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A influência da história de vida na tomada de decisões sustentáveis por lideranças corporativas: um estudo de caso

Autoria: Mônica Poggiali Árabe, Heiko Hosomi Spitzeck

Resumo Rees (2012) aponta para o ser humano como único capaz de promover uma sustentabilidade ecologicamente estável e socialmente justa, destacando a função desempenhada pelos líderes enquanto tomadores de decisões. Essa pesquisa relaciona a história de vida influenciando as tomadas de decisões sustentáveis de um líder, embasada na teoria comportamental. Por meio de um estudo de caso único, observou-se que experiências da fase inicial da vida e experiências profissionais mais recentes proporcionam os principais motivadores para as tomadas de decisões sustentáveis. Estudos de caso múltiplos podem ser desenvolvidos por futuros pesquisadores que objetivam testar a teoria argumentada nesse trabalho. Palavras-chave: liderança; decisões sustentáveis; história de vida.

 

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1. INTRODUÇÃO Segundo Rees (2012), seres humanos bem educados e socialmente comprometidos são mais

capazes de desenvolver habilidades em prol dos interesses da sociedade do que o mercado global como organizado atualmente. Uma sustentabilidade ecologicamente estável e socialmente justa não irá emergir do mercado competitivo, mas sim das habilidades únicas dos seres humanos. Portanto, está na hora de líderes corporativos reconsiderarem o papel que desempenham ao dirigir a agenda política da empresa.

Diante dessa demanda, a função desempenhada pelos líderes enquanto tomadores de decisões se mostra essencial na mudança destacada por Rees (2012). O desenvolvimento do conhecimento sobre tomadas de decisão, lideranças corporativas e sustentabilidade tem muito a contribuir para o avanço da incorporação de sustentabilidade pelas empresas. Uma vez que o principal fator da mudança, segundo Rees (2012), se encontra nas capacidades dos líderes enquanto seres humanos, pesquisas voltadas para a perspectiva desses profissionais enquanto sujeitos mostram-se relevantes. Dentro desse contexto, e do gap encontrado na literatura sobre o tema, a presente pesquisa objetiva relacionar a história de vida influenciando as tomadas de decisões sustentáveis de um líder, com base nos pressupostos teóricos da Análise do Comportamento (Skinner, 2003). Para isso, será realizado um estudo em profundidade de um estudo de caso único para compreender as nuances e detalhes que envolvem essa relação (Eisenhardt, 1989). O caso analisado será a experiência do dono do Verdemar, um supermercado referência em Belo Horizonte, Minas Gerais.

O artigo é divido em cinco capítulos, sendo o primeiro a presente introdução. O segundo capítulo é composto pelo referencial teórico, que aborda a literatura sobre sustentabilidade e liderança corporativa e apresenta a relação proposta entre decisões sustentáveis e história de vida, por meio de pressupostos teóricos da Análise do Comportamento. O terceiro capítulo apresenta a metodologia do estudo, justificando a escolha pelo estudo de caso único e as ferramentas metodológicas utilizadas na análise da entrevista. O capitulo quatro mostra os resultados encontrados juntamente com a análise dos mesmos, em que trechos da entrevista são utilizados como argumentos que defendem e embasam a hipótese levantada. Por fim, o capítulo cinco consistirá de uma breve conclusão, na qual o objetivo é retomado e respondido, apontando a contribuição desse estudo para o desenvolvimento do conhecimento no tema proposto, para a prática de estudiosos do assunto e para o avanço de pesquisas futuras.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Sustentabilidade e liderança corporativa A mudança de postura da sociedade diante das questões socioambientais mudou

drasticamente o papel e função demandados das empresas. Melhorar a sociedade, proteger o meio ambiente e preocupar-se com questões éticas e morais tornaram-se exigências do negócio. Segundo Bansal e Roth (2000, como citado em Fairfield, Harmon & Behson, 2011, p. 6), competitividade, legitimidade e responsabilidade social são três diretrizes segundo as quais as empresas tem respondido a essas necessidades ambientais emergentes. Parte da literatura orientada para a atuação profissional (Blackburn, 2007; Esty & Winston, 2006; Willard, 2002 como citado em Fairfield et al, 2011, p. 3) apresenta uma variedade de práticas sustentáveis que tem sido desenvolvidas por diversas organizações, oferecendo argumentos bem embasados e

 

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evidências circunstanciais sobre como essas práticas podem fortalecer a vantagem competitiva da empresa. Diversos autores (Ambec & Lanoie, 2008; Guenster, Derwall, Bauer, & Koedijk, 2005; Margolis & Walsh, 2001; Orlitsky, Schmidt, and Rynes, 2003 como citado em Fairfield et al., 2011, p. 8) confirmam que escolhas de investimentos com responsabilidade socioambiental estão relacionadas com retornos acima da média, confirmando que é possível “do well by doing good” (Fairfield et al., 2011, p. 8).

