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A PRODUÇÃO COMO UM SISTEMA

COMPLEXO: UMA PROPOSTA DE

TECNOLOGIA DE GESTÃO

Ana Lúcia de Araújo Lima Coelho (UNIVALI)

[email protected]

Rolf Hermann Erdmann (UFSC)

[email protected]

Christiano Coelho (UFSC)

[email protected]

A motivação central deste estudo está no desenvolvimento de uma

tecnologia de gestão que permita uma ampla consideração de

possibilidades para a geração de soluções para os problemas do sistema

operacional. Parte-se de um procedimento de diiagnóstico fundamentado

no cruzamento de posições de dez categorias de análise, que convergem

para um conjunto de fatores de desempenho. Em paralelo segue-se a

geração de idéias para as oportunidades detectadas, posteriormente

aglutinadas em torno dos fatores. Estes agrupamentos permitem compor

projetos para solucionar problemas, os quais, pela forma como foram

constituídos, têm um efeito de capilarização evidente. Com isto, tanto na

fase diagnóstica, quanto na concepção dos projetos de melhoria e sua

aplicação, têm-se evidenciados os preceitos da teoria da complexidade. A

proposta foi exercitada em uma empresa do ramo madeireiro e mostrou-se

apta à detecção de situações de problema e encaminhamento ordenado de

soluções, respeitados os pontos referenciais (áreas) que emergiram no

processo, em busca da sustentabilidade do negócio.

Palavras-chaves: Gestão da produção. Tecnologia de gestão.

Complexidade.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1. Introdução

As organizações, crescentemente exigidas em sua capacidade de competir, passam a fazer uso de

novos instrumentos de gestão para enfrentar ambientes instáveis e imprevisíveis, buscando

adaptar-se com rapidez ao dinamismo do seu entorno. Este cenário de imprevisibilidade enseja a

busca de tecnologia de apoio à gestão baseada na interação de diferentes considerações, áreas ou

categorias de análise nas quais a área de produção de uma organização, foco desta abordagem,

pode ser dividida, com vistas ao aperfeiçoamento da necessária competitividade.

Segundo Montgomery e Porter (1998) a competitividade é entendida como a habilidade ou

talento que resulta de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho

superior ao desenvolvido pela concorrência.

Entretanto, mudar a filosofia da gestão de uma organização esbarra em algumas resistências. Esse

fenômeno trata de uma questão de paradigma - termo utilizado para se referir à forma padrão de

como se percebe e se atua no ambiente em que se vive - que influencia fortemente a maneira de

enxergar e analisar problemas, afetando sensivelmente a tomada de decisão.

Além de influir nas percepções, os paradigmas também influenciam as ações, isto é, acredita-se

que o jeito como se faz as coisas é o “certo” ou “a única forma de fazer”. Isso costuma impedir as

pessoas de aceitar idéias novas, tornando-se pouco flexíveis e resistentes a mudanças. Assim,

evidencia-se um processo difícil e lento, pois a mudança de premissas demanda o colapso de toda

uma estrutura de idéias (VASCONCELOS, 2002).

Neste sentido, o rompimento de um paradigma representa um novo e revolucionário modo de

pensar. Uma extensa transformação de mentalidades vem ocorrendo nas mais diferentes

atividades e a humanidade passa por várias revoluções do conhecimento. Os processos

administrativos estão sendo descartados, mas nem sempre os novos já estão instalados e

funcionando de maneira adequada. É preciso aprender a administrar e adaptar-se à realidade.

Pessoas, produtos e organizações que não estiverem atentos a essas transformações podem ficar

obsoletos rapidamente. É necessário delinear as idéias básicas de um novo paradigma que os

orientem a lidar melhor com novas formas de gestão.

No âmbito das organizações, busca-se ir além do paradigma reducionista – consolidado por

Descartes que divide o todo em partes e as estuda em separado, ultrapassando a visão de holismo

(que se opõe a abordagem cartesiana e estuda o todo sem segmentá-lo e examina-o de modo

sistêmico) e avançando para uma concepção de pensamento sistêmico e complexo – abordagem

holística que busca compreender o todo e que constitui outra forma de abordar a totalidade, ou

seja, o todo é mais que a soma das partes. A idéia de complexo, no sentido da epistemologia da

palavra, quer dizer “tecido junto”. Numa organização compreende-se que tudo esteja inter-

relacionado.

Para Agostinho (2003), a complexidade é uma ciência que estuda as propriedades emergentes, ou

seja, propriedades que surgem da interconexão dos elementos de um sistema, num certo nível de

relação, não existindo nos níveis inferiores. Portanto, o pensamento complexo procura religar o

que o pensamento disciplinar e compartimentado separou e isolou (MORIN, 2003).



