a importância de uma gestão do conhecimento eficiente ... · secretariado executivo trilingÜe a...
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Gisele Nicácia Gonçalves
A importância de uma Gestão do Conhecimento eficiente: caso
AGROS – Instituto UFV de Seguridade Social
MONOGRAFIA
Universidade Federal de Viçosa Viçosa - MG
Brasil 2007
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS SECRETARIADO EXECUTIVO TRILINGÜE
A importância de uma Gestão do Conhecimento eficiente: caso AGROS – Instituto UFV de Seguridade Social
Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viçosa, como exigência da Disciplina LET 499 - Monografia e como requisito para a conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como orientador, o professor José Roberto Reis e como co-orientadora a professora Medianeira Aparecida Silva.
Gisele Nicácia Gonçalves
Viçosa - MG Brasil 2007
A monografia intitulada
A importância de uma Gestão do Conhecimento eficiente: caso AGROS – Instituto UFV de Seguridade Social
elaborada por
Gisele Nicácia Gonçalves
como exigência da Disciplina LET 499 - Monografia e como requisito para conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, foi aprovada por todos os
membros da Banca Examinadora. Viçosa, 13 de fevereiro de 2007.
__________________________________________________ Prof. José Roberto Reis (DAD/UFV)
Orientador
__________________________________________________ Prof.ª Medianeira Aparecida Silva (FDV)
Co-orientadora
__________________________________________________ Prof.ª Débora Carneiro Zuin (DLA/UFV)
__________________________________________________ Prof. Odemir Vieira Baêta (DLA/UFV)
Nota______
iv
LISTA DE QUADROS
Pág.
Quadro 1 Características do Profissional de Secretariado Executivo relacionadas com as
Dimensões da Gestão do Conhecimento ................................................................................... 12
Quadro 2 Valor de mercado das marcas mais valiosas do mundo – 2003 .............................. 25
v
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1 Conhecimento dos funcionários a respeito da Gestão do Conhecimento ................ 69
Gráfico 2 Escolaridade dos funcionários que sabem o que é Gestão do Conhecimento ......... 70
Gráfico 3 Planejamento de produção e disseminação do conhecimento no AGROS .............. 71
Gráfico 4 Funcionários dispostos a transmitir os seus conhecimentos .................................... 72
Gráfico 5 Incentivo a desenvolver a criatividade ..................................................................... 73
Gráfico 6 Layouts do local de trabalho facilitam a troca de informação ................................. 73
Gráfico 7 Pequenas reorganizações para se adaptar ao ambiente competitivo ........................ 74
Gráfico 8 Incentivo ao desenvolvimento e treinamento profissional ....................................... 75
Gráfico 9 Eficiência da comunicação entre os diferentes setores da organização ................... 76
Gráfico 10 Compartilhamento de informações e acesso dos funcionários à base de dados da
organização ................................................................................................................................. 77
Gráfico 11 Disciplina e incentivo para a documentação do conhecimento da empresa ........... 78
Gráfico 12 As informações mais relevantes são organizadas em bancos de dados de acesso
geral ............................................................................................................................................ 78
Gráfico 13 A intranet possui as informações necessárias para a realização do trabalho ........... 79
Gráfico 14 Mensuração de resultados ....................................................................................... 80
Gráfico 15 Divulgação dos resultados com o objetivo de aprendizado .................................... 80
Gráfico 16 Esforços em desenvolver a Gestão do Conhecimento ............................................ 81
Gráfico 17 Aprendizado com o ambiente ................................................................................. 81
vi
SUMÁRIO
Pág.