Essa nova perspectiva exige uma mudança profunda da empresa, colocando à prova sua capacidade de adaptação às circunstâncias. Reeves, Haanaes, Love e Levin (2012) defendem que encarar a sustentabilidade como adaptabilidade é a maneira mais confiável de atingir a integração entre os três pilares – econômico, social e ambiental. Mais especificamente, o processo de adaptação corporativa é visto por Reeves et al (2012) como uma contínua renovação e reajuste do modelo de negócio para evitar desequilíbrios e limites no fluxo de materiais, trabalho, valor econômico e confiança, dentro e fora da atividade das três esferas da sustentabilidade. Na esfera econômica deve-se adaptar o modelo de negócio às mudanças na competitividade e nas circunstâncias econômicas. Na esfera ambiental, adaptar-se aos limites de disponibilidade de recursos naturais é crítico para a sustentabilidade e sobrevivência da empresa. Na esfera social, a empresa deve manter a confiança da sociedade e, consequentemente, atrair consumidores e talentos, por meio da satisfação das aspirações éticas de seus stakeholders (Reeves et al, 2012). Apesar da necessidade da adaptabilidade à mudança, Reeves et al (2012) reconhecem a dificuldade envolvida nesse processo, especialmente em grandes empresas.

Diante desses desafios, ter executivos à frente das mudanças pode ser um facilitador, principalmente quando são reconhecidos e ocupam cargos de grande alcance sobre os demais colaboradores. O papel desses profissionais se mostra importante na incorporação da sustentabilidade devido à influência que exercem sobre outros profissionais hierarquicamente abaixo na estrutura da empresa, tendo em vista o papel da obediência no comportamento humano, conforme demonstrado por Milgram (1963). Segundo Milgram (1963), para muitas pessoas a obediência pode ser uma tendência de comportamento profundamente arraigada e, de fato, um impulso primordial dominante no treinamento da ética e conduta moral, dois valores essenciais da sustentabilidade. Mesmo que quem obedece não veja total significado e sentido em determinada ação, muitas vezes se assume que a pessoa no comando vê esse sentido (Milgram, 1963), justificando a obediência. Segundo Eberlin e Tatum (2008), os líderes são os representantes mais diretos de uma organização, e espera-se que seus comportamentos passem um tratamento justo e ético para toda a força de trabalho. Tendo esses fatores em vista, torna-se clara a influência das lideranças em propulsar a sustentabilidade dentro da empresa.

Nesse contexto, CEOs tem prestado cada vez mais atenção em questões relacionadas à responsabilidade social corporativa, sustentabilidade e ética (Reeves et al, 2012). Segundo estudo realizado pelo Boston Consulting Group e pelo MIT Sloan Management Review, mais de 2/3 dos 4.700 CEOs entrevistados concordam que sustentabilidade é essencial para a competitividade e, por isso, esse assunto se tornou uma parte permanente de suas agendas (Reeves et al, 2012). Reeves et al (2012) propuseram algumas práticas através das quais executivos sêniores poderiam começar a desenvolver o potencial adaptativo de suas empresas. Sinteticamente, essas práticas se resumem a: entender o ambiente estratégico e ajustar o planejamento de acordo com esse ambiente; medir a adaptabilidade da empresa em comparação com a dos concorrentes e estabelecer benchmarkings de capacidades adaptativas; mapear tendências e incertezas; estabelecer uma iniciativa para lidar com cada tendência e incerteza; medir “economias da experimentação” para cada iniciativa; simplificar as regras; criar uma opinião discordante

 

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compulsoriamente; identificar fluxos de incompatibilidade entre as três esferas da sustentabilidade e olhar para o modelo de negócios que origina essa incompatibilidade, transformando-o em fonte de vantagem.

Siegel (2009, como citado em Fairfield et al., 2011, p. 10) e Eberlin et al (2008) também ressaltam a importância do papel desempenhado pela liderança em formular e implementar iniciativas sustentáveis. Além disso, para Eisner (2011) uma das percepções relacionadas ao líder amplamente compartilhada entre executivos é a sua responsabilidade em liderar mudanças e tomar as decisões difíceis. Diante do contexto de instabilidade e mudanças trazidos pela sustentabilidade, a importância desses profissionais como tomadores das principais decisões se destaca. Segundo Eberlin et al. (2008), espera-se que líderes tomem decisões que irão impactar basicamente todos os níveis da organização e stakeholders externos, tais como os consumidores e a sociedade em geral. Esses autores também enfatizam a influência dessas decisões, “if organizational decisions made by external companies can influence an organization, imagine the impact of decisions made internally by its own leaders” (Eberlin et al., 2008, p. 311). Fairfield et al. (2011) reforçam a importância dessa função ao mostrar a correlação entre tomadas de decisão influenciadas por aspectos da sustentabilidade e práticas sustentáveis. Em outras palavras, esses autores comprovaram a hipótese de que organizações nas quais questões relacionadas à sustentabilidade são diretrizes mais importantes para as tomadas de decisão, as práticas sustentáveis são mais extensivamente implementadas do que em organizações que consideram essas questões como menos importantes. Fiorina (2007) faz a conexão entre liderança, tomada de decisão e sustentabilidade afirmando que boas escolhas são resultados de pessoas razoáveis engajadas em bons processos de tomada de decisão, e que grandes empresas são construídas por grandes líderes, criando valor sustentável de longo prazo. Fiorina (2007) ainda acrescenta que somente o julgamento, a perspectiva e a ética irão garantir que o líder tome as decisões certas para construir uma grande empresa, uma vez que essas qualidades asseguram que se corre os riscos certos e se faz os investimentos certos. Conforme mostrado por Rieley e Crossley (2000), o crescimento e sucesso de empresas estão diretamente relacionados com o aprimoramento e inovação de antigas formas de tomar decisões. Ainda segundo esses autores, com habilidades decisórias melhores, a liderança se torna mais capacitada para lidar, de forma confiante, com a complexidade e interdependência de questões que afetam tanto o desempenho quanto a sustentabilidade empresarial.

