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A UTILIZAÇÃO DO MILK RUN EM UM
SISTEMA DE ABASTECIMENTO: UM
ESTUDO DE CASO
Daniel Gobato Röhm (Ufscar)
Ethel Cristina Chiari da Silva (Uniara)
José Luís Garcia Hermosilla (Uniara)
Claudio Luis Piratelli (Uniara)
Um dos maiores desafios das organizações atualmente, é a busca por
racionalização de recursos, entre eles os logísticos, que podem
representar até 19% dos custos de uma empresa industrial típica. Os
recursos logísticos são responsáveis por garantir o suprimento de
matérias-primas, pelo gerenciamento do fluxo interno dos materiais e
pela distribuição do produto. O objetivo deste artigo é analisar o
suprimento de matérias-primas através da utilização do sistema Milk
Run tomando como ponto de referencia o Kanban externo. Para isto a
pesquisa percorreu três etapas: levantamento de documentos de
controle interno da empresa em estudo, acompanhamento físico do
processo (observacional) e a entrevista com os motoristas. O
procedimento para a coleta de dados foi o estudo de caso,
desenvolvido em uma empresa de transporte de cargas operando no
sistema Milk Run e envolvendo quatro fornecedores de uma empresa
de grande porte do interior do Estado de São Paulo. Os fatos mais
evidentes na pesquisa com relação à utilização do Milk Run foram: a
falta de sincronia na informação envolvendo os fornecedores;
exigência de maior planejamento e organização conjunta; grande
dependência da tecnologia da informação; de uma forma geral o
sistema estudado mostrou-se potencialmente eficiente em função dos
ganhos estratégicos que podem ser conquistados.
Palavras-chaves: Milk Run, Kanban, Logística, Transporte
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
O aumento da competitividade no atual cenário empresarial exige que as empresas, cada vez
mais, racionalizem a utilização de seus recursos (materiais, humanos, financeiros, estrutura
física, dentre outros) na busca por resultados melhores e sustentáveis.
A competência logística se apresenta como um importante fator de apoio à utilização dos
recursos empresariais, de forma a proporcionar vantagem competitiva, oferecendo aos clientes
um serviço superior. As tarefas básicas do sistema logístico abrangem desde o recebimento do
pedido até a condução do produto ao ponto de consumo, assim como seu fluxo reverso.
Bowersox e Closs (2010, p.20) colocam que “a responsabilidade operacional da logística está
diretamente relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semi-acabados e
estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados, ao menor custo possível.” A
logística é o trabalho exigido para mover e posicionar o inventário na cadeia de suprimentos,
que por sua vez, envolve empresas que colaboram para alavancar posicionamento estratégico
e para melhorar a eficiência das operações. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006). E
ainda, “ operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam
áreas funcionais dentro de empresas individuais e conectam parceiros comerciais e clientes
para além das fronteiras organizacionais.” (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006, p.21). A
figura 1 apresenta o modelo geral da cadeia de suprimentos.
Figura 1: Modelo geral da cadeia de suprimentos
Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p.23)
No contexto traçado, o presente trabalho analisa a utilização do sistema Milk Run em um
grupo de fornecedores de uma empresa de grande porte.
Nas últimas décadas a produção enxuta tem se inserido no contexto empresarial, como
importante filosofia, permitindo uma melhor adaptação das organizações na busca por
melhores níveis de competitividade. Um dos aspectos evidenciados pelo presente trabalho é a
racionalização de recursos logísticos, aproximando-se do conceito anterior (produção enxuta),
como logística enxuta, definida por Bowersox, Closs e Cooper (2006, p.44), como “a
habilidade superior de projetar e administrar sistemas para controlar a movimentação e a
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localização geográfica de matérias-primas, trabalhos em processo e inventários de produtos
acabados ao menor custo total.”
Como a movimentação de materiais representa parte significativa dos custos logísticos além
de influenciar sobremaneira o gerenciamento de seu fluxo, as diferenças entre os sistemas
utilizados para tal fim, passam a ganhar mais importância. Moura (2000) descreve que, no
sistema Kanban os fornecedores entregam suas peças ou componentes na montadora e que os
custos de transporte estão inseridos no preço do produto, ou seja, a montadora compra no
sistema CIF (Cost Insurance and Freight). Já o sistema denominado Milk Run, necessita de
uma sincronia entre a empresa e a transportadora; neste, a montadora está encarregada de
coletar as peças ou componentes diretamente nos fornecedores, ou seja, a montadora compra
no sistema FOB (Free on Board). Portanto, os custos de transporte ficam a cargo da
montadora.