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 8
1.1 Contextualização da pesquisa: o problema .......................................................................... 10
1.2 Justificativa .......................................................................................................................... 11
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 14
3. METODOLOGIA ............................................................................................................... 15
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 17
4.1 Histórico sobre a gestão do conhecimento .......................................................................... 17
4.1.1 Os Sistemas GED .................................................................................................... 17
4.1.2 Tecnologias relacionadas ao GED .......................................................................... 18
4.1.3 Gestão de Conteúdo ................................................................................................ 19
4.1.4 Novas tendências .................................................................................................... 20
4.2 A importância do conhecimento para a economia atual ..................................................... 21
4.2.1 Valores de mercado do recurso conhecimento ....................................................... 23
4.2.2 Ativos intangíveis: patentes e marcas ..................................................................... 24
4.3 Conhecimento nas organizações ......................................................................................... 26
4.3.1 Conceito de informação e de conhecimento ........................................................... 27
4.3.2 Componentes básicos do conhecimento ................................................................. 30
4.3.3 Características do conhecimento ............................................................................ 33
4.3.4 Conhecimento tácito e conhecimento explícito ...................................................... 34
4.3.5 Era da comunicação e das redes ............................................................................. 35
4.3.5.1 Intranets e portais corporativos .................................................................. 36
4.3.6 Trabalhadores do conhecimento ............................................................................. 39
4.4 Gestão do Conhecimento .................................................................................................... 40
4.4.1 Tecnologia de Informação X Gestão do Conhecimento ......................................... 46
4.4.2 O papel da tecnologia de informação na gestão do conhecimento ......................... 48
4.4.3 Criação e obtenção de conhecimento ..................................................................... 50
4.4.4 Estratégia de implantação do conhecimento .......................................................... 52
4.4.5 Papel dos gerentes na criação do conhecimento .................................................... 53
vii
4.4.6 Gestão do conhecimento na empresa ..................................................................... 54
4.4.7 As 7 dimensões da gestão do conhecimento ......................................................... 55
4.4.7.1 Dimensão 1: Fatores estratégicos e papel da alta administração .............. 55
4.4.7.2 Dimensão 2: Cultura e valores organizacionais ........................................ 56
4.4.7.3 Dimensão 3: Estrutura Organizacional ..................................................... 58
4.4.7.4 Dimensão 4: Administração de recursos humanos ................................... 60
4.4.7.5 Dimensão 5: Sistemas de informação ....................................................... 61
4.4.7.6 Dimensão 6: Mensuração de resultados .................................................... 64
4.4.7.7 Dimensão 7: Aprendizado com o ambiente .............................................. 65
4.4.8 Co-gestão do conhecimento .................................................................................. 65
5. OBJETO DE ESTUDO ..................................................................................................... 67
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS .......................................................................... 69
7. CONCLUSÃO ................................................................................................................... 84
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 87
9. APÊNDICES ...................................................................................................................... 92
Apêndice I Questionário respondido pelo diretor ............................................................ 93
Apêndice II Questionário respondido pelos funcionários ................................................ 99
8
1. INTRODUÇÃO
Na atual economia da informação, competências – capacidade de mobilizar
conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente numa determinada situação
(MELLO, 2003) – baseadas em conhecimento são patrimônios-chave da organização. Criar
produtos ou serviços exclusivos a custo mais baixo que os concorrentes baseia-se em
conhecimento superior dos processos de produção.
Preocupar-se sempre com a melhoria contínua para a fabricação de produtos, utilizando
métodos que outra organização não consiga copiar, é fonte primária de lucro e fator de produção
que não pode ser comprado em mercados externos. O Benchmarking, que é um processo contínuo
de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes
ou empresas reconhecidas como líderes para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível
de superioridade ou vantagem competitiva (SORIO, 2004), é uma prática permitida no setor
empresarial. Porém, atualmente, copiar produtos lançados pela concorrência já não é um
investimento que possa dar um retorno aceitável.
Assim, as empresas não poderão tirar proveito de seus recursos de conhecimento se
tiverem processos ineficientes de captura e distribuição de conhecimento ou se falharem na
valorização do conhecimento que já possuem.
O conhecimento das organizações (individual e principalmente coletivo) é seu ativo mais
importante, ainda que não seja contabilizado nos sistemas de informação econômico-financeiros
tradicionais. O conhecimento não aparece em balanços patrimoniais, apesar de estar
indiretamente representado por indicadores de mercado, crescimento e rentabilidade. Alguns
9
teóricos da administração acreditam que tais patrimônios de conhecimento são tão importantes,
ou até mais, para a vantagem competitiva e a sobrevivência quanto os patrimônios físicos e
financeiros.
Percebe-se com clareza crescente que o conhecimento constitui o eixo que estrutura o
desempenho de sociedades, regiões e organizações. Hoje, é constatado que a gestão competente
do conhecimento é determinante da capacidade de lidar com o ambiente em acelerada e crescente
complexidade que caracteriza a passagem do milênio.
Aprimorar tal competência é, em particular, vital para os países que aspiram a acelerar o
ritmo de seu desenvolvimento, como é o caso do Brasil.
Diversos tipos de organizações têm-se dedicado a pensar sobre como gerir o
conhecimento, segundo várias perspectivas: gestão de pessoas, tecnologia da informação,
organização do trabalho, gestão da inovação e outras.
De acordo com Laudon, K. e Laudon, J. (2005: 324-325),
À medida que o conhecimento se torna um patrimônio essencial e estratégico, o sucesso organizacional depende cada vez mais da capacidade da empresa de produzir, reunir, armazenar e disseminar conhecimento. Com o conhecimento as empresas tornam-se mais eficazes e eficientes na utilização que fazem de seus escassos recursos. Sem conhecimento, tornam-se menos eficientes e eficazes no emprego de seus recursos e, por fim, fracassam.
A Gestão do Conhecimento aumenta a capacidade da organização de aprender com o seu
ambiente e incorporar conhecimento a seus processos de negócios. A tecnologia de informação
tem papel importante na gestão do conhecimento, como habilitadora de processos de negócios
que visam criar, armazenar, disseminar e aplicar conhecimento.
