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7/18/2019 A TOMADA DE DECISÃO MAKE-OR-BUY NA REALIDADE DOS MERCADOS COMPETITIVOS.pdf

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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

ESCOLA DE ENGENHARIA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LAURA MARTINS VIYUELA

A TOMADA DE DECISÃO MAKE-OR-BUY NA REALIDADE DOS MERCADOS

COMPETITIVOS: UMA ANÁLISE DO SETOR INDUSTRIAL DE LÂMPADAS NOBRASIL

São Paulo

2011



LAURA MARTINS VIYUELA

A TOMADA DE DECISÃO MAKE-OR-BUY NA REALIDADE DOS MERCADOS

COMPETITIVOS: UMA ANÁLISE DO SETOR INDUSTRIAL DE LÂMPADAS NOBRASIL

Trabalho de Graduação Interdisciplinar apresentado

ao Curso de Engenharia de Produção, da Escola de

Engenharia da Universidade Presbiteriana

Mackenzie, como requisito parcial à obtenção dotítulo de Engenheiro.

Orientador: Prof. Ms. Agostinho Celso Pascalicchio

São Paulo

2011



AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço aos meus pais, César e Deize, que me deram a vida

e me ensinaram a vivê-la com dignidade, e à minha irmã Renata, que juntos, me deram muito

carinho e apoio, não medindo esforços para que eu alcançasse meus objetivos pessoais e

profissionais.

Agradeço ao Prof. Ms. Agostinho Celso Pascalicchio, meu orientador, pelo

incentivo e pelos conselhos passados durante a realização deste trabalho e à confiança a mim

depositada.

Agradeço à Profa. Roxana Maria Martinez Orrego pelas construtivas aulas deMetodologia Científica que foram de grande auxílio ao decorrer deste trabalho.

Meus amigos, que sempre me deram palavras de apoio e torceram por mim

nessa etapa tão importante de minha vida.



RESUMO

Este trabalho tem como objetivo mostrar quais fatores influenciam as empresas na tomada de

decisão make-or-buy. Com a abertura do mercado brasileiro para as empresas multinacionais

na década de 90, novos desafios foram lançados para a tomada de decisão na indústria

brasileira. De modo a exemplificar o mercado brasileiro, foi estudado o setor industrial de

lâmpadas elétricas, sendo utilizada como metodologia uma pesquisa analítica desenvolvida

com a análise do setor e um estudo de caso que demonstrou os efeitos da concorrência no

make-or-buy. Com a análise do setor, percebeu-se que existe uma forte rivalidade entre as

empresas brasileiras e estrangeiras, forçando as empresas a se reestruturarem, com afinalidade de manterem-se competitivas. Essa concorrência não ocorre somente entre

empresas rivais, mas também acontece com filiais de uma empresa. Esse comportamento

acontece devido a menores custos de fabricação por parte de algumas subsidiárias. Isso pode

levar as demais filiais a deixarem de fabricar um produto e passarem a comprar daquelas

filiais que o produzem com menores custos. Essa mudança de fabricação própria para

importação, tanto dos componentes como do produto final, tem como finalidade reduzir o

custo e, conseqüentemente, reduzir o preço de venda e/ou aumentar a margem de lucro. Essedesejo de reduzir os custos pode levar a mudanças estratégicas da matriz sobre as filiais.

Palavras-Chave: Decisão make-or-buy. Custos produtivos. Globalização produtiva. China.



ABSTRACT

This paper aims to analyze what factors are influencing companies in the make-or-buy

decision. With the globalization process in the Brazilian market, new challenges over the

decision-making structure are taking place. In order to exemplify this process, an industrial

case in the light bulbs sector has been studied. An analytical research methodology was used

in order to analyze the industrial sector and a case demonstrated the effects of competition on

the make-or-buy decision. In the sector analysis, it was evident a strong competition between

foreign and Brazilian companies, forcing companies to restructure themselves, targeting to

remain competitive in the market. This competition occurs not only between rival companies,but also occurs within subsidiaries wholly controlled by a headquarter company. This

behavior happens due to lower manufacturing costs in some subsidiaries. The propose of

changing the manufacturing in-house to importation, was to reduce costs in components and

in the final product. Consequently, the sales price and/or the profit margin will increase. This

intention to reduce cost can lead to changes in the strategic decision on the headquarter that

involves the subsidiaries.

Keywords: Make-or-buy decision. Productive costs. Productive globalization. China.



LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 1: Evolução do market-share do mercado brasileiro na década de 90 e início do

século XXI por origem de capital. ........................................................................... 13

Fluxograma 1: Características dos problemas e oportunidades que levam à decisão. ............. 16

Quadro 1: Categorias primordiais da decisão. .......................................................................... 18

Quadro 2: Estratégias de crescimento. ..................................................................................... 20

Fluxograma 2: Árvore de decisão para auxiliar nas decisões táticas e de componentes. ......... 26

Fluxograma 3: Diferentes dimensões a serem estudadas na decisão make-or-buy. ................. 27

Ilustração 1: Comparação entre lâmpadas incandescentes, fluorescentes e LEDs. .................. 31Gráfico 2: Área de atuação do mercado de lâmpadas dentro do setor de iluminação. ............. 32

Gráfico 3: Estratégia de vendas do setor de iluminação. .......................................................... 34

Ilustração 2: Componentes de uma lâmpada incandescente ..................................................... 38

Ilustração 3: Detalhe do tubo de descarga de mercúrio. ........................................................... 39

Ilustração 4: Composição de uma lâmpada de vapor de mercúrio. .......................................... 40

Ilustração 5: Diferença entre as lâmpadas de Vapor de Mercúrio e Mista. .............................. 40

Gráfico 4: Análise de eficiência luminosa, vida mediana e impacto ambiental para cada tipode lâmpada fabricada na empresa analisada, para a faixa entre 3200 e 5800 lumens

.................................................................................................................................. 41

Gráfico 5: Custos de produção do tubo de descarga de 125W na China e no Brasil. ............. 43

Gráfico 6: Taxa de câmbio real da moeda chinesa entre 1987 e 2006 em relação ao dólar. .... 46

Gráfico 7: Evolução cambial do real em relação ao dólar, entre out. 2007 a fev. 2010. .......... 46

Gráfico 8: Comparação salarial entre funcionários das filiais brasileira e chinesa no ano de

2010. ......................................................................................................................... 48Fotografia 6: Sala comunitária de televisão e dormitório em uma fábrica de brinquedos. ...... 50



LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Comparação entre lâmpadas de alta pressão que utilizam mercúrio. ...................... 42



SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................8

1.1 OBJETIVOS .................................................................................................................... 9

1.1.1 Objetivo geral..................................................................................................................9

1.1.2 Objetivo espefícico ..........................................................................................................9

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 9

1.3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 10

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 11

2 REVISÃO DA LITERATURA ...................................................................................122.1 ABERTURA DO MERCADO BRASILEIRO E A GLOBALIZAÇÃO ...................... 12

2.2 MERCADOS COMPETITIVOS ................................................................................... 14

2.3 PROCESSO DECISÓRIO ............................................................................................. 15

2.4 DECISÃO ESTRATÉGICA .......................................................................................... 17

2.5 AS SUBSIDIÁRIAS ...................................................................................................... 21

2.6 DECISÃO MAKE-OR-BUY ......................................................................................... 23

2.6.1 Make-or-buy .................................................................................................................242.6.2 Verticalização e terceirização ......................................................................................28

3 O SETOR INDUSTRIAL BRASILEIRO DE LÂMPADAS....................................31

4 ANÁLISE DE UMA EMPRESA DO SETOR DE LÂMPADAS ............................37

4.1 A EMPRESA LÂMPADAS LTDA. .............................................................................. 37

4.2 A LÂMPADA DE VAPOR DE MERCÚRIO SOB ALTA PRESSÃO ........................ 39

4.3 A PRODUÇÃO DE TUBOS DE DESCARGA PELA EMPRESA LÂMPADAS

LTDA. ............................................................................................................................. 424.3.1 Materiais........................................................................................................................44

4.3.2 Salários diretos e indiretos...........................................................................................47

4.3.3 Custos de máquina fixos e variáveis ...........................................................................51

4.4 CONSEQUÊNCIAS PARA A EMPRESA LÂMPADAS LTDA. ................................ 52

5 CONCLUSÃO ..............................................................................................................55

REFERÊNCIAS .....................................................................................................................58



1 INTRODUÇÃO

No período de 1990 a 1992, com a abertura do mercado brasileiro, as indústrias

nacionais passaram a ter um aumento no número de competidores no mercado. Essa

competitividade se intensificou no início da primeira década do século XXI com a

globalização da produção.

Segundo Fleury (1997), as pressões pela competitividade iniciaram-se na

década de 90, nas indústrias automotivas e de eletrodomésticos. O Brasil passou a ser visto

como um país interessante para investimentos estrangeiros após a abertura para o comércio

internacional e a estabilização da moeda, que segundo o mesmo autor, chamou a atenção depaíses industrialmente avançados. Esse processo impulsionou as multinacionais a se

estabelecerem no país (FLEURY, 1997).

O efeito da concorrência nos mercados internacionais levou a uma mudança no

sistema econômico internacional, principalmente com o fortalecimento dos países asiáticos,

tendo como destaque a China, que teve um desenvolvimento acelerado dos últimos anos. As

empresas perceberam que, com o aumento da concorrência no mercado, deveriam se

reestruturar para manterem-se ativas e competitivas no mercado. Segundo Borghi (2007, p. 2):

A globalização produtiva em si trata de uma reformulação da esfera deprodução. Isso porque as formas de organização e os processos produtivosforam aperfeiçoados, adaptando-se às novas tendências mundiais e aosurgimento de novos setores. Desse modo, exigiu-se uma reestruturação daprodução que acompanhasse as mudanças e a reorganização do sistemacapitalista, tornando o sistema produtivo de dimensão global.

A presença chinesa na produção inaugurou uma nova fase na globalização

industrial. Houve a intensificação da concorrência no mercado internacional. As decisões das

empresas com sede em diversos países, voltados para a manufatura de produtos com menores

diversificações passaram a tomar deliberações baseadas em estruturas de custos relativos entre

os diversos países. O objetivo desse estudo é demonstrar quais alterações já ocorreram nas

tomadas de decisões e quais fatores estão influenciando na decisão make-or-buy.

Apesar de o tema ter sido muito estudado durante as últimas décadas, ele é

extremamente atual, pois as empresas ainda convivem constantemente com esse tipo de

decisão, adotando estratégias de crescimento para manterem-se competitivas no mercado.



1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Este trabalho tem como objetivo analisar as decisões do tipo make-or-buy

sobre as ações estratégicas de uma empresa com esta característica. Será analisado um case no

setor de lâmpadas elétricas, observando o ambiente competitivo do mercado que atuam.

1.1.2 Objetivo espefícico

De forma a alcançar o objetivo geral, foram propostos os seguintes objetivos

específicos:

a) Identificar os principais aspectos presentes na literatura referente à tomada de decisão

make-or-buy;

b) Identificar efeitos dos mercados competitivos que influenciam na decisão make-or-buy;

c) Será analisado um case no setor de lâmpadas elétricas analisando características

específicas do mercado em que atuam.

1.2 JUSTIFICATIVA

A tomada de decisão make-or-buy pode ser tanto operacional, tático, como

estratégico (Probert, 1997). Está incorporada às decisões cotidianas de produção. Envolve a

escolha de alternativas para a resolução de uma situação de redução de custos, oportunidade

de produção, competitividade e, portanto, lucratividade e sobrevivência de uma empresa no

segmento. As oportunidades de produção tendem constantemente, em consequência do

ambiente global de competitividade, se sofisticar, determinando significativas alterações no

planejamento empresarial.



Este trabalho analisa com mais profundidade o setor de lâmpadas elétricas, de

modo a verificar quais são as influências do make-or-buy no setor. Este estudo analisará os

acontecimentos recentes do mercado brasileiro de lâmpadas e estudará através de uma

empresa representativa do setor, como decisões estão sendo influenciadas devido à

concorrência global.

1.3 METODOLOGIA

Para a realização deste trabalho, primeiramente foi feita uma revisãobibliográfica, buscando compreender por quais razões as empresas no mercado brasileiro

sofreram uma intensificação da concorrência desde a década de 90. Em seguida, buscou-se na

literatura existente como é um mercado competitivo e como é realizada a tomada de decisões.

Após a compreensão desses atributos, a tomada de decisão make-or-buy foi estudada.

Após essa etapa, foi realizado um levantamento do mercado brasileiro de

lâmpadas, para entender o mercado de forma a identificar as principais empresas inseridas no

setor e quais decisões foram tomadas por elas recentemente. Para o entendimento das decisões

tomadas, foi realizado um estudo de caso.

Foi realizada uma pesquisa analítica, que é definida por Collis e Hussey (2005,

p. 24) como um julgamento que “vai além da descrição das características, analisando e

explicando por que ou como os fatos estão ocorrendo. Portanto, a pesquisa analítica tem como

objetivo entender fenômenos, descobrindo e mensurando relações causais entre eles”. A

pesquisa é feita de forma qualitativa, de natureza exploratória, e baseada em pequenas

amostras, usadas para identificar as variáveis de um problema e proporcionando uma melhor

visão e compreensão do contexto do problema (Malhotra, 2006).