O presente artigo aborda o funcionamento do sistema Milk Run e apresenta um estudo de caso
sobre a utilização do mesmo, em uma empresa de transporte de cargas, envolvendo quatro
fornecedores de uma grande empresa, propondo ao seu final, sugestões de melhoria.
Portanto ressalta-se que, planejar os materiais comprados, tem o objetivo de fazer com que os
mesmos cheguem nas quantidades desejadas e no tempo correto em seu destino. A gestão da
aquisição de materiais, assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios, tendo em
vista o alto volume de recursos envolvidos, principalmente financeiros (MARTINS e ALT,
2006).
2. O sistema logístico
Bowersox et al (2002) abordam que, nenhuma outra área envolve tanta complexidade de
negócios ou abrange tamanha extensão geográfica como a logística. Operando 24 horas por
dia, 7 dias por semana, durante as 52 semanas do ano, a logística preocupa-se em apanhar
produtos e levá-los até seu destino, no tempo desejado. Gomes & Ribeiro (2004) defendem
que logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação e o
armazenamento de materiais, peças e produtos acabados por meio da organização e dos seus
canais de marketing, de modo a poder maximizar lucratividade presente e futura com o
atendimento dos pedidos ao menor custo possível.
Conforme o Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP (2009),
“logística é o processo de planejar, implementar e controlar de forma eficiente e eficaz o
transporte e armazenamento de bens e serviços, bem como as informações a eles relativas,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as necessidades
do cliente.”
Gomes e Ribeiro (2004, p.2) citam que, para a Society of Logistics Engineers, logística é “a
arte e a ciência das atividades técnicas, de gestão e engenharia relacionadas com as
necessidades e recursos de desenho, aprovisionamento e manutenção (e manutenabilidade)
necessários para alcançar objetivos (resolver problemas), desenvolver planos e dar suporte a
operações.”
Com relação às funções logísticas, pode-se no primeiro momento, abordar os aspectos da
logística interna e externa. Quanto a primeira, o enfoque está na eficiência do fluxo interno de
materiais enquanto que os aspectos abordados pela segunda, referem-se à distribuição do
produto e a rede de fornecimento. Portanto, a logística empresarial é composta por: logística
de suprimento, de produção e de distribuição.
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A logística empresarial deve gerenciar as atividades de modo a aperfeiçoá-las, garantindo o
suprimento, o gerenciamento do fluxo interno e a distribuição dos produtos, atendendo ao
cliente com o menor custo e o menor nível de estoque possível. Isso faz com que as empresas
busquem agilidade em seus processos produtivos e administrativos. (BOWERSOX, CLOSS e
COOPER, 2006).
Os mesmos autores dividem o trabalho logístico em cinco áreas:
a) Processamento de pedidos;
b) Estoques;
c) Transporte;
d) Armazenamento, manuseio de materiais e embalagens;
e) Rede de instalações
Quanto ao processamento de pedidos, este envolve os aspectos de administrar as solicitações
dos clientes, incluindo o recebimento do pedido, a entrega, o faturamento e a cobrança. As
decisões com relação às políticas de estoque ou inventário, tem como objetivo alcançar o
serviço desejado pelo cliente com o mínimo de investimento em estoque. Observa-se que o
excesso de estoque, muitas vezes, é utilizado para compensar ineficiências como falta de
qualidade, falhas no suprimento, quebra de equipamentos, entre outras. O transporte é
responsável pela movimentação e alocação geográfica do inventário e será mais detalhado no
próximo item. Quanto a quarta área citada, a armazenagem e o manuseio de materiais, é
uma atividade importante, pois, sua má execução pode acarretar perdas de produtos. Já a rede
de instalações tem como foco determinar o número e a localização das instalações
necessárias para o trabalho logístico. A rede de instalações cria a estrutura em que as
operações logísticas são realizadas.
