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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

JOVANIR FRANCISQUETO

A INFLUÊNCIA DOS ESTOQUES DE BOBINAS EM PROCESSO (WIP) NOS PARÂMETROS OPERACIONAIS DA LINHA DE ACABAMENTO DE BOBINAS – estudo de caso

de uma empresa siderúrgica brasileira

João Pessoa 2007

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Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal da Paraíba (UFPB), como requisito para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia da Produção, na área de Planejamento e Controle da Produção. Orientador: Prof. Dr. Antônio de Mello Villar

João Pessoa 2007

Dados Internacionais de Catalogação-na-publicação (CIP) (Biblioteca Central da Universidade Federal da Paraíba, PB, Brasil)

F816a Francisqueto, Jovanir A influência dos estoques de bobinas em processo (WIP) nos

parâmetros operacionais da linha de acabamento de bobinas – Estudo de caso de uma empresa siderúrgica brasileira. / Jovanir Francisqueto. UFPB, 2007.

104f. : il. Orientador: Antônio de Mello Villar. Dissertação (mestrado) – Universidade Federal da Paraíba,

Centro Tecnológico. 1. PCP. 2. Gestão de estoques . 3. Parâmetros operacionais. I.

Villar, Antônio de Mello. II. Universidade Federal da Paraíba. Centro Tecnológico. III. Título.

CDU: 658.5 (043)




Dissertação apresentada e aprovada em de de 2007 ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal da Paraíba

(UFPB), como requisito para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia da Produção, na área de Planejamento e Controle da Produção.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________ Prof. Dr. Antônio de Mello Villar Universidade Federal da Paraíba

Orientador

______________________________________________ Prof. Dr Celso Luiz Pereira Rodrigues

Universidade Federal da Paraíba Examinador Interno

______________________________________________ Prof. Dr Geraldo Targino da Costa Moreira

Examinador Externo

A Deus, minha esposa e minha família que são as coisas mais

preciosas da minha vida.

AGRADECIMENTOS À Deus pai criador e salvador e a meu senhor Jesus Cristo pela luz no meu caminho.

Ao meu pai Teodorico e a minha mãe Lurdes que além de me dar a vida me provam

a cada dia que sabedoria e bom caráter não se aprende a ter em nenhuma escola

do mundo. Quanto orgulho em tê-los!!

Ao Jailson e a Fabíola pelos conselhos desde a primeira pós e pelo carinho de

irmãos.

Ao meu sogro Sr. Paulinho e a minha sogra Dª Célia, tão pais para mim quanto os

meus pais. Quanto orgulho em tê-los!!

Aos meus afilhados Victória, Sophia, Paulo Henrique e Eduardo pelo sorriso que só

criança consegue tirar e que nunca me chamem de tio.

A minha família de Cássia, que a muito deixou de ser só minha segunda família e

hoje são também os primeiros...à Fabrícia e Ulisses, Rachel e Marcelo e à Ana

Luíza.

Agradeço a todos os tios, tias, primas, primos, avós falecidos e a vovó Nazaré.

À ArcelorMittal Tubarão, ao pessoal do recursos humanos e principalmente aos

gerentes da IMP e do IDM por todo o apoio e incentivo na realização deste trabalho.

Ao meu orientador Prof. Villar que com conhecimento e sabedoria não deixou que o

rumo fosse perdido.

À UFPB, aos professores e aos colegas da turma pelo companheirismo e

convivência.

E finalmente a Letícia, que há alguns anos vem me ensinando a tornar-me uma

pessoa melhor, que como exemplo dentro de casa me mostra o que é amar, que se

compromete e me faz acreditar que ser um só é possível e que sem a qual,

definitivamente, eu não conseguiria terminar minha dissertação e continuar minha

vida.

RESUMO

Em função da importância estratégica da gestão de estoques, dado ao custo que o mesmo representa e às suas funções junto à produção, a presente pesquisa descreve a relação do volume de estoque em processo com alguns parâmetros operacionais da linha de acabamento de bobinas da ArcelorMittal Tubarão. Para análise desta relação foram levantados no sistema de informação da empresa dados históricos de janeiro a setembro de 2007 dos seguintes parâmetros: volumes de estoque em processo, lead time de processo, produtividade, índice de trabalho e quilometragem dos cilindros da linha de acabamento. Para cada parâmetro levantou-se dados diários e em alguns casos, médias simples. As análises foram realizadas através da utilização de diagramas de caixa que mostraram a dispersão de dados para entender o comportamento de cada parâmetro. Em seguida, os parâmetros foram comparados entre si de forma a notar as analogias e diferenças existentes entre o comportamento dos dados. Por fim, gráficos de dispersão e análises ANOVA foram realizadas para corroborar com a análise do relacionamento identificado nos diagramas de caixa. Constatou-se então, que o comportamento gráfico dos estoques e do lead time são semelhantes e que os meses com maior dispersão nos dados de estoques apresentam maior dispersão de lead time. Esta relação foi comprovada no gráfico de dispersão, que mostra uma relação entre as variáveis com R2 = 64%, teste F = 11,98 e valor p = 0,010. Para a análise da relação dos estoques com a produtividade não se verificou o mesmo comportamento gráfico e nem influências consideráveis, dado principalmente à baixa variação dos dados de produtividade. Da mesma forma, o gráfico de dispersão com R2 = 19% e correlação levemente negativa demonstrou não haver influência do estoque na produtividade, assim como para o índice de trabalho e quilometragem do cilindro com R2 = 6% e 10% respectivamente. Entretanto, em casos isolados observados em alguns outiliers, o índice de trabalho é influenciado pelo estoque quando este se encontra em níveis muito baixos, ocasionando paradas consideráveis da linha por falta de material. No mês de janeiro, por exemplo, a falta de material foi responsável por 35% do tempo total de parada da linha. Conclui-se que a influência do estoque nos parâmetros operacionais avaliados é: significativa para o lead time, sendo comprovada pelos diagramas de caixa e análise de regressão linear; pontual para o índice de trabalho e inexpressiva para a produtividade e quilometragem do cilindro. Palavras chave: PCP – Planejamento e Controle da Produção. Gestão de Estoques.

Parâmetros Operacionais.

ABSTRACT

Due the strategical importance of the inventories management, for the cost that represents and its functions in the production, the present work describes the relation of the work in process volume (WIP) with some operational parameters of the Hot Skin Pass Line in a brazilian siderurgic. The experimental investigation was carried out with historical informations between January and September of 2007 for the following parameters: work in process volumes, process lead time, productivity, work index and kilometrage of the HSPL’s cylinders. The analyses had been carried out using box diagrams that showed the dispersion of data to understand the behavior of each parameter. Following, the parameters had been compared between itself for verify analogies and differences between the behavior of the data. Finally, dispersion graphs and ANOVA analyses had been carried out to corroborate with the results identified in the box diagrams. It was evidenced that the graphical behavior of the WIP and lead time is similar and that the months with bigger WIP data’s dispersion present greater lead time data dispersion. This relation was showed in the dispersion graph, with: R2 = 64%, F test = 11,98 and p value = 0,010. For the WIP relation with the lien productivity, the results didn’t show considerable influences. This fact was observed due the low variation of the productivity data. In the same way, the dispersion graph with R2 = 19% and negative correlation didn’t demonstrated influence of the WIP in the productivity, as well as for the work index and cylinder’s kilometrage with R2 = 6% and 10% respectively. However, in isolated cases could be observed some outiliers, the work index is influenced by the WIP when its presents low levels, causing considerable line’s stops due weren’t there material. In January, for example, the material lack was responsible for 35% of the total stopped line time. Finally, the results obtained during this study showed that the work in process influence in the evaluated operational parameters is: significant for lead time, being proven by the box diagrams and linear regression analysis; Punctual for the work index and inexpressive for the productivity and cylinder’s kilometrage. Keywords: PCP - Production Planning and Control. Inventory Management. Operating

Parameters.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Localização dos estoques no canal de suprimentos ................................21

Figura 2 – Diferença entre as taxas de entrada e saída............................................22

Figura 3 – Estoque de ciclo .......................................................................................22

Figura 4 – Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle muda a longo,

médio e curto prazos.................................................................................34

Figura 5 – P e D para diferentes tipos de planejamento e controle...........................36

Figura 6 – Programação para frente e para trás: determinação infinita ....................39

Figura 7 – Empurrar e puxar a produção ..................................................................41

Figura 8 – Etapas de elaboração do trabalho segundo metodologia proposta .........56

Figura 9 – Fluxograma de produção da ArcelorMittal Tubarão .................................58

Figura 10 – Posição da Divisão de PCP no organograma básico da ArcelorMittal

Tubarão.....................................................................................................61

Figura 11 – Fluxo de material e de informações para a linha de acabamento ..........67

Figura 12 – Estoque de bobinas em processo para a LA..........................................74

Figura 13 – Estoque total de bobinas em processo para a LA..................................76

Figura 14 – Lead time de bobinas frias .....................................................................78

Figura 15 – Lead time de bobinas quentes ...............................................................79

Figura 16 – Produtividade .........................................................................................81

Figura 17 – Índice de trabalho da linha de acabamento............................................82

Figura 18 - Estoque de bobinas em processo para LA .............................................83

Figura 19 - Lead time de bobinas frias ......................................................................83


Figura 21 - Produtividade da LA................................................................................85


Figura 23 - Índice de trabalho....................................................................................87

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Estoque médio mensal de bobinas em processo para a LA......................74

Gráfico 2 – Estoque total médio mensal de bobinas em processo para a LA .............76

Gráfico 3 – Influência do estoque no lead time.................................................................84

Gráfico 4 – Influência do estoque na produtividade.........................................................86

Gráfico 5 – Influência do estoque no índice de trabalho .................................................89

Gráfico 6 – Influência do estoque na quilometragem do cilindro ...................................91

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Conflitos interdepartamentais quanto a estoques .......................................25

Quadro 2 – Variáveis e indicadores do estudo .................................................................54

Quadro 3 – Variáveis e sistemas informatizados utilizados como fonte de dados .....55

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Aplicação das regras de seqüenciamento.....................................................44

Tabela 2 – Estoque de bobinas em processo para a LA ................................................73

Tabela 3 – Estoque total de bobinas em processo para a LA........................................75

Tabela 4 – Lead time de bobinas frias ...............................................................................77

Tabela 5 – Lead time de bobinas quentes.........................................................................79

Tabela 6 – Produtividade da linha de acabamento ..........................................................80

Tabela 7 – índice de trabalho da linha de acabamento...................................................81

Tabela 8 – Estatística de regressão para o estoque e lead time...................................84

Tabela 9 – Estatística de regressão para o estoque e produtividade ...........................87

Tabela 10 – Relação entre o tempo de parada da linha por falta de material e o

estoque ..................................................................................................................88

Tabela 11 – Estatística de regressão para o estoque e índice de trabalho .................89

Tabela 12 – Utilização do cilindro .......................................................................................90

Tabela 13 – Estatística de regressão para o estoque e quilometragem do cilindro ...91

LISTA DE SIGLAS E SÍMBOLOS

BQ – Bobina a Quente

HSPL – Hot Skin Pass Line

IRUT – Injection Refinning Up Temperature

LA – Linha de Acabamento

LT – Linha de Tesouras

LTQ – Laminador de Tiras a Quente

MP – Matéria Prima

OC – Ordem de Compra

OF – Ordem de Fabricação

OM – Ordem de montagem

PA – Produto Acabado

PCP – Planejamento e Controle da Produção

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

PMP – Plano Mestre de Produção

RH – Vacuum Degassing Ruhrstahl-Heraeus

WIP – Work In Process

SUMÁRIO CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO...................................................................................14 1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................14 1.2 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO ....................................................................15 1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................16 1.3.1 Objetivo Geral ...............................................................................................16 1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................16 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................17 CAPÍTULO 2: ESTADO DA ARTE ...........................................................................19 2.1 CONCEITOS GERAIS DE ESTOQUES.........................................................19 2.2 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE......................................23 2.3 PORQUE EXISTEM OS ESTOQUES – FUNÇÃO DOS ESTOQUES............26 2.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES................................................29 2.5 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ...............................................................34 2.6 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ...............................................................37 2.7 SEQUENCIAMENTO......................................................................................42 2.8 PRODUTIVIDADE ..........................................................................................45 2.9 INDICE DE TRABALHO .................................................................................49 2.1 0LEAD TIME...................................................................................................50 CAPÍTULO 3: MÉTODOS E PROCEDIMENTOS.....................................................53 3.1 TIPO E NATUREZA DO ESTUDO .................................................................53 3.2 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE INVESTIGAÇÃO ......................................53 3.3 COLETA DE DADOS......................................................................................54 3.4 DESCRIÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA ...............................................55 CAPÍTULO 4: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................57 4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ...........................................................................57 4.2 O FLUXO DE PRODUÇÃO ............................................................................58 4.3 O PCP UTILIZADO.........................................................................................60 4.4 A LINHA DE ACABAMENTO..........................................................................65 4.5 CILINDROS DE LAMINAÇÃO ........................................................................68 4.6 CARACTERIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE CONTROLE E ESTOQUES DA

EMPRESA ......................................................................................................69 4.7 PARÂMETROS OPERACIONAIS ..................................................................71 4.7.1 Estoque de bobinas em processo para a LA .............................................72 4.7.2 Estoque total de bobinas em processo ......................................................75 4.7.3 Lead Time de bobinas frias ........................................................................77 4.7.4 Lead Time de bobinas quentes ..................................................................78 4.7.5 Produtividade da Linha ...............................................................................80

4.7.6 Índice de Trabalho ........................................................................................81 4.8 COMPARAÇÃO DO ESTOQUE DE BOBINAS EM PROCESSO COM OS

PARÂMETROS OPERACIONAIS ..................................................................82 4.8.1 Estoque X Lead Time ...................................................................................83 4.8.2 Estoque X Produtividade .............................................................................85 4.8.3 Estoque X Indice de Trabalho .....................................................................87 4.8.4 Estoque X Quilometragem do Cilindro .......................................................90 CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES............................................92 5.1 CONCLUSÕES ..............................................................................................92 5.2 RECOMENDAÇÕES ......................................................................................94 REFERÊNCIAS.........................................................................................................96

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Nos dias atuais, a concorrência global leva à necessidade de métodos de

gestão que tragam resultados cada vez melhores às empresas sendo que itens

como qualidade dos produtos, atendimento à data requerida e menor tempo de

atendimento aos pedidos podem se tornar diferencial competitivo, de forma a

garantir satisfação do cliente e conseqüente relacionamento de longo prazo que

pode se configurar em perenização da empresa.

Tubino (1997, p. 207) assinala que:

[...] como os estoques não agregam valor ao produto, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será, porém por outro lado, a manutenção de estoques semi-acabados possibilita a redução do lead-time.

Para a empresa a ser estudada, o estoque de bobinas em processo

representa um investimento financeiro considerável, assim como, requer grandes

esforços para que seja armazenado e controlado, podendo em alguns casos

ocasionar: paradas no processo produtivo em função de falta de espaço físico para

armazenagem, movimentações desnecessárias e elevações de lead-time, o que

podem gerar atrasos nas entregas dos pedidos de clientes, mostrando inclusive que

nem sempre a afirmação assinalada acima é verdadeira.

Por outro lado, a linha de acabamento de bobinas, possui diversos

parâmetros produtivos que são controlados para gestão do processo, de custos e de

qualidade do material. Tais parâmetros podem ou não ser influenciados pelo volume

de estoques em processo.

Exemplos destes parâmetros que podem ser influenciados pelo volume de

estoques em processo são as trocas de cilindro, que são intrínsecas ao processo

produtivo, sendo que após determinados volumes produzidos, o mesmo se

desgasta, necessitando ser trocado para que seja retificado e novamente estar apto

a operar.

1 – Introdução

15

Os custos dos cilindros também se mostram consideráveis na siderurgia,

ademais, as paradas de máquina para troca de cilindros ocasionam custos, elevação

de lead time, perda de produtividade, entre outros problemas. Neste sentido o

controle da quilometragem média dos cilindros se torna um importante parâmetro a

ser gerido.

A produtividade da linha é outro item que deve ser acompanhado de perto

não só pela gerência de operação, mas também pela gerência de PCP que é quem

faz a negociação direta com a área comercial de forma a garantir certos parâmetros

operacionais dentro das metas e menores custos produtivos.

Como a empresa estudo de caso é uma siderúrgica, seus ganhos estão

ligados diretamente ao volume produzido e a área a ser estudada pode se tornar um

gargalo produtivo e um limitador da carteira de pedidos, inclusive para a venda de

materiais com maior valor agregado. Desta forma, o índice de trabalho da linha

também é outro parâmetro importante a ser estudado já que linha parada significa

deixar de produzir, que por sua vez significa deixar de faturar, uma vez que a

produção da empresa é make-to-order e qualquer oportunidade perdida de produção

pode não ser mais recuperada.

Portanto, este trabalho pretende fazer uma análise da influência do volume

de estoques em processo sobre alguns parâmetros operacionais da linha de

acabamento.

1.2 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO

Os custos operacionais ganham fundamental importância no caso da

siderúrgica em estudo, que produz aço semi-acabado e laminados planos de aços,

que são commodities, com o preço ditado pelo mercado.

Neste caso, a administração deve focar ainda mais os esforços no sentido

da redução máxima dos custos operacionais, uma vez que ela não pode estabelecer

o preço do produto.

Os custos de estoque e da baixa produtividade, custos de cilindros e custos

da linha parada impactam diretamente no resultado dos custos operacionais da

empresa, que conforme descrito anteriormente, precisa ser minimizado.

1 – Introdução

16

Segundo Ching (1999), os estoques absorvem capital que poderia ser

investido em outros usos potenciais apresentando o mesmo custo de capital que

outro projeto de investimento da empresa.

Demonstrando a importância do controle de estoques, Ching, (1999) cita

que os estoques podem absorver até 40% dos custos totais no processo logístico.

Segundo Arnold (1999) 20% a 60% dos ativos totais das empresas são na forma de

estoques. Já Ballou (2001, p. 201) estima que “as atividades de armazenagem e

manuseio podem absorver 26% dos custos de logística de uma empresa”.

Além disso, como atualmente as empresas do ramo siderúrgico se

equiparam em qualidade de produtos, o grande diferencial tem sido a entrega dos

pedidos na data requerida e no menor tempo.

Adicionando-se a este fato, a pressão por redução de custos sem

diminuição do nível de serviço a clientes é constante e são itens essenciais para

manter a competitividade da empresa.

Neste sentido é de suma importância a determinação das influências dos

estoques de material em processo nos parâmetros operacionais e de atendimento a

clientes para entender de que forma a gerência deve decidir sobre os melhores

volumes a se manterem estocados.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar as influências do estoque de bobinas em processo nos parâmetros

operacionais da linha de acabamento de bobinas.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Pesquisar na literatura sobre sistemas de programação e controle da

produção, controle de estoques, produtividade e lead time.

1 – Introdução

17

• Descrever o processo produtivo de bobinas, com ênfase para as linhas de

acabamento e identificar os modos de produção da empresa em estudo.

• Analisar as influências do volume dos estoques de bobinas semi-acabadas no

lead time da linha de acabamento.