Hoje, com o desenvolvimento acelerado da tecnologia da informação e o encurtamento
das distâncias, esse processo de busca e disseminação do conhecimento nas organizações ficou
extremamente facilitado. Com a velocidade e a interatividade da Internet, o conhecimento pode
ser adquirido e disseminado com a mesma velocidade. Basta que se promova um ambiente
positivo em que todos se sintam motivados a aprender e a multiplicar seu conhecimento com a
mesma intensidade.
Embora não sejam a mesma coisa, a gestão do conhecimento está intimamente ligada à
tecnologia de informação e seria muito difícil realizar este trabalho sem tratar também desta
tecnologia.
10
Mas as facilidades de se adquirir conhecimento – de todo tipo – trazem a necessidade de
um gerenciamento maior por parte das empresas, no sentido de aliar a busca de conhecimento à
busca de resultados. O conhecimento adquirido deve ser revertido em produtividade, qualidade e
soluções inovadoras, para assim se constituir em um diferencial competitivo sustentável.
É importante lembrar que o conhecimento não deve ser um fim para as organizações, mas
sim uma ferramenta importante na busca de resultados a curto e principalmente a longo prazo.
Por meio do conhecimento, aliado a um tempo de resposta curto (agilidade), uma empresa pode
se sobressair diante de seus concorrentes e conquistar segmentos de mercado importantes.
Segundo Davenport, DeLong e Beers (1998) apud Laudon, K. e Laudon, J. (2005: 325),
Embora os sistemas de informação ajudem uma organização a perceber e reagir ao ambiente, algumas tecnologias referem-se exclusiva e diretamente a aprendizagem organizacional e à tarefa de gestão do conhecimento. Sistemas de escritório, sistemas de trabalhadores do conhecimento (STC), sistemas de colaboração em grupo e aplicações de inteligência artificial são especialmente úteis para gestão do conhecimento, porque dão suporte à informação e ao trabalho de conhecimento, definem e capturam a base de conhecimento da organização. Essa base de conhecimento pode incluir: (1) conhecimento interno estruturado (conhecimento explícito), como manuais de produto e relatórios de pesquisa; (2) conhecimento externo de concorrentes, produtos e mercados, incluindo inteligência competitiva e (3) conhecimento informal interno, também conhecido como conhecimento tácito, que está na mente dos funcionários, mas não foi formalmente documentado de forma estruturada.
É a esse conhecimento tácito, representado por redes informais nas organizações, tratado
pela co-gestão do conhecimento que daremos ênfase neste trabalho propondo uma maneira de
formalizá-lo no AGROS – Instituto UFV de Seguridade Social.
1.1 Contextualização da pesquisa: o problema
Com o surgimento da economia da informação e da empresa digital, a maior fonte de
riqueza e de prosperidade é a produção e disseminação de informação e conhecimento. Essa nova
economia provoca transformações tão significativas que faz surgir uma sociedade cada vez mais
globalizada e interdependente, “caracterizada como ‘pós-industrial’ (De Masi), ‘em rede’
(Castells), ‘do conhecimento’ ou ‘da informação’ (Drucker) ou ainda a ‘terceira onda’ (Toffler)”.
(De MASI, CASTELLS, 1999, DRUCKER, 1998 e TOFFLER, 1995 apud ZABOT e SILVA,
2002)
11
Por isso, a gestão do conhecimento tem adquirido um papel importante para desenvolver a
competitividade empresarial. Anteriormente vantagens econômicas, como mão-de-obra barata,
tinham um papel muito mais importante.
No Brasil, o recurso conhecimento vem aumentando a sua importância tornando a gestão
do conhecimento fundamental para as empresas.
Assim, se faz necessário um estudo mais aprofundado sobre a Gestão do Conhecimento
que vem se tornando um diferencial cada vez mais importante para as organizações, pois não é
suficiente produzir o conhecimento, é necessário que ele seja gerenciado de modo que os
funcionários tenham acesso rápido às informações das quais necessitam para desenvolverem seu
trabalho.
1.2 Justificativa
O papel do Profissional de Secretariado Executivo é relevante na ação administrativa, por
isso, são muitas as possibilidades deste profissional que, na última década, teve o seu campo de
atuação ampliado no âmbito das organizações.
O tema escolhido para a realização deste trabalho, Gestão do Conhecimento, está muito
próximo desta profissão, pois como poderá ser observado no decorrer deste trabalho, o processo
de implantação da gestão do conhecimento, em uma organização, é algo que deve partir da alta
administração e o profissional de secretariado executivo trabalha diretamente na assessoria de
executivos e diretores.