2.1. O papel do transporte
Um transporte eficaz, eficiente e de baixo custo, contribui diretamente para a redução do
preço final do produto, ainda mais em um país como o Brasil, onde a matriz de transporte é
fortemente dominada pelo modal rodoviário (de alto custo), situação esta agravada pela baixa
qualidade das condições infra-estruturais. O custo do transporte insere-se tanto nas fases de
obtenção de matéria prima ou peças, quanto nas fases de produção e distribuição. Bowersox et
al (2002) definem os fatores importantes para mensurar a desempenho dos transportes em três
itens:
Custo: é o pagamento realizado pela movimentação de produtos entre dois pontos
geográficos. Alguns itens que compõem esse custo são: combustível, pedágio, seguro,
depreciação do equipamento, mão de obra e custos administrativos;
Velocidade: consiste em ter os produtos ou componentes quando o cliente necessitar, e
transformar essa necessidade em uma venda real. Um fator chave para esse processo, é o
balanceamento entre o fator velocidade e o custo do serviço, conhecido como trade-off;
Consistência: refere-se às variações de tempo necessárias para que certa necessidade de
demanda seja suprida, relacionadas com certo número de expedições solicitadas. No caso
de uma baixa consistência por parte da transportadora, será necessário um estoque de
segurança, para preservar o sistema de produção.
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Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006) existem dois princípios econômicos fundamentais
que causam impacto na eficiência dos transportes: a economia de escala e a economia de
distância. A economia de escala, em transporte, refere-se ao custo por unidade de peso que é
reduzida à medida que aumenta o tamanho do embarque. A economia de distância permite
que custos fixos sejam diluídos em uma maior quilometragem, resultando em menor custo por
quilometro.
3. Os sistemas: Kanban e Milk Run
3.1. Kanban
O sistema kanban traduz de forma clara a proposta do just in time (JIT), buscando
movimentar e fornecer os itens de produção, apenas na medida em que estão sendo
consumidos, gerando o mínimo estoque possível.
Uma analogia interessante do sistema kanban, é o fornecimento de água, gás ou energia
elétrica, que são fornecidos e pagos conforme a utilização, sem necessidade de estoques pelo
consumidor. Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006), a palavra kanban em japonês
significa cartão e sua filosofia básica não é levar os níveis de estoque a zero, e sim disciplinar
esses volumes em padrões que obedeçam as necessidades correntes; isto é feito através de
sinais que podem ser tanto os próprios cartões quanto suas representações, como caixas ou
outros elementos que denotem quantidades específicas e visualmente claras, servindo de
ordens para que o processo dispare a ação de operações anteriores. Segundo Peinado (2000),
kanban é o responsável pela comunicação do sistema. Todo o estoque é dividido e colocado
em contentores conhecidos também como caçambas, com a mesma quantidade de peças em
cada um deles. Desta forma todo o estoque do item em kanban passa a ter um número
máximo e fixo de contentores com a mesma quantidade de peças cada. Para cada um destes
contentores existe um cartão correspondente que o representa; é como se cada cartão fosse um
contentor do material.
Conforme a figura 2, em cada cartão kanban encontra-se as informações necessárias tais como
o código e descrição da peça, a quantidade de peças por contentor, o nome do fornecedor
externo ou do setor interno de fabricação e outras informações que porventura possam ajudar
no controle.
Figura 2: Cartão com exemplo de: código, descrição, quantidade e fornecedor de peças
3.2.Milk Run
O termo “Milk Run” de origem inglesa pode ser traduzido como “corrida do leite”, fazendo
referência ao antigo sistema de entrega de leite, o qual tinha um horário já definido para suas
ações. Concordando com a idéia de Pires (2000), Milk Run é uma prática logística de
abastecimento (inbound) com origem atribuída aos tradicionais sistemas de abastecimento das
usinas pasteurizadoras de leite. O foco é ter um sistema de abastecimento com roteiros e
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horários pré-definidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores com um único
veículo. O objetivo principal é reduzir os custos logísticos de abastecimento via economias de
escala e racionalização das rotas, bem como aumentar a confiabilidade do processo como um
todo. Em princípio o processo pode ser realizado pela empresa cliente, mas em geral, é
realizado por operadores logísticos especializados os quais proporcionam maiores ganhos em
escala.
O sistema Milk Run também pode operar com diversas freqüências, dependendo de fatores
como o setor industrial, o produto, o volume de produção e a proximidade dos fornecedores.
Em casos mais extremos, como nos limites físicos dos atuais condomínios industriais do setor
automobilístico, costuma haver uma freqüência na faixa de duas a três horas. A figura 3
ilustra um esquema do sistema Milk Run.
