mundo de 2014 (“Copa”) como um catalisador. Como explica Silvio Bompastor, secretário-executivo do Comitê Gestor de Parcerias Público-Privadas e gerente-geral de PPPs da Secretaria de Planejamento do Estado de Pernambuco, em entrevista à KPMG, o Estado enxergou no evento esportivo a oportunidade ideal para viabilizar um projeto de crescimento planejado, que estava na gaveta dos urbanistas há quase 40 anos.

Um legado para o futuro

Silvio Bompastor, secretário-executivo do Comitê Gestor de Parcerias Público-Privadas e gerente-geral de PPPs da Secretaria de Estado do Planejamento de Pernambuco

Silvio Bompastor, gerente-geral

de Parcerias Público-Privadas

da secretaria de Planejamento

e Gestão do Estado de

Pernambuco conta como Recife

se prepara para receber o maior

evento de futebol do mundo

Isso porque, além da arena que irá receber os jogos, o projeto prevê a construção de um bairro inteiramente novo na Zona Oeste do Recife (“Cidade da Copa”) e outros investimentos na infraestrutura do Estado. “A Cidade da Copa terá cerca de nove mil residências e uma população de até 45 mil pessoas, o que é maior do que muitos municípios de Pernambuco. Além das casas, serão construídos todos os equipamentos urbanos que um bairro desse tamanho requer, como postos de gasolina, parques, farmácias, supermercados etc. Assim, a Cidade da Copa deve se tornar um indutor de desenvolvimento para aquela região, como havia sido planejado pelos urbanistas desde a década de 1970. Agora, com a Copa, finalmente temos a oportunidade de completar todo esse planejamento estratégico de desenvolvimento urbano do Recife”, afirma Bompastor.

Como cidade-sede, Recife deve receber quatro jogos. O aeroporto da capital de Pernambuco já tem condições de

receber o fluxo de turistas que será atraído pelo evento. Apesar dessa boa notícia, ainda existe muito a ser feito, como melhorar o saneamento básico, resolver os nós do sistema viário e de mobilidade urbana e garantir a segurança, além de organizar e gerir todo este esforço de forma eficiente e eficaz. Os investimentos para a preparação da cidade devem superar R$ 5 bilhões.

O time central da KPMG no Brasil responsável pela condução do projeto de geração de negócios relacionados à Copa 2014 tem destacado a necessidade de um modelo de gestão que permita planejar, identificar


os riscos, monitorar e permitir agilidade nas decisões. Assim como as demais cidades que receberão este mega evento, Recife pretende estabelecer uma estrutura de gestão específica.

Confira, a seguir, os principais trechos da entrevista com Silvio Bompastor, na qual ele conta como estão os preparativos do município para a Copa e fala um pouco mais sobre as políticas de atração de investimentos privados para o evento.

KPMG Business Magazine – Em que áreas se encontram os maiores desafios do Recife para a realização da Copa do Mundo de 2014? Silvio Bompastor – Assim como a maioria das capitais do Nordeste, temos necessidades em todas as áreas. Mas as principais, no momento, são mobilidade urbana e sistema viário, saneamento básico e segurança. Contamos com planejamento estratégico para cada uma dessas áreas. Em mobilidade urbana e sistema viário, por exemplo, o projeto completo abrange várias intervenções. Para a Copa, como há um horizonte temporal definido, algumas obras consideradas essenciais foram negociadas junto ao Governo Federal. Outras áreas serão tratadas a partir de um seminário

conjunto entre cidades-sedes, estados e Governo Federal.

E o que vem sendo feito para resolver o problema da oferta insuficiente na rede hoteleira?Quando a FIFA esteve aqui, tivemos problemas quanto à capacidade hoteleira. Eles exigem dez mil leitos e, nas primeiras rodadas de negociação, o total computado estava em 6,5 mil leitos. Para enfrentar esse problema, prevemos, inclusive, a utilização de navios, já que Recife tem um bom porto e um novo terminal de passageiros será construído até a Copa. Esses navios-leito poderão ser utilizados para a acomodação de turistas estrangeiros durante o evento. Mas, como Pernambuco é hoje um grande polo de desenvolvimento e recebe investimentos importantes, já está aprovada – e em fase de contratação de empréstimos – a construção de dez novos hotéis, inclusive de redes internacionais, algo que não tínhamos antes.

Qual deve ser a modelagem financeira escolhida para a construção da arena da Copa?A arena será implementada via Parceria Público-Privada (PPP). O governo está licitando um contrato de PPP, na modalidade de uma Concessão

Administrativa, na qual o consórcio privado vencedor ficará responsável pela construção, operação e manutenção da arena e pela construção da Cidade da Copa. A licitação já está em curso, as propostas serão recebidas no dia 22 de março e o início das obras está previsto para 3 de maio.

Quais são as vantagens do modelo de PPP?A modelagem foi baseada em um edital já aprovado pelo Tribunal de Contas da União. E o Governo do Estado optou por sujeitar o edital à análise do Ministério Público Federal (MPF), que fez duas recomendações – já acatadas. Portanto, o edital já nasce aprovado pelo TCU e com o referendo do MPF do Recife. O modelo de PPP traz várias vantagens. O estado começa a pagar somente quando a arena estiver completamente pronta, não havendo necessidade de investir durante a construção. Desse modo, o governo transfere os riscos de construção e de engenharia para o investidor privado. A PPP poderá ser financiada pelo BNDES, por meio de um financiamento disponibilizado pelo Governo Federal para os estádios da Copa com prazo de amortização de 12 anos, em condições especiais de juros, com três anos de carência – que é o prazo de construção da arena. O fato de o projeto utilizar o mecanismo de

Copa de 2014

Copa do Mundo 2014 07

PPP é um ganho para Pernambuco. O Estado não tem a intenção de ser dono de estádio. Não é uma prioridade social do governo. Agora, ter um estádio de futebol, operado e mantido pela iniciativa privada, para viabilizar a Copa do Mundo 2014 em Pernambuco, esse sim é um grande interesse nosso. E isso só se consegue através de uma modelagem de PPP.

Tão importante quanto a construção da arena é garantir que ela tenha utilização após a Copa. Como estão as negociações com os três principais clubes de Pernambuco para a realização de jogos no local? Montamos um programa de incentivo para a adesão dos três maiores clubes de Pernambuco. Já fizemos pelos menos três reuniões com cada um deles. Até agora, o Náutico, oficialmente, disse que está dentro do projeto, mas que precisa discutir mais profundamente algumas questões financeiras. O Sport afirmou que está analisando. Já o Santa Cruz ainda não se manifestou oficialmente, mas o presidente do clube adiantou que tem algumas dificuldades para aderir ao programa – algo natural quando se trata da paixão pelo futebol. No entanto, tendo em vista a real possibilidade de Sport e Náutico encamparem o projeto, é difícil que o Santa Cruz fique

de fora e perca essa oportunidade única, praticamente um “cavalo selado”. Independentemente disso, está contemplada na modelagem de negócio a possibilidade de apenas um ou dois clubes aderirem. Nesse ponto entram também as negociações para a formação das propostas dos consórcios licitantes. Eles mesmos estão negociando com os clubes a adesão aos seus projetos. Se, por exemplo, um consórcio licitante conseguir dois clubes e cada um deles fizer metade de seus jogos na arena nova, ele virá com uma proposta contando com certo nível de contrapartida. Caso consiga três clubes para jogar todas as partidas na arena nova, o consórcio virá com outro nível de contrapartida. E a licitação será decidida por quem ofertar o melhor projeto técnico mais a menor contrapartida para o Estado.

E o projeto da Cidade da Copa?O terreno em que a Cidade da Copa será implantada foi, segundo a FIFA, um dos principais motivos pelos quais o Recife foi escolhido como subsede. É muito bem localizado. A linha de metrô está a 800 metros. A BR-408, que vem sendo duplicada, passa na porta. Duas linhas de alta tensão e o gasoduto Nordestão cortam o local. Existe também a previsão de que cruze a Cidade da Copa um eixo rodoviário,

o Corredor Leste-Oeste, que vai se integrar ao corredor da avenida Caxangá. Como se pode ver, a interligação do local ao urbanismo do Recife já está prevista no projeto. A expectativa é que, com a realização do evento, os investimentos no estado alcancem R$ 5 bilhões. Só na parte do sistema viário e mobilidade urbana, projetamos aporte de R$ 1,3 bilhão.

Qual é o conceito que o projeto traz?O consórcio vencedor vai receber, por cessão de direito real de uso, o terreno inteiro, que tem aproximadamente 270 hectares, às margens do rio Capibaribe, na confluência dos municípios de São Lourenço da Mata, Jaboatão dos Guararapes, Moreno e Recife. A arena e suas áreas complementares ocuparão 50 hectares e a Cidade da Copa, os 220 hectares restantes. O cronograma de construção do estádio tem prazo até 31 de dezembro de 2012. Já o da Cidade da Copa prevê a conclusão em dez anos, na velocidade que o mercado imobiliário permitir. Até o início de 2013, teremos o estádio já construído e cerca de três mil unidades prontas, sendo comercializadas. Parte da receita com as vendas dessas habitações será usada para diminuir a contrapartida do Estado na operação da arena. Como se vê, o projeto envolve dois negócios – construção e operação da arena e das


Copa de 2014

unidades imobiliárias – em uma única licitação. É importante ressaltar que se trata de uma verdadeira cidade. Serão cerca de nove mil residências, o que deve compreender uma população de 45 mil pessoas – maior do que muitos municípios de Pernambuco. Também serão construídos todos os equipamentos urbanos que um bairro desse tamanho requer, como postos de gasolina, parques, farmácias, supermercados, comércio etc. Assim, a Cidade da Copa deve se tornar um indutor de desenvolvimento para a região Oeste do Recife, como havia sido pensado pelos urbanistas desde a década de 1970. Agora, finalmente, com a construção da Cidade da Copa e da arena, vamos completar todo esse planejamento estratégico de desenvolvimento urbano.

Como o Governo Estadual enxerga a questão do legado?Temos uma preocupação muito grande com isso. Para o Recife, que vai ser subsede, a Copa deve se resumir a dez ou 12 dias e, no máximo, a quatro partidas de futebol. Depois disso, vamos ter uma arena multiuso construída, precisando ser utilizada pela população. A Cidade da Copa, onde o estádio está inserido,

vem para garantir o uso do local e também será essencial para o desenvolvimento daquela área. Vários municípios no entorno também serão beneficiados. A duplicação da BR-408, por exemplo, vai melhorar a condição de deslocamento em diversas cidades cortadas por ela. É muito clara a integração das cidades da Região Metropolitana do Recife a partir desse projeto.

O projeto da Cidade da Copa foi uma das razões para a escolha do Recife?De acordo com a análise da FIFA, um dos motivos principais para a escolha da nossa cidade foi a localização do terreno, com a posição estratégica do metrô, que faz a ligação direta entre o aeroporto e a arena. Mas a FIFA também se preocupou muito com o legado que ficará para a população. E, de acordo com a própria entidade, vamos construir algo que, independentemente até da arena, deixará um importante legado não só para o Recife como para toda a Região Metropolitana. Por isso, acreditamos que esse projeto de desenvolvimento tenha sido um dos fatores determinantes.

Em termos de execução do projeto, quais são os pontos que merecem mais atenção?Quanto à construção do estádio, temos que concluir a licitação e dar a ordem de serviço. De acordo com a consultoria que está nos auxiliando nesse projeto, o prazo de construção é totalmente exequível. Até porque a construção é simples: um pórtico de concreto, complementado por uma estrutura de aço coberta por membranas. Em termos de engenharia, não devemos ter grandes dificuldades. Agora, a parte do sistema viário demanda um cuidado maior, principalmente o eixo Leste-Oeste e a integração do corredor já existente à Cidade da Copa.

Como deve funcionar a secretaria especial da Copa do Governo do Estado?Nomeado o secretário, ele deverá ter uma pequena estrutura que o ajude e distribuirá as tarefas por todas as demais secretarias envolvidas. Também vai cobrar os resultados, a partir do programa de gestão do Estado, com monitoramento semanal feito pelo próprio governador. O empreendimento Copa passará a fazer parte desse sistema de monitoramento e o secretário especial fará a coordenação de todas as ações.

Como está a perspectiva de investimentos privados? Alguma área se destaca ou merece atenção especial? Na área de turismo, a maioria dos aportes virá da iniciativa privada. Em saneamento, alguns investimentos importantes serão privados, inclusive o sistema inteiro de esgotamento sanitário da região metropolitana, que deverá acontecer via PPP. Há ainda a parte de TI e telecom da Cidade da Copa e da arena. O tronco de fibra ótica do estado passa pela BR-232, que está a 5 km do futuro estádio. Esse é um segmento que certamente vai receber muitos investimentos privados. Mas, em um empreendimento desse porte, há ainda muitos investimentos por surgir em várias áreas de infraestrutura.

E como está o aeroporto do Recife?Hoje, ele já tem capacidade suficiente para atender à demanda da Copa. O aeroporto pode operar com até cinco milhões de passageiros ao ano. Mesmo assim, já está sendo executado pela Infraero um projeto de ampliação, com a implantação de mais quatro fingers. Isso vai elevar a capacidade para 7,5 milhões de passageiros/ano. Sem contar que se trata de um dos melhores aeroportos da América do Sul, com uma pista de 3 km de extensão, terminal moderno e ótima

posição geográfica. Esse também foi um item importante para a definição da FIFA.

Que projetos foram incluídos no PAC da mobilidade?Foram incluídas as seguintes obras: ponte de acesso entre o aeroporto e o metrô; estação Cosme e Damião do metrô, que é a estação Copa, na Cidade da Copa; corredor Norte-Sul, que passa por dentro do Recife; Via Mangue, que deverá correr paralela à Avenida Boa Viagem, para desafogar o tráfego da Zona Sul; e o Corredor Leste-Oeste e sua interligação à Cidade da Copa e à arena, inclusive com a possibilidade – dependendo da viabilidade financeira – de haver um Veículo Leve sobre Trilhos ou um Veículo Leve sobre Pneus entre a estação do metrô e a arena. Também a BR-101, que passa por dentro da cidade, está contemplada no PAC. Há 40 anos, a BR-101 ficava distante da cidade. Hoje, é uma avenida do município, com semáforos e viadutos. Essa rodovia precisa ser transformada em um corredor de transporte urbano.

Copa do Mundo 2014 09


A KPMG entende a impor-tância de grandes eventos esportivos como a Copa do Mundo de Futebol 2014 e os impactos e desafios resul-tantes para os negócios das empresas e para a economia brasileira.

Para a realização de grandes eventos são necessários grandes investimentos e projetos nos mais diversos setores que terão o seu sucesso diretamente determinado por um planeja-mento adequado, uma estra-tégia de implantação e um monitoramento eficiente e organizado.

Para auxiliar a sua empresa a lidar com esses desafios e ter sucesso nos empreendi-mentos, a KPMG no Brasil possui uma equipe de profissionais treinados e

experientes, e uma gama de credenciais internacionais de assessoria a empresas e governos na realização de eventos esportivos.

A KPMG no Brasil e no mundo adiciona valor e otimiza o desempenho dos grandes empreendimentos de seus clientes assessorando-os na identificação e avaliação de questões estratégicas, comerciais e operacionais.

Podemos auxiliar sua empresa na identificação de investi-dores e na estruturação de projetos, bem como no planejamento estratégico, financeiro e operacional dos empreendimentos e no monitoramento da implemen-tação das suas iniciativas.

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Contate os profissionais do Time Central da Copa 2014 da KPMG no Brasil:

André Coutinho SócioTel: (11) [email protected] Fernando Aguirre SócioTel: (11) [email protected]

Maurício Endo SócioTel: (11) [email protected] Felipe GutiérrezGerente SeniorTel: (11) [email protected]

Copa do Mundo de Futebol 2014Seus impactos e seus desafios

2010

AUTOMOTIVO

Desafios futuros

Há um ano, a indústria automobilística mundial vislumbrava um cenário de incerteza, com montadoras enfrentando severas dificuldades e perspectivas de fortes quedas nas vendas. De certa maneira, o estudo KPMG’s Global Auto Executive Survey 2010, realizado anualmente pela KPMG International, mostra que a crise financeira já começa a ficar para trás. Os 200 executivos que participaram da pesquisa, provenientes de 24 países e que trabalham em companhias das Américas, Ásia/Pacífico, Europa e África

Automotivo 11

e Oriente Médio, demonstraram maior confiança no futuro do negócio. As respostas mostram que crescimento e novos investimentos estão de volta à agenda. Ainda que as perspectivas tenham melhorado consideravelmente, em linhas gerais, no entanto, é possível perceber que restam muitas preocupações: a capacidade ociosa, o imperativo da eficiência do combustível e da sustentabilidade, os gastos crescentes em pesquisa e desenvolvimento.

Pesquisa da KPMG revela

que as perspectivas

para a indústria

automobilística melhoraram

consideravelmente, se

comparadas ao início de

2009. Mas agora, mais do

que nunca, será preciso

adaptar-se às mudanças no

gosto do consumidor

12 Automotivo

AUTOMOTIVO

Charles Krieck, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Industrial Markets

“Está em curso um processo de mudança no gosto das pessoas. Saem de cena carros grandes e entram os veículos menores, mais baratos e eficientes, ou seja, que rodam mais quilômetros com menos litros de combustível”, analisa Charles Krieck, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Industrial Markets. De forma paradoxal, como lembra o executivo, trata-se do modelo de veículo que mais vende no Brasil. No médio prazo, portanto, o mercado brasileiro está bem adaptado às exigências do consumidor. Em se tratando de Brasil, chama a atenção a diferença de cenário vivida em 2009 pela indústria automobilística nacional em relação ao trade global. O ano passado, por aqui, foi excepcional – principalmente levando-se em conta o agravamento da crise em outros países. Certamente a rápida ação do Governo Federal, que reduziu o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), foi fundamental. “Mas não adiantaria reduzir impostos se não existisse produto. Isso mostrou que a indústria

automobilística brasileira estava preparada”, comenta o sócio da KPMG. De fato, em comparação com 2008, houve apenas uma pequena redução no volume de veículos produzidos no país. Dados da Anfavea, associação que reúne as montadoras brasileiras, mostram que o ano de 2009, com 3,19 milhões de unidades produzidas, terminou com uma redução de 1% ante o ano de 2008. À primeira vista, pode parecer um resultado ruim. No entanto, contextualizando, a realidade é outra. A despeito da ligeira queda na produção, 2009 bateu o recorde histórico de venda de veículos novos no mercado interno brasileiro: o desempenho foi 11,4% superior ao de 2008, que já havia batido recorde. No ano passado, foram emplacados no país 3,14 milhões de veículos. Ou seja, a queda na produção ocorreu por conta da redução das exportações – algo esperado em um momento de crise –, que caíram 35,3% em comparação com 2008. No geral, o saldo é positivo.

Emergentes Além do mercado interno, conta pontos a favor do Brasil o fato de já termos uma consolidada base de veículos flex e também de o carro padrão brasileiro ser pequeno e de menor cilindrada – já de acordo com os novos anseios dos consumidores. “No longo prazo, as pesquisas apontam que o futuro está nas células de combustível. Mas, no médio prazo, a indústria brasileira está muito bem preparada para as novas tendências”, avaliza Krieck. Como demonstra a pesquisa da KPMG, não é só no Brasil que a indústria mundial de automóveis deposita suas expectativas: 76% dos respondentes acreditam que o faturamento aumentará na Ásia (sem contar o Japão) e 47% afirmam o mesmo para a região do Leste Europeu e a Rússia. Já nos países desenvolvidos, o cenário é diferente. Para o mercado norte-americano, 76% dos entrevistados esperam queda ou estabilidade no faturamento. No que se refere ao Japão, o percentual é ligeiramente mais otimista: 74%.

