a revista brasileira de manutenção e gestão de ativos. ano ... · « implantação da operação...

A revista brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos. Ano 25 / edição 142.

Acordo ABRAMAN/SMRP-USA traz certificação internacional para o Brasil

ModeRNizAção viRá coM PlANo NAcioNAl de loGíSticA PoRtUáRiA, PRoGRAMAS de dRAGAGeM e de deSBURocRAtizAção coM BASe eM coNceitoS ModeRNoS de GeStão de AtivoS. BoAS oPoRtUNidAdeS No hoRizoNte.

2012, o ANo dA RedeNção doS

PoRtoS

Revista Manutenção – noveMbRo / DezeMbRo 2011 3

manutenção

SumárioRevista oficial da abRaman | ano 25 | nº 142novembRo / dezembRo 2011

PNQC« Mudanças para melhor: novos patamares e a evolução da ABRAMAN

Nossa Capa« Sistema portuário brasileiro terá novidades em 2012 com o início de programas que começam em março. Em pauta o Plano Nacional de Lo-gística Portuária e desburocratização. O planejamento integrado chega aos portos e começa a nova era de Gestão de Ativos no setor.« O caso de Portonave, benchmarking no Brasil

27º CBM« 27º Congresso Brasileiro de Manutenção, a Primavera da Manutenção e Gestão de Ativos, em setembro, desta vez no Rio.

Destaque « Implantação da operação da Usina Nuclear de Angra 3 para a partida em 2015. A contratação e preparação dos quadros técnicos.

PAS 55« Entrevista com Celso de Azevedo

Internacional « ABRAMAN firma convênio com a SMRP – Sociedade de Manuten-ção e Profissionais de Confiabilidade dos Estados Unidos e institui pro-grama internacional de certificação profissional no Brasil.

Manutenção, Ciência e Inovação« Trabalho técnico premiado em 2º lugar no 26º CBMCAPA: Porto de Santos, terminal de

contêineres da Libra. Foto: Moacyr Lopes Junior/Folhapress

20

Destaque« Novo site e a moderna comunicação eletrônica da ABRAMAN

Destaque« 26º turma do MBA-Engeman« Pós-graduações apoiadas pela ABRAMAN

Ponto de Vista« A visão de negócios num mercado em crescimento

05

121416182932

3533

3840

Palavra do Presidente« 2011, o ponto de inflexão da ABRAMAN

Ação Brasil« Seminário de Lubrificantes e Lubrificação, em São Paulo« Presença em Macaé e no Pólo de Itaboraí« PR-SC tem número recorde de atividades« Em Minas, aproximação com empresas e profissionais

06

Revista Manutenção – noveMbRo / DezeMbRo 20114

CorreSpondente InternaCIonaLFrançaCelso de Azevedo (ASSETSMAN)

[email protected]

MANUTENÇÃO é uma publicação bimestral da ABRAMAN – Associação Brasileira de ManutençãoISSN 0102-9401EndereçoAvenida Marechal Câmara 160, grupo 320, Edifício Orly - Centro CEP 20 020-080 Rio de Janeiro, RJTel.: (21) 3231-7000Fax: (21) 3231-7002Críticas, dúvidas e sugestões:[email protected]

As ideias expressas nos artigos assi-nados não refletem necessariamente a opinião da ABRAMAN.

PresidenteJoão Ricardo Barusso Lafraia(PETROBRAS / REDUC)

Vice-presidenteRogério Arcuri Filho(ELETRONUCLEAR)

Diretor de Administração Bernardo Frydman(PETROBRAS)

dIretoreS naCIonaISCarlos Waldemar Wilke Diehl

(BRASKEM)

Evandro de Figueiredo Neto(ARCELORMITTAL TUBARÃO)

Hélio Burle de Menezes(CHESF)

Pedro Augusto Cardoso da Silva(METRÔ RIO)

Ricardo Medeiros(FURNAS)

Gerente executivoAthayde Araújo Tell Ribeiro(ABRAMAN)

dIretoreS daS FILIaISFILIAL I (PA-AC-AP-RO-RR)Wladson de Souza Lima(ENGENORTE ENGENHARIA)

[email protected]

FILIAL II (BA-SE)Carlos Alberto Stagliorio(STAGLIORIO ENGENHARIA)

[email protected]

FILIAL III (MG)Hiram Reis Filho (COMAU)

[email protected]

FILIAL IV (RJ)Ernesto Roberto Pinto de Oliveira(METRÔ-RIO)

[email protected]

FILIAL V (SP-MS)Célio Cunha de Almeida Prado(SABESP)

[email protected]

FILIAL VI (RS)José Luís Casarotto(BRASKEM)

[email protected]

FILIAL VII (PR-SC) Takao Paulo Hara(HARA ENGENHARIA)

[email protected]

FILIAL VIII (DF-GO-MT-TO)Carlos Humberto de Souza e Silva(ELETRONORTE – TOCANTINS)

[email protected]

FILIAL IX (ES)Paulo Barbosa(ASSERTEC ENGENHARIA) [email protected]

FILIAL X (MA-PI)Roger Toledo Gissoni(CEMAR)

[email protected]

FILIAL XI (CE-RN)Cícero Roberto de Oliveira Moura(PETROBRAS)

[email protected]

FILIAL XII (PE-AL-PB)Marco Antonio Souza Brito(CPS – TEROTEC)

[email protected]

FILIAL XIII (AM)Douglas Lopes Alvarenga (PETROBRAS)

[email protected]

ConSeLho edItorIaLAlexandre Fróes(NSK)

Antonio Carlos Vaz Morais(PETROBRAS)

Arlete Paes(SKF)

Bruno Ferreira(CEGELEC)

Carlos Alberto Barros Gutiérrez(NM ENGENHARIA)

Luciana Corrêa(MANSERV)

Jornalista ResponsávelAntonio Alberto PrAdo

AAPrado & Associados

Projeto Gráfico, Diagramação e Pré-Impressão Retrato Falado

Gustavo de Almeida Machado ImpressãoLaser Press

manutenção

Eduardo de Santana Seixas(RELIASOFT)

Fabiana Gimenez(SKANSKA)

Fabio Gomes(ABRAMAN)

Joazir Nunes Fonseca(ELETROBRÁS - UNISE)

Renata Gonçalves Ramos(COMAU)

Thiago Gadelha(METRÔ RIO)

Wagner Gorza(ARCELORMITTAL)


PALAVRA DO PRESIDENTE

Um ano para não esqUecerO ano de 2011 ficará marcado na história da

ABRAMAN como o ponto de inflexão da estratégia de uma instituição dedicada à disseminação de conhecimentos, conceitos e práticas do estado da arte de Manutenção para um novo patamar, mais abrangente, mais ambicioso e de horizontes mais amplos: uma Associação de Manutenção e Gestão de Ativos, como são as nossas congêneres dos países industrializados.

O marco desta arrancada foi o 26º Congresso Brasileiro de Manutenção, em Curitiba, que agregou à temática tradicionalmente abordada nestes conclaves, um dia integralmente dedicado à discussão dos métodos e filosofias mais avançadas de Gestão de Ativos, com um workshop internacional que contou com a participação de especialistas brasileiros de empresas com gestão moderna e que encampam em seu planejamento práticas de vanguarda, ao lado dos líderes de associações internacionais e do GFMAM, o Global Forum de Manutenção e Gestão de Ativos instituição na qual ocupamos posição no grupo diretor.

Tudo havia começado poucos meses antes, na reunião do Global Forum que ocorreu na Austrália, onde pudemos iniciar a construção das parcerias que começam a produzir frutos importantes para nossos associados. Um deles é o acordo recém firmado durante o congresso anual da SMRP, a Associação dos Profissionais de Manutenção e Confiabilidade dos Estados Unidos, para a certificação internacional no Brasil, cuja primeira ação ocorrerá já neste primeiro trimestre de 2012 e, a segunda, durante o 27º Congresso Brasileiro de Manutenção e Gestão de Ativos, no Rio de Janeiro, em setembro. Durante o 27º CBM vamos realizar, também, uma reunião internacional do Global Forum, no âmbito do Congresso.

No mundo de economia globalizada, é este, certamente, o caminho para crescer. Não há mais “Manutenção nacional”, pois os novos conceitos de nossa atividade têm abrangência universal e envolvem toda uma cadeia de valor que começa com as estratégias de definição e concepção técnica dos ativos, seu comissionamento e futura obsolescência e desativação. Nesta edição de nossa revista, trazemos uma ampla e emblemática reportagem sobre a modernização das operações portuárias brasileiras que estampa toda a dimensão e complexidade de Gestão de Ativos num sistema logístico que começa antes mesmo da chegada do navio ao porto e onde Manutenção é a pedra de toque de um sofisticado sistema de agregação de valor.

No âmbito da gestão de nossa ABRAMAN demos, também, neste primeiro ano de nossa Diretoria, passos decisivos para equalizar a administração da entidade nos mesmos níveis das propostas que pregamos para nossa comunidade. No âmbito das estratégias que estão sendo implantadas, vamos modernizar o site da entidade para ajustá-lo às novas possibilidades de prestação de serviços eletrônicos e, nesta mesma linha, começaremos a implantação de escritórios virtuais para nossas Filiais visando a oferecer mais valor para o associado, com economia e produtividade. Estes temas são, também, abordados nesta edição.

Colocamos, portanto, mais uma forte coluna na construção de uma ABRAMAN vigorosa e eficiente, na sequência do legado que recebemos das diretorias que nos antecederam e que deram suas contribuições para a obra permanente. Não somos solistas, mas componentes de uma orquestra afinada formada por empresas e pessoas. Para avançar, precisamos do apoio desta comunidade, pois os desafios e obstáculos são desafiadores, numerosos e demandam o aumento qualificado de nosso quadro de associados e a presença empresarial cada vez maior em nossas atividades para que possamos construir a base administrativa e financeira essencial para saltos cada vez mais ousados.

Agradeço o apoio que temos recebido, na certeza de que o entusiasmo será mantido nesta etapa que se inicia no novo ano e que os resultados continuarão a ser colhidos.

Um Feliz 2012 aos companheiros associados e suas famílias!

João Ricardo Lafraia, presidente da ABRAMAN


AÇÃO BRASIL

ano de 2012 vai começar com força na Filial V (SP-MS) com uma série de eventos agendados que prometem atrair número elevado de participan-tes, a julgar pelo sucesso e tradição

das atividades que vem sendo realizadas ao longo dos anos anteriores. A agenda 2012 trará, em maio, o XX Seminário de Lubrificantes e Lubrificação In-dustrial, uma das atividades de disseminação de conhecimentos mais concorridas da Filial paulista, com a sua exposição de empresas, produtos e ser-viços realizada em paralelo.

Em agosto, outro evento importante terá a sua 4ª edição, o Seminário de Gestão da Manutenção no Va-rejo e, em outubro, o 4º Seminário de Manutenção no Setor Sucroalcooleiro que tem se firmado como um dos mais importantes eventos neste setor do agro- negócio no interior de São Paulo e que, em 2012, será robustecido com uma programação internacional.

Os eventos da Filial V têm atraído as empresas que atuam no segmento de Gestão de Ativos e Manuten-ção que participam das atividades, tanto nas expo-sições quanto nos patrocínios dos seminários, com modalidades de investimentos que oferecem veicu-lação do logotipo, banners, folders, show table para contatos com os participantes e inscrições nos even-tos, entre outros benefícios.

As atividades de educação técnica continuada da Filial V fecharam 2011 com o concorrido 3º Seminário de Gestão da Manutenção no Varejo, realizado em novembro, que tem sido avaliado pelo mercado como um dos mais importantes fóruns brasileiros para discussões dos avanços tecnológicos ocorridos no segmento. O evento

As regiões da indústria petrolífera de Macaé e do Pólo Petroquímico de Itaboraí irão se be-neficiar da presença crescente da ABRAMAN por meio de cursos técnicos para atender de-mandas da Petrobras e de outras empresas com forte atuação local. Na inauguração des-te projeto, estará presente o diretor da Filial IV (RJ), Ernesto Pinto de Oliveira, que fará a abertura dos cursos e destacará o interesse da Associação em atender aos especialistas daquela região e aproveitará para divulgar o 27º CBM, que será realizado em setembro de 2012, no Rio de Janeiro. A previsão é aumen-tar o número de cursos em Macaé e em outras comunidades do interior do estado. Em julho de 2012 está programado o curso Engenharia de Confiabilidade; em agosto, MS Project apli-cado ao PCM e, em outubro, MS Project com acompanhamento da Curva “S”.

Cresce presença da ABRAMANem Macaé e no Pólo de Itaboraí

S. Paulo reforça tradição com XX Seminário de Lubrificação

O

Filial V (SP-MS)

Filial IV (RJ)

apresentou, com a presença de profissionais re-conhecidos no mercado, temas como confiabili-dade, PAS 55, gestão da Manutenção focada no negócio, automação predial, sustentabilidade, gestão de energia e de recursos.

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AÇÃO BRASIL

Filial VII (PR-SC) sediou em grande estilo, em Curitiba, o 26º Congresso Brasileiro de Manutenção, repetindo grandes congressos realizados ante-riormente na região da Filial.

O 26º CBM foi o evento de maior destaque da Ges-tão de Ativos brasileira promovido em Curitiba, em 2011, mas não foi o único, pois a ele se somaram mais de 20 eventos educativos e de treinamento, incluin-do cursos na sede e em Joinville, além de workshops e atividades in company para clientes em várias ci-dades. No total, foram atendidos mais de 700 pro-fissionais na agenda do ano, além dos mais de 1200 participantes do Congresso. Trata-se, certamente, de um marco expressivo que aponta para um novo ca-lendário forte em 2012, como antecipa o diretor da Filial VII, Takao Paulo Hara.

Um dos pontos altos da grade de atividades do ano foi o workshop sobre peças sobressalentes promovi-do em Joinville, que atraiu mais de 300 participantes, com o apoio institucional de dez empresas. Além de Curitiba e Joinville, as atividades da Filial foram re-alizadas, também, em Florianópolis, Londrina, além de outras localidades do interior do Paraná e Santa Catarina, bem como cursos in company levados a ou-tros estados.