2.2. Análise do Comportamento e tomada de decisões sustentáveis O setor público, privado e organizações não governamentais estão adotando as políticas do

triple bottom line cada vez mais frequentemente, e trabalhando para incorporá-las a tudo o que fazem, incluindo nas tomadas de decisão corporativas (BC Hydro, 2009). Tendo em vista a importância do papel dos líderes enquanto tomadores de decisão no contexto da sustentabilidade, considerações teóricas sobre tomada de decisão serão brevemente abordadas.

Grande parte das pesquisas voltadas para tomadas de decisão abordam avaliações e desenvolvimento de meios de melhorar o comportamento (Einhorn & Hogarth, 1981). Considerando as tomadas de decisão como comportamentos, torna-se importante voltar-se, primeiramente, para a definição de comportamento. Para tanto, serão utilizados os pressupostos básicos da Análise do Comportamento, corrente teórica da psicologia.

2.2.1. Análise do Comportamento

 

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Comportamento é a relação entre o organismo e o ambiente, e essa relação é mutável, pois tanto o ambiente quanto o organismo estão em constante mudança, uma vez que ambos são afetados pela própria interação, o que torna o comportamento dinâmico (Lopes, 2008). Os conceitos de ambiente e comportamento são interdependentes, de forma que um não pode ser definido sem fazer referência ao outro (Todorov, 2007). O ambiente é divido em externo, o mundo fora da pele, e interno, o mundo dentro da pele (Todorov, 2007). O ambiente externo é composto pelo mundo físico e social com o qual o sujeito interage. Segundo Todorov (2007, p.58), “as interações do organismo com seu ambiente social não são de natureza diferente daquelas interações com seu ambiente físico; são apenas mais difíceis de descrever”. O ambiente interno é composto pelas características biológicas do indivíduo e pelo seu histórico de interações passadas. De acordo com Todorov (2007, p.59) “não há sentido em uma descrição do comportamento sem referência ao ambiente”, uma vez que não é possível entender o comportamento fora do contexto no qual ocorreu.

Na Análise do Comportamento, existem três tipos de variáveis que afetam o comportamento, quais sejam, variáveis filogenéticas – relacionadas à história da espécie –, variáveis culturais – relacionadas à cultura na qual o indivíduo está inserido – e variáveis ontogenéticas, que dizem respeito à história de vida específica de cada pessoa. O primeiro tipo de variáveis, as filogenéticas, corresponde aos produtos da seleção natural e evolução, de acordo com os conceitos de Darwin, que ocorreram ao longo de toda a história da humanidade. As variáveis culturais correspondem ao cenário posto com o qual o indivíduo se encontra ao nascer e com o qual terá que lidar e se relacionar ao longo da vida, o que origina a afirmação de que o indivíduo é historicamente determinado (Albuquerque, 2002). Segundo Albuquerque (2002), a consciência de um indivíduo se constitui a partir de elementos que compõem a cultura na qual cresceu, e é necessário estar ciente desses elementos para compreender o comportamento. Para explicar melhor, o autor define cultura como

(...) um conjunto relativamente organizado de padrões de comportamentos, crenças, rituais, símbolos, conhecimentos, técnicas, enfim, todo um acervo simbólico codificado numa determinada linguagem, e que é utilizado, realizado, praticado, e eventualmente modificado, na vida cotidiana pelos outros de sua sociedade. (Albuquerque, 2002, p.81)

Em relação às variáveis ontogenéticas, Peter Berger (1977, como citado em Albuquerque, 2002, p.81) “afirma que ‘a biografia do indivíduo, desde o nascimento, é a história de suas relações com outras pessoas’”. Conforme afirmado por Todorov (2012), é grande a complexidade das possíveis interações entre comportamento e ambiente. Porém, a forma como o sujeito interage com o ambiente depende da sua história de interação com o mundo, ou seja, da sua história de vida. A história de vida de um indivíduo é responsável pelas suas idiossincrasias, pelas particularidades de suas relações com o mundo (Tourinho, 2006). Ao se encontrar diante de um determinado contexto, o indivíduo emite um certo comportamento, o qual é idiossincrático por ser produto de suas experiências passadas de interação. Todo comportamento produz consequências e a natureza destas determinará se o comportamento emitido irá se repetir ou não no futuro, quando o indivíduo se encontrar diante de um contexto semelhante. Se as consequências que seguirem o comportamento forem reforçadoras, a probabilidade dele se comportar de forma semelhante, em um contexto parecido no futuro, aumenta. Caso as consequências não sejam reforçadoras, é pouco provável que aquele comportamento seja mantido. Na maioria dos casos, quando isso ocorre, o indivíduo se comporta de uma nova maneira, com a intenção de buscar consequências reforçadoras para si. Essa variação é