Automotivo 13

“A realidade do mercado mostra essa transferência gradual das expectativas de crescimento, dos mercados maduros para as economias emergentes, incluindo o Brasil. Tanto isso é verdade que todas as montadoras aqui presentes – e todos os principais players estão no país – anunciaram investimentos recordes no Brasil, muitos deles na casa dos bilhões de dólares”, comenta o sócio da KPMG. O estudo da KPMG revela também que a capacidade ociosa já começa a despertar preocupações. Mesmo após uma crise intensa, 88% afirmaram que, na América do Norte, há uma excessiva capacidade de produção. Segundo os executivos, essa overcapacity situa-se entre 11% e 20% (para 37,5% deles) e de 21% a 30% (para 35,8%). O cenário

Qual é a sua previsão para o faturamento da indústria automobilística nos seguintes países e regiões?

Crescimento Estabilidade Queda

América

do NorteÁsia (exceto

Japão)América do Sul

e Central Leste Europeu

e Rússia Europa

Ocidental

Oriente Médio

e ÁfricaJapão

6.00%17.50%

23.50% 24.00%

19.00% 27.00%31.50%

15.50%

42.00%28.00% 50.00% 52.50%

47.00% 44.50%

76.00%

36.00%

47.00%

24.50%20.00% 19.00%

21.50%

é similar na Europa Ocidental (onde 80,5% acreditam que exista capacidade ociosa) e no Japão (75%). “No entanto, ao contrário do que se poderia supor, não se trata de um problema restrito aos países ditos mais desenvolvidos. Também há uma forte preocupação com a capacidade ociosa em um futuro próximo nos Bric (Brasil, Rússia, Índia e China)”, alerta Charles Krieck. De acordo com os executivos pesquisados, entre os Bric, a Rússia é que pode sofrer mais cedo com o problema de overcapacity. Inclusive, para 11,9% deles, o país já está sofrendo com isso. No médio prazo, o estudo da KPMG International aponta que o problema chegará ao Brasil. Mesmo a China, cujo mercado interno é gigantesco, também terá de lidar com

a capacidade ociosa em um futuro não muito distante.

“Não restam dúvidas de que, cedo ou tarde, haverá problema de capacidade ociosa no Brasil. O lado bom é que essa preocupação vem sendo considerada com antecedência, o que representa tempo para um planejamento de como se lidar adequadamente com o problema. Por conta da crise, a exportação retraiu-se consideravelmente. Quem vem sustentando a produção é o mercado interno. Uma grande possibilidade é a consolidação do país como plataforma de exportação de veículos para toda a América do Sul. Nessa questão, no entanto, o câmbio ainda é uma preocupação”, avalia Krieck. Outro ponto fundamental é a eficiência. Em um mercado cada vez mais disputado e globalizado, ou se reduz a carga tributária ou se mexe no custo do carro. Por isso, a busca por aumento de lucratividade é regra no setor. F&A O cenário traçado indica um ambiente favorável às fusões e aquisições, como forma de sobreviver em um mercado que vem achatando as margens de lucro e exigindo cada vez mais gastos em pesquisa e desenvolvimento. O ganho de escala, nesse sentido, traz sinergias importantes para a redução dos custos de produção. Como lembra o executivo da KPMG, em uma indústria tão globalizada como a automobilística, praticamente não existem mais grandes áreas de corte de custos. Logo, ter escala torna-se essencial. O estudo da KPMG corrobora essa visão, ao mostrar que as três principais razões para os movimentos de F&A estão ligadas à tecnologia ou à crise: dívida ou risco de falência (89%), acesso a novas tecnologias e produtos (84%)

Fonte: KPMG

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AUTOMOTIVO

Quando você espera que a capacidade ociosa se torne um problema sério nos países do Bric?

ChinaÍndia Brasil

Rússia

23.24% 24.04% 13.64% 22.62%

30.99% 43.27%

30.68%

28.57%

33.10%

27.88%

43.18%29.76%

5.63%2.88%

6.82%7.14%

7.04% 1.92% 5.68%11.9%

Hoje 1-2 anos 3-5 anos6-10 anos > 10 anos

e potencial de sinergia de produtos (83%). Em 2007, por exemplo, apenas 55% acreditavam que dívida ou risco de falência conduziria a um processo de fusão e aquisição.

Para a recuperação do setor, investir em novos produtos e tecnologias é um imperativo. Diferenciar-se da concorrência exige inovação constante. “A pesquisa demonstra que o foco da indústria está mudando da melhoria na qualidade para novos produtos. Não adianta remar contra a maré do gosto do consumidor. Eficiência do combustível, por exemplo, é uma tendência global: 95% dos executivos pesquisados apontaram a questão como importante na decisão de compra do consumidor.

Quais serão as principais razões para os movimentos de F&A nos próximos cinco anos?

89.00%

73.00%

55.00%

84.00%

80.00% 82.00% 83.00%

95.00%

54.50%

74.00%

67.00%

47.00%

53.00%

55.00%

30.00%33.00%

55.00%

83.00%85.00%

75.00%

2009 2008 2007 Sem dados em 2007

Dívida e risco de falência

Acesso a novas tecnologias e

produtos

Acesso a novos mercados e

consumidores

Matéria-prima e pressões de

custo

Pressões de custo

trabalhista

Previdência e pressões de

custos com saúde

Potencial de sinergia de produtos

x

x

No fundo, esses novos produtos e novas tecnologias têm um único objetivo: fazer melhor de forma mais barata”, explica Krieck.

Ao lado da eficiência do combustível, ser ambientalmente correto (76,7%) e inovação em segurança (70%) são fatores tidos como essenciais na decisão de compra. Não por acaso, a expectativa dos executivos é de aumento de vendas de veículos híbridos e de carros de baixo custo em todos os mercados. Sem surpresas, as picapes e SUVs devem perder terreno. Até porque, como aponta a pesquisa, o crescimento nas vendas e também na produção deve vir principalmente

dos mercados emergentes. Para se ter uma ideia, a expectativa, para 42,3%, é que, em 2014, as vendas de veículos na China estejam entre 12 milhões e 14 milhões de unidades anuais. Em 2008, as vendas totalizaram aproximadamente 9,4 milhões. As expectativas de vendas no Brasil também são otimistas: 47,7% dos executivos acreditam que as vendas anuais, em 2014, situem-se entre 4 milhões e 5 milhões de unidades ao ano. Exatamente por isso, 26% pretendem aumentar os investimentos no país. “Como se pode concluir a partir dessa pesquisa, o cenário para a

*Porcentagem de companhias indicando os tópicos como importante

Qual é a importância, hoje, dos seguintes tópicos para a indústria automobilística global?*

X Sem dados para 2007

Desenvolvimento de novas

tecnologias

Redução de custos

Cumprimento de exigências

ambientais

Precificação e incentivo de

vendas

Melhoria na qualidade do

produto

Melhoria na competitividade de

preços

Gerenciamento de relações trabalhistas

Desenvolvimento de novos produtos

X

200720082009

84.5

0%

81.0

0%

79.0

0% 85.0

0%

82.0

0%

83.0

0%

80.5

0% 85.0

0%

86.0

0%

74.5

0%

89.0

0%

63.0

0%

64.0

0%

72.0

0%

65.0

0%

62.0

0%

90.0

0% 96.0

0%

64.0

0%

72.0

0%

49.5

0%

49.5

0%

59.0

0%

indústria automobilística melhorou consideravelmente – em especial no Brasil. Trata-se de uma indústria em evolução constante e baseada fortemente em inovação. É só pensar que, há alguns anos, os veículos não tinham freios ABS, nem airbag ou controle de tração. Hoje, alguns carros não têm mais estepe: é uma forma de reduzir custos e de ir ao encontro do desejo do consumidor, de ter veículos menos agressivos ao meio ambiente. E, certamente, a indústria continuará na vanguarda tecnológica, em busca de produtos mais eficientes”, conclui Krieck. Disso, ninguém duvida.

Automotivo 15

Tecnologia da informação

Um mercado dinâmico e desafiador

Na economia moderna, poucos setores industriais são tão dinâmicos quanto o de softwares e serviços relacionados. Surgidas a partir da revolução tecnológica e digital, as empresas do setor levam ao extremo o imperativo da inovação. Todo esse dinamismo proporciona condições únicas para o surgimento de novos negócios e empreendedores. Mas também torna mais essencial do que nunca uma gestão adequada e diferenciada das empresas, com boa governança corporativa, gerenciamento de riscos e transparência de suas informações financeiras. Nesse contexto, pequenas, médias e grandes empresas do setor buscam inovação e revisão de processos internos para se manterem vivas e alcançarem seus objetivos estratégicos de crescimento. “Quando se trata de as empresas do setor ganharem competitividade, é preciso melhorar a estrutura de custos. Com pouco espaço para melhorar suas margens por meio do aumento nos

Indústria de softwares

e serviços relacionados

apresenta

bom desempenho

e se prepara para

aprimorar a gestão

financeira e de riscos

16 Tecnologia da Informação

Fernando Lima, diretor da KPMG no Brasil na área de Tax

Moacyr Piacenti, sócio-líder da KPMG no Brasil para o setor de Softwares e Serviços Relacionados

preços, as empresas de softwares e serviços devem buscar ampliar a rentabilidade via redução de custos. Logo, deve ser dada atenção à revisão de processos internos, ganhos de eficiência, melhor aproveitamento de benefícios fiscais do setor, redução de carga tributária em transações com empresas relacionadas no exterior, correta interpretação das complexas legislações fiscal e trabalhista brasileiras e outros temas que fazem parte da rotina das empresas do segmento”, explica Moacyr Piacenti, sócio-líder da KPMG no Brasil para o setor de Softwares e Serviços Relacionados. Fernando Lima, diretor da KPMG no Brasil na área de Tax, ressalta a importância da gestão de tributos em um segmento econômico como o de softwares. Isso acontece porque se trata de uma área que recebe consideráveis benefícios fiscais, devido ao caráter estratégico do setor. “Portanto, a análise profissional das possibilidades abertas pelos benefícios

Tecnologia da Informação 17

fiscais pode trazer um diferencial importante para a empresa, já que melhora a estrutura de custos da companhia”, alerta o diretor da KPMG. Outro aspecto importante é que muitas vezes, nas empresas pequenas, há uma série de questões não observadas por parte dos responsáveis pela análise dos aspectos contábeis e tributários, principalmente em função da complexidade das legislações envolvidas. “Normalmente, a administração dessas empresas está sob a responsabilidade de profissionais da área técnica, empreendedores voltados para o business, fator muitas vezes indispensável para o sucesso do empreendimento, mas que nem sempre contam com uma gestão voltada às boas práticas de governança corporativa, gerenciamento de riscos e foco em questões vitais, como as contábil e tributária”, alerta Fernando Lima. Para complicar ainda mais, os profissionais da área financeira ainda devem incluir em sua conturbada lista de tarefas assuntos

como convergência das práticas contábeis adotadas no Brasil às normas internacionais de contabilidade (IFRS) e a implementação do Sistema Público de Escrituração Digital (SPED), que, embora em níveis diferentes, afetam todas as empresas brasileiras. “As empresas de softwares devem ter informações tributárias apresentadas de forma sistematizada, para que possam, com segurança, tomar decisões de natureza fiscal, sempre buscando a forma mais adequada e menos onerosa para a realização de determinado empreendimento, operação ou negócio. No ambiente tributário em que vivemos, os contribuintes têm de se orientar para a identificação de oportunidades, incentivos fiscais e planejamentos tributários eficazes, em busca de uma maior competitividade. Mas, obviamente, mantendo-se atentos aos riscos envolvidos em cada uma de suas estratégias”, completa Piacenti.

Evolução da indústria brasileira de TI A indústria brasileira de softwares e Tecnologia da Informação nasceu no início da primeira era eletrônica, no começo da década de 1960, a partir do surgimento dos primeiros Personal Computers (PCs). Segundo conta Antonio Gil, presidente da Brasscom (Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação), desde o começo, o país soube se adaptar bem ao momento que surgia. “A revolução digital no Brasil começou em São Paulo, nas empresas, e no Rio de Janeiro, a partir das universidades. Depois da assinatura de um intercâmbio entre a PUC-RJ e a Waterloo University, no Canadá, à época um dos mais avançados centros de estudos em computação, foi criado um Data Center de grande porte no Rio de Janeiro. E começaram a ser estruturados cursos, inclusive de Mestrado e Doutorado, em ciência da computação”, explica Gil.

Para o presidente da Brasscom, um dos momentos mais controversos para o setor, o período de reserva de mercado, que durou de 1975 até 1992, representou um ponto crucial na história da indústria de TI no país. Apesar dos muitos pontos negativos – e o aumento de preços dos equipamentos, que retardou a inclusão digital no Brasil, é apenas um deles –, Antonio Gil enxerga vantagens na reserva de mercado. A proibição de comercializar equipamentos fabricados em outros países resultou na formação de um corpo técnico extremamente qualificado, com conhecimentos no desenvolvimento de softwares e know-how em Cobol, uma importante linguagem de programação. Como os mainframes, computadores de grande porte utilizados para o processamento de enormes volumes de informações, escapavam da reserva de mercado, o Brasil logo assumiu o segundo lugar mundial em número desses equipamentos. “Esses dois aspectos até hoje significam grandes vantagens para o país”, acredita Antonio Gil.



Na década de 1980, auge da hiperinflação, a reserva de mercado obrigou o setor bancário a se envolver com o desenvolvimento de TI, para sobreviver no mercado inflacionário. “Então, no Brasil, os bancos, normalmente um setor conservador, foram obrigados a desenvolver uma estrutura tecnológica avançada para adequar o sistema financeiro, incluindo sistemas de desconto de cheques, caixas eletrônicos etc. Por isso, hoje, temos um dos mais avançados sistemas de TI bancário do mundo”, explica Gil. A Receita Federal não poderia ficar para trás e teve de modernizar sua infraestrutura tecnológica. O resultado foi um avanço em diversas áreas – inclusive o sistema de votação eletrônica –, a partir da formação de uma sólida indústria tecnológica. Potencial O Brasil ainda tem um potencial enorme. De acordo com a Brasscom, o país tem o oitavo maior mercado interno

Antonio Gil, presidente da Brasscom

do mundo, com uma movimentação de cerca de US$ 60 bilhões e 1,7 milhão de pessoas envolvidas somente no segmento de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação), de acordo com dados de 2008. Se adicionarmos o segmento de comunicação, o país chega a um mercado interno de US$ 140 bilhões. E há espaço para crescimento, principalmente se houver maiores investimentos. A taxa de investimento nas empresas brasileiras de tecnologia é da ordem de 3% sobre o faturamento. A média global fica entre 5% e 6%. “Nosso mercado de TI movimenta US$ 60 bilhões. Mas o potencial alcança US$ 80 bilhões, principalmente em áreas do governo que precisam ter sua estrutura tecnológica aprimorada”, afirma Gil. De fato, mesmo em um ano de crise, o segmento cresceu em 2009, com alguns players chegando a 30%. Uma vez que todas as principais empresas mundiais do setor atuam no Brasil, trata-se também de um mercado extremamente competitivo, ainda


que bastante pulverizado. No setor de software, por exemplo, há no país grandes players globais e cerca de 7,5 mil micro e pequenas empresas, de acordo com a Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes). Outra área na qual o Brasil tem um enorme potencial para se tornar um player global de destaque é em outsourcing offshore, um mercado que movimenta mundialmente US$ 84 bilhões. Cada vez mais, os países desenvolvidos procuram terceirizar serviços de atendimento para países em desenvolvimento, cuja mão-de-obra é mais barata. Trata-se de um mercado que a Índia praticamente inventou e continua sendo o principal destino, até por conta da língua inglesa. O Brasil, mesmo entrando tarde nessesegmento, já ocupa uma posição dedestaque. A expectativa é de que as exportações brasileiras de software e serviços de TI alcancem US$ 3 bilhões em 2010. “Esse setor ainda é

de fato dominado pela Índia. Mas as empresas têm como lógica diversificar os riscos, buscando países que possam servir como alternativa. O Brasil pode aproveitar essa chance, devido ao tamanho, à sofisticação de seu mercado interno, à maior proximidade geográfica e cultural com os principais países contratantes desses serviços e aos marcos políticos e jurídicos mais claros, principalmente em relação a grandes competidores, como Rússia, China, Filipinas e Indonésia”, analisa o presidente da Brasscom. Além do poder público, também existem boas perspectivas de crescimento para o setor de TI nas pequenas e médias empresas de todos os setores econômicos. Muitas delas ainda não foram informatizadas. Esse processo de automação deve alavancar o crescimento das companhias de TI. Para que isso aconteça, no entanto, é fundamental criar mecanismos de reconhecimento e incentivo de


inovações. No Brasil, as inovações ainda se concentram muito nas universidades. É preciso que esse processo também aconteça na iniciativa privada, que tem potencial para transformar inovação em negócios. Desafios Se as perspectivas são boas, não restam dúvidas de que os desafios também são consideráveis. A formação e capacitação de mão-de-obra, sem dúvida, é um tremendo obstáculo. Segundo a Brasscom, o Brasil deveria formar 100 mil profissionais por ano para dar conta do crescimento do segmento. A primeira grande barreira é a língua inglesa. “No longo prazo, nosso desafio é incluir o ensino do idioma já no Ensino Fundamental. No médio prazo, temos de adaptar o currículo das escolas técnicas para o ensino do inglês de negócios. E, em curtíssimo prazo, precisamos de 50 mil profissionais com inglês fluente”, explica Antonio Gil. Outra necessidade urgente é uma revolução na infraestrutura de TI do país. Em termos de internet banda larga, por

exemplo, o Brasil tem um serviço muito ruim, caro e com pouca capilaridade. É fundamental também trabalhar melhor a marca Brasil no exterior, a partir de campanhas publicitárias que mostrem as qualidades das empresas e dos serviços prestados por aqui. Para o presidente da Brasscom, o tamanho médio das empresas brasileiras é outro desafio a ser superado. Para entrar no mercado mundial, é preciso ser grande, ter escala. Falta uma empresa brasileira apta a competir em igualdade de condições com os principais players mundiais. Portanto, a consolidação do setor nacional é um processo natural. Essa consolidação tem acontecido, principalmente, a partir de dois modelos: aquisições de micro, pequenas ou médias empresas por multinacionais ou grandes empresas nacionais do setor, como parte de suas estratégias de crescimento; e fusões entre pequenas e médias empresas, como forma de sobrevivência diante dos constantes ataques das grandes. E, ainda, para obter sinergias entre os diversos modelos de negócios e produtos.


Nesse aspecto, destaca-se ainda mais a importância da adoção de boas práticas de governança corporativa nas empresas brasileiras de tecnologia – principalmente as pequenas e médias. Uma gestão transparente da empresa atrai investidores, facilita possíveis negociações e, certamente, valoriza os ativos da companhia. “Já tomamos conhecimento de negociações que não foram finalizadas por conta da falta de transparência das informações financeiras das empresas envolvidas no negócio. Nesses casos, faltavam às empresas em questão informações financeiras claras e fidedignas que transmitissem credibilidade à outra parte”, explica Moacyr Piacenti. Portanto, ainda mais para as empresas do segmento de software e TI, independentemente do tamanho, é imprescindível ter uma política clara e eficiente voltada às boas práticas de governança corporativa, combinada com a atualização constante em relação às legislações fiscal e contábil. Só assim as companhias estarão prontas para responder rapidamente às oportunidades e aos movimentos de um setor tão dinâmico.