Entre os cursos oferecidos, os mais concorridos têm sido os com foco em PCM – Planejamento e Con-trole da Manutenção, Gestão da Manutenção e um novo curso sobre Manutenção em máquinas elétricas rotativas de média e alta tensão. “Os cursos são mi-nistrados por professores reconhecidos em suas áreas de atuação”, destaca Takao.

O sucesso obtido em 2011 pavimenta o caminho para a consolidação da programação estabelecida e a abertura de novas áreas de interesse que são soli-citadas pelas empresas e profissionais da região de influência da Filial VII. Um dos cursos demanda-dos, por exemplo, refere-se à Gestão de Ativos, em

função da ação pioneira da ABRAMAN nesta dis-ciplina e do lançamento da PAS 55 em português, durante o 26º CBM, em Curitiba. Além de Gestão de Ativos, o calendário deverá incluir novos conte-údos, como Liderança na Manutenção, Regulagem de Tensão e Velocidade e Diagramas elétricas em usinas, entre outros.

A programação regular elaborada para 2012 ini-ciará o ano com 23 eventos educativos e de trei-namento agendados, entre eles um workshop e o Seminário de Manutenção, em Joinville. Outros conteúdos estão sendo preparados e logo serão ofe-recidos. É, sem dúvida, um crescimento auspicio-so e que mostra o interesse que iniciativas voltadas para a capacitação de pessoas desperta junto à co-munidade de Gestão de Ativos.

Ações educativas e de treinamento batem recorde e apontam para 2012

A

Takao Paulo Hara, diretor da Filial VII (PR-SC)

Filial VII (PR-SC)


ma nova estratégia de aproximação com as empresas, engenheiros, técni-cos e outros especialistas com foco em Gestão de Ativos, está resgatando para a Filial III (MG) um papel de destaque

no cenário da organização profissional e formação de grupos de estudos. Este novo modelo privilegia a mobilização dos melhores recursos profissionais da área de influência da Filial para a formação de comissões técnicas, com a participação de profissio-nais qualificados das empresas locais que, através da ABRAMAN, unem-se para a discussão de temas rele-vantes para a atividade empresarial e disseminação de conhecimento e boas práticas.

As comissões técnicas promoverão reuniões pe-riódicas para debater temas importantes para as empresas e trazer o estado da arte da atividade para compartilhar em cursos, seminários e workshops, com o público interessado. “Nosso objetivo é ofe-recer uma grade flexível de cursos alinhados com a realidade de nosso cenário industrial, ao invés de uma programação estática que pode estar des-locada das demandas reais”, explica Hiram Reis Filho, diretor da Filial III (MG). “A ABRAMAN passa a ser a Casa dos Engenheiros e Técnicos em Minas Gerais”, comemora.

Os profissionais mobilizados pela iniciativa estão organizando as comissões técnicas que irão debru-çar-se sobre temas que agreguem conhecimento e va-lor para os participantes. No âmbito desta iniciativa, foi formada a Comissão de Siderurgia, em reunião realizada na Gerdau Açominas, com a presença de mais de 40 especialistas. A comissão já organizou o seu primeiro curso, que será oferecido em fevereiro.

O movimento começa, também, a expandir-se para outras áreas, com a formação de uma comissão com foco em manutenção e equipamentos de estruturas prediais. Este grupo, uma vez consolidado, promo-verá iniciativas voltadas para questões de Gestão de

Casa dos Engenheiros e Técnicos um novo papel para Minas Gerais

U

Filial III (MG)

Hiram Reis Filho, diretor da Filial III (MG)


AÇÃO BRASIL

Ativos em administração hoteleira, hospitalar e pré-dios inteligentes, um segmento com exigências de manutenção cada vez mais complexas e que reque-rem disponibilidade elevada. A nova comissão já se reuniu, como informa Hiram, e logo apresentará sua proposta de atividades.

A primeira reunião da comissão de siderurgia ren-deu, também, frutos em outras áreas, como a ferrovi-ária que, em conseqüência da presença de especia-listas da MRS no encontro, propôs a organização de um grupo para aquele segmento. “Siderurgia a trans-porte ferroviário são dois elementos importantes da realidade de Minas Gerais que deverão estimular sinergias e trocas de experiência”, comenta Hiram. Estas comissões deverão estar a pleno vapor a partir de 2012.

Como evitar o apagão de mão de obra

Outro ponto a merecer a atenção da diretoria da Filial III é a questão recorrente da carência de mão

Comissão de Siderurgia é formada em encontro na Gerdau Açominas

de obra e a preocupação generalizada sobre o tema em diversos segmentos empresariais. “Nosso PNQC desenvolve um trabalho importante para a indústria e queremos turbiná-lo ainda mais em qualificação e treinamento”, propõe.

A diretoria da Filial III tem trocado idéias com as empresas visando à viabilização de novas formas de aprendizado, entre os quais e-learning voltado para Manutenção em ocupações como mecânico e eletri-cista, entre outras. “Este será um projeto de grande impacto que iremos desenvolver em harmonia com a sede nacional da ABRAMAN. As nossas comissões técnicas terão contribuições importantes a oferecer para a elaboração dos conteúdos desses cursos”. Na área acadêmica, outra iniciativa será a retomada do GEMAN, com pós graduação em Gestão da Manuten-ção, entre outros campos.

A contribuição de Minas Gerais será importante para agregar valor ao projeto de educação continuada da ABRAMAN que planeja o acréscimo de novos e mais desafiadores programas de qualificação e certi-ficação em 2012.


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DESTAQUE

m 2012 a comunicação da ABRAMAN dará um salto de qualidade. Uma das principais ações é o projeto de renovação e modernização do site, com planejamen-to visual que acompanha as tendências

atuais desta mídia, que inclui definição de novos formatos para conteúdos e digitalização da revista Manutenção para acesso mais fácil.

A proposta do novo projeto foi apresentada à Diretoria da ABRAMAN pelo diretor de Comunica-ção Pedro Augusto Cardoso da Silva, que expôs os pontos principais da estratégia e mostrou o design desenvolvido pela Quilombo Comunicação, empresa com larga experiência no setor.

“O objetivo central da nova estratégia de comu-nicação é reforçar a marca ABRAMAN, que é bas-tante conhecida em nosso segmento, e alçá-la a um patamar mais alto e desafiador de entidade líder em Gestão de Ativos”, resumiu o diretor de Comuni-cação aos diretores nacio-nais e das filiais.

Segundo o publicitário Arthur Moreira, diretor da Quilombo, o atual site da ABRAMAN é denso em con-teúdo e bastante acessado pela comunidade de Manu-tenção e público interessa-do, prestando serviços de grande valia como ferramen-ta para a disseminação de informações online, como programação de cursos, con-gresso e PNQC, entre outros tópicos. “Esta base de con-teúdo pode melhorar ainda mais e ser apresentado de forma mais moderna e me-nos redundante, sem repeti-ções”, avalia Arthur.

Outro ponto importante

do projeto é a possibilidade de veiculação de publi-cidade em banners, em sinergia com os anúncios da revista impressa, com potencial de geração de renda. Os anúncios no site terão links para os anunciantes.

O novo design privilegia a navegabilidade com acesso rápido e clara disposição do índice das in-formações em laterais. Outro avanço será a pos-sibilidade de acesso às informações do site e da revista Manutenção em tablets e smart phones, visando a atualizar a ABRAMAN com os novos re-cursos disponíveis de TI.

A atualização, outro dado importante neste tipo de ferramenta, está sendo contemplada no projeto. “A eli-minação automática da agenda de cursos já realizados será um dos recursos que será introduzido”, adianta Arthur. “O site será mais agradável, menos extenso e com uma comunicação visual atualizada”, resume.

O novo site possibilitará um acesso mais rápido e organizado às informações e serviços da ABRAMAN.

Novo site incorpora visual atraente e conteúdo moderno

E

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DESTAQUE

MBA-ENGEMAN - Pós-Graduação Lato Sensu em Engenharia de Manutenção, realizado em parceria pela Escola Po-litécnica da UFRJ e o COPIMAN, com apoio institucional da ABRAMAN, já

está com as matrículas abertas para sua 26ª Turma, com início marcado para 10 de março de 2012. O MBA-ENGEMAN tem uma duração de 400 horas e as aulas são ministradas aos sábados, nas instalações do Centro de Tecnologia da UFRJ, Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, com estacionamento assegurado.

Este Curso, que já se tornou um referencial de ex-celência no mercado, está estruturado em 40 disci-plinas distribuídas por 8 Módulos e um conjunto de atividades suplementares, abordando: Administra-ção Estratégica da Engenharia de Manutenção; Plane-jamento e Controle da Função; Gerência Otimizada de Pessoal; Gestão de Recursos Materiais; Técnicas e Procedimentos da Manutenção Moderna; Controle Avançado de Custos; Modelos de Gestão da Qualida-de para Alavancagem da Atividade; Papel da Manu-tenção na Preservação da Segurança, Meio Ambiente e Saúde. Contando com um corpo docente altamente qualificado, constituído por professores, mestres e doutores formados nas mais conceituadas universi-dades do Brasil e exterior, além de especialistas com larga experiência em grandes empresas nacionais

e estrangeiras, o MBA-ENGEMAN promove maior produtividade, competitividade e sustentabilidade empresariais, incremento dos níveis de qualidade, segurança, saúde e respeito ambiental e otimização dos índices de confiabilidade e disponibilidade, fa-vorecendo ainda o aumento da empregabilidade e a ascensão profissional. Tais resultados são atestados pelos 720 profissionais pós-graduados nas 25 Turmas realizadas desde 1995, oriundos de mais de 360 re-nomadas empresas e instituições, e estão respalda-dos na concepção do programa ministrado sempre com grande sucesso, adequando as monografias de conclusão do Curso à aplicação direta nas organiza-ções participantes.

Para obter mais informações, fazer a matrícu-la e garantir o lugar na 26ª Turma - as vagas são limitadas - deve-se entrar em contato com a Se-cretaria Executiva do MBA-ENGEMAN, fones (21)2562-7280/2562-7288/2562-7290 e (21)9641-2107, emails [email protected], [email protected] e [email protected] ou ainda pelos si-tes da POLI/UFRJ (www.poli.ufrj.br) e da ABRAMAN (www.abraman.org.br), nos quais também poderá ser feita a inscrição on-line. É importante ressaltar que os associados individuais da ABRAMAN, em dia com as anuidades de 2011 e 2012, usufruem de 10% de descon-to nas mensalidades.

UFRJ abre matrículas para 26ª Turma do MBA em Engenharia de Manutenção

O


Instituição Cidade Curso

Pós-Graduações em Manutenção (Lato Sensu) apoiadas pela ABRAMAN

Inicio das aulas(2012)

TurmasDesconto para associados ABRAMAN

Contato Mais informações

UFRJ(Escola

Politécnica)

Rio de Janeiro (RJ)

Engenharia de Manutenção

(MBA-ENGEMAN)

10 demarço

1ª semestre

11ª

26ª SIM

(21) 2562-7280/7288/7290(21) 9641-2107

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[email protected]

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UFF(LATEC)

Niterói(RJ)

Gestão Estratégica da Produção e Manutenção(MBA-GPM)

SIM(21) 2629-5617/5919/5621

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SIM(27) 3335-5631/5654

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Rio de Janeiro (RJ)

Engenharia de Inspeção

e Manutenção daIndústria do Petróleo

03 demarço

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Manutençãoabril 4ª SIM

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PNQC

PNQC, que tem se firmado ao longo dos anos em seu papel de liderança em atividades de qualificação e certifica-ção de milhares de profissionais bra-sileiros avança, agora, num processo

de mudança para melhor que vai alçar o programa a novos patamares que, em síntese, refletem a evolução da ABRAMAN de uma associação de Manutenção para Manutenção e Gestão de Ativos.

Evandro de Figueiredo Neto, Diretor Nacional da ABRAMAN destaca, entre as ações do plano estra-tégico da área, o desenvolvimento de um programa de treinamento, qualificação e certificação de Ges-tores de Ativos, que irá somar-se ao já consolidado PNQC. “A intenção é disponibilizar, no âmbito da ABRAMAN, uma cadeia de treinamentos/qualifica-ção/certificação que cubra toda a escala hierárquica das organizações de Manutenção e Gestão de Ativos, começando com o pessoal de execução (chão de fá-brica), passando pelos supervisores e engenheiros e concluindo com os gestores. Com isso, torna-se tam-bém possível estabelecer uma carreira completa para os manutentores”, resume Evandro.

Outro movimento importante para alavancar a cer-

2012 promete mudanças para melhor num time que já é vencedor

O tificação dos profissionais brasileiros foi o convênio celebrado, em outubro de 2011, entre a ABRAMAN e a SMRP - Society for Maintenance & Reliability Pro-fessionals, dos Estados Unidos, para a implantação, em parceria, de um sistema de certificação de enge-nheiros e supervisores de Confiabilidade no Brasil, com a chancela das duas associações e reconheci-mento mundial.

No rol das atividades programadas para este ano destaca-se, também, a implantação de processos para certificação de cursos de Gestão de Ativos em parceria com o Institute of Asset Management – IAM, da Inglaterra, acreditado pelas duas asso-ciações. Já está em ação um comitê que irá dese-nhar o esquema (landscape) de Gestão de Ativos a ser adotado no Brasil, nos moldes dos esquemas do AMC e do IAM, parceiros da ABRAMAN no Glo-bal Forum. Participam deste comitê o presidente da ABRAMAN, João Ricardo Lafraia; o diretor de Operações e Manutenção da AES Tietê, Ítalo Freitas Filho; o gerente de Gestão de Capex e Manutenção da Votorantim Metais, Fábio Scarlassari; o presi-dente da Assetsman, Celso Azevedo e o diretor da ABRAMAN, Bernardo Frydman.


O ano de 2011 marcou, também, a parceria do PNQC/ABRAMAN com o SEQUI/Petrobras. Pelo acordo, o PNQC atua com o SEQUI no processo de certificação de pessoas nas ocupações de Inspetor de Construção, Montagem e Comissionamento de Ins-trumentação e Inspetor de Construção, Montagem e Comissionamento em Eletricidade.

“Por solicitação do SEQUI/Petrobras, em reconhe-cimento a nossa competência na área de certificação de pessoas, estamos em negociação para que o es-copo desta parceria seja aumentado e a ABRAMAN passe a ser a responsável pela gestão e operaciona-lização de todo o processo de certificação nas duas ocupações”, informa Evandro.