 

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responsável pela variabilidade do repertório comportamental de cada um. É importante ressaltar que nenhuma consequência é reforçadora, ou não, a priori. O caráter atribuído a cada consequência depende da história de interação que o indivíduo tem com o mundo. Segundo Tourinho (2006, p.6),

nas relações que os homens estabelecem com o mundo, as funções que eventos diversos assumem para cada indivíduo são idiossincráticas por força da história pessoal de cada um. Assim, não há regra para o significado que um evento qualquer pode ter para um indivíduo (...).

Essas relações às quais Tourinho se refere, são relações comportamentais, definidas pelo próprio autor como relações funcionais entre ações do homem e eventos do mundo físico e social com o qual interage. As relações funcionais só existem quando alterações nos eventos externos resultam em alterações no comportamento. Se uma mudança não for acompanhada pela outra, não se pode dizer que existe uma relação funcional. Para que essas relações sejam, de fato, estabelecidas, é necessário que ocorram diversas vezes. Se houver apenas uma ocorrência, é pouco provável que o comportamento componha o repertório do indivíduo, com exceção dos casos extremos, nos quais os efeitos das consequências são muito fortes. Mesmo que esse processo de formação das relações funcionais seja geral, os produtos destas, qual seja, a formação da pessoa, são diferentes para todos submetidos a ele (Micheletto & Serio, 1993). Essa dinâmica de interação sujeito-mundo ocorre desde o primeiro dia de vida, e a história de vida molda, continuamente, a forma como um indivíduo se comporta e interage, construindo um repertório comportamental.

Por meio dessas interações, o homem modifica o mundo com suas ações e são modificados pelas consequências das mesmas. Esse processo é claramente observado quando discussões acerca da sustentabilidade estão em questão. Ações não sustentáveis foram realizadas ao longo de décadas e as consequências dessas modificações no mundo estão sendo sentidas atualmente, o que, por sua vez, está modificando o homem. Segundo Todorov (2007), se o meio se modifica, formas antigas de comportamento se desaparecem enquanto novas consequências produzem novas formas. Em outras palavras, há uma conscientização maior em relação à importância de ser sustentável devido às mudanças percebidas no mundo, e a interação entre o homem e o seu entorno, consequentemente, está mudando.

2.2.2. Tomada de decisões sustentáveis

Para a análise do comportamento, decidir é antecipar as prováveis consequências de ações

atuais. A elaboração de prováveis consequências é possível em decorrência de observações frequentes de que, no passado, determinadas ações, em determinados contextos, produziram certas consequências. Segundo Rieley et al (2000), a sustentabilidade está intrinsicamente ligada com a habilidade de enxergar e compreender diferentes cenários futuros que uma empresa pode encontrar, e a partir disso, surge a necessidade de avaliar as prováveis consequências de uma decisão dentro desses cenários possíveis. Simon (1995, apud Maia; Pires, 2011) afirma que “a tarefa de tomada de decisão racional é selecionar a alternativa que resulta de um conjunto de todas as possíveis e mais desejáveis consequências” (p.192). Entretanto, uma pessoa nunca terá certeza absoluta que sua prática produzirá os resultados esperados, mas ao buscar atingir seus objetivos de forma planejada e explícita, a chance de alcança-lo será maior (Dittrich, 2010). Segundo Dittrich (2010), decisões são tomadas quando diferentes ações possuem probabilidade semelhante de ocorrer. Analisar o maior número possível de situações antes de decidir aumenta a

 

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probabilidade de que o comportamento realizado traga os resultados esperados – seja pela empresa e/ou partes interessadas.

O foco da presente pesquisa é a tomada de decisões sustentáveis, portanto torna-se imprescindível definir o que seria uma decisão sustentável. A partir dos pressupostos teóricos apresentados anteriormente, pode-se afirmar que o caráter de uma decisão depende de suas consequências. Uma característica primordial da decisão sustentável, portanto, consiste em ter consequências positivas em questões relacionadas às três dimensões da sustentabilidade, quais sejam, social, ambiental e econômica. Critérios para definir se as consequências se enquadram dentro dessas dimensões são propostos na Figura 1, definida por Maia e Pires (2011). Maia et al (2011) afirmam que se decisões corporativas estiverem de acordo com esses critérios e abarcarem as três dimensões simultaneamente, a probabilidade delas alcançarem a sustentabilidade é alta. Além disso, essas consequências devem ser sustentáveis a longo prazo, isto é, devem resultar em consequências positivas que se sustentem ao longo do tempo, não levando à empresa ao fracasso no futuro.