• Analisar as influências do volume dos estoques de bobinas semi-acabadas na

produtividade

• Analisar as influências do volume dos estoques de bobinas semi-acabadas no

índice de trabalho da linha de acabamento.

• Analisar as influências do volume dos estoques de bobinas semi-acabadas na

utilização dos cilindros da linha de acabamento.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho foi dividido em 5 capítulos, onde o primeiro deles faz uma

introdução ao assunto, caracterizando o problema, explicitando a importância e os

objetivos do trabalho assim como apresenta a estrutura do trabalho.

O segundo capítulo é o da fundamentação teórica a respeito dos assuntos

tratados no trabalho como um todo, sendo dado destaque para gestão de estoques,

programação da produção, produtividade, índice de trabalho, lead time e cilindros de

laminação.

O terceiro capítulo demonstra a metodologia utilizada para o estudo,

caracterizando os indicadores, as variáveis e as ferramentas utilizadas para análise

estatística dos dados.

O quarto capítulo faz a apresentação da empresa estudo de caso,

demonstrando o histórico da mesma, seu fluxo de produção, as características

básicas do seu departamento de PCP e o detalhamento da produção da linha de

acabamento que é o objeto de estudo. Caracteriza-se ainda, o sistema de PCP e

controle de estoques da usina como um todo de forma a entender a estratégia de

produção utilizada e consequentemente a gestão dos estoques de produtos em

processo e apresenta os resultados obtidos, com a demonstração dos dados dos

parâmetros operacionais avaliados, bem como a influência dos estoques nos índices

da linha de acabamento de bobinas.

1 – Introdução

18

O quinto e último capítulo demonstra as conclusões do trabalho a partir da

análise dos dados obtidos na etapa anterior e na revisão bibliográfica, buscando

atingir aos objetivos propostos para o trabalho e apresenta as recomendações

sugeridas para futuros estudos.

CAPÍTULO 2: ESTADO DA ARTE

Neste capítulo serão descritos todos os conceitos básicos relacionados a

estoques, a programação da produção, a produtividade, ao lead time, ao índice de

trabalho e aos cilindros de laminação. Também serão levantadas as principais

funções da administração da produção e da administração de estoques.

2.1 CONCEITOS GERAIS DE ESTOQUES

“Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição

mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo

de produção” (ARNOLD, 1999, p. 265).

Alguns autores defendem que todas as empresas precisam manter

estoques, pois estes apóiam a produção em diversos elos da cadeia, além disso,

manter um sistema produtivo sem a existência de estoque seria economicamente

inviável.

Porém, os estoques são vistos nos balanços financeiros e resultados das

empresas como um passivo. Arnold (1999) diz que em média nos balanços

patrimoniais eles representam de 20% a 60% dos valores totais e à medida que são

utilizados, deixam de ser investimento e se tornam dinheiro, melhorando o fluxo de

caixa e o retorno sobre o capital investido.

Existem ainda os custos agregados aos estoques, pois, para serem

produzidos, estes materiais que estão “parados” no processo produtivo já

demandaram despesas de produção e/ou compra e ainda não tiveram retorno

financeiro já que não estão faturados, assim como existem os custos diretamente

empenhados na manutenção, movimentação e armazenagem destes materiais.

Ademais, a empresa pode perder a oportunidade de ter retorno sobre todo o capital

que investiu nestes estoques de outra forma (como, por exemplo, num mercado de

capitais).

Daí faz-se a pergunta: É necessário uma empresa manter estoques?

Certamente não seria, caso a coordenação entre o fornecimento e a

demanda fosse perfeita. Porém, para isso, seria necessário que a produção

2 – Estado da Arte

20

respondesse imediatamente e o transporte teria que ter 100% de eficácia e

com tempo de entrega zero, o que é economicamente e fisicamente inviável.

Consequentemente, as empresas usam estoque para coordenar as relações

oferta/procura e produção/distribuição e para reduzir os custos totais (BALLOU,

2001).

Na década de 80 algumas empresas sofreram sérios problemas de natureza

estratégica, na tentativa de baixar seus estoques a zero. Como conseqüência,

enfrentaram grandes dificuldades de atendimento a clientes e manutenção dos

níveis de produção em custos viáveis.

Hoje, é mais claro que o objetivo deve ser baixar os estoques até a

quantidade estritamente necessária estrategicamente (CORRÊA, 2001).

Os estoques, portanto são uma “acumulação armazenada de recursos

materiais em um sistema de transformação” (SLACK, 2002, p. 381) e estão

distribuídos em toda a cadeia produtiva, conforme mostra a figura 1 podendo se

encontrar sob diversos tipos, sendo:

• Estoque de matérias primas

São os materiais básicos e necessários para a produção do produto

acabado, ou então todos os materiais que durante o processo produtivo são

agregados ao produto acabado.

Geralmente são materiais com menores valores agregados e de menores

níveis de manufatura. Porém, é importante salientar que nem sempre são os de

menores impactos no custo, sendo que, em muitas ocasiões podem ser parte

considerável dos recursos financeiros de uma empresa, respondendo por boa parte

dos custos totais.

• Estoque de materiais em processo

Consiste em todos os materiais que estão sendo usados no processo fabril. Eles são, em geral, produtos parcialmente acabados, que estão em algum estágio intermediário da produção. É considerado produto em processo qualquer peça ou componente que já foi de alguma forma processada, mas que adquire outras características no fim do processo produtivo (DIAS, 1993, p. 30).


21

• Estoque de produtos acabados

Consiste em itens que já foram produzidos, mas não foram vendidos ou

então já foram vendidos e não estão faturados. O não faturamento pode ser devido a

diversos motivos, dentre eles, à necessidade de antecipação da produção e à

necessidade de aguardar a formação de lote completo, por exemplo.

É importante ainda salientar que uma empresa pode possuir estoques de

peças de manutenção, geralmente utilizado para garantir a produção ininterrupta e

para reduzir os tempos de parada por problemas operacionais e de manutenção.

Figura 1 – Localização dos estoques no canal de suprimentos Fonte: Ballou (2001).

Os estoques podem ser tipificados quanto a sua função podendo ser:

• Estoque de segurança

É feito para compensar as incertezas inerentes do fornecimento

(suprimento), da demanda e do lead-time.

Sua finalidade básica é prevenir perturbações na produção ou no

atendimento a clientes (ARNOLD, 1999), conforme Figura 2.


22

Figura 2 –Diferença entre as taxas de entrada e saída Fonte: Slack (2002).

O estoque de segurança pode ainda ser conhecido por diversos outros

nomes como: Estoque de armazenamento ou intermediário, Estoque de flutuação,

Estoque de proteção ou Estoque isolador.

• Estoque de tamanho do lote

São gerados quando o tamanho do lote é maior que o necessário, o que

pode ocorrer por diversas razões, dentre elas: lote mínimo do fornecedor ou de

fabricação, descontos em função de compras em grande quantidade, redução dos

custos de transporte, etc. Este tipo de estoque está ilustrado na Figura 3 a seguir.

Figura 3 – Estoque de ciclo Fonte: Slack (2002).


23

• Estoque de antecipação

São feitos para auxiliar a nivelar a produção e a reduzir os custos de

mudança das taxas e necessidades de set-ups da produção. Podem ainda ser

utilizados para compensar diferenças entre o ritmo de fornecimento e de demanda.

Um exemplo deste tipo de estoque é o de suprimento de alimentos para fabricação

de enlatados, já que existem fortes variações na safra.

• Estoque de transporte

Estoque devido ao tempo necessário para transportar as mercadorias de um

lugar para outro, já que não existem transportes com tempo zero entre o ponto de

fornecimento e o ponto de demanda.

2.2 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE

“Os estoques tem uma propriedade fundamental que é uma arma – no

sentido que pode ser usada para “o bem” e para “o mal”: os estoques proporcionam

independência às fases dos processos de transformação entre as quais se

encontram” (CORRÊA, 2001, p. 48).

“O gerenciamento de estoques envolve equilibrar a disponibilidade do

produto, ou do serviço ao cliente, por um lado, com os custos do fornecimento em

um dado nível de disponibilidade do produto, do outro” (BALLOU, 2001, p. 254).

Levando em consideração os motivos pelos quais existem estoques,

percebe-se que realmente, eles são necessários, porém, existe um custo em sua

manutenção e a busca da administração do estoque é pelo custo total mínimo

resultante de todos os “bons” e maus” efeitos combinados.

A meta principal de uma empresa é maximizar seus lucros sobre o capital

investido e desta forma é necessário atingir no mínimo três objetivos:

• Operação de fábrica a baixo custo.

• Excelência no atendimento aos clientes.

• Investimento mínimo em estoque.


24

Para o quesito atendimento aos clientes a administração de estoques pode

ter como verificação de eficácia a disponibilidade de itens sempre que o cliente

necessitar ou o número de pedidos que são entregues pontualmente.

Porém, nem sempre é possível projetar os sistemas operacionais de forma

a responder economicamente às exigências dos clientes de forma imediata. E como

as incertezas em relação à demanda ou ao lead-time são difíceis de prever, pode ser

necessário manter estoques extras para o atendimento de um nível razoável de

serviço ao cliente.

Outro aspecto relevante na administração de estoques, é que estes podem

auxiliar a produção na melhoraria de seus resultados. Basicamente das seguintes

formas:

1. Os estoques permitem independência entre operações com taxas de

produção diferentes. Ou seja, para que duas ou mais operações de uma seqüência

com diferentes taxas sejam eficientes, é necessário ter o planejamento e controle

dos estoques entre elas;

2. Os estoques permitem que a produção mantenha operações mais longas,

sem necessidades de grande freqüência de set-ups. E neste item é importante

observar que mesmo que manter estoques tenha um custo, o estoque pode

indiretamente reduzir custos operacionais, podendo inclusive compensar o custo de

sua manutenção.

E como os estoques reduzem os custos?

Porque os custos de produção de um lote dependem dos custos de

preparação e de operação. Os custos de preparação são fixos, mas os custos de

operação são variáveis de acordo com a quantidade produzida. Portanto, se lotes

maiores forem produzidos, os custos de preparação são absorvidos pelo maior

número de unidades, e assim, o custo médio por unidade será mais baixo.

É possível também a redução dos custos de transporte através de menor

manuseio por unidade ou então por melhores negociações de frete e de compra de

insumos, através dos descontos pelas compras de maiores lotes. Porém, nestes

casos, como a manutenção do estoque é necessária, é imprescindível que os custos

de manutenção dos estoques e as economias geradas por estas operações sejam

comparadas de forma que se atinja o menor custo total.

Pode-se perceber, portanto, que os estoques podem ter razões a seu favor

e razões contra si.


25

Administrar esses fatores antagônicos é a função do administrador de

materiais. Como citado no início deste capítulo, a meta das empresas é atingir o

lucro máximo, e a área de administração de estoques é a área que deve maximizar o

efeito do estoque de forma a ajustar o planejamento da produção e os resultados de

vendas e deve, simultaneamente minimizar o capital total investido em estoques,

pois é sabido que seu custo financeiro sempre aumenta.

O quadro 1, mostra a situação conflitante entre a disponibilidade de estoque

e a vinculação do capital, ou seja, a área de vendas, produção e compras vêem

vantagens em elevados estoques enquanto a área financeira, vê o contrário.

ITEM DEPT. DE COMPRAS DEPT. FINANCEIRO

Matéria Prima

(Alto estoque)

Desconto das quantidades a serem compradas

Capital investido

Perda financeira

Material em processo

(Alto estoque)

Nenhum risco de falta de material

Grandes lotes de fabricação

Maior risco de perdas e obsolência

Aumento dos custos de armazenagem

Produto acabado

(Alto estoque)

Entrega rápida

Boa imagem, melhores vendas

Capital investido

Custo de armazenagem Quadro 1 - Conflitos interdepartamentais quanto a estoques Fonte: Dias (1993)

Estudos realizados por Dias (apud NEUSHEL; FUULER, 1993),

demonstram que a decisão sobre um tipo específico de estoque pode influenciar

diretamente em outro tipo de estoque, podendo impactar de forma desconhecida os

custos totais.

Ainda segundo Dias, as deficiências do controle de estoques normalmente

são evidenciadas em sintomas específicos e não por críticas diretas a todo sistema.

E alguns destes sintomas comuns são:

• Periódicas e grandes dilatações dos prazos de entrega para os

produtos acabados e dos tempos de reposição de insumos.

• Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece

constante.

• Elevação do número de cancelamento de pedidos.

• Variação excessiva da quantidade a ser produzida.

• Paradas da produção por falta de material.


26

• Falta de espaço para armazenamento.

• Baixa rotação dos estoques.

2.3 PORQUE EXISTEM OS ESTOQUES – FUNÇÃO DOS ESTOQUES

“Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele

está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou

taxa) entre o fornecimento e demanda” (SLACK, 2002, p. 382).

No item anterior, os estoques foram conceituados quanto ao seu tipo

(matéria–prima, material em processo e produto acabado) e quanto a sua função

(antecipação, de segurança, de tamanho do lote e de transporte).

Neste item, será descrito resumidamente a função básica de cada tipo de

estoque, assim como quais os motivos pelos quais são gerados.

Para descrever as funções dos estoques em poucas linhas, pode-se dizer

que eles se prestam para que a empresa se proteja da incerteza da demanda e do

próprio lead-time, para dar suporte a um plano estratégico ou então para obter

economias de escala. Conforme Arnold, (1999), o objetivo básico do estoques é

servir como um armazenamento intermediário entre:

• Oferta e demanda.

• Demanda dos clientes e produtos acabados.

• Produtos acabados e a disponibilidade de componentes.

• Exigência de uma operação e resultado da operação anterior.

• Peças e materiais necessários ao início da produção e fornecedores de

materiais.

A seguir são listadas as funções de cada tipo de estoque num no processo

produtivo:

• Estoques de matérias primas

Sua função é regular diferentes taxas de suprimento – pelo fornecedor – e

demanda – pelo processo de transformação. As diferenças entre as taxas podem

ocorrer devido a diversos motivos, sendo os principais:


27

- Pouca confiabilidade do fornecedor, o que pode levar a atrasos ou

antecipações inesperadas na entrega, entrega de quantidades fora do especificado,

ou então até mesmo de qualidade fora do especificado.

- Variações na taxa de consumo pelo processo produtivo, podendo ser

gerado devido, por exemplo, a uma desclassificação de um lote inteiro, sendo

necessária reposição imediata de matéria prima.

- Quebra de algum equipamento, reduzindo drasticamente o ritmo de

produção e consequentemente elevando os estoques.

• Estoques de material semi-acabado:

Sua função é regular possíveis diferenças entre as taxas produtivas de dois

equipamentos em seqüência. Por exemplo: um lingotamento contínuo e um

laminador de tiras a quente ou entre o laminador de tiras a quente e as linhas de

acabamento de bobinas. Estes estoques podem ser gerados por questões de

especificação dos equipamentos e dos materiais produzidos. A oportunidade de

produção de um grande lote no lingotamento contínuo, que temporariamente não

pode ser produzido no laminador de tiras a quente devido necessidade de alteração

do set-up ou devido restrições operacionais à produção deste material é um exemplo

de geração de estoque de produto semi-acabado.

• Estoques de produtos acabados

São os estoques gerados pelas diferenças entre as taxas da produção e da

demanda do mercado que podem ocorrer devido a definições estratégicas. A

decisão de não parar equipamentos mantendo as taxas de produção estáveis,

mesmo que o mercado não esteja demandando ou as oportunidades de produção

em grandes lotes reduzindo o custo produtivo podem levar a necessidade de

produção de material antecipado. Outro fator responsável pela geração de estoques

de produtos acabados são as incertezas do processo ou da demanda, por exemplo

um equipamento pode ter sofrido quebra enquanto o mercado continua a requerer

produtos. A demora na formação de um lote inteiro para transporte, principalmente

dos modais hidroviário e ferroviário (que demandam maiores lotes, que não podem


28

ser produzidos ao mesmo tempo) também é um exemplo de geração deste tipo de

estoque.

Os estoques podem ser agrupados pelos motivos geradores dos mesmos,

conforme listado a seguir:

• Falta de coordenação

Pode ser inviável coordenar as fases do processo de transformação para

alterar as curvas de fornecimento e consumo de forma que estas sejam iguais,

dispensando a necessidade de estoque entre elas.

É normal a ocorrência de fornecedores que por inflexibilidade de seu

processo produtivo, só forneça lotes maiores que o necessário. Torna-se evidente

que negociações e junção de vendas com outros clientes podem coordenar e ajustar

suprimento e consumo, porém, em curto prazo, é necessário conviver com certo

nível de falta de coordenação e isto pode incluir a necessidade de gestão de

determinado volume de estoque regulador.

Portanto, deve-se determinar economicamente o que é mais compensador:

não atender ao cliente ou manter estoques reguladores.

Altos tempos de preparação de máquina também podem ser geradores de

estoques reguladores, pois levam a decisões de produção de maiores lotes que a

necessidade momentânea, já que pode-se aproveitar o custo da troca que

independe da quantidade produzida.

• Incerteza:

No caso da empresa em estudo, este item não é de grande importância,

uma vez que toda sua produção é vendida com aproximadamente 3 meses de

antecedência e a variação de mercado não é tão grande, apesar de dependências

diretas da economia. E neste caso ainda a empresa tem saídas estratégicas, como a

escolha entre priorizar o mercado externo ou interno, ou então a produção de placas

ou bobinas.

Porém, têm-se as incertezas inerentes ao processo produtivo e ao

fornecimento, como falta de matéria prima por falha no fornecimento e quebras de


29

equipamentos sendo que estes atrasos poderiam ser minimizados com a existência

de um estoque regulador.

• Especulação Em muitas situações, a formação de estoques não se dá para minimizar

problemas como falta de coordenação ou incerteza, mas com intenção de criação de

valor e correspondente lucro. Isso ocorre por meio de compra antecipada de

materiais, evitando problemas de escassez de oferta e alta de preço, podendo,

inclusive, vender seu excedente pelo preço aumentado, elevando, portanto, seus

lucros (CORRÊA, 2001).

• Disponibilidade no canal

Esta ocorrência é bem mais comum nos produtos de consumo direto como

alimentos, higiene pessoal, brinquedos etc, pois nem sempre a fábrica se encontra

próximo ao mercado consumidor e mesmo que se encontre, não dispõe de espaço

físico e estrutura de movimentação e armazenamento suficiente para executar a

distribuição em menores quantidades para as menores lojas.

Portanto, para que o consumidor final encontre os produtos no ponto de

venda, o canal de distribuição deve estar preenchido, daí a necessidade de

estoques intermediários entre a fábrica e o consumidor final, geralmente em grandes

centros de distribuição, onde podem ser encontradas diversas gamas de diferentes

produtos.

2.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES

Dimensionar e controlar estoques é um tema importante e preocupante. Descobrir fórmulas para reduzir estoques sem afetar o processo produtivo e sem o crescimento dos custos é um dos maiores desafios que os empresários encontram em época de escassez de recursos. (DIAS, 1993).


30

Antes de iniciar as descrições dos sistemas de controle de estoques

existentes, é necessário que a distinção entre itens de estoque de demanda

independente e de itens de estoque de demanda dependente seja observada.