A “ABRAMAN Certificadora” teria a seguinte ca-deia de certificação de pessoas: certificação de execu-tantes de manutenção (PNQC atual), certificação de inspetores de Manutenção (ABRAMAN) + inspetores de construção, montagem e comissionamento (atu-

almente do SEQUI/Petrobras); certificação de pro-fissionais de confiabilidade – nível de Engenharia/SMRP (certificação em parceria com a SMRPCO) e certificação de Gestor de Ativos.

CAPA



ano de 2012 começa com vento em popa e mar calmo indicando excelente navegação para o sistema portuário bra-sileiro, com o lançamento de programas de impacto, previstos para virem à luz

a partir de março, que mudarão as feições do setor. São eles o Plano Nacional de Logística Portuá-

ria, o Programa Nacional de Dragagem, o Programa de Desburocratização e o Plano Geral de Outorgas do Setor Portuário, que resgatarão o planejamento integrado dos portos brasileiros e abrirão a era da Gestão de Ativos no setor.

Estes movimentos destacam a importância de Ges-tão de Ativos num dos mais importantes setores para o crescimento da economia brasileira e abrem am-plas perspectivas para o segmento de Manutenção em atividades onde confiabilidade e alta performan-ce impactam diretamente os resultados. No bojo des-tas estratégias destaca-se a introdução do “Porto Sem `Papel”, que traz uma revolução na burocracia que ainda envolve o comércio exterior brasileiro num ci-poal de documentos que se superpõem.

Fabrízio Pierdomênico, ex-secretário de Planeja-mento e Desenvolvimento Portuário da Secretaria de Portos (SEP) do governo federal e ex-diretor da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) lembrou durante Seminário sobre o Plano Nacional de Logística Portuário, em São Paulo, que a reabilita-

ção dos portos brasileiros será a pedra de toque para a arrancada econômica do Brasil.

“Os países, para serem líderes econômicos globais, devem ter extensão territorial, população e PIB e com-pletarem este cenário com geração e movimentação de riqueza. Só quatro países preenchem estes requisitos no mundo. Um deles é o Brasil”, ressaltou Fabrízio. Ele destacou que o País realizou investimentos recor-des em infraestrutura em 2011, que alcançaram R$ 160 bilhões em programas públicos e privados.

“Rompeu-se a inércia”, anunciou.Outro dado que aponta para o grande salto é o cres-

cimento do comércio exterior brasileiro, que quase quadruplicou em oito anos, passando de US$ 100 bilhões, em 2002, para US$ 355 bilhões em 2010. O movimento de contêineres mais que dobrou, indo de 2 milhões, em 2002, para 4,5 milhões em 2010.

Em 2010, o Brasil teve o melhor desempenho do comércio exterior do mundo, maior, inclusive, que o da China. Em comparação com 2009, as exportações cresceram 38% e as importações 34%, enquanto o crescimento chinês foi de 25% e 30%, respectiva-mente. A logística portuária dá suporte a este cresci-mento, mesmo com indicadores de produtividade e qualidade que ainda podem, e devem, melhorar.

“O governo federal tem internacionalizado a marca Brasil que identifica o país como o grande exportador do agrobusiness mundial e a curva é ascendente”,

Plano Nacional de Logística Portuária

Gestão de Ativos moderna e integrada movimenta sistema portuário brasileiro

O

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destacou Fabrízio. Ele ressaltou que a historia do planejamento dos

portos no Brasil “é complicada” e que, no âmbito do sistema portuário nacional, desde o fim da Portobras, na década de 90, o planejamento era tratado em nível departamental. “Os ministros de Transporte da época visitaram o Porto de Santos poucas vezes”, disse, para lembrar a falta de prioridade dada ao setor.

A criação da SEP, vinculada à Presidência da Repú-blica, e a atuação da Agência Nacional de Transportes Aquaviários - Antaq, instalada em 2001, constituíram os fatos novos que desencadearam a grande mudança.

Fabrízio lembra que temos 34 portos públicos no Brasil e que o problema não é a falta deles, mas a “falta de articulação, de visão sistêmica e de foco es-tratégico no sistema portuário”.

“Vivemos ainda uma confusão institucional, com portos subordinados à gestão federal, estadual e mu-nicipal. O governo federal tem sete companhias Do-cas que administram 18 portos. Não há uma lógica. É preciso repensar institucionalmente as concessões. O governo federal deve continuar investindo na infra-estrutura e descentralizar a operação com conselhos de autoridades portuárias”, propõe.

O Plano Nacional de Logística Portuária (PNLP) vem para resgatar esta dinâmica e estimular o siste-ma a ingressar num círculo virtuoso bombeado por uma vigorosa Gestão de Ativos, com o estado em seu papel de planejador e indutor de tomadas de decisão. “Será resgatada a capacidade do estado de planejar de forma sistêmica e de criar capacidade instalada para responder à demanda futura, com a revisão dos marcos institucionais do sistema portuário nacional visando a garantir investimentos públicos e priva-dos”, destacou Fabrízio.

O PNLP está sendo desenvolvido em parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina, cujo avançado laboratório de transporte teve papel fun-damental para o desenho dos planos diretores de 12 dos principais portos do país. O projeto conta com a participação da autoridade do Porto de Roterdã, na Holanda, o maior da Europa e benchmark em plane-jamento portuário, com mais de 40 anos de experiên-cia. O PNLP será a principal ferramenta para tomada de decisões no setor e seu foco de planejamento terá amplitude de 30 anos.

A primeira conseqüência do plano, como espera o mercado, é dar resposta à pergunta aparentemente simples: Qual a capacidade dos portos brasileiros? “Neste momento, o que sabíamos foi comprovado: o Sul/Sudeste caminha para o estrangulamento, en-quanto o Nordeste tem capacidade ociosa” resumiu Fabrízio. Em virtude da constatação desta realidade,


é urgente criar estratégicas de políticas públicas para portos como Santos, Rio de Janeiro, Paranaguá, Itajaí, Rio Grande, entre outros, com ações que levem em consideração as novas fronteiras agrícolas e indus-triais do país. O passo seguinte, como explica, será a análise individual dos projetos.

O BNDES também está envolvido no movimento de resgate da eficiência portuária com projeto de financia-mento de um estudo setorial que envolve a organização institucional, a gestão e a identificação das zonas de sombras e de superposições no sistema. O projeto está sendo conduzido com a consultoria Booz Allen.

“O planejamento estratégico proposto PNLP, mais os estudos do BNDES permitirão garantir o marco re-gulatório do setor, com foco no provimento de infra-estrutura, modernização e desenvolvimento susten-tado para portos eficientes”, diz Fabrízio.

O Plano Nacional de Dragagem é outro instrumento crucial que será dinamizado em 2012, com impactos decisivos para o aumento da eficiência dos portos. A contratação de serviços de dragagem foi positiva-mente influenciada com o enquadramento dos ser-viços de engenharia no conceito de dragagem por resultados e na permissão para contratação de em-presas estrangeiras. A dragagem por resultados visa a pagar o serviço quando a draga chegar à profundi-dade contratada, ao contrário da prática anterior que era a remuneração por volume dragado.

A entrada de empresas estrangeiras permitiu, tam-bém, um salto de qualidade e o aumento da produ-ção. “Já tivemos dez obras de dragagem sendo rea-

lizadas simultaneamente no Brasil, com dragas de última geração. O que há de melhor em equipamento no mundo estava no Brasil”, registrou Fabrízio.

Nos próximos três anos dragagens dos portos de Santos, Rio de Janeiro, Itaguaí, Rio Grande e outros receberão recursos da ordem de R$ 1 bilhão previstos no PAC. “A dragagem é fundamental para eficiência dos navios de maior calado que transportam miné-rio de ferro, commodities agrícolas e contêineres nas costas brasileiras”.

O Porto Sem Papel, outra ação estratégica e trans-formadora, teve início em 2008 com o apoio do Serpro para desenvolver tecnologia para implanta-ção de novos processos informatizados inicialmente nos portos de Santos, Rio de Janeiro e Vitória. “O sis-tema portuário não é construído só com obras, mas com planejamento e investimentos em tecnologia, num conjunto de ações que melhora a eficiência dos portos”, analisa Fabrizio.

O Porto Sem Papel concentra os dados portuários e privilegia uma cadeia logística inteligente composta por sistemas operacionais, gestão de trafego de na-vios e gestão na chegada do contêiner. A consolida-ção destas informações permitirá saber como os con-têineres movimentam-se e facilitará a rastreabilidade da carga, como ocorre na Europa e Ásia. Este projeto foi financiado pelo governo americano, com tecno-logia da Unisys e, entre as ações, está a colocação de chips e sensores de rádio freqüência nos contêineres, com investimentos de US$ 600 mil.

A informatização portuária terá como uma de suas conseqüências a padronização de da-dos e sistemas com plataforma única para gestão, mudando uma prática de anos que não permite a troca de dados entre os portos.

Começará a ser introduzido, tam-bém, o sistema VTMS – Vessel Traficc Management Information System ou Sistema de Gestão de Tráfego de Em-barcações para gerenciar o movimen-to de navios, como ocorre no controle de tráfego aéreo, por sensoreamento remoto, modernizando um serviço que é ainda feito somente por práticos nos portos brasileiros

A expectativa é que 2012 seja um marco na transformação dos portos brasileiros em empresas modernas e a entrada em cena de um elenco menos numeroso de atores para atuar nos procedimentos de atracação e desa-tracação que, atualmente, envolvem

Portos para petroleiros e navios de grande calado, estratégicos para a economia

CAPA


dezenas de órgãos, entre os quais Anvisa, Policia Fe-deral, Receita, Ibama, Marinha e fiscalização agríco-la, entre outros. Este gigantesco esquema burocrático gera cerca de mil informações para cada órgão inter-veniente, com superposições e repetições que provo-cam retrabalho e ensejam erros.

Um documento virtual único, sugerido pela Inter-national Maritime Organization (IMO) está sendo desenvolvido, com investimentos de R$ 500 milhões do PAC, para criar um sistema concentrador de da-dos inicialmente para 23 portos.

Giovanni Cavalcanti Paiva, Superintendente de Portos da Agência Nacional de Transportes Aquavi-ários (Antaq) e ex-gerente de Manutenção, Projeto, Obras e Operações da Petrobras /Transpetro, lembra que um dos pilares do novo modelo é o Plano Geral de Outorgas (PGO) do setor portuário que, em síntese, introduz o planejamento para a criação de novas áre-as portuárias no país e estabelece a gestão das ativida-des dos entornos e a rede logística que abastece o por-to. “O porto não é nada sem interligação com a rede multimodal, para que as coisas aconteçam”, resume.

O crescimento das correntes de comércio é um fator de atração de capital privado e o PGO tem a missão de estabelecer as regras para o planejamento que tem em sua ponta o complexo portuário como um portal logístico que atrai novos investimentos e tem interfa-ces com centros populacionais e impactos ambientais.

O PGO identificou 19 áreas e 45 subáreas para as quais foi solicitada a intervenção da Secretaria do Patrimônio da União (SPU), do Ministério do Pla-nejamento visando a bloqueá-las para futuro apro-veitamento portuário. Em seguida, um plano de zoneamento público e de arrendamento do porto es-timulará o desenvolvimento e o planejamento ocupa-

cional de instalações portuárias e terminais privados. Entre as atividades previstas na área do porto, como

destacou Giovanni, estão as instalações de montagem de plataformas para exploração do pré-sal e o uso de espaços dos portos para atividades não operacionais para geração de recursos, além da revitalização de áreas para criação de terminais de turismo tendo em vista o aumento do movimento que será criado pela Copa do Mundo.

Outro cenário cujas dimensões podem ser vistas nas fotos aéreas dos principais portos brasileiros é o aumento das frotas de automóveis a espera de embar-que ou desembarque. O crescimento deste comércio leva os planejadores portuários a estimular investi-mentos na construção de edifícios garagens para que áreas possam vir a ser preenchidas com contêineres. Isto significa mais um segmento de negócios promis-sor para os especialistas em Gestão de Ativos.

A reorganização da logística portuária não se limita aos portos brasileiros e irá estender-se a portos do Cone Sul, com explicou Ademir Casartelli, chefe da divisão de qualidade, controle e contratos da Supe-rintendência do Porto do Rio Grande.

“Estamos promovendo a integração com o Cone Sul por meio de parcerias com outros portos. A lo-gística regional e a situação geográfica do Porto do Rio Grande, o mais meridional do país, na Lagoa dos Patos, alimentado pela Hidrovia do Sul para es-coamento da produção agrícola, é vantajosa para o comércio exterior”, diz. Destaca, também, a possi-bilidade de acesso ao Porto de Rio Grande por três ligações rodoviárias com o Uruguai e cidades frontei-riças, além da ligação ferroviária via ALL através da Ferrosul, de Porto Alegre a Rio Grande.

“A Hidrovia do Sul, via Lagoa Mirim e Lagoa dos Patos, mais dois terminais a serem construídos do lado uruguaio para integração com os portos de Mon-tevidéu e Porto Alegre e eclusas que permitem a na-vegabilidade nos rios da região, complementam esta logística favorável” resume. “Rio Grande pode ser o concentrador do Mercosul, com portos de enlace e cabotagem e um pólo de indústria naval com linhas de financiamento”.

Em Rio Grande, o porto velho está em processo de revitalização, no complexo da cidade histórica. O porto novo, o super-porto e o porto de São José do Norte movimentaram 31 milhões de toneladas em 2011, para uma capacidade instalada para 50 mi-lhões de tonelada. Em instalações do porto foi mon-tada a plataforma P53 e criado um parque automo-tivo na retro-área portuária que tem, em média, 11 mil carros no pátio. Estão previstas a construção de edifício garagem, terminais de petróleo, petroquími-cos, fertilizantes e contêineres, estaleiros, complexo

Controle informatizado acompanha navios antes que cheguem aos portos

de granel e planta para a construção de oito cascos de plataformas para o pré-sal.

Este é o grande horizonte de uma atividade econô-mica que, em 2010, movimentou 834 milhões de tone-ladas de carga e 7 milhões de contêineres. Em 2012, a previsão é de movimentação de mais de 1 bilhão de toneladas em todo o complexo portuário brasileiro.