Microsoft aposta no Brasil Para uma empresa de tecnologia do porte da Microsoft, inovação constante e busca incessante pelas melhores práticas de governança corporativa são imperativos à continuidade dos negócios. “Nosso objetivo é contribuir para viabilizar o acesso de toda a sociedade brasileira à tecnologia. Acreditamos no potencial que a tecnologia tem para contribuir no desenvolvimento de pessoas e de comunidades. No que se refere especificamente à área financeira, nosso desafio é ser um parceiro da área de negócios mantendo a qualidade de nossos rígidos padrões de controles internos e compliance”, explica Eloisa Nishida, CFO da Microsoft Brasil. De acordo com a executiva, na Microsoft, as exigências por boas práticas de governança corporativa são parte de uma política extremamente arraigada. “Temos uma posição muito clara de minimizar os riscos e cumprir as obrigações legais e de regulamentação”, comenta. Isso vale também na hora em que a matriz analisa possíveis parcerias com pequenas e médias empresas do setor de TI. De acordo com a executiva, sem dúvida nenhuma, um dos fatores analisados sempre será o respeito às práticas de governança corporativa. Sobre o papel do Brasil no mercado mundial de TI, Eloisa Nishida acredita no potencial que o país tem para ser um dos grandes players globais. Ela cita a maior proximidade cultural do Brasil com as principais economias ocidentais, em comparação com outros países competidores, como a China e a Índia. Mas faz a ressalva da necessidade de capacitação de mão-de-obra e melhoria da infraestrutura. “Aqui na Microsoft Brasil tivemos uma recuperação muito rápida diante da crise internacional. É claro que ainda existe a preocupação com a cotação do dólar – e estamos agindo para diminuir os impactos da volatilidade para nossos clientes. No entanto, acredito no enorme potencial que o Brasil tem ainda para ser desenvolvido”, finaliza a CFO da Microsoft Brasil.

A Spread prepara o crescimento Em se tratando de aprimoramento de gestão, a Spread já percebeu os efeitos de uma boa política de governança corporativa e atendimento às legislações contábeis e fiscais. Há 20 anos no mercado, faturamento de R$ 200 milhões e 2,2 mil funcionários, a Spread, que atua nas áreas de softwares, TI e BPO, prepara seu crescimento com foco em nichos específicos, principalmente de softwares e em desenvolvimento de sistemas. Sem problemas de liquidez, o presidente da companhia, Cassius Buda, afirma que mantém atenção às oportunidades de compra de empresas menores, que tenham produtos que estejam alinhados à estratégia de crescimento, para assim, somá-los ao portfólio da companhia. “Nos processos de aquisições de algumas empresas, observamos que, naquelas que tinham falta de gestão, seu valor de venda foi renegociado”, comenta Cassius. Para continuar a avançar no segmento de TI, a empresa sempre analisa as possibilidades de aquisição, com o objetivo de aumentar a oferta de soluções para os clientes. “Temos uma característica: o que vendemos é, de certa forma, commodity. Assim, precisamos de inovação constante para diferenciar nossas soluções. Devido à crise financeira, desaceleramos um pouco e aproveitamos para olhar para dentro, em busca de aperfeiçoamento em nossos processos internos”, diz Cassius Buda. Os processos foram aperfeiçoados e, com isso, a empresa se preparou para atender e entregar em tempo hábil todos os possíveis contratos para os quais foram apresentadas propostas. Todo esse esforço deu resultado: 70% dos clientes da Spread mostraram interesse na aquisição de novos produtos e serviços. Vale ressaltar que a falta de mão-de-obra especializada é um desafio para o segmento, que é inovador e no qual os profissionais devem estar constantemente atualizados. “Diante deste cenário, certamente um dos principais

objetivos, nas aquisições, é sempre absorver todo o pessoal especializado para o nosso quadro de profissionais”, conclui o presidente da Spread.


Eloisa Nishida, CFO da Microsoft Brasil

Cassius Buda, presidente da companhia Spread

Terceirização

22 Terceirização

A vez da América Latina

As previsões são otimistas: a América Latina (AL) retomará este ano o ritmo de desenvolvimento que apresentou de 2003 a 2008, interrompido pela queda de 2% de seu PIB por conta da crise financeira global. O Fundo Monetário Internacional (FMI), o Banco Mundial e agências de classificação de riscos avaliam que o crescimento regional ficará entre 3% e 4% em 2010, com destaque para o Brasil, que desponta como líder da região. A estabilidade política e econômica da maioria dos países da região e a melhoria educacional e de infraestrutura proporcionada pelo crescimento recente colocam a América Latina na lista de destinos atraentes de outsourcing offshore, em particular o nearshore, modelo de terceirização que valoriza a proximidade física e cultural dos fornecedores. Mesmo com muitos desafios a vencer – da burocracia à rigidez das normas trabalhistas –, a região eleva sua importância na terceirização de processos (BPO) e de TI de companhias norte-americanas para o shared

Região tem potencial para se tornar um importante centro de outsourcing offshore

services de etapas mais complexas e de maior valor agregado. “A terceirização na América Latina avança em ritmo mais acelerado do que em qualquer outra região do mundo. Estima-se que, em 2009, a taxa de crescimento tenha ficado entre 5,5% a 6% no continente, atingindo de 10% a 12% no Brasil”, informa Manuel Fernandes, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e líder para o segmento de Information, Communication & Entertainment, que acredita que o continente ainda tem grande potencial de desenvolvimento como fornecedor global de serviços e processos de outsourcing. Seis países latino-americanos estão listados entre os 50 principais centros de serviços globais: o Chile é o 8° colocado no ranking, seguido do México (11º), Brasil (12º), Costa Rica (23º), Argentina, (27º) e Uruguai (36º). “Em uma década, a busca global por mão-de-obra será ainda maior do que a atual e alguns países latino-americanos, bastante populosos, têm um grande contingente de jovens profissionais especializados”, acrescenta Fernandes.

Terceirização 23

Juntos, os 21 países do continente somam uma população de 569 milhões de pessoas, sendo 350,8 milhões apenas no Brasil, México e Argentina, países com cidades de nível internacional, como São Paulo, Rio de Janeiro, Cidade do México e Buenos Aires, que já concentram centros de serviços organizados e compartilhados por empresas multinacionais desde a década de 1980. O estudo Nearshore Attraction: A América Latina Como Destino Global de Outsourcing, realizado pela KPMG International, captou uma alteração nos critérios de terceirização que favorece o continente. A crise financeira de 2008 levou companhias, até então relutantes, a recorrer ao outsourcing para reduzir custos e melhorar a eficiência. Outras corporações já começam a sentir necessidade de exercer maior controle dos processos terceirizados, o que é facilitado quando a proximidade física permite o estreitamento das relações com fornecedores.

“As empresas que buscam vantagens na terceirização devem considerar a América Latina como um todo. Isoladamente, os países podem apresentar aspectos menos atrativos, mas, no conjunto, oferecem vantagens relevantes para o outsourcing regionalizado, a partir do aproveitamento dos talentos e benefícios de cada mercado”, analisa Augusto Sales, sócio da KPMG no Brasil na área de Strategic & Commercial Intelligence. Outra constatação do estudo é que o continente latino-americano não precisa ser necessariamente um competidor direto da China e da Índia, maiores centros de serviços terceirizados. A América Latina apresenta características complementares, que abrem novos nichos de mercado. “A região pode ir muito além dos atuais líderes em outsourcing, com mais criatividade, buscando serviços mais complexos, de maior valor agregado, como em supply chain e back-office”, complementa Fernando Aguirre, sócio da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology.

Augusto Sales, sócio da KPMG no Brasil na área de Strategic & Commercial Intelligence.

Fernando Aguirre, sócio da KPMG no Brasil na área de Performance & Technology

Manuel Fernandes, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e líder para o segmento de Information, Communication & Entertainment

Vantagens latino-americanasPontos positivos

• Proximidade física, semelhança de fuso horário e afinidade cultural com os EUA• Idiomas: espanhol e português, com o inglês como segunda língua• Incentivos fiscais em muitos países• Ambiente comercial favorável

A América Latina já iniciou a transição para se tornar um centro atrativo de empresas de Tecnologia da Informação e serviços financeiros de maior valor agregado. Seu maior capital é o grande contingente populacional, que facilita o acesso das empresas a mão-de-obra, e a proximidade física e cultural com os Estados Unidos, o maior mercado do mundo.

O baixo custo trabalhista da Índia e da China nem sempre compensa a exigência de longas viagens aéreas para os executivos de empresas norte-americanas. O fuso horário também é complicado. “A proximidade física da AL cria condições ideais

para a melhoria dos processos de acompanhamento da terceirização. A maioria dos países da região está a apenas algumas horas de avião de Atlanta, Houston ou Nova York. Já a similaridade cultural e linguística facilita o relacionamento entre os profissionais envolvidos no projeto”, analisa Manuel Fernandes. Para as empresas norte-americanas, outro aspecto positivo da formação de centros de serviços especializados nessa região é a grande oferta de profissionais de língua espanhola ou portuguesa que têm o inglês como segundo idioma. “Os latino-americanos falam inglês com um sotaque familiar aos ouvidos norte-americanos, acostumados pela convivência diária com a grande população hispânica dos Estados Unidos. Essa característica é altamente favorável, principalmente para a terceirização de processos de cobrança ou contabilidade”, acrescenta Augusto Sales.

Segundo Fernando Aguirre, o continente já dispõe de profissionais especializados na área de TI e alguns países oferecem soluções mais completas do que a Índia

24 Terceirização

Terceirização

em serviços que envolvam estrutura e suporte, empresas especializadas em aquisições, portais de compras através de leilões, serviços de back-office, finanças, contabilidade e recursos humanos. A semelhança de fuso horário também beneficia a América Latina na prestação de serviços aos Estados Unidos. Esse aspecto já vem sendo aproveitado inclusive por empresas indianas que trabalham com KPO (Knowledge Process Outsourcing) para grupos financeiros globais. “Além de atender às empresas norte-americanas em tempo real, elas prestam serviços em espanhol e português para o restante da América Latina”, enfatiza Manuel Fernandes. Desafios A AL fez muitos progressos na área de outsourcing nos últimos cinco anos, lançando as bases para os serviços nearshore, mas ainda precisa vencer desafios para conquistar posições no competitivo negócio da terceirização global. O mercado é vasto e ainda há muito a ser explorado, sem falar na concorrência do Oriente Médio e do Norte da África, que também disputam uma fatia dos negócios de

terceirização. Por isso, a atratividade latino-americana depende muito das iniciativas governamentais de cada país. Os custos trabalhistas no continente superam os da Índia e da China, principalmente para funcionários qualificados, e ainda é preciso melhorar o ambiente de negócios, aumentar a oferta de profissionais qualificados e prosseguir na modernização da infraestrutura de telecomunicações. Enquanto não vencem esses desafios, os países podem atuar de forma proativa, com programas de incentivos fiscais que ajudem a compensar o desestímulo dos entraves burocráticos. “Os incentivos dos países mais bem-sucedidos na conquista de espaços no mercado global de BPO e TI variam desde financiamento conjunto para estudos de pré-investimento e descontos no Imposto de Renda para empresas exportadoras de serviços até isenções fiscais para a compra de bens usados para serviços de exportação, subsídios para compra de imóveis e financiamento governamental para pesquisa e desenvolvimento e projetos de inovação”, sintetiza Augusto Sales.

Terceirização 25

Brasil: talento e incentivosO país emerge como destino de TI e BPO por conta da estabilidade política e concentração de talentos. O desenvolvimento acelerado dos últimos anos criou uma base interna sólida de clientes de TI para empresas globais. Nossa população se aproxima dos 200 milhões de habitantes e o país lidera a América Latina em termos de habilidades pessoais e disponibilidade. O problema, aqui, são os elevados impostos de exportação e a legislação trabalhista, que onera o custo total do trabalho em mais de 60%. A burocracia lenta no Brasil consome meses para a abertura de um escritório local. Para ganhar competitividade, uma alternativa possível seria a criação de zonas de livre comércio isentas de impostos de exportação, a exemplo do que fizeram Colômbia, Costa Rica e Panamá. Esses obstáculos são amenizados pela oferta de incentivos fiscais, como redução das contribuições previdenciárias em até 50%, isenção de PIS/COFINS para produtos adquiridos para exportação, dedução do Imposto de Renda para despesas com formação de pessoal, desenvolvimento e pesquisa, isenção de impostos sobre a importação de materiais de desenvolvimento de software e

Pontos de atenção

• Chile e Colômbia lideram no aspecto “facilidade de fazer negócios” e oferecem expressivos incentivos às empresas, mas ainda precisam aumentar o contingente de profissionais bilíngues • Destinos de terceirização estabelecidos, como Brasil e México, têm mão-de-obra farta, mas a burocracia lenta e os obstáculos regulatórios podem segurar o crescimento da terceirização • Ainda mais próximos dos Estados Unidos, Costa Rica, Panamá e Guatemala têm universitários bilíngues, mas não em quantidade suficiente para atrair investimentos de maior envergadura • O continente como um todo ainda precisa investir mais no ensino de inglês e em programas de incentivos fiscais para atrair serviços de terceirização de maior valor agregado • Os governos devem continuar a promover seus países nos Estados Unidos e na Europa para superar qualquer percepção negativa ainda existente por parte de alguns clientes sobre os riscos da AL

26 Terceirização

dedução fiscal na transferência de tecnologia, licenças e royalties. Em âmbito estadual e municipal, São Paulo e Rio de Janeiro têm incentivos próprios para as empresas de TI criarem escritórios locais. A região Nordeste também tem potencial de crescimento. Panorama continental chile – o país tem ousado bastante em suas iniciativas para se tornar plataforma de serviços, com um programa de incentivos para investimentos mínimos de US$ 1 milhão em alta tecnologia e financiamento conjunto para estudos de pré-investimento, lançamento de projeto, recursos humanos, aluguéis imobiliários e investimentos em ativos fixos. O país também tem acordos de livre comércio com os Estados Unidos, o Canadá, a Austrália e a China, bem como acordos para evitar dupla tributação. O Chile tem bom nível de qualificação, mas apenas cerca de 8% da população com formação técnica falam inglês, o que compromete os negócios que envolvam grande volume de profissionais bilíngues. colômbia e Uruguai – Assim como o Chile, priorizam serviços mais complexos, oferecendo infraestrutura de

telecomunicações e incentivos fiscais, com zonas francas. A Colômbia oferece benefício fiscal de até 50% sobre as vendas no mercado local, contratos de estabilidade jurídica, dedução fiscal de 40% sobre o custo das máquinas adquiridas e a possibilidade de as empresas exportadoras de serviços importarem bens de capital isentos de tarifas alfandegárias e impostos sobre vendas. O Uruguai isenta as empresas de impostos de exportação de serviços e dá descontos tributários para as que se estabelecem no parque comercial e tecnológico de Montevidéu. argentina – O risco político do país ainda é tido como alto e os investimentos são prejudicados pela reputação de alterações arbitrárias das regras para as empresas. Mesmo assim, a Argentina atrai serviços no setor de software oferecendo profissionais com boa formação, baixo custo trabalhista e isenção fiscal de 60% do valor total do Imposto de Renda, estabilidade fiscal de dez anos, redução das contribuições do empregador em até 70%, nenhuma restrição para as transferências eletrônicas de moeda estrangeira para importações de bens e serviços e benefícios derivados do reconhecimento de software como uma atividade industrial.

Panamá, costa rica e México - A maior proximidade e os vínculos comerciais com os Estados Unidos favorecem os três países. Panamá e Costa Rica têm legislação de incentivos fiscais e zonas de livre comércio, com redução ou isenção de impostos para exportação de serviços aos EUA. O Panamá, inclusive, não restringe a entrada de funcionários estrangeiros como forma de compensar seu pequeno contingente de mão-de-obra bilíngue. A Costa Rica isenta de impostos os bens adquiridos visando a exportação de serviços e não impõe restrições à gestão da moeda estrangeira. Além de mão-de-obra reduzida, a Costa Rica perde atratividade quando se trata de infraestrutura de telecomunicações e burocracia. Parceiro dos EUA no Nafta, acordo de livre comércio, o México tem grande concentração de funcionários bilíngues e já se destacou no passado como base de prestação de serviços às filiais de grandes bancos na América Latina. Atualmente, tem um programa de desenvolvimento de software que oferece subvenções de até 50% do investimento total e créditos fiscais de até 30% dos custos com pesquisa e desenvolvimento. Mesmo assim, perde vantagem por conta da burocracia e as reformas trabalhista e energética estão paralisadas por disputas políticas.

Terceirização

SiStema financeiro

A volta do crédito

Sistema Financeiro 27

O diretor do Departamento

de Empréstimos e

Financiamentos do

Bradesco, Nilton Pelegrino,

prevê um crescimento de

21% a 25% no mercado de

crédito brasileiro em 2010

28 Sistema Financeiro

SiStema financeiro

A crise financeira de 2008 não foi uma crise comum. Acometeu principalmente as economias mais desenvolvidas e atingiu em cheio a estrela do crescimento econômico dos anos anteriores: o mercado de crédito. Após as rápidas intervenções governamentais, o horizonte já aponta – principalmente no Brasil – para um cenário favorável de retomada do desenvolvimento social e econômico. Para que o país realmente deixe para trás qualquer vestígio de crise, nenhum fator é tão importante quanto o acesso ao crédito. Sem recursos de financiamentos e linhas de empréstimos, as empresas não investem e a produção não cresce. Sem acesso a crédito, o consumo estagna; a incerteza é um obstáculo para o desenvolvimento econômico. Segundo Nilton Pelegrino, diretor do Departamento de Empréstimos e Financiamentos do Bradesco, no entanto, o país já pode se preparar para um novo ciclo de crescimento, uma vez que as perspectivas para o mercado de

crédito em 2010 são boas. “Acreditamos que o crédito deverá crescer de 21% a 25% em 2010”, diz. Confira, a seguir, a entrevista de Pelegrino, na qual ele analisa o mercado de empréstimos e financiamentos do país e conta quais são as ações de um dos maiores bancos brasileiros para aumentar o acesso ao crédito. KPmG Business magazine – como o sr. avalia a situação do crédito no Brasil, em 2009, em relação à crise financeira mundial? o pior já passou? Quais foram as linhas de financiamento mais afetadas pela crise?Nilton Pelegrino – O Bradesco sempre manteve a oferta de crédito aos consumidores e pessoas jurídicas, estando ao lado dos clientes inclusive em períodos de crise, como ocorreu no início do ano passado. Temos plena convicção de que o pior já passou e que a crise já está sendo vista “pelo retrovisor”, inclusive com boas perspectivas de

crescimento do crédito para 2010. Sobre as linhas de financiamento, não identificamos nenhuma modalidade específica atingida com maior intensidade pela crise financeira. Quais são as projeções para este ano? o crédito já está plenamente restabelecido em todas as modalidades de financiamento?Acreditamos que o mercado de crédito crescerá de 21% a 25% em 2010, considerando os prognósticos de nosso Departamento Econômico quanto à evolução do PIB (em torno de 6%). A procura por empréstimos e financiamentos será consistente, em virtude do aquecimento da demanda interna e também pela necessidade de investimentos em infraestrutura, com muitos projetos sendo tirados da gaveta. Em ambas as situações, o Bradesco estará presente, apoiando os consumidores e financiando toda a cadeia produtiva do nosso país.