Figura 1: Mapeamento das relações entre os critérios das dimensões da sustentabilidade.

Fonte: Maia, A.G; Pires, P. S. (2011) Uma compreensão da sustentabilidade por meio dos níveis de complexidade das decisões organizacionais. Revista de administração Mackenzie, 12(3), pp. 177-206.

Conforme destacado por Maia e Pires (2011), não necessariamente a decisão tomada estará envolvida com todos os critérios pertencentes a uma dimensão. Entretanto, nas decisões envolvendo um dos critérios, deve-se verificar a influência exercida nos demais critérios relacionados àquele em questão, a fim de caracterizar, ou não, a decisão como sustentável.

 

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Para facilitar o processo de decisão, Dittrich (2010) sugere alguns parâmetros que orientam a construção das prováveis consequências. O primeiro deles é a categorização das consequências, tendo em vista que uma única ação pode produzir diversas consequências de forma simultânea. Na decisão sustentável, algumas categorias que podem ser utilizadas são as propostas por Maia et al (2011) na tabela 1. O segundo parâmetro é definir as pessoas ou grupos afetados e como o são. No caso das decisões tomadas pela liderança, pode-se considerar os shareholders e os stakeholders, em especial os clientes, os funcionários e a sociedade. O terceiro parâmetro é definir os efeitos seletivos das consequências, ou seja, a influência que as consequências de um comportamento tem sobre a probabilidade dele ocorrer novamente no futuro. Segundo Dittrich (2010, p.48),

consequências podem (ou não) ter efeito seletivo sobre comportamentos ou práticas, alterando sua forma e/ou frequência. Na medida em que seja possível prever tais efeitos, eles obviamente devem ser considerados.

Em outras palavras, os líderes delimitariam quais consequências da sua ação influenciariam no comportamento e prática das pessoas e grupos afetados, especificando as possíveis mudanças que seriam geradas. O último parâmetro proposto por Dittrich é definir a sequência temporal das consequências. Essas existem a curto e a longo prazo, o que significa considerar as possíveis consequências decorrentes das consequências imediatas da ação. Consequências a longo prazo estão intrinsicamente relacionadas com atitudes sustentáveis, mas no processo de decidir entre dois cursos de ação é importante a liderança analisar quais consequências imediatas aumentariam a probabilidade das que se almeja a longo prazo ocorrerem.

Por fim, tendo em vista o papel da história de vida no significado das consequências para a pessoa e na determinação de comportamentos diante de contextos específicos, surge a hipótese de que a história de vida influencia diretamente no fato de líderes priorizarem decisões sustentáveis. Consequentemente, o caráter sustentável de uma empresa estaria diretamente relacionado com as escolhas da liderança, tais como do CEO. Diante disso, quais seriam os principais fatores que motivam o líder a tomar decisões sustentáveis dentro de uma empresa? A entrevista com Alexandre, dono do supermercado Verdemar, referência de qualidade e sustentabilidade em Belo Horizonte, será o estudo de caso para verificar a presente hipótese e responder à pergunta.

3. METODOLOGIA A presente pesquisa se iniciou com uma revisão da literatura sobre sustentabilidade,

liderança corporativa e tomada de decisão, identificando um gap e, em seguida, propondo uma pergunta de pesquisa que diminuísse esse gap (Einsenhardt & Graebner, 2007). Estudos (Svensson, 2006; Jonge, 2007; Suriyankietkaew, 2013; Fiorina, 2007; Maritz, 2011; Eberlim & Tatum, 2008; Eisner 2011) apresentam a importância do líder, enquanto tomador de decisão, na incorporação da sustentabilidade corporativa, mas nenhuma pesquisa até o presente buscou identificar os fatores que motivam esses líderes a tomarem decisões sustentáveis. Da mesma forma, a influência da história de vida e das experiências pessoais passadas de líderes nessas decisões não tinham sido exploradas até o presente. Dada a importância do líder na incorporação da sustentabilidade, e a influência exercida pela história de vida em comportamentos atuais, conforme mostrado anteriormente, uma pesquisa voltada para este profissional enquanto indivíduo mostra-se relevante.

 

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Este artigo é caracterizado pelo método indutivo, pois apresenta uma generalização derivada de observações de um caso da realidade concreta. Essas observações são apresentadas no formato de um estudo de caso, utilizado como base para o desenvolvimento indutivo de uma teoria (Eisenhardt et al, 2007). A escolha do estudo de caso foi feita com base no argumento apresentado por Eisenhardt et al (2007), no qual afirmam que a construção de teorias com base em estudos de caso é uma das melhores pontes – senão a melhor – entre a rica evidência qualitativa e a pesquisa indutiva, uma vez que teorias criadas a partir de análise de casos reais são mais consistentes, verificáveis e retestáveis. A análise em profundidade de um estudo de caso único permite que a existência do fenômeno seja ricamente explorada e descrita, e se mostra apropriada uma vez que o objetivo da presente pesquisa é desenvolver uma teoria e não testá-la (Eisenhardt et al, 2007). Os dados foram coletados por meio de uma entrevista semi-estruturada realizada com o dono do supermercado Verdemar. Cabe salientar que a entrevista foi analisada por meio de abordagem do tipo Grounded Theory (Glaser & Strauss, 1967) e codificada de acordo com a Análise de Discurso, em que codings e sub-codings foram criados com base nos temas abordados pelo entrevistado. A pesquisa foi embasada nos pressupostos teóricos da Análise do Comportamento.