Nesta constelação, brilha o Porto de Santos, o astro maior do complexo portuário brasileiro, que movi-mentou 103 milhões de toneladas, em 2011 e chegará a 230 milhões de toneladas, em 2024, como informa José Manoel Gatto, superintendente da diretoria es-tratégica e controle da Companhia Docas do Estado de São Paulo. O crescimento é garantido por um es-paço de três milhões de metros quadrados disponível para novos empreendimentos.

A Gestão de Ativos portuária vai, entretanto, muito além da movimentação de cargas e do desenho lo-gístico e passa a envolver, nos dias de hoje, questões que dizem respeito à sustentabilidade, como lembrou Tânia de Grave Curado, diretora da AgrenNewEner-gy, com sede em Roterdã, na Holanda. Ela destacou a importância das empresas brasileiras terem em foco que o Porto de Roterdã, o maior da Europa, logo será impactado por legislação ambiental que exigirá cer-

tificações para commodities agrícolas, minérios, eta-nol e biocombustível exportados pelo Brasil.

“As certificações ambientais exigidas pela União Européia agora têm foco na produção agrícola do cer-rado brasileiro e na forma de produção do minério de ferro da Vale. Os produtos brasileiros deverão ter certificados de sustentabilidade para acesso aos mer-cados da Europa para biocombustiveis, mineração e soja”, lembrou.

Tânia mencionou, especificamente, Round Table on Responsible Soy Association (RTRS), associação internacional fundada em 2006, com foco no diálo-go global sobre a produção economicamente viável, socialmente equitativa e ambientalmente sólida de grãos. A entidade busca, através da pressão interna-cional, fazer com que produtores, organizações so-ciais, empresas e indústrias, desenvolvam soluções globais para a produção agrícola responsável e sus-tentável. “Está próximo o dia em que soja não certifi-cada terá problemas para entrar na Europa pelo porto de Roterdã”, advertiu.

Como se vê, a atividade portuária vai muito além do que se pode ver a partir do cais e envolve questões desafiadoras mais amplas que se inserem no univer-so de trabalho dos gestores de ativos.

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Gestão de Ativos eficiente está no foco das operações da Portonave

e fôssemos sintetizar a essência de uma operação portuária poderíamos concluir que se trata de uma prestação de serviços que envolve carga e descarga de grandes navios, sem interrupção, onde a manu-

tenção excelente, com foco em índice de falha zero, é o objetivo permanente a ser perseguido. Trata-se de um negócio onde a interrupção da atividade por quebra de equipamento impacta direta e imediata-mente o resultado.

Esta é, em resumo, a visão de Marcelo Diniz, gerente do Departamento de Manutenção da Portonave, terminal portuário privado que é consi-derado benchmarking nacional no setor de logística, estrategicamente localizado no Complexo Portuário do Rio Itajaí-Açu, próximo a Florianópolis, com cone-xões com portos de todos os continentes, constituindo um hub para o escoamento de mercadorias do Brasil e Mercosul no Vale do Itajaí, uma das mais importantes regiões econômicas de Santa Catarina, e segundo maior movimentador de contêineres do Brasil.

O terminal portuário iniciou as suas operações em 2007 e logo se tornou o maior movimentador de contêineres de Santa Catarina, tendo como par-ceiros comerciais os principais armadores interna-cionais e de cabotagem. Sua infraestrutura permite receber embarcações de grande porte, sendo um dos poucos terminais portuários do Brasil que dispõe de câmara frigorífica com capacidade para 16 mil posi-ções pallets de carga reefer (congelada), administra-da pela Iceport, empresa controlada pela Portonave. A Portonave tem como acionistas o grupo brasileiro Triunfo Participações e Investimentos, com foco em serviços de infraestrutura e o fundo internacional Bakmoon Investments. Em quatro anos de opera-ção, completados em outubro de 2011, a empresa foi reconhecida como um dos seis melhores opera-dores portuários do mundo, segundo o Lloyd´s List Award, tradicional premiação do setor, e recebeu

menção honrosa no CI Awards - Containerisation International Awards 2011, na categoria Operador de Terminal e tem, também, a ISO 9001 de qualida-de e ISO 14001 de gestão ambiental.

Os resultados do terminal portuário estão direta-mente ligados à qualidade e disponibilidade dos equipamentos e da retaguarda técnica que os man-têm em operação permanente. Neste cenário desta-ca-se um conjunto expressivo de equipamentos de última geração para movimentação de carga, como grandes portêineres Post Panamax, para serviço de contêineres em navios de grande porte cuja largura não permite que cruzem o Canal do Panamá.

Além destes gigantes indispensáveis para a opera-ção portuária, o porto conta ainda com um elenco de máquinas que compõe um perfil avançado do par-que de equipamentos, como guindastes móveis so-bre pneus (MHC - Mobile Harbor Cranes) capazes de operar livremente nas áreas do cais e erguem mais de 100 toneladas.

Na retaguarda, explica Marcelo, estão equipamen-tos como os RTG (Rubber Tyred Gantry), veículos ágeis e eficientes sobre pneus, essenciais para a ope-ração portuária e Reach Stackers, empilhadeiras de grande porte capazes de erguer e empilhar até cinco contêineres de 45 toneladas e empilhadeiras de con-tainers vazios tipo “front loader”, com capacidade de levantamento de nove toneladas até a sexta altura. Compõem, ainda, este complexo quadro, os “termi-nal tractors”, caminhões especialmente construídos para o transporte interno de contêineres do cais para o pátio, além de outros equipamentos.

Todos estes guindastes, máquinas pesadas que movimentam contêineres, super-empilhadeiras e outros equipamentos que representam o estado da arte destes serviços, devem funcionar de forma co-ordenada, harmoniosa e constante, como num balé onde cada movimento depende e interfere nos de-mais. No centro deste balé de alta tecnologia, situa-se

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Manutenção, o condutor do espetáculo. Neste cenário de atividade permanente de múlti-

plos equipamentos móveis que transportam cargas volumosas sob rigorosas condições de segurança, a boa Gestão de Ativos é ferramenta determinante para a consecução dos resultados. “Todos os nossos equipamentos são controlados por tempo. As infor-mações coletadas alimentam o programa de manu-tenção em módulo computacional e são processadas para a gestão dos planos de manutenção preventiva, preditiva e corretiva” descreve Marcelo.

Manutenção elétrica, mecânica, de pneus, sol-da para estruturas, refrigeração industrial, pintura, funilaria, entre outras atividades, fazem parte do plano de controle, que inclui o acompanhamento das horas de uso dos equipamentos, verificação de disponibilidade de peças de reposição e acessórios, incluindo-se todo o sistema de gestão de compra de materiais pelo sistema.

“Nossa estrutura é unificada. A única área que atua em separado é Compras, subordinada à gerência téc-nica, embora as especificações das solicitações sejam fornecidas por Manutenção”, diz Marcelo. No orga-

nograma, além dos pilares básicos de Manutenção elétrica e mecânica, está incluído o acompanhamento e monitoramento dos contêineres refeers utilizados para transporte de cargas que exigem temperaturas controladas, como carnes e frutas, entre outros pro-dutos, um segmento de negócio no qual a Portonave destaca-se pelo grau de excelência que oferece aos armadores. “Este controle está subordinado à gestão de Manutenção elétrica”.

Um setor específico da atividade de manuten-ção portuária, a lavação de equipamentos, envolve atividades específicas e de complexidade técnica, considerando-se a questão ambiental e o trânsito de produtos variados pelas áreas de movimentação e armazenagem que demandam ações adequadas e in-dividualizadas para eliminação de resíduos e trata-mento de efluentes.

Todo o trabalho de manutenção é feito por equi-pe própria da empresa, sem a utilização de tercei-ros para as tarefas da rotina operacional. Mesmo os equipamentos mais complexos e de grande por-te, como os portêineres, são atendidos pela Manu-tenção da empresa.

Marcelo Diniz, gerente de Manutenção da Portonave. Benchmark nacional em logística portuária


Os apoios externos são eventualmen-te buscados por meio de contratos para execução de serviços pontuais diante de situações que possam exigir mão de obra especializada como, por exemplo, em atividades de manutenção na estrutura dos portêineres que envolvam trocas de partes de grande porte, como vigas, ou a realização de soldas especiais. Mesmo nestes casos, entretanto, o serviço é feito no país, com especialistas locais. Em caso de necessidade de informações relaciona-das a projetos e a especificações técnicas, Marcelo explica que os fabricantes dos equipamentos disponibilizam assesso-ria especializada. Destaca que apenas os MHC, que são vendidos com tecnologia fechada, exigem a convocação dos fabri-cantes, em caso de problemas relaciona-dos com mecânica, ou automação. Nestas situações, o operador é informado e seus representantes técnicos no Brasil são mo-bilizados para a assistência ao cliente.

Tudo, dentro das boas práticas de Ges-tão de Ativos, funciona sem sobressaltos. “Não temos esperas, nem falta de peças, pois as tarefas são programadas. Graças a este rigor, conquistamos índice de confia-bilidade de 96%, o que é um benchmark em nosso negócio”, orgulha-se Marcelo.

Como em instalações industriais, a Portonave adota, também, a prática das paradas de manutenção. Entretanto, como o projeto foi feito com foco na disponibilida-de permanente, a empresa mantém equipamentos stand-by para serem acionados nos intervalos para manutenção. O gerente explica que, ao contrário de outras operações portuárias, onde os equipamentos são utilizados de forma permanente, na Portonave haverá sempre ativos disponíveis para entrada em operação durante as paradas. Ele destaca, contudo, que, eventualmente, em momento de demanda ele-vada, todos os equipamentos poderão estar em uso.

A qualificação e certificação da mão de obra é um dos desafios da atividade portuária, no quadro geral do treinamento num ambiente de atividade econô-mica aquecida. No setor portuário, o recrutamento de profissionais especializados tem suas especifici-dades, entre as quais requisitos de segurança relacio-nados, por exemplo, com trabalho em equipamentos de grande porte, além de conhecimentos do processo de trabalho em áreas portuárias.

“Não temos muitos profissionais disponíveis no mercado” lembra Marcelo. Ele adianta que a maio-

ria dos profissionais de manutenção foi preparada pelo Porto de Santos que, por seu tamanho e tra-dição, formou pessoal qualificado para portos de todo o país. “Não temos, no Brasil, escolas que formam mão de obra técnica especializada para a manutenção na atividade portuária. Este é um pro-jeto que temos discutido internamente na empresa e pretendemos fazer um convênio com o Senai vi-sando à criação de um centro de qualificação no Vale do Itajaí”, adianta.

Enquanto este centro de formação não se mate-rializa, os portos buscam seus profissionais junto a pessoas que têm uma base sólida de conheci-mentos gerais de manutenção e operação, que são incorporados para treinamento no trabalho. “Se quisermos um profissional certificado, com quali-ficação específica para portos, precisamos formá--lo internamente”, conclui.

Este quadro técnico necessário inclui especialis-tas em várias áreas, como solda, hidráulica, motores diesel, elétrica, automação, pintura naval, estruturas

Portêineres e outros equipamentos de grande porte são atendidos por equipe interna de Manutenção

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onshore e offshore, manipulação de produtos químicos degradá-veis e, até mesmo, competência em cuidados com pneus, um item de custo elevado e muito utilizado nas operações. “Nossa estrutura de borracharia é a melhor do país na área portuária”, avalia o geren-te de Manutenção da Portonave.

Atualmente, os investimentos em Manutenção na Portonave re-presentam, em média, 6% do or-çamento anual da empresa. “No terminal, os equipamentos são parte essencial do processo e, nes-te quesito, planejamento e equi-pes de alta performance fazem a diferença”, resume Marcelo. Qua-lificação e certificação são, portan-to, requisitos fundamentais para a operação e disposição das cargas no terminal e nos navios, com re-flexo na agilidade das operações e nos resultados da empresa.

Guindastes móveis sobre pneus operam livremente nas áreas do cais e erguem mais de 100 t

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PAS 55 e ISO 55000, diferenciais de inovação para as empresas

osso, pessoalmente, considerar como muito provável que, entre a redação desta entrevista e a sua edição, já haja uma empresa de capital brasileiro certificada...”

A previsão é de Celso Azevedo, diretor-presi-dente da Assetsman, empresa de estudos indus-triais e de infraestruturas especializada em Gestão de Ativos (Asset Management) presente na França e no Brasil e que atua em mais de 10 países desde 2000. Celso é conselheiro eleito da ABRAMAN e colabora, particularmente, nos assuntos interna-cionais envolvendo o GFMAM – Global Forum for Maintenance and Asset Management do qual par-ticipou de sua fundação e da representação brasi-leira junto a entidades profissionais e institucio-nais europeias. Participou, também, do trabalho da ABRAMAN na tradução da BSI PAS 55 para o portu-guês e é membro eleito do governo francês no Comitê ISO/PC 251 como redator da futura Norma ISO 55000

Nesta entrevista à revista Manutenção ele põe em relevo a velocidade com que a PAS 55 está conquistando espaço entre as empresas e como os conceitos de Gestão de Ativos permeiam as empre-sas que estão na vanguarda do desenvolvimento, em todo o mundo.

Qual o impacto esperado da PAS 55 em portu-

guês para alavancar a qualidade da Gestão de Ativos no Brasil?

O principal valor da edição em português da BSI PAS 55 para o público brasileiro é oferecer um do-cumento estruturado e de vocação normativa (mes-mo a BSI PAS 55 não sendo uma norma, no sentido próprio da palavra) para todo profissional do mun-do industrial que deseja se instruir corretamente no tema da gestão de ativos físicos industriais ou de infraestrutura. Em outras palavras, o BSI PAS 55 é

a grande oportunidade para a comunidade brasilei-ra da indústria em geral e da produção/manuten-ção, em particular, inteirar-se sobre o que é o “Asset Management” de maneira rigorosa, visto que, em curto ou médio prazo, as direções corporativas das empresas demandarão ao seu corpo de profissionais um conhecimento concreto sobre o assunto para envolvê-los em decisões chaves que deverão ser tomadas levando em conta a abordagem do “Asset Management”, assim como todas as suas implica-ções, não somente técnico-econômicas mas, igual-mente, organizacionais e estratégicas.