Deste modo, a empresa estudada foi escolhida como representante do setor e

forneceu informações que foram utilizadas para compreender os fenômenos no mercado de

lâmpadas, através de do fechamento de uma linha de produção dessa empresa. Uma análise

foi realizada, baseando-se em elementos de custos, para identificar por quais razões existem

diferenças entre o custo do mesmo produto manufaturado em uma subsidiária brasileira e uma

chinesa. Com essa análise, foi possível compreender as mudanças ocorridas no setor devido à

globalização produtiva, considerando aspectos de concorrência tanto entre empresas em um

mercado, como dentro de um grupo empresarial.



1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

A estrutura do presente trabalho ocorreu da seguinte forma: a seção 1 secompõe da introdução, dos objetivos, da justificativa, da metodologia utilizada, da estrutura

do estudo e organização. Na seção 2 são apresentados os fundamentos e conceitos da decisão

make-or-buy, primeiramente contextualizando a situação do mercado brasileiro, depois

abordando sobre o processo decisório e finalmente mostrando as decisões que são tomadas a

partir do make-or-buy. Na seção 3 será realizada uma análise do mercado, demonstrando

decisões tomadas por empresas concorrentes. Na seção 4 será desenrolado estudo de caso que

contextualiza o assunto discutido nessa dissertação. Finalmente, na seção 5 encontram-se asconclusões e sugestões para trabalhos futuros.



2 REVISÃO DA LITERATURA

Os mercados estão mais competitivos no decorrer das últimas décadas, devido

a diversas mudanças econômicas e comportamentais, levando empresas a se tornarem cada

vez mais flexíveis e passíveis as mudanças rápidas, para que possam sobreviver e manterem-

se competitivas no mercado em que estão inseridas, sendo este mercado local ou global.

Para se manterem competitivas no mercado em que atuam, as empresas devem

tomar diversas decisões estratégias, à nível de alta administração e que abrangem longos

prazos. As decisões podem envolver mudanças na estrutura organizacional, mais

especificamente no crescimento estratégico da empresa, ou mudanças referentes à decisão demake-or-buy, ou seja, realizar o produto internamente, terceirizá-lo ou até adquiri-lo já

manufaturado, de modo a somente revendê-lo.

Os autores Caldas e Wood Jr. (1999 apud DI SERIO; SAMPAIO, 2001),

mostram de forma metafórica o processo de mudança, que envolve desde a tomada de decisão

até as devidas consequências decorrentes das decisões através da figura do pingo d’água: “[...]

quando [o pingo d’água] toca a superfície se propaga um amplo movimento de ondas

circulares. Só temos o controle do processo até o momento do pingo, [...] ser gota é promovera mudança, ser onda é ser mudado”.

2.1 ABERTURA DO MERCADO BRASILEIRO E A GLOBALIZAÇÃO

Segundo Kupfer (2003), a década de 90 foi marcada pela abertura do mercado

brasileiro, tendo como fatos principais a liberalização comercial, a desestatização e a

desnacionalização das empresas. Esses fatos levaram a transformações na estrutura e no

desempenho da indústria brasileira que se sucediam devido à internacionalização das

economias.

A estagnação econômica e produtiva foram marcas da década de 80, na qual a

América Latina teve um menor crescimento econômico e uma retração das indústrias em

geral. O Brasil chegou ao final da década com defasagem em relação às tecnologias de

processo e de produto e à organização da produção. Com o início da década de 90, houve o

aumento dos fluxos de comércio, capitais e de novas tecnologias. (KUPFER, 2003)



A situação

comercial que se iniciou

Intensificou-se três anos

Mello, que buscou uma

afirma que a implantação

valorização do câmbio e ta

Tarifa Externa Comum do

a exposição internacional

importados.

Segundo Sil

passou a depender da suainternacional para conseg

importações cresciam a t

crescimento na década de

a concorrência internacion

Gráficoinício doFONTE:

As transfor

novos critérios para os pr

produtiva e manter-se no

foi o aumento da utilizaçã

como importados (KUPFE

modo a manter ou expandi

omeçou a modificar-se, segundo o mesmo

m 1987, com a eliminação de parcelas re

epois, com o governo do então presidente

odernização da economia com cunho neol

o Plano Real em 1994 levou a estabilizaç

xa de juros elevadas. E, no final do mesmo

MERCOSUL, que alterou os traços competi

da indústria brasileira, elevando a com

va (2004), devido a essa nova política co

capacidade de competir internamente e extuir desenvolver-se. E ao completar dizen

xas significativas, as exportações tiveram

0” (SILVA, 2004, p. 7), mostra que o país n

l, como mostra o Gráfico 1.

1: Evolução do market-share do mercado brasiséculo XXI por origem de capital.Adaptado de KUPFER (2001, p. 8).

ações no mercado brasileiro citadas levara

ocessos decisórios, de modo a buscar por

ercado. Um ponto que foi observado após

de matérias-primas e componentes terceiri

R, 2003). Esse fato mostra que a tomada de

o market-share da empresa foi utilizado, se

utor, com a liberação

dundantes das tarifas.

, Fernando Collor de

iberal. Kupfer (2003)

o da moeda nacional,

no, entrou em vigor a

tivos do país e elevou

etição com produtos

ercial adotada, o país

rnamente no mercadoo que “enquanto as

apenas um modesto

ão soube como vencer

leiro na década de 90 e

as empresas a adotar

uma maior eficiência

abertura do mercado

zados, tanto nacionais

ecisão estratégica, de

do a terceirização um



exemplo de uma tomada de decisão do tipo make-or-buy, sendo caracterizada no desenvolver

deste trabalho, juntamente com os exemplos devidos.

Com a abertura do mercado brasileiro, a concorrência existente aumentou, por

deixar de ser um mercado local e passar a ser global, fazendo com que as decisões devam ser

tomadas de forma veloz, racional e que sejam abrangentes.

2.2 MERCADOS COMPETITIVOS

Um mercado é caracterizado por compradores e vendedores que têm potencialde negociação (HALL; LIEBERMAN, 2003). Os compradores são consumidores que

compram bens e serviços e as empresas que compram trabalho, capital e matérias-primas. Os

vendedores são empresas que vendem bens e serviços, trabalhadores que vendem serviços ou

proprietários de recursos que arrendam terras ou vendem os recursos naturais às empresas

(PINDYCK; RUBINFELD, 1995). Os mercados podem ser tanto globais, com vendedores e

compradores espalhados no mundo, ou locais. “Os mercados desempenham uma função

primordial na alocação de recursos por forçarem os tomadores de decisões individuais a

considerarem com muita cautela suas decisões de compra e venda”. (HALL; LIEBERMAN,

2003, p. 41)

Os mercados competitivos perfeitos são mercados nos quais há muitos

compradores e vendedores, que comercializam produtos em grande parte idênticos, que

possuem livre acesso de entrada e saída do mercado e que possuem um impacto

negligenciável no preço de mercado. Os compradores e os vendedores são denominados

“tomadores de preços”, pois não são quem determina os preços das mercadorias, e sim o

mercado, pois ninguém pode afetar o preço de tal maneira que altere a quantidade comprada

ou vendida. (MANKIW, 2001)

O mercado competitivo perfeito só existe na teoria, mas há mercados que se

aproximam da perfeição, entre eles o agrícola. Um caso dado por Hall e Lieberman (2003) e

por Pindyck e Rubinfeld (1995) é o mercado mundial do trigo, onde somente nos Estados

Unidos existem mais de 250.000 produtores. Caso algum alterasse o seu volume de produção,

o impacto tanto na quantidade total, quanto no preço, seria desprezível. Outro fato que

demonstra que o mercado de trigo é perfeito, é que os compradores não percebem diferenças

entre os produtores, não existindo preferência de produtor.



No caso dos mercados que não são perfeitamente competitivos, um vendedor

ou um comprador tem o poder de influenciar o valor do preço do produto no mercado. Outro

exemplo dado por Hall e Lieberman (2003) é o caso das marcas Nike, Reebook, Adidas e

FILA, que estão inseridas no mercado de tênis, possuindo 75% das vendas do mercado. Caso

alguma delas alterar em 10% a produção, o impacto na quantidade total ofertada e no preço de

mercado será percebido. No caso desse setor, existe a preferência dos compradores por uma

determinada marca.

Devido à intensa concorrência existente nos mercados, cresce cada vez mais a

preocupação em elaborar e implementar estratégias que resultem em vantagens competitivas.

Segundo Schermerhorn Jr. (1999 apud CALLADO, A. A.; CALLADO, A. L.; ALMEIDA;

2007),Dentro de uma dimensão de foco de mercado, uma estratégia precisaconsiderar que ela estará voltada para o crescimento da participação relativada empresa no mercado (estratégia de crescimento), para consolidar aposição de defesa diante da concorrência (estratégia defensiva), para semanter na posição atual (estratégia de estabilidade) ou a adoção deestratégias híbridas derivadas de combinações.

2.3 PROCESSO DECISÓRIO

A tomada de decisão está presente no cotidiano das pessoas e em diferentes

aspectos, sendo essas decisões tomadas de forma racional e consciente, ou não. O impacto

dessas decisões é amplo, podendo afetar apenas a si ou a outros, variando desde a escolha de

uma roupa até a decisão de bombardear Hiroshima e Nagasaki, tomada pelo então presidente

americano Harry Truman, em 1945. O processo decisório é fundamental para as empresas e

não há como desvinculá-lo do dia-a-dia das empresas e não atribuí-lo às mudanças constantessofridas nas organizações.

Segundo definição de Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976, p. 246), uma

decisão é “um comprometimento específico para a execução de uma ação”, enquanto um

processo decisório é definido como “um conjunto de ações e fatores dinâmicos que começam

com a identificação de um estímulo para a ação e termina com um comprometimento

específico para a execução da ação”. Maximiano (2000) é mais específico que Mintzberg,

Raisinghani e Theoret (1976) ao definir que as decisões são escolhas nas quais as pessoas



tomam para enfrentar p

Fluxograma 1, que relacion

Fluxograma 1: CaFONTE: MAXIM

No caso d

Mintzberg, Raisinghani e

decisório é a sequência de

colocação em prática da açoportunidade existente, le

diversas alternativas ap

(MAXIMIANO, 2000).

melhor decisão, deve-se in

da informação que está

ordenarem-se os elementos

Segundo Scompreende um processo d

ação que a pessoa deverá

citados por Simon:

a) O tomador de decisã

de ação;

b)

Os objetivos: que o tc) As preferências: crité

roblemas e aproveitar oportunidades, co

a as situações que caracterizam os problema

acterísticas dos problemas e oportunidades que lIANO (2000, p. 140)

processo decisório, Maximiano (2000,

heoret (1976), mostrando o início e o fim do

etapas que vai desde a identificação da si

ão ou solução”. O processo ocorre devido aando a uma realização do diagnóstico da s

resentadas, toma-se uma decisão a

oritz e Pereira (2006, p. 30) acreditam q

iciar “pela identificação das necessidades, d

disponível e da comunicação que preci

em uma estrutura lógica, resultaria em uma

imon (1963 apud MORITZ; PEREIRe análise e escolha entre várias alternativas d

seguir. Na tomada de decisão existem sei

: é a pessoa que faz uma escolha ou opção e

mador de decisão pretende alcançar com surios que o tomador de decisão usa para fazer

mo demonstrado no

e as oportunidades.

evam à decisão.

p. 141) define como

processo: “o processo

uação até a escolha e

um problema ou umaituação, e através das

espeito do assunto

ue para obter-se uma

que é possível fazer,

a ser efetuada”. Ao

elhor decisão.

, 2006), a decisãoisponíveis do curso de

s elementos clássicos

ntre várias alternativas

s ações;sua escolha;



d) A estratégia: o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos,

dependendo dos recursos que venha a dispor;

e) A situação: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais

se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha;

f) O resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.

Os resultados dos processos decisórios podem variar, desde serem satisfatórios

até desastrosos. Maximiano (2000) cita como uma das piores decisões de todos os tempos a

construção da linha Maginot, considerada uma linha defensiva militar de grande complexidade

tecnológica e militar de tais proporções que jamais haviam construído no mundo. O custo

total foi de cinco bilhões de franco franceses:Depois da Primeira Guerra Mundial, o exército francês construiu a linhaMaginot, uma linha fortificada cujas armas apontavam na direção daAlemanha. Os franceses esperavam que, na eventualidade de guerra, osalemães viriam na direção da França. Quando a Segunda Guerra começou, oexercito alemão avançou para o Norte, invadindo a Bélgica, e atacou a linhaMaginot por trás. A França foi conquistada em duas semanas e não teveparticipação significativa na guerra.

O processo decisório deve ser considerado como um desafio, no qual se busca

o êxito da melhor forma possível, através da análise das alternativas, do mercado que se estáinserido, dos concorrentes e dos riscos de um fracasso.

2.4 DECISÃO ESTRATÉGICA

Segundo Ansoff (1965 apud FAÇANHA, 2007) e Almeida (1992 apud

LUDKIEWICZ, 2008), existem, dentro do processo decisório, três classes de decisões para

uma organização. Correspondem às decisões administrativas, estratégicas e operacionais.

As decisões operacionais são aquelas tomadas à nível operacional, ou seja, o

nível mais baixo da estrutura organizacional. São decisões que determinam como as

operações devem ser conduzidas, de modo a alcançar as metas e obter uma maior eficiencia

do processo. São análises mais superficiais das alternativas, por serem decisões de curto

prazo.