3

Desta maneira, reconhece-se uma estrutura composta de partes integradas, administração,

pessoas, funções, onde uma alteração em uma delas, afetará as demais (DIKESCH, 1999). Esse

pensamento faz com que se adote a premissa de que as operações da empresa sejam interpretadas

a partir da existência das práticas e de suas mútuas interações. É preciso, portanto, não só

constatar, mas também direcionar as iniciativas e esforços de aperfeiçoamento sob a ótica das

interações, visando um esforço sistêmico e complexo.

Verifica-se que existem diversas áreas que interagem, de modo direto ou indireto, exercendo

influências fortes ou fracas para que o sistema de produção consiga desempenhar as suas tarefas

de modo adequado. De acordo com Agostinho (2003), os problemas são interligados e, portanto,

não há mais a possibilidade de soluções isoladas, pois apenas soluções sistêmicas parecem

funcionar. Desta forma, as organizações só conseguem evoluir se aprenderem a funcionar como

sistemas interligados.

Diante do exposto, busca-se a resposta para seguinte questão: como gerar soluções

fundamentadas na consideração ampla das possibilidades de um sistema de produção, tomando

emconta as várias categorias de análise associadas à gestão da produção?

Entende-se que se faz necessário delinear um ambiente (sistema) que reflita as práticas e a

estrutura de sistemas de produção competitivos nas organizações. Este delineamento pode ser o

paradigma para comparações em situações cotidianas, de organizações que desejam ou

necessitam ascender a condições de competitividade. Estas comparações levam à constatação de

diferenças que se revelarão espaços ou oportunidades para aperfeiçoamentos. As iniciativas ou os

procedimentos para a formação e manutenção de condições competitivas requerem

procedimentos estruturados.

A partir deste princípio desenvolveu-se um estudo com enfoque em boas práticas da Gestão da

Produção, associadas a algumas categorias definidas para esta análise, Teoria de Sistemas e da

Complexidade fundamentando uma visão integrativa e o Planejamento, Programação e Controle

da Produção, entendido como o carreador dos resultados do sistema.

No desenvolvimento do projeto, a consideração de criar categorias de análise, deu-se diante da

complexidade do ambiente de produção e foi inspiradas nos trabalhos desenvolvidos pelo

professor Chris Voss da London Business School (HANSON; VOSS, 1995). Assim, foram

estabelecidas as seguintes categorias: Tempos de Ciclo; Qualidade; Fábrica; Equipamentos e

Tecnologia; Investimento; Desempenho Operacional (DO); Gestão Ambiental; Saúde e

Segurança; Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP); e Organização e Cultura.

Esta pesquisa parte do pressuposto de que quanto mais ligado em tempo real for cada fator dentro

do sistema de produção, mais interligado, mais uno será esse sistema. Assim, o objetivo geral da

pesquisa consiste em estabelecer soluções fundamentadas na inter-relação das categorias de

análise associadas à gestão da produção, por meio de uma aplicação de uma ferramenta de

diagnóstico em uma empresa industrial do setor madeireiro. Em termos específicos, objetiva-se

consolidar uma ferramenta, detectar potenciais de melhoria em uma empresa industrial

madeireira e transformá-los em ações eficazes, fundamentadas na Teoria da Complexidade.

Assim, é oportuno estabelecer soluções em tecnologia de gestão. No caso presente, tencionou-se

fundamentar uma forma de abordar a prospecção de situações e respectivas soluções com base



4

nos princípios integrativos da teoria sistêmica. Associou-se entre si as várias categorias de análise

nas quais foi dividido o sistema de produção e aplicou-se a ferramenta em uma empresa industrial

do setor madeireiro. Os encaminhamentos posteriores, apoiados nos resultados da aplicação,

destinam-se à busca da competitividade.

A pesquisa tem sua relevância em termos teóricos ao contribuir na conjugação dos temas Gestão

da Produção e Teoria da Complexidade. E em termos práticos, busca-se a consolidação de uma

tecnologia de gestão para diagnosticar e solucionar problemas, com recursos para prospecção,

definição de situações futuras, antecipação de dificuldades, descrição de ações,

responsabilidades, prazos e indicadores.

A lacuna que se cria pela constatação de potenciais de melhoria na gestão da produção de uma

organização, deve merecer uma resposta à altura das expectativas normalmente criadas. O

elevado nível da qualidade do diagnóstico proporcionado por metodologias atuais aplicadas

enseja uma resposta às ameaças e oportunidades de melhoria vislumbradas, o que neste momento

não é atendido a contento.