Qual a importância de um futuro processo de cer-

tificação pela PAS 55 e como ele será feito?

Uma empresa certificada é uma empresa que ofe-rece garantias que aquelas que não são não ofere-cem. Quais garantias e para quem? No caso do Asset Management estas garantias consistem em preen-cher requisitos exigidos hoje pela BSI PAS 55 e, amanhã, pela ISO 55000, que demonstram a aptidão da empresa (em geral industrial ou de infraestru-tura) e de seus profissionais de assegurarem à seus clientes e fornecedores um nível mínimo de desem-penho e de resultados no tocante aos tópicos de excelência definidos por estes documentos oficiais, tutelares ou normativos. No caso da BSI PAS 55, o grande mérito deste documento é o de existir como o primeiro referencial sobre o tema (a primeira edi-ção em 2004 e a segunda em 2008) e ter se tornado o principal vetor de promoção desta disciplina indus-trial recente e emergente (menos de 20 anos). Quan-to à certificação propriamente dita, ela é feita por empresas oficialmente credenciadas para verificar o estágio de evolução de uma empresa em termos de práticas operacionais mas, também, em termos de sistemas de gestão de ativos que lhe permitam obter a certificação BSI PAS 55.

P“

PAS 55


Há empresas, no Brasil e em outros países, que já se ajustam às posturas da PAS 55?

Os redatores/autores da BSI PAS 55 são europeus e seu editor é inglês. Destes fatos decorre, naturalmen-te, que o primeiro contingente de empresas alinha-das, candidatas e já certificadas na BSI PAS 55 são europeias. O segundo contingente é o das empresas de países de língua inglesa, visto que a BSI PAS 55 foi editada, originalmente, em inglês. No Brasil, o movimento crescente e a avidez do profissional bra-sileiro em busca de informação sobre o que é Asset Management, o que é a BSI PAS 55, o que há a ganhar e qual é a relação custo/benefício desta abordagem é um indício revelador da velocidade com que nossa comunidade industrial amadurece e se põe em si-tuação de força para evoluir junto e na direção de outros países industrialmente ambiciosos. Por ora, as empresas brasileiras certificadas em BSI PAS 55 são filiais brasileiras de grupos multinacionais. Isto dito, na qualidade de certificador BSI PAS 55, posso, pessoalmente, considerar como muito provável que entre a redação deste artigo e a sua edição, haja uma empresa de capital brasileiro certificada.

Há o risco de que esta seja mais uma norma, que logo será trocada por outra?

A principal característica de um documento como a BSI PAS 55 é ser evolutivo. Não se trata, portanto,

de uma fraqueza o fato de que, em 2004, a primeira versão da BSI PAS 55 foi editada e que, em 2008, ela foi revisada e reeditada. Além disto, a perspectiva da futura edição da 1ª Norma Internacional de Asset Management – a ISO 55000 – substituir naturalmen-te o lugar ocupado hoje e até então pela BSI PAS 55 é perfeitamente normal nestes casos. Em nada esta futura substituição, assim como as outras que vi-rão, invalidarão o mérito da BSI PAS 55 de ter sido pioneira na difusao do Asset Management. Quanto a eventual reação de considerar a BSI PAS 55 e a ISO 55000 como uma norma a mais, pessoalmente, por fazer parte do corpo internacional de redatores da futura ISO 55000 no Comitê ISO/PC 251, tenho observado uma real preocupação de colegas e pares da profissão de outros países em evitar justamente este efeito “contrariante” que o surgimento da norma pode suscitar. Para tanto, temos trabalhado no sen-tido de defini-la de maneira a mais “leve” possível e sempre focada no valor agregado suplementar que as empresas poderão obter através destas diretivas. O melhor testemunho desta tendência é a inserção em uma das primeiras páginas do atual “draft” da futura norma ISO 55000 do capitulo “Realizing value through asset management”. Não, a BSI PAS 55 e a ISO 55000 não são, definitivamente, uma norma a mais e, sim, um fator diferencial inovador para as empresas preocupadas com o progresso da integridade de seus ativos físicos e da rentabilida-de de seus empreendimentos.

Celso Azevedo, presidente da Assetsman (França e Brasil): PAS 55, uma grande oportunidade


Gestão de Ativos é um tema conhecido pelos ges-tores empresariais. O que há de novo com a PAS 55?

Os gestores empresariais dentro e fora do Brasil estão se envolvendo de maneira crescente e rápida com os temas do Asset Management. As razões são simples: a primeira é porque a melhoria continua do desempenho econômico-operacional é um impera-tivo cotidiano nas preocupações do corpo empresa-rial. A segunda decorre da primeira, pois o fluxo de informações graças às entidades profissionais como a ABRAMAN, no caso da manutenção e gestão de ativos e dos órgaos reguladores da indústria e dos setores de infraestruturas (as agências nacionais) e ainda os atores do mercado financeiro e de investi-mento industrial fazem com que, em todos os níveis, a maioria dos gestores empresarias no mínimo já ou-viu falar do tema e, cada vez mais frequentemente, encontramos gestores com uma cultura técnica so-bre os benefícios da gestão de ativos suficiente para debater sobre os prós e os contras de sua implemen-tação especifica. Quanto ao caráter inovador, ele se situa essencialmente em estruturar as idéias de que um ativo industrial deve ser gerido na ótica do seu ciclo de vida e não somente “para produzir esta se-mana”; que toda decisão comporta um custo, mas também um risco e que este deve ser “calculado” e nao “aceito achando que tudo vai acontecer como previsto”. Sobre estes pontos, eu convidaria o leitor a se reportar a nosso artigo na edição de maio/junho de 2011 sobre Gestão de Ativos e a internacionaliza-ção da ABRAMAN.

Qual o timing previsto para a implantação da nova norma? Em que ponto estamos?

A BSI PAS 55 é implementável desde 2004. No Brasil, as empresas podiam até agora se certificar em inglês, mas doravante, graças a autoridade tutelar da ABRAMAN na edição e difusão deste documento, as certificações são possíveis em língua portuguesa. Quanto à futura Norma ISO 55000, sua edição é pre-vista para 2013 e, por consequência, as Certificações serão, provavelmente, possíveis a partir de 2014.

A PAS 55 deverá tornar-se uma norma ISO?

A BSI PAS 55 será sempre um documento do orga-nismo inglês de normalização.

Uma Norma ISO, por definição, não pode ser, sim-plesmente, a adaptação de um documento profissio-nal de um país especifico, por mais sério e consisten-te que o documento seja. Portanto, que fique claro: a ISO 55000 em nenhuma hipótese será uma norma

resultante da transformação internacionalizada da BSI PAS 55. Os méritos aqui evocados da BSI PAS 55 são evidentes. No entanto, a Norma ISO 55000 terá características próprias e que respeitam protocolos normativos impostos pelos 162 paises membros da ISO, mesmo havendo similaridades de conceitos e de linguagem entre ela e a BSI PAS 55.

O que ainda falta ao gestor de ativos brasileiros para que ele dê o grande salto de excelência?

O primeiro passo deste novo desafio está prescri-to na BSI PAS 55 em seus requisitos gerais iniciais: que as empresas criem Gerências de Ativos. E, prin-cipalmente, que não confundam esta decisão com a idéia de que o gerente de ativos é o nome moderno do gerente de manutenção. Não é! Este é o grande in-dicador da proatividade de uma empresa industrial a respeito da implantação de uma política de gestão de ativos. Pois, quando uma direção corporativa atua neste sentido é porque compreendeu que sua empre-sa pode criar mais valor, mais crescimento sustentá-vel e rentável, pois o gesto técnico do chão de fábrica estará mais alinhado com a estratégia de seus acio-nistas. Outro salto inicial fundamental é compreen-der os fundamentos e conceitos do Asset Mangement que lhes permitirão não somente não errar na estraté-gia mas, também, fazer as boas escolhas no processo de estruturação de um sistema de gestão de ativos eficaz e lucrativo. Este esforço de compreensão dos fundamentos básicos é, no meu ponto de vista, o pré-requisito para não errar de problema, antes mesmo de pensar em soluções e ferramentas.

Presidente da ABRAMAN, João Ricardo Lafraia, e a PAS em português


27º CONGRESSO BRASILEIRO DE MANUTENÇÃO

comunidade de Manutenção prepara--se para a próxima sagração da Prima-vera da Manutenção e Gestão de Ati-vos, em setembro, desta vez no Rio de Janeiro, onde será realizado o 27º Con-

gresso Brasileiro de Manutenção e Gestão de Ativos e a Expoman 2012.

Espera-se que este venha a ser um dos mais con-corridos congressos de todos os tempos, pois além do conteúdo que trará o que existe na vanguarda do conhecimento, o 27º CBM terá, também, uma parte internacional substanciosa com a realização de mais uma edição do Global Forum dentro da programação do Congresso brasileiro, com a presença de especia-listas reconhecidos em suas áreas de atuação.

O evento marcará, também, a entrada em ação efe-tiva do acordo firmado entre a ABRAMAN e a SMRP – Sociedade de Manutenção e Profissionais de Con-fiabilidade dos Estados Unidos para a realização de certificação internacional no Brasil.

Outra atividade inovadora será a realização de um simpósio pré-Congresso, nos moldes da experiência bem sucedida de Curitiba, com um evento que apro-veitará a manhã do dia da abertura para a promoção de atividade extra de grande conteúdo.

As empresas, como ocorreu em Curitiba, serão es-timuladas a aproveitar a oportunidade do congres-so para estimular sinergias com seus clientes em eventos VIP utilizando a estrutura da Expoman e a grade de eventos do 27º CBM para a promoção de simpósitos satélites.

Como anunciou o diretor da Filial V (RJ), Ernesto Pinto de Oliveira, o Congresso e a Expoman serão re-alizados em centro de convenções próximo e com acesso fácil ao centro da cidade, com ampla oferta de transporte, inclusive linhas do metrô.

Este será, como se antecipa, um congresso que deverá bater recordes de participação e que terá presença maciça de expositores de produtos e ser-viços de Manutenção e Gestão de Ativos numa grande Expoman.

Quando setembro vier

A Escritórios virtuais

Alinhada aos novos tempos de gestão eficiente, enxuta e com retornos positi-vos, a ABRAMAN inaugura, em janeiro, os seus escritórios virtuais nas Filiais, que prometem um atendimento melhor aos sócios, em locais mais acessíveis e instalações modernas. Inicialmente, entrarão em funcionamento os escri-tórios de Salvador, São Paulo e Porto Alegre e, ainda no primeiro trimestre, os escritórios de Recife e Vitória. Os novos escritórios oferecerão soluções completas e integradas que permitirão o aumento da capacidade de presta-ção de serviços, com maior agilidade e estrutura física com móveis e equipa-mentos de última geração e localização de fácil acesso. Os escritórios virtuais têm sido uma opção vantajosa para empresas e instituições que utilizam a comunicação como ferramenta prin-cipal para a prestação de serviços aos clientes, com a possibilidade de aten-dimento online durante 24 horas, além da disponibilidade de locais para reu-niões presenciais quando necessárias.


PNQCINTERNACIONAL

presidente da ABRAMAN, João Ricardo Lafraia, assinou convênio com a SMRP – Sociedade de Manu-tenção e Profissionais de Confiabi-lidade dos Estados Unidos, na sigla

em inglês, com o objetivo de instituir um progra-ma internacional de certificação profissional no Brasil. O processo de certificação será conduzido pela ABRAMAN com a realização inicial de dois exames previstos para em 2012, no primeiro e no semestre do ano, este último durante o 27º Con-gresso Brasileiro de Manutenção, que ocorrerá de 10 a 14 de setembro, no Rio de Janeiro.

A assinatura do documento ocorreu em cerimônia realizada durante o 19º Congresso anual da SMRP, em Greensboro, Estados Unidos, com a presen-ça, também, do gerente executivo da ABRAMAN, Athayde Ribeiro e de Celso Azevedo, presidente da Assetsman (França e Brasil). Como palestrante convi-dado, representando a ABRAMAN, Lafraia apresen-tou o tema Liderança para Confiabilidade.

A formalização da parceria Brasil-Estados Unidos em Gestão de Ativos vem a coroar os entendimentos que começaram durante o Global Forum realizado na Austrália. O GFMAM – Fórum Global de Gestão de Ativos e Manutenção é uma organização inter-nacional da qual a ABRAMAN é sócia fundadora e membro permanente. As negociações prosseguiram durante o 26º Congresso Brasileiro de Manutenção, em Curitiba, onde estiveram presentes lideranças in-ternacionais das entidades do setor.

Também em Greensboro, a ABRAMAN participou do quinto encontro do Global Forum, que teve como destaque, além do registro do acordo ABRAMAN--SMRP, a formalização da adesão da Associação Sul Africana de Manutenção (SAAMA) ao colegiado mundial e a aprovação do planejamento estratégico da entidade, até 2014.

O documento final do encontro ratificou a missão do Global Forum de “desenvolver e promover o co-nhecimento, as normas e a educação para as profis-sões de gerenciamento de ativos de Manutenção e, com uma só voz, colaborar com o desenvolvimento e os meios para compartilhar os avanços, conheci-

Certificação internacional:ABRAMAN-SMRP dos EUA

O mento e padrões na Manutenção e Gestão de Ativos”.Entre os objetivos alinhados no planejamento estão o

congraçamento, a promoção e o fortalecimento da co-munidade de Manutenção e Gestão de Ativos em todo o mundo; bem como o apoio à criação e desenvolvi-mento de associações, o estímulo ao intercâmbio e ali-nhamento das práticas e conhecimentos e o aumento da credibilidade das organizações membros para ele-var o perfil do Global Forum, entre outros pontos.

Ao final do encontro de Greensboro, as associações membros emitiram o seguinte comunicado:

Fórum Global de Gestão de Manutenção e Gestão de Ativos –

Outubro de 2011

O Fórum Global de Manutenção e Gestão de Ati-vos – GFMAM realizou o seu 5º encontro, de 16 a 20 de outubro de 2011, em conjunto com a Conferência Anual da Sociedade de Manutenção e Profissionais de Confiabilidade – SMRP, em Greensboro, Carolina do Norte, nos Estados Unidos.

O tema de conferência - Educar, Equipar, Superar - teve forte interação entre a diretoria da SMRP e re-presentantes do GFMAM, que apresentaram cinco palestras durante a conferência.