As decisões administrativas ou táticas são aquelas à nível de média gerência,que interferem no nível operacional da empresa e são mais qualitativas. São decisões de



médio prazo que estão ligadas com a estratégia da empresa e buscam a eficiência na ligação

entre a estratégia e as operações.

As decisões estratégicas são decisões de longo prazo, que dão direcionamento a

empresa ao determinar seus objetivos e propósitos, focando a eficácia da organização. São

tomadas à nível de alta administração e são caracterizadas por serem qualitativas e levarem

em conta a missão da empresa.

A decisão estratégica é definida por Maximiano (2000, p. 143) como decisões

que “compreendem as grandes escolhas de objetivos organizacionais e meios de realizá-los”.

A decisão estratégica compartilha as característica da principal decisão a ser abordada neste

trabalho, a decisão make-or-buy. Através da análise do Quadro 1, percebe-se com clareza as

diferenças entre as demais categorias de decisão, entre elas, administrativa e operacional, e ascaraterísticas da tomada de decisão make-or-buy refletidas da decisão estratégica.

Tipo de decisões Estratégicas Administrativas Operacionais

Problema

Seleção do mix deproduto e mercadovisando maximizar

investimentos.

Estruturar recursos daempresa visando

excelência nodesempenho.

Otimizar a obtenção doretorno em potencial.

Natureza doproblema

Alocar recursoslimitados entreoportunidades de

produto e mercado.

Organização, obtenção edesenvolvimento de

recursos.

Alocação de recursos

orçamentários entreáreas, programação deuso de recursos e

acompanhamento decontrole.

Decisões-chave

Objetivos e metas,estratégias de

diversificação, expansão,administrativa e

financeira, método eprogramação de

crescimento.

Organização, obtenção edesenvolvimento de

recursos e estrutura deconversão de recursos.

Objetivos e metasoperacionais, preço evolume de produção.Níveis de operação,

controle.

Principaiscaracterísticas

Decisõesdescentralizadas,

desconhecimento parcial,decisões não-repetitivas.

Conflito entre estratégiae operações, decisões

provocadas porproblemas estratégicos

e/ou operacionais.

Decisõesdescentralizadas,

repetitivas, grandevolume de decisões.

Quadro 1: Categorias primordiais da decisão.FONTE: ANSOFF (1990, p. 27 apud FAÇANHA, 2007, p. 41)

Segundo Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976), um processo de decisão

estratégica é caracterizada pela novidade, complexidade e pela abertura, pelo fato de que a

organização geralmente começa com pouca compreensão da situação de decisão que enfrenta



ou do caminho para a sua solução. A empresa possui apenas uma vaga idéia de qual poderia

ser essa solução poderia ser e como ela será avaliada quando estiver desenvolvida.

Por serem de nível de alta administração, as decisões estratégicas são tomadas,

envolvendo toda a empresa e também a estrutura da mesma. Um conjunto de decisões e ações

que mudam a forma de trabalho no nível empresarial é denominado “reestruturação

organizacional” e pode ser feita em áreas da empresa ou em sua totalidade. A reestruturação

organizacional tem como objetivo aumentar a eficácia e a eficiência da empresa. As

alternativas estratégicas para a reestruturação da empresa são (WRIGHT; KROLL;

PARNELL, 2000):

a) Estratégia de crescimento: estratégia destinada a aumentar lucros, vendas e aparticipação no mercado, agregando valor à empresa;

b) Estratégia de estabilidade: estratégia com intuito de manter o tamanho e linhas de

negócios atuais da empresa e;

c) Estratégia de redução: estratégia utilizada quando o desempenho é menor que o

esperado e busca-se reduzir o tamanho da empresa.

A reestruturação organizacional focada na estratégia de crescimento pode serrealizada de oito maneiras, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000). O crescimento pode

ocorrer internamente ou pode se suceder horizontalmente ou verticalmente no caso da criação

de novas empresas, integração e diversificação. Podem ocorrer também através de fusões e de

alianças estratégicas. No Quadro 2, são classificadas as estratégias de crescimento e as

respectivas características e vantagens e desvantagens de cada estratégia.



Estratégia Características Vantagens Desvantagens

Crescimentointerno

Crescimento orgânico nomesmo negócio ou em

novos negócios, de formahorizontal ou vertical.

Preserva a cultura, a

eficiência, a qualidade e aimagem da organização.

Aumento dos custos

burocráticos e decoordenação.

Integraçãohorizontal

Expansão por intermédiode aquisição de outras

empresas na mesma linhade negócios.

Aumento da participaçãodo mercado, maior poderde alavancagem para lidar

com fornecedores e clientese maior flexibilidade

operacional.

Eventuais problemasrelacionados com a

legislação antitruste.

Diversificaçãohorizontal

relacionada

Aquisição de uma empresade um setor externo ao

atual campo de atuação,mas com competências

essenciais semelhantes oucomplementares.

Sinergia (economias e/ouinovações de escopo

horizontal) e fortalecimentodas competências

essenciais)

Aumento dos custosburocráticos e maiores

custos de coordenação das

várias unidades de negócio.

Integraçãohorizontal não-

relacionada(conglomerados)

Aquisição de uma empresade um setor externo ao

atual campo de atuação,sem competências

essenciais semelhantes oucomplementares.

Alavancagempredominantemente

financeira, mas com baixoscustos de coordenação,

visto que a empresaadquirida permanece

independente.

Aumento dos custosburocráticos.

Integraçãovertical

relacionada

União de vários estágiosdas atividades da cadeia desuprimentos seja de formaregressiva (fornecedores)

ou progressiva (clientes);parcial ou integral; comcompartilhamento e/ou

transferência decompetências essenciaise/ou complementares.

Economias de cadeiavertical e/ou horizontal,

economias de escopo

horizontal, inovações nacadeia vertical ou

combinação de economiase inovação na cadeira

vertical.

Tendência a não capitalizar

potenciais de eficiência einovação desenvolvidos no

ambiente externo.

Integraçãovertical não-relacionada

Possibilidades limitadas detransferência e/ou

compartilhamento decompetências essenciaise/ou complementares.

Tendem a adotar melhoriase inovações externas, logo -em ambientes dinâmicos -enfrentam menor risco deobsolescência tecnológica.

Altos custos de burocraciae riscos de custos maisaltos em função da não-

procura de propostascompetitivas junto a

competidores externos.

Fusão

Ocorre quando duas oumais empresas combinam-se em uma outra empresapor meio de permuta de

ações.

Sinergia (maior eficácia eeficiência resultante dafusão, em relação àsempresas separadas).

Maiores custosburocráticos e de aquisição.

Aliançasestratégicas

Parcerias em que duas oumais empresas realizam um

projeto específico oucooperam em determinadaárea de negócio. Podem ser

temporárias ou a longoprazo.

Pouco aumento de custoburocráticos e de

coordenação e riscosreduzidos.

Desequilíbrio entreparceiros da aliança

estratégica pode gerarresultados aquém dos

esperados.

Quadro 2: Estratégias de crescimento.

FONTE: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 132 apud FAÇANHA, 2007, p. 27)



As estratégias de crescimento e as decisões estratégicas no geral demandam

muito tempo até que sejam totalmente implantadas, caracterizando assim como decisões

remetidas ao futuro. Em decorrência do longo prazo, é essencial o alto comprometimento de

todos os envolvidos para que uma decisão aconteça com sucesso.

Devido a atual situação do mercado mundial, que tornou-se dinâmico e

complexo, gerou-se um aumento exponencial da competitividade entre as empresas. As

decisões devem ser tomadas de forma a buscar uma vantagem competitiva tornando os

processos realizados eficientes e alcançando a redução dos custos.

2.5 AS SUBSIDIÁRIAS

A instalação de uma subsidiária tem um papel importante na estratégia de uma

empresa, principalmente as com plantas de produção em mais do que um país. As subsidiárias

podem ajudar a realocar recursos e atividades, de modo a atender um específico mercado e/ou

reduzir os custos da empresa. Podem ser aplicadas como uma estratégia de crescimento, para

expandir mercados, ou de redução, quando se decide acabar com um processo produtivo que

não lhe traz mais vantagens.

Uma subsidiária (ou filial) é definida por Gomes (2003) como uma instituição

dentro de uma corporação que exerce uma única atividade, geralmente ligada à manufatura,

ou em alguns casos pode até realizar todas as atividades de uma cadeia de valor. O papel da

subsidiária é adicionar valor à corporação no estrangeiro, através da entrada da empresa

multinacional em um determinado país, de modo a criar vantagens competitivas.

Uma unidade de produção no estrangeiro tem como um benefício tradicional a

penetração em novos mercados e a exploração de custos diferenciados (ERNST, 1997). A

redução de custos muitas vezes vem através do fator trabalho, pois os salários principalmente

no Leste Asiático são muito inferiores aos aplicados no Brasil, Estados Unidos e Europa, por

exemplo. Segundo Ernst (1997), hoje outros fatores também são considerados, como a

flexibilidade operacional, necessidade de rapidez na inserção de um novo produto no mercado

e aquisição de capacidades externas especializadas.

A filial é instalada com um objetivo básico, de atender o mercado no país em

que se encontra e a periferia. Mas hoje em dia, essa situação tem mudado. Devido a contínuos



melhoramentos no processo produtivo e de na qualidade do produto final, principalmente pela

especialização da subsidiária e pelos menos custos, pode-se reverter o processo.

A subsidiária pode se tornar uma fornecedora e passar exportar a produção para

a matriz, ou até para outras subsidiárias. Isso pode acontecer caso as mesmas não tenham

capacidade produtiva, não desejem ou não tenham condições de fabricar o produto a ser

comercializado, ou até caso o custo dessa subsidiária seja inferior ao da matriz ou subsidiária,

as mesmas poderão parar de fabricar o produto e passar a importá-lo (GOMES, 2003).

Hoje o custo é um dos principais fatores que podem decidir onde deverá ser

instalada uma nova subsidiária. Atualmente, os países asiáticos vêm sendo os favoritos na

hora de instalar uma nova unidade de produção, devido a diversos diferenciais de custo, que

serão posteriormente estudados no estudo de caso, focando os custos relativos à China.Existem basicamente dois modos para se reduzir os custos em uma subsidiária,

um modo interno e outro externo:

O modo interno é realizar investimentos para automatizar as linhas de

produção, focando a redução de pessoal, o aumento da eficiência das máquinas e o aumento

da velocidade da linha. Desse modo, a quantidade fabricada do produto será maior, atendendo

a demanda da área de vendas e diluindo ainda mais os custos fixos1. Também se deve reduzir

os custos variáveis2

, reduzindo o custo com a aquisição de matérias-primas e de componentes,buscando um maior controle sobre os processos, reduzindo refugos, paradas para manutenção

não planejadas, gastos em excesso com energias e a própria redução de mão-de-obra direta

como já mencionado.

A busca por novas matérias-primas e componentes tem o objetivo de reduzir

além do custo do material, também se pode obter uma maior eficiência da linha, pois pode

haver uma maior aceitação por parte das máquinas, gerando menos refugos, menos

manutenção, menos ajustes de máquinas, reduzindo o tempo de set-up de troca do tipo deproduto que está sendo fabricado e trás diversos benefícios à linha de produção.

1 Custos fixos: são custos que não se alteram independente da quantidade produzida, mas oscustos fixos unitários, quando rateados, podem variar com o volume de produção (FERREIRA, 2007).. Para aempresa estudada, os custos variáveis abrangem os custos com matérias-primas e componentes, gastos comsalários e benefícios operadores e mecânicos da linha de produção e parte dos custos com energia e manutenção.

2 Custos variáveis: são custos que variam com a quantidade produzida (FERREIRA, 2007).

Exemplo: quanto maior o volume de produção, mais matéria-prima será consumida no total, mas isso nãosignifica que cada unidade produzida terá o consumo maior. Para a empresa estudada, os custos variáveisabrangem, custos com área, depreciação produtiva, salários e benefícios do administrativo de fábrica e custos deenergia e manutenção



Já o modo externo busca-se o desenvolvimento de fornecedores. O objetivo é

passar a responsabilidade e os custos de parte do processo produtivo a um parceiro de

negócios, podendo ser esse interno, ou seja, fazer parte do grupo de empresas em que está

inserida, uma subsidiária ou a própria matriz, ou um parceiro externo, chamado de terceiro.

Com o desenvolvimento da cadeia de suprimentos pode-se conseguir preços melhores para a

obtenção de matérias-primas e componentes manufaturados, com uma qualidade até superior,

devido à especialização do fornecedor. No caso do produto acabado, uma matriz ou filial

pode deixar de produzi-lo em casa e passar a importá-lo de outra filial ou de uma empresa

terceira, caso valha a pena, e passar somente a revendê-lo para o mercado interno.

Para que uma empresa possa manter-se competitiva no setor a ser estudado, é

fundamental que haja constantes investimentos. Os mercados estão ficando cada vez maisdinâmicos, onde a tecnologia se supera cada vez mais e a tendência a ficar obsoleto é grande

caso não haja investimentos nas plantas de produção e na pesquisa e desenvolvimento. Caso

não haja uma busca por melhorias contínuas, existe uma grande chance de perder parte do

market-share, principalmente agora com a entrada de diversas marcas chinesas com preços

competitivos no mercado brasileiro.

