1 O CONCEITO DE QUALIDADE

1.1 A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

O conceito de qualidade existe desde os tempos em que chefes tribais,

reis e faraós governavam. Revendo a história do homem, verificamos que este

sempre procurou fazer as coisas da melhor forma possível para assegurar os

melhores resultados. Barçante (1998) afirma que ao longo da história o homem

sempre procurou aquilo que mais se adequasse às suas necessidades, fossem

estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual.

O homem é voltado por natureza para o processo evolutivo e para a

busca do progresso – quanto mais não seja pela simples razão de que toda

ação evolutiva tem por meta a própria sobrevivência do homem como individuo

e como espécie.(MOREJÓN,2005)

A busca, pelo homem primitivo, de matérias mais resistentes para

construir suas armas, a procura dos métodos para obter as melhores colheitas

as margens do Nilo, a imensidão de detalhes presentes nas obras gregas ou

ainda a produção cultural e cientifica desenvolvida durante o Renascimento

são, segundo Marcos Rodrigues (2010,p.4) “momentos distintos de um

passado distante, mas que em uma analise criteriosa e contextualizada são

comuns em suas preocupações com a qualidade”.

Mônica Morejón (2005:31), em suas pesquisas sobre a qualidade afirma

que:

Nas grandes obras arquitetônicas da Antiguidade, o homem já demonstrou dominar uma ampla gama de conhecimentos de cálculos físicos e matemáticos, bem como das características dos materiais, para produzir obras que atravessassem os tempos e glorificassem, na posteridade, seus deuses e soberanos. As pirâmides, exemplo significativo dessas conquistas, ainda hoje desafiam análises e escondem explicações para o seu gigantismo. O que foram elas, no entanto, senão a aplicação prática e em alta escala da capacidade de produzir com qualidade.

No entanto, é no cenário de mudanças que modificaram o modo de

produção, comercialização e transporte de mercadorias ocorridas nos séculos

XVIII e XIX – que caracterizou a Revolução Industrial – que as preocupações

acerca da qualidade passaram a ser sistematizadas e fazer parte dos objetivos

das unidades produtivas.

Desse momento em diante, a qualidade evoluiu até os nossos dias,

principalmente, através de 4 eras, dentro das quais a arte de obter qualidade

assumiu formas específicas (GARVIN,1992). Cada era tem suas

particularidades e serão utilizadas como um balizador para descrever a

evolução do processo da qualidade. São elas:

Inspeção – Qualidade com foco no produto

Controle estatístico da qualidade – Qualidade com foco no

processo

Garantia da qualidade – Qualidade com foco no sistema

Gestão da qualidade total (GQT): Total quality management

(TQM) – Qualidade com foco no negócio

Figura 1: Evolução da gestão da qualidade.Fonte: LIMA,2008.

1.1.1 Era da Inspeção

Antes da revolução industrial e ainda no começo do processo de

industrialização, a produção de bens ocorria em pequena escala e a unidade

produtiva predominante era o artesão. A produção acontecia em pequena

escala, e o artesão participava de todas as etapas da produção, desde a

escolha da matéria prima até a entrega da mercadoria.

Os artesãos, ao final do processo produtivo verificavam, segundo

critérios de ordem pessoal, se os produtos fabricados tinham defeitos e se

estavam de acordo com as expectativas dos clientes. Logo, quando aqueles

não se adequavam, eram jogados fora ou quebrados pelos próprios artesãos,

que, desta forma, já praticavam individual e informalmente o processo de

inspeção. Segundo Cerqueira Neto (1993), a inspeção se caracterizava pelo

hábito de separar os produtos bons dos produtos ruins. Por meio dela,

detectavam-se os problemas e se estabeleciam níveis ou graus, dentro de uma

estação de trabalho denominada ‘área de inspeção’.

No inicio do século XX, com a consolidação do modo de produção

industrial, os produtos antes com atributos específicos e caracterizados pelo

alto padrão de qualidade eram agora padronizados e uniformizados.

MOREJON (2005) afirma que os trabalhadores passaram a fabricar produtos

para clientes distantes e anônimos em relação ao processo produtivo. A

relação artesão-cliente se despersonalizou, as exigências de qualidade se

diluíram dentro da massa operária e novos mecanismos começaram a ser

engendrados para preencher esse vazio.

Em 1911, Frederick Wislow Taylor, publicou os princípios da

Administração Cientifica, estabelecendo a eficiência através de normas e

processos técnicos, na racionalização dos métodos de trabalho, na crença no

homem econômico, no estudo de tempos e movimentos, na analise cientifica

dos processos produtivos e na divisão e hierarquização do trabalho. Na mesma

década, Henry Ford sistematizou os processos de produção em massa e

desenvolveu a esteira de produção. Essas contribuições, juntas, introduziram

no meio produtivo conceitos e técnicas que se transformaram nos alicerces da

produção em larga escala da primeira metade do século XX.

Garvin (1992,p.5) explica que “a inspeção formal só passou a ser

necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de

peças intercambiáveis”.

Foi nesse cenário que a atividade de inspeção se transformou em um

processo independente e relacionado a qualidade. Em 1922, G.S. Radford,

com a publicação do seu livro The Control of Quality in Manufacturing, legitimou

o inspetor como principal responsável pela conformidade dos produtos,

tornando-o, assim, a base para o controle da qualidade da época.

Mas, ainda, a função do Controle da Qualidade estava limitada a

inspeção (Barçante,1998). O trabalho do departamento de inspeção consistia

em selecionar as técnicas de medição mais adequadas, realizar verificações

dimensionais com o uso de ferramentas específicas e decidir entre o uso de

amostras aleatórias (sem nenhuma base estatística) e a inspeção de todas as

unidades produzidas (Cordeiro,2004).

As ações tomadas pelo departamento para resolver os problemas de

não conformidade tinham a postura de ‘apagadores de incêndio’, as peças

defeituosas eram apenas removidas e trocadas e iam para a área de reparos

ou ser descartadas. A ênfase estava na conformidade dos produtos. Isnard

Junior et al (2009:18) observa que “a solução dos problemas era vista como

fora das responsabilidades do departamento de inspeção”.