2. Pressupostos teóricos

A Revolução Industrial significou algo mais do que a introdução da máquina a vapor e dos

decorrentes métodos produtivos. Surgiram conceitos baseados na formação de uma nova

sociedade industrializada, na estrutura de relações de dependência hierárquica e no estilo de

gestão que persiste ainda hoje, influenciando as empresas. De acordo com Rocha (1997, p.10) “o

desenvolvimento industrial no final do século XIX nos Estados Unidos e na Europa Continental,

levou à necessidade de sofisticação e desenvolvimento dos princípios tradicionais da

organização”.

No entanto, as teorias tradicionais tinham pouco ou quase nada do conhecimento da

complexidade das organizações. As entidades eram vistas como racionais e não como sistemas

sociais onde existia uma constante luta interna de poder e culturas específicas. A partir dessas

novas percepções é que o estudo das organizações de gestão tornou-se mais abrangente, dando

origem a novos paradigmas. Na medida em que a estrutura das empresas se torna mais complexa,

inúmeras inovações surgem em busca da sobrevivência e competitividade.

Um dos principais desafios organizacionais é a adaptação a um ambiente que se altera de maneira

mais rápida do que as organizações, ainda presas ao paradigma mecanicista. A perspectiva

mecanicista vê o mundo como estando basicamente em equilíbrio.

Segundo Nobrega (1996) a Teoria da Complexidade surge diante da necessidade de uma nova

concepção de ciência, fora do padrão mecanicista/newtoniano convencional, na busca do

entendimento de como certas coisas – células, cidades, civilizações, organizações – conseguem

manter uma coerência em situações de contínua mudança, sem que haja um planejamento central.

Na elaboração de um produto numa organização, seja um bem ou um serviço, o sistema de

produção consiste numa série de inter-relações que irão desencadear um processo. Observa-se

que este evento se dá entre cadeias produtivas e não apenas entre empresas. Isto requer um

aumento na eficiência e na eficácia de seus processos e operações, procurando produzir, cada vez

mais, com menos recursos e ao menor tempo possível, o que só é obtido através da redução dos

desperdícios.



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O processo e a operação, afirma Shingo (1996), são analisados de maneira diferenciada, onde o

primeiro consiste no caminho pelo qual a matéria-prima é transformada em produto e, o segundo,

nas ações efetuadas sobre o material pelos trabalhadores e máquinas. Num ambiente de produção

é fundamental que as operações e processos sejam executados de modo enxuto. Afirma ainda que

o objetivo principal desse sistema consiste em capacitar as organizações para responder com

agilidade às constantes variações da demanda do mercado por meio do alcance real das principais

dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação.

Hanson e Voss (1995) identificaram seis áreas que mostram os principais processos de gestão de

uma empresa industrial. São elas, produção enxuta, sistemas de produção, logística, engenharia

simultânea, qualidade total e organização e cultura, que resultam no desempenho da indústria.

As áreas citadas englobam uma série de comportamentos utilizados pelas indústrias de sucesso e

que são consideradas altamente desejáveis para que as empresas se mantenham no mercado.

Entretanto, devido a grande abrangência de cada uma, optou-se por subdividi-las em 10

categorias de análise. Assim, da produção enxuta e de sistemas de produção formam-se as

categorias Tempos de Ciclo (TC), Fábrica (F), Equipamentos e Tecnologia (ET) e Desempenho

Operacional (DO). Da engenharia simultânea, as categorias Desenvolvimento de Novos Produtos

(DNP) e Investimentos (I). Da qualidade total, a categoria Qualidade (Q). Por último, da

Organização e Cultura, a categoria de mesma designação, Organização e Cultura (OC), a Saúde

e Segurança (SS) e Gestão Ambiental (GA).

Nesse fluxo, considerando as inter-relações que ocorrem num sistema de produção, acredita-se

que essas dez categorias de análise interagem entre si, de modo direto ou indireto,

desempenhando influências favoráveis ou não para que o sistema de produção consiga exercer

suas tarefas de maneira adequada. Agostinho (2003) garante que os problemas são interligados e

apenas as soluções sistêmicas parecem funcionar, sem ser possível buscar soluções isoladas.

Assim, as organizações só conseguem evoluir se aprenderem a atuar como sistemas interligados

(NOBREGA, 1996).

Os sistemas compõem-se de subsistemas relacionando-se entre si. São partes que, operando

segundo um conjunto de regras, atuam sobre as entradas, processando algo e transformando-as

em saídas, conforme os objetivos. Harding (1981) define sistema de produção como um conjunto

de partes inter-relacionadas, as quais quando ligadas atuam de acordo com padrões estabelecidos

sobre inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (saídas).