Figura 3: Ilustração do Milk Run
Fonte: Adaptado de Pires (2000, p.244)
4. Estudo de Caso
Este item relata o desenvolvimento do estudo de caso, realizado em uma empresa de
transporte, que opera com o sistema Milk Run servindo uma empresa de grande porte do
segmento metal mecânico. O estudo envolveu quatro fornecedores desta empresa de grande
porte, localizada no interior do Estado de São Paulo. Em uma primeira etapa, procedeu-se a
coleta de dados através do levantamento dos documentos de controle da empresa,
acompanhando em uma segunda fase o próprio transporte, no intuito de complementar o
processo observacional, seguido de entrevistas com os próprios operadores (motoristas).
A seguir é descrito o acompanhamento de uma entrega Milk Run envolvendo as quatro
empresas citadas, explanando-se o diário de bordo (documento de controle); após apresentam-
se informações sobre o controle dos veículos, analisando ao seu final as informações
coletadas e algumas propostas de melhoria.
a) Uma viagem Milk Run
A fim de coletar informações para a pesquisa e vivenciar o sistema em estudo, embarcou-se
no veículo conhecido como Toco Sider. Após uma parada na empresa cliente às 7:20h da
manhã, para que o veículo fosse carregado com os contentores vazios, e então seguiu-se por
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volta das 9:10h, ao posto de gasolina onde os veículos da empresa em questão são abastecidos
e após, seguiu-se viagem. O veículo seguiu rumo a Araras, na empresa A, aonde chegou às
11h10min; o carregamento do mesmo iniciou-se às 11h15min e o término da carga se deu às
11h25min, recebendo o visto de saída às 11h30min. Após o visto de saída e o carimbo da
empresa A, o veículo dirigiu-se à cidade de Campinas. Antes de chegar à empresa B às
12h40min, fez-se uma pausa junto a um restaurante na estrada para o almoço, e seguiu-se para
a empresa B. A operação de carga finalizou-se às 13h30min e, às 14h00min, o veículo deixou
a empresa rumo à empresa C, situada em Campinas também.
A operação de carga finalizou-se às 13h30min, e às 14h00min o veículo deixou a empresa,
rumo à empresa C, situada em Campinas também. Após 45 minutos, alcançou-se a empresa
C, e nela, esperou-se até às 15h40min, quando foi iniciada a carga. Seguiu-se finalmente para
a última empresa, a empresa D, situada no centro urbano de Campinas, na qual se cumpriu o
horário meta de chegada, alcançando os domínios da empresa, às 16h25min, praticamente
uma hora antes do estipulado na meta. Aguardou-se defronte a empresa, até as 17h50min,
para que fosse iniciada a carga,
Aguardou-se por mais dez minutos até a expedição das notas e o visto de saída junto ao diário
de bordo, deixou-se a empresa D às 18h10min, momento em que o motorista inicia o uso do
rastreador do veículo. Isto faz com que uma mensagem seja enviada pelo aparelho,
informando a central de monitoramento que a viagem será iniciada; a mesma responde com
uma mensagem “Ok – Boa Viagem”. A partir daí, o veículo foi monitorado via satélite. Logo
na saída da cidade, defrontou-se com um congestionamento, o qual rendeu mais vinte minutos
de atraso. Na estrada, após uma hora de viagem, recebeu-se uma notificação de mensagem do
sistema de rastreamento, perguntando se tudo corria bem; o motorista informou que a situação
era normal e seguiu em direção ao destino, sem nenhuma parada, devido ao rastreamento.
Uma parada implicaria em entrar em contato com a empresa de rastreamento via celular,
pedindo autorização e explicando a necessidade da mesma, além do atraso em questão.
Chegando ao destino, defronte à empresa cliente às 20h30min, aguardou-se até às 21h para
que a descarga fosse iniciada, operação que levou 30 minutos. No aguardo da confirmação
das notas fiscais, o veículo deixou a empresa cliente às 21h45min, retornando à
Transportadora Alfa, para que no outro dia, pudesse repetir seus procedimentos.
b) Funcionamento do diário de bordo
O diário de bordo acompanha o motorista na cabine em todas as viagens, e nele são
registrados todos os horários de entrada e saída de cada empresa, para que assim possa haver
um controle por parte da transportadora. Como indicado na figura 4, no diário de bordo são
embutidas as informações sobre o horário real do Milk Run, a meta estipulada pela
transportadora e pelo contratante, e os vistos de entrada e saída das empresas (colocados nas
laterais), que funcionam como um controle, além do carimbo de cada uma das empresas,
assegurando que todo o percurso foi feito.