1.1.2 Era do Controle estatístico da qualidade

A era do Controle Estatístico da Qualidade teve origem na década de

30, já saindo da Administração Cientifica e entrando na Escola das Realções

Humanas representado pelos estudos de Elton Mayo. Neste contexto, o

conhecimento resultante dos estudos realizados para resolver problemas

referentes à qualidade dos produtos da empresa Bell Telephone, nos Estados

Unidos, foi de vital importância para o desenvolvimento de técnicas, conceitos

e princípios que se tornaram os alicerces do Controle Estatístico da Qualidade.

Os principais profissionais responsáveis pelo surgimento desses novos

conceitos foram Walter A. Shewart, Harold Dodge, Harry Homing, G. D

Edwards e, posteriormente, Joseph Juran. Segundo Morejón (2005) o grupo

pesquisava soluções especificas para a questão da qualidade dos produtos nas

empresas e criou o controle estatístico dos processos.

Em 1931, Shewart publicou a obra Economic control of quality of

manufactured product, que forneceu um método preciso e mensurável para

definição de controle do processo. Isnard Junior et al (2009:24) define:

O controle do processo consiste em estruturar organizadamente as etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades realizadas e produtos gerados, para que se possa obter informações sistematizadas e identificar os pontos críticos, oportunidades de melhoria e, principalmente, as variações ou flutuações devidas a causas normais (intrínsecas à natureza do processo) e as devidas as causas anormais ou específicas.

O reconhecimento do fato de que há uma variabilidade inerente ao

processo produtivo foi um ponto chave no controle dos processos. A grande

questão agora para os inspetores da qualidade passava a ser reconhecer o

momento em que a variação do resultado do processo poderia ou não ser

considerada natural (GARVIN,2002). Surge então uma abordagem que não

somente quer identificar a conformidade dos produtos, mas, também, identificar

as causas reais do problema para agir preventivamente, buscando a

eliminação do problema.

A Segunda Guerra Mundial foi, então, o marco consolidador do controle

estático da qualidade. O contexto da guerra demandou novas técnicas que

pudessem resolver a inviabilidade de realizar inspeções em todo o lote da

produção bélica. Dentre essas novas técnicas, o processo de amostragem

desenvolvido por Dodge e Homing foi a principal contribuição na resolução do

impasse da inspeção de 100% da fabricação.

Com essas inovações, foi possível obter níveis de qualidade bastante

elevados, às custas de um aumento dos custos de inspeção, que seria

facilmente compensado pela redução de gastos com retrabalho e perdas de

material, bem como por meio do melhor nível de qualidade oferecido (DEMING,

1982 apud MOREJÓN ,2005).

A ênfase em obter qualidade uniforme em todos os produtos, mudou e

agora estava centrada nos processos. Enquanto na Era da Inspeção o que

importava era a conformidade, desta vez admite-se a não-conformidade, mas

somente se mantida dentro de limites aceitáveis pelo usuário.

1.1.3 Garantia da Qualidade

Durante a II Guerra Mundial, Barçante (1998,p.9) afirma que “a

fabricação de produtos destinados para uso militar tiveram prioridade no que

dizia respeito a instalações, material, mão de obra habilitada e serviços de toda

ordem”. Enquanto isso, o consumo de bens por parte da população civil era

escasso, e esta, visto o não consumo, teve uma ascensão do seu poder

aquisitivo.

Com o fim da guerra, as grandes potências da época, Alemanha, Itália,

Japão, França e Inglaterra tinham os seus parques industriais destruídos. E as

industrias sobreviventes ao pós guerra não tinham mais utilidade ao seu

maquinário para produção de material bélico, visto a escassez de demanda. A

indústria da época não estava estruturada para ofertar aquilo que o mercado

começava a demandar.

Nos anos seguintes a Segunda Grande Guerra, se configurou uma

economia de mercado com a existência de uma grande demanda de bens

industriais por parte da população civil e, em contrapartida, escassez de oferta

daqueles, visto que as industriais ainda estavam se reestruturando.

Neste panorama, Barçante (1998,p.9) assevera que:

A prioridade máxima das empresas passou a ser, então, o cumprimento dos prazos de entrega para garantir uma maior fatia do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa – um fenômeno que sempre se repete em tempos de escassez.

Nas décadas seguintes, a qualidade passou por grande evolução.

Entre as décadas de 50 e 60 vários trabalhos foram publicados no campo da

qualidade. O conjunto dessas novas abordagens e publicações, amplamente

difundidas por autores como Philip Crosby, Joseph Juran e Armand

Feigenbaum, contribuíram para o desenvolvimento do referencial teórico que

deu origem a era da garantia da qualidade.

Os quatro principais movimentos que compõe esta era são: A

quantificação dos custos; controle total da qualidade; técnicas de confiabilidade

e programa Zero Defeitos.

Quantificação dos custos

Em 1951, Joseph Juran abordou o tema de quais seriam os reais

custos envolvidos nos processos que constituíam a qualidade no livro Quality

control handbook.

No livro o autor destacou a importância de se quantificar os custos

totais ligados a qualidade dos produtos, contabilizando os custos associados à

produção, identificação, prevenção ou correção dos bens produzidos que não

cumpram com os requisitos especificados.

Controle total da qualidade

Armand Feigenbaum (1964,p. 94), autor que introduziu a ideia de que a

qualidade é um trabalho que demanda a participação de todos os envolvidos

no processo de produção de um bem ou serviço, define que:

O principio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito (...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos.

Essa percepção foi uma importante contribuição, pois ampliou o

espectro de atuação da qualidade para todo o ambiente organizacional. A

sinergia de esforços comuns de todos os departamentos traz, assim, um

conceito de qualidade com uma atuação holística: baseada num trabalho

multifuncional e integrado de todos os departamentos envolvidos para garantir

que os requisitos demandados pelo mercado sejam atendidos.