Resumidamente, itens de demanda independente são itens que não

dependem da demanda de nenhum outro item. Um exemplo de um item de

demanda independente são os estoques de produtos acabados, pois estes materiais

têm sua demanda dependente de aspectos de mercado e não da demanda de

qualquer outro item (CORRÊA, 2001).

Para os itens de demanda dependente a demanda depende diretamente da

demanda de outro item. Um exemplo que torna fácil o entendimento é o exemplo da

produção de automóveis. Se a empresa planeja produzir 500 automóveis por dia,

então obviamente, serão necessários 2.000 pneus e rodas (considerando os

estepes). O número de rodas e pneus necessários é dependente do nível de

produção de automóveis. A demanda de automóveis por sua vez é independente, já

que vem de muitas fontes externas à empresa (DAVIS, 2003).

Um sistema de estoque fornece a estrutura organizacional e as políticas

operacionais para manter e controlar bens a serem estocados. O sistema é

responsável pelo pedido e recebimento dos bens, fazendo a liberação do pedido,

mantendo o registro de quanto, quando, para quando e para quem foi pedido

(DAVIS, 2001).

Conforme Slack (2002), para controlar a complexidade de um sistema de

estoques, os gerentes de produção tem que seguir dois passos: primeiro, discriminar

os diferentes itens estocados, de modo que possam aplicar um grau de controle a

cada item que seja adequado a sua importância e segundo, possuir um sistema de

informação capaz de lidar com as particularidades e individualidades das

circunstâncias de controle de estoque.

Para medir o estoque, os sistemas podem usar diferentes métodos:

• Medida do valor monetário

Como no sistema ABC de controle de estoques, o valor monetário do uso

anual de cada item pode ser utilizado como medida de estoque, assim como pode-

se medir o valor absoluto a qualquer instante.


31

Para isso considera-se a quantidade em estoque de cada item e multiplica-

se pelo valor do item. Para o valor total do estoque, soma-se os valores individuais

de cada item.

Esta forma é uma medida útil do investimento de dada operação em

estoques, mas não dá idéia da relação deste investimento com o fluxo total da

operação.

Uma forma de medida que dá esta relação é o giro de estoques, que é dado

pela equação a seguir:

Giro = Dias úteis (1)

Dias de estoque dimensionado

Ou então:

Giro = vendas anuais ao custo de estoque (2)

Investimento médio em estoque

É importante salientar que os diferentes giros podem ser especificados para

classes diferentes de produtos, ou então para o estoque como um todo.

• Variedade de itens

Os sistemas de controle de estoque podem ser direcionados para o controle

de cada item no estoque, sendo um controle preciso que pode conduzir para um

controle da soma dos níveis de estoque para todos os itens. Esta é considerada

uma abordagem de baixo para cima na gestão de estoques.

Já a abordagem de cima para baixo é basicamente uma gestão de grupos

de produtos em vez de itens individuais. Este método é satisfatório quando se quer

administrar o investimento em estoques coletivamente, porém, é menos preciso do

que no gerenciamento por item (BALLOU, 2001).


32

Entretanto o modo de controle por item não inviabiliza o outro, uma vez que

o agrupamento dos itens pode ser facilmente elaborado através do controle com

itens individuais.

No caso do controle individual, a presença de um item em detrimento a dois

é mais vantajosa, já que a produção pode apresentar ganhos, em maior escala, em

formação de lotes e nos transportes, portanto, poucos itens maiores são mais

vantajosos que diversos itens menores.

A seguir são relacionados alguns motivos pelos quais a racionalização do

número de itens pode ser vantajosa:

- Menor quantidade de itens para administrar, facilitando a gestão;

- Menor geração de documentos e menor necessidade de informação

computacional;

- Lotes econômicos de fabricação.

• Volume de materiais

Dentre as três formas de medida do estoque o volume de material é a que

requer uma atenção mais especial, pois não diferencia o estoque em valor, ou seja,

todos os itens estocados possuem a mesma importância e este fato não é

necessariamente verdadeiro. Portanto, o controle feito através do volume de

materiais pode não dar a informação necessária à alta gerência, uma vez que é

muito fragmentada e detalhada.

De qualquer forma este controle é útil no acompanhamento da produção de

determinados clientes em pontos específicos do processo produtivo, tendo como

grande vantagem a facilidade de informação sobre localização precisa dos estoques.

Para que os sistemas de gestão de estoques sejam eficazmente

controlados é imprescindível que exista um sistema computacional robusto e

confiável de informação de estoque, uma vez que existe um número muito grande de

itens estocados e os estoques estão sempre em movimento.

Atualmente, a coleta de dados para o controle de estoques vem sendo feita

através de coletores de dados, interligados diretamente aos sistemas de controle da

produção e estoques. Tais coletores atuam de forma on-line atualizando em tempo


33

real todas as transações, sejam elas do processo produtivo ou de expedição e

despacho.

Para tanto, os sistemas comerciais de controle de estoques devem incluir

certas funções em comum, que são:

• Atualizar os registros de estoque O status do estoque e sua posição deverão ser alterados no sistema de

informação sempre que ocorrer uma transação

A principal função destes registros é suprir as gerências e o pessoal do

controle sobre a localização e movimentação dos estoques.

• Gerar pedidos e alocar estoque existente a novos pedidos Após os registros dos pedidos, os sistemas de informação devem localizar

no estoque aqueles que se encaixam nas especificações do novo pedido e em

seguida alocá-los automaticamente, determinar a data de entrega para o pedido

requisitado e emitir as ordens de fabricação para o saldo restante do pedido a ser

produzido; considerando para isso o lead-time de cada processo. Além disso, os

sistemas devem automaticamente gerar relatórios informativos sobre os estoques

remanescentes ou mesmo transmitir informações de ressuprimento eletronicamente

por meio de um sistema eletrônico de intercâmbio de dados. (Eletronic Data

Interchange – EDI).

• Gerar registros de estoque Os sistemas de controle de estoque podem gerar relatórios regulares de

valor de estoque para os diferentes itens armazenados, que auxiliam a gerência a

monitorar o desempenho do controle de estoque. O desempenho do serviço ao

cliente e o número de pedidos incompletos. Alguns relatórios, inclusive podem ser

gerados apenas quando o item de controle desvia-se dos limites aceitáveis.

• Inventário de materiais Os sistemas informatizados de controle de estoques devem possuir uma

funcionalidade que permite a qualquer tempo, gerar informações sobre o estoque da

empresa, com seus valores contábeis e do sistema de controle da produção, item a

item. Desta forma, através da utilização de leitura de códigos de barras, ou até


34

mesmo contagem física através de documentos em papel gerados pelo sistema, a

área de administração dos estoques pode efetuar a contagem e checagem do

estoque físico (real, encontrado nos armazéns) com o informado pelo sistema.

Em alguns casos, os sistemas de informação devem estar preparados para

efetuar previsões de demanda futura por materiais, seja por matérias primas,

materiais em processo ou produtos acabados.

2.5 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

“O propósito do planejamento e controle é garantir que os processos de

produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços

conforme requeridos pelos consumidores” (SLACK, 2002, p. 314).

O planejamento de uma empresa é dividido basicamente em segmentos

compostos pela dimensão de tempo: longo, médio e curto prazo.

A Figura 4 ilustra esta classificação com relação ao horizonte de tempo do

planejamento.

Figura 4 – Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle muda a longo, médio e curto prazos Fonte: Slack (2002).

Planejamento

Controle

Planejamento e controle de longo prazo

-Usa previsões de demanda agregada

- Determina recursos de forma agregada

- Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros

Planejamento e controle de médio prazo

- Usa previsões de demanda desagregada

- Determina recursos e contingência

- Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais

Planejamento e controle de curto prazo

- Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou real

- Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios do plano

- Considerações de objetivos operacionais caso a caso

Mes

es/a

nos

Dia

s/se

man

as/m

eses

Hor

as/d

ias

Hor

izon

tede

tem

po


35

Para determinação das metas e do planejamento das empresas é

necessário que se entenda a sua estratégia de produção, sendo que, os conceitos

de demanda dependente e demanda independente são essenciais para este

entendimento.

Em algumas operações a previsão da demanda pode ser feita com maior

acuidade que outras, podendo até mesmo ser exata, de acordo com o horizonte de

tempo para o qual são feitas.

Para empresas que podem planejar suas atividades antecipadamente com

alto grau de precisão, deve-se considerar a demanda dependente. Por exemplo,

quando se tem uma carteira de pedidos para um horizonte de 3 meses, podemos

considerar a demanda dependente destes pedidos que estão em carteira.

Já a demanda independente apresenta um cenário com incerteza em

relação ao consumo dos produtos a serem produzidos.

Conforme Slack (2002), uma outra forma de diferenciar estratégias de

planejamento e controle é através da chamada razão P:D, onde D é o tempo de

demanda, ou seja tempo desde o consumidor pedir o produto até recebê-lo e P é o

tempo de processo, ou seja, o tempo que a operação leva para obter os recursos,

produzir e entregar o produto.

A Figura 5 ilustra três diferentes tipos de planejamento e controle:

- o fazer para estoque (Make to stock);

- o fazer contra pedido (Make to order)

- o obter recursos contra pedido (Resource to order).


36

Figura 5 – P e D para diferentes tipos de planejamento e controle Fonte: Slack (2002).

Portanto, quando os recursos para produção de uma manufatura ou um

bem não forem adquiridos antes da colocação firme de um pedido, ou seja, os

materiais não forem comprados, o pessoal não for admitido e os equipamentos não

forem alocados antes de a natureza da demanda for conhecida, o tipo de

planejamento é chamado Resource to order.

Por sua vez, mesmo que os recursos transformadores sejam mantidos em

estoque e o produto ou serviço final for realizado somente contra a colocação de um

pedido firme, o planejamento a ser aplicado é o Make to order. É importante salientar

que a variação deste modelo para estoque de peças e componentes padronizados

para posterior montagem é chamado de Assemble to order. Em casos onde a

demanda não é absolutamente conhecida, os produtos finais são produzidos

independente de haver ou não pedido firme ou alguma intenção de compra, sendo

este planejamento e controle chamado de Make to stock.

O desenvolvimento de um plano de produção Make to stock é realizado

quando:

• A demanda é constante e previsível;

• Há poucas opções de produtos;


37

• O tempo de entrega desejado pelo mercado é muito menor que o

tempo necessário para se fabricar o produto;

• O produto tem vida longa na prateleira.

As principais informações utilizadas para a realização de um plano são:

• Previsão por períodos para o horizonte de planejamento;

• Estoque inicial;

• Estoque final desejado;

• Encomendas tardias. Que estão fora do prazo de entrega e algumas

vezes chamadas de back orders.

Já o plano de produção Make to order é realizado quando:

• Os bens são fabricados segundo especificações dos clientes;

• O cliente aceita esperar até que a encomenda seja fabricada;

• O produto tem altos custos de fabricação e estocagem;

• Muitas opções de produtos são oferecidas.

De forma resumida, o planejamento da produção (ou planejamento de

recursos), deve fornecer uma coordenação entre marketing e produção. Ou seja,

assim, marketing, finanças e produção entram num acordo sobre um plano total

exeqüível, expresso no plano de produção, sendo que marketing e produção devem

trabalhar juntos revisando semanalmente ou diariamente o plano de produção,

modificando ou cancelando encomendas, ajustando datas de entregas e priorizando

produção de determinados clientes.

2.6 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

Conforme Moreira (2004), os objetivos da programação da produção,

listados a seguir, são potencialmente conflitantes entre si:

1. Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;

2. Fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis

desejados de produtividade;


38

3. Reduzir os estoques e os custos operacionais;

4. Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.

Desta forma observa-se que para redução de custos operacionais, os

estoques de matérias primas, de produtos em processo e de produtos acabados

devem ser reduzidos, porém, a produtividade esperada de equipamentos e

funcionários podem acarretar a necessidade de aumento dos níveis de estoque.

Ademais a produtividade também pode ser influenciada diretamente pela

necessidade de elevação do nível de serviço aos clientes.

“A programação envolve o estabelecimento de datas de início e fim para

cada operação necessária para se fabricar um item” (ARNOLD, 1999, p. 175).

Para que a programação seja confiável é necessário o conhecimento de

informações sobre o caminho, sobre as capacidades exigidas e disponível, sobre os

trabalhos concorrentes e sobre o lead time de produção, definido pelo tempo exigido

para produção de um item numa quantidade típica de lote.

De acordo com Arnold (1999), para programar é preciso conhecer:

• A quantidade e o prazo final;

• A seqüência de operações e os centros de trabalho necessários;

• Tempos de preparação e tempos de execução para cada operação;

• Tempos de fila, de esperada e de transporte;

• Capacidade disponível do centro de trabalho.

O processo se dá através do calculo da capacidade exigida em cada centro

de trabalho (tempo) e da programação das datas de início e fim de cada operação.

Segundo Ritzman, (2004), existem dois tipos de ambiente de manufatura,

que são os processos intermitentes e os processos em fluxo. O processo

intermitente geralmente é utilizado em empresas que produzem volumes pequenos a

médios, e que utiliza trabalhos sob encomenda ou lote.

Para os processos em fluxo especializados na produção de grandes

volumes, são utilizados processos contínuos, com um padrão comum de fluxo para

todo o sistema, levando a uma maior simplicidade na programação.

Existem diversas técnicas de programação, porém, como base, devem ser

entendidos os conceitos de programação para frente e para trás, assim como a

determinação finita e infinita da carga.


39

A programação para frente compreende o início da produção de um

componente a partir do momento em que o pedido é recebido, sem levar em

consideração a data de finalização, e programa a partir da primeira operação todas

outras operações concomitantemente.

Já a programação pra trás utiliza a data de finalização do pedido,

programando o término da última operação para a data de finalização requerida.

Neste caso a programação de todas as operações posteriores deve ser retroativa,

utilizando inclusive a mesma técnica que o MRP. Desta forma o estoque de produtos

em processo e de produtos acabados pode ser consideravelmente reduzido, porém,

como há pouca folga no lead-time o atendimento ao cliente na data requerida pode

ser prejudicado.

A Figura 6 ilustra a diferença entre a programação para a frente e

programação para trás.

Figura 6 – Programação para frente e para trás: determinação infinita Fonte: Adaptado de Arnold (1999).

Percebe-se na figura 6 que a programação para frente pode gerar estoques

de antecipação, e que a programação para trás, apesar de ocasionar a redução de

estoque, pode afetar o prazo de entrega, pois não assimila nenhum atraso.

A Figura 6 mostra também a programação com determinação infinita de

carga, ou seja, supõe-se que as estações de trabalho terão capacidade disponível

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8

Data Final da Produção Requerida

Previsão fim de produção

Programação e determinação de datas retroativa

Operação1 Operação2 Operação3

Operação1 Operação2 Operação3

Previsão fim de produção

Programação e determinação de datas

Programação para frente

Programação para trás


40

em qualquer tempo, não considerando a existência de outros pedidos que estejam

concorrendo pela capacidade destes centros de trabalho.

Para a determinação finita de capacidade, supõe-se que existe um limite

definido de capacidade disponível nas estações de trabalho, portanto, caso não haja

capacidade disponível suficiente o pedido deverá ser programado num período

diferente.

Existem diversos métodos utilizados na programação para redução do lead

time, como a superposição de operações, onde permite-se que a próxima operação

seja iniciada antes que todo o lote tenha sido finalizado na operação anterior.

Observa-se também o desmembramento de operações, onde o pedido pode ser

desmembrado em dois ou mais lotes e operado em duas ou mais máquinas,

reduzindo o possível tempo de espera de uma máquina.

O desmembramento de operação é útil quando:

• O tempo de preparação é baixo em comparação com o tempo de

operação;

• Um centro de trabalho adequado está ocioso.

• É possível que um mesmo operador concilie a operação de mais de

uma máquina por vez.

O desmembramento deve ser feito também em casos onde há necessidade

de balanceamento de linha, para que sejam obedecidas as capacidades de cada

estação de trabalho para que a produtividade das linhas seja maximizada.

Existe ainda um importante conceito ligado à classificação da programação,

que é o de “puxar” ou de “empurrar” a produção.

A programação da produção “empurrada” requer a elaboração de um

programa de produção desde a compra da matéria prima até a montagem do

produto acabado e este programa é transmitido aos setores operacionais através da

emissão de ordens de compra, fabricação e montagem, visando atender ao PMP.

A programação da produção “puxada” não inicia a produção até que o

cliente de seu processo solicite a produção de um determinado item (TUBINO,

1997).


41

A Figura 7 a seguir ilustra este conceito:

Figura 7 – Empurrar e puxar a produção Fonte: Adaptado de Tubino (1997. p 105)

Em função do tipo de produto que fabrica, cada empresa possui seu

ambiente de manufatura e a programação da produção deve se adequar a este

ambiente.

Normalmente a área de programação da produção não se limita a uma

única programação, mesmo num ambiente de manufatura bem delineado e

específico. Em diversos casos, as características de cada tipo de programação são

visualizadas em diferentes seções numa mesma empresa ou até mesmo na mesma

seção, em função de alterações de premissas. Entretanto, conforme Russomano

(2000) geralmente as empresas seguem os seguintes critérios para programação:

- Programação para baixos volumes: Em uma indústria a produção é de

forma intermitente, com muitos produtos utilizando as mesmas máquinas e a

principal decisão a ser tomada é sobre qual a alocação de carga e como será o

sequenciamento em cada centro de trabalho, buscando diminuir os custos de

processamento ou de preparação de máquinas, minimizar os tempos ociosos de

máquinas e reduzir o tempo para completar as operações.

- Programação para volumes intermediários: Observa-se alguns casos

típicos onde diversos produtos são feitos na mesma linha de produção e cada vez

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO “EMPURRADA”

PROCESSO PROCESSO PROCESSO MP PA

OF OM O

OC

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO “PUXADA”

PROCESSO PROCESSO PROCESSO MP PA

OM


42

que um novo produto é programado despende-se um tempo de preparação da

máquina. Neste caso é necessário avaliar e decidir sobre o tamanho do lote

econômico de forma a minimizar os custos totais relacionados aos custos de

preparação e de manutenção de estoques. Os set-ups são demorados e custosos se

tornando item relevante e a redução do tempo e do número de preparações são

estratégicos.

- Programação para sistemas contínuos: o objetivo principal é atingir a

máxima eficiência ou a mínima percentagem de tempo ocioso, elaborando um

balanceamento ótimo de linhas, já que a produção pode ser distribuída por postos

de trabalho. Durante a programação, deve-se observar a disponibilidade das

máquinas, sendo que recursos de encurtamento de tempo como loteamento de

ordens, programações simultâneas, agrupamento de operações podem ser

necessários.

2.7 SEQUENCIAMENTO

O sequenciamento é uma técnica de planejamento a curto prazo de trabalhos reais a serem operados em cada centro de trabalho com base na capacidade e nas prioridades. Prioridades, neste caso é a seqüência em que os trabalhos devem ser operados num centro de trabalho. (APICS, apud ARNOLD, 1999, p. 193).

Para entendimento das questões do sequenciamento, é necessário que o

conceito de regra estática e regra dinâmica sejam citados.