A abordagem sistêmica é vista como vantajosa, por permitir o exame de uma série de sistemas

inter-relacionados e por atravessar os limites de departamentos funcionais, podendo ser

representada com fidedignidade pelo conceito de meio ambiente. A ênfase está no esforço como

um todo através da quebra de barreiras entre as unidades orgânicas.

Sabe-se que ações, positivas ou negativas, não são circunscritas a departamentos ou espaços

delimitados, tendendo a infiltrar-se em tudo o que de alguma forma esteja interligado. Há um

desafio inicial de reconhecer estes vasos comunicantes. Uma vez estabelecidas essas ligações,

tem-se a condição inicial de análise para avaliar a repercussão de eventual ação de melhoria. Isto

caracteriza um ambiente interligado, conectado e, portanto, sistêmico. É a condição necessária

para a promoção de ações amplas, sistêmicas e equilibradas.



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Assim, verificou-se a necessidade de identificar como são estabelecidas as inter-relações entre as

categorias de análise. A partir desta identificação extraiu-se o que se chamou de fatores. O fator

corresponde a um componente de grande importância para o sistema de produção e é uma

referência de desempenho dentro das categorias de análise da produção. É aquele causador ou a

causa de uma preocupação, um dado, um fato relevante visto pelo setor produtivo como uma

variável capaz de sofrer alterações que influenciam positiva ou negativamente nos resultados de

uma empresa. Representa não apenas importância isolada na categoria, mas principalmente

influencia em várias categorias ao mesmo tempo, sendo que o trabalho de melhoria sobre o fator

significa melhorar a relação entre várias categorias, conseqüentemente sobre o sistema, ao

mesmo tempo. O fator servirá como elo das relações estabelecidas entre as diferentes categorias

de análise, visando facilitar a compreensão do projeto.

Os fatores são vários, que afetam de alguma forma a gestão da produção. Porém, consideram-se

de maior importância aqueles capazes de influenciar em mais de uma categoria de análise

simultaneamente. Isto significa dizer que, se houver uma concentração de falhas em um

determinado fator, a melhoria deste proporcionaria melhorias simultâneas em outras áreas.

Ademais, considera-se que, pela ampla abrangência da metodologia, os fatores de considerada

importância que apareçam em apenas uma das relações serão absorvidas por outros de maior

impacto na organização.

O paradigma da complexidade pode constituir uma forma de entender os processos de inovação e

auto-renovação em qualquer tipo de organização. Para Agostinho (2003), as organizações são

Sistemas Adaptativos Complexos (SACs), pois exibem a capacidade de responder às pressões

sem que a ação de cada integrante tenha que ser prescrita por uma autoridade, isto é, o sistema

possui capacidade para se auto-organizar. A complexidade atua dando ênfase à interação contínua

entre os sistemas complexos, num processo dinâmico, em que um sistema afeta o outro de forma

cíclica e não-linear. Stacey (2000) corrobora essa visão, pois acredita que um Sistema Adaptativo

Complexo (SAC) compõe-se de um grande número de agentes que se comportam de acordo com

seus próprios princípios de interação local, num processo de auto-organização. Tais sistemas são

abertos, aprendem e evoluem de maneira adaptativa, registrando as informações para extrair

regularidades e inseri-las dentro de schemas que são continuamente mudados à luz da

experiência.

Pelo fato de serem sistemas abertos, necessitam de uma forma de aprendizagem diferente

daquelas encontradas em sistemas fechados. O caos e a instabilidade dentro destes sistemas

podem colaborar no desenvolvimento de insights na resolução dos problemas. Considera ainda

que a aprendizagem em circuito simples é apropriada para lidar com situações previsíveis bem

definidas e a aprendizagem em circuito duplo nas situações ambíguas e imprevisíveis das quais

emergem as inovações (STACEY, 1991; 1998).

Circuito simples - single loop é o aprendizado que não cria inovação, apenas repete práticas

consideradas adequadas (STACEY, 2000). Já o circuito duplo - double loop, é um processo

através do qual a organização não só corrige seus erros, como também promove o

questionamento do que aprende e a revisão de seus princípios.

O SAC, portanto, vislumbra subsistemas interligados que se retroalimentam, tal que a

modificação em um provoca efeito em outro, além das modificações externas do meio ambiente.



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É então dentro da percepção de que a organização não deve ser considerada em partes isoladas,

nem tão pouco vista apenas como o todo, ignorando as partes (MORIN, 1977), que a teoria de

complexidade servirá como sustentáculo de que as fortes relações entre as áreas de análise da

gestão da produção são desejáveis dentro de uma organização.