Técnicas de confiabilidade

No desenvolvimento das técnicas de confiabilidade, onde as teorias de

probabilidade e estatística foram estudadas mais profundamente, o objetivo foi

o de evitar falhas do produto ao longo do seu uso. (BARÇANTE, 1998)

Em suma, a qualidade expandiu-se para os domínios de uso pelo

cliente. Foram desenvolvidos métodos e procedimentos baseados em análises

estatísticas para garantir a qualidade e as expectativas de funcionamento de

componentes e equipamentos na utilização dos produtos.

Zero defeitos

O programa Zero Defeitos, foi desenvolvido em 1961 por Philip Crosby

como um dos quatro princípios absolutos que uma organização deveria seguir

e assumia que as o índice de erros na organização deveria ser zero. O autor

justifica que:

Os erros são causados por dois fatores: falta de conhecimento e falta de atenção. O conhecimento pode ser medido e a deficiência corrigida pela própria pessoa através da atenta reavaliação de seus valores morais. Desatenção é um problema de atitude. A pessoa que se compromete a ficar atenta a cada detalhe e evitar erros com cuidado dá um passo gigantesco no sentido de estabelecer em todas as coisas o objetivo Zero Defeitos. (Crosby, Philip. Qualidade sem Lágrimas.1992, p.99)

Cerqueira Neto (1993,p.23 apud MOREJÓN, 2005) resume a mudança

de enfoque que ocorreu nesta era:

O enfoque de prevenir falhas substituiu o enfoque da correção de falhas, adotado pela inspeção e controle estatístico da qualidade(...) Todos os departamentos da organização deviam estar comprometidos na etapa de construir a qualidade de produtos e serviços, muito embora a alta administração, por desinformação e preconceito, ainda estivesse somente perifericamente envolvida.

1.1.4 Gestão Estratégica da Qualidade

Esta era pode ser caracterizada com a soma das três eras que

antecederam o enfoque estratégico da qualidade acrescentado o

reconhecimento da importância da gestão da qualidade como arma

estratégica da empresa. A gestão estratégica da qualidade é “mais uma

extensão de suas antecessoras do que uma negação delas. Podem-se ver

aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle estatístico da

qualidade em empresas que adotam a nova abordagem” (GARVIN,1992,p.12).

Ver figura 2.

Originada a partir da década de 1980, seus pressupostos teóricos se

desenvolveram principalmente no Japão. A gestão estratégica da qualidade

reconhece a necessidade de que a qualidade precisa ser administrada, e a alta

gerência tem o dever de planejar, implementar e controlar estrategicamente a

gestão da qualidade na organização, considerando a mesma inserida em um

conjunto de variáveis políticas, econômicas e sociais. Para dar suporte a este

novo enfoque a qualidade passou a ser incluída no planejamento estratégico

da empresa.

A qualidade evoluiu para uma abordagem holística, não se restringia

apenas a uma etapa do processo produtivo ou departamento, a qualidade

passou a ser responsabilidade de todos os indivíduos da organização. Ishikawa

(1998,p.44) apud Morejón (2005,p. 46) assim a definiu:

A qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de serviços, qualidade de informação, qualidade de processo, qualidade de divisão, qualidade de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de objetivos etc. (...) e a qualidade em todas as suas manifestações.

Sobre a o novo conceito da qualidade que surgiu nesta era Garvin

corrobora que:

A produção sem defeitos, objeto tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, era muito limitada em seu escopo. Era preciso uma visão perspectiva mais voltada para fora para se conseguir o comprometimento da alta gerência, cujos interesses eram estratégicos e competitivos. A solução foi definir qualidade do ponto de vista do cliente. (GARVIN,1992,p.22. grifo nosso)

Joseph Juran acerca dos termos utilizados nos conceitos de qualidade

na abordagem estratégica explica que:

A expressão produto inclui bens, serviços e informações trocadas entre a empresa e o mercado (fornecedores e clientes), tanto quanto entre os departamentos de pessoas dentro da organização. A expressão processo inclui processos de fabricação, bem como processos administrativos ou de vendas. E a expressão cliente envolve, além do público externo, que compra os produtos da empresa, todas as pessoas e grupos impactados pelas ações da empresa, estejam fora ou dentro dela. Somos todos fornecedores eclientes. Cada pessoa e setor, dentro da organização, tem por objetivo gerar produtos capazes de satisfazer as necessidade de outras pessoas ou setores, com máximo desempenho e mínimo custo. (...) Se qualquer fornecedor gera um produto para o qual não existe um cliente específico, isso é um desperdício que irá onerar o produto final da empresa. (JURAN, apud MIRANDA,1994:6 apud MOREJÓN,2005:47)

Outro ponto fundamental da gestão estratégica da qualidade, que deve

ser ressaltado, é a avaliação dos ativos estratégicos. Este processo de

avaliação deve ser contínuo e atualizado constantemente, de acordo com as

mudanças ambientais (DAY e REIBSTAIN, 1999). Um dos principais ativos

estratégicos é a avaliação da qualidade através da percepção dos clientes.

A qualidade com base na percepção dos clientes avalia as

necessidades e expectativas dos seus clientes, as diferenças de qualidade

percebidas por estes e de que forma o produto oferecido se relaciona com a

concorrência. Assim, a máxima satisfação das necessidades e expectativas

dos clientes em relação aos produtos oferecidos pela organização passou a

orientar o planejamento da qualidade. Garvin (1992) afirma que os clientes e

usuários finais passaram a ter a última palavra em relação à qualidade do

produto.

Ademais, os teóricos desta era reconhecem o potencial humano,

enfatizando a importância do trabalho em equipe, da educação e treinamento

de funcionários, a delegação de poder, entre outras atividades que passaram a

envolver os colaboradores no processo da qualidade, para que estes possam

entender a qualidade como responsabilidade não só da alta gerência ou do

departamento de qualidade e sim como um objetivo de toda a organização.