Outro fator importante a ser considerado, é que dentre as muitas atribuições do
profissional de secretariado executivo estão gestão de informações e gestão da comunicação entre
os clientes internos e externos. E para se haver a gestão do conhecimento, é necessário que haja
informações para serem convertidas em conhecimento pelas pessoas. Assim, o papel desse
profissional, que é disponibilizar num curto espaço de tempo, as informações necessárias aos
executivos para a tomada de decisões, está totalmente ligado à gestão de informação e de
conhecimento em um contexto empresarial.
12
A partir disto, são apresentadas características inerentes ao profissional de secretariado
executivo fazendo um paralelo com as dimensões da gestão do conhecimento propostas por Terra
(2005), que serão explicadas com mais detalhes posteriormente:
Quadro 1 Características do Profissional de Secretariado Executivo relacionadas com as Dimensões da Gestão do Conhecimento Dimensões da Gestão do Conhecimento
Características do Profissional de Secretariado Executivo
Dimensão 1: Fatores estratégicos e papel da alta administração
É gestor do fluxo de informações, indispensável às decisões do executivo; conhecedor de gestão estratégica; possui habilidade de gerenciar projetos e referenciar o estudo de viabilidade para sua execução; administra eficazmente o tempo
Dimensão 2: Cultura e valores organizacionais
Possui uma visão geral da cultura da organização; possui habilidade de lidar com modelos de gestão inovadoras
Dimensão 3: Estrutura Organizacional
Possui uma visão generalizada da organização em que está inserido
Dimensão 4: Administração de recursos humanos
Possui competência interpessoal, grupal e organizacional
Dimensão 5: Sistemas de informação
Valoriza os princípios de um bom sistema de comunicação; gerencia eficazmente a transmissão e difusão da informação; faz uso da tecnologia da informação (planilha eletrônica, banco de dados e processadores de texto, correio eletrônico, Internet, etc.)
Dimensão 6: Mensuração de resultados
Está diretamente envolvido na mensuração de resultados estratégicos, financeiros e operacionais com o uso de planilhas eletrônicas e outros sistemas
Dimensão 7: Aprendizado com o ambiente
Está sempre em contato com fornecedores e clientes externos
Fonte: Dados da pesquisa
Neste contexto, como estudante do curso de Secretariado Executivo, acredito ser relevante
uma pesquisa na área de Gestão do Conhecimento, primeiro, por saber que informação e
conhecimento fazem parte do contexto profissional diário desta profissão e segundo, porque a
Gestão do Conhecimento é muito importante para as organizações como um todo, pois ela
proporciona a economia de tempo (agilidade), a vantagem competitiva e consequentemente
conduz ao desenvolvimento organizacional.
13
E para uma organização como o AGROS, cuja administração muda de quatro em quatro
anos, a Gestão do Conhecimento com seus processos de criação, armazenamento e disseminação
do conhecimento é muito importante, pois o conhecimento acumulado pelos diretores é perdido
pela organização quando a diretoria é renovada.
14
2. OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é avaliar como uma Gestão do Conhecimento eficiente
pode trazer posicionamento de mercado e vantagem competitiva para as organizações.
Objetivos específicos:
• Avaliar a importância da Co-gestão do conhecimento para o AGROS;
• Identificar, no AGROS, os principais gestores do conhecimento informal;
• Verificar a co-gestão do Conhecimento no AGROS;
• Propor um planejamento de gestão para que o AGROS formalize o conhecimento dos
seus co-gestores deixando-o mais acessível.
15
3. METODOLOGIA
Para atender aos objetivos deste trabalho, inicialmente, foi feita uma pesquisa
bibliográfica a respeito do tema para dar um embasamento teórico à pesquisa. De acordo com
Roesch (1999) apud Castro (2006: 5), “a revisão da literatura, na prática, implica seleção, leitura
e análise de textos relevantes ao tema do projeto, seguida de um relato por escrito”. Então, nesta
pesquisa foi feita uma revisão da literatura de livros e artigos da Internet a respeito de Gestão do
Conhecimento, Tecnologia e Sistemas de Informação, Intranets, Portais Corporativos e Gestão da
Informação.
A empresa escolhida para a coleta de dados foi o AGROS – Instituto UFV de Seguridade
Social que é uma entidade fechada de previdência complementar, constituída sob a forma de
sociedade civil pela Universidade Federal de Viçosa, para suplementar as prestações asseguradas
pela previdência oficial aos grupos familiares dos empregados e patrocinadores, e promover o
bem-estar social dos seus destinatários.
Foi feita uma análise da intranet da empresa, com uma visita ao local, para verificar o
acesso dos funcionários às informações e ao conhecimento. Esta análise foi complementada com
questões específicas sobre Intranet nos questionários aplicados para chegar a dados mais
concretos com as experiências e opiniões dos funcionários.