Nilton Pelegrino, diretor do Departamento de Empréstimos e

Financiamentos do Bradesco

Quais são as lições que os principais agentes do setor financeiro podem tirar da crise financeira?No caso do Bradesco, vale citar que, ao longo dos últimos anos, realizamos aperfeiçoamentos significativos no nosso credit score, acompanhando criteriosamente a concessão de empréstimos e financiamentos e zelando pela saúde de nossas carteiras.

aquisição de imóveis, com contratação de aproximadamente R$ 600 milhões por mês a taxas e prazos diferenciados. Também promovemos aperfeiçoamentos no sistema de avaliação de crédito e de aprovação de propostas, diminuindo a quantidade de documentos exigidos e agilizando a contratação. como está o nível de inadimplência das empresas? Quais setores ainda estão em dificuldades?Nosso índice de inadimplência acima de 90 dias para micro, pequenas e médias empresas era, em dezembro de 2009, de 4,8%. Para grandes empresas, esse número era de 0,9%. Ambos os índices apresentam viés de recuo para 2010 e são considerados adequados aos nossos padrões de crédito. Não detectamos nenhum setor em dificuldades. em relação às taxas de juros, qual é o comportamento esperado para 2010? De que forma isso impacta os negócios?A previsão de nosso Departamento Econômico é de que a Selic atinja

Terceirização 29

em relação ao crédito imobiliário, como o sr. avalia a situação no Brasil?O cenário para o crédito imobiliário é muito positivo. Acreditamos no crescimento sustentável da modalidade, por vários fatores: déficit de mais de oito milhões de moradias no Brasil, o patrocínio do Governo Federal ao programa Minha Casa, Minha Vida e também a melhora nos níveis de emprego e renda. Atualmente, o financiamento imobiliário equivale a 2,8% do PIB, um número ainda muito pequeno se comparado a outros países, como Chile (16,5%) e Espanha (59,2%). Essa relação deve crescer futuramente, podendo ficar em torno de 10% em 2020, o que indica um ótimo caminho a ser percorrido. o que deve ser feito para que o Brasil consiga disponibilizar e facilitar o acesso a crédito para consumo e investimentos? De que forma isso contribui para o desenvolvimento econômico?O Bradesco tem feito a sua parte. Está em seu DNA a vocação de facilitar o acesso ao crédito, tanto para empresas como para pessoas físicas, promovendo a bancarização, com mais de 44 mil pontos de atendimento. Vale lembrar o atendimento eletrônico, no qual são contratadas aproximadamente 800 mil operações por mês para pessoa física, e que promove o acesso ao crédito de maneira fácil e eficiente.

em que patamares estão as linhas de crédito para pessoas jurídicas, em relação aos financiamentos para pessoas físicas?Em dezembro de 2009, nossa carteira de crédito estava distribuída da seguinte forma: R$ 80,91 bilhões para grandes empresas; R$ 65,09 bilhões para micro, pequenas e médias empresas; e R$ 82,09 bilhões para pessoas físicas. Como se pode notar, atendemos a todos os segmentos da sociedade, graças ao processo de bancarização e à presença do Bradesco em todos os 5.564 municípios do país. Que operação vem obtendo maior acesso ao crédito: capital de giro, aquisição de bens, importação?Com o reaquecimento da economia, nossas linhas de crédito vêm sendo ofertadas a todo vapor. Além das linhas de capital de giro, aquisição de bens e importação, podemos destacar o financiamento à construção e à

11,75% ao ano ao final de 2010. Vale lembrar que a precificação dos nossos produtos de crédito acompanha os níveis praticados no mercado, seguindo as leis de oferta e procura.

Pesquisa da KPMG no Brasil revela que quase 70% das empresas

já sofreram algum tipo de fraude e que os mecanismos de controle

devem ser aprimorados com uma abordagem proativa e preventiva

dos riscos

Forensic

30 Forensic

Combate às fraudes

No mundo corporativo, alegar desconhecimento de eventuais atos lesivos à organização é quase tão grave quanto cometê-los. Mais grave ainda se o prejuízo ocorreu por falta de medidas preventivas. O ambiente atual, cada vez mais consciente dos preceitos da governança corporativa, é incompatível com um “eu não sabia”, principalmente em relação a fraudes ou roubos na organização. Para além do prejuízo financeiro, essas situações comprometem a credibilidade no mercado e junto aos acionistas, e mancham a imagem da empresa na comunidade. As falências do Barings Bank e da Enron são dois exemplos expressivos do que acontece quando os controles internos

Valor envolvido

Abaixo de R$ 1 milhão De R$ 1 milhão a R$ 5 milhões Acima de R$ 10 milhões De R$ 5 milhões a R$ 10 milhões

falham. Instituição de investimento mais antiga da Inglaterra, fundada em 1762, o Barings entrou em colapso em 1995, quando um empregado perdeu US$ 1,4 bilhão em especulações financeiras. Ninguém na corporação tomou conhecimento da gravidade da situação até o banco quebrar definitivamente. A falência da Enron foi precedida de denúncias de fraudes contábeis e fiscais. Quando a gigante do setor de energia dos Estados Unidos caiu, veio a público um rombo de US$ 25 bilhões que havia sido escondido por meio de manipulações do balanço patrimonial. No Brasil, as fraudes envolvem valores bem menores, mas ocorrem em maior escala. É o que revela a quarta edição da pesquisa A Fraude no Brasil, realizada pela KPMG no Brasil, que também detectou uma visão de futuro não muito otimista dos executivos quanto à solução do problema. A expectativa geral é de aumento das fraudes corporativas. Das mil organizações pesquisadas, 68% sofreram fraude nos últimos dois anos, com perdas inferiores a R$ 1 milhão (em 77% dos casos) e na faixa de R$ 1 milhão a R$ 5 milhões (14%). Em 68% dos casos, não houve recuperação dos valores. Para 50% dos entrevistados, os atos fraudulentos vão aumentar, devido à perda de valores morais (63%), impunidade (53%) e insuficiência de sistemas de controles (56%).

Forensic 31

Caracterização das fraudes

Empresa sofreu fraude nos últimos dois anos

Sim Não Não tem conhecimento

Índice de recuperação de valores fraudados

68% dos casos – recuperação de 0% 13% dos casos – recuperação de 50% 9% dos casos – recuperação de 25% 6% dos casos – recuperação de 100% 4% dos casos – recuperação de 75%

José carlos simões, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de

Forensic

Espionagem industrial/empresarial

Cartão de crédito

Compras para uso pessoal

Uso indevido de informações

Pagamentos não apropriados (“propinas”)

Despesas de viagem, refeição, hospedagem, etc.

Notas fiscais “frias”

Roubos de ativos

Falsificação de cheques/documentos/balanços

Outros

“Muitas organizações ignoram a própria vulnerabilidade, até que se tornam vítimas, quase sempre de um funcionário de confiança, de um parceiro comercial de longa data ou mesmo de um integrante da equipe administrativa”, avalia José Carlos Simões, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Forensic. Ele explica que o receio de um aumento das fraudes se deve à vulnerabilidade criada pelo uso cada vez mais intensivo das tecnologias da informação e pela atuação mais rigorosa dos órgãos reguladores. O volume e a frequência com que as transações podem ocorrer em um ambiente de TI abrem brechas para fraudes com maiores impactos financeiros, em particular nas organizações que ainda não adotaram mecanismos adequados de alerta. Tecnologia forense A pesquisa lança luz sobre algumas fragilidades dos controles internos das corporações: a detecção das fraudes, na maioria dos casos, se deu por auditoria externa e informações (anônimas, de terceiros ou de funcionários). Apenas em 25% das ocorrências a descoberta se deu por meio de controles internos.O fato de os atos fraudulentos virem à tona por denúncias alheias à estrutura de controle das empresas reflete a cultura corporativa, que foca seu instrumental de gestão apenas nos riscos do negócio. Assim, é natural que os controles internos sejam frágeis e desconheçam a moderna tecnologia forense de análise de dados

Como as fraudes foram detectadas

0 10 20 30

2%

6%

15%

19%

21%

22%

24%

25%

Auditoria externa

Acaso

Investigações especiais

Revisão/Auditoria interna

Informações anônimas

Informações de terceiros

Informações de funcionários

Controles internos

Insuficiência de sistemas de controles internos

Particularidade do ramo em que a empresa atua

Management override (possibilidade de a gerência burlar os controles internos)

Falta de condução na empresa

Outros

0 10 20 30 40 50 60 70

64%

21%

12%

4%

7%

Circunstâncias facilitadoras

32 Forensic

0 10 20 30

Tipo de fraude

2%

3%

5%

6%

12%

12%

14%

25%

29%

7%

Forensic

para identificar red flags (indícios de problemas que podem afetar negativamente o valor da empresa). “Existem sistemas sofisticados de bancos de dados, centralizados, com ferramentas e know-how disponíveis para auditoria e monitoramento contínuos, assim como prospecção analítica de dados. Mas sua adoção por parte das organizações ainda é muito baixa. Essas ferramentas forenses permitem que, em vez de usar apenas amostras aleatórias, as auditorias e controles internos trabalhem com uma quantidade maior ou mesmo com a totalidade dos dados, em busca de anomalias em suas transações financeiras”, explica Simões.

A prospecção analítica revela padrões e correlaciona dados que, em conjunto, podem sinalizar fraude e comportamento irregular. Na pesquisa da KPMG, 45% dos entrevistados afirmaram não realizar nenhuma prospecção analítica proativa de dados para detectar red flags. Em paralelo às inovações tecnológicas, as corporações devem aperfeiçoar a triagem de candidatos. O estudo mostra que as fraudes são cometidas por funcionários (61%), homens, do staff (53%) ou gerentes e chefes (43%), entre 26 e 40 anos de idade, com salários na faixa de até R$ 3 mil mensais (51%) ou entre R$ 3 mil a R$ 7,5 mil (31%).

Forensic 33

Perfil dos fraudadores

Quem são

FuncionáriosPrestadores de serviçosFornecedoresClientesOutros

Posição hierárquica

StaffChefiaGerênciaPresidência/Diretoria

Gênero

HomensMulheres

Faixa etária

De 26 a 40 anosDe 41 a 55 anosMenos de 25Acima de 55

Remuneração

De R$ 1.001 a R$ 2.000

De R$ 2.001 a R$ 3.000

De R$ 3.001 a R$ 4.500

Acima de R$ 7.501

De R$ 4.501 a R$ 6.000

De R$ 6.001 a R$ 7.500

Abaixo de R$ 1.000

29%

22%

16%

16%

8%

7%

2%

0 10 20 30

1%

Como nem sempre as fraudes são tornadas públicas – para preservar a imagem da empresa –, a seleção de candidatos deve ser aprofundada. São grandes as chances de se contratar um fraudador demitido, principalmente porque 64% das organizações afirmaram que só fazem background checks para contratados em cargos de alto escalão. O rigor na verificação de antecedentes deve incluir checagem do histórico profissional, antecedentes criminais e, mesmo, conferência das informações da formação acadêmica do candidato. “As fraudes em currículos têm aumentado. A falta de background checks completos vem dando origem a fraudadores em série, que saem de uma empresa e não encontram dificuldades em conseguir novas colocações”, assegura o sócio da KPMG. Ele alerta que o mesmo rigor deve ser adotado na escolha de parceiros de joint-ventures, na contratação de fornecedores e outros associados comerciais. Entre as empresas fraudadas, 14% descobriram envolvimento de prestadores de serviços, 13% de fornecedores e 8% de clientes. Iceberg José Carlos Simões afirma que grande parte das empresas ainda não está totalmente preparada para combater a fraude e tende a adotar

34 Forensic

Tempo de casa

De dois a cinco anosAcima de dez anosDe seis a dez anosMenos de dois anos

Medidas tomadas após a fraude e formas de prevenção adotadas

Métodos adotados para estimular a lealdade dos funcionários

Forensic

Ações executadas após a descoberta da fraude

Demissão dos envolvidos

Denúncia criminal

Investigação pela auditoria interna

Investigação pela auditoria independente

Pedido de indenização

Comunicação à seguradora

Acordo sigiloso

Revisão da eficácia dos procedimentos/processos antifraude

0 10 20 30 40 50 60

55%

31%

33%

4%

9%

1%

2%

30%

Ênfase na ética

Aumento da transparência nas operações da empresa

Implementação de programas de satisfação

de funcionários

Amplos benefícios em seguridade social

0 10 20 30 40 50 60 70 80

76%

62%

43%

17%

uma abordagem meramente reativa, solucionando os problemas à medida que vêm à tona. “Isso me faz acreditar que as corporações têm lidado apenas com a ponta de um iceberg, sem ver problemas maiores que podem estar prestes a emergir”, diz. Essa percepção foi endossada pelos entrevistados na pesquisa: 93% deles acreditam que a melhoria dos controles internos é fundamental para evitar fraudes; 57% citam a importância de se ter um manual de comportamento profissional e 50% defendem melhor treinamento dos funcionários. Outro ponto delicado e que pode vir a representar problemas para muitas empresas é o compliance às leis nacionais e internacionais de combate à corrupção. Os órgãos reguladores apertam o cerco contra a falta de ética profissional. Nos últimos cinco anos, houve um crescimento marcante do número de casos enquadrados no Foreign Corrupt Pratices Act (FCPA) e levados à Justiça dos Estados Unidos contra a prática de corrupção por parte de empresas norte-americanas e suas subsidiárias estrangeiras, bem como emitentes estrangeiros listados nas bolsas dos EUA. “A maioria de nossos entrevistados (74%) desconhece ou tem pouco

Forensic 35

Melhoria dos controles internos

Elaboração de um manual de comportamento profissional

Treinamento dos funcionários

Investigações especiais pela auditoria externa ou terceiros

Sensibilização da Gerência

Aumento de recursos no Depto. de Revisão/Auditoria Interna

Rodízio de funcionários

Outros

Compliance anticorrupção

Pouco conhecimentoDesconheçoBons conhecimentos

Grau de conhecimento da Lei n° 10.467 por parte do entrevistado

A empresa está submetida à Lei Sarbanes-Oxley (SOX)

Não Sim

Medidas para evitar futuros atos fraudulentos

93%

57%

50%

34%

31%

24%

12%

3%

Grau de conhecimento do FCPA por parte do entrevistado

DesconheçoPouco conhecimentoBons conhecimentos

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

conhecimento sobre a FCPA. E 89% deles não têm conhecimentos adequados da Lei n° 10.467, a norma brasileira que trata de corrupção ativa em transação comercial internacional”, diz José Carlos Simões. O ambiente corporativo abriga uma série de vínculos, dentro e fora do Brasil, com comunidades, funcionários, fornecedores, clientes, governos, investidores e controladores, ao mesmo tempo em que a dinâmica dos negócios leva a fusões, cisões e formação de holdings, elevando o potencial de riscos tanto financeiros quanto à imagem da empresa. “É quase intrínseco à natureza humana que, enquanto houver negócios e dinheiro, haverá fraude. Todavia, podem-se reduzir os riscos e o melhor caminho é a adoção de uma abordagem proativa e preventiva”, finaliza o sócio da KPMG.

Programas de compliance adotados para prevenir práticas de corrupção

Sim 92%Não 8%

36 Forensic

Forensic

Considera a SOX um mecanismo na redução dos riscos de fraudes

Auditorias periódicas de compliance

Treinamentos sobre leis anticorrupção e código de ética

Ambos

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Fraude e má-conduta continuam a ser uma ameaça constante às organizações e têm aumentado nos últimos anos.

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Forensic & LitigationJosé Carlos SimõesSócio-líder (11) 3245-8383 / [email protected]

Werner ScharrerSócio(11) [email protected]

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RestRuctuRing

38 Restructuring

O desafio da gestão de caixa

Pela ótica macroeconômica, o Brasil vem se saindo bem da crise financeira global. Os fundamentos da economia brasileira mantiveram-se com indicadores sólidos. Entretanto, um olhar atento voltado à microeconomia joga luzes sobre as realidades diferentes enfrentas pelas empresas. Até porque, ainda que algumas organizações não tenham tido negócios afetados diretamente pela crise, é fato que o fim da liquidez dos mercados de crédito obrigou-as a rever seus processos de gestão. Algumas empresas desfrutam de situação relativamente confortável, outras ainda se esforçam para superar dificuldades cruciais, que implicam em revisão financeira e operacional. Não é uma situação generalizada, mas há organizações com pagamentos em atraso e mesmo em um quadro crítico de distress, sem capital de giro, o que compromete a credibilidade junto a bancos e fornecedores e reduz ainda mais suas possibilidades de recuperação. O enxugamento do crédito provocado pela crise financeira global é um sério

Em épocas de restrição de

crédito, o gerenciamento correto

do fluxo de caixa torna-se um

imperativo para a reestruturação

das empresas

complicador para essas companhias, que tentam renegociar grandes passivos. Elas precisam obter recursos no curto prazo para sobreviver às dificuldades imediatas e, ao mesmo tempo, promover a reconfiguração operacional e do modelo de gestão. Diante de tal gama de dificuldades, as empresas em stress ou distress buscam caminhos para estabilizar a situação e gerenciar a crise. “O primeiro passo é indiscutível: a companhia precisa gerir seu caixa de maneira a otimizar ao máximo os recursos e fazer frente aos compromissos de curto prazo. Mas só isso não basta. O esforço deve ser acompanhado de um profundo diagnóstico das causas do problema, que podem exigir um novo planejamento estratégico de médio e longo prazos”, analisa Salvatore Milanese, sócio da KPMG no Brasil na área de Restructuring. Segundo ele, mesmo em situação crítica, há corporações que mantêm empresas, subsidiárias e unidades com resultados repetidamente abaixo do previsto ou arcam com

Restructuring 39

custos tributários e administrativos desnecessários. Às vezes, a melhor alternativa é promover a reestruturação do negócio, com a venda de ativos considerados dispensáveis e de unidades de negócios excedentes. Cash management Em um momento de escassez do crédito, a gestão de caixa torna-se um ponto crítico para as empresas em dificuldades financeiras ou com desempenho deficitário. As organizações precisam usar de forma mais eficiente o capital de giro, para reduzir a dependência de dinheiro externo. “Em períodos de crise como o que vivemos recentemente, a gestão de caixa torna-se a prioridade número um das companhias. Um grande desafio é conscientizar todos os funcionários do que se deve fazer. E, na maioria das vezes, é o básico: antecipar receitas e reduzir saídas de recursos. Não é necessário que a gestão de caixa seja a prioridade por um longo tempo. Até porque, em época de céu de brigadeiro, o foco está mais em oportunidades de negócios. No entanto, isso é essencial em tempos de crise”, avalia

Eoin Connaughton, sócio da KPMG em Londres e líder global em Restructuring. André Schwartzman, diretor da KPMG no Brasil na área de Restructuring, concorda: “Essa tem sido a lição da crise, a gestão de caixa deve ser uma ferramenta auxiliar no processo de decisões das empresas. Um processo eficiente de cash management pode otimizar a liquidez, intensificar as medidas de economia e abrir novas oportunidades de geração de caixa”, diz Para o diretor da KPMG, estabilizar a situação de uma empresa implica em uma fortíssima gestão de caixa – e a crise mostrou que esse não é um ponto forte da nossa cultura empresarial. A aplicação típica do cash management é evitar que a empresa fique totalmente dependente de linhas externas ou de novos capitais. E isso se consegue a partir do uso mais eficiente do capital de giro, com uma melhor gestão de recebíveis, contas a pagar e estoques, por exemplo. O desafio que está posto para os administradores é transformar a gestão

salvatore Milanese, sócio da KPMg no Brasil na área de Restructuring

André schwartzman, diretor da KPMg no Brasil na área de Restructuring

eoin connaughton, sócio da KPMg em Londres e líder global em Restructuring

de caixa em mais uma ferramenta de subsídio para a tomada de decisões corporativas. “É raro encontrar uma empresa com meta de disponibilidade de caixa, enquanto que todas trabalham com metas de vendas, de faturamento, de lucratividade”, exemplifica o diretor da KPMG. Outro problema é a falta de análise acurada do fluxo de capital de giro. Isso se deve à complexidade do cash management, que envolve muitas variáveis, como inventário e decisão de compras. O aprendizado para os executivos está em começar a avaliar o impacto de suas decisões no caixa da empresa. Uma venda que, em condições normais seria feita considerando-se apenas volume e margem, deve ser analisada sob a perspectiva do longo prazo e dentro do contexto de recuperação de investimento e do custo do dinheiro. “Às vezes, a margem é muito pequena e a empresa terá de realizar investimentos imediatos em capacidade adicional ou em giro, estoque, contas a receber. Quando tudo isso é cruzado com o custo do dinheiro adicional necessário para realizar a venda, vê-se que o resultado final será um prejuízo do ponto de vista de caixa”, ensina Schwartzman.