Figura 2: Inter-relação das eras da qualidadeFonte: Barçante,1998 apud Bueno,2001

Garvin (1992) conclui que a qualidade evoluiu gradativamente,

deslocando-se da mera inspeção para o interesse de todos os níveis da

empresa, tornando-se uma atividade tão merecedora de atenção quanto o

marketing e as finanças. Percebe-se que o conceito da qualidade evoluiu

acumulando e sendo influenciado diretamente pelas tendências, processos e

teorias presentes no século. A tabela 1 demonstra como a gestão estratégica

da qualidade incorpora elementos das três primeiras eras da qualidade, e dá

um passo adiante:

Tabela 1: As Quatro Principais Eras da Qualidade

Identificação de

características

Etapa do Movimento da Qualidade

Inspeção Controle

Estatístico da

Qualidade

Garantia da

Qualidade

Gestão

Estratégica da

Qualidade

Preocupação

básica

Verificação Controle Coordenação Impacto

estratégico

Visão da

qualidade

Um problema a

ser resolvido

Um problema a

ser resolvido

Um problema a

ser resolvido,

mas que seja

enfrentado pro-

ativamente

Uma oportunidade de concorrência

Ênfase Uniformidade do

produto

Processos Toda a cadeia

de produção

As necessidades

de mercado e do

consumidor

Métodos Instrumentos de

medição

Instrumentos e

técnicas

estatísticas

Programas e

sistemas

Planejamento

estratégico,

estabelecimento

de objetivos e

mobilização da

organização

Papel dos

profissionais da

qualidade

Inspeção,

classificação,

contagem e

avaliação

Solução de

problemas e

aplicação de

métodos

estatísticos

Mensuração da

qualidade,

planejamento da

qualidade e

projeto de

programas

Estabelecimento

de objetivos,

educação e

treinamentos,

trabalho consultivo

com outros

departamentos e

delineamento de

programas

Responsável

pela qualidade

O departamento

de inspeção

Os

departamentos

de produção e

engenharia

Todos os

departamentos,

com pouco

envolvimento da

gerencia no

projeto,

planejamento e

execução das

politicas da

qualidade

Todos na

empresa, com a

alta gerência

exercendo forte

liderança

Orientação e

abordagem

“inspeciona” a

qualidade

“controla” a

qualidade

“constrói” a

qualidade

“gerencia” a

qualidade

Fonte: Garvin, David A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. 1992,p.

44.

1.2 A QUALIDADE DENTRO DO CONTEXTO DA GQT

Para conceituar qualidade é necessário analisar as diversas visões a

respeito do tema, baseado na literatura existente. Morejon (2005;p.28) observa

que “a noção de qualidade é extensíssima e dificilmente poderia ser reduzida a

um conceito unitário” e por esta razão, as definições de qualidade serão

enquadradas em modos distintos de enfoque, de acordo com os seus aspectos

preponderantes.

1.2.1 Transcendental

Dentro da abordagem transcendental a qualidade é sinônimo de

excelência absoluta e é universalmente reconhecida. Tuchman define

qualidade como“(...) uma condição de excelência que implica ótima qualidade,

distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em

vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento” (TUCHMAN, 1980:38 apud

JUNIOR et al, 2010:35)

Ainda nesta visão, para Pirsig “qualidade não é uma ideia ou coisa

concreta, mas uma terceira entidade independente das duas...embora não se

possa definir qualidade, sabe-se o que ela é” ( PIRSIG, 1974:185 apud

JUNIOR et al,2010:35)

1.2.2 Baseada no produto

A qualidade é conceituada como algo preciso e mensurável e o

processo da qualidade é refletido diretamente nas características do produto.

Para Garvin (1992) nesta abordagem, os produtos de melhor qualidade serão

os mais caros, e como a qualidade é classificado de acordo com a quantidade

de atributos mensuráveis, a mesma pode ser avaliada objetivamente.

Abbott corrobora que “as diferenças de qualidade correspondem a

diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado” (Abbott,

1955:126-127 apud JUNIOR et al,2010:37). Já para Leffer a “qualidade refere-

se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do

atributo com preço” (Leffler, 1982:956 apud JUNIOR et al,2010:37)

1.2.3 Baseada no usuário

A qualidade está alicerçada nas preferências pessoais do usuário.

Supõe-se que os bens que melhor satisfazem o consumidor possuem maior

qualidade. A qualidade tem uma visão mais subjetiva, pois depende do olhar do

consumidor.

Os conceitos que mais se adequam a este enfoque são as de Edwards

(1968,p.37 apud JUNIOR et al,2010:37) “ qualidade consiste na capacidade de

satisfazer desejos” , KUEHN e DAY (1962,p. 101 apud JUNIOR et al,2010:37)

“na analise final de mercado, a qualidade de um produto depende de até que

ponto ela se ajusta aos padrões das preferências do consumidor” e de JURAN

(1974:42 apud JUNIOR et al,2010:37) “qualidade é adequação ao uso”.

1.2.4 Baseada na produção

As definições deste enfoque estão diretamente ligadas com a

engenharia e a produção dos produtos. Assim, a qualidade é identificada como

a conformidade com as especificações do projeto estabelecido para bem.

Qualquer desvio das especificações pré-estabelecidas no projeto será

considerada uma perda de qualidade. Desta forma, as melhorias de qualidade

estão ligadas a ausência ou redução de produtos mal feitos e,

consequentemente, reduções com custos de retrabalho.

As definições que melhor se adequam a este enfoque são as de

CROSBY (1992,p.77) “qualidade deve ser definida como o cumprimento dos

requisitos” e GILMORE (1974,p. 16 apud JUNIOR et al,2010:37) “qualidade é o

grau que o produto especifico, está de acordo com o projeto ou

especificações”.

1.2.5 Baseada no valor

Acerca da qualidade deste enfoque existe uma soma de valores da

qualidade entre a adequação do produto ao cliente e conformidade com o

projeto para o fornecedor, a um custo acessível para ambos. BARÇANTE

(1998,p.19) observa que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que

apresenta desempenho esperado a um preço aceitável (para o cliente) e/ou

conformidade com as especificações a um custo aceitável (para o fornecedor)”.