2.6 DECISÃO MAKE-OR-BUY

A escolha de como será organizada a empresa acontece através de decisões

estratégicas empresariais. Partem-se dos principios que os recursos produtivos são finitos e

muitas vezes a tecnologia utilizada nos processos é de alto valor, o que pode levar à altos

custos e algumas vezes à uma produção ineficiente. Esses princípios levam as indústrias a

reflitirem se é melhor deter essa tecnologia dentro da empresa, ou compartilhar esses custos

com os fornecedores. A partir dessa reflexão surge o questionamento sobre quais atividades

ela própria deve executar e quais deve terceirizar, onde inicia-se a decisão de make-or-buy.

A produção de bens e serviços requer diversas atividades que estão englobadas

dentro de uma cadeia vertical, isso é, dentro de um processo que se inicia dentro de uma

empresa com a aquisição de matérias-primas e se desenrola até a distribuição e venda desses

bens e serviços. A cadeia vertical deve ser organizada conforme suas fronteiras verticais, que

definem as atividades que serão realizadas internamente e aquelas que serão adquiridas de

empresas independentes no mercado. Ao obter-se a melhor forma de organização, será



possível atender as necessidades internas da empresa e as necessidades de seus clientes, para

alcançar melhores resultados financeiros e competitivos (BESANKO at el., 2007, p. 124).

2.6.1 Make-or-buy

A decisão make-or-buy é definida de forma sucinta por Probert (1997) como

decisões que envolvem a escolha de realizar dentro da empresa processos e atividades

particulares ou comprá-las de fornecedores. As alternativas que estão relacionadas com a

decisão make-or-buy são diversas, dentre elas: escolher realizar uma parte de um grandeprocesso de produção, tomar decisões sobre sistemas e subsistemas de manufatura ou decidir

sobre realizar processos dentro da empresa ou subcontratar uma empresa especializada.

Façanha (2007, p. 21), com base em definições de outros autores, conclui que:

[...] o processo decisório de fazer ou comprar em nível estratégico deve serinterpretado como uma avaliação visando à execução de um determinadoproduto ou processo estratégico, interna ou externamente à empresa, porintermédio de uma sucessão de fases, seqüenciais ou simultâneas, onde sãodiscutidos os objetivos, critérios e alternativas, visando escolher e

implementar uma determinada alternativa.

As decisões tomadas para a decisão make-or-buy na manufatura basicamente

abrangem os processos produtivos de uma empresa, deixando de lado as atividades de apoio,

que podem ser, por exemplo, contabilidade, finanças, recursos humanos, planejamento,

marketing e vendas. A decisão make-or-buy pode ser estendida para as outras áreas, pois as

empresas buscam cada vez mais se concentrarem em seus core competences, ou seja, suas

atividades essenciais que realmente são primordiais ao negócio e que trazem uma vantagem

competitiva perante os demais concorrentes. Isso limita o número de unidade de negócios,

enxuga as estruturas administrativas e delega a outras empresas aquelas atividades que são

consideradas complementares ou acessórias (QUEIROZ, R.; QUEIROZ, A., 2006, p. 4).

Por mais que o make-or-buy seja considerado de nível estratégico, ele envolve

e se aplica à toda a empresa, desde a área operacional, à toda cadeia de suprimentos em que

está envolvida. O crescimento estratégico, mensionado no Quadro 2, está intimamente ligado

a esse tipo de decisão, pois a decisão make-or-buy não deve ser levado ao pé da letra,

conforme tradução livre, “fazer ou comprar”, e sim considerar que existem outros métodos a

serem aplicados para a resolução de problemas. Segundo Di Serio e Sampaio (2001), a



decisão deve ser considerada multidiciplinar, considerando custos de fábricação e de

aquisição no mercado, acordos a serem realizados com os fornecedores, esforços e

investimentos para obter-se vantagens competitivas sustentáveis, alocações de despesas,

capacidade de inovação, tecnologia e fatores humanos.

As principais medidas tomadas na decisão make-or-buy dentro de uma empresa

são a escolha entre realizar a integração vertical e a terceirização, tanto parcial como total, de

suas atividades. Segundo Queiroz, R. e Queiroz, A. (2006), devido à atual necessidade das

empresas serem competitivas e ágeis as leva a buscarem meios de se firmarem no mercado,

fato que ocorre através da diferenciação de seus produtos e serviços. A identificação das core

competences faz com que seus esforços sejam usados em atividades que levem à otimização

de seus resultados.Para a decisão de make-or-buy na manufatura devem-se considerar três modos

de tomar decisão, segundo Probert (1997, p. 13), o make-or-buy estratégico, o tático e o de

componente.

O make-or-buy estratégico é uma abordagem que fornece a justificativa para o

investimento em capacidade de produção no longo prazo. Ela é central para a estratégia de

manufatura da empresa, se alinha com a escolha de quais partes do produto fazer e quais

partes do processo de produção ter dentro da empresa, mantendo os objetivos da empresa.O make-or-buy tático lida com a questão da capacidade de desequilíbrio

temporário. Quando acontecem mudanças não esperadas na demanda, pode não ser possível

fazer tudo internamente, mesmo que esta seria a melhor opção. Ao contrário, se a produção

diminui, a empresa pode querer voltar a fazer internamente algum trabalho que foi

previamente terceirizado, sem comprometer o relacionamento de um fornecedor importante.

Nesta situação, os gestores precisam de uma forma de escolher entre as opções em aberto,

dentro das diretrizes da estratégia, e, geralmente, com base na contribuição financeira ideal.O make-or-buy de componente acontece geralmente na fase de projeto, onde é

tomada a decisão de make-or-buy para um determinado componente do produto, se deve ser

feito internamente ou comprado. Em grande parte determinado pela capacidade e critérios

estabelecidos no âmbito da estratégia, esta decisão se torna uma questão de rotina que pode

ser tratado por uma equipe de projeto, sempre que necessário. A equipe deve reunir-se

regularmente para lidar com esta questão, representam diferentes pontos de vista funcional

dentro do negócio e estar familiarizado com os processos envolvidos

Para facilitar a tomada de decisão de terceirizar um novo produto ou

componente, Probert (1997, p. 13), no Fluxograma 2, busca auxiliar as decisões táticas e de



componente através de uma árvore de decisão, para que a decisão de make-or-buy seja tomada

no dia-a-dia no nível operacional da organização.

Fluxograma 2: Árvore de decisão para auxiliar nas decisões táticas e de componentes.FONTE: Probert (1997, p.14)

Os motivos que levam as empresas a “comprarem”, citados por Besanko et al

(2007), são que as empresas terceiras podem executar a maioria das atividades de forma mais

eficiente do que as empresas integradas, devido a três requisitos: as empresas terceiras podem

ter informações proprietárias ou patentes que as favoreçam para produzir com menores

custos; podem agregar as necessidades de muitas empresas, o que as leva a usufruir de

economias de escala, ou seja, devido à maior produção, há a redução dos custos unitários; e

podem tirar vantagem de sua experiência de produzir para diversas empresas para obter

economias de aprendizagem.

Cánez, Probert e Plattz (2000), de maneira a compreender melhor a decisão

make-or-buy, realizaram entrevistas que, ao serem analisadas, foram identificadas as razões

que levam os industriais a tomarem esse tipo de decisão. Os motivos verificados são: o preço,

a falta de capacidade produtiva, falta de competências, necessidade de aumentar a capacidadede resposta, melhorar a qualidade e reduzir o tempo até chegar ao mercado. Foram



identificados também en

complexidade das tecnolog

De modo a

bibliográficas realizadas p

demonstrado no Fluxogra

na tomada de decisão make

Fluxograma 3: Diferentes diFONTE: Cánez, Probert e Pla

São demons

as mudanças na empresa,

exemplo, a competição do

capacidade produtiva. Em

conveniência ou não da t

essenciais que devem ser

verificação se o objetivo d

ou uma melhora na qualid

de forma consistente.

tre os fatores considerados, o custo d

ias e as competências.

complementar a literatura, através das e

r Cánez, Probert e Plattz (2000), foi criado

a 3, que demonstra as considerações necess

-or-buy:

ensões a serem estudadas na decisão make-or-b

ttz (2000, p. 1321)

trados os gatilhos que podem iniciar o ques

que podem se iniciar através de influênci

mercado que está inserida, ou necessidades

seguida, as áreas que devem ser considerad

rceirização. Dentro das áreas, devem ser

considerados e realizar as medidas de

gatilho será alcançado, como por exemplo,

de do produto final e a partir desse pronto p

e aquisição total, a

trevistas e pesquisas

um framework, que é

rias a serem relevadas

y.

tionamento que levam

s externas, como por

internas, como custo e

s durante a análise da

verificados os fatores

esempenho, que é a

uma redução de custo

de-se tomar a decisão



2.6.2 Verticalização e terceirização

As empresas verticalizadas são organizações que controlam internamente todos

ou grande parte dos processos produtivos, administrativos e de serviços. As empresas utilizam

a estratégia de verticalização focando basicamente reduzir custos e obter um controle maior

de suas operações.

A definição dada por Porter (1986, p. 278) diz que a integração vertical é “a

combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos

tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa”. Assim, segundo o

mesmo autor, seria uma decisão de utilizar seus recursos internos ao invés de utilizartransações de mercado, ou seja, realizar os processos dentro da empresa em vez de terceirizá-

las, de modo a atingir suas metas econômicas.

Segundo R. Queiroz e A. Queiroz (2006), com a integração das atividades e

operações, obtêm-se um maior controle de suas operações, mas a empresa acaba perdendo no

requisito flexibilidade, o que pode levar a custos devidos a alterações da demanda e também

obsolescência da tecnologia produtiva, fato que deixa de acontecer com a terceirização da

produção.Outra estratégia existente é a terceirização, que ganhou forças, para Rezende

(1997), após as mudanças no processo produtivo decorrentes das novas tecnologias e do

ambiente competitivo que atuam. No ponto de vista do autor, a terceirização trás mais

benefícios e soluções mais adequadas para as novas situações a serem enfrentadas pelas

empresas.

Giosa (2003, apud LINDEMANN, 2006, p. 30) relata o início da terceirização

da seguinte maneira:A terceirização vem sendo utilizada pelas empresas em maior escalaprincipalmente após a II Guerra Mundial, quando a indústria bélica dosEstados Unidos percebeu a necessidade de se concentrar na produção dearmamentos e passou a delegar algumas atividades de suporte a empresasprestadoras de serviços mediante contratação. Desde então vem sendoincorporada pelas organizações como uma prática corrente, principalmentenos países desenvolvidos. A partir da segunda metade do século passado, ocliente passou cada vez mais a ocupar um lugar de destaque para asorganizações, considerado como o “centro das atenções”.

O mesmo autor define genericamente a terceirização como a contratação deempresas para a execução de atividades, buscando através dessa estratégia uma vantagem



competitiva, o que exige uma relação de cooperação e cumplicidade entre as empresas. Silva

(1997, p. 30 apud QUEIROZ, R; QUEIROZ, A, 2006, p.4) especifica dizendo que a

terceirização é a transferência das atividades para os fornecedores especializados, que

possuem tecnologia própria e moderna, que tem essa atividade como sua atividade-fim,

deixando que a empresa que terceirizou as atividades livre para focar seus esforços no seu

negócio principal, de modo a manter e evoluir nos requisitos qualidade, produtividades,

custos e competitividade.

As competências essenciais, segundo Neto (1995, apud QUEIROZ, R;

QUEIROZ, A, 2006, p. 4-5) são atividades ou operações que trazem vantagens competitivas

para a empresa, “limitando as atividades em poucas unidades de negócios, enxugando suas

estruturas administrativas e delegando a uma rede de outras empresas as funções quepudessem ser consideradas como complementares ou acessórias”. O ideal é descobrir quais

são as atividades que são essenciais, que são o foco da empresa, sendo geralmente aquelas

ligadas à administração, vendas e marketing e terceirizar as demais. Estas competências

essenciais não valem para todas as empresas, pois algumas possuem seu diferencial no

processo produtivo, de modo que o modo de fazer deve permanecer dentro da empresa, para

dificultar o conhecimento do processo pelos concorrentes.

Um exemplo de terceirização plena é a que ocorre na montadora Volkswageninstalada em Rezende, no Rio de Janeiro. Apesar de ser caracterizada como uma montadora,

ela não realiza nenhuma atividade relacionada com a montagem de veículos. Os fornecedores

realizam todas as operações que seriam de responsabilidade da montadora, podendo a

empresa focar-se no projeto, na coordenação e no controle de qualidade (DI SERIO;

SAMPAIO, 2001).

Fleury (1997) menciona que as empresas brasileiras se viram ameaçadas pela

concorrência estrangeira, pois operavam de forma auto-suficiente e autônoma, o que levou asempresas líderes no país a assumir estratégias de integração vertical e de terceirização.

Algumas empresas optaram em reduzir a quantidade de atividades e focar nas competências

essenciais, resultando na redução das linhas de produtos e na desverticalização do processo

produtivo.

Com o processo de identificação das competências essenciais nas empresas

brasileiras, dentro da decisão make-or-buy, gerou “uma mudança nas políticas de

suprimentos, com as empresas descontinuando a produção interna de componentes e insumos.

A compra destes passou a ser pensada em função do mercado mundial, com as empresas

passando a ser importadoras” (FLEURY, 1997, p. 7).



Deste modo, cada empresa deve avaliar todos os riscos e benefícios envolvidos

para a realização da mudança estrutural da organização. A decisão depende dos custos ou

benefícios de usar o mercado em oposição a desenvolver a tarefa internamente, pois quaisquer

umas das estratégias apresentam tanto benefícios como malefícios que podem ser verificados

a curto ou longo prazo.