Se, em momentos críticos, o cash management representa uma alternativa para salvar, viabilizar ou dar um grande fôlego para a empresa, em épocas mais amenas a gestão de caixa também traz benefícios às corporações, pela redução do uso do capital de giro. Mais que cortar, a gestão de caixa eficiente pode evitar a imobilização de dinheiro além do necessário em estoques ou contas a pagar, por exemplo. “O foco é chegar em pontos ideais, sem estrangular o negócio. A correta avaliação do estoque garante um giro bom sem empatar dinheiro em excesso, enquanto na tesouraria se pode negociar taxas de juros”, exemplifica André Schwartzman. Entraves culturais O descuido com o fluxo de caixa revela um aspecto negativo da cultura empresarial. São poucas as organizações que adotam o processo de cash management. “Normalmente, é uma área que não tem dono do ponto de vista estratégico da empresa. E não é só no Brasil. A cultura empresarial muitas vezes se reduz a receita e lucro. Raramente se pensa em caixa e gestão do fluxo de entrada e saída de dinheiro”, diz Salvatore Milanese. Eoin

40 Restructuring

RestRuctuRing

Connaughton completa: “Para se ter controle, é preciso entendimento das necessidades de financiamento. E isso requer uma previsão de fluxo. Uma gestão adequada também compreende um sistema correto de relatórios, o que ajuda na identificação dos drivers de valor na gestão de caixa”. Outra marca cultural que dificulta a correção de rumos, mesmo em situações flagrantemente críticas, é a resistência às mudanças. Não é raro as empresas apresentarem um histórico de dificuldades em colocar em prática planos de melhorias operacionais. “Gerenciar um processo de reestruturação exige profissionais experimentados em situações críticas, com um background bastante complexo e abrangente. Normalmente, as resistências internas são mais facilmente superadas com influências externas e objetivas”, explica Salvatore Milanese. A influência externa também é importante para conquistar a adesão dos credores e fornecedores ao plano de reestruturação da empresa em distress. Sem o apoio desses parceiros, as corporações dificilmente conseguem se recuperar.

Restructuring 41

Situações preocupantes que podem sugerir a necessidade de reestruturação

• Quebra ou risco iminente de quebra de contratos e/ou instrumentos bancários

• Negócios sob situação de stress

• Dificuldade para atender às exigências de financiamento de curto prazo e às necessidades de financiamento adicional

• Redução ou corte em linhas de crédito de fornecedores

• Pressão para gerenciar detalhadamente o caixa/postergar pagamentos

• Solicitações de clientes para estender os prazos de crédito quando o caixa está reduzido

• Rendimento de negócios abaixo do esperado em relação às outras empresas do setor

• Falta de capital de giro para financiar o crescimento do negócio

• Fluxo de caixa volátil e de difícil gestão

• Grupos de empresas com subsidiárias inativas ou não relevantes

• Custos tributários e administrativos desnecessários

• Resultados das subsidiárias repetidamente abaixo do previsto

• Metas não atingidas e lucros decrescentes

• Pressão dos credores e demais partes envolvidas

• Estrutura de capital não mais adequada

• Relacionamento difícil com credores atuais

• Linhas de crédito sendo usadas próximo aos seus limites

• Restrições de financiamento

Fluxograma do cash management

l Identificação de

oportunidades de

geração/preservação

de caixal Avaliação e

validaçãol Uso de especialistasl Priorização e

definição de resultados

Melhoria de desempenho

do fluxo de caixa

l Previsão de curto e

médio prazosl Análise dos fatores

de geração de caixal Definição das

necessidades de

financiamento

l Monitoramento dos

fluxos de caixal Análise de

variações

no caixal Aperfeiçoamento

de controles de

caixa

l Abordagem práticalMensuração dos

benefícioslComunicaçãolPartes interessadaslTransferência de

conhecimentos

Melhoria dos ciclos de caixa

Do pedido ao recebimento

Da compra ao pagamento

Estoque

Implementar Vendas

Compras

Comitê de caixa

Estoque Impostos

TesourariaContas a pagar

Controle de crédito

Tesouraria

Tributação

Outros ativos e passivos

Prever

Identificar iniciativas

Monitorar e controlar

42 Real Estate

Real estate

Setor imobiliário prepara-se para as IFRS

De forma gradual, todos os ramos de atividade econômica vêm sendo integrados ao processo de convergência do Brasil às normas internacionais de contabilidade (IFRS – International Financial Reporting Standards). Chegou a vez do setor imobiliário que, este ano, deve adotar uma série de práticas contábeis que mudarão significativamente a apresentação dos balanços das incorporadoras, construtoras e administradoras de imóveis.

O setor ganhará em transparência e comparabilidade, o que é muito bom, principalmente para os negócios da construção civil, que depende da avaliação do mercado e tem suas demonstrações analisadas atentamente pelos investidores. O incremento na governança corporativa trará muitos benefícios. Mas, nessa fase de transição, exigem-se cuidados e atenção aos detalhes.

“As novas normas vão impactar as demonstrações financeiras. Por isso, a convergência precisa ser feita com critério e embasamento técnico para evitar inconsistências que possam ser interpretadas pelo mercado como problemas de performance. Os analistas de real estate, por sua vez, precisam entender as mudanças e alterar a forma como realizam suas análises financeiras, revendo critérios de rentabilidade e de retornos sobre lucros”, adverte Ederson Rodrigues de Carvalho, diretor da KPMG no Brasil na área de Auditoria para o segmento de Real Estate.

NovidadesCarvalho cita o exemplo da regra que muda a forma de reconhecimento de receitas durante a construção de imóveis vendidos na planta. “As receitas até então eram lançadas em volumes proporcionais ao ritmo de construção: quando atingia 10% da obra, a construtora lançava 10% de receita. O reconhecimento passa a ser

Real Estate 43

integral, quando da entrega das chaves ao comprador”, esclarece Carvalho. A nova norma adota o conceito de que só há receita quando ocorre transferência efetiva do risco associado, o que acontece quando a incorporadora dá plena posse do imóvel ao comprador. “Até lá, o risco continua sendo da incorporadora, que, portanto, não pode reconhecer a receita daquele empreendimento”, ensina o diretor da KPMG.

A incorporadora que não entregar nenhuma unidade durante um longo período terá seus demonstrativos zerados no item “receita”, o que refletirá negativamente em um mercado que compara a performance dos empreendimentos e trabalha com expectativa de receita. “O desafio para as empresas é desenvolver processos que eliminem a sazonalidade, com a adoção de cronogramas de entrega cada vez mais precisos e sistemas de acompanhamento das obras”, aconselha Carvalho.

ederson Rodrigues de Carvalho, diretor da KPMG no Brasil na área de auditoria para o segmento de Real estate

Em 2010, as companhias

que atuam no setor

deverão adequar-se

às normas internacionais

de contabilidade

programa Minha Casa, Minha Vida, do Governo Federal, começa a decolar, o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) continua em andamento e o Brasil se prepara para atrair um grande fluxo de investimentos em infraestrutura por conta da Copa do Mundo de futebol de 2014 e dos Jogos Olímpicos de 2016. As empresas que conseguirem realizar o quanto antes a transição das normas contábeis com um bom suporte técnico na etapa de análises de impactos e de formatação de novas metodologias para controle interno, acompanhamento de obras e gerenciamento de estoques e contratos terão maior tranquilidade para enfrentar – e aproveitar – os desafios da Copa, das Olimpíadas e da retomada do crescimento do Brasil.

44 Real Estate

ganho em caso de venda da propriedade”, explica o diretor da KPMG, que também alerta para a necessidade de adotar uma metodologia consistente e bem suportada de reavaliação dos imóveis.

“As decisões precisam ser justificadas de maneira técnica. Os erros, principalmente neste momento inicial, tendem a tomar proporções mais graves”, diz Carvalho. O grau de conforto das empresas com as novas normas será proporcional à sua agilidade em adequar os processos e sistemas, com treinamento para as equipes de finanças e controladoria, assim como para a alta administração, que faz a interface com os investidores e analistas.

Retomada do crescimento As alterações ocorrem em um período de muito trabalho na construção civil: o

As empresas com contratos de locação que até então reconheciam mensalmente a receita do aluguel também sofrerão alterações. A nova norma exige a análise do contrato como um todo, incluindo períodos de carência, luvas, custos de reforma para locação, entre outros componentes que alterarão o resultado mensal a ser apropriado. Outra novidade trazida pela convergência às IFRS é o conceito de propriedade para investimento, inexistente na contabilidade brasileira e aplicável a shoppings centers e prédios comerciais, entre outros. Até então, o imóvel permanecia registrado pelo valor de custo. Agora, a empresa poderá usar o valor de mercado. “Se a companhia optar pela atualização, poderá haver alterações no valor dos ativos. Mas o balanço patrimonial não sofrerá o impacto de um grande prejuízo ou

Real estate

Real Estate 45

As novas normas Desde 2008, o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) tem emitido pronunciamentos técnicos com novas práticas contábeis baseadas nas IFRS. As principais normas emitidas que afetam o registro das atividades operacionais do setor imobiliário, com maior impacto a partir de 2010, são as seguintes:

IFRS CPC Comment

IAS 17 CPC 06 Qualifica o contrato de locação na regra de arrendamento mercantil Leases Operações de e define critérios para reconhecimento de receita arrendamento mercantil

IAS 2 CPC 16 Estabelece o tratamento para estoque, abordando as definições de Inventories Estoques custo, quando registrar e quando reconhecer um resultado. Sua importância está relacionada ao registro dos imóveis em construção e à pergunta comum ao segmento sobre as diferenças entre estoque, imobilizado e propriedade para investimento

IAS 11 CPC 17 Define diretrizes sobre o que é prestação de serviços em um Construction Contratos de contrato de construção e como reconhecer a receita nessa situação.Contracts construção Esta norma originou a ICPC 02, por conta dos questionamentos das incorporadoras sobre o tipo de contrato que existe no Brasil na venda de unidades residenciais em construção

IAS 16 CPC 27 Confirma os critérios para registro de imobilizado, os custos queProperty, Ativo imobilizado podem ser ativados, assim como as regras de depreciaçãoPlant and Equipment

IAS 40 CPC 28 Cria uma nova categoria para registro de imóveis, com o objetivo Investment Property Propriedade para de incluir aqueles imóveis que não são para uso, mas que a empresa investimento espera obter alguma renda, seja pela locação ou pela valorização do seu valor patrimonial

IFRC 15 ICPC 02 Esta interpretação descreve as diferenças entre um contrato deAgreements for the Contrato de construção na qualidade de prestação de serviço, que é tratado peloConstruction construção do CPC 17, e um contrato de venda de um produto, que é tratado peloof Real Estate setor imobiliário CPC 30 - Receitas. Dependendo da definição do contrato, a receita será apropriada de forma diferente

ICPC 10 Considerando a introdução de uma nova categoria para registro de Esclarecimentos imóveis, fez-se necessária a emissão de uma interpretação para sobre o CPC 27 diferenciar esta categoria de ativos do grupo de imobilizado e o CPC 28

46 Varejo

A trajetória da rede de farmácias Pague Menos, surgida no Ceará em 1981 e que hoje é a maior do país, confunde-se com a de seu fundador e principal executivo, Francisco Deusmar de Queirós. Em 1981, à época já um bem-sucedido profissional do mercado financeiro, Deusmar decidiu diversificar os negócios. Optou por entrar no ramo de farmácias, em sociedade com o cunhado. Com capital para investir, já tinha claro aonde queria chegar: transformar a pequena farmácia

Em menos de 30 anos, o

empreendedor Deusmar

Queirós transforma a farmácia

Pague Menos, de Fortaleza,

na maior rede de farmácias

do país, com mais de 340

lojas e presença em todos os

estados brasileiros

VAREJO

A maior rede de farmácias do Brasil

de Fortaleza na maior rede do Brasil. “Meu sonho era fazer de uma empresa nordestina a maior em seu ramo de atuação”, conta, cheio de entusiasmo.

Menos de 30 anos depois, Deusmar tem grandes resultados a comemorar. Segundo dados da Abrafarma (Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias), a Pague Menos é a maior rede de farmácias do Brasil – tanto em número de lojas como em

Varejo 47

faturamento. Em 2008, o faturamento da empresa fundada por Deusmar foi de R$ 1,55 bilhão. A estimativa para 2009 é alcançar R$ 1,9 bilhão, um crescimento acima de 22%.

Em relação ao número de lojas, a Pague Menos também está na liderança. São mais de 340 lojas, em mais de 100 cidades e presença em todos os 27 estados da Federação. Nenhuma outra rede de farmácias chega perto,

no quesito abrangência territorial. Mais impressionante do que os números são os planos de Deusmar para o futuro da companhia. Até 2012, quando será completada a terceira fase de expansão, deverão ser 440 lojas e presença em todos os municípios do país com mais de 100 mil habitantes – média de 30 unidades abertas por ano. Na primeira etapa, de 1981 a 2001, foram 200 unidades abertas, com foco no Norte e no Nordeste. Entre 2002 e 2007, a Pague

Menos focou na expansão para o Sul, Sudeste e Centro-Oeste. Nesse período, foram inauguradas 15 lojas por ano.

Há espaço para avançar ainda mais. O processo de aumento do poder aquisitivo de grande parte da sociedade brasileira, principalmente das classes C e D, deve alavancar o setor de drogarias. Como comparação, Deusmar informa que nos EUA esse mercado fatura US$ 200 bilhões ao ano. No Brasil, o número é bem mais modesto: US$ 20 bilhões. “Outro fator que deve contribuir para o crescimento desse segmento é a tendência de envelhecimento da população. O Brasil ainda é um país jovem”, explica o presidente da Pague Menos.

A empresa é tida como exemplo de inovação. “Nosso tripé de sustentação são três valores essenciais: conveniência,

inovação e cidadania. Temos mais de uma dezena de advogados somente para garantir o direito do nosso consumidor, de poder comprar sorvetes e outros produtos de conveniência, já que existem projetos que tentam proibir a venda desses bens em farmácias. Cidadania também é a marca registrada da empresa e uma forma importante de contato com a comunidade. Por exemplo, já doamos mais de quatro mil cadeiras de rodas e participamos de programas de ressociabilização de detentos. E, claro, a ousadia e a inovação nos negócios são fatores decisivos para o sucesso”, analisa Deusmar.

Cabe ressaltar ainda que a empresa, em função do seu crescimento, tem tido uma grande preocupação com a governança corporativa: contratou a KPMG no Brasil para fazer a auditoria de suas demonstrações financeiras e

48 Varejo

VAREJO

também uma consultoria independente para auxiliar no processo de implantação de boas práticas de governança corporativa.

Sempre à frentePara manter a liderança, o presidente da Pague Menos procura se antecipar às principais tendências de negócios de seu segmento. A lista de ações pioneiras da Pague Menos é extensa e contribui para entender melhor o sucesso da empresa em um período de tempo tão curto. Sempre à frente e em sintonia com as necessidades de seus clientes, a rede conseguiu sedimentar a marca e ampliar as vendas por meio de uma série de serviços diferenciados, que aumentam a circulação de consumidores nas lojas. Em 1985, apostou no conceito de drugstore, com a venda de medicamentos e artigos de uso pessoal, conveniência e beleza. Quatro anos depois, a rede inovou ao tornar-se correspondente bancário, o que habilitou as lojas a receber pagamentos de contas e vender vales-transporte. A empresa também foi a primeira do Nordeste a abrir 24 horas, sem portas na entrada.

A Pague Menos possui farmácias de manipulação e, em 2000, iniciou o serviço de atendimento ao cliente 24 horas, que fornece informações sobre medicamentos, indicações, contraindicações e procedimentos básicos de emergência. Outras inovações foram a implementação, em parceria com o Governo Federal, da Farmácia Popular nas lojas da rede, em 2006, e a realização de um programa de televisão, com veiculação nacional, em 2008.

Ao analisar o mercado norte-americano, o executivo deparou-se com um novo modelo envolvendo parceria entre farmácias, indústria farmacêutica e o setor de planos de saúde, visando o tratamento preventivo de doenças dos clientes das seguradoras. “Não adianta dar o plano de saúde pura e simplesmente. Por exemplo, se um cliente de um plano tem úlcera, é preferível, para as empresas desse segmento, oferecer um medicamento, nem que seja grátis, do que correr o risco de essa úlcera transformar-se em um problema mais grave, que exija internação. Assim, nesse modelo de negócio em parceria, as empresas de plano de saúde negociam, com a indústria farmacêutica e com as próprias farmácias, descontos significativos para o medicamento ao seu cliente – o que proporciona uma redução de até 70% no custo do remédio. Todos saem ganhando”, explica Deusmar.

Diante da oportunidade, o grupo Pague Menos já abriu uma nova empresa, com foco nesse sistema de parceria. “A empresa já está começando a dar resultado. É um trabalho ainda de convencimento, já que se trata de uma verdadeira mudança cultural. Mesmo no início, já temos boas parcerias. Isso vai, certamente, se disseminar”, explica. Ele ressalta que esse processo faz parte da tendência geral de as empresas subsidiarem a saúde dos trabalhadores.

LegislaçãoUma das brigas comprada por Deusmar é a redução das alíquotas de impostos que incidem sobre medicamentos.

Varejo 49

“Os remédios são bens de primeira necessidade. Não entendo essa miopia. Se fósforo, sabão, óleo de soja e arroz, por exemplo, pagam somente 7% de ICMS, por que os medicamentos devem pagar mais de 17%? Tão importante quanto se alimentar é a própria saúde”, diz.

No quesito leis, aliás, é importante ressaltar que o segmento de farmácias é um dos mais regulados do país, o que traz uma série de desafios para a Pague Menos. Recentemente, uma norma da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) tentou proibir que medicamentos isentos de prescrição médica ficassem dispostos em gôndolas – o que forçou o setor a entrar com liminares. A decisão ainda deve demorar e depende do Congresso Nacional.

Outro ponto crucial versa sobre a venda de produtos de conveniência. “Por que tentam proibir a venda de sorvetes nas drogarias, mas permitem a comercialização de sabonetes? Essa interferência da regulamentação excessiva é um entrave para a livre iniciativa. Uma farmácia norte-americana, por exemplo, vende em média 30 mil itens. Nós comercializamos 12 mil”, conta Deusmar. Por outro lado, a legislação brasileira, devido à complexidade, afasta os grandes players internacionais. O setor é o único da economia brasileira a ter uma tabela de preços definidos pelo governo, o que distorce o mercado.

Mesmo diante de inúmeros desafios, a história de inovação da Pague Menos mostra que não há dificuldades que não possam ser transformadas em boas oportunidades de negócio. É um exemplo e tanto.

Audit Committee institute

(esq. à dir.) Professor doutor Alexandre di miceli, coordenador executivo do CeG da Fipecafi-usP, Professor doutor eliseu martins, diretor da CVm, Ana Paula Carracedo, gerente da KPmG no Brasil na área de Risk & Compliance, esidney ito, sócio da KPmG

50 ACI

Perspectivas para 2010

“A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original” – a frase, de Albert Einstein, sintetiza o que vem ocorrendo com as companhias brasileiras que aderiram aos níveis diferenciados de governança da BM&FBOVESPA e com ADRs nas bolsas norte-americanas. Essas corporações são as que apresentam os melhores indicadores de evolução em governança corporativa.