FEIGENBAUM (1961,p. 1) assevera que “a qualidade quer dizer o melhor para

certas condições do cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso; e b)

preço de venda do produto”.

GARVIN (1992) ainda identifica oito dimensões, na quais o conceito de

qualidade se desdobra em seus elementos básicos, que ajudam a explicar as

diferenças entre as cinco abordagens da qualidade: desempenho,

características, confiabilidade, durabilidade, conformidade, assistência técnica,

estética e qualidade observada.

São inevitáveis os conflitos entre os cinco enfoques, pois cada um

define qualidade a partir de um ponto de vista diferente. Assim, a definição de

qualidade a ser utilizada na organização será aquela que melhor se adequar as

prioridades da politica da qualidade desta (que pode incluir mais de um

enfoque).

1.3 PRINCIPAIS TEÓRICOS DA QUALIDADE

A seguir, algumas considerações sobre os principais estudiosos da qualidade.

1.3.1 W. Edwards Deming (1900-1993)

Deming nasceu em Iowa, nos Estados Unidos, formado em Física e Matemática, com estudos voltados, principalmente, para a área estatística. Fez parte de um grupo de pessoas que estudaram os problemas referentes a qualidade na empresa Bell Telephone, e foram considerados os principais responsáveis pelo surgimento do Controle Estatístico da Qualidade.

Após a Segunda Grande Guerra, Deming foi para o Japão e desenvolveu um trabalhos no país que foram considerados uma das bases teóricas fundamentais para a recuperação econômica do país, principalmente nos

trabalhos relacionados a qualidade. O Japão chegou a criar o Premio Deming, em reconhecimento a importância do trabalho do autor no país.

A filosofia de Deming acerca da qualidade é fundamentada em 14 principios, que segundo o autor, são aplicáveis a todos os níveis de uma organização. São eles (Deming, 1990:18 apud Junior et al,2008:38):

1. Criar uma constância de propósitos de aperfeiçoamentos do produto e do serviço a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos

2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.

3. Acabar com a dependência da inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade da inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.

4. Acabar com a prática de negócio compensador apenas no preço.5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de

planejamento, produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade.

6. Fornecer treinamento no local de trabalho.7. Adotar e estabelecer liderança.8. Eliminar o medo.9. Quebrar barreira entre departamentos. Os colaboradores dos setores de

pesquisas , projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos.

10.Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados 11.Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica,

administração por objetivos e a administração de números e metas numéricas.

12.Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho.13.Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento

para todo o pessoal.14.Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar

transformação.

1.3.2 Joseph M. Juran

Joseph Juran nasceu na Romênia em 1904 e seus pais imigraram para os Estados Unidos em 1912. Publicou o livro Quality Control Handbook – um marco na fundamentação teórica da qualidade total – em 1951 e alcançou reconhecimento mundial como um dos gurus da qualidade.

Junto com Deming, suas contribuições são consideradas como as mais expressivas na recuperação econômica do Japão no pós II Guerra Mundial.

O programa de qualidade proposto por Juran se divide em três pontos fundamentais, denominada Trilogia Juran: o controle, o planejamento e o aprimoramento da qualidade. O planejamento da qualidade consiste em adequar os processos e produtos as necessidades e expectativas do cliente, o controle visa acompanhar e avaliar a execução do planejamento em todas as etapas do processo, e a melhoria identifica e elimina os defeitos crônicos e fornece um novo conhecimento ao novo planejamento. Marcus Rodrigues (2010) descreve as principais ações a serem utilizadas na Trilogia da Qualidade de Juran, ver tabela 4.

Tabela 4: Principais ações na utilização da Trilogia da Qualidade

Planejamento da qualidade

- Identificar os clientes internos e externos.- Identificar as necessidades e expectativas dos clientes.- Desenvolver bens ou serviços que atendam estas necessidades e expectativas.- Definir especificações de qualidade.- Analisar os insumos dos fornecedores.- Considerar o menor custo total.- Conceber um processo para produzir os bens ou serviços desejados.- Testar a capacidade do processo em relação às especificações.

Controle da Qualidade - Definir o que deve ser controlado- Definir instrumentos de medição e medida a ser utilizada.- Elaborar um método para medição.- Definir os padrões de desempenho, diante dos requisitos de mercado.- Controlar a operacionalização do processo- Acompanhar os resultados.- Identificar e analisar os desvios no processo, diferença entre o planejado e o resultado obtido (perdas esporádicas).- Agir corretivamente diante dos desvios.

Melhoria da Qualidade - Obter dados que justifique a necessidade de melhoria.- Buscar métodos para um diagnóstico eficaz, identificando as causas.- Identificar projetos específicos para a melhoria.- Definir os objetivos do projeto.- Projetar novas ações.- Verificar se as novas ações, sob condições normais de trabalho são eficazes.- Criar método e procedimentos permanentes para

a busca de melhoria.

Segundo Junior et al (2010) “Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo” e por fim, o gestor também deve promover o controle da qualidade.

Na visão de Juran a organização encontra-se num processo sistêmico em que sofre influencias tanto externas quando internas, e que todos os envolvidos nas atividades da empresa – fornecedores e clientes – se relacionam de maneira a fornecer e satisfazer a necessidade um do outro.

1.3.3 Armand Vallin Feigenbaum

Engenheiro norte americano que se destacou como um dos principais teóricos da qualidade, pai do termo Total Quality Control – TQC ou Controle da Qualidade Total que pode ser definido como :

um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, a manutenção e os esforços pelo aprimoramento da qualidade por meio dos vários grupos que formam uma organização, tais como marketing, engenharia, produção e serviços, a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor da maneira mais econômica possível (BARÇANTE, 1998, p. 31 apud MOREJON,2005).

O TQC entende que a alta gerência é responsável pela conscientização da importância da qualidade em toda as áreas da empresa, e a mesma deve planejar, agir e avaliar ações necessárias para a implementação do produto e que o cliente final é quem tem a ultima palavra sobre a qualidade do produto.