Em suma, a Teoria da Complexidade reforça o pensamento de que a maior interatividade entre as

diversas áreas que compõem um complexo organizacional, processos ou pessoas, promove

melhores resultados frente à competitividade e mudanças bruscas incitadas por variações

mercadológicas. Como a teoria também prevê a evolução dos sistemas interligados, há uma

tendência de que a persistência destas relações gere crescimento (double-loop). Assim, o projeto

elucida a importância de levantar e tornar visível o grau destas relações no ambiente

organizacional, para que por meio delas possam ser desenvolvidas melhorias em conjunto,

formando assim uma nova maneira de gerir uma organização.

3. Procedimentos metodológicos

Primeiramente, utilizou-se Quadros de Verificação, com o intuito é verificar o grau de relação

entre as categorias de análise da empresa em estudo. Este é composto por quadros que contém

entre três e quatro assertivas, e cada quadro representa uma relação entre duas categorias.

As assertivas foram elaboradas baseadas em fatores que correspondem a aspectos apontados na

literatura como de grande importância dentro da gestão da produção e que são vistos como

capazes de fundamentar a ligação entre duas categorias de análise, formando-se um elo entre elas.

As assertivas são respondidas em escala Likert, em que a nota mais baixa equivale a uma relação

incipiente e a mais alta, a uma relação forte. Ao pontuar-se as assertivas são geradas as idéias

que, agrupadas em torno dos seus respectivos fatores, se constituem na base dos projetos de

melhoria. Aqueles fatores que apresentam as menores médias de pontuação são em princípio

aqueles sobre os quais estarão as maiores expectativas de projeto. Estes, por sua vez, uma vez

executados, fortalecerão as relações existentes.

A compreensão do todo está delineada nas seguintes etapas:

a) O princípio é uma consideração da eficiência do Sistema de Produção (SP) do ponto de

vista das diversas categorias em que o sistema foi dividido, para permitir a identificação de

pontos cujo monitoramento fosse mais fácil.

b) Cada categoria de análise é composta de 12 (doze) quadros de diagnóstico, sendo nove de

interrelacionamento entre categorias e três relacionadas ao Planejamento e Controle da

Produção (PCP); cada uma das assertivas que compõe os quadros de diagnóstico está

respaldada por elementos que se constituem em pivôs associados ao desempenho do sistema,

denominados de fatores.

c) Desta forma, as dez categorias de análise que compõe o sistema de produção foram

representadas mutuamente inter-relacionadas (uma em relação às outras nove). E na

seqüência cada uma delas foi relacionada ao PCP, isto é, em relação aos seus componentes,

Planejamento, Programação e Controle, baseado no entendimento de que o sucesso destes

últimos depende do desempenho das categorias anteriores.



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d) A cada uma das relações existentes entre uma categoria e as demais, estabeleceram-se

assertivas, cujo teor enfatiza a ligação entre estas categorias. Quanto mais forte esta ligação,

maior deve ser a pontuação atribuída por ocasião da avaliação de um SP em uma organização.

Isto se fundamenta no princípio de que a maior proximidade é intrínseca à solidez e coesão de

um sistema. As ações sobre algum ponto serão ações sobre o sistema – todos os pontos

estarão interligados, gerando reações sistêmicas, portanto mais fortes e capazes de gerar

resultados efetivos. As etapas anteriores são ilustradas no Quadro 1:

RELAÇÕES ENTRE A ÁREA DO TEMPO DE CICLO E A DA QUALIDADE

1 2 3 4 5 CENÁRIO PARA ANÁLISE CENÁRIO 1 CENÁRIO 5

Os padrões de qualidade estabelecidos

refletiram maior confiabilidade no tempo

de ciclo de produção. (padrão de

qualidade)

Não existem padrões

de qualidade que

permitam a redução

de erros, provocando

aumentos nos tempos

de ciclo da produção.

A qualidade nos

processos permite a

redução de erros e,

consequentemente,

reduz os tempos de

ciclo da produção.

Os Tempos de Ciclo de produção são

confiáveis. (desempenho nas entregas)

O tempo de ciclo não

é confiável, gerando

atrasos no

atendimento dos

pedidos.

O tempo de ciclo é

confiável, permitindo

atender aos pedidos

dentro do prazo

estabelecido,

melhorando a qualidade

percebida.

A empresa desenvolveu uma rede de

suprimentos confiável. (fornecedores)

Os fornecedores não

atendem aos

requisitos de

qualidade e tempo de

fornecimento.