Passado o pior momento da crise econômica global, a retomada do crescimento do mercado brasileiro de capitais e a valorização dos investimentos em bolsas sinalizam que a estrutura de governança das companhias brasileiras, além de não perder a credibilidade, registrou avanços para elevar seu grau de atratividade diante de novos investidores. “As importantes mudanças realizadas nos últimos anos nos deixaram estruturados. A fuga dos investidores estrangeiros, no auge da crise, foi algo passageiro e necessário para cobrir posições financeiras no país

ACI 51

de origem. A situação está voltando à normalidade desde que a economia se estabilizou – e a confiança em nossa estrutura do mercado de capitais foi um fator extremamente importante”, analisa Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e líder do ACI no Brasil.

A evolução das boas práticas de governança das empresas nacionais foi detectada pelo estudo “A Governança Corporativa e o Mercado de Capitais: Um Panorama das Corporações Brasileiras na BM&FBOVESPA e nas Bolsas Norte-Americanas”, realizada pela KPMG no Brasil em conjunto com o CEG (Centro de Estudos em Governança Corporativa) da Fipecafi-Universidade de São Paulo. Os resultados do estudo foram detalhados em um painel, apresentado pelos autores, seguido de um debate com o Professor Eliseu Martins, diretor da CVM, durante a 21ª Mesa de Debates do Audit Committee Institute (ACI), promovido pela KPMG no mês de dezembro.

O estudo, que está em sua segunda edição, avaliou 234 companhias brasileiras: as 100 listadas no Novo Mercado, as 57 nos níveis 1 e 2 e as 45 com maior liquidez na BM&FBOVESPA. Além delas, o estudo incluiu as 34 empresas brasileiras listadas nas bolsas norte-americanas (NYSE e NASDAQ), emissoras de ADRs níveis 2 e 3

O estudo mostra que a adesão aos níveis diferenciados da BM&FBOVESPA e a listagem nas bolsas norte-americanas vêm gerando melhorias nas práticas de governança destas empresas. “Verifica-se uma evolução substancial em comparação com as empresas que não fazem parte do segmento diferenciado”, acrescenta o sócio da KPMG.

Comparados ao estudo de 2008, os resultados revelam que as mudanças mais relevantes ocorreram na composição e no funcionamento dos conselhos de administração. Houve um incremento considerável na proporção de empresas com pessoas diferentes

A crise financeira

deve elevar a

exigência pelas

boas práticas

de governança

corporativa no Brasil

e no mundo

ocupando os cargos de presidente do conselho de administração (chairman) e de presidente da empresa (CEO). O indicador passou de 79%, em 2008, para 84% no ano passado. Vale destacar que este é um dos itens de maior preocupação nos Estados Unidos, devido à sua baixa porcentagem. As demais melhorias verificadas podem ser conferidas no quadro ao lado:

52 ACI

“O Novo Mercado cresceu rapidamente no Brasil, como consequência do grande volume de capital estrangeiro. A crise financeira global elevou o grau de exigência e de seleção dos investidores, o que faz com que essas companhias se preocupem em melhorar sua estrutura de governança, com destaque para os aspectos de gestão, controles internos e gerenciamento de riscos. Elas foram obrigadas a se estruturar adequadamente para atrair novamente o capital estrangeiro”, esclarece Ito.

Uma análise específica da estrutura de governança nas 34 empresas brasileiras com ADRs negociadas nas bolsas norte-americanas revelou algumas circunstâncias negativas. Houve uma redução significativa na porcentagem de integrantes do conselho fiscal indicados pelos minoritários (de 46,5%, em 2008, para 21%, em 2009) ao mesmo tempo em que cresceu de 2 para 4 o total de empresas com deficiências significativas (material weakness) nos controles internos, de acordo com a certificação da Sarbanes-Oxley (SOX 404), e de 1 para 7 o número de companhias em inadimplência quanto ao prazo de arquivamento do relatório anual 20-F. Os dois últimos itens estão substancialmente relacionados às dificuldades de algumas empresas com o processo de mudança em nossas

práticas contábeis, derivadas da Lei 11.638 e da conversão às IFRS.

Um novo anoDurante o debate baseado nos resultados do estudo, algumas preocupações para 2010 foram sinalizadas, tendo em vista, principalmente, a proximidade do prazo final para adoção integral das normas internacionais de contabilidade. A implantação das IFRS no Brasil está marcada para este ano. “A obrigatoriedade das IFRS para todas as empresas abertas exigirá mudanças significativas em sua estrutura de processos, controles, sistemas e pessoas. Ou seja, vai além de alterações nas práticas contábeis. Lembrando também que, em conjunto com estas

mudanças, há novidades nos aspectos tributários (SPED) e de mercado de capitais (Resolução CVM 480)”, explica Sidney Ito.

Outros temas de grande importância e que, com certeza, serão amplamente discutidos no Brasil são os mecanismos de proteção aos acionistas, como as cláusulas contra a dispersão acionária (poison pills), e os instrumentos garantidores dos direitos dos minoritários em caso de mudanças no controle acionário da companhia (tag along).

Por outro lado, o gerenciamento de riscos, o cuidado com informações privilegiadas (insider trading) e a atuação dos conselhos de administração devem ser temas relevantes este ano não só

Audit Committee institute

Governança corporativa: o que melhorou

Emissoras de ADRs 2 e 3 2008 2009

Existência de auditoria interna 39% 59%

Novo Mercado 2008 2009

Nº de reuniões do conselho de administração ao ano 5,7 8,5

Existência de comitês do conselho de administração 25% 43%

Existência de um comitê de auditoria 20% 35%

Conselheiros independentes no comitê de auditoria 31% 49%

Existência de conselho fiscal 40% 46%

Fonte: Estudo de Governança Corporativa 2009 / 2010 KPMG - CEG/Fipecafi

ACI 53

no Brasil como também nos Estados Unidos. “As perdas significativas com o subprime e instrumentos financeiros exigiram uma mudança profunda na estrutura de gerenciamento de riscos das empresas. Hoje, isto não é matéria somente sob a responsabilidade da gestão. Os conselhos e os comitês vêm cada vez mais se conscientizando da sua responsabilidade e, a partir disso, procuram atuar de forma mais ativa no monitoramento da estrutura e nas atividades de gerenciamento de riscos das empresas. Também nota-se uma preocupação maior do conselho de administração nos aspectos regulatórios e de compliance. Como consequência, vem aumentando o número de comitês de auditoria, mesmo sem a sua obrigatoriedade no Brasil. O interessante

A íntegra do estudo A Governança Corporativa e o Mercado de Capitais: Um Panorama das Corporações Brasileiras na BM&FBOVESPA e nas Bolsas Norte-Americanas pode ser acessada em http://www.kpmg.com.br/aci/outraspublicacoes.htm.

é que, nos Estados Unidos, ocorre o inverso: a preocupação é que o conselho de administração utiliza demais o seu tempo nos aspectos de compliance e se dedica pouco aos aspectos estratégicos”, analisa Sidney Ito.

No atual ambiente corporativo, que sofreu alterações significativas por conta da crise, a evolução é inevitável. E, em épocas de turbulências, têm mais chances de melhor recuperação as companhias que conseguem se adaptar mais facilmente às mudanças. Com certeza, 2010 será um ano de muitos desafios aos conselheiros e membros de comitês, o que continuará exigindo um tempo maior de dedicação e uma maior expertise.

RISK & COMPLIANCE

A Governança Corporativa e o Mercado de Capitais:Um panorama das corporaçõesbrasileiras na BM&FBOVESPAe nas Bolsas norte-americanas

Versão 2009 / 2010

ADVISORY

AUDIT TAX ADVISORY

Lançado em 1999 nos Estados Unidos, o Audit Committee Institute promove a troca de informações e o desenvolvimento das melhores práticas de governança corporativa, sendo reconhecido como um importante fórum de discussão disseminador de informações relevantes aos membros de comitês de auditoria e da alta direção das organizações.

O ACI foi lançado no Brasil em 2004 com a missão de estabelecer um canal de comunicação e interação com os membros dos conselhos de administração, dos conselhos fiscais e dos comitês de auditoria das empresas brasileiras, objetivando três pontos principais: conhecimento, compromisso e capacidade.

O objetivo do ACI é auxiliar os membros de comitês de auditoria e da alta direção das organizações a aprimorar suas

Audit Committee Institute - ACI

Uma iniciativa independente patrocinada pela KPMG

percepções sobre as responsabilidades e atividades de um comitê, por meio da interação e aprofundamento nos temas que cercam a atividade, fortalecendo e aprimorando a forma de atuação e de monitoramento de relatórios financeiros e compartilhando o entendimento deste papel. É consenso entre os membros do ACI que desempenhar suas funções com eficiência e integrar novas abordagens à cultura, à agenda e aos processos de monitoramento demandam participação cada vez mais consciente e ativa.

Para que esta dinâmica seja cada vez mais efetiva, são promovidas também diversas mesas de debates, altamente interativas, com os membros de comitês de auditoria. São realizadas pesquisas contínuas que auxiliam na obtenção de percepções sobre questões atuais e também são publicadas informações de máximo interesse, por meio do periódico Audit Committee Institute e de outras

publicações realizadas a partir de debates com especialistas nos temas discutidos e autoridades em comitês de auditoria.

Destacamos alguns dos principais temas abordados nas mesas de debates do ACI nos últimos cinco anos:

4 Implementação e melhores práticas dos comitês de auditoria;

4 Comitês de auditoria e conselho fiscal;

4 Lei Sarbanes-Oxley e suas práticas de implementação;

4 SOX 301 – Conselho fiscal ou comitê de auditoria;

4 Gerenciamento de riscos;

4 Regulamentação do mercado;

4 Melhores práticas de governança corporativa;

4 IFRS e a Lei 11.638;

4 A governança corporativa e o mercado de capitais.

54 Tributos

Em vigência há quatro anos, desde sua regulamentação, em 2006, a Lei n° 11.196/05 – a chamada Lei do Bem – estimula o investimento em inovação tecnológica abrindo a possibilidade de redução de impostos a título de incentivo fiscal para desenvolvimento de produtos, processos e tecnologias inovadoras. “Essa Lei significou um enorme avanço para o Brasil. Nunca tivemos uma legislação com tamanho potencial para estimular, de fato, o crescimento da pesquisa científica nas empresas, atrair centros tecnológicos multinacionais e incrementar os convênios com universidades e órgãos pesquisadores”, analisa Sérgio Schuindt, sócio da KPMG no Brasil na área de Tax. O subsídio atinge todos os tipos de atividades e incide diretamente sobre o Imposto de Renda (IR) e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL). Marginalmente, pode reduzir também o Imposto sobre Produção Industrial (IPI) e o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) incidente em algumas remessas ao exterior. “Dependendo do número de pesquisadores empregados

Benefício para tecnologias inovadoras

A chamada Lei

do Bem oferece

redução de

impostos às

empresas que

inovam em

produtos e

processos

TRIBUTOS

pela companhia, a dedução fiscal pode alcançar 80% dos dispêndios com inovação. Se o novo produto ou processo resultar em registro de patente, o benefício pode chegar a 100% de exclusão adicional da despesa para fins de apuração do IRPJ e CSLL da pessoa jurídica tributada pelo lucro real”, explica Eliete Ribeiro, diretora da KPMG no Brasil na área de Tax. Dúvidas Apesar de atrativo, inicialmente o subsídio não foi bem recebido pelas empresas, por conta de dúvidas quanto aos mecanismos de concessão. O desconforto foi gerado pelo questionamento do que seria ou não considerado inovação. As empresas temiam realizar o autoenquadramento e, depois, serem penalizadas em caso de incorreção. A multa é de 75% sobre o imposto não recolhido. No entanto, Sérgio Schuindt avalia que o receio não se justifica. “A Lei é nova aqui, mas já existe em outros países. Há uma vasta literatura estrangeira sobre o

Tributos 55

tema, bem como manuais internacionais, conhecidos como Manual de Oslo e Frascati. O texto da Lei ganha clareza quando estudado à luz dos precedentes de outros países”, diz o sócio da KPMG. Para ele, a maior dificuldade das companhias está na falta desse conjunto de informações e de pessoal especializado. Os técnicos contábeis não têm como aferir o grau de inovação tecnológica de um produto ou processo, enquanto os engenheiros de pesquisa e desenvolvimento desconhecem a complexidade tributária. “O conforto na utilização do incentivo virá da integração adequada entre o ‘homem tributário’ e o ‘homem tecnológico’. Esse é o desafio. Identificar e mensurar a inovação exige análises comparativas entre a Lei do Bem e os manuais internacionais, mapear os gastos e classificá-los de acordo com a possibilidade de enquadramento”, resume Eliete Ribeiro. A inovação não precisa ser inédita no mercado. Como a intenção é estimular

Sérgio Schuindt, sócio da KPMG no Brasil na área de Tax

Eliete Ribeiro, diretora da KPMG no Brasil na área de Tax

o investimento em pesquisa, o incentivo contempla os produtos, serviços ou processos desenvolvidos no âmbito da empresa, tais como estudos visando novas técnicas de produção, a introdução no mercado de um bem ou serviço novo ou melhorado e novas funcionalidades para produtos já existentes. Outra novidade da Lei é que as inovações não passarão apenas pelo crivo da Receita Federal, mas também serão avaliadas pelo Ministério de Ciência e Tecnologia. “Percebemos, em nossos contatos com o Governo Federal, que estamos diante de um cenário novo, no qual o incentivo passa a ser interpretado sob uma ótica que vai além da técnica tributária”, elucida Sérgio Schuindt. Segundo ele, por mais trabalhoso que seja o processo, as empresas que encararem o desafio terão benefícios muito maiores do que a simples isenção fiscal. Todo investimento em ganho de eficiência, redução de custos ou melhoria de produtos eleva a competitividade. O pior cenário possível é ficar inerte e desperdiçar a oportunidade.

Benefícios fiscais

uAlém da dedução regular da despesa, a empresa pode deduzir diretamente da base do IRPJ e CSLL mais de 60% dos

dispêndios com inovação, podendo chegar a 100%;

uRedução do IPI incidente sobre aquisição de determinados bens utilizados nas atividades de pesquisa e inovação;

uDepreciação integral de bens adquiridos novos e amortização acelerada de bens intangíveis utilizados no desenvolvimento de

tais atividades, para determinação de lucro real;

uCrédito de Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) na incidência sobre pagamento, remessa ou crédito a beneficiários no

exterior, a título de royalties, de assistência técnica ou científica e de serviços especializados;

uRedução da alíquota de IRRF sobre remessas efetuadas para o exterior destinadas ao registro e manutenção de marcas,

patentes e cultivares.

Há 57 anos no Brasil, a Volkswagen é hoje uma marca fortemente associada à tecnologia. Desde o primeiro Fusca, lançado no país 51 anos atrás, até o Gol, atual líder de vendas da montadora, a Volks é pioneira no uso de novas tecnologias. Um exemplo desse pionerismo é o motor bicombustível Total Flex. Apesar de sua excelência em pesquisas/desenvolvimentos, somente com a nova lei a empresa está, de fato, podendo beneficiar-se dos investimentos efetuados no país. Segundo Mauro Paoletti, gerente da área de Tributos da Volkswagen Brasil, em 1997 a empresa

deixou de participar do programa anterior de estímulo à inovação tecnológica (PDTI) porque o benefício deixou de ser atraente. “Agora, o incentivo voltou a ser interessante, mas não contamos mais com uma estrutura interna com a expertise necessária para realizar o enquadramento seguro”, diz Mauro Paoletti. Ricardo Tomoyose, da Controladoria do Grupo MAN Latin America (a antiga Volkswagen Caminhões), lembra que, apesar das divisões internas, várias áreas da montadora compartilham projetos. “Se fôssemos criar uma equipe para identificar e mensurar o capital investido em cada inovação, precisaríamos deslocar profissionais de suas atribuições diárias. A KPMG, no entanto, já acumula conhecimento específico sobre os

mecanismos da lei e dispõe de pessoal especializado e

sistemas próprios para apurar as informações, realizar entrevistas com todas as áreas envolvidas e assessorar no enquadramento dos

projetos para fins de fruição do incentivo”, esclarece Tomoyose. Paulo Bettini, integrante da equipe de Tributos da Volkswagen, destaca que outro ponto delicado, em se tratando de incentivo fiscal, é a documentação do processo. “Preservar a memória de cálculo e ter as informações sistematizadas é fundamental para evitar contenciosos com a Receita Federal, em caso de auditoria”, diz. Segundo ele, se esse estímulo à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico for mantido, no médio prazo o benefício fiscal poderá adquirir peso como um dos elementos para a tomada de decisões da empresa quanto à implantação de uma nova fábrica, por exemplo. Independentemente das decisões externas, Mauro Paoletti conta que já há discussões internas na Volkswagen visando o reaproveitamento dos recursos dos benefícios para reforçar investimentos em outros projetos de inovação tecnológica.

Volks e MAN: inovação e pioneirismo

56 Tributos

TRIBUTOS

O sistema bancário é um dos setores que mais investem em Tecnologia da Informação (TI) no Brasil. E a prova está na grande capacidade de processamento e na moderna estrutura física necessária ao fluxo de informações das redes de terminais eletrônicos que cobrem o território nacional, acrescida da crescente complexidade dos serviços eletrônicos oferecidos pelos bancos. Segundo maior banco privado do Brasil, o Bradesco lidera o avanço tecnológico do sistema bancário nacional há mais de seis décadas, desde a adoção do cheque, em 1946, até o recém-lançado aplicativo para aparelhos iPhone, batizado de Presença Bradesco, pelo qual o correntista aponta o celular em qualquer direção e visualiza na tela um mapa com as agências e caixas eletrônicos mais próximos. Contrastando com esse histórico, os projetos de inovação apresentados por instituições financeiras têm sido

desconsiderados pelo Ministério de Ciência e Tecnologia. “A lista de aprovações publicada no site do Ministério não contempla nenhum banco. Aparentemente, o entendimento é de que o setor financeiro não realiza pesquisa, o que não corresponde à realidade”, explica Edson Venturoso, gerente-chefe de Auditoria Fiscal do Bradesco. O Bradesco desenvolveu no Brasil boa parte das inovações tecnológicas lançadas pelo sistema financeiro na década de 1980, quando o país ainda vivia sob o sistema de reserva de mercado da indústria de informática, que, até 1992, impediu a importação de soluções e equipamentos. O banco montou seu próprio sistema de microfilmagem, iniciou a onda de automação do setor e lançou o primeiro cartão magnético da América Latina. Sérgio Schuindt, sócio da KPMG no Brasil na área de Tax, avalia que o

Ministério da Ciência e Tecnologia precisa rever sua aparente crença de que apenas os setores industriais promovem inovação. “Estamos em contato com o Canadá e a Austrália, que têm programas de estímulo à pesquisa tecnológica semelhantes ao nosso, para analisar como eles enquadram os novos processos das instituições financeiras”, adianta. Para Edson Venturoso, o incentivo é muito atrativo, podendo chegar a 32% dos investimentos. Mas a adesão do Bradesco ao programa de incentivo às inovações tecnológicas do governo deve acontecer atendendo aos padrões de governança da instituição. Venturoso considera valioso o envolvimento das áreas contábil, tributária e de desenvolvimento e pesquisa. A interação, em se tratando de uma instituição do porte do Bradesco, foi feita por meio de palestras e reuniões com os departamentos envolvidos para difundir os benefícios da lei.