4. RESULTADOS E ANÁLISE DE DADOS A análise da entrevista permitiu a construção de um modelo hipotético dos principais fatores

intrínsecos e extrínsecos que motivam a tomada de decisões sustentáveis pela liderança. O modelo exposto na Figura 2 resume quais foram os resultados encontrados por meio do coding realizado com base na entrevista.

 

Figura 2: Modelo das principais motivações das decisões sustentáveis. Fonte: Autoria própria.

A história de vida pode ser dividas em fases, nas quais diferentes experiências são vividas e influenciam em maior ou menor grau nas decisões tomadas no presente. A Figura 3 apresenta essas fases e a distribuição dos fatores motivacionais destacados pelo entrevistado ao longo dessas. As motivações expressadas como características sempre presentes na vida do entrevistado, tais como inovar e abertura ao aprendizado, foram encaixadas na primeira fase. É possível observar que a fase inicial da vida, relacionada ao período da infância à adolescência, e as experiências profissionais mais recentes, tidas já no cargo de alta gerência, proporcionam os principais motivadores para as tomadas de decisões sustentáveis. Os motivadores extrínsecos se

 

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concentram nas experiências profissionais e os intrínsecos na formação do líder enquanto sujeito, o que ocorre predominantemente na fase inicial da vida.

FASE FATORES MOTIVACIONAIS

DESTACADOS

Infância à adolescência

Valores dos donos; contribuir para uma sociedade melhor; influência da profissão dos pais; inovar; abertura ao erro e tomá-lo como aprendizado.

Estudos - Primeiras experiências profissionais Clientes.

Experiências da alta gerência Tendências do mercado; necessidade de educar os funcionários em relação à sustentabilidade; convicção.

Figura 3: Motivações e a fase da vida correspondente. Fonte: Autoria própria.

A principal decisão sustentável identificada na fala do entrevistado foi a de incentivar a troca de produtos descartáveis muito utilizados no varejo, como a sacola plástica, por modelos ecologicamente responsáveis desses produtos, a sacola retornável, no caso. Esse incentivo foi realizado por meio do investimento no caráter estético das sacolas retornáveis, visando torna-las objeto de consumo dos clientes.

“Então virou uma coisa legal, as pessoas podem trazer uma sacola bonita e vir consumir, não ser brega, não ser cafona ou não andar com uma coisa desconectada. Eu acho que conectou essa questão da sustentabilidade ao momento da compra, ao momento da compra do supermercado com uma sacola retornável. Eu acho que isso é um grande marco, sem dúvida nenhuma.”

Essa decisão teve uma clara consequência ambiental, qual seja, a criação do hábito dos

clientes de fazer compra com sacolas retornáveis, banindo o uso das sacolas plásticas, como pode ser observado atualmente nos supermercados Verdemar. A decisão também teve consequências sociais ao permitir o acesso desse produto à população em massa por meio do baixo preço, o que, consequentemente, trouxe a consequência econômica, resultante do grande número de vendas e popularização do produto, e da divulgação da empresa atrelada à imagem positiva na mídia espontânea.

“Mas quando trouxemos a sacola para o consumo e trouxemos a ideia, naquele momento as sacolas eram caríssimas. Quem fazia sacola retornável, queria vender por R$40,00, R$30,00.”

“Eu pensei: como que transformo isso para ser uma coisa de massa, de consumo – nós vendemos 200 mil, 300 mil sacolas. (...) Nós lançamos a sacola na época por R$2,40, R$3,00. E nós trouxemos um lado fashion para a sacola com um preço muito acessível. Isso foi um motivador também, eu quis fazer isso.”

“Deu uma mídia espontânea muito grande, e o cliente recebeu isso, e nós vimos o depoimento de várias pessoas comprando a sacola aqui e levando para o interior para vender nas feiras, todo mundo andando com a sacola. Eu fui ao

 

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clube uma vez, quando lancei a sacola, e vi todo mundo indo para o clube com a sacola. Então virou uma coisa legal, as pessoas podem trazer uma sacola bonita e vir consumir, não ser brega, não ser cafona ou andar com uma coisa desconectada.”

Em relação às experiências tidas na fase inicial da vida, compreendendo da infância à

adolescência, a importância dos valores dos donos da empresa é fortemente destacada.

“Toda história de sustentabilidade do Verdemar vem de uma coisa pessoal minha, completamente.” “Aos valores dos donos, dos administradores. Estão dentro dos nossos valores, das nossas crenças. Se nós donos não tivéssemos as nossas crenças, as nossas vontades, elas não fariam isso. Começa por aí, começa do topo da pirâmide. Você pode ter certeza que isso veio do topo, veio da cultura lá trás, veio de tudo, e isso continuou a ser valor.”