A coleta de dados foi feita, então, através da aplicação de questionários (vide págs.94 e
100) que teve as questões divididas em sessões de acordo com o que se queria avaliar. Essas
sessões eram a gestão do conhecimento e as 7 dimensões da gestão do conhecimento propostas
por Terra (2005). Foi utilizada uma amostragem intencional para coleta dos dados através de
16
questionários, visto que no período estabelecido para este fim (Dez./2006 – Jan./2007), grande
parte dos servidores se encontravam de férias ou afastados por outro motivo. Mesmo assim,
procurou-se aplicar os questionários em todas as gerências, sendo os colaboradores selecionados
aleatoriamente para respondê-los. Dos 15 questionários enviados, 9 foram devolvidos o que se
torna representativo já que foi possível obter informações dos diferentes níveis hierárquicos,
sendo, diretoria, gerência, analistas e pessoal de nível administrativo. O questionário respondido
pela diretoria continha mais perguntas, pois algumas eram específicas para a alta administração.
Os dados coletados foram submetidos à análise de conteúdo que, segundo Vergara (2005:
15), “é considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo
dito a respeito de determinado tema”.
Pode-se dizer que a análise de conteúdo compreende três etapas básicas: (a) pré-análise;
(b) exploração do material ; (c) tratamento dos dados e interpretação (BARDIN, 1977 apud
VERGARA, 2005: 18).
Assim, os dados coletados foram agrupados para possibilitar as análises, visto que os
questionários foram semi-estruturados contendo questões fechadas e abertas, portanto, utilizou-
se, também, de planilha excel para padronizações para as respostas.
Após todos os dados coletados e analisados, foram apresentadas as conclusões com base
no referencial teórico e foi elaborado um texto final.
17
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 Histórico sobre a gestão do conhecimento
Quando se fala em Gestão do Conhecimento, a maioria das pessoas acredita ser um tema
novo, e muitas delas ainda nem o conhecem. E se pensarmos na Gestão do Conhecimento como
está hoje realmente o tema é novo, porém se estudarmos sua origem perceberemos que as
empresas já se preocupam com a gestão de informação e de conhecimento desde os anos 80.
4.1.1 Os Sistemas GED
Segundo Parreiras (2004), “A atividade de gerenciar e recuperar documentos já tem uma
longa história recente. Primeiro o microfilme, depois os sistemas GED, a gestão de conteúdo, até
desembocar na gestão do conhecimento”.
Tudo começou na década de 80, com o surgimento dos microcomputadores e a sua
completa adoção pelas empresas onde houve a necessidade de gerenciar a quantidade imensa de
documentos armazenados. A solução encontrada foi digitalizá-los e armazená-los em sistemas
GED, que significa, Gerenciamento Eletrônico de Documentos.
Esses sistemas foram adotados porque com a evolução da microinformática, houve uma
facilitação na aquisição de informação. No entanto, a falta de controle dessa informação e uma
ausência de planejamento geraram um excesso de relatórios no meio gerencial com dados muitas
vezes contraditórios. E para que o acúmulo de dados não dificultasse a vida dos executivos
18
comprometendo a credibilidade das informações era necessário que adotassem um sistema que
organizasse o armazenamento dessas informações.
Segundo o CENADEM – Centro Nacional de Desenvolvimento do Gerenciamento da
Informação, que introduziu no Brasil o GED e o Knowledge Management (Gerenciamento do
Conhecimento), o GED é “a chave para lidar com o alto volume de informações que circula nas
empresas, pois ele é capaz de gerenciar informações não estruturadas nas mais variadas mídias,
desde o papel a arquivos de imagem e de áudio [...]”.
Atualmente, com a maioria dos documentos gerados em meio digital, a recuperação
destes documentos passa a gerar vantagem competitiva para as empresas a partir de uma gestão
eficiente.
4.1.2 Tecnologias relacionadas ao GED
Antes de tratar das tecnologias do GED não se pode deixar de mencionar a
microfilmagem que é uma tecnologia que antecedeu ao GED no gerenciamento de documentos e
que ainda hoje é bastante utilizada pelas empresas. Segundo a ARQUIVAR – Soluções em
Arquivos, a microfilmagem é um sistema de gerenciamento e preservação de informações, mediante a captação das imagens de documentos por processo fotográfico. O microfilme reduz drasticamente o volume dos arquivos, sendo um meio de armazenamento mais racional e prático, proporcionando acesso eficiente, rápido, limpo e seguro às informações arquivadas, e a baixo custo.
Após o microfilme veio o sistema GED que teve como primeira tecnologia basicamente a
digitalização de documentos de origem papel, gerando-se imagens digitais dos documentos. Essa
tecnologia ficou conhecida como Document Imaging ou Gerenciamento de Imagens de
Documentos.
Posteriormente, com o amadurecimento de tecnologias de reconhecimento, possibilitou-se
as aplicações de processamento de formulários, Forms Processing, na qual utilizam-se sistemas
digitais em vez da utilização de digitadores para a retirada das informações.