Bradesco: excelência em TI

Tributos 57

58 Impostos

A grande discussão sobre a transferência da responsabilidade pelo ICMS (Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação), na qual o fabricante, ao vender para o comerciante, deve reter o ICMS que incidirá sobre todas as demais vendas realizadas na cadeia comercial, não é recente, tendo surgido ainda na década de 1970, na vigência do então denominado ICM (Imposto sobre Circulação de Mercadorias). Instituída com o objetivo de facilitaro controle da arrecadação e da fiscalização do ICMS, a substituiçãotributária era uma exceção à regra geral de tributação do ICMS. Esta forma de tributação, que antes atingia uma limitada lista de produtos (cimentos, tintas e combustíveis), atualmente envolve centenas de produtos dos

Impostos

maira manna Rigoni Behrndt e thais Godoy

Substituição tributária: regra ou exceção?

mais diversificados setores, como medicamentos, alimentos, limpeza, autopeças etc. Recentemente, várias unidades da Federação alteraram suas listas de produtos sujeitos ao regime de substituição tributária, em especial o Estado de São Paulo. Foram celebrados diversos convênios e protocolos entre os fiscos locais, estendendo o regime de substituição tributária a novos setores econômicos e revigorando o aludido regime junto a outros setores que, no passado, já se sujeitaram ao recolhimento do imposto por substituição. Encetemos o exame do que nos parece ser o item de maior intranquilidade entre os contribuintes do ICMS: a não-uniformidade do regime. Isso porque, por se tratar de um regime criado ao sabor do legislador local, cada unidade federada

Impostos 59

conta com sua respectiva norma, suas respectivas exigências e lista específica de produtos sujeitos ao regime e ao crédito de ICMS sobre as mercadorias adquiridas com substituição e restituição. Tal situação obriga o contribuinte a possuir um complexo sistema de informática capaz de observar cada Margem de Valor Agregado (MVA) ou pauta e, ainda, quais produtos são sujeitos à retenção em cada uma das unidades federadas.

Igualmente custoso é o fato de a legislação sofrer constantes alterações, muitas das quais com prazos absolutamente exíguos para entrada em vigor. Por exemplo, as normas que alteram as margens, criam ou prorrogam a entrada em vigor do regime. Essas normas, comumente, entram em vigor no dia seguinte à sua publicação, furtando ao contribuinte

o tempo necessário para calcular seu preço, alterar seu sistema e se preparar para pôr em prática as alterações legais, em verdadeira afronta ao princípio constitucional da previsibilidade da ação estatal.

MVA ajustada e IVA ajustado Outro aspecto relevante a ser considerado, ao se tratar do regime de substituição tributária, refere-se ao sistema de margens, visto que, em um passado não muito remoto, inexistia sistema que equalizasse a carga tributária do ICMS se comparada à incidência do imposto nas operações internas e interestaduais.

Para permitir o equilíbrio no preço das aquisições interestaduais e internas, o Estado de São Paulo implantou o IVA ajustado. Este mesmo instrumento, implementado há anos pelo Estado de

Maira Manna Rigoni Behrndt é diretora da KPMG no Brasil na área de Tax

Thais Godoy é consultora-sênior da KPMG no Brasil na área de Tax

Minas Gerais (MVA ajustada), é utilizado na apuração da base de cálculo do ICMS devido a título de substituição tributária (ST). A medida se justifica em razão da necessidade de se reduzir a vantagem competitiva no preço final da mercadoria sujeita à ST.

Isso porque, por ser o ICMS parte do próprio preço da mercadoria (tendo-se em conta o cálculo por dentro), o custo da operação interestadual, se aplicado simplesmente à margem, é sensivelmente inferior ao da operação interna. Se, no primeiro caso, apenas 7% ou 12% foram objeto do cálculo por dentro, no segundo caso, 18% – tomando-se como exemplo a alíquota genérica de São Paulo – foram assim calculados por dentro.

Quando a mercadoria é adquirida de outro estado, a operação interestadual é tributada pela alíquota de 12%; quando a aquisição é realizada dentro do Estado de São Paulo, por exemplo, a operação é tributada em 18%. Como o valor do imposto compõe sua própria base de cálculo, o preço de partida para o cálculo da substituição tributária reflete

um desequilíbrio em relação às duas alíquotas e, consequentemente, no preço final da mercadoria.

Objetivando, desse modo, equalizar a carga tributária, os estados têm adotado um dos seguintes mecanismos para correção do desvio apontado: a) previsão de margens de valor agregado diversas para as operações internas e interestaduais, ou b) exigência da aplicação da margem ajustada para as operações interestaduais. Isso pode ser resumido como sendo o instrumento pelo qual o ICMS da operação interestadual é excluído do preço para inclusão do imposto pela alíquota interna do estado do destinatário do produto.

Em suma, é de extrema importância que o contribuinte observe, além dos demais cuidados mencionados anteriormente, o estado onde se localiza o destinatário de sua mercadoria: há previsão para margem diversa, margem ajustada ou adota-se a margem simples.

Como consequência à sujeição ao regime, alguns estados, como a Bahia, esposam o

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entendimento de que a operação sujeita ao regime de substituição tributária enseja o estorno do crédito do ativo imobilizado e do serviço de transporte pelo contribuinte substituído, uma vez que este último não recolheu imposto na referida operação.

Entretanto, o Poder Executivo dessa unidade federada equivocou-se, já que na operação com substituição tributária o imposto não apenas foi recolhido – e devidamente arcado pelo contribuinte substituído – como foi pago na operação anterior àquela por ele realizada. Fluxo de caixa Atualmente, uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas está no problema de fluxo de caixa, pois o responsável por substituição, na qualidade de substituto, apura e recolhe o ICMS devido por outros contribuintes, antes da efetiva negociação para consumo e, muitas vezes, antecipando o recolhimento em até quatro meses. Problemas como esses desencadeiam uma série de consequências, como a racionalização de estoque além

VAREJo

não se incorra em infração à legislação e, consequentemente, não se sofram as devidas penalidades. Da exceção à regra, atualmente, a sistemática da substituição tributária alcança quase todos os setores, seja apenas nas operações internas ou também nas operações interestaduais amparadas por convênios ou protocolos.

Por derradeiro, com tantas alterações, discussões e incertezas, cabe ao contribuinte pleitear alternativas junto à Secretaria da Fazenda dos estados e do Distrito Federal, visando uma melhoria nas consequências enfrentadas, atualmente, pelas empresas substitutas e substituídas tributárias.

da morosidade da reposição devido à ausência de disponibilidades financeiras. RessarcimentoÉ importante mencionar que, desde a decisão do Supremo Tribunal Federal, na ADIN 1.851/AL, os contribuintes do ICMS não podem mais requerer o ressarcimento desse imposto nas operações em que o preço efetivamente praticado na venda ao consumidor final for inferior ao valor que serviu de base para cálculo da substituição tributária, legitimando, portanto, as disposições do Convênio ICMS 13/97, que, desde então, vedava o ressarcimento nas situações narradas.

Em conclusão, atualmente, nos casos em que o preço efetivo é inferior à base de substituição tributária, o contribuinte apenas poderá exigir o fiel cumprimento do parágrafo quarto do artigo 8º da Lei Complementar 87/96, que estatui:

§ 4º A margem a que se refere a alínea c do inciso II do caput será estabelecida com base em preços usualmente praticados no mercado considerado, obtidos por

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levantamento, ainda que por amostragem ou através de informações e outros elementos fornecidos por entidades representativas dos respectivos setores, adotando-se a média ponderada dos preços coletados, devendo os critérios para sua fixação ser previstos em lei.

Cumpre notar, contudo, que nem todos os estados adotam as prescrições acima mencionadas ou publicam de forma adequada os mecanismos utilizados para fixação das margens de valor agregado, o que nos leva a recomendar que os contribuintes, de maneira mais próxima aos fiscos locais, negociem a fixação das aludidas margens, com objetivo de se evitarem as discrepâncias atualmente verificadas.

Diante disso, é imprescindível a correta aplicação do regime de substituição tributária do ICMS para os produtos já sujeitos a esse tipo de recolhimento, como também para os novos produtos introduzidos nesta sistemática de recolhimento, para que

maira manna Rigoni Behrndt é diretora da KpmG no Brasil na área de tax e thais Godoy é consultora-sênior da KpmG no Brasil na área de tax, ambas atuam na área de tributos Indiretos & Customs

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Investimentos na Alemanha

A República Federal da Alemanha é o motor econômico da Europa. Investidores podem desfrutar do alto desempenho de uma das maiores economias do mundo e também um dos principais exportadores. A Alemanha oferece ainda o maior mercado doméstico da Europa e fácil acesso aos mercados desenvolvidos ou emergentes da União Europeia. Com quase 500 bilhões de euros captados em 2008, a Alemanha provou novamente ser uma das principais regiões do mundo para investimentos estrangeiros. Localizado no coração da Europa, o país é o principal mercado logístico do continente. Uma moderna e sofisticada infraestrutura de energia e telecomunicações, aliada a uma rede de transportes que está entre as melhores do mundo, assegura entregas rápidas e eficientes, reduzindo riscos e necessidade de grandes custos com logística. O sistema educacional garante os mais altos padrões técnicos e acadêmicos, permitindo ainda à Alemanha ser o país número um da

Europa em pesquisa e desenvolvimento – além de ser líder mundial em inovação e tecnologia. Uma das taxas de produtividade mais altas do planeta, a conhecida qualidade dos produtos alemães e uma política consistente de redução de custos trabalhistas, nos últimos anos, são também fatores decisivos para a competitividade alemã. Reação rápida Como consequência da crise econômica mundial, o financiamento de projetos tornou-se mais difícil em todo o mundo nos últimos dois anos. A Alemanha reagiu pronta e fortemente com o intuito de manter sua atratividade econômica e criar novas oportunidades de negócios, por meio de pacotes de estímulo econômico da ordem de 80 bilhões de euros, bem como de medidas para incentivar todos os estágios do processo de investimento, incluindo incentivos monetários, fiscais e trabalhistas. Grande parte da atividade econômica na Alemanha é desenvolvida por meio de sociedades de responsabilidade limitada

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(GmbH) ou sociedades por ações (AG). Entre as outras formas comuns de sociedades existentes, destacam-se a sociedade unipessoal, a associação geral (oHG) e a associação limitada (KG).

Uma empresa alemã (AG ou GmbH) está sujeita, em linhas gerais, ao Imposto de Renda, Imposto sobre o Comércio, Imposto sobre Valor Agregado (VAT), entre outros tributos de menor relevância. Vale salientar que as associações (entre elas as oHG e KG) são consideradas “transparentes” para fins de Imposto de Renda, ou seja, sua renda é tributada somente por seus sócios, individualmente, e não pela própria associação. A alíquota do Imposto de Renda para a Pessoa Jurídica na Alemanha é de 15% sobre o lucro ajustado, com adicional de solidariedade de 5,5% sobre o Imposto de Renda calculado. A base de cálculo é o total das receitas, após serem deduzidas as despesas necessárias. Há restrições na dedução de despesas, por exemplo, para despesas pessoais,

Marienne Shiota Coutinho, sócia da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax

Marcus Aberl, sócio da KPMG na Alemanha na área de M&A Tax Services

Fernando Retzler Martins, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de Tax, esteve recentemente na Alemanha no programa de Global Opportunities

dividendos, algumas despesas tributárias e parte dos honorários dos administradores. Dividendos e outras distribuições de lucros a empresas residentes ou não-residentes estão sujeitos, em princípio, ao Imposto de Renda na fonte à alíquota de 26,38%. No caso de empresas não-residentes, esse imposto retido pode ser parcialmente reembolsado, dependendo das circunstâncias. Já os dividendos recebidos por residentes na Alemanha são considerados, em regra, receitas isentas. No entanto, uma parcela fixa destes (5%) deve ser adicionada à base tributável e, consequentemente, 5% do valor de dividendos recebidos passam a ser tributáveis. LegislaçãoA legislação alemã prevê regras de earning stripping para todos os tipos de financiamento entre empresas do grupo, partes não-relacionadas e acionistas ou quotistas. De maneira

geral, as despesas com juros são dedutíveis até o valor das receitas com juros no mesmo ano fiscal. Despesas com juros excedentes são dedutíveis somente até o limite de 30% do Ebitda da empresa. O valor restante, que não puder ser deduzido no ano, pode ser acumulado para utilização nos anos seguintes. Não obstante, a legislação prevê uma exceção para essas regras, segundo a qual o contribuinte pode requerer a dedutibilidade das despesas com juros caso prove que a proporção entre sua dívida e seu patrimônio encontra-se dentro de determinados limites legais. Existe, na Alemanha, a figura da consolidação de empresas para fins tributários. Diferentes empresas do mesmo grupo podem ser tratadas – para fins de Imposto de Renda, Imposto sobre o Comércio e Imposto sobre Valor Agregado – como uma única entidade legal. Seus lucros e prejuízos são agrupados na empresa controladora, que passa a ser responsável por esses tributos a partir daquela data. Essa

consolidação também é possível entre empresas localizadas em diferentes países, contanto que a empresa controladora mantenha estabelecimento permanente na Alemanha. Para fins de Imposto de Renda, o prejuízo fiscal de um ano pode ser compensado com lucros do ano anterior (tax loss carryback) até um determinado valor, relativamente baixo. O valor excedente pode ser acumulado para utilização nos anos seguintes, sem limitação de tempo, porém com limite de valor em cada ano, calculado com base nos lucros tributáveis em cada ano. Ressalta-se que perdas de capital decorrentes da alienação de participação em outras empresas e da liquidação ou redução de participação não podem ser compensadas. Há também algumas restrições específicas para a compensação de prejuízos fiscais decorrentes de operações no exterior, assim como existem regras específicas para aproveitamento dos prejuízos em casos de incorporação, fusão ou cisão

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de empresas, especialmente quando ocorre mudança de controle societário em função dessas operações. Na Alemanha, normalmente os ganhos de capital são receitas tributáveis. No entanto, ganhos de capital decorrentes da alienação de alguns ativos fixos específicos podem ser diferidos. Já os ganhos de capital decorrentes da alienação de participação societária são isentos, exceto por uma parcela fixa de 5% dessa receita, que deve ser adicionada à base tributável, como já mencionado para os dividendos recebidos. Não há impostos retidos sobre o pagamento de royalties a residentes na Alemanha ou empresas do grupo localizadas em países-membros da União Europeia, se forem atendidos determinados requisitos legais. Os demais royalties pagos estão sujeitos ao Imposto de Renda na fonte à alíquota de 15,83%. Pagamentos a não-residentes pelo uso de máquinas e

equipamentos estão também sujeitos ao Imposto de Renda na fonte à alíquota de 15,83%.

A Alemanha mantém tratados com mais de 90 países para evitar a bitributação, todos eles baseados no modelo da OCDE, da qual a Alemanha é membro ativo e fundador. Preços de transferência A legislação de preços de transferência é baseada no princípio de arm’s length: a busca do valor que seria praticado por partes independentes, em condições equivalentes. Essa legislação é aplicada tanto para operações com o exterior quanto no mercado doméstico e independe do grau de participação na empresa com a qual a transação é efetuada. A legislação determina os casos em que as partes são consideradas relacionadas, o que pode ocorrer não somente no caso de participação societária, mas também de exercício de influência e interesses comuns, entre outras hipóteses. Os principais métodos de cálculo disponíveis são o de preços independentes comparáveis, preços de revenda e preços de custo. Há também a possibilidade de negociação de acordos prévios de preços (advance pricing agreement), embora essa prática não seja muito comum. Existe uma regra geral antiabuso em vigor, aplicável contra estruturas legais implementadas para reduzir a carga tributária, nos casos em que o contribuinte não consegue comprovar outras razões relevantes para a implementação dessa estrutura. Nesses casos, a estrutura pode ser totalmente desconsiderada para fins tributários. A legislação alemã também prevê regras

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antiabuso específicas em relação aos tratados para evitar a bitributação. Um contribuinte alemão pode consultar o Fisco antes de tomar uma decisão que produza consequências tributárias relevantes para si (advance tax ruling). O Fisco, por sua vez, deve se pronunciar acerca da situação

descrita pelo contribuinte e tal pronunciamento se torna efetivo a partir de então para aquele caso específico. Algumas restrições se aplicam a essa possibilidade. Por exemplo, nos casos de planejamento tributário, para os quais o Fisco alemão, em regra, não pode se pronunciar previamente à implementação.

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O Imposto sobre o Comércio é devido por toda empresa comercial, negócio individual, estabelecimento permanente ou atividade econômica. Sua base de cálculo é determinada, em linhas gerais, da mesma forma que a do Imposto de Renda, sujeita, porém, a alguns ajustes específicos. A alíquota efetiva do imposto varia de acordo com um multiplicador determinado em cada município alemão, mas em regra varia de 15% a 17% da base tributável. É importante notar que a despesa com Imposto sobre o Comércio é indedutível em sua própria base e também na base do Imposto de Renda. O Imposto sobre Valor Agregado é o imposto geral sobre o consumo de bens e serviços. São contribuintes desse imposto todos os empresários, incluindo indivíduos exercendo profissões liberais, empresas não-residentes e importadores. Os principais fatos geradores do imposto são a entrega onerosa de bens e

serviços dentro da Alemanha, a aquisição de bens oriundos de estados-membros da União Europeia por empresa alemã e a importação de bens oriundos de países que não compõem a União Europeia. A base de cálculo é o valor da operação, desconsiderando-se o valor do próprio imposto. E o contribuinte pode deduzir do valor a pagar o imposto quitado quando da aquisição de bens e serviços. Na Alemanha, a alíquota básica do Imposto sobre Valor Agregado é de 19%, havendo também uma alíquota de 7% para determinados bens (como livros e alimentos) e uma alíquota de 0% para outras operações específicas. União Europeia É importante lembrar que as diretrizes e normas da União Europeia exercem grande influência sobre seus estados-membros, incluindo a Alemanha. A jurisprudência do Tribunal de Justiça da União Europeia determina que a legislação de cada estado-membro

esteja em conformidade com as normas comunitárias e, como consequência, é comum observar mudanças constantes na legislação tributária alemã, especialmente em relação ao VAT. Investidores devem, assim, observar cuidadosamente a legislação da União Europeia, sua jurisprudência e eventuais questões pendentes de decisão final, em complemento à legislação alemã em vigor, quando da análise de um potencial investimento na Alemanha. Outros tributos relevantes são o Imposto sobre Propriedade Imobiliária, Imposto sobre Transferência de Imóvel, Imposto sobre Eletricidade, Impostos sobre Energia e Óleo Mineral (impostos ecológicos), Imposto sobre Heranças, bem como as contribuições sociais (seguro para aposentadoria, seguro para saúde e assistência, seguro-desemprego). Em compensação, a Alemanha não tributa, em princípio, a transferência de ações, obrigações e outros títulos, nem tampouco há

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impostos sobre patrimônio líquido. Também não se encontra na Alemanha tributação sobre formação, aumento ou redução de capital; no entanto, esses eventos podem resultar em determinadas taxas, dependendo do montante de capital envolvido. Em novembro de 2009, o governo alemão enviou ao Legislativo um Projeto de Lei para acelerar o crescimento econômico. Se aprovada, esta lei implicará, já em 2010, algumas importantes alterações no âmbito tributário. Entre elas, destacam-se alterações nas regras de mudança de controle (especialmente para utilização de prejuízos fiscais em operações de incorporação, fusão e cisão), relaxamento das normas de earning stripping, reduções na base de cálculo do Imposto sobre o Comércio e isenção do Imposto sobre Transferência de Imóveis em certas reorganizações societárias.