A motivação de contribuir para uma sociedade melhor também apareceu na fala do

entrevistado.

“Então eu trouxe isso, a sustentabilidade, muito mais de uma vontade pessoal, de uma vontade de querer contribuir um pouco, de perceber que a gente pode contribuir para o planeta, de que podemos fazer alguma coisa que seja legal.”

O entrevistado também abordou a motivação para inovar diversas vezes em seu relato,

mostrando-se como um fator motivacional intrínseco importante.

“Eu tenho dentro de mim um perfil de não gostar de fazer igual às coisas que todo mundo faz. Tentar fazer as coisas diferentes. Adoro copiar, mas adoro copiar e melhorar.”

“(...)depois eu fui perceber que muita coisa era em cima da obrigação legal, transformando a obrigação legal de uma empresa em sustentabilidade. Eu fui entender o que era isso, e pensei: ‘mas será que sustentabilidade é só obrigação legal ou podemos ultrapassar isso?’. Então eu tentei.”

“Eu chamei o Ronaldo [Fraga], tive a ideia e falei: ‘Ronaldo, desenha uma coleção de sacolas?’ E ele achou um barato a história.”

“Com certeza quando eu lancei a coleção de sacolas do Ronaldo Fraga, que fez com que o consumo com sacola retornável tornasse fashion.”

Pelo fato da sustentabilidade ser um tema relativamente recente e novo para a realidade

corporativa, estar aberto ao erro e toma-lo como oportunidade de aprendizagem são fundamentais para se tomar decisões sustentáveis.

 

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“Adoro viver das experiências ruins para não repetir as experiências ruins dos outros, e viver das experiências boas e transformá-las em boas atitudes.”

“[A sustentabilidade foi trazida para o Verdemar] Na raça, no treinamento, na tentativa da multiplicação, na exposição de trazer isso, da gente apanhar, errar e aprender com os erros e modificar.”

Experiências da infância também são relembradas sob o pedido de falar sobre a trajetória

profissional, a qual, teoricamente, se inicia quando jovem. Nesse momento se destaca a influência da profissão dos pais nas escolhas profissionais presentes, o que inclui a própria escolha por trabalhar com a sustentabilidade.

“Eu nasci no comércio. Eu cresci ajudando e vendo minha mãe trabalhar no comércio, então eu aprendi a ser comerciante.”

“E minha mãe me passou isso, de ser comerciante, de gostar de lidar com o público. Quem me dera eu pudesse ficar muito tempo na loja escutando cliente, conhecendo cliente, que isso eu considero, acima de tudo, importante, isso engradece no dia-a-dia.”

Entretanto, experiências mais recentes também exercem sua influência, o que sugere a

capacidade que experiências tem de influenciar a promoção da sustentabilidade entre profissionais de qualquer idade e atuação.

“Foi uma coincidência, o meu sobrinho é geólogo e ele tinha um amigo que estava estudando sustentabilidade, que veio me ensinar, me dar uma noção dos três pilares da sustentabilidade, dentro da questão do lado ecológico, do econômico e social. E eu percebi que eu podia tornar isso viável dentro do Verdemar, dentro de uma empresa e já sentindo que, de certa forma, é muito pessoal.”

Desde as primeiras experiências profissionais, foi possível perceber na fala do entrevistado a

importância do cliente, o qual se manteve como motivador de decisões tomadas na profissão ao longo do tempo.

“Já temos a cultura no Verdemar de relacionar com os nossos clientes, e nessa proximidade com o cliente eu achei uma oportunidade de ir por este viés. De trazer algumas coisas que são bacanas, de eu estar viajando e ver que em alguns países cobrava sacola, que não incentivava o uso de sacolas descartáveis, e por que não trazer isso para o Verdemar?”

“Eu sempre me coloco com a visão do cliente, um cliente leigo, um cliente que vai chegar ali e vai ter que tentar entender aquela mensagem que nós estamos passando, que não é tão simples assim.”

 

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“(...)escutando cliente, conhecendo cliente, que isso eu considero, acima de tudo, importante, isso engradece no dia-a-dia.”

Em relação às experiências tidas na alta gerência, tem-se, inicialmente, a necessidade de se

adaptar às tendências que surgem no mercado, estando atento ao que outras empresas fazem, tanto no âmbito nacional quanto internacional. Esse motivador também está atrelado à busca pela satisfação dos clientes, uma vez que estes estão atentos ao que sai na mídia e às principais preocupações atuais da sociedade como um todo. Portanto, ter conhecimento das tendências é saber o que atende às demandas dos clientes, preservando a relação. Sendo a sustentabilidade uma das tendências mais fortes do mercado na última década, o líder percebe a necessidade de inclui-la no negócio.

“Em primeiro lugar, atualmente, para você ser empresa nesse país você tem que aprender de ‘tudo’, estar atento à todas as tendências do que acontece.”