Já o processo humano de trâmite de documentos em papel por imagens de documentos foi
substituído pela tecnologia de Workflow. E como após o surgimento da microinformática, a
quantidade de documentos digitais gerada cresce muito, as ferramentas para Gerenciamento de
19
Documentos, Document Management (DM), atendem às necessidades de controle de localização,
atualização, versões e mesmo de temporalidade de guarda dos documentos.
Outra tecnologia que surgiu com o GED foi a tecnologia COLD, Computer Output to
Laser Disk, introduzida no mercado para substituir a tecnologia COM, Computer Output to
Microfilm. Ela permite o armazenamento e gerenciamento de relatórios de forma digital. Devido
à abrangência dessa tecnologia, em vez de COLD ela passou a ser chamada de ERM - Enterprise
Report Management.
4.1.3 Gestão de Conteúdo
Hoje, devido à rapidez com que a informação é gerada, há uma necessidade de
compartilhar todos os documentos de maneira rápida e fácil utilizando a web e o html. Para isso,
surgem os sistemas de gestão de conteúdo.
Segundo Parreiras (2004), “Gestão de conteúdo é o gerenciamento de informações,
focando a captação, ajuste, distribuição e gerenciamento dos conteúdos para apoio ao processo de
negócios de toda a empresa”.
A gestão de conteúdo oferece o acesso a todos os conteúdos da empresa através de uma
interface única baseada em browser. As funcionalidades essenciais, dentre muitas outras, que
caracterizam o conceito e que se desenvolvem à medida que novos produtos de mercado chegam
à maturidade são (PARREIRAS, 2004):
Gestão de usuários e dos seus direitos (autenticação, autorização, auditoria);
Criação, edição e armazenamento de conteúdo em formatos diversos (html, doc, pdf, etc);
Uso intensivo de metadados (ou propriedades que descrevem o conteúdo);
Controle da qualidade de informação (com fluxo ou trâmite de documentos ou workflow);
Classificação, indexação e busca de conteúdo (recuperação da informação com mecanismos
de busca);
Gestão da interface com os usuários (atenção à usabilidade, arquitetura da informação);
Sindicalização (syndication, disponibilização de informações em formatos XML visando seu
agrupamento ou agregação de diferentes fontes);
Gestão de configuração (gestão de versões);
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Gravação das ações executadas sobre o conteúdo para efeitos de auditoria e possibilidade de
desfazê-las em caso de necessidade.
As principais áreas de aplicação são (PARREIRAS, 2004):
Sítios editoriais: É talvez o tipo de sítio mais comum hoje na web, que assume natureza de
mídia de comunicação. Um sítio deste tipo permite a um indivíduo ou a um grupo posicionar-se
como fonte de informação, infomediário, ou veilleur sobre assuntos específicos. Apresenta-se sob
diferentes formas de acordo com o modelo econômico, o objetivo visado, e a tendência do
momento.
Comunidades de prática em linha: este tipo de sítio é o mais utilizado por comunidades
dedicadas em desenvolver software livre. Uma comunidade em linha reúne pessoas que
compartilham centros de interesse de ordem geral ou profissional, não se resumindo obviamente
a códigos de programas. Estes sítios oferecem a possibilidade de contribuir com informações na
forma de artigos, notícias, e de alertar a comunidade para informações disponíveis em outros
lugares da web.
Portais corporativos: São aplicações que funcionam em intranets ou extranets, mas também
podem ser acessadas pela Internet. Dentre vários benefícios, essas aplicações permitem
capitalizar a informação, o conhecimento e a competência das organizações: idéias estruturadas
ou não, documentação, procedimentos administrativos, técnicos, de marketing, e outros.
4.1.4 Novas tendências
“A reunião de aplicativos específicos, desenvolvidos em plataformas de sistemas para
gestão de conteúdo, caracteriza as ferramentas de portais corporativos” (PARREIRAS, 2004).
No entanto, deve-se considerar tudo o que está envolvido no contexto de gestão do
conhecimento como objetos e estabelecer uma ligação de sentido entre eles para garantir que a
informação recuperada seja relevante. “Então, na recuperação, é possível associar estes objetos,
oferecendo para o usuário exatamente o conhecimento armazenado anteriormente”
(PARREIRAS, 2004).
Conhecimento é então, considerado como a relação semântica entre objetos de
informação.
21
Segundo Parreiras (2004),
este é o caminho de evolução natural, que a maioria dos sistemas de gestão de conteúdo e de GED devem seguir, ou já estão seguindo, para suportar a eminente demanda de gestão do conhecimento por parte das organizações. Contudo, a experiência do usuário certamente será revolucionada, o que aumenta o potencial da informação recuperada, oferecendo as organizações que fizerem uso destes sistemas uma vantagem competitiva considerável no que tange a gestão do conhecimento.