Regra estática: Dados n trabalhos aguardando processamento, uma regra

é dita estática se determinar a seqüência de processamento de todos os trabalhos

de uma só vez, e somente quando os n trabalhos estiverem terminados será

efetuado novo sequenciamento, apesar de haver novo grupo de trabalhos

aguardando sequenciamento. Regra dinâmica: Uma regra é dita dinâmica quando a seqüência é de

apenas um trabalho por vez. Quando este trabalho é processado, novos trabalhos

estão aguardando sequenciamento e então, para o segundo sequenciamento a

regra incide sobre um novo sistema, e assim por diante.

O sequenciamento da produção se refere as atividades de planejamento

mais próximas da operação, onde são efetuadas alterações em função de


43

problemas operacionais, prioridades surgidas de última hora ou quaisquer outras

ocorrências que não foram anteriormente planejadas.

Trata-se de uma lista de controle de prioridades de processamento, por

operação, de todos os trabalhos disponíveis a serem operados num centro de

trabalho. Geralmente contem as seguintes informações:

• Fábrica, departamento ou centro de trabalho.

• Número da peça, do pedido, da operação e descrição da operação dos

trabalhos no centro de trabalho.

• Tempo-padrão.

• Informação sobre prioridades.

• Pedidos ou trabalhos que estão chegando ao centro de trabalho.

Para definição do que produzir prioritariamente devem ser seguidas

algumas regras, que tem por objetivo principal a maximização dos resultados,

porém, na maioria das vezes, nenhuma lista de seqüenciamento poderá satisfazer

todos objetivos ao mesmo tempo. As regras para seqüenciamento são descritas a

seguir:

• FIFO (First in, first out) – Os trabalhos são realizados assim que

recebidos, não considerando o prazo de entrega e o tempo de

processamento;

• EDD (Earliest job due date) – Os trabalhos são realizados de acordo

com seu prazo de entrega. Neste caso os tempos de processamento não

são considerados;

• ODD (Earliest operation due date) – Os trabalhos são realizados de

acordo com seu prazo de finalização. Os prazos de entrega e os tempos

de processamento são considerados;

• SPT (Shortest process time) - Os trabalhos são seqüenciados de acordo

com seu tempo de processo, sendo que ignora as datas de entrega,

porém, maximiza o número de trabalhos processados.

Uma outra regra que pode ser utilizada como ferramenta de gerenciamento

dos atrasos é denominada de CR (Critical Ratio) e trata-se de um método de

quantificar a priorização de um pedido em relação ao outro, sendo expressa da

seguinte forma:


44

CR = prazo de entrega – data atual (3)

lead time restante

Para avaliação dos atrasos e das necessidades de priorizações usa-se os

seguintes critérios:

CR < 1 – O pedido está atrasado

CR = 1 - O pedido está dentro da programação

CR > 1 – O pedido está a frente da programação (antecipado)

CR ≤ 0 – A data de entrega do pedido já está vencida

O critério para definição de quais pedidos serão seqüenciados

prioritariamente depende das premissas e definições gerenciais de cada fábrica.

A Tabela 1 exemplifica a aplicação das diferentes regras de

seqüenciamento.

Tabela 1 – Aplicação das regras de seqüenciamento

Fonte: Arnold (1999).

O seqüenciamento da produção também se altera de acordo com o

ambiente de manufatura e as principais características de cada modo são:

- Nos processos contínuos: Privilegia a velocidade do fluxo para atender ao

PMP e são aplicados a produtos que não são identificados individualmente, sendo

que os produtos e processos são altamente dependentes. Nos processos contínuos

há grande preocupação em evitar paradas nas unidades produtivas.

- Nos processos repetitivos em massa: As demandas são grandes e

estáveis com instalações pouco flexíveis. A principal preocupação do

seqüenciamento é realizar o balanceamento de linha.


45

- Nos processos repetitivos em lotes: Pode-se resumir as decisões do

seqüenciamento em dois casos: a escolha da ordem a ser processada, que

estabelece a prioridade de processamento, e a escolha do recurso a ser utilizado,

onde deve ser observado restrições dos equipamentos a serem utilizados e os

tempos de processamento e set-up.

- Nos processos por projeto a principal tarefa do sequenciamento é alocar

os recursos disponíveis para garantir o prazo da entrega do projeto.

2.8 PRODUTIVIDADE

Atualmente, sem produtividade ou sem eficiência do processo produtivo,

dificilmente uma empresa vai ser bem sucedida ou até mesmo sobreviver no

mercado... a gestão da produtividade está se tornando um dos quesitos essenciais

na formulação de estratégias de competitividade das empresas (MACEDO, 2002).

Para Amaral (2007), produtividade é a relação entre o que foi produzido e os

insumos utilizados num certo período de tempo e é dividida em produtividade parcial

e produtividade total.

A produtividade parcial é medida quando se considera apenas um dos

insumos utilizados, por exemplo: Produtividade da mão de obra, produtividade da

matéria prima, produtividade do capital, produtividade da energia, etc.

A produtividade total é medida quando são considerados simultaneamente

os diversos insumos envolvidos.

Oliveira (1998) conceitua resumidamente a produtividade como o número ou

volume de produtos produzidos durante uma unidade de tempo pó rum operário ou

uma equipe.

Conforme Severiano Filho (1995), a produtividade é a relação entre o

volume de produção e o volume de recursos utilizados para obter esta produção e é

um índice de controle utilizado para medir o desempenho de um sistema.

De acordo com Amaral (2007) a produtividade, portanto pode ser medida

em termos absolutos ou relativos, sendo que para o termo absoluto, faz-se uma

relação entre produção e um insumo como, por exemplo, Toneladas por Hectare.


46

Quando somente a informação sobre a produtividade do insumo em

determinado instante não responde aos anseios das gerências, medidas de

produtividade relativa, em função do tempo devem ser definidas.

Numa comparação entre as duas medidas, chega-se a conclusão que os

índices absolutos são uma medida precisa e concreta sobre a produtividade de

determinado insumo. Os índices relativos por sua vez facilitam a visualização da

evolução da produtividade e permite a comparação entre diferentes sistemas de

produção.

Os indicadores de produtividade estão ligados diretamente às

características do produto e principalmente do processo, sendo que, tais indicadores

estão relacionadas a fatores internos. A produtividade é utilizada para medir a

utilização de recursos disponíveis ao processo, representando a eficiência dos

mesmos na produção de produtos ou serviços. É importante salientar que e a

otimização deste indicador significa otimizar processos e reduzir custos.

Picchi (apud OLIVEIRA, 1998), lista os seguintes fatores que afetam a

produtividade:

- Fatores gerenciais.

- Fatores de trabalho e ambiente.

- Fatores de projeto.

- Fatores relacionados aos recusos.

Para Araújo (2004), podem ser citados outros fatores que influenciam na

produtividade, sendo:

- a intensificação da divisão do trabalho, que eleva consideravelmente a

produtividade, melhorando o rendimento do processo, e reduzindo o custo de

produção.

- as economias advindas da aprendizagem que traz ganhos de

produtividade conforme o output de produção é acumulado.

- economias de escala, pois o aumento das escalas de produção ajuda a

minimizar os custos associados à disponibilização de matérias primas.

- produção de itens pesados e de grandes dimensões, que minimizam

movimentações, energia e capital.

- simplificação do layout de produção que facilita o acompanhamento da

qualidade do produto.


47

- modernidade das instalações, evitando problemas de qualidade, menor

consumo de energia e melhor aproveitamento da capacidade instalada.

Conforme Oishi (1995), a medida da produtividade depende basicamente do

enfoque sobre o que será medido. A produtividade mede a relação entre o que sai

do sistema e o que é investido no sistema podendo ser mensurada como:

- Produtividade horária = Produção / Tempo

- Produtividade econômica = Faturamento / Custos

Segundo Guilhon (apud SEVERIANO FILHO, 1995), dois conceitos de

rendimento são os mais comuns para indicar a produtividade, sendo:

- o rendimento técnico: medido em relação a uma norma ou padrão,

expresso por meio de uma comparação de quantidades homogêneas avaliadas em

unidades físicas, ou seja, é a relação entre a produção efetiva e a produção ótima;

- o rendimento técnico-econômico: calculado a partir dos resultados efetivos

e dos tempos efetivos de funcionamento ou de trabalho, utilizado na comparação

entre unidades produtivas.

O indicador de produtividade é uma medida relativa e sempre é comparado

por um período base ou por um período anterior.

Para melhor entendimento do conceito de produtividade é necessário

conhecer o conceito de indicadores, desta forma, CTE (apud DANTAS, 2006) afirma

que os indicadores são expressões quantitativas que representam uma informação

gerada a partir da medição e avaliação de uma estrutura de produção, sendo que os

indicadores de produtividade são os que medem o desempenho dos processos

através da relação entre os recursos de entrada pelos recursos de saída.

Para Campos (2001), item de controle ou indicadores são características

numéricas sobre as quais é necessário exercer o gerenciamento.

Como exemplo de indicadores de produtividade tem-se:

Tempo de ciclo por unidade

Vendas por empregado

Testes por hora

Relatórios por profissional

Custo por unidade produzida ou vendida

Utilização do equipamento

Transações por hora

Tempo de ciclo por unidade


48

Tempo de processamento por unidade

Custo por unidade vendida ou produzida

Conforme Macedo (2002), a gestão da produtividade deve considerar três

procedimentos básicos:

- a medição da produtividade.

- a identificação e determinação dos gargalos da produtividade.

- a definição e aplicação de propostas para superar os gargalos.

Ainda para Macedo (2002), o conceito tradicional de produtividade, restrito

ao processo produtivo, é adequado à avaliação do desempenho de empresas que

atuam em mercados cativos, com maior grau de controle por parte da empresa.

Portanto nestes casos, como por exemplo na siderurgia, os aspectos mais

relevantes para o desempenho empresarial são diretamente ligados ao processo de

produção e às suas medidas de parâmetros operacionais.

Parâmetros estes controlados através de indicadores físico-operacionais

com por exemplo: X unidades de bens e serviços por unidade de tempo, produção

física por número de horas trabalhadas, entre outros.

De acordo com Amaral (2007) as medidas de produtividade podem ser

utilizadas como:

- Ferramenta gerencial.

- Instrumento de motivação.

- Indicador de crescimento relativo de uma área.

E para:

- Previsão de necessidades futuras de mão de obra.

- Comparação de desempenho de unidades de uma mesma empresa.

- Comparação de uma empresa com outras do mesmo setor a qual esta

pertence.

Para Araújo (2004), o aumento de produtividade em termos físicos se soma

à redução do custo de investimento por unidade de capacidade instalada para gerar

uma produtividade ascendente do capital em termos monetários.

Na siderurgia, para medida da produtividade das empresas, geralmente é

utilizado a tonelada / homem x hora, entretanto, para medidas da produtividade

específica dos equipamentos é utilizada a medida de produção / tempo.


49

2.9 INDICE DE TRABALHO

O índice de trabalho também conhecido como índice de funcionamento é a

razão entre o tempo efetivamente utilizado de uma máquina e o tempo calendário,

ou tempo total disponível.

Conforme Costa (2007) e segundo os critérios da AFNOR (Association

Française de Normalisation) os tempos de máquinas são definidos como:

- Tempo total: é o horário de produção de uma fábrica, como por exemplo

de 8:00 às 17:00 de segunda à sexta, com uma jornada semanal de 40 horas, sendo

que todos os tempos são dados em minutos.

- Tempo requerido: é o tempo total no qual a instalação estará requisitada

para cumprir com a sua função, subtraindo-se, por exemplo, o horário de almoço do

operador.

- Tempo efetivo de disponibilidade: é o tempo onde não ocorrem paradas.

- Tempo de funcionamento: é a parte do tempo efetivo que disponibilidade

onde a máquina está realmente executando o serviço, não sendo considerado o

tempo para reiniciar a operação.

- Tempo efetivo de indisponibilidade: é o período onde a instalação

encontra-se incapaz de produzir.

- Tempo propriamente dito de indisponibilidade ou parada própria: é o

período de parada cuja causa pertence ao meio de fabricação, incluindo problemas

de qualidade.

- Tempo de indisponibilidade exterior: é o tempo de parada cuja causa é

externa ao meio de fabricação.

O índice de trabalho tem influência direta na produtividade e produção do

equipamento, assim como, tem impacto indiretamente proporcional nos custos

operacionais, ou seja, quanto maior o índice de trabalho menor será o custo

operacional, pois além de deixar de gastar com manutenções em excesso, a linha

parada representa um custo de perda de produção e um custo de capital, já que

houve investimento num equipamento que não produz.

Existem diversos fatores que influenciam no índice de trabalho, sendo os

principais deles:

- número e tempo total de set-ups, pois na grande maioria dos casos a linha

deve parar a produção para que o mesmo seja efetuado.


50

- qualidade do material, pois muitas vezes deve-se parar o equipamento

para que sejam realizadas inspeções mais cuidadosas ou então para evitar que

novas unidades de produto sejam produzidas com defeito.

- gestão da manutenção, considerando redução de serviços não previstos,

existência de histórico de manutenção, sobressalentes em estoque e estudos de

confiabilidade.

- manutenção por conjuntos, que pode reduzir consideravelmente os tempos

de paradas de equipamento, já que o conjunto a sofrer manutenção será enviado

para a oficina enquanto o novo conjunto é instalado evitando parada do

equipamento.

- utilização de técnicas de análises de falhas.

Um exemplo da influência destes fatores listados acima foi relatado pela

revista Espaço 32 (2005), que mostra que a redução no tempo de set-up dos fornos

de recozimento na Acesita permitiu a elevação do índice de trabalho do forno de

86,34% para 88,12% em menos de um ano e a produção que era projetada em

30.000t foi de 37.065t em um mês.

Na siderurgia, este parâmetro normalmente é medido como sendo a razão

entre o tempo efetivo de trabalho do equipamento e o tempo calendário menos o

tempo de paradas programadas.

2.1 0LEAD TIME

Segundo Mein (2003), o lead time é um fator crítico para a competitividade

global das empresas e do país e a maioria das empresas não dá a importância

devida ao gerenciamento do mesmo.

Conforme Tubino (1997), lead time é uma medida do tempo gasto pelo

sistema produtivo para transformar matérias primas em produtos acabados, sendo

que o lead time pode ser considerado desde a solicitação do pedido pelo cliente até

a entrega efetiva do pedido ao mesmo. Pode-se também considerar somente o

tempo de produção de determinado produto, levando em conta apenas as atividades

referentes à manufatura, ou então a uma parte dela.

O lead time é uma medida de tempo e mede a capacidade e flexibilidade da

empresa em responder a uma solicitação do cliente. Deve-se atentar para não


51

confundir seu conceito com o de tempo de ciclo, que é uma medida de tempo entre

os intervalos de saída de produtos acabados.

Para Shingo (1996), os tempos que compõe os processos estão

relacionados às perdas de:

- Superprodução: produzir mais que o necessário ou antecipadamente. A

superprodução geralmente ocorre devido a uma deficiência de processo que gera a

necessidade de produção em grandes lotes.

- Espera: significa, basicamente, a baixa utilização das máquinas em função

de problemas operacionais e a espera de trabalhadores.

- Transporte e movimentação: são operações que não agregam valor ao

produto e demandam tempo para serem executadas, elevando o custo produtivo das

fábricas. Este item pode ser relevante para o lead time em casos de elevados

estoques, problemas de capacidade de armazéns, gerando necessidade de

elevadas taxas de movimentação de materiais e contra-fluxos.

- Processamento: são as atividades desnecessárias para que o produto

adquira as características requisitadas de qualidade.

- Estoque: relaciona-se principalmente com a produção em antecipação,

ocasionando filas para que o material seja processado e gerando necessidade de

priorização de determinados produtos em relação a outros. Neste caso ocorre o

aumento do lead time de processamento dos materiais.

- Desperdício na elaboração de produtos defeituosos: os produtos devem

ser reprocessados para retirada dos defeitos entrando novamente em fila para ser

produzido. Pode ocorrer também a necessidade de ordens de fabricação para que

sejam produzidos novos produtos de forma a substituir os produtos defeituosos,

elevando o lead time do pedido.

Para Corrêa e Gianesi (1996) uma forma de reduzir o tempo de fila é reduzir

os lotes de produção e executar o balanceamento de linha de maneira eficaz afim de

evitar a formação de estoques entre os postos de trabalho.

Segundo Tubino (1997), o tempo de espera de um item na fila é o

componente mais representativo no lead time e ocorre devido a:

- Desbalanceamento entre carga de trabalho e capacidade produtiva.

- Espera para set-ups e processamento de outros lotes prioritários.

- Problemas de qualidade no processo produtivo.


52

Para Minoura (2003), para diminuir o lead time tudo que não agrega valor ao

produto deve ser eliminado. Na maioria do tempo o material é apenas transferido de

um local para outro, ou seja, livre-se da etapa em que nada está sendo processado

no material.

Portanto, o lead time possui uma importância estratégica para as empresas,

uma vez que altos lead times de materiais em processo caracterizam elevados

custos de manutenção de estoques e muitas vezes podem inviabilizar uma entrega

na data requerida pelo cliente.

CAPÍTULO 3: MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

3.1 TIPO E NATUREZA DO ESTUDO

O estudo desenvolveu-se a partir de uma revisão bibliográfica dos sistemas

de programação e gestão da produção e gestão de estoques e da descrição do

processo produtivo, para então, permitir a caracterização dos sistemas utilizados

pela empresa, e a partir daí, foram definidos os meios de comparação dos dados

para verificação do relacionamento dos estoques com os parâmetros operacionais

da linha de acabamento, e para esta etapa de análise estatística dos resultados

foram utilizados os softwares Minitab versão 13.0 e Excel.

Foram então elaborados levantamento e tratamento dos dados necessários

e realizadas análises sobre os resultados.

Desta forma, tem-se que o tipo do estudo é uma pesquisa científica, dado

que serão descritos sistemas e procedimentos e analisados dados históricos

levantados nos sistemas de informação disponíveis, assim como a natureza do

estudo é uma junção entre a natureza experimental, em função da necessidade de

análise dos dados a serem levantados e de estudo de caso, pois será focalizada a

situação dos estoques de bobinas em processo e parâmetros operacionais da linha

de acabamento da ArcelorMittal Tubarão.

3.2 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE INVESTIGAÇÃO

Segundo Lakatos e Marconi (1991), uma variável pode ser considerada

como uma classificação ou medida; uma quantidade que varia; um conceito

operacional que contém ou apresenta valores (quantidades, características,

magnitude, traços, etc). O conceito operacional pode ser um objeto, um processo,

um agente, um fenômeno, etc.

As variáveis escolhidas são do tipo quantitativas e foram escolhidas de

forma a responder cientificamente aos objetivos pré-determinados, já que a análise

3 – Métodos e Procedimentos

54

foi baseada na comparação de dados de estoques com os dados de produtividade,

lead time, quilometragem do cilindro e índice de trabalho da linha de acabamento.