3 O SETOR INDUSTRIAL BRASILEIRO DE LÂMPADAS

Desde a patente obtida por Thomas Alva Edison, em 1880, às novas lâmpadas

LED, que estão se popularizando desde o início do século XXI, o modo de obter-se luz vem

evoluindo cada vez mais, gerando uma iluminação mais econômica, eficiente e sustentável.

A lâmpada LED, é uma novidade no mercado, sendo essa tecnologia

largamente utilizada nos televisores, agora chega para a iluminação geral. O modelo mostrado

na Ilustração 1 tem previsão para ser lançado no fim de 2010, pela PHILIPS (O ANO, 2009).

Ilustração 1: Comparação entre lâmpadas incandescentes, fluorescentes e LEDs.FONTE: O ano (2009).

A lâmpada incandescente, a mais popular nesses 130 anos de existência, sofreu

poucas alterações, sendo a mais significativa no filamento, com a troca do filamento de

carbono por tungstênio. Em 1926, surgiram as lâmpadas fluorescentes, vastamente utilizadas

pela construção civil, que foram popularizadas nas residências após a crise brasileira do

“apagão”, em 2001, na forma compacta.

Com o passar do século XX e o início do século XXI, a fabricação de lâmpadas

vêm se tornando cada vez mais automatizada e novos materiais são utilizados, de modo a

melhorar a qualidade, a eficiência, reduzir o custo de fabricação e gerarem menos impactos

ambientais. As empresas do setor de lâmpadas encontram-se numa intensa competição global,

almejando a redução de custos de fabricação, de modo que possam garantir preços mais



atraentes aos consumidores e consequentemente se tornarem líderes de mercado, ou aumentar

a margem de lucro dos produtos.

O setor de iluminação brasileiro é dividido em 11 áreas de atuação, das quais

uma delas é o foco do estudo. Conforme demonstrado no Gráfico 2, o setor de lâmpadas tem

4% do mercado de iluminação no Brasil, segundo pesquisa realizada pela ABILUX,

SEBRAE e SINDILUX (2005, p. 8). O setor de lâmpadas no Brasil é bastante restrito, sendo

dominado basicamente por quatro empresas, GE, OSRAM, PHILIPS e SYLVANIA, que

segundo Oliveira (2004), possuíam um market-share de cerca de 90% em 2004.

Gráfico 2: Área de atuação do mercado de lâmpadas dentro do setor de iluminação.FONTE: ABILUX, SEBRAE, SINDILUX (2005, p. 8)

O mercado de lâmpadas é caracterizado como competitivo imperfeito. Segundo

Hall e Lieberman (2002), a principal característica é uma alta concentração de oferta por

poucas empresas no mercado que tem o poder de influenciar o preço do produto. Dentro da

estrutura de mercado competitivo imperfeito, existe o oligopólio, que é caracterizado pelos

mesmos autores por poucas empresas que são estrategicamente interdependentes, ou seja,

devem-se prever as futuras ações dos concorrentes e agir de forma rápida, pois essas possíveis

ações podem afetar potencialmente o negócio da empresa.

Barreiras de entrada são percebidas no mercado, através, por exemplo, da

credibilidade percebida e a lealdade dos clientes à marca. A má fama referente à qualidade

dos produtos chineses contra a já conhecida qualidade das grandes empresas acaba sendo um

fator que dificulta a aceitação, apesar dos preços atrativos. As empresas presentes no mercado

possuem redes de suprimentos e distribuição que podem ser difíceis de obter para os novos

entrantes (HALL; LIEBERMAN, 2002, p. 217-218).



Um exemplo existente no mercado era a joint-venture entre as empresas

OSRAM e PHILIPS, que resultou na empresa CVL (Companhia de Vidro Ltda.). Essa

associação tinha o objetivo de fornecer cerca de 740 milhões bulbos para lâmpadas por ano, já

que não havia nenhuma empresa instalada no Brasil que atendesse nessa necessidade de

fornecimento. Foi estimado inicialmente que haveria uma economia anual de US$ 25 milhões,

ao deixar de importar o produto e fabricá-lo para atender a necessidade das duas empresas

(CVL, 1999).

Nesse caso houve uma integração horizontal (vide Quadro 2), através da joint-

venture de dois concorrentes que se associaram para criar uma empresa de fornecimento na

mesma linha de negócio, visando uma redução nos custos e aumentando o poder de

alavancagem, além de uma maior flexibilidade operacional, e reduzindo os estoques em casadevido a maior proximidade do fornecedor (CVL, 1999). A CVL é um caso de barreira de

entrada, pois há carência de fornecedores de bulbo no mercado brasileiro e a única existente

pertence a duas empresas importantes no mercado. Desse modo, o fornecimento de bulbos

para um novo entrante seria difícil. A joint-venture teve fim em junho de 2010, com o

fechamento de uma fábrica da PHILIPS, fato que será comentado posteriormente.

O mercado brasileiro é dominado por empresas estrangeiras, que tanto

fabricam os produtos no Brasil como revendem produtos que foram manufaturados em outrospaíses. O mercado brasileiro apresenta bons índices de vendas, mas só não está melhor devido

à entrada de lâmpadas estrangeiras no mercado brasileiro, vindas da China, Índia e Coréia

(CARVALHO, 2008). Analisando a estratégia de vendas atual do setor de iluminação,

demonstrado no Gráfico 3, pode-se verificar os fatores que são mais: a entrada de novos

concorrentes e de novos produtos no mercado interno. Outro fator importante é o aumento das

tarifas de matérias-primas, que impactam diretamente no custo final do produto.



Gráfico 3: Estratégia de vendas do setor de iluminação.FONTE: ABILUX, SEBRAE, SINDILUX (2005, p. 58).

Em 2001, ocorreu a maior crise energética que o Brasil já presenciou,

popularmente conhecida como “apagão”. Uma economia obrigatória foi estabelecida pelo

Governo de 20% no consumo de energia elétrica nas regiões Nordeste, Sudeste e Centro-

Oeste e de 10% no Norte e, para aqueles que não cumprirem a meta, penalidades como multas

e cortes de abastecimentos eram aplicados (ANEEL, 2008).

Essa crise aconteceu devido aos baixos níveis dos reservatórios dashidrelétricas e também ao aumento no consumo de energia. A partir desse cenário nacional,

iniciou-se o incentivo à redução no consumo de energia elétrica, estimulando-se a troca de

lâmpadas incandescentes por lâmpadas econômicas, de equipamentos domésticos por outros

de maior eficiência energética, racionalização de luz elétrica, entre outros. Desde então,

iniciou-se uma grande procura por lâmpadas econômicas, sendo as lâmpadas incandescentes,

conhecidas pelo alto consumo de energia e pouca eficiência energética, caracterizadas como

um “vilão” e sendo substituídas por lâmpadas que são até 80% mais econômicas e tem uma

vida até dez vezes maior.

Iniciou-se uma mudança de comportamento dos consumidores, percebida e

mencionada por Rafael da Silva Gomes, diretor comercial de Eletroeletrônicos do Wal-Mart

Brasil, que afirmou que “ainda há espaço para as incandescentes no mix, nas camadas mais

populares. Porém estes consumidores de baixa renda começam a demonstrar interesse pelas

fluorescentes, em busca de mais economia” (CARVALHO, 2008). Fato que gerou um grande

impacto nas empresas que tinham grande parte do faturamento baseado na venda das

lâmpadas incandescentes.



Um exemplo é a empresa OSRAM, uma das líderes no mercado brasileiro, que,

segundo o consultor Carlos Eduardo Ludewig (OLIVEIRA, 2004), o volume de produção e

vendas desse tipo de lâmpada era em torno de 480 milhões de unidades por ano e com a crise

esse valor caiu pela metade, para 240 milhões de unidade por ano. Em contrapartida, a

produção chinesa de lâmpadas fluorescentes econômicas triplicou, passando de 750 milhões

para 2,4 bilhões de unidades, entre 2001 e 2006, e o consumo aumentou entre 2001 e 2003, de

1,8 bilhões para 3,5 bilhões de unidades.

Com a mudança de comportamento do consumidor e a invasão de lâmpadas

chinesas no mercado brasileiro, as estratégias das empresas estabelecidas no Brasil começou a

ser alterada. Alguns exemplos que podem ser examinados com os mercados das empresas GE,

PHILIPS e SYLVANIA.A GE teve a única fábrica de lâmpadas em solo brasileiro fechada em julho de

2008, localizada no Rio de Janeiro, devido a um processo de reestruturação mundial. O

fechamento da fábrica foi justificado pelo fato de que o mercado das lâmpadas incandescentes

se encontra em decadência em todo o mundo, sendo que alguns países já proibiram a

fabricação e a comercialização, além de especialistas preverem que em 15 anos haverá a

extinção desse tipo de lâmpada (LACERDA, 2007). Outro ponto abordado pela empresa é a

substituição das tecnologias, que se consagrou com o aumento da demanda por lâmpadas maiseficientes (FÁBRICAS DE LÂMPADAS FECHAM, 2008).

No dia 30 de junho de 2010, a fábrica da PHILIPS presente em Mauá, na

grande São Paulo, fechou as portas definitivamente. A fábrica produzia mensalmente cerca de

dois milhões de lâmpadas incandescentes, 40 mil lâmpadas de alta pressão e 200 mil

lâmpadas fluorescentes. A justificativa dada pela PHILIPS é a mesma dada pela GE, que as

lâmpadas incandescentes estão ultrapassadas e não são mais comercializadas em diversos

lugares no mundo (GONZALEZ; VANINI, 2010).Segundo o jornal O Estado de São Paulo (FÁBRICAS DE LÂMPADAS

INCANDESCENTES, p. B4, 2010), a empresa trocou a fabricação nacional pela importação

dos produtos para revenda no país, sendo importados das fábricas presentes na Ásia, Europa e

América do Norte, conseguindo preços mais competitivos para o mercado brasileiro. Já no

jornal Hora do Povo (PHILIPS DO BRASIL, p. 5, 2010), a PHILIPS alega que a

sustentabilidade passou a ser prioridade na empresa e que busca produtos e soluções que

contribuam com essa prioridade. O fechamento dessa fábrica levou à extinção da joint-venture

da empresa CVL, citada anteriormente.



Segundo o jornal Valor Econômico (SLI, 2009), a fábrica da empresa

SYLVANIA, localizada em Valinhos, interior de São Paulo, foi fechada em 2009, devido à

mudança da estratégia da empresa, que busca a comercialização de lâmpadas com maior valor

agregado e com maior eficiência energética, atendendo um mercado que está em crescimento.

As lâmpadas fluorescentes que eram produzidas na fábrica de Valinhos passaram a ser

importadas de outras filiais, principalmente da China.

A única empresa que mantém uma fábrica de lâmpadas incandescentes no

Brasil das quatro grandes multinacionais presentes no país é a OSRAM, pertencente ao grupo

SIEMENS. A única fábrica está localizada na cidade de Osasco, na grande São Paulo, e se

mantém em operação desde a década de 50 (HISTÓRICO, [200-]).

As saídas das fábricas do Brasil vêm ocorrendo devido a dois principaismotivos, que estão interligados: a concorrência internacional e a tendência de substituição do

mercado por lâmpadas mais econômicas e eficientes. Após a crise do “apagão”, as lâmpadas

incandescentes vêm sendo substituídas pelas lâmpadas fluorescentes compactas, sendo esse

fato comprovado com o aumento de 20% ao ano nas vendas nos últimos cinco anos

(FÁBRICAS DE LÂMPADAS INCANDESCENTES, 2010).

Segundo o jornal O Estado de S. Paulo (FÁBRICAS DE LÂMPADAS

INCANDESCENTES, 2010), o país está atualmente importando cerca de 80 milhões delâmpadas fluorescentes no geral, sendo que 70% delas têm origem chinesa. Especialistas

dizem ser inviável a fabricação das lâmpadas fluorescentes compactas no Brasil, pois é

“impossível competir com os cerca de 2,2 mil fabricantes chineses”.

A seguir, será estudada uma filial de uma multinacional fabricante de lâmpadas

elétricas do mercado brasileiro, de forma a demonstrar as mudanças que estão ocorrendo no

mercado brasileiro e mundial.



4 ANÁLISE DE UMA EMPRESA DO SETOR DE LÂMPADAS

Para o desenvolvimento do estudo de caso foi analisada uma empresa do setor

de iluminação, mais especificamente uma filial brasileira de uma multinacional européia. O

objetivo desse estudo é demonstrar através de uma empresa específica como mudanças no

cenário mundial estão afetando as decisões do tipo make-or-buy.

Foi realizada uma pesquisa analítica (COLLIS; HUSSEY, 2005), buscando

compreender algo mais amplo, como o setor de lâmpadas, através da análise de um caso

específico que aconteceu recentemente.

O estudo aborda uma mudança significativa que ocorreu na subsidiária: oencerramento de uma linha de produção, devido à agressiva competição mundial. A empresa

estudada não foi capaz de concorrer com os baixos custos asiáticos, levando a matriz a decidir

por substituir a atividade realizada nessa filial pela importação do produto manufaturado na

China.

4.1 A EMPRESA LÂMPADAS LTDA.

A Empresa Lâmpadas Ltda. é uma subsidiária de uma tradicional multinacional

europeia, criada no início do século XX com o objetivo de unir atividades para a produção de

lâmpadas incandescentes. Atualmente, é uma das principais empresas do setor mundial e

brasileiro. A planta presente no Brasil, está sediada no Estado de São Paulo, desde a metade

do século XX.