Temos a satisfação de anunciar que nossa lista de associados regionais foi aumentada para incluir a África, com a aceitação da Associação Sul-Africana de Gestão de Ativos – SAAMA como membro. Da-mos as boas vindas a Alan Tate e Krige Visser, pre-sidente e vice-presidente da SAAMA ao Conselho do Global Forum.

Como estamos crescendo em associados e repre-sentações regionais, o Conselho do GFMAM apro-veitou a oportunidade para ratificar a visão e a cons-tituição do Forum para facilitar o crescimento e o aumento das atividades. A visão foi confirmada e os princípios governativos foram consolidados. É importante notar que a constituição da entidade permite agora significativa expansão e oferece calo-rosas boas-vindas para integrar as sociedades mem-


INTERNACIONAL

bros que desejam contribuir.Os objetivos de longo prazo do Global Forum que

foram acordados são: congregar, promover e fortale-cer a comunidade mundial de Manutenção e Gestão de Ativos. Apoiar a criação e o desenvolvimento de associações ou instituições cujos objetivos sejam fo-cados em Manutenção e Gestão de Ativos. Facilitar o intercâmbio e o alinhamento de conhecimento e práticas de Manutenção e Gestão de Ativos e elevar a credibilidade das organizações membros por meio de uma elevação do perfil do Global Forum.

Diante de nossos objetivos ratificados estabelece-mos orientações a respeito da forma como os projetos serão propostos e administrados.

Projetos existentes:Certificação – Rever os esquemas de certificação

existentes, compará-los e descrevê-los. Uma propos-ta final foi apresentada ao Forum e será disponibili-zada para os membros através do site.

Cenário – Este projeto é essencialmente uma apre-sentação visual de Gestão de Ativos, em termos amplos, que está sendo desenvolvida para apoiar o GFMAM e as sociedades membros para permitir alinhamento de conhecimentos e práticas relevan-tes. Este trabalho foi apresentado aos membros do GFMAM em seu estado atual, bem como aos partici-pantes da conferência da SMRP. Uma minuta do do-cumento deverá estar concluída até junho de 2012.

Acordo – O projeto do Acordo está em seu estágio inicial. Seu objetivo é apoiar as organizações que de-sejam desenvolver, alinhar e comparar qualificações de Gestão de Ativos. Sua conclusão depende dos ele-mentos do projeto do cenário.

Novos projetos – Uma série de novos projetos foi

identificada para aumentar nossa lista de associados, tanto em número quanto em sua distribuição mais equilibrada de representações regionais e, também, para apoiar o desenvolvimento de associações mem-bros em todo o mundo.

Pesquisas – Um questionário de pesquisas em vá-rias línguas foi desenvolvido para distribuir às asso-ciações de Manutenção e Gestão de Ativos.

Colaboração crescente – Vários passos foram da-dos para apoiar e encorajar a colaboração entre as associações membros. Definimos quais projetos de colaboração devem ser publicados, quais devem ser reconhecidos e quais devem ser administrados pelo GFMAM como um todo. O objetivo maior é encorajar a cooperação e a colaboração com um mínimo de interferência.

Outro ponto fundamental deste 5º encontro em Greensboro foi a assinatura de acordo entre a SMRP e a ABRAMAN anunciando que exames para certi-ficação serão realizados no Brasil, em português. Como parte deste acordo, a SMRP começará agora a usar algumas questões que a ABRAMAN utiliza para sua certificação de inspetores de Instrumentação. Foi acertado que o primeiro exame será realizado no pri-meiro semestre de 2012 e, o segundo, em setembro, durante o 27º Congresso Brasileiro de Manutenção, no Rio de Janeiro.

O Conselho do GFMAM estende os seus agradeci-mentos às boas vindas e à hospitalidade recebida do SMRP e reafirma seu empenho em aprofundar a futu-ra colaboração entre as duas instituições.

O próximo encontro está agendado para 17/06/2012, em conjunto com a conferência da IAM, no Reino Unido.

Da esquerda, Sally Nugent (Asset Management Council, Austrália), Chris Yexley (PEMAC, Canadá). Cindy Sned-den (PEMAC, Canadá), João Ricardo Lafraia (ABRAMAN, Brasil), Alex Stuber (European Federation of National

Maintenance Societies), Tim Goshert (SMRP, USA), David McKeown (IAM, UK), John Hardwick (Asset Management Council, Austrália), Athayde Ribeiro (ABRAMAN, Brazil), Nezar Al Shammasi, Richard Edwards (IAM,UK)


DESTAQUE

icardo Luis Pereira dos Santos, respon-sável pela implantação da operação da Usina Nuclear de Angra 3, tem diante de si e de sua equipe a tarefa de garan-tir que a nova geradora de energia esteja

pronta para a partida no final de 2015. Trata-se de um desafio e tanto, que inclui o desem-

penho de missões que envolvem tecnologia no esta-do da arte desta indústria, além de considerações de ordem ambiental e de preparação dos quadros que irão tocar a produção.

Esta será uma obra que, quando pronta, ele próprio assumirá, como Superintendente Geral de Angra 3, coroando, assim, um trabalho no qual está envolvido desde setembro de 2009.

Atualmente, Ricardo se debruça sobre decisões voltadas para garantir a estrutura adequada da usina, desde o planejamento dos recursos financeiros, ao ge-renciamento de contratos nacionais e internacionais para que a nova planta entre em funcionamento na data marcada. Entre as tarefas, inclui-se a importante etapa da formação dos quadros de pessoal qualifica-do que serão responsáveis pela operação perfeita de todas as instalações.

No 26º Congresso Brasileiro de Manutenção, o fu-turo Superintendente Geral de Angra 3 foi um dos palestrantes do concorrido workshop que antecipou a abertura do maior encontro dos gestores de ativos do Brasil, tendo falado sobre a operação e a manu-tenção da nova usina, ao lado dos especialistas da

Pessoal de Angra 3 já está sendo formado para operação em 2015

R

26º CBM/WS de pré-abertura: da esquerda para a direita, José Manuel Diaz, coordenador de Comunicação e Segurança da ETN; Ricardo Santos, coordenador de Implantação da Operação de Angra 3; Alexandre Gromann,

coordenador-geral de Reatores e Ciclo Combustível da CNEN; Rogério Arcuri, VP da ABRAMAN; Ronaldo Cardoso, superintendente-adjunto de Manutenção da CNAAA/ETN e Dráusio Atalla, assessor técnico da presidência da ETN


DESTAQUE

Eletronuclear convidados - Dráusio Lima Atalla e Ronaldo Cardoso - e de Alexandre Gromann, da CNEN, em sessão presidida pelo vice-presidente da ABRAMAN, Rogério Arcuri (ver edição 141, página 9).

Complementando sua participação naquela opor-tunidade, ele revela, nesta entrevista à Manutenção, um retrato atual das obras, com informações sobre novas tecnologias que estão sendo introduzidas no projeto e os desafios permanentes de recrutamento de profissionais qualificados e certificados.

Como está o cronograma de contratação de pes-

soal para Angra 3? Quantos já foram contratados e quais as previsões para 2012?

O planejamento da implantação da operação con-templa a contratação de 510 empregados, que serão submetidos a programas de treinamento e qualifica-ção específicos visando a operação de Angra 3. Até o momento (dezembro de 2011), já foram contratados 266 empregados, estando os mesmos em treinamento teórico em nosso Centro de Treinamento, ou parti-cipando de treinamento prático (on-the-job training) nas usinas de Angra 1, Angra 2 ou junto ao setor de Engenharia da Eletronuclear. Aguardamos autoriza-ção governamental para prosseguirmos com a con-tratação planejada e esperamos ter o total dos 510 empregados contratados até o final de 2012, para que todos possam ser treinados a tempo de participar das principais etapas da montagem e do comissionamen-to de Angra 3.

Quais os especialistas mais demandados e as difi-culdades para encontrá-los no mercado?

Em nosso planejamento de estrutura organizacio-nal, os profissionais mais demandados são aqueles que vão compor o quadro de nível técnico e de enge-nheiros. Até o momento, não temos encontrado difi-culdades com a disponibilidade de tais profissionais no mercado. O planejamento de pessoal para Angra 3 está fundamentado em algumas premissas básicas. Uma delas é ter no quadro de Angra 3 pessoal com experiência em Angra 1 e em Angra 2. Para tal, parte do efetivo contratado em função de Angra 3 será qua-lificado para atuar em Angra 1 ou Angra 2, visando a permitir a transferência de pessoal com experiência das usinas que estão em operação para Angra 3.

Como tem sido feito o treinamento? Há parcerias para preparação de mão-de-obra qualificada e certificada?

O Programa de Treinamento contempla a re-

alização de treinamentos internos e externos à Eletronuclear. Os internos são realizados fundamen-talmente em nosso Centro de Treinamento. Já os ex-ternos são realizados por organizações devidamente especializadas, como é o caso do Senai e do IPEN. Neste sentido, buscamos, sempre que necessário, re-cursos externos para assegurar o nível de competên-cia adequado à formação do pessoal de Angra 3.

O planejamento de implantação de Angra 3 pros-segue de acordo com a agenda prevista?

As atividades de implantação da operação de An-gra 3 para 2011 foram realizadas conforme previsto, ressaltando-se o cumprimento do Programa de For-mação do Pessoal de Sala de Controle, a compila-ção da experiência operacional obtida ao longo da operação de Angra 2 e a incorporação de tal expe-riência ao projeto de Angra 3, a consolidação das ações de Planejamento da Implantação da Operação e a realização de duas missões internacionais que avaliaram o Planejamento da Implantação e nosso Programa de Treinamento, visando assegurar que estamos seguindo as melhores práticas da indústria nuclear mundial em Angra 3.

Como tem sido o desafio de implementar novas tecnologias digitais de instrumentação e controle?

Angra 3 tem como usina de referência a usina de

Angra 2. Entretanto, a Instrumentação e Controle e a Sala de Controle de Angra 3 serão totalmente di-gitais, sendo este um dos principais desafios para a implantação da operação em função da necessidade de estabelecimento de uma nova interface homem/ máquina na Sala de Controle, o que requer um pa-drão diferenciado de operação da usina. Neste senti-do, estamos realizando diversas trocas de experiên-cia com usinas que já incorporaram, ou estão em fase de incorporação desta nova tecnologia, podendo-se mencionar as usinas de Flamanville 3 e Civaux, na França, e a Usina de Ringhals 2, na Suécia.

Qual será a estrutura de Manutenção em Angra 3? As atividades serão conjuntas com as outras unidades?

A estrutura de Manutenção seguirá o padrão exis-tente para Angra 1 e Angra 2. Ou seja, haverá um gru-po específico de Manutenção atuando na usina em tempo real e outro trabalhando nas ações de médio e de longo prazo, coordenando as atividades necessá-rias à Angra 1, Angra 2 e Angra 3.

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PONTO DE VISTA

o cenário dos BRICS, o Brasil tem sido visto como um dos países mais atra-tivos para investimentos, com vanta-gens competitivas que colocam o país em destaque no concerto mundial,

como estabilidade política, econômica e social; cli-ma atraente para atração de investimentos estran-geiros, presença sólida no mercado internacional de commodities agrícolas e minerais, vantagens que se somam à uma imagem internacional de hos-pitalidade e entusiasmo.

“O mercado industrial brasileiro está muito aquecido”

N Gustavo Almeida Bado, da Estrutural Serviços Industriais, vê este cenário como bastante pro-missor, especificamente na área de petróleo e gás, onde atua sua empresa. “Temos a percepção de que este segmento está um pouco mais ativo do que a média do nosso País”, avalia. Como a empresa está em diversos estados do Brasil, tais como Amazonas, Bahia, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, São Paulo e Rio de Janeiro, entre outros, esta visão tem base em fatos reais.

Entre as últimas atividades da empresa na indús-tria petrolífera destacam-se a parada de manutenção na Revap para obras no conjunto conversor, realizada em prazo recorde; manutenção em torres vasos, per-mutadores e filtros na Replan, com a mobilização de mais de 500 colaboradores e, também, na Refinaria Presidente Bernardes Cubatão (RPBC).

Nesta entrevista, Bado oferece os seus pontos de vista sobre os desafios de Gestão de Ativos e o cres-cente mercado brasileiro.

A transição de Manutenção para Gestão de Ati-

vos é uma realidade ou persiste a noção do “que-bra-conserta”?

No universo em que trabalhamos e que envolve a Petrobras e suas empresas coligadas e petroquímicas, a Gestão de Ativos já parece ser uma realidade, pois a quebra de um equipamento por falta de manuten-ção poderá ocasionar um prejuízo incalculável, além de expor os funcionários a riscos de acidentes que são totalmente inaceitáveis. Porém, em alguns ou-tros segmentos industriais, esta conscientização da importância de gerir ativos, de fazer da Manutenção uma fonte de resultados da empresa e não apenas de custos, ainda não está totalmente implantada, sendo necessário gastar energia para convencer os dirigen-tes desta necessidade.

Gustavo Almeida Bado, Estrutural Serviços Industriais


Qual tem sido a tendência das empre-sas: atuação direta ou terceirização em Manutenção?

As grandes empresas têm preferido terceirizar a maioria das atividades de Manutenção. É claro que sempre existi-rá alguma exceção. Mas esta é uma ten-dência natural e economicamente mais viável na grande maioria dos casos. Em algumas atividades de Manutenção, eu diria nas mais complexas e com envol-vimento menor de pessoas, as empresas ainda optam por atuar de forma direta, muitas vezes com pessoas do seu pró-prio quadro de funcionários.

A utilização de instrumentos

avançados de TI em Manutenção tem avançado?

Achamos que a Manutenção indus-trial no Brasil passará por uma fase de transição, pois a mão de obra disponí-vel no mercado está cada vez mais cara e difícil de ser contratada. Isto levará, naturalmente, as empresas a procura-rem opções em novas tecnologias que antes não eram utilizadas, em opções de automatização de processos que antes eram feitos de forma artesanal. Utiliza-mos os softwares disponíveis no merca-do para planejamento e gerenciamento de atividades de Manutenção. Além destes, desenvolvemos internamen-te um programa de acompanhamento e controle de manutenção em tubulações.