1.3.4 Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nasceu em West Virginia, nos Estados Unidos. Foi vice-se presidente da Internatio Telegraph and Telephone (ITT), iniciou sua carreira profissional como inspetor de linha e terminou como um dos maiores colaboradores para o desenvolvimento da Qualidade.

Suas principais contribuições foram os conceitos de Zero Defeitos e o de fazer certo já na primeira vez. Em seu conceito de Zero Defeitos, justifica que as pessoas não possuem um índice de defeitos inatos, e que os erros existem em função da importância que as pessoas atribuem a determinadas coisas, consequentemente um programa de qualidade que não aceite como medida de desempenho zero defeitos é possível quando os envolvidos se desvinculam da ideia de que o ser humano estar propenso ao erro.

Para Crosby (1992) o processo de melhoria da qualidade está alicerçado em 4 princípios absolutos:

A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos. O sistema que gera qualidade é a prevenção. O padrão de desempenho deve ser zero defeitos. A medida da qualidade é o preço do não cumprimento.

Afirma também que o processo de instalar a melhoria da qualidade é constante e sempre deve ser avaliado e refeito. Para o autor o processo pode ser definido como “uma viagem sem fim” (CROSBY,1999:121) que deve ser percorrida em 14 passos, a saber:

1. Compromisso da gerência2. Equipes para o aprimoramento da qualidade3. Avaliação dos resultados4. Custos da qualidade5. Conscientização para a qualidade6. Ação corretiva constante7. Planejamento do dia de Zero Defeitos8. Educação dos funcionários9. Dia do Zero Defeitos10.Estabelecimento de objetivos11.Remoção das causas dos erros12.Reconhecimento 13.Conselhos da qualidade14.Refazer tudo de novo

1.3.5 Kaouru Ishikawa

Kaouru Ishikawa foi uma das maiores figuras do movimento da

qualidade no Japão. Para Brocka & Brocla (1994) apud Bueno (2004) “Ishikawa

é a figura mais importante no Japão na defesa do controle da qualidade,

Kaouru recebeu muitos prêmios em sua vida, incluindo o Prêmio Deming e a

Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo

japonês”.

Teve como base teórica os ensinamentos de Juran, Deming e

Feigenbaum e é considerado o pai do modelo de gestão japonês denominado

Total Quality Control – TQC. Segundo Morejón (2005) a melhoria continua, o

total envolvimento de todos os departamentos e colaboradores nas atividades

da qualidade e o foco do cliente são os pilares do TQC.

Para a implementação do controle de qualidade proposto por Ishikawa,

Morejon (2005) afirma que são necessários que: a alta administração defina a

politica de qualidade; haja um programa de treinamento para todos os

colaboradores, haja padronização dos procedimentos; envolvimento e

integração de todos.

1.3.6 Comparativo entre os principais teóricos

O professor John Oakland (1992) apud Bueno (2004) afirma que os principais teóricos da qualidade falam a mesma linguagem utilizando dialetos diferentes. Barçante (1998) afirma que apesar de todos terem desenvolvidos seus modelos próprios, todos tem alguns pontos em comum, como:

• Comunicação inter-áreas na fase do projeto dos produtos, serviços e processos.• Qualidade é algo dinâmico, portanto envolve aprimoramento contínuo.• É vital o envolvimento de fornecedores nos esforços em prol da Qualidade.• A maioria dos problemas relacionados à Qualidade são de responsabilidade gerencial.• Os gerentes devem ser os agentes de mudança.• Educação e treinamento devem ser um processo contínuo em todos os níveis da empresa, liderado pela Alta Direção. (BARÇANTE, 1998,p. 18)

A escolha do sistema de gerenciamento da qualidade para uma organização depende de cada organização e seus fatores únicos intrínsecos a ela e dos objetivos da alta gerência. É preciso analisar, qual modelo se adequa melhor a realidade da empresa. Ter uma visão das divergências existente entre teórico e dos pontos fortes e fracos de cada abordagem é importante para avaliar uma futura aplicação de algum dos modelos expostos.

Cardoso (1995) apud Morejón (2005) faz um valioso comparativo, ver tabela 3, entre os fatores de qualidade, sistema da qualidade, abordagem gerencial e recursos humanos, vistos segundo a ótica de cada um dos grandes teóricos da qualidade. Slack (1997) apud Bueno (2004) faz uma análise dos principais teóricos e suas abordagens, ver tabela X

Tabela 1: Quadro Sinóptico dos Principais Teóricos da QualidadeFatores Qualidade Sistema da

QualidadeAbordagem gerencial

Recursos Humanos

Abordagem Definição Características Foco FatoresDeming Perseguição às

necessidades dosclientes ehomogeneidade doprocesso deserviços com baixavariabilidade(previsibilidade)

Direcionamento pelasnecessidades doconsumidor edesenvolvidas peloaprimoramento dosprocessos administrativosnuma postura de contínuamelhoria numa baseobjetiva, e conseqüentetransferência dos

Gerência com ênfaseem princípiosoperacionais e açãopontual, utilizandocomo ferramenta ocontrole estatístico deprocessos adaptadoàs condições deprocesso

Promovendocomprometimento,conscientização emotivação pelaintegração deobjetivos dodesenvolvimentoindividual atravésdo desenvolvimentodaempresa

resultados aos clientes

Crosby Cumprimento dasespecificaçõesestabelecidas parasatisfazer aosclientes de modoeconômico

Construída através doenvolvimento de toda aorganização em torno demetas da qualidadefirmemente estabelecidas,periodicamente avaliadasatravés de dados confiáveisde custos como elementosindicadores denecessidades deconcentração de esforços

Mecanismos deplanejamento econtrole alimentadospor esquemaseficientes decomunicação

Estabelecendocomprometimento,conscientização,comunicação emotivação atravésde recompensas

Feigenbaum Exigências dosclientesconcretizadasatravés deespecificações emtodas as fases daprodução, comqualidade deprocessoscompatível com taisespecificações