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Figura 4: Diário de Bordo
c) Informações sobre o controle de veículos
Do levantamento realizado junto a Transportadora Alfa, no período de aproximadamente um
mês, observou-se os altos índices de espera para a entrada do veículo, conforme ilustram as
figuras 5 e 6.
Figura 5: Considerando 30 minutos como tempo limite para entrada do veículo
Segundo a figura 5, apenas 15,31% dos veículos iniciam o processo de descarga aguardando
no máximo 30 minutos junto à empresa cliente.
Figura 6: Considerando 1 hora como tempo limite para entrada do veículo.
Considerando agora a segunda situação observada, onde o veículo espera até uma hora para o
início do processo de descarga, observou-se que 52,53% dos veículos cumprem essa meta,
conforme a figura 6.
OK 15%
Não OK 85%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Tempo (min)
% de Veículos
30
OK 52%
Não OK 46%
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
60
% de Veículos
Tempo (min)
Acima de 60
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4.1. Propostas envolvendo o caso em estudo
4.1.1 Propostas relacionadas à agilidade na troca de informações
Observaram-se durante a vivência da pesquisa de campo, problemas como falha de
comunicação entre as empresas, o que torna todo o sistema mais lento. Uma comunicação
otimizada tornaria mais eficiente o trânsito de informações, as quais ocorreriam paralelamente
à viagem e consequentemente economizariam tempo. Muitas vezes, as operações de e
carga/descarga são mais rápidas que a conferência das NF´s (notas fiscias). As NF´s,
poderiam ser enviadas por sistemas EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio
Eletrônico de Dados), para que assim os tempos de atraso por checagem de documentação
fossem reduzidos.
Segundo Pires (2004), os dispostivos EDI´s surgiram há aproximadamente quatro décadas,
com o propósito de executar a troca eletrônica de dados (de forma estruturada) entre
computadores de empresas parceira em determinados negócios. Esses dados trocados
costumam ser documentos com uma estrutura padrão fixa, estruturada e envolvendo
informações de uma supply chain, como programas de produção e entregas, pedidos de
produtos, avisos de recebimento, necessidades de reposição de estoque, lista de faturas a
pagar, dentre outras coisas. De forma abrangente, podem-se citar as seguintes vantagens do
sistema EDI:
Melhoria da comunicação e precisão dos dados transacionados;
Maior rapidez no acesso a informações;
Redução dos custos administrativos;
Redução dos estoques e dos lead times;
Maior flexibilidade para tomada de decisões.
Outro fator de extrema importância a ser citado, é a sincronia entre as empresas (que se torna
possível com a aplicação da ferramenta EDI já citada), que pode tornar o Milk Run uma
ferramenta eficaz e eficiente.
Com relação ao diário de bordo, os horários são delimitados pela empresa cliente, que não
leva em consideração de maneira adequada ou mais próxima da realidade, as distâncias e a
velocidade do veículo. Exemplo claro desse ocorrido é o intervalo de tempo de uma hora para
o veículo seguir de Araras a Campinas, sendo que com a pista sem tráfego, leva-se cerca de
uma hora e vinte minutos na velocidade de 90 Km/h (controlada por tacógrafo). A tabela 1
indica as distâncias em quilômetros entre as cidades relativas ao Milk Run em questão:
São Carlos Araras Campinas
São Carlos - 92 143,2
Araras 92 - 97,6
Campinas 143,2 97,6 -
Total Ida e Volta 380
Tabela 1: Distância entre as Cidades (em Km.)
Para solucionar-se o fato do não cumprimento do horário em relação às distâncias, propõe-se
uma redefinição dos mesmos no diário de bordo, junto à empresa cliente e às empresas
fornecedoras, ajustando-os da melhor forma, levando em conta a sincronia necessária ao
sistema.
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4.1.2. Propostas relacionadas à melhor adequação das condições de trabalho
O principal problema notado durante a pesquisa de campo se detém ao veículo utilizado para
o Milk Run. O assento do veículo não oferece conforto para uma jornada de 12 horas de
trabalho com curtas paradas, resultando muitas vezes, em dores nas costas, inchaço nas pernas
e o uso do veículo em posições indevidas.
Uma proposta relacionada a equipamentos a ser abordada, além da ergonomia, é em relação à
seqüência de atividades diárias. Durante o estudo de caso, observou-se que o veículo parte do
pátio da transportadora em direção à Empresa cliente pela manhã, para ser carregado com
contentores vazios. Só então ele parte para a atividade de coleta programada.