A formação de mão de obra qualificada e certifica-

da tem sido um gargalo? A formação de mão de obra qualificada tem au-

mentado nestes últimos anos graças às ações de al-gumas entidades, entre elas a ABRAMAN e, com o incentivo das empresas, o número de profissionais qualificados disponível no mercado não tem sido mais um gargalo. Com relação ao aumento de custos de pessoal, isto tem impactado significativamente os contratos, principalmente naqueles de longa duração onde a fórmula de reajuste não acompanha os índi-ces inflacionários, causando desequilíbrio financei-ro. Como já mencionado, achamos que o aumento desproporcional de custos de pessoal obrigará as

empresas a procurarem alternativas, como automati-zar/mecanizar alguns processos que hoje são feitos de forma manual.

Qual a sua visão do mercado para as empresas prestadoras de serviço de Manutenção no Brasil?

O mercado industrial brasileiro está, de forma ge-ral, muito aquecido, pois, como está sendo dito, o Brasil é a “bola da vez”. Falando do ramo de pe-tróleo onde atuamos, temos a percepção de que este segmento está um pouco mais ativo do que a média do nosso país, pois os investimentos da Petrobras têm sido muito significativos nos últimos anos, o que reflete no aumento da demanda. Esperamos que esta onda permaneça por muito tempo, possibilitando que o nosso mercado tenha capacidade de se desen-volver e de se capacitar cada vez mais.

Manutenção em refinarias e petroquímicas

MCI - Manutenção, Ciência e Inovação

40 Revista Manutenção – noveMbRo / DezeMbRo 2011

Resumo

A crescente introdução de diferentes tecnologias, prin-cipalmente de sistemas eletrônicos embarcados, em um pequeno intervalo de tempo, advindas com os sistemas mo-dernizados e adquiridos nos últimos anos pelo Metrô de São Paulo, têm influenciado cada vez mais o “modus operandi” da manutenção.

O grande desafio para as oficinas de manutenção do Metrô consiste do desenvolvimento de novas metodolo-gias com alto grau de desenvolvimento de tecnologias de pesquisas e diagnósticos de falhas para manutenção dos equipamentos dos sistemas modernizados e adqui-ridos pelo Metrô.

Para equacionar os desafios apresentados, as ofici-nas de manutenção do Metrô implementaram soluções por meio de programas de projetos voltados a atuali-zação tecnológica : Programas de Desenvolvimento de Equipes, Programas de Projetos Plataforma, Programas de Gestão de Conhecimento nas Oficinas de Manutenção, Programas de Desenvolvimento de Insumos 6M’s e Pro-gramas de Projetos de Integração.

Este artigo busca apresentar os projetos de inovação tecnológica implantados , os critérios de seleção e os be-nefícios da implantação destes projetos. Dentre os bene-fícios alcançados, a capacitação das oficinas para aten-dimento das novas demandas, a alta disponibilidade dos sistemas, o domínio tecnológico e a mudança cultural e comportamental dos integrantes das equipes proporcio-naram às oficinas do Metrô uma posição de destaque no setor metroferroviário.

(1) Constantinos Dias Theodoris, (2) Fernando Gabriel B. Amaral, (3) Fabio Alves Rodrigues, (4) Ironaldo Manoel de Araujo, (5) Jose Cavalcanti Bandeira Melo, (6) Roberto Tanaka, (7) Marcelo Lemos e (8) Roberto Poli.

GESTÃO DE PORTFÓLIOPROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS OFICINAS DE MANUTENÇÃO DO METRÔ DE SÃO PAULO

Trabalho Técnico premiado em 2º lugar no 26ºCBM

(1) Companhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô – Técnico de Sistemas Metroviários


(3) Companhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô – Supervisor de Manutenção


(5) Companhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô – Técnico de Sistemas Metroviário

(6) Companhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô – Técnico de Sistemas Metroviário

(7) Companhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô – Engenheiro de Manutenção Especializado

(8) Companhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô – Técnico de Sistemas Metroviário Especializado



esta aciona equipes de manutenção corretiva distribuídas nos pátios, caso se relacione ao material rodante (trens). Caso se relacione aos sistemas ou via permanente, as equipes de restabelecimento encontram-se estrategica-mente distribuídas ao longo das linhas.

A configuração da maioria dos equipamentos existen-tes no Metrô é de natureza modular, no qual todo equipa-mento que em operação comercial apresente um desvio de função é retirado e substituído, por outro equivalente que existe em reserva . O equipamento ou módulo retira-do com defeito é enviado para o Departamento de Oficinas de Manutenção, onde é reparado ou revisado, testado e colocado a disposição.

2 – Contexto

2.1 – O transporte metroferroviário no país

Após anos de um processo de falta de investimentos e esquecimento do setor metroferroviário do país, houve uma mudança na política nacional de transportes,no qual novos projetos e expectativas para a construção de novas ferrovias, tanto no setor de carga quanto de passageiros, estão a todo vapor. Observa-se que projetos tem se alavan-cado no setor metroferroviário, como a modernização de trens, introdução de inovações tecnológicas, perspectiva de implantação de Monotrilhos, o lançamento do edital do Trem de Alta Velocidade (TAV), a inauguração e moderniza-ção de várias fábricas de trens no país e a expansão e ma-nutenção de vias permanentes.

Somente na região metropolitana de São Paulo, o Governo de São Paulo investiu no setor de passageiros entre 2007 e 2010, por meio do Plano Expansão, cerca de R$23 bilhões. A maior parte deste desembolso foi destinado a modernização e expansão dos sistemas do Metrô de São Paulo.

2.2 – Expansão e modernização dos sistemas metroferroviários do metrô de São Paulo

Com frotas e sistemas com mais de 30 anos de opera-ção, a Manutenção alcançou destaque nacional sendo refe-rência nos padrões de qualidade devido a uma rotina de ma-nutenção que garante o pleno funcionamento dos sistemas.

No período de 2007 a 2010, a introdução de tecnologias carregadas de sistemas eletrônicos , advindas com os no-vos sistemas modernizados e adquiridos para a expansão

1 – Introdução

1.1 – O metrô de São Paulo

O Metrô de São Paulo é o sistema de transporte metro-politano da cidade de São Paulo, operado pela empresa de capital misto, Companhia do Metropolitano de São Paulo. Fundada no dia 24 de abril de 1968, é responsável pelo planejamento, projeto, construção e operação do sistema. Tendo a maior parte de seu controle acionário associada ao governo do estado e é subordinada à Secretaria dos Trans-portes Metropolitanos do Estado de São Paulo. Operacional desde 14 de setembro de 1974, o Metrô possui uma exten-são de 69 quilômetros distribuídas em quatro linhas, liga-das por 58 estações. Compõem o sistema operado e man-tido pelo Metrô, as linhas 1 - Azul (Jabaquara – Tucuruvi, 23 estações), 2 - Verde (Vila Prudente - Vila Madalena, 14 estações), 3 - Vermelha (Corinthians-Itaquera - Palmeiras--Barra Funda, 18 estações) e 5 - Lilás (Capão Redondo - Lar-go Treze, 6 estações).

1.2 – A manutenção do metrô de São Paulo

O Metrô de São Paulo é conhecido como o melhor e mais eficiente meio de transporte público da cidade de São Paulo. Para atender tantos cidadãos com segurança e pontualidade, uma sofisticada logística é desenvolvida pela Operação e Manutenção do Metrô. Desde a criação da empresa em 1968, houve o propósito de se garantir para esse novo sistema de transporte a máxima confia-bilidade e segurança.

Em 1973, antes do início da operação comercial que ocorreria no ano seguinte, foi criado o núcleo que estru-turaria a manutenção do Metrô, com a missão de asse-gurar a disponibilidade operacional dos equipamentos e instalações do sistema metroviário, de acordo com os padrões requeridos.

Para se cumprir o objetivo de permitir a acessibilidade, o conforto dos usuários e a movimentação de trens e de usu-ários com total segurança, o Metrô possui equipes na manu-tenção em uma estrutura departamental que realizam servi-ços de engenharia de manutenção, manutenção preventiva, corretiva e preditiva nos sistemas de equipamentos fixos, via permanente e material rodante, com um corpo técnico aproximado de 2600 funcionários.

Quando qualquer equipamento ou instalação apresen-tar um desvio operacional, o Centro de Controle Operacio-nal comunica a ocorrência à Manutenção. Ato contínuo,



do Metrô ,têm influenciado cada vez mais o modus operan-di da manutenção.

Os sistemas atuais apresentam um grande volume de eletrônica embarcada como sistemas em redes com pro-tocolos de comunicação específicos da linha ferroviária , microprocessadores e softwares sofisticados, os quais di-ficultam o domínio de todo o funcionamento da máquina e exigem maior conhecimento e habilidade de quem executa manutenção. Como não se domina as variáveis, verifica-se a necessidade de alto grau de desenvolvimento de tecnologias de pesquisas de falhas para estes sistemas.

3 – Revisão de literatura

3.1 – Inovação tecnológica

O significado de tecnologia é conhecer como fazer al-guma coisa bem. Uma definição mais elaborada é a ha-bilidade para criar um caminho reproduzível para gerar produtos, processos e serviços aperfeiçoados. O portfó-lio de projetos de inovação tecnológica deve assegurar que as empresas ou setores de manutenção mantenham o comando das tecnologias relevantes para os seus pro-pósitos e que estas tecnologias suportem as estratégias de negócios da empresa.

3.2 – Classificação de tecnologias

Em geral é possível identificar três tipos de tecnologias em um portfólio de projetos de inovação:

Tecnologias de Base: tecnologias que uma empre-sa deve ter para ser um efetivo competidor em um mix de mercado escolhido. Necessárias, mas não suficientes para tornar-se uma vantagem competitiva. Estas tecnologias são largamente conhecidas e prontamente disponíveis. A consistência destes projetos é investir bastante esforços somente para manter a competência. Ex.: manutenção de escadas rolantes em oficina.

Tecnologias “Key”: estas tecnologias fornecem vanta-gem competitiva. A introdução destas tecnologias permite obter grande eficiência nos processos de manutenção.

Para estas tecnologias devem ser dadas as mais altas prioridades quando ocorre o estabelecimento das priorida-des de investimentos.

Ex. a criação de jigas de testes utilizando linguagem G.Tecnologias “Pacing”: estas tecnologias se tornarão as

tecnologias “Keys” de amanhã. Poucos investem nestas tecnologias. Isto é o que tipicamente diferencia os líderes

(os que fazem) e os seguidores (os que não fazem). Um pro-blema crítico na gestão de portfólio de projetos de inovação tecnológica é balancear os projetos “Key” para sustentar a posição competitiva corrente das tecnologias “Pacing” para criar uma vitalidade futura.

Ex.: pesquisas de novas metodologias de manutenção.Wheelwright and Clarck (1992) definiram que os proje-

tos de inovação tecnológica podem ser identificados em :Projetos Derivativos – versão mais barata de pro-

dutos existentes para estabelecer processos de produ-ção. Mudança incremental do processo de manutenção, tal como a aplicação de técnicas de menor custo, for-necendo a mesma disponibilidade ou uma menor mu-dança nos materiais usados. Projetos derivativos são completados em poucos meses, com um gerenciamento mínimo envolvido.

Projetos Breakthrough – envolvem significantes mudanças nos processos existentes. Eles estabilizam o “core” de processos que diferem fundamentalmente das gerações anteriores. Frequentemente incorporam tecno-logias revolucionárias.

Projetos Plataforma – Fornecem soluções no custo, de-sempenho e qualidade em relação as gerações anteriores. Eles atingem uma gama de dimensões: velocidade, funcio-nalidade, tamanho, peso e proporcionando uma melhor so-lução para o usuário.

As empresas almejam novas plataformas para encon-trar as necessidades de um grupo comprador e aumentar a penetração no mercado. Projetam-nas para fácil modifica-ção dentro dos derivativos por meio da adição, remoção ou subtração de características.

3.3 – Gestão de portfólio de projetos

Para um melhor entendimento deste artigo, serão apre-sentados os três conceitos que devem ser alinhados sobre a temática de Gestão de Portfólio de Projetos, onde são: Proje-tos, Programas e Portfólio de Projetos.

3.3.1 – Projetos

Conforme a definição de projetos do dicionário Houssais, “Projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportuni-dade ou interesse de uma pessoa ou organização”.

O PMBoK (PMI, 2004, p.5), define da seguinte forma: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”.


Séllos (2004) descreve que um Projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e serviços, com início e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tem-po e qualidade.

Pode-se concluir que as principais características dos projetos são:a) Orientados a um objetivo;b) Envolvem atividades coordenadas e inter-relacionadas;c) Tem uma duração finita definida (com início e fim);d) São singulares, únicos de alguma forma.

Entende-se que os projetos são intervenções estratégi-cas. Estas são oriundas de um ou mais objetivos estratégi-cos que são desdobramentos da missão da empresa, com interação direta dos indicadores de desempenho adotados pela organização, independente do modelo de sistema de medição escolhido.

3.3.2 – Programas

Segundo PMBoK (2004 , p.16), temos a definição:“Um programa é um grupo de projetos relacionados ge-

renciados de modo coordenado para a obtenção de benefí-cios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir ele-mentos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa”.

Programas são grupos de projetos que visam juntos atingir benefícios ou transporem barreiras, que seriam difí-ceis de terem êxito isoladamente, orientados a um benefício comum aos projetos componentes do Programa. Envolvem Projetos inter-relacionados.

3.3.3 – Portfólio de projetos

O Guia PMBoK® (PMI, 2004,p.16), define da seguinte forma:“Um portfólio é um conjunto de projetos ou progra-

mas e outros trabalhos agrupados para facilitar o ge-renciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou pro-gramas no portfólio podem não ser necessariamente in-terdependentes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em ca-tegorias de risco/premiação, linhas de negócios específi-cas ou tipos de projetos genéricos, como infraestrutura e melhoria dos processos internos”.

Figura 1: Relação entre Projetos, Programas e Portifólio

Os portfólios de uma área de área de manutenção devem estar alinhados com o planejamento estratégico da empresa.