As variáveis de investigação e seus indicadores estão relacionados no

Quadro 2 abaixo:

VARIÁVEL INDICADORES

Estoque de bobinas em processo para a LA

- Toneladas de bobinas frias em condições de serem processadas (t)

Estoque total de bobinas em processo para a LA

- Toneladas de bobinas frias em condições de serem processadas + toneladas de bobinas em resfriamento (t)

Produtividade da LA - Tonelagem horária produzida (t/h)

Lead time de bobina quente - Tempo de processo entre a geração da bobina no LTQ até o processamento da mesma na linha de acabamento (dias)

Lead time de bobina fria - Tempo de processo entre o resfriamento da bobina até o processamento da mesma na linha de acabamento (dias)

Índice de trabalho da LA - (Tempo que a linha efetivamente está em operação/Tempo calendário disponível para que a linha opere) x 100 (%)

Quilometragem média do cilindro

- (Km a que o cilindro foi submetida / nº de cilndros utilizados no mês) (Km)

Quadro 2 – Variáveis e indicadores do estudo

3.3 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi representada pela documentação indireta e

documentação direta, sendo que a documentação indireta é ligada principalmente à

elaboração do estado da arte, procurando-se conhecimento cientifico sobre o tema e

a etapa de levantamento dos dados históricos.

E para o estado da arte foi utilizada a técnica de documentação indireta do

tipo pesquisa bibliográfica, quando foram levantadas as informações com base em

teses, dissertações, anais de congressos, periódicos, livros técnicos e internet,

sempre procurando relacionar a área de controle de estoque e PCP.

Ainda na etapa de documentação indireta, os dados necessários à

realização das análises foram recolhidos através do levantamento de dados

secundários em relatórios oficiais da empresa ou então de seu sistema

informatizado.


55

O Quadro 3 abaixo mostra uma relação entre o indicador, a unidade de

medida e o sistema utilizado para levantamento dos dados.

VARIÁVEL UNIDADE SISTEMA Estoque de bobinas em processo para a LA

(t) - Toneladas Boletim da produção

Estoque total de bobinas em processo para a LA

(t) - Toneladas Boletim da produção

Produtividade da LA (t/h) – Toneladas/hora Boletim da produção Lead time de bobina quente (dias) Infomaker Lead time de bobina fria (dias) Infomaker Índice de trabalho da LA (%) – Porcentagem Boletim da produção Quilometragem média do cilindro

(Km) - Quilometragem AP – LTQ – Acompanhamento da produção do laminador de tiras a quente

Quadro 3 – Variáveis e sistemas informatizados utilizados como fonte de dados

Para a etapa de documentação indireta, foram descritos alguns

procedimentos de controle da produção relacionados às linhas de acabamento,

assim como foi realizada uma caracterização dos sistemas de produção.

Os instrumentos de coletas de dados obedecem aos critérios de fidelidade,

validade, qualidade e eficiência, já que os mesmos são ferramentas já existentes na

empresa estudo de caso e são constantemente auditados e utilizados para outros

fins.

3.4 DESCRIÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA

Como descrito anteriormente, o ambiente de estudo foi a Companhia

ArcelorMittal Tubarão que produz placas de aço e Bobinas de aço laminados a

quente (BQ).

A empresa foi escolhida para o estudo principalmente pelo fato de o autor

fazer parte do staff técnico da área de PCP da empresa, aumentando, portanto o

conhecimento das atividades práticas desenvolvidas pela empresa, assim como pelo

conhecimento da base de dados para levantamentos estatísticos.


56

A base histórica de dados levantada foi a dos meses de janeiro a setembro

de 2007 e constou dos dados relacionados às linhas de acabamento de bobinas da

ArcelorMittal Tubarão constando dados de estoques, produtividade, lead time, etc.

A Figura 8 a seguir demonstra esquematicamente a proposta de

metodologia:

Figura 8 – Etapas de elaboração do trabalho segundo metodologia proposta

Revisão Bibliográfica - Gestão de estoques - PCP - Sistemas e estratégias de produção - Produtividade - Lead Time

Caracterização dos sistemas de controle da produção e estoques da empresa

- Baseado nas informações adquiridas na revisão bibliográfica

Levantamento dos dados históricos

- Utilização dos sistemas informatizados e relatórios da empresa

Tratamento e análise dos dados

- Gráficos - Tabelas

Conclusões e recomendações

57

CAPÍTULO 4: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS

RESULTADOS

4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA

A empresa foi concebida em 1973 sendo que, 51% das ações

correspondiam a Siderbrás e os outros 49% eram divididos entre as outras duas

parceiras em partes iguais.

O início da operação se deu em 1983 e o período como estatal durou até

1992 quando o Grupo Bozano-Simonsen, o Unibanco a Companhia Vale do Rio

Doce (CVRD) e Clube de Investimento dos Empregados da Companhia Siderúrgica

de Tubarão (CST) tornaram-se os novos acionistas.

Após a privatização o grande salto tecnológico foi a implantação da 1ª

máquina de lingotamento contínuo que entrou em operação em 1995.

Em 1996 a Acesita e a Kawasaki Steeel Corporation, em conjunto com a

CVRD e a Califórnia Steel Ind passaram a ter o controle acionário da CST mas já em

1998 com o controle acionário da Acesita passado para o grupo francês Usinor a

nova composição acionária da CST passou a ser: Acesita/Usinor, CVRD, Kawasaki

Steel, Califórnia Steel e Empregados.

Dentre diversos outros investimentos neste período, destacaram-se o 2ª

auto-forno e a 2ª máquina de lingotamento contínuo, levando ao fim a operação do

lingotamento convencional de placas.

Em fevereiro de 2002 a Usinor se fundiu com a Arbed (belga) e a Acerália

(espanhola) originando a Arcelor e em 11/11/2002 foi inaugurado o laminador de

tiras a quente, fazendo com que a CST aumenta-se seu leque de produtos

produzindo a partir deste momento placas e bobinas laminadas a quente.

Em 2005 foi criada a empresa denominada Arcelor Brasil. Uma holding

entre Belgo, CST e Vega do.

Em 2006 A empresa indiana Mittal Steel se uniu a Acelor e formaram a

maior produtora de aço mundial denominada AcelorMittal e que atualmente controla

as ações da CST, que teve sua denominação alterada para ArcelorMittal Tubarão

no ano de 2007.

4 – Apresentação e Análise dos Resultados

58

4.2 O FLUXO DE PRODUÇÃO

Figura 9 – Fluxograma de produção da ArcelorMittal Tubarão

A ArcelorMittal Tubarão produz basicamente dois produtos: placas e

bobinas, sendo que a produção de placas é 98% voltada para o mercado externo. Já

a produção de bobinas é 80% vendida para o mercado interno.

Para produção das placas e BQs a ArcelorMittal Tubarão possui o fluxo

produtivo demonstrado na Figura 9 acima e descrito a seguir:

A área de redução, onde o minério de ferro comprado de grandes

mineradoras será transformado em ferro gusa é formada por:

Uma sinterização que é a área que efetua a aglomeração de finos de

minério, de carvão e de outros materiais, sendo muitos deles recuperados do

processo produtivo da usina. Na sinterização, a carga metálica passa numa esteira

que sofre sucção de ar e correspondente aquecimento da carga que é aglomerada e

posteriormente peneirada para se adequar a granulometria requerida se tornando

uma matéria prima denominada sinter que posteriormente será carregada nos altos

fornos.

Uma coqueria onde o carvão, que também é adquirido de grandes

mineradoras passa pelo processo de volatilização de gazes através de sua queima


59

em baterias refratárias especiais, transformando-se em coque, que é um

combustível de alto poder calorífico para utilização nos autos fornos.

Três Altos Fornos, onde o minério de ferro (em forma de minério

granulado, pelotas e sinter) será carregado através de correias transportadoras

juntamente com o coque na parte superior do forno. Através da passagem

ascendente de gases pela carga metálica o minério de ferro será reduzido (reagirá

com o carbono e liberará CO) se transformando no ferro gusa, que é vazado a cerca

de 1.700ºC em veículos refratários sobre trilhos, com capacidade de cerca de 300t

chamados carros torpedo, que serão posteriormente dessulfurados (retirada de

enxofre do ferro gusa para posterior carregamento na aciaria).

Então, após a dessulfuração a matéria prima da área de redução

denominada ferro gusa deverá ser transportada em panelas (capacidade de

aproximadamente 300t) para a área de produtos que é formada por:

Três Convertedores que são os equipamentos onde serão carregados o

ferro gusa e a sucata sólida além de outros elementos para através da injeção de

oxigênio a elevadas pressões e temperatura seja produzido o aço.

Após passar pelo convertedor o aço deverá passar por uma das rotas de

refino secundário denominadas IRUT que faz a adequação de temperatura do aço

ou o acerto de composição química ou o RH que é um desgaseificador a vácuo, que

permite o refino intersticial nos aços melhorando suas características requeridas em

determinadas aplicações finais do produto.

O processo final de aciaria é o denominado lingotamento contínuo de

placas, e a ArcelorMittal Tubarão por sua vez possui três máquinas onde o aço é

vazado líquido em moldes com o formato do produto final placa e através de jatos de

água o aço se solidifica enquanto passa através de rolos para as placas serem

posteriormente extraídas e cortadas no comprimento requerido pelo cliente. É

importante salientar que a largura das placas e sua espessura são determinadas

pela dimensão do molde.

As placas de aço, portanto podem ser marcadas, estocadas e direcionadas

à área de distribuição e vendas ou então podem servir de matéria prima para a

produção de bobinas que se dá através do laminador de tiras a quente (LTQ) ,

onde as placas são reaquecidas em um forno, passam por um laminador

desbastador onde sofrerão uma diminuição na espessura (de cerca de 250mm para

até 40mm) e posteriormente serão laminadas no trem acabador, formado por sei


60

cadeiras, onde em cada uma a placa sofre um estágio de redução de espessura e

adequação de temperatura, para então ser bobinada nas dimensões requeridas.

Após a laminação as bobinas passam cerca de 4 dias em resfriamento ao ar

num dos armazéns da empresa para posteriormente serem enviadas aos clientes ou

então para serem processadas nas linhas de acabamento de bobinas, que podem

ser a LT (Linha de Tesouras) ou a LA (Linha de Acabamento). Na linha de

tesouras as bobinas podem ser sub-dividas para adequar seu peso ao requerido

pelo cliente, podem ter a borda aparada (requisito de determinadas aplicações

finais) ou serem reprocessadas para retiradas de defeitos ou somente para

reinspeção.

Na linha de acabamento as bobinas são processadas para melhorar suas

características superficiais, para garantir a planicidade ou para serem

reinspecionadas.

Após o processamento nas linhas de acabamento as bobinas serão

estocadas para posterior despacho utilizando os modais rodoviário, ferroviário ou

hidroviário que por sua vez pode ser utilizando-se cabotagem ou navios fretados.

4.3 O PCP UTILIZADO

A área de planejamento e controle da produção é ligada à diretoria técnica e

de produção e faz parte do departamento de metalurgia (e planejamento de

produção, sendo esta uma configuração exclusiva na siderurgia mundial, pois em

outros casos o planejamento da produção pode ser um departamento único, ligado à

área comercial ou industrial, ou então é uma divisão de um departamento de

logística (FRANCISQUETO et.al., 2007).

Na Figura 10 abaixo um organograma macro posiciona a área de

planejamento e programação da produção na empresa.


61

Figura 10 – Posição da Divisão de PCP no organograma básico da ArcelorMittal Tubarão

As Principais atividades da divisão de Planejamento, Programação e

Controle da Produção São:

- A coordenação e elaboração do planejamento empresarial, que é realizado

para um período de 5 anos e onde são definidos os volumes agregados de

produção. Para elaboração do plano empresarial a divisão utiliza como principais

entradas as previsões de venda de produtos realizada pela área comercial, os

planos de expansão de produção e outras premissas definidas pela diretoria.

- A elaboração do plano mensal de produção, que corresponde ao

planejamento de médio prazo e como o próprio nome diz tem horizonte mensal.

Neste plano, são definidos com mais detalhes e para todas as unidades produtivas

da empresa os volumes de produção dia-a-dia e nele são considerados também os

índices de funcionamento das máquinas, os rendimentos a serem atingidos, os

níveis de estoque previstos, os volumes a serem despachados, o balanceamento

das rotas de produção, o plano de paradas para manutenção das máquinas e o

plano de produção de utilidades. Para a elaboração do plano mensal basicamente

são utilizadas como entradas, o plano empresarial, as premissas definidas pela

diretoria, informações sobre geração e consumo de utilidades e parâmetros de

produção que são repassadas pelas áreas.

ArcelorMittal TubarãoAços Planos

Diretoria Administrativae Financeira

Diretoria Técnica e de Produção Diretoria Comercial

Metalurgia e Planejamentoda Produção

Planejamento eProgramaçãoda Produção

ArcelorMittal TubarãoAços Planos

Diretoria Administrativae Financeira

Diretoria Técnica e de Produção Diretoria Comercial

Metalurgia e Planejamentoda Produção

Planejamento eProgramaçãoda Produção


62

- A análise de consulta de clientes e aceite de pedidos, que compreende

atividades de análise de carga x capacidade para as linhas finais de produção (da

aciaria até o despacho), onde para isso são consultados os padrões técnicos, que

definem a capacidade das linhas produtivas e o plano de vendas. A saída desta

atividade é basicamente uma resposta ao cliente (à área de vendas, que irá contatar

o cliente) sobre possibilidade de atendimento e restrições a respeito de dimensões e

quantidades que podem ser produzidas, sobre tolerâncias referentes a qualidade e

quantidade a serem atendidas e sobre prazo de entrega dos produtos. Caso o

cliente aceite as condições definidas, o pedido será aceito e a partir deste momento,

são liberadas todas as informações dos pedidos para a programação, com as

especificações detalhadas por item.

- A programação de produção, que através das informações de níveis de

estoques, estudos de consulta a clientes, pedidos de clientes, especificações de

produção, instruções especiais, plano de produção, protocolos técnicos e

solicitações de urgências e prioridades, envolve as seguintes atividades:

- Programação mestre da produção, que é formada pelos planejamentos

mensais das máquinas de lingotamento contínuo, onde se visualiza o número diário

de corridas a ser realizado em cada máquina para cada cliente e as datas previstas

de troca de espessura.

- Planejamento semanal da aciaria e do LTQ, que é um detalhamento um

pouco maior da programação mestre da produção, onde é especificado, através dos

saldos de pedidos a vazar na aciaria e a laminar no LTQ, o número de corridas e a

tonelagem de placas a serem laminadas por cliente e por dia. É utilizado como

entrada para a elaboração deste planejamento os status de processo de pedido, as

condições de estoque, o balanceamento de rotas e as previsões chegadas de navio

para pedidos exportação e de plano de despacho para os modais rodoviário e

ferroviário.

- Formação de corridas na aciaria, que corresponde à programação em si,

pois neste momento, as especificações dos pedidos de aciaria são detalhadas e os

horários de início e fim para cada pedido são definidos.

- Acompanhamento de pedidos de BQ, onde são tomadas ações para

correção de quaisquer desvios com relação ao atendimento dos pedidos de bobina,

como por exemplo, solicitação de revazamento de material na aciaria,

aproveitamento de placas e/ou BQ’s de estoque para reduzir saldo a produzir de


63

pedidos, troca de bobinas de pedidos, de forma a atender pedidos prioritários ou

com data de entrega a vencer/em atraso, solicitação de priorização de produção

para as áreas produtivas.

- Sequenciamento dos pedidos da aciaria: Após a liberação da programação

pela seção de planejamento, os seqüenciadores, ordenam os pedidos a serem

lingotados de acordo com as necessidades operacionais (pode ser o caso de manter

a seqüência definida pela seção de planejamento) momentâneas.

Juntamente com o sequenciamento é realizado o sincronismo da aciaria,

que é a definição precisa dos horários de início e fim de todos os processos da

aciaria, incluindo horário de posicionamento de panela de aço na torre do

lingotamento contínuo, início e fim previstos de lingotamento com definição de

velocidade de lingotamento e de tratamento de corridas nas estação de refino

secundário (IRUT, RH e KR), assim como todas as definições relativas a

contingências necessárias à manutenção do sincronismo operacional de toda a área

de aciaria.

- Formação de instruções do LTQ, que é o sequenciamento da produção do

laminador, onde são ordenadas as placas a serem laminadas. Ordem esta que

deverá ser seguida a risca pela área operacional, já que as instruções ou chances

de laminação seguem rigorosas regras técnicas. As instruções de laminação por sua

vez são baseadas em premissas definidas pela área de planejamento.

- Formação de instruções da linhas de acabamento de bobinas que é o

sequenciamento da linha de tesouras e da linha de acabamento de bobinas, onde é

utilizado para isso a informação do estoque de material disponível e liberado para o

sequenciamento das linhas, assim como informações sobre data de entrega e

pedidos prioritários e, da mesma forma que no laminador de tiras a quente,

obedecendo critérios técnicos para a ordenação das bobinas a serem processadas.

- Instrução de movimentação interna de placas, que compreende atividades

de controle físico de estoque, de forma a garantir a rastreabilidade do material e o

melhor aproveitamento do espaço físico para a estocagem deste produto.

- Instrução de despacho de placas, onde são listados os pedidos a serem

enviados para o Porto de Praia Mole, de onde posteriormente serão despachados

em navios para os clientes, ou então na instrução de despacho para placas do

mercado doméstico, que é uma ordem de carregamento de placas na carreta ou

vagão, para posterior despacho ao cliente. A negociação com a transportadora,


64

sobre chegada de caminhões e posicionamento de vagões, assim como a

informação sobre previsão de aprontamento de cargas é realizada também pelo

mesmo pessoal.

- Emissão e controle de NF de placas, que é realizado no momento do

embarque das placas no porto e na saída das carretas e composições ferroviárias da

usina.

- Controle de estoque de placas e bobinas: A divisão de PCP é responsável

também pela rastreabilidade e acuracidade das informações de estoque de produtos

em processo e produtos acabados (apesar de não ser responsável pela operação da

movimentação interna de materiais), onde é necessário que a informação sobre

endereços individuais de cada placa e bobina no sistema informatizado esteja de

acordo com o que ocorre fisicamente e desta forma a área é também responsável

pela coordenação dos inventários oficiais de placa e bobina.

- Acompanhamento dos pedidos de placas, que é um paralelo da mesma

função exercida no acompanhamento de pedidos de bobinas e descrita acima,

porém para o produto placa.

- Aproveitamento de placas e bobinas, que é uma função de gestão de

estoques utilizada para aproveitamento de materiais que estão em estoque em

função de não terem atendido a todas as especificações de determinado cliente,

porém, que tem chances de se adequar a pedidos de outros clientes.

A responsabilidade sobre as informações coorporativas de produção,

estoque e despacho, com as comparações entre o planejado e o realizado assim

como as justificativas para estas diferenças também são da divisão de planejamento

da produção, incluindo neste caso informações para a área de custos e

controladoria, que irão agrupar as informações e prepara-las para divulgação dos

resultados da empresa. Estas informações são, portanto, utilizadas para a gestão da

rotina do dia-a-dia da empresa, tanto na alta gerência, quanto na média e baixa

gerência, já que todos os itens de produção e produtividade são advindos do

planejamento estratégico da empresa, e é pelo atendimento destes planos

(objetivos) que se alcançam os resultados planejados pela empresa.