Os fornecedores

atendem aos requisitos

de qualidade e tempo

de fornecimento.

Quadro 1 – Modelo padrão de Quadro de Verificação

e) Os fatores antes mencionados (em grifos na coluna cenários para análise fundamentam as

assertivas e se constituem em elementos referenciais capazes de receber melhorias, sobre os

quais ou em relação aos quais se devem agir.

f) Os representantes da organização ou do sistema de produção avaliam cada assertiva

(conseqüentemente o fator em evidência) atribuindo pontuação de 1 a 5, conforme seja fraca ou

forte essa relação. Cada assertiva tem cenários explicativos associados a cada extremo,

facilitando o julgamento. A cada conjunto de assertivas (quadro de diagnóstico) faz-se um

exercício de geração de idéias para melhoria.

g) Paralelamente obtêm-se os valores médios correspondentes a cada fator (26 no total). Têm-se

vários fatores distribuídos entre várias categorias de análise ou até, repetidos dentro da mesma

categoria. Todas as assertivas, independente do quadro em que se encontrem, são agrupadas

para cálculo de sua média. As médias estão no intervalo de 1 a 5, caracterizando relações mais

fracas ou mais fortes, conforme os valores se aproximem de 1 ou de 5. Os fatores correspondem

ao aspecto essencial na avaliação de desempenho associada a cada assertiva. Os menores

escores indicam que estes pontos são os que devem merecer maior atenção quanto ao esforço

de melhoria.



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h) A partir dos fatores e de seus valores médios, busca-se associar a eles as idéias geradas.

i) Cada fator será, assim, um elemento aglutinador de idéias com potencial para gerar um

projeto de melhoria.

j) Por extensão podem-se associar os projetos gerados às categorias de análise.

k) Ao final deve-se configurar um mapa que mostre a abrangência, a capilaridade e os efeitos

dos projetos gerados quanto às áreas (categorias de análise) e quanto aos aspectos essenciais e

geradores de resultados (fatores). É desejável enxergar as ações intervencionistas (projetos) em

sua máxima amplitude.

4. Discussão e resultados

4.1 Caracterização da empresa

A empresa, objeto deste estudo, está localizada na Região Norte (extremo oeste do País), atua no

ramo de extração e beneficiamento de madeira. A aplicação na empresa ocorreu no mês de Junho

de 2008, realizada por pesquisadores de duas Instituições Federais de Ensino Superior – uma no

Sul e outra no Norte no país. A empresa em análise representada por uma equipe de seis

membros, o operador de máquinas, recepcionista, gerente proprietária, gerente adjunta, um

representante da área comercial e um contabilista, respondeu às assertivas, distribuídas entre 120

quadros de verificação, contendo de 3 a 5 assertivas cada um. Cada uma dessas assertivas está

inicialmente vinculada a uma das 10 categorias de análise e foi relacionada a outras nove, além

de também ter sido relacionada ao Planejamento, à Programação e ao Controle da Produção.

4.2 Diagnóstico da empresa

Para o diagnóstico da empresa, as assertivas foram, cada uma, relacionadas a um dentre os 26

fatores, entendidos como pivôs ou potenciais geradores de resultados. E são eles responsáveis

pelo agrupamento de idéias que darão origem a projetos de melhoria. As médias das notas em

relação aos fatores foram dispostas em ordem crescente para melhor visualização do diagnóstico

da organização, como mostra a Figura 1.



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Figura 1 – Diagnóstico da organização por fatores

A empresa apresentou índices baixos em quase todos os fatores. Aqueles que obtiveram médias

inferiores 2 (conforme preconizado no item ‟g‟ do método) são pontos que merecem intervenção

preferencial.

Como exemplo, foi escolhido o fator „Sistemas de Informação‟, que apresenta a menor média

dentre os fatores, com a finalidade de demonstrar o método utilizado para associação de idéias

por fator. Tomando por base as idéias geradas pelos próprios integrantes da organização durante a

aplicação da ferramenta proposta, elaborou-se um quadro com essas idéias associando-as com seu

respectivo fator. O Quadro 2, referente ao fator Sistemas de Informação, representa o conjunto de

idéias geradas, conforme a origem das assertivas (relação entre as categorias):



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OC: organização e cultura; CONT: controle na produção; DNP: desempenho na produção; DO: desempenho

operacional; ET: equipamento e tecnologia; F: fábrica; GA: gestão ambiental; I: investimento; PLAN:

planejamento de investimento; PROG: programação; Q: qualidade; SS: saúde e segurança; TC: tempo de ciclo.