Poucos anos após a inauguração da fábrica no Brasil, iniciou-se o processo de

verticalização da produção, que ocorreu devido à deficiência por parte do fornecimento dos

componentes para a fabricação das lâmpadas. Ao decorrer de duas décadas e meia, a empresa

conquistou a capacidade de produzir sozinha praticamente todos os componentes presentes

nas lâmpadas produzidas, tendo somente como exceção a fabricação de bases e a fabricação

do vidro puro. A Ilustração 2 mostra alguns componentes que estão presentes nas lâmpadas

incandescentes em geral, demonstrando alguns daqueles componentes que eram produzidos

dentro da Empresa Lâmpadas Ltda.



Ilustração 2: Componentes de uma lâmpada incandescenteFONTE: Wikipédia (adaptado).

Entre as décadas de 60 até o final da década de 80, além da integração vertical

com a fabricação de componentes, a produção foi diversificada. Ocorreu o início da

manufatura de outros tipos de lâmpadas além da incandescente, como por exemplo, as

lâmpadas de alta pressão, as refletoras, halógenas e fluorescentes.

Com o passar do tempo, a empresa percebeu a vantagem da terceirização da

produção dos componentes das lâmpadas. Alguns fornecedores, por fabricarem quantidades

maiores, obtêm economias de escala. Também possuem melhores conhecimentos técnicos defabricação devido à alta especialização do negócio. Assim, propuseram valores mais atrativos

do que aqueles praticados durante a produção própria dos componentes, fazendo com que a

empresa deixasse de produzir para adquirir o produto de um parceiro de negócios.

Consequentemente, aconteceu a terceirização de produtos intermediários e

finais, permitindo o fechamento das linhas de produção, o que gerou redução com custos de

salário de pessoal. Assim, os custos variáveis deixam de existir, dado que não há mais o

consumo deles. Por outro lado, os custos dos produtos que continuam sendo produzidos emcasa tiveram um leve aumento nos elementos de custos fixos, pois os custos estão sendo

rateados por um menor volume produtivo, devido à quantidade que deixou de ser produzida

com o fechamento das linhas.

Durante os anos 90 e a primeira década do século XXI, a produção de

componentes foi aos poucos sendo terceirizada. Em 1994, perdeu-se o forno de quartzo, e em

seguida, a preparação dos bulbos, a trefilação de condutores e de filamentos. A mais recente

extinção de uma linha de produção que aconteceu na empresa estudada foi em 2010, com alinha de produção dos tubos de descarga das lâmpadas de alta pressão que utilizam o vapor de

mercúrio, que será estudada detalhadamente a seguir.



4.2 A LÂMPADA DE VAPOR DE MERCÚRIO SOB ALTA PRESSÃO

As lâmpadas de vapor de mercúrio foram as primeiras a serem produzidas com

vapor de metais em massa para aplicações gerais e ainda são umas das populares até hoje. Isso

se deve ao fato de pertencerem a um sistema de baixo custo, vida longa e terem cores quentes

(THE MERCURY, 2003).

Segundo Dias (2004), a lâmpada de vapor de mercúrio sob alta pressão foi criada por

volta de 1930 e teve no início grande utilização na indústria automobilística. Hoje, segundo

Ching e Binggelli (2006), uma das principais utilizações é na iluminação pública e de grandesáreas industriais e comerciais. As lâmpadas de mercúrio apresentam potencias baixas,

iniciando em 40W, até potencias mais altas, chegando a 1.000W. Tem vida útil entre 12.000

e 24.000 horas e possuem luz azul esverdeada, segundo os mesmos autores.

A lâmpada é basicamente caracterizada por um bulbo de vidro elipsoidal que

geralmente apresenta pintura interna, com gás nitrogênio no interior, um tubo de descarga de

quartzo com três eletrodos, sendo dois principais, imersos numa atmosfera de argônio e

mercúrio, e outro eletrodo de partida que fica ligado a um resistor, conforme mostrado nas

Ilustrações 3 e 4. Segundo Dias (2004), o objetivo do resistor é limitar a corrente elétrica no

eletrodo de partida, para que o mesmo somente funcione na partida da lâmpada, ionizando o

gás argônio, dando início à descarga elétrica.

Ilustração 3: Detalhe do tubo de descarga de mercúrio.

FONTE: The High (2010).



Ilustração 4: Composição de uma lâmpada de vapor de mercúrio.FONTE: Adaptado de THE MERCURY, 2003.

Além da clássica lâmpada de vapor de mercúrio, temos outro tipo de lâmpada

de alta pressão que utiliza o mesmo tubo de descarga de mercúrio, a lâmpada mista. A

diferença entre os dois tipos de lâmpadas é que a mista possui um filamento de tungstênio em

série com o tubo de descarga de mercúrio, como demonstrado na Ilustração 5.

O filamento desempenha o papel de reator, fazendo com que a lâmpada possa

ser ligada diretamente na rede elétrica (DIAS, 2004). O que não acontece com a lâmpada de

vapor de mercúrio que necessita de um reator para acendê-la. Ambas as lâmpadas, tanto de

vapor de mercúrio como a mista, costumam comercializadas com a pintura interna branca, o

que dificulta a diferenciação de ambas.

Ilustração 5: Diferença entre as lâmpadas de Vapor de Mercúrio e Mista.

FONTE: Adaptado de DIAS (2004).



Segundo pesquisa de Pereira (2010), as lâmpadas mistas, apesar da vantagem

de serem ligadas diretamente na corrente elétrica sem a utilização de um reator, trazem

maiores impactos ambientais. Isso se deve ao fato de possuírem além do mercúrio, o fio de

tungstênio. Apresentam também uma pior eficiência luminosa3 e uma vida mediana4 inferior,

comparando-as com as lâmpadas de vapor de mercúrio.

Comparando-se as lâmpadas citadas com outros tipos populares de lâmpadas,

nos quesitos eficiência luminosa, vida mediana e impacto ambiental, Pereira obteve os

resultados a seguir demonstrados no Gráfico 4.

Gráfico 4: Análise de eficiência luminosa, vida mediana e impacto ambiental para cadatipo de lâmpada fabricada na empresa analisada, para a faixa entre 3200 e 5800 lumens.FONTE: PEREIRA (2010).

Considerando o número N 0,00 como o pior desempenho encontrado, Pereira

(2010) concluiu que a lâmpada mista tem o pior comportamento analisado. As lâmpadas

incandescentes, apesar de agredirem menos o meio ambiente, são menos eficientes e a vida

mediana é muito baixa.

O inverso acontece com as lâmpadas mistas. Elas possuem uma vida medianalonga, mas por seus componentes agredirem severamente o meio ambiente e possuir uma

baixa eficiência luminosa, a lâmpada mista teve o pior desempenho na pesquisa.

Comparando-se os dois tipos que apresentam o tubo de descarga de mercúrio,

em uma escala de 0,00 a 1,00, mostrado na Tabela 1, a lâmpada mista deve o pior

desempenho no impacto ambiental, enquanto a lâmpada de mercúrio obteve a maior vida

mediana entre todas as seis lâmpadas do estudo.

3 Eficiência luminosa: Indica a quantidade de potência elétrica necessária para atingir um nível de iluminaçãodeterminado. É o fluxo luminoso emitido por unidade de potência elétrica consumida. (PEREIRA, 2010). 4 Vida mediana: O tempo (em horas) decorrente desde o acendimento inicial até o momento em que metadedessas lâmpadas não funciona mais é considerada sua vida mediana (PEREIRA, 2010).

N ú m e r o N

0,71

2,11

1,69

0,64

1,47

1,86

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Incandescente Fluorescente Vapor de

mercúrio

Mista Vapor de sódio Multivapores

metálicos

Tipo de Lâmpada



Tabela 1: Comparação entre lâmpadas de alta pressão queutilizam mercúrio.

FONTE: PEREIRA (2010).

Verifica-se que a eficiência é maior por parte da lâmpada de vapor de

mercúrio, pois seu consumo de energia é inferior ao da mista, devido ao filamento de

tungstênio que possui. Segundo Felicíssimo (2004), cerca de 10% da energia que o filamento

consome, geram luz, outros 90% geram calor.

Em relação à vida mediana, o filamento de tungstênio também é explicação

para o menor tempo de vida da lâmpada. O filamento tende-se a oxidar com o tempo de uso,

tornando-se mais frágil. Quando uma lâmpada é acessa, uma corrente inicial passa com uma

voltagem maior do que a suportada pelo filamento, que após alguns segundos é estabilizada

aos níveis normais. Se o filamento estiver oxidado, não suportará a corrente inicial, desse

modo rompendo-se, “queimando” a lâmpada. Esse fato gera um menor tempo de vida para a

lâmpada mista.

Hoje as lâmpadas de vapor de mercúrio são consideradas ultrapassadas, apesarda popularidade. A demanda por lâmpadas de vapor de sódio está crescendo, principalmente

por terem uma vida mediana maior, serem mais eficientes e ecologicamente menos

agressivas. As lâmpadas com vapores metálicos também são mais eficientes e têm uma

reprodução de cores melhor do que a vapor de mercúrio. Já existem lâmpadas fluorescentes

compactas de potência alta, que concorrem com as lâmpadas de alta pressão.

4.3 A PRODUÇÃO DE TUBOS DE DESCARGA PELA EMPRESA LÂMPADAS LTDA.

A produção dos tubos de descarga utilizados nas lâmpadas de vapor de

mercúrio iniciou-se em 1970 na Empresa Lâmpadas Ltda. A trefilação dos tubos de descarga

ocorreu por exatos 40 anos, extinguindo-se em 2010, com o fechamento da linha de produção

desse componente e o início da importação do produto acabado da filial chinesa.

Cinco anos antes do início da trefilação dos tubos de descarga, as linhas demontagem de lâmpadas de vapor de mercúrio foram instaladas na fábrica no Estado de São

Tipo EficiênciaVida

mediana

Impacto

ambiental

Vapor de mercúrio 0,51 1,00 0,18Mista 0,23 0,42 0,00



Paulo. O objetivo era produzir dois tipos diferentes de lâmpadas: a lâmpada de vapor de

mercúrio e a lâmpada mista, ambas utilizam o tubo de descarga de mercúrio.

Nos 40 anos de existência da linha de produção, diversas melhorias ocorreram,

dentre as quais as últimas três principais foram as seguintes: em 1998, houve uma grande

automatização das máquinas, aumentando a velocidade da linha e reduzindo a quantidade de

operadores e mecânicos; em 2007, a linha de tubo de descarga deve mudança de layout, sendo

instalada no mesmo andar que as linhas de montagem das lâmpadas de alta pressão, com

objetivo reduzir custos e tempos de transporte; e em 2008, houve a reforma de importantes

máquinas da linha. Apesar de todas essas medidas tomadas, o custo de fabricação do

componente ainda continuaria caro, em relação a outras filiais do grupo. O que levou ao

encerramento da linha de produção e início da importação do tubo de descarga com origemchinesa.

Comparando-se os custos de um tubo de descarga de 125W produzido no

Brasil e na filial chinesa, foi encontrada uma grande diferença no custo final do produto. O

tubo de descarga fabricado na China é quase metade do custo final do Brasil, conforme

demonstrado no Gráfico 5, com a abertura dos principais elementos de custos que compõe a

lâmpada (em Euros, considerando um lote de 1.000 tubos de descarga).

Gráfico 5: Custos de produção do tubo de descarga de 125W na China e no Brasil.FONTE: Empresa Lâmpadas Ltda.

Existe uma grande diferença em quase todos os elementos de custos do produto

estudado nas filiais brasileira e chinesa. A maior diferença encontrada é nos materiais, com

quase 140,00 euros de diferença. Já percentualmente, os salários apresentam uma diferença

muito superior, de 381% no total. O custo muito inferior de uma filial chinesa acaba mudando



a estratégia de uma empresa, levando ao fechamento de fábricas e linhas de produção, tanto

de filiais dentro do grupo de empresas como empresas locais que não conseguem concorrer.

Os motivos que levaram a esse fenômeno serão estudadas a seguir, através da abertura dos

elementos de custos demonstrados no Gráfico 5.

4.3.1 Materiais

Através do estudo realizado pela Empresa Lâmpadas Ltda., foi encontrada uma

grande diferença nos custos de materiais, que envolvem matéria-prima e componentes do tubode descarga.

Grande parte da diferença encontrada entre os custos de materiais entre a China

e o Brasil pode ser explicada pelo fator logístico. Uma parte dos componentes do tubo de

descarga é comprada pela China por produtores locais, em grande parte, terceiros, outra parte,

da matriz na Europa. No caso do Brasil, a maioria dos componentes e matérias-primas é

comprada da matriz, na Europa. A China ganha no fator preço devido à custos menores, por

possuir fornecedores locais que não geram muitos custos logísticos. Isso acontece, pois seencontram estrategicamente perto do cliente, e possuem fornecedores europeus, que têm um

menor frete de envio à China, pela maior proximidade, além do fator “benefício fiscal”, que

será citado posteriormente.

Sobre o fator logístico, a Empresa Lâmpadas Ltda. trabalha com o

procedimento Free on Board , ou seja, esse é um Incoterm5 no qual o exportador se encarrega

de entregar a carga já desembaraçada a bordo do navio no porto indicado pelo importador. Ou

seja, o exportador se compromete com todas as despesas ocorridas no país de origem. Asdemais despesas são por conta do importador, que se encarrega dos demais custos, inclusive

aqueles que envolvem perdas e danos (MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO,

INDÚTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR, 20-?).