65

4.4 A LINHA DE ACABAMENTO

O objetivo principal da linha de acabamento de bobinas (HSPL) do inglês

Hot Skin Pass Line ou então LA, é o de conferir melhor acabamento superficial nas

bobinas produzidas pela ArcelorMittal Tubarão, além de corrigir alguns possíveis

defeitos gerados no LTQ, como por exemplo falta de planicidade, telescopicidade,

defeitos superficiais, etc. ou ainda para sub-divisão da bobina em outras de menor

peso.

A capacidade nominal do LA é de 750.000t/ano e o mesmo possui um

armazém que funciona como um buffer, com capacidade de armazenagem de 150

bobinas, o que perfaz uma capacidade de aproximadamente 3.450 t (considerando

um peso médio de 23 t). Este pátio é conhecido como BQ-1 LA e ainda existe um

pátio de resfriamento de bobinas com capacidade de 1.700 bobinas, que podem

conter bobinas a serem processadas nas linhas de acabamento (LA e LT) ou então

bobinas que serão despachadas diretamente para os clientes. Este pátio é

conhecido como BQ-0.

Outros pátios, que originalmente são pátios de produtos acabados e/ou de

produtos desclassificados podem ser utilizados para estocagem de materiais em

processo em contingência, totalizando neste caso 7.759 bobinas de capacidade,

porém não é recomendável nem usual a movimentação de bobinas em processo

para estes pátios em função dos custos de movimentação de materiais, de contra-

fluxo, de possível geração de problemas de qualidade em função de avarias de

movimentação, sujeira nas bobinas, oxidação, entre outros, além do fato de que

estes pátios já são ocupados com produtos acabados. Estes pátios são conhecidos

como BQ-1 LT, BQ-1 Despacho, BQ-2, BQ-4, BQ-5, BQ-6 e BQ-7.

A produção da ArcelorMittal Tubarão é eminentemente make-to-order,

sendo que a aciaria só recebe instruções de fabricação após o registro do pedido e

liberação do mesmo para produção. A partir daí, a aciaria irá produzir as placas

específicas para cada pedido conforme estratégia definida em função de restrições

operacionais e de datas de entrega para os clientes.

Com as placas produzidas, o PCP irá sequenciar a produção do LTQ,

sequenciamento este que é realizado placa a placa respeitando as restrições de

equipamento e qualidade das futuras bobinas e as prioridades de data de entrega.


66

As bobinas são então produzidas no laminador de tiras a quente, sendo

que, após a produção, são obrigatoriamente estocadas no BQ-0 (Pátio de

Resfriamento de Bobinas), onde deverão permanecer entre 3 a 4 dias para se

adequarem a temperatura permitida de processamento nas linhas de acabamento

ou para despacho.

Com as informações do estoque de bobinas frias em mãos, o PCP irá

seqüenciar a produção das linhas de acabamento obedecendo a regras pré-

determinadas nos padrões técnicos e priorizar as datas limites de processamento

das bobinas em cada linha.

As bobinas a serem seqüenciadas são agrupadas nas chamadas instruções

ou chances de laminação de acordo com suas características dimensionais. Cada

tipo de instrução tem uma limitação máxima de quilometragem ou tonelagem que

deve ser obedecida e também deve ser obedecido o seqüenciamento por tipo de

instrução durante o processamento do lote. O cilindro de laminação também possui

uma limitação máxima de quilometragem. Estas restrições são definidas pela área

técnica de processo em função de questões de qualidades das bobinas. As

instruções são definidas conforme sua largura e podem ser HX – Extra larga, HL –

Larga, HM – Média, HN – Normal, HE – Estreita e HR – instrução de processamento

com a cadeira do laminador aberta.

Diversas instruções, portanto, geram um lote, que neste caso é variável e

será formado entre os intervalos recorrentes das trocas dos cilindros de trabalho

para a linha de acabamento.

Nada impede que o PCP programe o lote por inteiro, porém, muitas vezes

não há estoque de material liberado suficiente para isso, então, nestes casos o PCP

libera as ordens de fabricação para a operação (instruções ou chances)

paulatinamente à medida que as bobinas de determinado grupo resfriam-se.

É importante salientar que não é o programador das linhas de acabamento

que puxa a produção do laminador de tiras a quente e que por sua vez também não

puxa a produção da aciaria.

A Figura 11 mostra o fluxo de material e de informação para a linha de

acabamento.


67

Figura 11 – Fluxo de material e de informações para a linha de acabamento Fonte: Dados do autor

O set-up da linha de acabamento de bobinas é realizado quando o cilindro

de laminação é trocado. Esta troca ocorre em função de diversos motivos, sendo os

principais: Fim da campanha do cilindro (o cilindro atinge a quilometragem máxima

definida nos padrões técnicos), ocorrência de marca de cilindro (ao ser marcado por

qualquer motivo o cilindro começa a imprimir marcas nas bobinas, ocasionando

problemas de qualidade superficial), ocorrência de problemas de planicidade (que

pode ser decorrente de algum problema técnico da linha ou pelo descumprimento do

sequenciamento), falta de bobinas para continuar a campanha do cilindro conforme

definições dos padrões técnicos, etc.

A linha possui um par de cilindros de trabalho em stand-by, que ficam

posicionados fora da cadeira de laminação e através do carro de troca rápida de

cilindros (que é um equipamento que após a linha parada é acoplado aos cilindros

atuais), retira os cilindros da linha e posteriormente posiciona os novos cilindros na

linha, para que retorne a operação normal. Esta operação atualmente gasta em

torno de 15 minutos para cada troca.

LTQ (Produção de bobinas)

P

C

P

LA (Produção de bobinas acabadas)

Despacho de bobinas

BQ-0: Estoque de bobinas em resfriamento

BQ-1 LA: Estoque de bobinas liberadas para produção na LA

BQ-1 Despacho: Estoque de bobinas acabadas

BQ-2, BQ-4, BQ-5, BQ-6, Porto:Estoque de bobinas acabadas

Sequenciamento do LTQ

Informações de estoque (material a sequenciar)

Sequenciamento do LA

Informações de estoque (material a sequenciar)

Fluxo de bobinas

Fluxo de informações


68

Depois de retirado da linha o cilindro é levado para a oficina de cilindros

onde sofrerá reparos (retífica, montagem dos cilindros nos mancais e reparos dos

equipamentos em geral) de forma a se tornar apto a retornar para a operação.

4.5 CILINDROS DE LAMINAÇÃO

Conforme Reis et al (1999) os cilindros de laminação são a terceira fonte de

custos em uma usina siderúrgica integrada e desta forma se tornam importantes

itens para gerenciamento.

Este foco também é dado aos cilindros de trabalho das linhas de

acabamento que também são conhecidas como laminador de encruamento e HSPL

do inglês (Hot Skin Pass Line). Além de participarem de forma relevante na

formação dos custos dos produtos, os cilindros são responsáveis pela precisão de

formato e qualidade superficial dos laminados.

Segundo Silva (2007), ações de diversos fatores presentes durante o

processo de laminação refletem diretamente sobre a condição do cilindro, em

especial através de deformações e do seu desgaste.

Originalmente, os cilindros de trabalho de um laminador de encruamento,

têm como função básica corrigir a planicidade através de alongamentos obtidos a

partir da força dos cilindros de laminação e das tensões avante e a ré. Porém,

cilindros desgastados não uniformemente ou muito desgastados podem ocasionar

um agravamento do defeito, podendo ainda gerar novos defeitos como, por exemplo,

marca de cilindro, que é um defeito comum ocorrido em bobinas com requisito de

acabamento superficial.

As ordens de fabricação para os HSPL seguem regras pré-definidas em

padrões técnicos onde são determinados limites de volume de processamento para

cada grupo dimensional, sendo focado principalmente a largura das bobinas.

Estas regras são denominadas instrução e em alguns casos tem limites

máximos de volume a ser produzido visando à garantia de integridade dos cilindros

de forma a não comprometer a qualidade superficial das bobinas. Possuem também

limites mínimos de processo por tipo de instrução visando a otimização do

aproveitamento do cilindro dado que o mesmo é item relevante nos custos da

siderurgia.


69

No caso da empresa em estudo, os cilindros são trocados a cada período

determinado nos padrões técnicos com o objetivo de serem retificados e retornarem

posteriormente ao processo.

Comumente a medida utilizada para controle da utilização do cilindro é a

quilometragem de bobina laminada, somando-se em quilômetros o comprimento de

cada bobina laminada. Outra medida que também pode ser utilizada é a tonelagem,

sendo que os principais índices de controle de utilização dos cilindros são em

milímetros desgastados por quilometro e milímetros desgastados por tonelada.

4.6 CARACTERIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE CONTROLE E ESTOQUES DA

EMPRESA

Conforme Hopp;Spearman apud Castro (2005) dado principalmente à

complexidade da manufatura e particularidades de cada empresa, elas desenvolvem

uma estratégia de manufatura particular, que é sustentada e melhorada ao longo do

tempo.

A ArcelorMittal Tubarão possui as seguintes características relacionadas

aos sistemas de planejamento e controle da produção:

Classificação quanto à estratégia de produção: A estratégia utilizada pela empresa é make-to- order já que a

transformação da matéria prima em produtos em processo só se dá através do

registro do pedido do cliente e de sua liberação para a produção.

A observação descrita no parágrafo anterior sobre transformação de matéria

prima em produto em processo foi destacada, pois, é a partir da aciaria (produção de

placas), que a produção é vinculada a pedido, antes disso, as áreas operam

continuamente, sendo que inclusive, não podem ser paralisadas totalmente em

virtude de problemas operacionais e altos custos para reativar a produção.

A partir da aciaria o planejamento da produção procura emitir as ordens de

fabricação e elaborar o sequenciamento (de aciaria, LTQ e linhas de acabamento)

visando, além de todas as restrições operacionais e técnicas, a data de entrega aos

clientes.


70

Atualmente, em função principalmente de algumas restrições operacionais

ou em caso de testes de qualidade, existe a produção de itens para estoque que são

chamados internamente de material reserva, que depois de produzidos serão

oferecidos ao mercado com características de produto pronta-entrega. Outra

variação do make-to-order se percebe para alguns clientes preferenciais, para os

quais são produzidas determinadas qualidades em quantidades definidas pelo PCP

através do histórico de consumo pelo cliente. Esta estratégia de produção permite

entregas rápidas de determinadas qualidades e em alguns casos, permite também

formação de lotes mínimos.

Classificação quanto ao ambiente de manufatura: Como a empresa é especializada na produção de grandes volumes, com

processos contínuos, com um padrão comum de fluxo para todo o sistema a mesma

é considerada uma empresa de processo em fluxo (ou contínua).

Classificação quanto à programação: A programação é para trás com determinação finita de carga.

Isso pode ser demonstrado através da prática de determinação da data de

entrega que a partir da data requerida pelo cliente, informa as datas limites (últimas

datas possíveis de processamento antes que o pedido atrase) para cada processo,

desde o despacho até a aciaria e para isso considera todos os pedidos em carteira e

os pedidos que estão em consulta, o plano diário de produção e paradas de cada

máquina. Em caso de impossibilidade de atendimento na data requerida, o PCP

negocia com vendas uma nova data de entrega ou re-priorização de pedidos.

Conforme Ritzman (2004) a programação para trás pode permitir redução

de estoque de produtos em processo e acabados, porém, sem a folga do lead time

pode ocasionar baixo atendimento às datas de entrega dos clientes.

Em função de restrições operacionais ou talvez até da visualização de uma

data de início do processo para cada pedido, são comuns as antecipações de

produção mesmo utilizando a programação para trás.

Classificação quanto ao modo de produção. Como todas as atividades são programadas por meio de sistemas centrais

(sistemas são especialistas para cada operação, porém, centralizados no PCP),

cada centro de trabalho irá empurrar os produtos, sem levar em consideração se a

área seguinte pode ou não processar tal produto, desta forma a classificação quanto

ao modo de produção é empurrada.


71

É importante neste caso salientar que nem sempre para uma produção

make to order a programação deve ser puxada.

Um bom exemplo para estruturar esta classificação são as linhas de

acabamento que, mesmo priorizando a produção de materiais mais atrasados, não

deixam de produzir materiais que a logística não poderá despachar, ficando os

mesmos em estoque (Ex.: materiais com antecipação, com pendências de crédito,

com restrições de recebimento pelo cliente, etc). Ou seja, não é a logística que pede

os produtos que quer receber, são as linhas de acabamento que enviam estes

materiais.

Classificação quanto à demanda

Como a demanda na produção de aços planos é conhecida, os históricos de

vendas são muito bem delineados e respeitados, o lead time para atendimento é

longo a demanda é considerada dependente.

Classificação quanto aos modelos de estoques Uma das formas de diferenciar os métodos de controle de estoques é

intimamente ligado ao modo de produção, ou seja, métodos de empurrar estoques

ou métodos de puxar estoques.

Conforme descrito anteriormente, no caso da ArcelorMittal Tubarão o

método aplicado é o método de empurrar estoques, onde a base de dados para os

programas de produção são inicialmente as previsões de vendas e com mais

precisão, posteriormente os pedidos dos clientes.

Com relação aos modelos de revisão periódica ou revisão contínua não há

sentido em se classificar o adotado pela empresa, apesar de que os estoques de

materiais em processo (objeto de estudo da pesquisa) se aproximam do modelo de

revisão contínua, onde o estoque é monitorado continuamente e a demanda é

constante e conhecida.

Particularmente para o estoque de bobinas em processo para a LA e

conforme Motta (1990) o suprimento e consumo não são instantâneos, mas são

simultâneos, sendo que durante o ciclo de suprimento há consumo.

4.7 PARÂMETROS OPERACIONAIS

A ArcelorMittal Tubarão possui um sistema informatizado e um banco de

dados de informações operacionais chaves, sendo que estas informações são


72

definidas pela área responsável pela gestão operacional da produção e pelo, que é

responsável pela geração das informações para gestão do processo produtivo como

um todo.

Desta forma, foram definidos os seguintes dados operacionais, doravante

denominados de parâmetros operacionais para análise do comportamento histórico

da linha de acabamento e para análise da influência do estoque de bobinas em

processo nos parâmetros:

- Estoque de bobinas em processo para a LA (bobinas frias);

- Estoque total de bobinas em processo (bobinas frias + bobinas em

resfriamento);

- Lead time de bobina quente (tempo de processo entre a saída do LTQ até

a produção da BQ na LA);

- Lead time de bobina fria (tempo de processo entre o resfriamento da BQ

até a produção da BQ na LA);

- Produtividade da linha de acabamento;

- Índice de trabalho da LA;

- Quilometragem média do cilindro.

4.7.1 Estoque de bobinas em processo para a LA

Após a produção da bobina no LTQ a mesma deve permanecer cerca de 4

dias em resfriamento no pátio BQ-0 conforme descrito em capítulos anteriores e o

estoque de bobinas em processo para a LA são as bobinas que já tiveram o tempo

de resfriamento vencido e que ainda não foram produzidas na LA.

É importante salientar que neste horizonte de bobinas, pode haver diversas

bobinas que não estejam em condições de serem processadas, sejam por questões

de qualidade (suspensões, defeitos, condições físicas) ou por questões comerciais e

de PCP (suspensão de produção para determinado cliente, excesso de produção no

pedido, bobinas produzidas em itens de estoque estratégico – sem prioridade de

processamento, etc).

Para levantamento dos dados deste estoque foi utilizado o sistema

denominado boletim da produção da empresa e os dados referem-se ao estoque às

00h00min do dia em questão.


73

A Tabela 2 abaixo mostra os dados do estoque diário de bobinas em

processo para a LA para os meses de janeiro a setembro de 2007.

Tabela 2 – Estoque de bobinas em processo para a LA

Dias do mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET1 6718,32 5343,90 5535,00 2860,78 3969,04 1558,47 5394,00 3169,50 3263,002 8539,22 5334,24 7252,04 1546,70 7038,95 2837,75 3639,62 2803,43 3875,373 8063,01 4122,04 9208,58 1653,76 6273,77 2298,03 2844,02 5394,33 2907,974 8340,91 2928,03 8722,93 2276,45 7622,07 2232,79 2786,50 5841,81 3316,405 6904,91 3332,55 7957,74 3659,89 6303,85 2537,59 3635,42 5242,20 4534,266 5468,78 3765,50 8132,29 4141,07 3658,92 2482,42 4513,44 3079,79 5594,797 3997,12 3731,30 7177,67 4443,89 1730,72 1575,11 5000,99 1722,23 6165,228 4004,95 1727,73 7467,23 2095,57 * 1895,17 6277,03 2338,31 7118,849 2377,25 911,84 7317,66 2169,50 * 1054,96 5205,59 3060,70 8601,03

10 3270,73 888,63 5686,66 3893,56 1128,63 474,77 5046,15 4762,34 10417,6411 1689,37 1173,86 4407,92 2509,69 896,08 977,12 4637,78 5930,35 9881,2012 2134,97 779,83 2581,16 3964,19 1222,99 1031,95 4061,98 4230,83 10476,3613 530,32 586,08 2778,06 4068,29 1066,89 2419,91 3097,00 3748,73 12498,2914 795,97 1036,57 3493,01 3692,92 590,19 2068,53 3579,56 3060,67 10649,9115 515,98 1555,92 3316,12 2220,42 1222,01 2073,10 3722,92 2993,66 12703,1716 1289,77 1765,65 3499,95 2363,88 1353,54 2288,99 3758,45 4669,27 12128,3017 1056,81 3222,29 2980,53 2276,06 1860,56 2924,30 3510,95 3156,82 10963,9718 479,63 2720,06 4214,35 2105,51 3344,37 3368,96 2835,49 4170,56 10588,1419 235,02 868,44 4726,18 2800,11 4225,37 2824,61 3734,34 3227,06 8018,5420 1745,15 673,60 3124,79 3989,34 3186,71 3748,00 5416,89 2714,24 6082,8321 241,27 1841,43 2733,92 4744,55 2666,76 4784,90 6481,60 3195,12 5578,1422 772,99 1539,22 2268,69 3197,51 2211,83 4742,78 5502,17 3644,75 5726,9023 464,07 1959,93 2488,63 3506,15 2561,73 4242,34 5030,32 4589,48 3898,0624 444,35 3097,20 3219,31 3125,03 1853,61 3469,45 4640,56 3153,98 3359,1425 870,74 4040,59 4011,92 2275,52 3038,18 2600,69 3349,99 3738,04 4181,4426 2136,45 4663,25 3598,93 3363,93 3017,28 3034,91 4670,66 3112,89 4067,4727 1578,70 6125,23 2411,71 3999,49 1065,68 5013,53 4572,21 1507,97 2861,2528 1078,35 5535,11 2361,14 4121,09 200,50 4172,63 4733,70 1991,19 3632,6629 283,24 * 3790,35 5023,10 1026,62 4746,02 6331,43 2984,53 4246,7830 677,66 * 4236,39 4074,81 1335,13 5906,18 5114,27 3827,55 3537,1131 1186,40 * 4902,41 * 3302,66 * 3780,43 3908,70 *

Nº amostras 31 28 31 30 29 30 31 31 30Média 2512,66 2688,21 4696,88 3205,43 2723,26 2846,20 4416,30 3579,71 6695,81Mediana 1289,77 2340,00 4011,92 3280,72 2211,83 2569,14 4572,21 3195,12 5660,84Valor Máx. 8539,22 6125,23 9208,58 5023,10 7622,07 5906,18 6481,60 5930,35 12703,17Valor Min. 235,02 586,08 2268,69 1546,70 200,50 474,77 2786,50 1507,97 2861,25Desv. Pad. 2643,03 1693,15 2135,62 964,76 1983,01 1348,13 1036,05 1110,09 3314,60

ESTOQUE DE BOBINAS EM PROCESSO PARA A LA (t)

O Gráfico 1 mostra a variação do estoque médio mensal no período do

levantamento dos dados demonstrando uma razoável variação destes valores no

decorrer dos meses, tendo no pior caso (comparação entre a maior média e a menor

média) variação de até 66%. Esta variação existe em função da carteira de pedidos

e da concentração de produção no LTQ e aciaria (materiais de mesma

característica) de lotes com necessidade de processo na LA, principalmente nos

casos de grandes lotes para clientes de exportação.