“(...) O nosso público alvo, o nosso negócio, é muito voltado para um público de alto grau de instrução, de percepção, isso me torna uma pessoa que tem que estar antenado às tendências que estão ligadas a esse público, que estão ligadas aos acontecimentos do mundo. Acima de tudo, você tem que estar bastante atento a isso.” “Então, vendo muito essa tendência de falar de sustentabilidade, escutando muito as propagandas das grandes empresas, eu primeiro fui saber e entender o que era sustentabilidade.” “De trazer algumas coisas que são bacanas, de eu estar viajando e ver que em alguns países cobrava sacola (...)” “Muito de ver uma tendência, escutar falar muito na mídia (...)”.

Uma preocupação demonstrada pelo entrevistado foi a necessidade e dificuldade de

introduzir a sustentabilidade para os funcionários da empresa, o que afeta diretamente os valores desta.

“Eu acho que isso tem muito a ver, esse lado de uma vontade e da dificuldade também, porque é muito difícil hoje ‘culturar’ as pessoas sobre a sustentabilidade, torna-las preocupadas. Eu acho que nós não nos preocupamos. Essa é a realidade.” “Os valores nossos de atendimento, de qualidade, eles estão intrínsecos no nosso dia-a-dia. (...) Eu gostaria que um valor a mais que eu pudesse colocar no Verdemar fosse sustentabilidade, mas não sei se é uma coisa tão fácil. É um caminho, não é tão simples isso virar um valor aqui dentro. Mas eu acho que estou caminhando, são tentativas, erros, é a catequização da sustentabilidade aqui dentro, catequizar as pessoas para entender, para tratar isso como valor. E é difícil introduzir valores nas pessoas. Então eu acho que o mundo corporativo

 

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é isso, você entra em uma determinada empresa e você percebe os valores. E eu acho que os nossos valores são bastante percebidos pelos nosso clientes.”

Para tomar decisões sustentáveis, é preciso ter a convicção de que é o certo e o melhor a

fazer, mesmo que a empresa tenha que se sacrificar em alguns momentos.

“Com uma convicção de que muitas coisas que eu fiz dentro do Verdemar, que são sustentáveis, não são economicamente viáveis, mas veio de uma vontade, de uma vocação, eu acho que minha e do Verdemar, e nem tudo o que a gente faz em alguns momentos é economicamente viável.”

Na entrevista foi possível observar que experiências pessoais passadas exercem forte

influência nas decisões tomadas no presente, conforme defendido pela Análise do Comportamento. Pela análise dos relatos obtidos foi possível reconhecer os principais fatores motivacionais das decisões sustentáveis e a fase da vida ao qual correspondem.

5. CONCLUSÃO Este artigo teve como objetivo relacionar a história de vida com as decisões sustentáveis de

um líder, com base nos pressupostos teóricos da Análise do Comportamento (Skinner, 2003). O estudo em profundidade de um estudo de caso permitiu observar como experiências da história de vida influenciam e motivam as decisões sustentáveis. Foi possível observar que a fase inicial da vida, relacionada ao período da infância à adolescência, e as experiências profissionais mais recentes, tidas já no cargo de alta gerência, proporcionam os principais motivadores para as tomadas de decisões sustentáveis. Os motivadores extrínsecos se concentram nas experiências profissionais e os intrínsecos na formação do líder enquanto sujeito, o que ocorre predominantemente na fase inicial da vida. Nessa fase, os fatores motivacionais destacados foram os valores pessoais dos donos da empresa, a vontade de contribuir para uma sociedade melhor, a influência da profissão dos pais, a motivação para inovar, a abertura ao erro e a tomá-lo como aprendizado. Nada foi mencionado, direta e especificamente, sobre a influência dos estudos. O cliente foi o fator motivacional destacado das primeiras experiências profissionais, enquanto que em relação ao cargo de gerência foram destacadas as tendências do mercado, a necessidade de educar os funcionários em relação à sustentabilidade e a convicção de que se está fazendo o certo ao tomar decisões sustentáveis.

Os resultados encontrados contribuem para o desenvolvimento e avanço do conhecimento sobre a tomada de decisões sustentáveis no âmbito empresarial, ao levantar fatores motivacionais importantes para os principais agentes dessas decisões, a liderança. Conhecendo melhor as influências, é possível ter decisões mais conscientes e manusear melhor as contingências a favor do desenvolvimento da sustentabilidade no contexto corporativo.

Esse artigo desenvolveu uma teoria com base na análise de uma experiência concreta, por meio de abordagem do tipo Grounded Theory (1967). Pesquisas futuras podem apresentar outros estudos de caso visando contribuir para o desenvolvimento e melhoria dessa teoria, seja por meio de corroborações ou refutações. Estudos de caso múltiplos podem ser desenvolvidos por futuros pesquisadores que objetivam testar a teoria argumentada nesse trabalho. Dessa forma, o gap encontrado na literatura poderá ser preenchido e o conhecimento no tema avançado, contribuindo para a maior disseminação de práticas sustentáveis eficientes.

 

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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