Assim, custos como frete e seguro da mercadoria até o porto, desembaraço no

Brasil, pagamento de todas as taxas e impostos previstos, transporte do porto até a empresa,

são arcados pelo importador. A partir do momento em que a China não possui esses gastos,

5 Incoterms: São regras internacionalmente estabelecidas que determinam, através de contratos de compra evenda, os direitos e obrigações do exportador e do importador, como onde entregar a mercadoria, pagamentos defretes, seguros, movimentação em terminais, liberações em alfândegas e obtenção de documentos (MINISTÉRIODO DESENVOLVIMENTO, INDÚTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR, 20-?).



somente aqueles com transporte dentro do país e o seguro da carga por ter um fornecedor

local, o custo do componente se torna muito mais barato.

Há áreas denominadas “Zonas Econômicas Especiais” que estão localizadas no

litoral da China, sendo as principais próximas de Hong Kong. Muitas também estão próximas

dos países mais desenvolvidos do leste e sudeste asiático, como Japão, Coréia do Sul e

Taiwan. O objetivo dessas zonas é atrair investimentos estrangeiros, através de empresas

exportadoras, oferecendo em troca um regime fiscal diferenciado, inclusive como isenções

fiscais (NONNEMBERG et al., 2008).

Quando uma produção que acontece na China é dirigida ao mercado externo,

existe a isenção de impostos para a importação de matérias-primas, peças e componentes.

Assim, as multinacionais em geral podem aproveitar as produções de componentes de filiaisde outros países para a realização do produto final na China, podendo usufruir das vantagens

comparativas chinesas (NONNEMBERG et al., 2008, p. 19). No caso da Empresa Lâmpadas

Ltda. isso é percebido, pois há componentes da matriz europeia que são comprados para a

fabricação do tubo de descarga, de modo que depois ele será exportado, assim obtendo-se a

isenção fiscal de importação dos componentes.

Segundo Guo (2008), desde janeiro de 2008, uma nova lei tributária entrou em

vigor na China. Antes, as empresas estrangeiras pagavam um imposto de renda de 15%,enquanto as empresas locais pagavam 33%. Até 2012, a taxa será aumentada para as

multinacionais progressivamente, alcançando o valor de 25%, valor que também será aplicado

para as empresas nacionais. Existem benefícios que reduzem para 12,5 a 15% o imposto de

renda se a empresa for focada em alta tecnologia ou desenvolvimento de novas tecnologias, e

também para empresas que investem em infraestrutura na China.

Outro fator que beneficia a China comparando-a com o Brasil é o câmbio.

Buscando investimentos externos, a China manteve estabilidade e previsibilidade das medidasmacroeconômicas aplicadas. Manteve desvalorizada e estabilizada a moeda local, em relação

ao dólar, principalmente após a metade da década de 90, conforme demonstrado no Gráfico 6.



Gráfico 6: Taxa de câmbio real da moeda chinesa entre 1987 e 2006 emrelação ao dólar.FONTE: Ipeadata (apud NONNEMBERG et al., 2008).

Há relatos de estudos na empresa Lâmpadas Ltda. que se iniciaram em 2006,

no qual a matriz já demonstrava interesse em fechar a linha de produção brasileira. Mas, na

época o real estava valorizado, o que ajudava cambialmente o custo brasileiro, de modo que

ainda conseguiu sustentar a produção por mais quatro anos. Mas, a partir do segundo trimestre

de 2009, após um longo período com o real valorizado, houve uma desvalorização contínua,

conforme demonstrado no Gráfico 7. Enquanto isso, a moeda chinesa manteve-se estável,

favorecendo o custo chinês e dificultando a continuidade da linha de produção brasileira.

Consequentemente, em fevereiro de 2010, a produção própria foi trocada pela importação dotubo de descarga chinês.

Gráfico 7: Evolução cambial do real em relação ao dólar, entre out. 2007 a fev. 2010.FONTE: Thomson Reuters (apud UOL, 2011).

Segundo a Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), a

desvalorização do câmbio chinês custou ao Brasil, entre 2004 e 2009, 12,6 bilhões em



exportações para EUA, Argentina e União Europeia, e US$ 14,4 bi em vendas internas

(TREVISAN, 2010). Segundo o diretor do Departamento de Relações Internacionais e

Comércio Exterior da Fiesp, Roberto Giannetti, "as importações da China estão crescendo a

um ritmo alucinante e setores da economia que poderiam estar crescendo sofrem com a

concorrência desleal dos produtos beneficiados pelo câmbio” (TREVISAN, 2010).

Para justificar o menor custo chinês para o elemento de custo materiais, foram

encontrados quatro fatores que influenciam o custo chinês no produto estudado. Esses são o

câmbio, os benefícios fiscais das Zonas Econômicas Especiais, o fator logístico e a cadeia de

suprimentos.

4.3.2 Salários diretos e indiretos

Nos custos de uma lâmpada, também são considerados os custos dos

funcionários que de alguma forma contribuíram para a fabricação da mesma. Temos os

salários como custos diretos e indiretos.

Os custos diretos são custos que podem ser apropriados diretamente a umproduto (FERREIRA, 2007), sendo de fácil identificação, como por exemplo, a matéria-prima

utilizada na fabricação. Já os custos indiretos dependem de cálculos e estimativas utilizadas

para determinação do rateio dos custos, que serão apropriados em diferentes produtos finais

(FERREIRA, 2007), como energia e pessoal administrativo.

Na Empresa Lâmpadas Ltda. os salários diretos são referentes aos custos de

operadores e mecânicos, que também são considerados custos variáveis, ou seja, variam de

acordo com o volume de produção. Os operadores são indivíduos que estão presente na linhade produção para auxiliar ativamente nos processos produtivos. Os mecânicos são aqueles que

realizam manutenção nas máquinas e ajustes para trocas de tipos de produtos que estão sendo

produzidos.

Os custos indiretos de salários são aquelas pessoas que estão indiretamente

envolvidas com a produção, ou seja, são aqueles que não estão manejando as máquinas, mas o

trabalho dessas pessoas é essencial para a continuidade da produção. O salário dessas pessoas

é considerado fixo, por não variarem de acordo com a quantidade produzida. Alguns

exemplos são as controladoras, os coordenadores, os engenheiros, o pessoal da qualidade, do

planejamento de produção, da segurança, do restaurante, da manutenção, entre outros.



Existe uma

Lâmpadas Ltda. realizou

verificar a diferença salar

referentes às subsidiárias

mecânicos e administrativo

Gráfico 8: Ce chinesa noFONTE: Em

Observando

trabalhadores brasileiros e

salário médio de operado

mecânicos, a diferença é m

cinco vezes menor do que

Por outro la

brasileira. No Brasil, nachinesa, são 27 e 9, consec

o custo com salários chines

Na pesquisa

chineses foram a Índia e a

salários para as três catego

É conhecido

mas nem sempre é menc

grande diferença nos salários brasileiros e

um estudo em 2010 com 17 filiais prese

ial entre elas. No Gráfico 8 foram demo

no Brasil e na China nas categorias de s

, em EUR/hora.

mparação salarial entre funcionários das filiaisno de 2010.presa Lâmpadas Ltda.

se o Gráfico 8, verifica-se uma grande dife

chineses. Na análise de 2010 da Empre

es chineses é quase seis vezes menor do

aior ainda, nove vezes menor que o brasileir

salário brasileiro.

o, o número de operadores na fábrica chin

linha de produção trabalham 19 operadorutivamente, totalizando 14 pessoas a mais n

es é ainda muito inferior ao brasileiro.

realizada, os únicos que conseguiram ter

Indonésia. O país que liderou como aquele

ias avaliadas foi o Japão.

que os países asiáticos possuem uma mão-d

ionado que existe um nível relativamente

chineses. A Empresa

ntes no mundo, para

strados os resultados

lários de operadores,

rasileira

rença salarial entre os

a Lâmpadas Ltda., o

ue o brasileiro. Para

. Já o administrativo,

sa é muito superior à

s e 3 mecânicos, naa linha. Mesmo assim,

salários piores que os

que possui os maiores

e-obra de baixo custo,

alto de qualificação



(NONNEMBERG et al., 2008). São dois benefícios importantes para as multinacionais que

querem reduzir os custos, mas sem perder a qualidade do produto.

Muito se diz sobre as condições chinesas de trabalho, mas grande parte já ficou

no passado. Apesar de o salário continuar baixo, as condições de trabalho dos chineses vêm

melhorando cada vez mais.

Segundo Cordeiro (2009), em 1995, foi editada a nova legislação trabalhista na

China, que previa a jornada de trabalho não superior a 8 horas diárias ou 44 horas semanais.

Havia normas de proteção à saúde e segurança, descansos remunerados, feriados e férias

anuais (que antigamente eram tiradas através de uma semana em que havia três feriados

nacionais). Além de remuneração de hora extra com adicional de 150% para dias da semana,

200% em dia de descanso e 300% em feriados. Proteção ao trabalho do menor (idade mínima16 anos) e mulher, como licença-maternidade de 90 dias após o parto. Além do direito a

participação nos sindicatos.

Em janeiro de 2008, segundo o mesmo autor, uma nova lei trabalhista entrou

em vigor, refletindo o processo de modernização do país. Agora o vínculo empregatício deve

ser formalizado em um contrato escrito, por tempo determinado. O próprio trabalhador pode

entrar com uma ação e só pode ser demitido antes do fim do contrato por justa-causa. Em caso

de demissão, existe o pagamento de indenizações, aviso prévio de um mês e um salário paracada ano do contrato completado, não excedendo 12 salários.

Essas mudanças trabalhistas vêm acontecendo devido ao acordo de cooperação

da China com o OIT (Organização Internacional do Trabalho) em 2001, de modo a promover

uma melhor condição ao trabalhador, através do fortalecimento de leis, estruturas e normas

trabalhistas (CORDEIRO, 2009).

Mas, apesar das leis em vigor, não são todas as empresas que seguem as leis do

país. Em uma narrativa intrigante, Machado (2009), mostra as condições de trabalhoencontrado no sul da China, durante o trabalho de campo de doutoramento. A seguir serão

demonstradas situações descritas pela autora que demonstram o real dia-a-dia do trabalhador

chinês.

Existe um sistema nacional de registro doméstico ( Hukou), que registra e fixa

as pessoas em um determinado local de origem, para que não tenham acesso a direitos básicos

fora da área de registro. Assim, se os trabalhadores migram para a zona urbana, não poderão

alugar apartamentos (MACHADO, 2009) e nem ter acesso serviços públicos, como saúde e

educação (NONNEMBERG et al., 2008). O modo encontrado pelas empresas para atrair

trabalhadores de todo país foi proporcionar moradia e comida aos migrantes.



Segundo Machado (2009), a relação trabalho-dormitório demonstra um

controle total sobre os funcionários, impondo uma rotina na qual são raros os momentos de

folga, e se os tem, acabam não saindo das dependências da fábrica, pois os centros urbanos

encontram-se afastados das zonas fabris.

Empresas que não aderiram às leis e trabalham na ilegalidade tem jornada de

trabalho de mais de 12 horas por dia, sete dias por semana. Há trabalho infantil e o salário

mensal é de 500 renminbi, moeda local (em torno de 25 reais).

O salário tão baixo é justificado com a concessão da moradia e as três refeições

diárias. Muitos daqueles que chegam a fábrica para trabalhar, estão famintos e viviam em uma

situação de extrema pobreza. E com essa relação de trabalho acabam por mudar totalmente a

condição de suas vidas.As instalações em grande parte são em forma de “T”, no qual em um prédio

situa-se a fábrica e noutro os dormitórios. Costuma-se ter uma sala de TV e uma quadra de

esportes. Nos dormitórios há de quatro a oito camas e em geral o banheiro é compartilhado.

Existe uma superlotação, ao ponto que novos funcionários dormirem no chão.

Fotografia 1: Sala comunitária de televisão e dormitório em uma fábrica de brinquedos.

FONTE: MACHADO (2009).

Apesar do baixo salário, os chineses conseguem guardar praticamente todo o

dinheiro que ganham, pois economizam com moradia e alimentação. O fluxo desse salário

acaba indo rumo ao interior, para sustentar as famílias quando retornam para a cidade natal,

melhorando as condições básicas de vida. Machado (2009) relata que há pessoas que entraram

em faculdades, ou que os filhos tiveram oportunidades de estudar. Outros até abriram o

próprio negócio. Esses fatos demonstram uma explícita melhora no padrão de vida chinês

Não obstante da melhora de vida do trabalhador, a maioria ainda se sujeita a

trabalhar com uma remuneração muito baixa. Consequentemente, o custo do produto final é



influenciado, tornando-o muito inferior em relação aos concorrentes, estando eles tanto dentro

do grupo de empresas que estão inseridas, como concorrentes externos. Assim, as empresas

tentam implementar medidas para que possam concorrer com os baixos custos chineses.

No caso da empresa estudada, a concorrência ocorreu dentro do grupo, e apesar

dos esforços realizados, não conseguiram nem ao menos igualar-se ao custo chinês, levando a

matriz a tomar a decisão de fechar a linha de produção.

4.3.3 Custos de máquina fixos e variáveis

Os custos de máquina são elementos de custos que vão além da matéria-prima

e salários. A empresa compõe os elementos de máquina com os seguintes custos: energia,

manutenção, área e depreciação produtiva. Os custos de energia incluem custos com energia

elétrica, gases consumidos pela produção, água, óleo diesel, e custos relacionados com a casa

de máquina, como salários, depreciação, área e manutenção. Sobre a energia elétrica, a filial

brasileira buscou diferentes alternativas para reduzir os custos com energia elétrica.