Tendo em vista que o veículo chega à empresa cliente toda noite carregado, o mesmo poderia
receber os contentores vazios citados acima logo após a descarga, fazendo assim com que o
veículo economize tempo e uma viagem entre a empresa cliente e a transportadora por dia.
Esse tempo ganho poderia ser usado como tempo para o motorista almoçar, ou ainda, se
elaborado um trabalho junto às empresas fornecedoras, esse tempo pode fazer com que a
sincronia entre elas seja mais sinérgica, evitando o horário de pico (próximo das 18h00min)
na saída de Campinas. O sistema de monitoramento e segurança garante a segurança do
veículo, caso o mesmo sofra a tentativa de assalto, porém, o motorista não tem proteção
alguma.
Com uma alta jornada de trabalho por dia ao volante, seria necessário aplicar um revezamento
de motoristas, para que assim exista um período de descanso, pois, como a jornada de
trabalho é executada na posição sentada, se recomenda sessões de ginástica laboral para uma
melhor circulação sanguínea, principalmente nos membros inferiores que ficam flexionados
durante a viagem. Outro fator que vem a agravar a situação de trabalho são as condições das
estradas, uma vez que transferem o impacto das irregularidades da pista de rolagem às
vértebras, fato que só não é majorado devido aos sistemas de amortecimento do veículo.
5. Conclusões
Finalizando, pode-se concluir que o sistema de coleta programada Milk Run possui grande
complexidade, devido à necessidade de sincronia para seu funcionamento, sincronia esta que
está diretamente ligada às áreas de planejamento, programação e controle da produção das
empresas envolvidas. As propostas de melhoria apresentadas anteriormente, sobre o sistema
Milk Run estudado, foram fruto da reflexão envolvendo: os equipamentos utilizados, os
procedimentos de funcionamento do sistema e as pessoas envolvidas no processo. No caso de
possibilidade de adoção das mesmas, espera-se os seguintes resultados:
a) Redução do lead time (ciclo total) do processo de execução da coleta programada;
b) Melhor adequação das condições de trabalho;
c) Aumento da motivação do motorista.
Em uma análise do sistema Kanban e do Milk Run ressalta-se as informações do quadro 1.
Características
Kanban Milk Run
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Cada fornecedor envia para empresa-cliente o
material necessário para a produção.
Um veículo passa por vários fornecedores coletando o
material necessário para a produção.
Necessita de vários veículos, e por esse motivo,
tem custos mais elevados;
A sincronia entre vários fornecedores reduz o número de
veículos necessários em comparação com o Kanban
(externo). Isto reduz os custos envolvidos tanto para
empresa cliente quanto para a transportadora, tais como:
● Vale Pedágio
● Seguro do veículo e da carga
● Manutenção do Veículo
● Sistema de Rastreamento
Como o número de veículos necessários pode ser
alto, isto pode causar congestionamentos no
pátio da empresa cliente e demora na
carga/descarga e conferência das NF’s.
Necessita de sincronia entre as empresas (PCP) para que
possa ocorrer.
Quadro 1: Análise do sistema Kanban e Milk Run.
Por fim, a coleta programada, conhecida como Milk Run é uma prática da logística de
abastecimento (inbound) que tem por objetivo reduzir os custos logísticos por meio de
racionalização de rotas, além de gerar um índice de confiabilidade, independente das
distâncias entre os fornecedores e clientes.
Referências
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Supply Chain Logistics Management. New York,
McGraw-Hill, 2002.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.
São Paulo: Atlas, 2010.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.J.; COOPER, M.B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
CHASE, R. B.; JACOBS, F.R.; AQUILANO, N.J. Administração da produção para a vantagem competitiva.
São Paulo: Bookman, 2008.
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Disponível em: < cscmp.org >.
Acesso em: novembro de 2009.
GOMES, C. F. S., RIBEIRO, P. C. C. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da
Informação. São Paulo: Thomson, 2004.
MARTINS, P.; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2006.
MOURA, D. Caracterização e Análise de um Sistema de Coleta Programada de Peças, “Milk Run”, na
Indústria Automobilística Nacional. Dissertação (Mestrado) Departamento de Engenharia Naval, Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo, 2000.
12
PEINADO, J. Implantação do Kanban como Base de um Programa Just in Time: Uma proposta de
metodologia para empresas industriais. Dissertação (Mestrado) Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management). São Paulo: Atlas, 2004.