Quadro 2 – Análise do Fator Sistema de Informação

O quadro 2, na primeira coluna, identifica o relacionamento (cruzamento) entre as diferentes

categorias de análise em que esteja contida alguma assertiva referente ao fator Sistemas de

Informação. Na segunda coluna podem-se observar as idéias geradas a partir dessas relações, que

devem potencializar de projetos de melhoria.

O agrupamento das idéias relacionadas ao fator Sistemas de Informação pode ainda ensejar a

formação de subgrupos, dado o alcance das interpretações das situações iniciais. Assim, vários

projetos podem ser associados ao mesmo fator; logo, vários projetos podem ter origem nesse

processo. Em qualquer caso, os projetos resultantes dessa teia de inter-relações terão consistência

para agir sobre os fatores, no sentido de diminuí-los, ampliá-los, instituí-los ou, de maneira geral,

melhorar a seu desempenho.

Das relações TC versus Q, F versus ET, F versus PROGRAMAÇÃO, DO versus

PROGRAMAÇÃO, I versus PROGRAMAÇÃO, I versus CONTROLE, ET versus Q, ET versus

DNP, percebe-se em comum a proposta conceber um sistema de informação, significando assim a

necessidade de adquirir ou desenvolver uma solução, informatizada ou não. Pela evidência com

que isto foi constatado, este projeto se impõe como um dos encaminhamentos que deverá resultar

concretizado.

A Figura 2 permite uma análise das origens e dos efeitos de um eventual projeto assentado sobre

Sistemas de Informação. O referido projeto decorre das idéias decorrentes das interligações pré-

estabelecidas nas assertivas. Cada uma das assertivas está associada a um fator, que é o ponto de

referência das melhorias responsáveis pela competitividade.

As categorias de análise compõem o sistema de produção. Está, portanto, intrínseca a formação

de uma rede, a montante do projeto. Têm-se, portanto um encadeamento do tipo SISTEMA DE



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PRODUÇÃO>CATEGORIAS DE ANÁLISE>ASSERTIVAS>FATOR>PROJETO. Esta lógica

orienta a derivação de projetos (soluções), desde o cenário mais amplo em direção a soluções

depuradas e apoiadas em um tecido denso de relações. Este procedimento põe em cheque

inúmeras possibilidades e considerações antes que alguma ação intervencionista ou de melhoria

seja adotada.

Figura 2 – Gestão de Processos Complexos (“Efeito Ampulheta”)

Uma análise similar à jusante do projeto abre um novo leque. Os projetos agem através ou sobre

dos fatores. Estes por sua vez exercem sua influência sobre as várias categorias de análise em que

estão representados, o que se reflete no sistema de produção. Verifica-se aqui o encadeamento

PROJETO < FATORES < CATEGORIAS DE ANÁLISE < SISTEMA DE PRODUÇÃO.

A situação criada caracteriza a consideração de um ambiente complexo, prevendo e suscitando

considerações potencialmente avivadoras de idéias, o que de fato aconteceu.

O projeto gerado em torno do fator Sistemas de Informação, ou seja, o de conceber um sistema de

informação para a Empresa teve origem em inúmeros cruzamentos de informações, formando

uma teia. Esta teia significa a cobertura do maior número de possibilidades de comparação, de

lembrança, de confrontação e de estimulação de novas situações possível.

Acompanhando a figura 2, vê-se que o proposto inicia pela abertura superior de uma ampulheta

(da amplitude de um sistema de produção) e estreita-se para a definição de um ou alguns projetos

específicos. É a discretização das soluções, porém, fundamentadas em um tecido, ou um

cruzamento de idéias (como um cruzamento de fios), representado pelas assertivas, que sempre

comparam duas categorias de análise. A teoria da complexidade, coerente como os preceitos da

Desempenho

Organizacional

Tempo de ciclo

Qualidade

Equipamento

e tecnologia

Gestão e

tecnologia

Fábrica

Organização

e cultura

Programação

Controle

Investimento

Saúde e

segurança

e

tecnologia

Planejamento

Desenvolvimento de

Novos Produtos

Sistemas de

Informação

- SI

Capacidade

Produtiva

Conceber SI

Estabelecer ID

Cadastrar TC

Fazer um estatístico de

acidentes

Estudo de

Prioridade

de produção

Elaborar um

controle de

capacidade



13

teoria sistêmica prevê a integração, a ligação, as considerações mútuas, a formação de agregados,

os movimentos interligados de um corpo único. E é isto que o método reproduz, em direção à

composição do projeto, que pode ser visto como um ponto de convergência da teia de relações

que permitiu construí-lo.