4 – Desafios das oficinas de manutenção e critérios de seleção de projetos

O grande desafio para as oficinas de manutenção, res-ponsáveis pelo reparo dos módulos dos sistemas metro-ferroviários, consiste do desenvolvimento rápido de novas metodologias (projetos) para a manutenção destes equipa-mentos. Os obstáculos a serem vencidos são:

• não fornecimento dos softwares, esquemas elétri-cos e jigas (sistemas específicos de testes de equipamen-tos) pelos fornecedores de sistemas metroferroviários devi-do a proteção de segredo industrial;

• instrumentação e sistemas de diagnósticos espe-cíficos para fornecimento ao Metrô não desenvolvido, visto que os sistemas disponíveis ainda não estão consolidados;

• necessidade de desenvolvimento do corpo técnico em função das novas tecnologias adotadas;

• necessidade de desenvolvimento de novas tecno-logias devido a modernização de frotas e sistemas em um pequeno intervalo de tempo;

• entrada de players no mercado de operação e manu-tenção do sistema metroferroviário;

• as oficinas de manutenção são organizadas den-tro de uma estrutura funcional, a qual não favorece o desenvolvimento e implantação de projetos de inova-ção tecnológica.

Diante do cenário de necessidade de desenvolvimento de projetos de inovação tecnológica, as oficinas desenvol-veram nos últimos anos um Portfólio de projetos voltados a inovação tecnológica, distribuídos nos Programas:



Figura 2: Programas de Projetos de Inovação Tecnológica das

Oficinas do Metrô de São Paulo.

4.1 – Programas de desenvolvimento de equipes

Conjunto de projetos voltados ao desenvolvimento das equipes, cujo foco é a implementação de uma mudan-ça cultural na atuação e a valorização do corpo de cola-boradores das equipes.

Os projetos selecionados para este programa atendem os seguintes critérios de seleção:

• o projeto deve promover uma mudança comporta-mental e cultural da equipe, para o conhecimento do “novo”, permitindo a atuação nos novos sistemas;

• possibilitar ao grupo de colaboradores o desenvol-vimento de uma nova mentalidade para a execução das atividades de manutenção, passando a serem não apenas reparadores de módulos eletrônicos, mas também desen-volvedores de novas tecnologias.

Este programa é de suma importância para o desen-volvimento dos demais projetos que são implantados nas oficinas, visto que o ser humano é o principal elemento agente de mudanças.

Os principais projetos desenvolvidos:

Figura 3: Programa de desenvolvimento de equipes das oficinas de manutenção do Metrô.

4.2 – Programas de projetos plataforma

Conjunto de projetos de inovação tecnológica que pos-sibilitam a partir de seus derivativos, a criação de outros projetos tecnológicos que atendam as demandas atuais e futuras das oficinas de manutenção.

Como exemplo de projetos plataforma, podemos citar a criação de jigas de testes com a utilização da linguagem G.

Os projetos selecionados para este programa devem atender os seguintes critérios de seleção:

• necessidade de rápido desenvolvimento tecnológico para confecção de sistemas para testes de cartões eletrôni-cos, considerando-se a indisponibilidade de fornecimento de jigas, softwares e esquemas elétricos;

• possibilidade de expansão e adaptabilidade rápida para desenvolvimento de testes de tecnologias futuras;

• necessidade de alta produtividade, disponibilidade e confiabilidade na manutenção dos novos sistemas.

Os projetos pilares deste programa são:• Projetos Microcontroladores;• Projetos Redes de Comunicação;• Projetos Linguagem G;• Projetos Sistemas de Potência.

Abaixo, a descrição dos projetos implementados no laborató-rio, referentes a Linguagem G e Microcontroladores:

Figura 4: Projetos implementados em laboratório – Linguagem G e Microcontroladores.

4.3 – Programas de gestão de conhecimento nas oficinas de manutenção

Conjunto de projetos que possibilitam a capacitação e qualificação do grupo de colaboradores nos novos sistemas a serem mantidos e/ou novas tecnologias para manutenção de equipamentos.

Os projetos selecionados para este programa deverão atender os seguintes critérios de seleção:

• necessidade de capacitação e qualificação dos cola-boradores nos novos sistemas metroferroviários;


• necessidade de capacitação e qualificação de no-vas tecnologias para implementação de novas metodolo-gias de manutenção.

Dentre os principais projetos desenvolvidos:• Projetos de Qualificação e Capacitação de Siste-

mas Novos;• Projetos de Qualificação e Certificação de Tecno-

logias “Keys”.Abaixo, a evolução dos projetos de qualificação no labo-

ratório eletrônico:

Figura 5: Gráfico da evolução dos projetos de capacitação e

qualificação no laboratório de eletrônica do Pátio Itaquera – Metrô

Conforme podemos observar no gráfico da figura acima, verifica-se que o investimento nos projetos Key e Projetos de Sistemas Novos tem sido muito maior que nos Projetos de Base, para qualificação e capacitação do grupo de colabora-dores das oficinas frente aos novos desafios.

A tabela a seguir relaciona os principais projetos “Key” do Programa de Gestão de Conhecimento:

Tabela 1: Tabela de projetos de qualificação e Capacitação – Projetos “Key” desenvolvidos junto aos colaboradores

do laboratório eletrônico do Pátio Itaquera.

4.4 – Programas de desenvolvimento de insu-mos 6M’s

Conjunto de projetos voltados a preparação e adequa-ção dos insumos básicos (6M’s - Material, Medida, Méto-do, Meio Ambiente, Máquina e Mão de Obra) nos proces-sos de oficinas de manutenção:

Os projetos selecionados para este programa devem atender os seguintes critérios de seleção:

• os projetos devem desenvolver instrumentação e sis-temas de diagnósticos específicos para fornecimento ao Metrô.

• adequar a infra-estrutura da manutenção para os novos sistemas e equipamentos.

Dentre os principais projetos desenvolvidos:• Projetos Materiais Sobressalentes;• Projetos Máquinas e Medidas;• Projeto Remanejamento de Equipamentos.Abaixo, a evolução dos projetos de aquisição de bens pa-

trimoniais relativos a projetos key e projetos base:

Figura 6: Evolução dos projetos de aquisição de bens patrimoniais.

Conforme podemos observar no gráfico da figura acima, verifica-se que o investimento nos projetos Key, nos últimos anos, tem sido muito maior que nos Projetos de Base, para adequação das oficinas.

4.4.1 – Projeto remanejamento de equipamentos

O projeto remanejamento de equipamentos consiste na estratégia adotada pelas oficinas de manutenção com relação ao reaproveitamento e conseqüente remanejamento de equi-pamentos retirados dos trens enviados para modernização. Os equipamentos que possuem quilometragem disponível são reaproveitados nos trens que permanecem em circulação.

A implementação deste projeto tem relevância em relação aos demais projetos e programas, em virtude de permitir:

• o aumento da disponibilidade da mão de obra das



oficinas, deslocando-a de suas atividades funcionais (parte não necessária com o remanejamento) para a execução dos projetos destacados neste artigo;

• redução do consumo de itens sobressalentes utiliza-dos na manutenção dos equipamentos em oficina, acelerando o processo de redução de estoques e aquisição destes itens;

• disponibilidade de equipamentos para venda a ou-tras empresas operadoras de sistemas metroferroviários.

Abaixo, os resultados alcançados com este projeto:

Figura 7: Resultados alcançados com o projeto Remanejamento.

O gráfico acima mostra que 65% dos equipamentos re-tirados dos trens enviados para modernização foram rema-nejados, com uma economia gerada de R$ 182.973,99, no total de 06 trens.

4.5 – Programa projetos de integração

Conjunto de Projetos que atendem de forma integrada e única os requisitos de seleção dos projetos anteriores. Eles permeiam várias áreas de conhecimentos e preenchem to-dos os atributos necessários para o desenvolvimento de no-vas metodologias de manutenção.

A seleção para este programa deverá atender todos os critérios de seleção dos programas anteriores, sendo por-tanto os projetos pertinentes a este programa prioritários em relação aos demais.

São projetos breakthrough com tecnologia key ou pa-cing, visando não só o diferencial da manutenção atual do Metrô, como a flexibilidade e a perpetuidade das ofi-cinas no futuro.

Dentre os principais, podemos destacar:• Projeto Sistema de Diagnóstico de Falhas;• Projetos de Integração de tecnologias -

Linguagem G, Phyton, Microcontroladores e Sistema de Diagnóstico de Falhas.

4.5.1 – Sistema diagnóstico de falhas - SDF

O Projeto do Sistema de Diagnóstico de Falha adquirido pelas Oficinas do METRÔ-SP visava inicialmente ser utiliza-do no teste de componentes eletrônicos que compõem os módulos dos equipamentos passíveis de manutenção e no reparo de novos módulos, que não possuíam documentação adequada para manutenção.

Com a evolução da utilização e contínuo aperfeiçoamen-to dos processos, o Equipamento de Diagnóstico de Falha (SDF) , permitiu o desenvolvimento de novos projetos , além do de teste em componentes:

• projetos de testes funcionais em módulos eletrôni-cos (Integração com o Programa Projetos Plataforma);

• projetos de aquisição de dados técnicos das placas que compõem os módulos (tensões, correntes, curvas de impedância, formas de onda dos sinais elétricos), armaze-namento e back-up destes dados, para posterior compara-ção com dados obtidos em placas enviadas para reparo (In-tegração com o Programa 6M’s - Materiais);

• projetos de inclusão de mídias digitais como vídeos, fotos, esquemas elétricos e manuais no arquivo de reparo do módulo (Integração com o Programa Gestão de Conhecimento);

• projetos de elaboração de vídeos e textos que per-mitem a recuperação do histórico de falhas do módulo e de outras informações pertinentes, auxiliando na gestão e dis-seminação do conhecimento (Integração com o Programa Gestão de Conhecimento);

• projetos de integração com outras tecnologias, como por exemplo, multiplicação de canais por intermédio de microprocessadores, para implementação de testes.

Os projetos desenvolvidos são armazenados em rede per-mitindo a utilização dos programas executáveis gerados em qualquer parte do Metrô, bem como as suas atualizações.

Abaixo resumo dos projetos desenvolvidos:

Figura 8: Extrato dos projetos desenvolvidos por meio do SDF.


5 – Considerações e conclusões

Nos processos de implantação de inovação tecnológica em áreas de manutenção, na maior parte do tempo uma or-ganização atua, simultaneamente, em diferentes iniciativas. Enquanto parte das equipes trabalham no desenvolvimento destas novas metodologias de manutenção, outras traba-lham nos processos de manutenção propriamente ditos.

A limitação de recursos aliada ao ambiente de expansão e modernização do Metrô, dinâmico e complexo, exigiu de suas oficinas de manutenção uma clara definição de foco e estratégias condizentes com sua realidade.

Portanto, um dos notórios benefícios obtido com a implan-tação dos projetos expostos, foi a mudança cultural e com-portamental das equipes. Com o mesmo dimensionamento de recursos humanos, passou-se a ter uma equipe com foco não só na disponibilidade diária de equipamentos, como tam-bém uma equipe com uma mentalidade de desenvolvimento de projetos de inovação. Além disto, os projetos permitiram a quebra de barreiras e paradigmas entre equipes, possibilitan-do a interação e integração na solução de problemas comuns, propiciando um ambiente favorável à inovação.

O Metrô não podia ter a possibilidade de investir em qual-quer idéia atraente, mas sim, nas que trouxessem maior va-lor agregado, prontidão nas respostas e alinhamento com o planejamento estratégico da empresa.

Podemos citar como fruto desta gestão:• desenvolvimento de 18 projetos para manuten-

ção de módulos eletrônicos dos novos trens (equipamen-tos ainda em garantia) por meio do Sistema de Diagnós-tico de Falhas.

• viabilidade de manutenção em 229 Módulos Eletrô-nicos das frotas novas do Metrô;

• desenvolvimento de jigas de testes com microcon-troladores e o uso da Linguagem G, possibilitando os testes funcionais de módulos para os quais não foram fornecidas jigas de testes pelos fornecedores dos sistemas;

• alto grau de disponibilidade dos sistemas atu-ais e futuros comparados a baixa resposta ofertada pelos “players” existentes (como exemplo, o tempo de resposta alto, devido a necessidade de envio dos Módulos Eletrônicos ao exterior).

• equipes capacitadas e qualificadas em novas tec-nologias, como linguagem G, sistemas diagnósticos de fa-lhas, programação de microprocessadores entre outros.

Os próximos passos serão preponderantes para a conser-vação desta posição no âmbito nacional, bem como a obten-ção de níveis crescentes de satisfação de nossos clientes, com sistemas e equipamentos com os mais altos índices de disponibilidade. Para isto a implementação de metodologias

de manutenção com tecnologia “pacing”, estabelecimento de critérios de priorização, aperfeiçoamento da seleção do portfó-lio e balaceamento destes projetos serão fundamentais para o futuro de nossas oficinas. Podemos citar como exemplo destas tecnologias “pacing”:

• equipamentos para levantamento de esquemas elé-tricos para módulos eletrônicos, esquemas não ofertados pelos fornecedores dos sistemas;

• equipamentos para remoção de resinas e vernizes dos novos módulos facilitando a manutenção;

• desenvolvimento de aplicações com novas lingua-gens de programação (Phyton);

• desenvolvimento de metodologias de manutenção em equipamentos que utilizem com protocolos de comunicação es-pecíficos (rede wireless, MVB, fieldbus, profibus etc).

Porém, nunca poderemos nos esquecer, que o alicerce para o sucesso de qualquer organização, são as pessoas. Aliás, o êxi-to de todo este trabalho, é de cada profissional da manutenção que fez e faz o Metrô de São Paulo ser referência dos sistemas metroferroviários ao redor do mundo.

Referências bibliográficas

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INSTITUTE, Project Management - PMI. The stand-ard for portfolio management. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2008.

SHTUB, Avraham, et.al. Project Management Processes, Methodologies, and Economics. Second Edition.2005

WHEELWRIGHT, Steven C; CLARK, Kim B. Creating project plans to focus product development. Harvard Business Review, Boston; Mar/apr. 1992.

SÃO PAULO, Metrô de. Relatório Operacional do ano de 2008. Diretoria de Operações. Secretaria dos Trans-portes Metropolitanos de São Paulo. 2009.

SÃO PAULO, Metrô de. Portfólio A Manutenção do Metrô de São Paulo. Diretoria de Operações. Secretaria dos Transportes Metropolitanos de São Paulo. 2008.

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