Segundo Terra (2005: 1), “a gestão do conhecimento como hoje é entendida, foi uma
decorrência de algumas mudanças significativas que ocorreram na última década”. Entre essas
mudanças, a mais importante foi o surgimento da Internet que possibilitou que as pessoas
tivessem um acesso rápido à informação e que pudessem se comunicar com pessoas de várias
partes do mundo, independente da distância. Segundo o mesmo autor, outras mudanças “incluem
a globalização, o aumento da velocidade de desenvolvimento de produtos, a explosão no volume
de informações e o surgimento de modelos de negócio em rede”.
4.2 A importância do conhecimento para a economia atual
A importância do conhecimento não é novidade, pois desde os primórdios aqueles que
detinham o conhecimento eram os que mais se destacavam e possuíam também o poder. Por isso,
durante muito tempo o conhecimento era restrito a alguns privilegiados e muitas vezes utilizado
como forma de opressão e domínio.
“O conhecimento é, na verdade, um trunfo competitivo de extremo poder, e é de extrema
importância não só sua aquisição, como também sua criação e transferência” (ZABOT e SILVA,
2002: 66).
Segundo Terra (2005: 27), “são muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias
formas se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quanto dos países”. E
as empresas já se deram conta disso, pois atualmente percebe-se como é crescente a parcela da
população trabalhando com o conhecimento, o que ocorre com maior freqüência em países
desenvolvidos. De acordo com Guerra (2002: 28) “para as empresas, obter conhecimento é cada
vez mais uma questão de sobrevivência em um mercado globalizado e competitivo”.
E o conhecimento não é importante para a competitividade apenas das empresas. Para os
trabalhadores inserirem-se no mercado de trabalho que está cada vez mais exigente ter
22
conhecimento é fundamental. Segundo Guerra (2002: 27) “o nível de conhecimento é
determinante para que o indivíduo tenha condições de acesso a empregos no novo paradigma
produtivo e possa escapar da precarização do trabalho. Com o aumento do desemprego estrutural
no mundo, ter conhecimento é condição de sobrevivência”.
Terra (2005: 27) destaca que, “vivemos, assim, um momento de importante transição do
ambiente econômico, em que a gestão proativa do conhecimento adquire um papel central”.
Assim, “a informação e o conhecimento, tidos como produtos econômicos, têm maior relevância
que qualquer produto da era industrial” (ZABOT e SILVA, 2002: 75). “Isso, entretanto, nem
sempre foi assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim como o acesso à mão-de-
obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito mais
determinantes” (TERRA, 2005: 27).
Segundo Zabot e Silva (2002: 75),
conforme a economia passa de industrial para a economia do conhecimento, experimenta uma série de mudanças, como automação do trabalho, crescimento generalizado na indústria de serviços, redução no tamanho das empresas, mudança no perfil da força de trabalho, transformações demográficas e substituição do centro geográfico da economia, antes matérias-primas e bens de capital, hoje informações e conhecimentos.
Atualmente, os computadores e as tecnologias de comunicações facilitam a transmissão
rápida da informação pelo mundo desenvolvendo uma economia transnacional que supera os
limites e a política dos países. E o mais importante disso tudo é que as multinacionais estão
criando um mundo sem fronteiras e acelerando o desenvolvimento da economia mundial.
Segundo Zabot e Silva (2002: 76), “ao contrário de bens de consumo ou de matérias-
primas normais, informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos”.
“Também ao contrário do petróleo e do ferro, o conhecimento e a informação crescem quando
são compartilhados; uma idéia ou habilidade compartilhada com alguém não se perde, dobra.
Uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados” (SVEIBY,
1998 apud ZABOT e SILVA, 2002: 76).
23
Guerra (2002: 29) cita
três conhecimentos diversos, mas igualmente intensos: o científico, o filosófico e o comercial, sendo este último o mais importante no caso. O objetivo do conhecimento comercial é a performance efetiva; não o que é certo mas o que funciona ou, ainda, o que funciona melhor, o mais eficaz e que é mais bem definido em um contexto competitivo e financeiro. Esse conhecimento é que faz a diferença para manter a vantagem competitiva de uma empresa.
“A capacidade inovadora das organizações perdurará como motor do crescimento da
economia mundial” (TERRA, 2000 apud GUERRA, 2002: 29). Segundo Thurow (1997) apud
Guerra (2002: 29) “com tudo o mais saindo da equação competitiva o conhecimento tornou-se a
única fonte de vantagem competitiva sustentável a longo prazo”. No Brasil, a pesquisa realizada
por Terra (2000) apud Guerra (2002: 29) demonstra que, nos últimos 20 anos, os setores que
aumentaram sua participação na economia foram os intensivos em conhecimento. São alguns dos
setores baseados em conhecimento: farmacêutico, computação, aeronáutico e eletroeletrônico.