O projeto, ao ser levado à ação, reabre a teia reconstituindo a teia de relações. Vale-se para isto,

da situação criada para sua elaboração. As relações foram formadas naquele momento e são agora

utilizadas para “irrigar” as categorias de análise, conseqüentemente todo o sistema de produção, a

partir dos reflexos do projeto. O fator considerado, Sistemas de Informação, e o projeto

decorrente, atingem a toda a teia, fazendo um caminho inverso. No ambiente da Empresa, o

projeto de criação de um sistema de informações passa a influenciar (ou atender) às categorias de

análise que contenham o fator SI. Assim, como este fator se faz presente em todas as categorias,

o projeto respectivo influenciará a todas elas. Por conseqüência, todo o Sistema de Produção será

atingido. Do estreito vai-se para a abertura, conforme sugere a analogia com a ampulheta.

Tem-se, portanto que, projetos agem sobre os fatores; os fatores influenciam o desempenho das

categorias de análise e, por extensão, do sistema de produção, conforme o quadro 3.

Categorias de

análise

Exemplo de possíveis efeitos diretos Exemplo de possíveis efeitos sobre o sistema

de produção

Tempos de Ciclo

(TC)

Cadastro e conseqüente disponibilidade

de tempos dos diversos ciclos e

atividades/processos.

Convergência para tempos de ciclo menores

e/ou seu domínio. Rapidez e confiabilidade de

resposta da produção.

Fábrica (F) Capacidade do lay-out, ordens em

processo.

Maior eficiência da programação da produção e

conseqüente maior confiabilidade de resposta ao

mercado.

Equipamentos e

Tecnologia (ET)

Informações/banco de dados sobre

máquinas e processos.

Sistema operacional mais confiável com

reflexos positivos em programação e controles.

Desempenho

Operacional (DO)

Cálculo de índices de desempenho. Conhecimento e possibilidade de

aperfeiçoamento das operações. Eficiência e

lucro.

Desenvolvimento

de Novos Produtos

(DNP)

Arquivo de produtos desenvolvidos,

produtos em desenvolvimento.

Possibilidade de maior volume pelo

detalhamento e disponibilidade de históricos e

dos projetos propriamente ditos. A aceleração da

atividade leva à melhores possibilidades de

competição.

Investimentos (I) Histórico de investimentos Decisões de investimento mais amplamente

balizadas, retornos mais bem sucedidos.

Qualidade (Q) Procedimentos de controle, índices

obtidos.

Qualidade final melhor, pela possibilidade de

rastreamento e ataque a falhas em tempo menor.

Organização e

Cultura (OC)

Difusão dos valores da organização. Construção e difusão de premissas e

procedimentos; alinhamento de pensamento.

Saúde e Segurança

(SS)

Monitoramento de índices de saúde e

segurança, fatores de risco.

Elevação dos índices de saúde e segurança pela

detecção e ação preventiva.

Gestão Ambiental

(GA)

Monitoramento de indicadores

ambientais.

Possibilidade efetiva de feed-back rápido ao

sistema de produção; harmonia ambiental.



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Quadro 3 – Alguns efeitos do projeto sobre as categorias de análise.

O projeto “Conceber um sistema de informação” é reflexo do fator Sistema de Informação. Neste

caso quer-se instituir a solução. Não tê-lo é uma lacuna a ser preenchida. Uma vez instituído,

têm-se reflexos sobre as várias categorias de análise (todas neste caso), configurando os

resultados positivos sobre todo o sistema de produção. A teia estará então reconstruída.

5. Considerações finais

A pesquisa procura evidenciar a contribuição da visão integrativa da teoria sistêmica, apoiada no

detalhamento proporcionado pelo refinamento do pensamento complexo. Assim, esta permitiu

apresentar e testar uma proposta metodológica para a operacionalização. A experiência permitiu

operacionalizar um método apoiado nas teorias contemporâneas em gestão da produção. Pode-se

constatar que a proposta é capaz de gerar soluções fundamentadas na consideração cruzada e

conjunta das várias categorias de análise (também propostas neste trabalho) associadas à gestão

da produção. Buscou-se o respaldo em elementos, denominados fatores, que conferem o

necessário direcionamento às ações derivadas, alinhadas à competitividade.

As ações ou projetos resultantes, pela forma como foram derivados, tem a consistência de um

tecido denso de relações e considerações. Isto confere características de um ente agregado em

suas funções internas, em que um movimento em uma de suas partes sinaliza a todas as outras,

levando assim a que tudo seja percebido e tratado sistemicamente. O conceito e o resultado

mostram um caminho virtuoso.

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a produÇÃo como um sistema complexo: uma …(que se opõe a abordagem cartesiana e estuda o todo...

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