Neste caso os meses de março, julho e setembro são os meses que

apresentam os maiores estoques médios, sendo que o mês de setembro (maior


74

estoque) é precedido de um mês com estoque relativamente alto também, podendo

vir a impactar em alguns resultados operacionais.

Estoque médio mensal de bobinas em processo para a LA

0,00

1000,00

2000,00

3000,00

4000,00

5000,00

6000,00

7000,00

8000,00

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET

Mês

(t)

Gráfico 1 – Estoque médio mensal de bobinas em processo para a LA

O levantamento dos dados dos estoques de bobinas em processo para a LA

mostrou uma grande dispersão dos dados conforme mostra a Figura 12. Este fato

deve-se justamente a carteira de pedidos com concentração de material com rota

LA, a produção do LTQ e a produção do LA.

Figura 12 – Estoque de bobinas em processo para a LA


75

Percebe-se também que os 2 meses com a maior média de estoques

(setembro e março respectivamente) são os que apresentaram a maior dispersão. O

Mês de Janeiro apresentou também grande dispersão nos dados, porém com baixa

média, pois os altos estoques ficaram concentrados no início do mês. Já o mês de

julho apresentou elevada mediana, pouca dispersão dos dados e proximidade da

mediana com a média, indicando simetria dos dados. O restante dos meses

apresentaram comportamento normal.

4.7.2 Estoque total de bobinas em processo

Para o levantamento do estoque total de bobinas em processo foram

utilizadas as mesmas fontes utilizadas para o estoque de bobinas em processo para

a LA, sendo apresentados os resultados conforme Tabela 3.

Tabela 3 – Estoque total de bobinas em processo para a LA

Data JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET1 20391,65 16276,42 20059,00 13978,72 17932,04 11318,74 15126,00 10665,50 12513,002 21149,52 15309,36 20906,14 13140,18 18264,12 12463,79 14129,91 8819,87 14664,373 17753,08 13410,01 22789,31 11719,62 14573,06 10439,28 13940,33 11281,43 15499,974 17904,34 10499,07 22243,77 11863,96 13449,53 9316,17 14627,62 11234,67 18385,405 15254,44 9524,87 20029,80 16324,25 10407,36 8016,19 16615,05 11676,38 21311,266 15422,58 10640,96 19058,18 16877,87 5255,68 8407,96 16584,72 10399,39 22136,797 13314,25 10223,35 16139,51 16737,57 2175,57 6686,89 16679,06 9721,35 20656,228 14127,65 8295,58 15786,84 15568,75 * 7159,19 17119,16 9707,99 23096,849 11300,83 8636,21 15148,19 14695,05 * 6488,65 14298,92 10697,14 24621,03

10 10304,98 10545,91 12743,31 15702,85 3523,84 6308,53 14683,96 13722,49 25109,6411 8850,28 11775,80 12003,89 13933,20 8442,02 6607,19 14187,08 14586,30 26603,2012 10066,32 11829,11 10985,98 16443,30 8878,80 6924,19 14243,28 12926,96 22697,3613 8483,20 13142,02 11115,57 15085,24 10174,04 8192,81 11784,72 11161,82 27380,2914 8029,82 12744,96 13556,71 13774,83 12882,61 7095,73 11513,05 10419,07 19386,9115 8484,44 10381,31 13454,43 11391,80 11692,88 9034,61 11957,60 9165,96 18940,1716 10377,10 9301,42 14174,68 11970,51 10798,17 8506,65 13499,46 13053,32 16490,3017 8922,28 12595,05 14252,19 12759,05 10137,36 9629,48 13167,90 9898,42 16338,9718 9154,10 10602,18 14885,29 11187,04 10835,02 11208,17 12267,73 11538,23 16312,1419 8619,85 8795,09 16338,59 12557,38 11400,00 8376,03 14437,67 9966,65 13382,5420 9781,73 11902,16 14940,26 13372,93 10464,65 11213,32 15704,15 8260,13 13838,8321 8630,28 13347,81 15348,03 13488,41 10356,49 12170,35 16177,05 8383,05 13803,1422 10123,84 14523,60 13855,45 11929,59 8874,57 12889,61 15600,71 8402,34 12715,9023 10206,46 16147,24 14595,18 13209,40 9078,82 14853,84 15280,00 9260,42 10661,0624 10746,84 17979,20 13498,61 13250,85 7425,66 14018,08 14909,42 8288,31 11543,1425 10071,24 19408,95 15370,60 12656,72 9626,69 14356,24 16734,01 12534,24 12022,4426 10118,35 20059,80 13950,37 13575,10 10574,83 13995,07 17605,47 11931,47 11404,4727 9513,97 19541,60 12437,36 13766,50 10984,64 16248,15 16033,33 11019,43 12017,2528 9571,02 20059,06 11508,12 17539,14 11628,81 12080,73 14913,90 11434,50 12738,6629 8939,23 * 14216,31 21443,92 11311,93 12202,11 15976,96 11985,36 13413,7830 9956,91 * 15687,38 19855,17 12681,51 13215,12 13972,07 12751,07 14016,1131 11693,79 * 15855,52 * 14441,94 * 12440,14 12180,36 *


ESTOQUE TOTAL DE BOBINAS EM PROCESSO PARA A LA (t)


76

Estoque médio mensal de bobinas em processo para a LA

0,00

2000,00

4000,00

6000,00

8000,00

10000,00

12000,00

14000,00

16000,00

18000,00

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET

Mês

(t)

Gráfico 2 – Estoque total médio mensal de bobinas em processo para a LA

Os dados do estoque total de bobinas em processo para a LA apresentam

comportamento muito parecido com o estoque de bobinas em processo, conforme

ilustrado na Figura 13, já que este é resultado direto do estoque total de bobinas.

Figura 13 – Estoque total de bobinas em processo para a LA

Percebe-se os mesmos picos de médias mensais de estoque e o mesmo

comportamento em termos de dispersão de dados com elevadas medianas e

maiores extensão das caixas nos meses de maiores médias mensais.


77

Entretanto, apesar de apresentar o mesmo comportamento e mesmas

tendências o estoque total de bobinas tem a dispersão um pouco mais discreta que

o estoque em processo no que se refere à extensão das caixas, já que para o

estoque total, as bobinas em resfriamento (grande parte do estoque) não sofrem

interferência das mesmas variáveis que para o estoque em processo, uma vez que

não podem ser processadas, dependendo unicamente do tempo de resfriamento.

4.7.3 Lead Time de bobinas frias

Para levantamento dos dados do lead time de bobinas frias foi utilizado o

sistema denominado Infomaker® e os dados referem-se à média diária do lead time

para os meses de janeiro a setembro de 2007 e são apresentados na Tabela 4.

Tabela 4 – Lead time de bobinas frias


10 4,16 3,00 3,78 2,98 11,32 0,89 1,90 3,85 3,4511 11,39 0,96 3,23 1,67 4,51 0,91 4,10 4,98 6,7712 1,18 0,78 4,81 1,21 0,62 0,79 4,61 1,60 3,6713 1,20 0,22 1,63 1,78 9,30 0,89 6,25 5,39 2,8114 1,77 0,84 4,33 2,00 1,05 1,47 2,25 1,71 3,8815 0,43 0,51 2,00 2,30 0,82 0,51 1,33 1,09 1,7516 0,52 0,78 2,33 0,91 0,88 0,84 1,23 2,14 2,4617 0,53 0,96 2,81 0,95 1,08 0,68 5,57 4,30 6,6618 1,20 1,11 23,07 2,41 1,46 3,39 6,13 2,11 15,3919 0,92 1,21 2,12 2,48 2,15 1,42 4,16 2,29 6,1020 0,00 2,30 1,89 1,65 1,79 1,77 1,49 1,97 6,9821 0,74 0,10 1,85 2,30 2,00 1,82 1,72 4,30 7,2322 0,88 0,66 2,50 1,93 2,06 1,54 3,26 2,94 2,4123 0,51 1,48 1,76 1,07 3,57 3,82 2,49 4,02 4,7224 0,21 1,27 0,96 3,27 2,84 1,63 1,21 3,39 5,8825 0,54 0,60 1,99 2,95 1,44 2,22 7,60 1,90 6,7126 0,51 0,41 1,93 2,46 2,18 4,15 2,42 2,00 3,0527 1,00 0,49 1,65 0,85 2,28 3,70 3,71 2,35 1,9528 1,04 0,73 2,83 2,15 0,57 1,56 1,23 1,16 1,1629 2,00 * 3,95 1,65 0,60 1,58 1,26 1,82 1,7130 1,17 * 1,25 1,60 1,39 1,65 2,31 1,33 1,0631 0,57 * 1,95 * 1,86 * 1,99 1,54 *


LEAD TIME DE BOBINA FRIA


78

Os resultados referentes ao lead time indicam uma grande dispersão de

dados, o que pode ser observado pela extensão das caixas, pela presença de

diversos “ponto fora” ou “outliers” e pela diferença entre médias e medianas,

principalmente em se tratando dos meses de março e setembro observados na

Figura 14.

Figura 14 – Lead time de bobinas frias

Grande parte dos outliers são explicados por casos de bobinas suspensas,

com defeitos graves ou com pedidos suspensos e de estoque estratégico ou até

mesmo por anormalidades de sistema ou de processo não evidenciadas neste

estudo.

4.7.4 Lead Time de bobinas quentes

Para as bobinas quentes (em resfriamento) cujos dados estão apresentados

na tabela 5 e foram retirados da mesma fonte que o lead time de bobinas frias, os

resultados mostraram comportamento parecido com o lead time de bobinas frias, até

porque este é integrante do lead time de bobinas quentes, ou seja, lead time de

bobina quente = lead time de bobina fria + tempo de resfriamento.


79

Tabela 5 – Lead time de bobinas quentes


10 8,10 6,94 7,59 6,96 15,51 4,88 5,77 7,41 7,2511 15,39 4,90 6,94 5,75 8,09 4,56 7,88 8,80 10,4512 5,14 4,73 8,70 5,20 4,53 4,53 8,23 5,38 7,2213 5,16 4,18 5,57 5,49 12,91 4,67 10,18 9,20 6,7014 5,82 4,69 8,02 5,87 4,91 5,34 5,78 5,58 7,7515 4,49 4,54 5,51 6,29 4,71 4,42 4,86 4,89 5,7216 4,43 4,56 5,93 4,93 4,70 4,92 4,88 5,90 6,3717 4,50 4,81 6,70 4,81 4,99 4,60 9,21 7,85 10,6618 4,99 5,09 26,70 6,15 5,15 6,27 9,76 5,98 19,2919 4,83 5,10 6,10 6,22 6,14 5,36 7,79 5,82 9,0120 3,89 6,27 5,85 5,62 5,55 5,63 5,39 5,67 10,8121 4,53 4,14 5,80 6,17 5,86 5,58 5,32 8,23 11,0322 5,03 4,63 6,46 5,70 5,93 5,34 6,68 6,81 6,3223 4,46 5,22 5,61 4,92 7,34 7,69 5,97 8,43 8,6124 4,10 5,22 4,92 6,99 6,70 5,56 4,89 7,45 9,7125 4,48 2,76 5,95 6,82 5,25 6,03 11,24 5,94 10,5226 4,51 2,14 5,92 6,16 5,93 7,77 6,08 5,59 6,9227 4,86 2,55 5,55 4,61 5,82 7,40 7,25 6,08 5,8928 5,06 3,39 6,76 5,77 4,35 5,60 5,22 5,05 5,0329 5,56 * 7,72 5,54 4,40 5,41 5,24 5,55 5,7630 5,02 * 5,21 5,52 5,12 5,37 6,15 5,15 5,8431 4,51 * 5,94 * 5,79 * 5,99 5,02 *


LEAD TIME DE BOBINA QUENTE

Observando-se a Figura 15, é possível concluir que pela menor extensão

das caixas o tempo de resfriamento das bobinas não possui grande variação, dado

que é dependente principalmente de critérios pré-definidos em padrões técnicos,

não variando conforme situações operacionais distintas.

Figura 15 – Lead time de bobinas quentes


80

Os outliers são explicados pelos mesmos motivos que no lead time de

bobinas frias, pois, são os mesmos casos.

4.7.5 Produtividade da Linha

A produtividade da linha por sua vez teve com o fonte o sistema de boletim

da produção da empresa e é referente ao resultado alcançado no fechamento do

dia. Os dados da produtividade estão demonstrados na Tabela 6.

Tabela 6 – Produtividade da linha de acabamento


10 112,72 89,02 108,66 105,34 93,97 122,85 109,02 92,90 107,3411 113,89 116,87 132,92 115,51 75,98 115,84 93,59 108,03 105,4212 129,22 119,11 110,07 129,49 101,17 113,33 93,32 101,34 106,5513 121,38 131,84 116,78 111,77 107,08 111,76 112,14 111,24 106,9114 113,58 95,38 105,87 127,93 75,46 112,82 115,09 106,16 107,3115 124,79 138,46 102,30 118,38 117,21 112,85 103,02 113,94 107,5416 104,89 126,87 119,91 111,12 105,62 88,38 104,48 111,62 107,5917 110,07 110,62 109,95 114,56 87,18 107,90 97,20 109,20 106,8718 114,69 128,06 81,78 109,55 119,39 89,35 63,86 102,24 104,9319 119,10 105,23 108,76 80,22 107,91 103,01 78,87 107,67 104,4120 108,73 83,17 124,02 102,21 109,39 106,36 100,17 100,62 104,9421 96,05 120,90 123,80 101,81 111,71 105,23 96,85 112,33 104,7122 112,53 112,63 123,18 81,88 95,63 111,85 92,48 112,55 104,9523 107,73 107,13 122,30 105,03 105,96 109,75 111,54 107,78 104,8724 108,68 85,83 125,05 93,17 95,69 98,53 104,49 105,53 105,0925 111,98 124,50 122,21 83,33 110,53 96,98 90,79 125,99 104,6426 115,59 131,40 107,60 100,47 116,85 78,33 107,36 113,06 104,9027 108,49 135,45 107,26 109,40 108,74 81,91 100,34 113,88 105,2028 109,18 130,98 113,56 90,93 105,54 112,26 124,50 113,30 105,5629 132,52 * 111,15 84,79 116,75 102,73 128,88 107,35 105,7930 98,70 * 100,43 96,68 117,66 78,48 109,83 77,95 106,1831 104,80 * 101,44 * 117,71 * 111,53 113,29 *


PRODUTIVIDADE (t/h)

A análise dos resultados da produtividade, conforme figura 16, apresentou

medianas muito próximas entre si e da média, mas a extensão das caixas não segue

um mesmo padrão, sendo que na comparação entre fevereiro e setembro o primeiro

apresenta grande dispersão, enquanto o segundo praticamente não apresenta

dispersão nos dados, mostrando regularidade na distribuição dos mesmos.


81

Figura 16 – Produtividade

4.7.6 Índice de Trabalho

Os dados do índice de trabalho também foram levantados utilizando-se o

boletim da produção como fonte e definido como o resultado alcançado no fim do dia

em questão. Os resultados estão apresentados na Tabela 7.

Tabela 7 – índice de trabalho da linha de acabamento


10 94,38 92,29 98,47 90,97 34,17 46,74 90,76 94,44 96,1811 95,69 93,54 88,54 87,99 79,24 30,76 89,79 90,90 90,5612 85,00 89,93 93,47 97,43 88,33 92,50 90,28 98,61 88,9613 92,92 93,47 90,90 94,72 87,50 79,93 83,54 97,85 88,8214 37,64 83,40 93,54 93,33 91,39 90,90 89,17 92,71 94,4415 66,88 92,36 84,65 85,21 88,68 38,13 89,51 89,86 92,9916 82,50 90,42 90,63 96,60 83,47 90,35 88,61 89,10 91,8817 92,85 94,51 89,93 86,11 89,72 96,94 70,28 95,00 90,9718 87,64 88,06 75,69 93,47 86,81 93,96 44,86 82,36 88,0619 93,61 90,14 92,85 94,03 90,21 94,58 90,21 91,60 93,5420 94,72 49,31 96,18 86,11 89,65 82,78 96,18 92,85 93,8921 91,04 62,01 90,35 96,46 96,88 87,36 77,50 94,31 93,4022 94,10 97,01 94,17 92,08 88,33 87,57 89,38 87,29 94,5823 95,83 88,33 86,25 93,68 88,82 89,44 86,39 90,90 86,9424 94,86 92,08 92,29 85,69 97,85 92,29 89,38 93,06 91,2525 94,65 89,03 84,31 91,88 92,99 91,46 90,14 82,22 93,8926 88,47 77,43 98,33 80,14 95,97 94,44 93,96 91,11 89,5127 95,83 91,94 94,58 84,72 75,21 91,46 86,74 93,06 96,5328 94,24 93,40 92,78 85,97 91,32 83,68 90,90 89,86 87,0129 98,47 * 95,56 91,88 95,21 92,57 96,04 91,81 89,0330 * * 96,81 96,25 88,19 95,97 95,14 92,43 92,9231 86,81 * 97,15 * 94,65 * 88,61 91,74 *


INDICE DE TRABALHO (%)


82

A análise dos dados e do Boxplot (Figura 17) do índice de trabalho

demonstram que o mesmo apresenta pequena dispersão dos dados apesar do

elevado número de outliers que existem em função basicamente de problemas

operacionais da linha e são problemas pontuais. Observa-se também medianas

muito próximas entre si e da média, indicando um bom controle do parâmetro.

Figura 17 – Índice de trabalho da linha de acabamento

4.8 COMPARAÇÃO DO ESTOQUE DE BOBINAS EM PROCESSO COM OS

PARÂMETROS OPERACIONAIS

Analisou-se comparativamente todos os parâmetros operacionais listados

anteriormente com o estoque de forma a entender qual a interferência da variação

do estoque nestes parâmetros.

Para isso foram comparados os Boxplot dos parâmetros operacionais com o

Boxplot do estoque de bobinas em processo, assim como foram elaborados gráficos

de dispersão e análises de regressão linear simples entre o estoque de bobinas em

processo e os parâmetros operacionais de modo a determinar a influência do

estoque nestes.

Os dados de estoque total e de lead time de bobinas quentes não fazem

parte da comparação, pois apresentam comportamento semelhante ao estoque de

bobinas em processo e lead time de bobinas frias respectivamente.