Baseados numa forte infraestruturatécnicoadministrativa,comprocedimentosestabelecidosdetalhadamente integradosdentro da estruturaorganizacional; gerenciadopor especialistas, dandoapoio e assistência a todasas áreas para assegurarintegração em torno dafunção qualidade

Gerência enfatiza aresponsabilidade dalinha de produção deprodutos e serviçospela qualidade e aferramenta é umsistema da qualidadealtamente estruturado

Desenvolvendo aconscientizaçãoem torno dacontribuição decada um paracom a funçãoqualidade

Juran Adequação ao usoatravés depercepção dasnecessidades dosclientes eaperfeiçoamentosintroduzidos a partirde níveis de serviçojá alcançados

Evidenciadas através daspróprias características dosprodutos e serviços quegarantem a satisfação dosclientes (adequação aouso) e aprimoramentopasso a passo por equipesmultifuncionais, comcritérios de priorização egarantia de que níveis dequalidade já atingidos serãomantidos e melhorados

Funções gerenciaisem qualidade complanejamento,execução e melhoriaatravés demetodologia deresolução deproblemas

Mostrandocompreensão daqualidade comouma dasprincipaisresponsabilidadesgerenciais,comprometimentodaorganização coma qualidadeobjetiva em todosos níveis,conscientização econseqüenteenvolvimento detodos comprojetos demelhoria

Ishikawa Rápida percepção e

Instaladas desde odesenvolvimento e

A prioridade é otrabalhador

Compreendendoa qualidade como

satisfação dasnecessidades domercado,adequação ao usodosprodutos/serviços ehomogeneidadedos resultados dosprocessos (baixavariabilidade)

projetode novos produtos eserviços e aperfeiçoadaatravés da estrutura daempresa, reforçadas parauma rede de relações quecobrem as funções daqualidade, de forma apermitir ao cliente perceberque a qualidade esperada eprometida está garantida

buscandoa valorização dohomem, cabendo àgerência a função deensinar e orientar; adireção deve transferirbenefícios alcançadosaos colaboradores e àsociedade; asferramentas visam àintegração dasatividades

inerente aotrabalho, fazendoparte e sendoresultado dotrabalho, comconstrução daqualidade de vidade cada um e da

Tabela 5: As forças e fraquezas das principais abordagens da QualidadeTeórico Pontos fortes da

abordagemPontos fracos da abordagem

Feigenbaum Fornece abordagem total ao controle de Qualidade.Enfatiza a importância da administraçãoInclui idéias de sistema sócio-técnicos.Promove participação de todos os funcionários.

Não faz discriminação entre diferentes contextosde qualidade.Não reúne diferentes teorias da administraçãoem um todo coerente.

Deming Fornece lógica sistemática e funcional que identificaestágios da melhoria da qualidade.Enfatiza que a administração antecede a tecnologia.Liderança e motivação são reconhecidos comoimportantes.Enfatiza o papel dos métodos estatísticos equantitativos.Reconhece os diferentes contextos do Japão e daAmérica do Norte.

O plano de ação e os princípios metodológicossão, às vezes, vagos.A abordagem de liderança e motivação é vistapor alguns como idiossincrática.Não trata situações políticas ou coercitivas.

Juran Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforiaexagerada e os slogans de qualidade. Destaca o papeldo consumidor e consumidor interno.Destaca o envolvimento e o comprometimento daadministração.

Não se relaciona a outros trabalhos sobreliderança e motivação.Para alguns, desconsidera a contribuição dotrabalhador ao rejeitar iniciativas participativas.Visto como sendo mais forte em sistemas decontrole do que nas dimensões humanas dasorganizações.

Ishikawa Ênfase na importância da participação das pessoas no

Parte de seu método de solução de problemas é

processo de solução de problemas.Oferece um composto de técnicas estatísticas e deorientação para pessoas.Introduz a idéia de círculos de controle da qualidade.

visto como simplista.Não lida adequadamente com a passagem dasidéias para a ação nos círculos de controle daqualidade.

Crosby Fornece métodos claros fáceis de seguir.A participação do trabalhador é reconhecida comoimportante.Forte em explicar a realidade da qualidade e emmotivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade.

Visto, por alguns, como culpando os trabalhadores pelos problemas de Qualidade.Também visto, por alguns, como enfatizandoslogans e lugares comuns, em vez de reconhecer dificuldades genuínas. O programa zero defeito é visto, às vezes, comoalgo que evita o risco.Insuficiente ênfase em métodos estatísticos.

Fonte: Adpatado de Slack (1997) apud Bueno (2004).

1.4 A Ferramentas da Qualidade Total

Segundo Junior et al (2010) as ferramentas de gestão utilizadas nos processos

de gestão da qualidade foram sendo estruturadas, principalmente a partir de

1950, com base em conceitos e práticas existentes.

Por definição, o trabalho entende que ferramentas da qualidade são técnicas,

métodos e filosofias de gestão capazes de coletar, medir e analisar os

processos da qualidade, assim como gerar melhorias para estes. Desta forma,

serão descritas, de maneira resumida, na tabela 2 as principais ferramentas da

qualidade utilizadas nas organizações.

Tabela 2. Principais ferramentas da GQT

Ferramenta Definição UtilizaçãoCiclo PDCA (P) - "Plan": planejamento -

consiste emo melhor caminho para atingir estas metas.(D) - "Do": execução - consiste em executaras tarefas planejadas. Nesta etapa énecessário o treinamento no trabalhodecorrente da fase de planejamento.(C) - "Check': verificação - a partir dosdados coletados, comparar o resultado

É utilizado com ferramenta de planejamento e análise da melhoria contínua. Consiste em girá-lo no sentido horário com vistas a:planejar as metas e os métodos para atingir oso~etivos propostos; executar o planejamento,educando e treinando as pessoas para a perfeitaexecução dos métodos propostos e, em seguida,coletar os dados para serem

alcançado com a meta planejada.(A) - "Action": atuação corretiva - esta é aetapa onde o usuário detectou desvios eatuará no sentido de fazer correçãodefinitiva, de tal modo que o problema nuncamais volte a ocorrer.

utilizados na fase dechecagem; chegar e avaliar os dados e resultadosdas tarefas realizadas; agir através de ações demelhoria e do replanejamento dos métodos e tarefasvisando manter a organização no caminho de seusobjetivos.