Em relação à aquisição de um negócio, uma empresa não é vista, no país, somente como um objeto ou um direito, mas, sim, como um conjunto de elementos tangíveis e intangíveis, o que inclui suas obrigações, carteira de clientes, condições de mercado etc., que compõem uma entidade de negócios. Essa entidade pode ser adquirida por meio da compra de ativos ou de participação, sendo que as regras contratuais aplicáveis a cada uma dessas modalidades são, na prática, bastante parecidas. Em uma compra de ativos, ativos e passivos da empresa são direta e individualmente vendidos e transferidos pelo vendedor ao comprador, havendo sucessão singular de direitos e obrigações. Atenção especial deve ser dada aos aspectos trabalhistas, já que os contratos de trabalho dos empregados ligados ao negócio que constituem tais ativos e passivos são também transferidos ao comprador,

bem como quaisquer eventuais responsabilidades decorrentes desses contratos. Já em uma compra de participação, o comprador adquire participação societária na empresa para a qual os ativos e passivos da atividade são atribuídos. Não há, assim, alteração na propriedade dos ativos e passivos, que permanecem na mesma entidade legal. Consequentemente, a compra de participação é, em regra, menos complexa do que a compra de ativos do ponto de vista legal. Em qualquer dos casos, as fases típicas em um processo de aquisição quase sempre são: contato inicial, acordo de confidencialidade, carta de intenções, due diligence, acordo de compra e venda e conclusão da operação. O principal interesse do vendedor será reduzir ao máximo o ganho de capital na venda ou mesmo gerar um ganho de capital isento. Como o tratamento

Existem ainda diversos programas de incentivos regionais e federais para investimentos na Alemanha, especialmente nos estados que compunham a antiga Alemanha Oriental, bem como incentivos concedidos pela própria União Europeia. Tais benefícios são concedidos, geralmente, na forma de subsídios, empréstimos a taxas reduzidas, participação no capital das beneficiárias e garantias financeiras, e estão disponíveis, em princípio, tanto para investidores alemães quanto estrangeiros.

Marienne Shiota Coutinho, sócia da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax Marcus Aberl, sócio da KPMG na Alemanha na área de M&A Tax Services Fernando Retzler Martins, gerente-sênior da KPMG no Brasil na área de Tax, esteve recentemente na Alemanha no programa de Global Opportunities

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tornar menos efetivas nos casos em que ocorre uma due diligence prévia, quando tais vícios são identificados. Como regra geral, no entanto, quando o negócio adquirido apresenta vícios, o comprador tem uma variedade de remédios à disposição, como a eliminação dos vícios por parte do vendedor, a redução do preço de aquisição ou o reembolso das despesas decorrentes dos vícios apresentados. A Alemanha não mantém restrições relevantes em relação a investimentos estrangeiros. Não há controle monetário ou administrativo permanente sobre esses investimentos e, em regra, estrangeiros e alemães estão sujeitos às mesmas condições quanto à obtenção de licenças e incentivos. A política monetária é relativamente simples; o euro é livremente conversível em outras moedas e não há necessidade de aprovações prévias para operações de importação e exportação.

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preferencial para ganhos de capital só se aplica à venda de participação societária, é comum o vendedor preferir uma compra de participação a uma compra de ativos. O comprador buscará geralmente estruturar a aquisição de forma a maximizar a depreciação e a amortização do valor pago para fins tributários, o que não é possível, em princípio, na aquisição de participação societária. Outras considerações importantes na negociação são a dedutibilidade das despesas de financiamento, o uso de prejuízos fiscais acumulados e o pagamento do Imposto sobre Transferência de Imóveis. Em relação à sucessão, a responsabilidade por vícios no negócio adquirido pode ser excluída caso se comprove que o comprador estava ciente do problema no momento em que o acordo de compra e venda foi concluído. Consequentemente, quaisquer proteções decorrentes de cláusulas contratuais podem se

Passados alguns meses da COP-15, a 15ª Conferência das Partes da Convenção das Nações Unidas para Mudanças Climáticas, realizada em dezembro de 2009, é hora de analisar seus principais resultados. Não houve o esperado acordo de redução de emissões de gases poluentes, mas, visto com distanciamento crítico, o encontro em Copenhague, na Dinamarca, deixou um saldo positivo. “Pela primeira vez uma COP reuniu 116 chefes de Estado. A presença de tão expressivo número de governantes, inclusive do presidente norte-americano Barack Obama, indica que a preocupação com o clima entrou de vez na agenda global. Isso representa um ganho político impensável poucos anos atrás”, garante Alexandre Heinermann, sócio da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade. “O assunto subiu na pauta de prioridades dos governos porque envolve crescimento do PIB, participação no mercado global e transferência de tecnologia e de recursos via mercado de carbono. O clima é um assunto estratégico, que afeta a segurança dos países”, complementa Ricardo Zibas, gerente da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade, que, desde 2006, participa das COPs como observador da comitiva brasileira.

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COP-15

Alexandre Heinermann, sócio da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade

Ricardo Zibas, gerente da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade

Sustentabilidade e negócios

Resultados da Conferência de Copenhague indicam que a

preocupação com as mudanças climáticas são variáveis cada vez

mais importantes nas decisões de negócios

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Mesmo sem o tão aguardado consenso quanto a metas por país que cobrissem o segundo período do Protocolo de Kyoto, o Acordo de Copenhague, firmado no último dia do evento, representou avanços. “Ainda que tenha sido discutido fora do processo formal da Convenção para Mudanças Climáticas, que exige consenso dos 192 países que integram a ONU, o acordo paralelo sinalizou que os países mais significativos, em termos de emissões, estão dispostos a apresentar

metas voluntárias de redução para o período de 2013 a 2020 do Protocolo de Kyoto”, explica Ricardo Zibas. O Acordo de Copenhague foi aceito por Estados Unidos, União Europeia, Japão, Canadá, Brasil, China, Índia e África do Sul, entre outros. A partir desse entendimento inicial, os países desenvolvidos colocarão no papel as metas de redução de emissões de cada um. Já as nações emergentes indicarão

. A temperatura global não pode aumentar além de 2ºC, pois as consequências seriam desastrosas. Este limite poderá ser revisto em 2015, quando deverá ser reduzido para 1,5°C, ao incluir cortes de emissão mais drásticos. . Os países ricos se comprometeram a reduzir suas emissões de dióxido de carbono, até 2020, entre limites previamente anunciados de 15 % e 30%,

as ações de mitigação que pretendem adotar. Essas metas servirão de baliza para as próximas COPs (no México, este ano, e na África do Sul, em 2011). “O fato de os EUA terem acenado com uma meta de redução de emissões diante dos níveis de 2005 simboliza uma mudança oficial. A aceitação de metas era impensável um ano atrás. É um grande passo”, enfatiza Ricardo Zibas.

em relação a um ano-base específico (normalmente 1990). . Os países emergentes aceitaram elaborar inventários periódicos de suas emissões, que deverão ser reduzidas conforme a realidade de cada um, por meio de medidas voluntárias Os inventários ficarão sujeitos a investigação internacional para aqueles que desejarem financiamento externo.

. O fundo climático para financiar a adaptação nos países mais pobres e em desenvolvimento ficou em US$ 30 bilhões até 2012. Ele será aumentado gradativamente até chegar US$ 100 bilhões ao ano em 2020. . Os países se comprometeram a incentivar financeiramente projetos para Redução de Emissões por Desmatamento e Degradação Florestal (Redd).

O acordoO que estabelece o Acordo de Copenhague:

COP-15

NegóciosEntre os avanços da COP-15, Ricardo Zibas avalia que o mais significativo para o mundo corporativo foi registrado no Copenhague Business Day, encontro paralelo destinado ao debate pela iniciativa privada. “Havia CEOs de corporações globais discutindo com tremenda desenvoltura questões como as consequências da concentração acima de 450 partes por milhão de dióxido de carbono na atmosfera. Há não muito tempo, não se podia imaginar que um CEO tivesse em sua agenda discussões científicas do porte daquelas que foram presenciadas no Copenhague Business Day”, diz Zibas. Ele frisa que estamos diante de uma nova realidade: para participar do mercado global, todo negócio terá de medir, reportar, quantificar e reduzir suas emissões de gases do efeito estufa. Gradativamente, todas as atividades econômicas serão atingidas pela exigência de reporte de emissões de carbono. Siderurgia, mineração, energia em geral e agronegócios são as

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atividades mais expostas, por emitirem mais gases causadores de efeito-estufa. “Em breve, as companhias aéreas terão de reportar suas emissões para voar na União Europeia”, destaca Zibas. Já há alguns anos, os maiores fundos de investimento do mundo pedem inventário de emissões às empresas nas quais têm participação. É o chamado Carbon Disclosure Project, que tende a crescer exponencialmente porque, em última instância, a redução de emissões vai pesar nas decisões de investimentos, implicando a continuidade ou não de negócios. O Brasil segue o mesmo caminho. A partir deste ano, a BM&FBOVESPA terá um índice de carbono das 50 ações mais negociadas e se discute a criação de um critério para servir como orientação de investimentos ambientalmente corretos. O Governo Federal também já tem sua Política Nacional de Mudanças Climáticas. A lei, sancionada pelo presidente Luís Inácio Lula da Silva às vésperas do ano novo, prevê a redução

entre 36,1% a 38,9% de emissões de gases causadores de efeito estufa no Brasil, com base nas projeções até 2020.“São metas voluntárias. Ainda não está claro se haverá taxação sobre as empresas que não conseguirem reduzir suas emissões. Mas o fato é que já se trata de política de governo e está em conformidade com o que foi dito pelos representantes do Brasil na COP-15. É de se esperar que, na esteira da regulamentação federal, virão leis estaduais e municipais, como já aconteceu no Estado de São Paulo, que conta, desde o final de 2009, com uma Política Estadual sobre Mudanças Climáticas (PEMC)”, adianta Zibas. O fato é que as empresas, gradativamente, estão sendo levadas a operar em um ambiente de emissões restritas. Essa evolução é, acredita-se, inexorável. Portanto, só o que resta é a adaptação. E, em negócios, quem se antecipa pode levar vantagem – até porque a sustentabilidade veio para ficar.

COP-15

Revelação em Finanças

Desenvolvendo talentos

No mundo corporativo, desenvolver talentos é uma política essencial para a perenidade das companhias. Essa visão estratégica é compartilhada pela KPMG e pelo Instituto Brasileiro de Executivos em Finanças, que realizaram, em novembro, o 6º Prêmio Revelação em Finanças IBEF-SP/KPMG. O encontro, ocorrido em São Paulo, no Hotel Unique, foi uma excelente oportunidade de promover a integração entre diversas gerações de executivos financeiros e

premiar jovens talentos, cujos trabalhos se destacaram pela inovação e pela capacidade de aplicação prática. “A KPMG investe cerca de 7% do seu faturamento na educação e no treinamento de seus próprios colaboradores. Nossos investimentos são direcionados para cuidar de pessoas e apoiar prêmios como esse, que estimulam o talento. Esses jovens estarão no comando das grandes empresas no futuro”, comentou Pedro Melo, presidente da KPMG no Brasil. O executivo destacou também a qualidade dos profissionais brasileiros do setor de finanças. “Nossos executivos estão espalhados pelo mundo. Temos profissionais com grande qualidade. O próprio ambiente econômico do país, diverso e que impõe grandes dificuldades, contribuiu, de forma paradoxal, para aprimorar a capacidade de nossos profissionais da área financeira”, destacou o presidente da KPMG.

Evento promovido pelo Instituto Brasileiro de Executivos

de Finanças (IBEF) de São Paulo, sob patrocínio da

KPMG, premia jovens promissores na área financeira

Pedro Melo, presidente da KPMG no Brasil

72 Revelação em Finanças

Revelação em Finanças 73

Para Rodrigo Kede Lima, CFO da IBM e presidente da Diretoria Executiva do IBEF-SP, o momento atual ressalta o papel dos profissionais da área. “O prêmio vem em um bom momento, já que a comunidade financeira começou a ganhar ainda mais destaque depois da crise internacional. Hoje, os executivos de finanças têm uma função mais estratégica, de agregação de valor aos negócios. O objetivo do IBEF-SP é ajudar no aprimoramento constante dos profissionais. Queremos continuar a receber trabalhos de qualidade – tanto acadêmicos quanto corporativos – para tornar cada vez mais difícil a vida dos nossos jurados”, brincou. O dirigente do IBEF-SP não vê uma possível oposição entre trabalhos provenientes da academia e aqueles desenvolvidos para o mundo corporativo. “Buscamos trabalhos inovadores, com utilidade prática

e que melhorem os processos das companhias. O importante é terem qualidade”, explicou. Essa 6ª edição do prêmio trouxe uma novidade. Não houve um vencedor, mas, sim, uma equipe vencedora, composta por quatro profissionais que trabalham no Departamento Financeiro da Serasa Experian. São eles: André Tanno, Fábio Chilante, Felipe Guarnieri e Leandro Reis. O paper, intitulado Análise de Preço, Volume e Mix do Portfólio em Empresas de Serviços, foi desenvolvido internamente com o objetivo de promover um acompanhamento mais rígido na identificação dos principais drivers de crescimento dos negócios. “O ponto-chave do nosso paper é o nível de adoção da ferramenta pela corporação. A ferramenta foi concebida e implantada pela área de Finanças e a alta direção a utiliza para gestão do negócio. Isto confirma o posicionamento de

Finanças como um parceiro de negócios”, disse André Tanno. Os vencedores são unânimes em destacar a importância do prêmio recebido. “É um reconhecimento e uma oportunidade de mostrar capacidade, motivação e dedicação para trabalhar cada vez mais em prol do crescimento pessoal e profissional”, afirmou Fábio Chilante. O 6º Prêmio Revelação em Finanças IBEF-SP/KPMG também concedeu Menção Honrosa 2009 a André Nogueira Fontenele, pelo trabalho Fundos 130/30 Funcionariam no Brasil? e para a dupla Claudia Emiko Yoshinaga e Francisco Henrique de Castro Júnior, pelo trabalho A Relação entre Sentimento de Mercado e as Taxas Futuras das Ações. Não restam dúvidas de que o futuro da área financeira está em boas mãos.

A equipe vencedora do 6º Prêmio Revelação em Finanças (à esq.) e a equipe responsável pela premiação, em evento em São Paulo

CULTURA

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Entre os valores intangíveis de uma corporação, sua identificação com a cultura nacional é um dos que mais fortemente influenciam as relações com os clientes e a própria sociedade onde atua. Uma empresa viva e dinâmica cresce enraizada na cultura local, integrada às suas manifestações, construindo sua história à medida que participa da história do país. As ações corporativas gestadas a partir dessa base conceitual ganham em conteúdo e são desenvolvidas visando resgatar e preservar a memória nacional. Patrocinado pela KPMG, o projeto Elenco: a Cara da Bossa, composto por um livro e uma exposição de mesmo nome, vai muito além da publicação e da mostra iconográfica. Ele está alinhado e reflete os valores da firma, ao inovar a abordagem do tema e resgatar um aspecto da Bossa Nova até então inédito, com profundidade e contextualização histórica. Há meio século, a Bossa Nova é uma fonte inesgotável de regravações,

releituras, shows e outras manifestações culturais. O livro, que deu origem à exposição, apresenta o ritmo sob a ótica da arte gráfica que ela inspirou, em especial as capas dos discos da gravadora Elenco, que fizeram escola e influenciaram artistas, designers e ilustradores por todo o Brasil. “A Elenco, principal gravadora da Bossa Nova, tornou-se conhecida pelas capas inovadoras e por um projeto gráfico consistente, de responsabilidade do designer Cesar Gomes Vilella”, explica Zuleika Alvim, diretora da Grifo Projetos Históricos e Editoriais, coordenadora do livro e da exposição. “As capas da Elenco, como as dos discos de Tom Jobim, Nara Leão, Roberto Menescal e Vinicius de Moraes, entre muitos outros expoentes da Bossa Nova, ainda são mundialmente valorizadas. Apenas duas pessoas no Brasil têm as 75 capas que compõem a coleção completa”, diz Marcello Montore, autor do livro Elenco: A Cara da Bossa e curador da exposição.

Elenco:a Cara da Bossa

O livro traça um amplo panorama do Brasil antes da Bossa Nova para contextualizar o desabrochar desse ritmo, em especial no período 1958-1964. “Em 1958, o Brasil, um país então em franco avanço industrial, mas ainda ancorado a certas estruturas do passado, começou a promover uma renovação radical em sua música, arquitetura, paisagismo, artes plásticas e gráficas, design, propaganda, cinema etc”, diz o prefácio assinado por Ruy Castro, jornalista e escritor, responsável por revelar histórias saborosas da Bossa Nova em três obras de sua autoria. Arquiteto, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e apaixonado por design e música, Marcello Montore assina um texto que passeia pelos astros populares das décadas de 1930/1950 – Carmem Miranda, a “rainha do rádio” Linda Batista, Ângela Maria e Francisco Alves – até chegar à estréia da televisão no Brasil e à euforia

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Exposição e livro patrocinados

pela KPMG analisam as

principais capas de discos

do ritmo que mudou o país e

mostram que investir em cultura

é essencial para a relação entre

empresa e sociedade

desenvolvimentista que acompanhou a posse do presidente Juscelino Kubitschek e a construção da Brasília projetada pelo arquiteto Oscar Niemeyer. Esse era o contexto histórico que deu origem aos encontros de músicos e boêmios nas noites cariocas, o berço da Bossa Nova. “Para eles, a expressão ‘Bossa Nova’ queria dizer ‘um jeito novo de fazer’ e foi usada até para designar JK, ‘o presidente bossa-nova’. Foi assim que João Gilberto, Jobim, Vinicius, Nara Leão, Roberto Menescal e outros lançaram um novo olhar ao samba tradicional, dos morros, que foi simplificado para que se pudesse executá-lo apenas no violão. A simplificação resultou em uma forma de arte refinada, que se valia de harmonias complexas”, conta Montore. Com a finalidade de embasar sua análise do design da época, o livro retroage à invenção do fonógrafo pelo norte-americano Thomas Edison, conta o desenvolvimento da indústria gravadora

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no Brasil e relembra os bastidores da criação da Elenco. Contratado para desenhar as capas da gravadora, Cesar Gomes Villela criou embalagens com o mesmo requinte, elegância e minimalismo da Bossa Nova. “Elas contrastavam com as capas das outras gravadoras, assim como os acordes da Bossa Nova dissonavam do samba tradicional”, exemplifica o professor Montore. Em branco e preto, como a do disco de Maysa, que traz apenas um recorte dos “olhos de gata” da cantora em alto-contraste, ou empregando ligeiros toques de vermelho, a exemplo da capa do LP Bossasession, o design de Villela fazia sucesso a partir de pouquíssimos elementos gráficos. Incentivo ao conteúdo Para o professor Marcello Montore, o projeto Elenco: A Cara da Bossa é um exemplo de como as empresas

com valores enraizados podem utilizar a cultura como ferramenta de gestão para difundir, mais que produtos, conceitos. E conceitos são feitos de conteúdos que expressam a forma como aquela corporação vê a sociedade em que está inserida. “O Brasil é um dos maiores arrecadadores de impostos do mundo e muito dessa tributação pode ser convertida em cultura. As empresas precisam acordar para o mundo da cultura, assim como já despertaram para a responsabilidade social e ambiental”, acrescenta Zuleika Alvim. Segundo ela, os líderes de mercado já têm essa visão consolidada como forma de agregar valor às suas marcas. Encarada como ferramenta de gestão, a preservação da memória abre um amplo campo de trabalho, com projetos

temáticos ou associados à história das empresas no contexto nacional ou regional. “A partir da documentação de sua própria memória, as companhias podem atuar de diversas maneiras. Infelizmente, na maioria das vezes, as corporações não têm internalizada a cultura de registrar a própria evolução. E o curioso é que os projetos culturais são produtos muito bem aceitos universalmente”, diz Zuleika Alvim. Marcello Montore vê outra vantagem nos projetos de incentivo cultural associados à documentação histórica. Como professor, ele valoriza as ações que ajudam a levar os trabalhos acadêmicos para fora das bibliotecas. Sua pesquisa sobre o design associado à Bossa Nova nasceu como tese de doutorado, acessível a um grupo restrito de pessoas. A KPMG colocou o resultado dessa investigação histórica ao alcance de toda a sociedade.

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