83

4.8.1 Estoque X Lead Time

Figura 18 – Estoque de bobinas em processo para LA

Figura 19 – Lead time de bobinas frias

Figura 18 - Estoque de bobinas em processo para LA Figura 19 - Lead time de bobinas frias

Através da análise das Figuras 18 e 19 percebe-se que o mês com maior

dispersão nos dados de estoque é também o mês com maior dispersão nos dados

de lead time (setembro) e isso se repete nos meses de janeiro e março que além de

apresentarem grande dispersão apresentam grandes valores máximos e 3º quartil

elevado em relação aos outros meses. Graficamente os dados também tiveram

comportamento semelhante.

Numa análise um pouco mais apurada, verificou-se que o outlier do mês de

janeiro ficou concentrado em dois clientes de exportação e que as bobinas destes

clientes/pedidos faziam parte de um mesmo tipo de instrução (HE – instrução

estreita) que é o tipo de instrução de maior complexidade dado suas dimensões e

condições operacionais dos cilindros no momento da produção.

Segundo os critérios técnicos estabelecidos, esta instrução deve ser

realizada no fim de vida do cilindro, momento no qual as condições operacionais do

mesmo não são as melhores e paralelamente a isso, as bobinas deste tipo de

instrução geralmente são bobinas finas e de rigoroso controle de qualidade

superficial, fazendo então com que sejam postergadas ao máximo.

É importante salientar que esta postergação só se faz possível com

elevados níveis de estoque, ou seja, quando se pode escolher a bobina a produzir.

Observou-se que os outliers dos meses de fevereiro, abril e junho não

alcançaram o valor máximo do lead time de outros meses com maior dispersão.

Entretanto, percebe-se que meses com menores valores de mediana e menores


84

valores máximos (entre 0 e 5.000t) para os estoques possuem a menor dispersão

nos dados de lead time, principalmente fevereiro, abril e junho.

Observa-se no gráfico 3 e tabela 8 abaixo que na amostra observada, cerca

de 64% da variação do Lead Time pode ser “explicada” por uma relação linear com o

estoque de material da linha de acabamento. Os demais 46% podem ser

considerados como a variação provocada por outros fatores não considerados no

modelo de regressão, fatores estes que podem ser: problemas operacionais na

linha, outras prioridades como por exemplo: clientes preferenciais, data limite de

processo, produtividade da linha, etc.

Estoque x Lead Time

y = 0,0004x + 0,9119R2 = 0,6312

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000

Estoque

Lead

tim

e

Gráfico 3 – Influência do estoque no lead time

Tabela 8 – Estatística de regressão para o estoque e lead time

Estatística de regressãoR múltiplo 0,794512057R-Quadrado 0,631249408R-quadrado ajustado 0,578570752Erro padrão 0,46064176Observações 9

ANOVAgl SQ MQ F F de significação

Regressão 1 2,542687054 2,542687054 11,98302038 0,010524045Resíduo 7 1,485335818 0,212190831Total 8 4,028022872

Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P 95% inferiores 95% superiores Inferior 95,0% Superior 95,0%Interseção 0,911891548 0,468892876 1,944775864 0,092879465 -0,196863917 2,020647013 -0,196863917 2,020647013Variável X 1 0,000413698 0,000119509 3,46164995 0,010524045 0,000131104 0,000696292 0,000131104 0,000696292


85

A análise de variância (ANOVA) do modelo tem os resultados estatísticos

para as hipóteses:

H0 : o coeficiente da variável independente X pode ser considerado nulo; e

H1 : o coeficiente da variável independente X é significativamente diferente

de zero.

O teste, conhecido como teste F da análise de variância do modelo,

resultou, no presente caso, na estatística F = 11,98 com correspondente valor p =

0,01. Como o valor p é relativamente pequeno o teste estatístico rejeita H0,

indicando que o valor do estoque é significativo para o lead time.

Portanto, percebe-se que o estoque de bobinas frias em processo tem

influência no lead time da LA, notada principalmente pelo fato de que sempre que há

maior variação nos volumes de estoque percebe-se variação no lead time.

O fato dos dados apresentarem comportamento gráfico semelhante também

leva à conclusão da influência do estoque no lead time.

Notadamente, dado a existência de outliers e de alguns casos de maior

dispersão, verifica-se que a influência de outras variáveis também são importantes

para o lead time, sendo as principais: suspensão de bobinas, bobinas pendentes

para processamento, bobinas de determinado tipo de instrução (no caso do estudo,

bobinas de instrução HE mostraram maior lead time), etc.

4.8.2 Estoque X Produtividade


Figura 21 – Produtividade da LA

Figura 20 - Estoque de bobinas em processo para LA Figura 21 - Produtividade da LA


86

Na comparação entre o estoque de bobinas em processo e a produtividade

da linha, percebe-se uma interferência mais fraca que no caso do lead time, pelo fato

de que a produtividade é função das condições operacionais da linha e do tipo de

material a ser processado e contrário ao lead time, não há correspondência gráfica

entre os dois dados.

Porém, em alguns casos, como por exemplo, para o mês de setembro, onde

há maior dispersão dos dados de estoque, elevados valores máximos e de mediana

quase não há dispersão nos dados de produtividade. Isso pode ser explicado, pois a

produtividade é impactada pelo tipo de material a ser processado, como por

exemplo, bobinas pesadas, bobinas espessas e/ou largas, então fica claro, que com

estoques mais altos há possibilidade de priorizar o processamento de bobinas de

alta produtividade, mostrando que há interferência do volume de estoque na

produtividade da linha, apesar desta interferência ser moderada.

O Gráfico 4 e a análise ANOVA (Tabela 9) abaixo mostram também baixa

interferência do estoque na produtividade, dado que apenas cerca de 19% da

variação da produtividade pode ser “explicada” por uma relação linear com o

estoque de material da linha de acabamento. Os demais 81% podem ser

considerados como a variação provocada por outros fatores não considerados no

modelo de regressão, fatores estes que podem ser: condições operacionais da linha,

tipo de material a ser processado, dimensões do material a ser processado, etc.

Estoque x Produtividade

y = -0,001x + 111,08R2 = 0,1993

100

102

104

106

108

110

112

0 2000 4000 6000 8000

Estoque

Prod

utiv

idad

e

Gráfico 4 – Influência do estoque na produtividade


87

Tabela 9 – Estatística de regressão para o estoque e produtividade

Estatística de regressãoR múltiplo 0,446457278R-Quadrado 0,199324101R-quadrado ajustado 0,08494183Erro padrão 2,816130336Observações 9



Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P 95% inferiores 95% superiores Inferior 95,0% Superior 95,0%Interseção 111,0778334 2,866573476 38,7493411 1,98445E-09 104,2994643 117,8562026 104,2994643 117,8562026Variável X 1 -0,000964474 0,000730617 -1,320080906 0,228335731 -0,00269211 0,000763162 -0,00269211 0,000763162

A análise de variância (ANOVA) do modelo tem os resultados estatísticos

para as hipóteses:



de zero.



0,22. Como o valor p é relativamente grande o teste estatístico aceita H0, indicando

que o valor do estoque não é significativo para a produtividade.

4.8.3 Estoque X Indice de Trabalho


Figura 23 – Índice de trabalho

Figura 22 - Estoque de bobinas em processo para LA Figura 23 - Índice de trabalho


88

Comparando-se os boxplot para o estoque da LA e para o índice de

trabalho, percebe-se que não há forte relação entre as duas variáveis, dado que a

extensão das caixas para o índice de trabalho não se altera significantemente,

sendo que o índice de trabalho se mostra uma variável sob controle e influenciada

por outras variáveis não estudadas.

Uma característica do índice de trabalho é de proximidade das medianas,

porém elevado número de outliers, e neste sentido numa análise mais apurada,

percebe-se que em alguns casos onde a mediana do estoque é mais baixa, existem

outliers explicados pelo baixo estoque como, por exemplo, em janeiro, fevereiro e

junho onde pelo menos dois outliers por mês são em função de falta de material

para processamento. Esta influência é percebida também na análise dos dados da

Tabela 10 que mostra a proporção de tempo que a linha fica parada por falta de

material e o estoque médio, mínimo e máximo de cada mês.

Tabela 10 – Relação entre o tempo de parada da linha por falta de material e o estoque

MêsTempo de parada por

falta de material(min)

Tempo de parada Total(min)

Proporção de paradaspor falta de material

(%)

Média estoque

(t)

Valor minimo de estoque

(t)

Valor máximo de estoque

(t)Jan 1794 5173 35% 2512,66 235,02 8539,22Fev 1058 5669 19% 2688,21 586,08 6125,23Mar 0 4654 0% 4696,88 2268,69 9208,58Abr 0 4630 0% 3205,43 1546,70 5023,10Mai 0 4541 0% 2723,26 200,50 7622,07Jun 1798 6629 27% 2846,20 474,77 5906,18Jul 0 5514 0% 4416,30 2786,50 6481,60Ago 0 4730 0% 3579,71 1507,97 5930,35Set 0 4741 0% 6695,81 2861,25 12703,17

TOTAL 4650 46281 10%

O Gráfico 5 e a análise ANOVA (tabela 11) abaixo mostram também que

não há praticamente nenhuma influência do estoque no índice de trabalho da linha,

dado que apenas cerca de 6% da variação da produtividade pode ser “explicada” por

uma relação linear com o estoque de material da linha de acabamento. Os demais

94% podem ser considerados como a variação provocada por outros fatores não

considerados no modelo de regressão, fatores estes que podem ser: problemas

elétricos e mecânicos da linha, problemas de sistema, etc.


89

Estoque X Indice de trabalho

y = 0,0004x + 87,648R2 = 0,0682

84

86

88

90

92

0 2000 4000 6000 8000

Estoques (t)

Indi

ce d

e tr

abal

ho (%

)

Gráfico 5 – Influência do estoque no índice de trabalho

A análise de variância (ANOVA) mostrada na Tabela 13 tem os resultados

estatísticos para as hipóteses:



de zero.




que o valor do estoque não é significativo para o índice de trabalho.

Tabela 11 – Estatística de regressão para o estoque e índice de trabalho

Estatística de regressãoR múltiplo 0,261078037R-Quadrado 0,068161742R-quadrado ajustado -0,06495801Erro padrão 2,13901112Observações 9



Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P 95% inferiores 95% superiores Inferior 95,0% Superior 95,0%Interseção 87,64810292 2,177325554 40,25493696 1,52131E-09 82,49954611 92,79665973 82,49954611 92,79665973Variável X 1 0,0003971 0,000554945 0,715565001 0,497427752 -0,000915138 0,001709337 -0,000915138 0,001709337


90

4.8.4 Estoque X Quilometragem do Cilindro

Para a análise da influência do volume de estoque na Km do cilindro não

foram construídos boxplots já que para a quilometragem do cilindro não há uma

medida diária a ser levantada, portanto, foi analisado somente a análise de

regressão através do gráfico de dispersão e da ANOVA.

O levantamento dos dados da quilometragem do cilindro se deu através do

AP – LTQ que é o sistema informatizado da ArcelorMittal Tubarão denominado

Acompanhamento da Produção do LTQ, fazendo-se uma média da quilometragem

realizada em cada cilindro para os meses de janeiro a setembro de 2007 e estão

demonstrado na Tabela 12.

Tabela 12 – Utilização do cilindro

Mês Utilização do cilindro (Km)

Capacidade do cilindro(km)

Utilização do cilindro(%)

Jan 202,90 450,00 45% Fev 187,53 450,00 42% Mar 221,82 450,00 49% Abr 221,70 450,00 49% Mai 187,50 450,00 42% Jun 155,05 450,00 34% Jul 174,52 450,00 39% Ago 205,73 450,00 46% Set 208,20 450,00 46%

Média 196,11 450,00 44%

O Gráfico 6 e a análise ANOVA (Tabela 13) conforme abaixo demonstram

não haver influência direta do estoque de bobinas em processo na quilometragem

utilizada do cilindro dado que apenas cerca de 10% da variação da quilometragem

utilizada pode ser “explicada” por uma relação linear com o estoque de material da

linha de acabamento. Os demais 90% podem ser considerados como a variação

provocada por outros fatores não considerados no modelo de regressão, fatores

estes que podem ser: condições físicas do cilindro, material e qualidade do cilindro,

tipo de material a ser processado, obediência aos critérios de formação e realização

de instruções para processamento, etc.


91

Estoque X Km do Cilindro

y = 0,0052x + 176,98R2 = 0,1014

0

50

100

150

200

250

0 2000 4000 6000 8000

Estoques (t)

Cili

ndro

(Km

)

Gráfico 6 – Influência do estoque na quilometragem do cilindro

A análise de variância (ANOVA) mostrada na Tabela 14 tem os resultados

estatísticos para as hipóteses:



de zero.




que o valor do estoque não é significativo para o índice de trabalho.

Tabela 13 - Estatística de regressão para o estoque e quilometragem do cilindro

Estatística de regressãoR múltiplo 0,318441574R-Quadrad 0,101405036R-quadrado -0,026965673Erro padrão 22,3764597Observaçõ 9



Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P 95% inferiores 95% superiores Inferior 95,0% Superior 95,0%Interseção 176,977666 22,77727173 7,769923813 0,000109765 123,1179769 230,8373551 123,1179769 230,8373551Variável X 0,005159712 0,005805353 0,888785153 0,403624989 -0,008567767 0,018887191 -0,008567767 0,018887191

CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 CONCLUSÕES

Após a análise das características da empresa, de seu PCP e dos dados

dos estoques de bobinas em processo, dos parâmetros operacionais e das

influências do estoque nesses parâmetros, realizada através dos gráficos de

dispersão, análises ANOVA e diagramas de caixa, pode-se concluir com o presente

trabalho que:

a) O estoque de bobinas em processo tem influência direta no lead time das

linhas de acabamento apesar desta influência ser moderada. Esta influência é

explicada por:

i) Movimentações de bobinas em processo para pátios de logística

causando contra fluxo e demandando então maior tempo para serem

processadas.

ii) Prioridade de processamento para bobinas com data limite de

processo na LA em atraso ou em vias de vencer, ocasionando espera

para bobinas com menor prioridade.

iii) Prioridade de processamento para bobinas de clientes preferenciais ou

de exportação com navio prestes a atracar, ocasionando espera para

bobinas com menor prioridade.

iv) Prioridade de processamento para bobinas que garantam maior

produtividade na linha ou então que garantam melhor utilização dos

cilindros.

b) O estoque ótimo para que a meta de lead time na linha de acabamento seja

alcançada é de aproximadamente 2.700t dado que da equação de regressão

linear Y = 0,0004X + 0,9119 e que a meta de lead time para a LA é de 2 dias

tem-se: 2 = 0,0004X + 0,9119, então X = 2.720t.

5 – Conclusões e Recomendações

93

c) O estoque de bobinas em processo não possui influência considerável

quando analisadas as médias mensais para a produtividade e índice de

trabalho da linha. A influência foi verificada através dos resultados dos

gráficos de dispersão e análise de regressão. Entretanto, observa-se que o

estoque possui influências pontuais na produtividade da linha e no índice de

trabalho quando realizada análise dos boxplot, principalmente quando o

estoque atinge volumes extremos: acima de 5.000t e abaixo de 1.000t.

d) A produtividade da linha é influenciada por fatores ligados indiretamente ao

volume do estoque, dentre eles:

i) Tipo de material a ser processado, sendo que materiais com maior

peso e maiores dimensões permitem atingir maior produtividade na

linha.

ii) Qualidade do material a ser processado, uma vez que materiais com

requerimento de qualidade superficial apurada e materiais que

possuem necessidade de inspeção em diversos pontos não podem ser

processados em alta velocidade na linha, ocasionando baixa

tonelagem horária.

iii) Condição operacional da linha e dos cilindros, permitindo maiores

velocidades de processamento do material.

e) O volume de estoque não possui influência direta sobre a quilometragem do

cilindro explicado pelo gráfico de dispersão e análise de regressão.

f) O índice de funcionamento somente é influenciado pelo volume de estoques

quando a falta de material ocasiona parada da linha, sendo que no somatório

das paradas de linha nos meses estudados em 2007 cerca de 10% das

paradas foram ocasionadas por falta de estoque de bobinas em processo na

LA. Porém para os meses com menores estoque médios e menores valores

mínimos, caso de janeiro, fevereiro e junho, com estoque mínimos de 235t,

586t e 474t as paradas por falta de material foram respectivamente 35%, 19%

e 27% do tempo total de paradas da LA.

g) O estoque de material em processo para as linhas apresenta grande

dispersão dos dados mensais. Esse fato é explicado principalmente pela

concentração de produção no LTQ de material de mesmas características em


94

determinados períodos do mês. Destaca-se, junto aos outros fatores

analisados anteriormente, a importância de estabelecimento de limites mínimo

e máximo para os estoques da linha de acabamento, devendo estes estoques

serem tomados como metas e verificados sempre no planejamento da

produção e na gestão do dia-a-dia dos pátios de BQ e estoques.

h) A área física de estocagem não é limitador principal para determinar o volume

máximo de estoque da linha de acabamento, dado que existem diversas

alternativas de armazéns que podem ser utilizados mesmo que em

contingência para estocagem de material em processo para a LA. É

importante, porém salientar que a movimentação do material em processo da

LA para outros pátios que não sejam os pátios de processo podem ocasionar

elevação do lead time, elevação dos custos com movimentação de bobinas,

elevação da possibilidade de avarias causada pelo excesso de movimentação

de bobinas e problemas de qualidade já que em muitos casos as mesmas

podem ser estocadas ao ar livre e em pátios não pavimentados, sujeita às

ações o tempo.

5.2 RECOMENDAÇÕES

a) Elaborar um estudo de determinação do lote econômico de fabricação para a

LA através do levantamento dos custos de estocagem e dos custos de set-up,

estudando o trade-off e determinando então o estoque ótimo de bobinas

semi-acabadas, que permita o menor custo total e não interfira negativamente

nos parâmetros operacionais da linha.

b) Utilizar análise de regressão não linear e/ou múltipla para determinação dos

fatores que influenciam diretamente nos parâmetros produtivos e no lead time

da linha de acabamento.

c) Medir a influência do estoque na quilometragem do cilindro a partir da medida

da quilometragem do cilindro em termos diários e não da média mensal

conforme foi realizado. Desta forma ficaria mais evidente a influência do

estoque diário, utilizado para a formação das instruções no tamanho total do

lote.


95

d) Elaborar um estudo das causas do baixo aproveitamento do cilindro de

trabalho da LA e sua influência na ocupação da oficina de cilindros e possível

influência no aumento de produção do LTQ, com a taxa de utilização atual

dos cilindros e com a taxa futura a ser determinada pelo estudo.

e) Incluir a linha de tesouras no estudo analisando a influência dos estoques de

bobinas em processo para a LT nos principais parâmetros produtivos da

mesma.

f) Analisar comparativamente o melhor modo de produção a partir da produção

na aciaria, para determinar qual a melhor estratégia de produção em cada

etapa do processo produtivo assim como para o processo produtivo e para

gestão de estoques de todo o processo.

g) Analisar os critérios de formação de instrução na linha de acabamento de

bobinas de forma a maximizar a utilização de cilindros, elevar a produtividade

da linha e da programação assim como garantir a qualidade dos produtos.

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