Filosofia japonesa dos 5S

Filosofia de gerenciamento participativo queobjetiva criar condições de trabalhoadequadas a todas as pessoas em todos osníveis hierárquicos da organização. A sigla5$ deriva das iniciais de 5 palavrasjaponesas:"SEIR!': arrumação"SEITON": ordenação"SEIS OH": limpeza"SEIKETSU': asseio"SHITSUKE': autodisciplina

Na realidade a filosofia dos 5S visam mudar acultura da organização com vistas à manutenção egarantia da qualidade de vida no trabalho.Normalmente os programas 5S são conduzidos pelaárea de recursos humanos das organizações.Os 5S visam mudar a maneira de pensar daspessoas na direção de um melhor comportamentopara toda a vida. É um programa para todas aspessoas da empresa, do presidente aos operários,para as áreas administrativas, de serviço, demanutenção e de manufatura.O programa deve ser liderado pela altaadministração da empresa e é baseado emeducação, treinamento e prática em grupo.

Diagrama Causa Efeito Também chamada de Diagrama de Isbikawa - mostra a relação entre um conjunto decausas (processo) que provoca um ou maisefeitos. É uma forma organizada decorrelacionar o efeito com suas causas,agrupando-as em "familias de causas". Étambém uma maneira útil de analise dos"inputs" que afetam a qualidade.

Consiste em determinar o efeito ou incidente queestá sendo investigado colocando-o na ponta deuma flecha horizontal. As causas potenciais sãomostradas como setas identificadas que seprolongam até a seta de causa principal. Cada setapode ter outras secundárias, conforme os fatores oucausas principais sejam reduzidos a sua subcausas esubsubcausas, por "brainstorming".

Circulo Controle Qualidade CCQ

É um método de solução de problemas realizado em grupo e sua concepção originalbaseia-se das teorias de Maslow, paraentender as necessidades básicas sociais, do

O CCQ consiste em um grupo pequeno deempregados que conduzem de forma voluntárioatividades de controle de qualidade dentro damesma área de trabalho. Este

ego e de auto-realização pequeno grupoconduz continuamente como parte das atividades deGQT: autodesenvolvimento e mútuodesenvolvimento;manutenção e melhoria dentro damesma área de trabalho utilizando técnicas decontrole da qualidade com a participação de todosos membros.

Diagrama de pareto A análise de dados para identificar osproblemas principais é conhecida comoAnálise de Pareto, o economista italiano queverificou que aproximadamente 90% dasriquezas, em seu país, eram propriedade deaproximadamente 10% da população. Semuma análise desse tipo, é demasiado fácildestinar recursos para corrigir um sintoma,apenas porque sua causa parece evidente àprimeira vista.

Se os sistemas ou causas de produtos ou serviçosdefeituosos ou de algum outro "efeito" sãoidentificados e registrados, é possível determinarque porcentagem pode ser atribuída a cada uma dascausas. O resultado provável é que a maior parte(tipicamente, 80%) dos erros, perdas, falhas ouefeitos seja originada de poucas causas (tipicamente20%). Para melhorar o desempenho do processo, portanto,os erros, falhas, perdas ou "efeitos" principaisdevem ser atacados em primeiro lugar.

Gráficos de controle Representação gráfica de uma característicado processo que registra os valoresestatísticos dessa característica e um ou doislimites de controle.

Os gráficos de controle funcionam como sinais dealerta, nos indicando se houve melhoria ou não noque está sendo medido. Sua operação é baseada emevidências originadas por amostras tomadas duranteo processo. Os dados informados pelos gráficos decontrole nos indicarão onde existem necessidadesde ajustes no processo. É importante que osgráficos de controle sejam fáceis de fazer e serementendidos, não devendo, o gestor do processo,economizar na explicação de seu funcionamento aoseu pessoal.

Folhas de Verificação É a ferramenta responsável pela reunião dosdados e também o ponto de partida para amaioria dos controles de processos ou dosesforços para solução de

As folhas de verificação são preparadas obedecendoa quatro passos:- Seleção e concordância sobre o exato evento a serobservado.- Decisão sobre o período em

problemas. Éessencialmente necessária para registrarobservações diretas e ajudar a reunir fatossobre o processo, em vez de opiniões sobreele.

que os dados serãocoletados. Isso inclui tanto a freqüência com queestas serão obtidas como o tempo de duração dacoleta.- Planejamento de uma forma simples, fácil para serusada e suficientemente grande para regislar ainformação. Cada coluna deve ser claramenteidentificada.- Coleta dos dados e preenchimento da folha. Serhonesto no registro da informação e dar temposuficiente para que os dados sejam coletados eregistrados.

Controle estatístico de processos - CEP

É a ferramenta da GQT que utiliza métodos estatísticos para análise, avaliação, descrição e controle dos problemas existentes nos diversos processos produtivos, determinando suas possíveis causas e possibilitando ações corretivas e/ou preventivas que possam melhorar continuamente os produtos e serviços da empresa.

Antes de utilizar o CEP, é necessário identificar em que consiste o processo, quais são os inputs/outputs, e como os fornecedores e clientes são definidos, inclusive seus requisistos. Usando métodos estatísticos é possível ter umconhecimento, mesmo insuficiente, de resultado transformá-lo em afirmações significativas podem, a seguir, ser usadas para descrever próprio processo. Neste caso, são necessárias quesejam utilizadas, em conjunto ou separadamente,outras ferramentas da qualidade, tais como, cicloPDCA de melhoria contínua, Diagrama de Causa eEfeito, Diagrama de Pareto, Folhas de Verificação,Gráficos de Controle e etc.

Fonte: Campos, 1992; Oakland, 1989; Macedo, 1995 apud PIERRE FILHO,2001.

1.5 A PRODUTIVIDADE NO CONTEXTO DA QUALIDADE