Uma foi a instalação de geradores de energia elétrica, que são utilizados três

horas por dia nos horários de ponta (ou horários de pico de consumo). A tarifa dos horários de

ponta são superiores aos de horário fora de ponta. Então, nessas três horas que os gerados são

acionados, existe uma grande economia de energia elétrica na empresa. Uma segunda medida

foi a negociação do gás natural junto com a fornecedora, que aconteceu devido ao poder de

negociação do grupo que a Empresa Lâmpadas Ltda. está inserida.

A terceira medida foi a redução do custo dos gases produtivos, através de uma

forte negociação com o fornecedor. Isso somente foi possível devido à fidelidade das

Lâmpadas Ltda. com o fornecedor, pois desde a instalação da fábrica na década de 50, o

fornecedor de gases era o mesmo, outro fator importante é ser o principal key account do

fornecedor. Essa negociação gerou uma redução média de 40% nos custos dos gases.

Apesar de todas essas medidas tomadas, é verificado um valor um pouco

superior ao da filial chinesa. Já quesito depreciação foi muito próximo do brasileiro.

No caso da manutenção, o custo dela é quase metade do custo brasileiro, e para

áreas, quatro vezes e meia. Uma parte disso deve-se a custos com pessoal na área de

manutenção e salários com segurança, limpeza e manutenção predial em áreas, além deimpostos sobre a propriedade, como o IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano). Segundo



o jornal Valor Econômico (IPTU, 2011), esse imposto inexiste na China. Xangai pretende ser

uma das primeiras cidades a adotar esse tipo de imposto sobre a propriedade. Estima-se que o

valor do IPTU poderá ser em torno de 0,8% do valor do imóvel.

Logo, no requisito máquina não houve uma diferença considerável entre os

dois países, sendo apenas 8,3% menor para a China. Apesar dos esforços da filial brasileira

em tentar reduzir os custos, ainda não se conseguiu alcançar o custo chinês nesse elemento de

custo.

4.4 CONSEQUÊNCIAS PARA A EMPRESA LÂMPADAS LTDA.

Desde fevereiro de 2010, a empresa estudada não produz mais o tubo de

descarga. A produção foi “terceirizada”, do ponto de vista da produção local, pois se passou a

adquirir o produto manufaturado direto da China. Conforme demonstrado anteriormente no

Gráfico 5, o custo de compra, ou seja o custo Free on Board mais o custo de transporte,

seguro, taxas, entre outros, até chegar na empresa é quase metade do que era praticado na

Brasil com a manufatura em casa.

Há relatos de estudos que se iniciaram em 2006, no qual a matriz já

demonstrava interesse em fechar a linha de produção brasileira. Mas, na época o real estava

valorizado, o que ajudava cambialmente o custo brasileiro, ainda conseguindo sustentar a

produção por mais quatro anos. Nesse tempo investimentos foram realizados, mas não foram

suficientes para uma linha de produção tão antiga, manual e lenta e com uma eficiência não

tão boa.

Não houve interesse por parte da matriz em melhorar as condições da linha,

para contribuir de alguma forma com a redução do custo. E uma das razões encontradas é

justificada na análise realizada do Gráfico 4. O tubo de descarga pertence a um tipo de

lâmpada que é considerada ultrapassada. As lâmpadas de vapor de mercúrio e mista não são

lâmpadas ecologicamente corretas, devido ao alto consumo de energia elétrica e matérias-

primas que podem prejudicar o meio-ambiente. Hoje existem lâmpadas de alta pressão mais

eficientes, com maior vida mediana e com o preço de venda igual ou até inferior à vapor de

mercúrio, como a vapor de sódio. Inclusive há sistemas de iluminação pública que já utilizam

LEDs e substituem essas lâmpadas com mais eficiência.



Outra razão é que a matriz está mudando o foco do negócio. A empresa está

investindo em lâmpadas inovadoras e de alta tecnologia. E no momento o foco está nas

lâmpadas LEDs. Na visão da matriz, porque investir em uma linha de produção de uma

lâmpada que está ultrapassada e tem altos custos? Não há motivos. Principalmente, a partir do

momento que outra subsidiária tem a capacidade de te fornecer o mesmo produto por um

custo muito inferior, o que ajudaria a filial fornecedora a reduzir a ociosidade das linhas.

Internamente, o fechamento dessa linha trouxe impactos negativos para as

demais linhas que continuaram produzindo. Isso pode se explicar através dos custos fixos. Os

custos fixos são rateados devido à dificuldade em determinar o exato valor para cada produto.

A partir do momento que uma linha deixou de produzir, ela deixará de receber esses custos.

Os custos totais não se alterarão com o fechamento dessa linha, assim as demais linhasabsorveram com os custos fixos que antes eram da linha de tubo de descarga.

Também se devem considerar as demissões realizadas. Foram demitidos oito

operadores, um mecânico, um engenheiro e um controlador. A empresa estimou um custo

com demissões em torno de 220 mil reais, considerando o pagamento de 50% de FGTS e de

aviso prévio.

Outro impacto que aconteceu foi o aumento do estoque. Antes, havia um

estoque em casa para suprir 70% da necessidade de um mês. Hoje, o estoque duplicou. Háestoque para um mês e meio de produção de lâmpadas de vapor de mercúrio. Esse aumento

aconteceu devido às incertezas de suprimento. Estima-se um custo adicional de estoque de

nove mil reais a mais por ano para manter um maior estoque em casa.

Os pedidos são colocados cerca de três meses antes de a produção ser

realizada. A China geralmente só manufatura o produto solicitado um mês após a realização

do pedido, para que possa ser planeja a programação da produção. Depois de manufaturado, o

tempo para chegar ao porto brasileiro é de cerca de um mês e meio e leva mais uma semanaentre o desembaraço da carga e o transporte até a empresa.

Segundo informações da produção, após a mudança para o tubo de descarga da

China, a produção ocorreu normalmente nos primeiros meses. Mas, oito meses após o inicio

da utilização desse componente, notou-se problemas com a depreciação do fluxo luminoso

das lâmpadas. Isso foi notado com testes de vida da lâmpada. Com cerca de 6.300 horas de

vida, o tubo de descarga começou a demonstrar enegrecimento, além de uma acelerada

depreciação do fluxo luminoso. O valor obtido foi de 36% do fluxo luminoso inicial da

lâmpada, sendo que para essa quantidade de horas de vida o valor aceitável seria 80%.

Portanto, a qualidade do tubo de descarga é inferior àquele que era produzido no Brasil. Ainda



não se sabe por qual motivo está acontecendo o enegrecimento e a rápida depreciação, pois a

China não dispõe dados de processo para seus clientes, dificultando a identificação do

problema.

Houve uma boa aceitação das máquinas com a utilização do tubo de descarga

da China. Inclusive, as linhas de montagem de lâmpadas demostraram uma pequena redução

no refugo e uma consequente melhora de eficiência após a implantação do tubo chinês.

Na visão global empresarial, houve uma realocação de atividades. A matriz

deixou de produzir em um determinado lugar que não era tão rentável, e transferiu essa

produção para uma subsidiária que já o produzia, reduzindo a capacidade ociosa de uma linha

mais rentável, que ainda, por economia de escala, provavelmente teve ter sofrido uma

pequena queda no custo final do tubo de descarga. Localmente, a fábrica brasileira perde comas demissões de funcionários, com os custos fixos, além de perder uma atividade

manufatureira e ter que manter em casa estoques maiores. Mas financeiramente trouxe

vantagens, pois o custo final da lâmpada foi reduzido, devido ao menor custo do componente

estudado, aumentando assim a margem de lucro.

Hoje a linha encontra-se desativada. As máquinas serão sucateadas, pois estão

ultrapassadas, devido a baixa velocidade e pouca automação, então nenhuma outra subsidiária

se interessou pela compra dela. Algumas partes dessa linha serão reaproveitadas para aconstrução e modificação de máquinas na linha de montagem das lâmpadas de alta pressão

para realização de uma semi-automação. Essa reutilização será necessária, pois a matriz não

autorizou o investimento total necessário para automatizar por completo a linha. Entende-se

que pelas mesmas razões que a linha de tubo de descarga foi encerrada. Será uma tentativa de

tentar melhorar os resultados para que o fim da dessa linha não seja, em breve, o mesmo da

linha de tubo de descarga.



5 CONCLUSÃO

As informações apresentadas ao longo deste trabalho tiveram como objetivo

integrar conhecimentos de decisões estratégicas com as mudanças que vêm ocorrendo devido

à globalização produtiva, que desencadeou algumas mudanças no mercado competitivo e nas

tomadas de decisões empresariais.

A decisão de make-or-buy deve ser tomada de forma a considerar

acontecimentos tanto históricos, como atuais, do mercado em que está inserido. Empresas que

estão inseridas em um mercado oligopólico devem agir de forma rápida, para que as vendas,

os lucros, o market-share e o principal, sua imagem, não sejam prejudicados devido um passodado a frente, que não foi previsto, por um concorrente.

Através de uma pesquisa analítica, buscou-se descrever e analisar

acontecimentos recentes entre concorrentes do mercado brasileiro de lâmpadas elétricas e

demonstrar quais fatores estão gerando essas mudanças. A tendência demonstrada no mercado

é o de fechamento de fábricas no território brasileiro para passar a importar o produto

manufaturado de países asiáticos. Isso foi verificado com o fechamento de fábricas das

empresas GE, SYLVANIA e PHILIPS, entre os anos de 2008 e 2010.Foi realizando um estudo de caso com uma empresa multinacional, que está

inserida no mercado brasileiro através de uma filial produtiva desde meados do século XX.

Foram analisados os motivos que geram esse fenômeno de fechar fábricas e importar de

países asiáticos. Esse fenômeno também foi verificado na Empresa Lâmpadas Ltda., que

desativou uma linha de produção para passar a importar o produto final devido a custos

inferiores por parte da China e por não haver mais interesse da matriz em investir em

lâmpadas “ultrapassadas”.O fator custo foi utilizado para analisar por quais motivos os custos chineses

para o produto estudado, o tubo de descarga, são tão inferiores aos custos brasileiros. Foi

verificado o ambiente de competição que está intensificado pelos menores custos chineses.

Foram encontrados dois fatores principais: custo de matéria-prima e salários.

Alguns fatores identificados para o custo brasileiro da matéria-prima ser maior

do que o chinês são fatores logísticos, da cadeia de suprimentos, do câmbio e de isenção de

impostos para importação de componentes. Em salários, existe uma grande diferença do

salário base que os trabalhadores dos dois países recebem. E essa diferença se torna



absurdamente grande quando se trata de benefícios salarias, esses que são quase que ausentes

na China.

Aparentemente, a China está esboçando uma reação. Em 2008, com a nova lei

tributária, estipulou o mesmo valor de imposto de renda para empresas estrangeiras e

nacionais, apesar de ainda existir alguns benefícios para as multinacionais, o que mostra que

há uma tentativa de estimular o consumo doméstico. No mesmo ano, uma nova lei trabalhista

foi implantada, dando melhores condições de trabalho aos chineses. Caso a China atenda

também os as solicitações mundiais de valorizar a moeda em relação ao dólar e outras

medidas ainda forem tomadas, pode ocorrer a médio e longo prazo um aumento no preço do

produto chinês, tendo empresas que mudar as filiais ou os fornecedores, passando a comprar

ou produzir na Índia e/ou Indonésia, que são dois países fortes para concorrer com os custoschineses. Podem até futuramente substituir os produtos chineses, como um dia a China fez

com os produtos “made in Taiwan”.

As subsidiárias lidam com uma concorrência “dupla”, de forma que concorrem

com empresas inseridas no mercado, como também com outras subsidiárias do grupo

empresarial que pertencem. Isso se deve a mudanças de estratégias que podem ocorrer na

matriz, de forma que a planta local deve fazer o máximo para ter um rendimento acima da

média, para que os custos possam ser competitivos e para que não percam uma linha deprodução ou até uma filial inteira para uma subsidiária ou concorrente.

Uma forma de tentar evitar essa concorrência entre as empresas do grupo é

fortalecer a filial, trazendo atividades de core competence para dentro da empresa, para

reduzir a dependência da matriz e reduzir ao máximo o custo para que outras filiais se

interessem por seu produto. Uma atividade essencial não encontrada da filial brasileira da

Empresa Lâmpadas Ltda. foi o setor de pesquisa e desenvolvimento. Ele acontece de forma

centralizada na matriz, tirando a liberdade de fazer pesquisas para desenvolver novasmatérias-primas, componentes e lâmpadas.

Desta forma, o objetivo foi alcançado com a descrição de fenômenos do

mercado brasileiro e avaliação da concorrência sofrida da Empresa Lâmpadas Ltda. pela

China, através da exemplificação e análise das decisões make-or-buy que estão acontecendo

nas empresas atuantes no mercado de lâmpadas elétricas brasileiro.

Futuros estudos podem ser realizados para verificar como as empresas do setor

de lâmpadas brasileiro irão reagir com a proibição da produção e comercialização das

lâmpadas incandescentes, que possivelmente acontecerá em 2016. Poderá se estudar por qual



produto irão substituir a lâmpada incandescente e qual será a origem desse produto, nacional

ou importado.



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