Segundo Guerra (2002: 29),
a importância do conhecimento em relação aos ativos físicos tem aumentado significativamente, pois além do conhecimento utilizado para criar um novo produto, as atividades de P & D, logística e distribuição, marketing e sistemas são fundamentais para definirem o grau de competitividade das empresas.
A humanidade está abandonando a tradicional economia das mercadorias, do capital e do
trabalho, em favor de uma economia baseada no conhecimento (KESSELS, 1997 apud
GUERRA, 2002).
4.2.1 Valores de mercado do recurso conhecimento Por ser um recurso intangível, o valor econômico do recurso conhecimento não é fácil de
ser medido e compreendido como o valor dos recursos naturais, financeiros ou mão-de-obra
qualificada. “É um recurso invisível, intangível e difícil de imitar” (TERRA, 2005: 33).
Por isso, os profissionais do conhecimento, devido à dificuldade de mensurá-lo e de
reproduzir em gráficos os lucros e as vantagens que ele pode trazer para a organização, muitas
vezes, encontram dificuldades para conseguir dos setores de finanças das empresas, recursos para
investimentos em conhecimento.
24
Segundo Sveiby (1998) apud Zabot e Silva (2002: 82),
estratégias voltadas para a informação geram algumas receitas intangíveis a partir dos consumidores, como feedback a respeito de produtos. Por outro lado as estratégias voltadas para o conhecimento geram uma variedade bem maior de receitas intangíveis, que podem advir dos clientes, dos fornecedores ou das pessoas da organização.
Essas receitas intangíveis podem ser conhecimento, competência, referências, soluções ou
imagem, classificadas em três tipos: as que melhoram as relações com os clientes, as que
melhoram a estrutura interna e as que melhoram as competências (ZABOT e SILVA, 2002).
Segundo Terra (2005), uma das características fundamentais do conhecimento, é o fato
de esse recurso ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido maior o seu
valor. O efeito depreciação funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciação se acelera se o
conhecimento não é aplicado. De fato pode-se dizer que se não se está adquirindo
conhecimento, é bem provável que se esteja perdendo.
“Como conseqüência, os custos de produção são independentes dos seus custos de
distribuição e uso” (TERRA, 2005: 33).
4.2.2 Ativos intangíveis: patentes e marcas
Segundo Terra (2005: 34) “o valor de mercado das empresas tende a ser muito maior do
que o valor patrimonial, em virtude do valor dos ativos intangíveis (patentes, marcas etc.)”. Zabot
e Silva (2002) citam como exemplo a Microsoft que, em 1995, negociava suas ações a preço
médio de $70, época em que o seu valor contábil registrado era de apenas $7.
Historicamente, ações de muitas empresas já foram negociadas acima de seus valores
patrimoniais e o que se nota atualmente é que essa diferença de valores tem crescido mais e mais,
não só em valor como também em rapidez.
Ao contrário do que se pensa, as altas proporções de ativos intangíveis não se limitam ao
setor de alta tecnologia. Segundo Zabot e Silva (2002: 84) “participam igualmente dessas
características empresas de mídia, da área farmacêutica, produtos de consumo e até empresas de
tratamento de lixo”. Porém, de acordo com Terra (2005: 34) “eles tendem a ter uma importância
muito maior em setores baseados no conhecimento, como o setor farmacêutico, confrontado com
outros setores, como o imobiliário”.
25
De acordo com Sveiby (1998) apud Zabot e Silva (2002: 83), “esses ativos são invisíveis,
porque não são contabilizados. São intangíveis por não se tratar de tijolo, cimento, nem dinheiro;
ou seja, não são concretos, palpáveis. Todavia, esses ativos invisíveis, intangíveis, não precisam
ser nenhum mistério. Todos têm sua origem no pessoal de uma organização”.
Terra (2005) mostra, como é marcante o rápido crescimento do número de pedidos de
patentes no mundo. Esse pedido saltou de cerca de 1 milhão em 1985, para cerca de 7 milhões em
1999 e para 12 milhões em 2001.
Segundo Terra (2005: 35),
no contexto de uma discussão sobre a economia baseada no conhecimento, o valor elevado de algumas marcas também incita a reflexão. Tomando-se os cuidados necessários para a preservação do conceito e posicionamento da marca, esta pode gerar retornos substanciais à medida que se desvincula de um produto específico ou de qualquer meio físico. São vários os exemplos de marcas famosas, como Nike, Star Wars, Turma da Mônica, Tommy Hilfiger, Sandálias Havaianas (que chegam atualmente a custar até R$500 no exterior), Arisco, Natura, etc., que têm gerado retornos elevadíssimos aos seus proprietários por sua associação a vários tipos distintos de produtos “físicos”.
Semelhante a outros produtos do conhecimento, as marcas podem aumentar seu valor à
medida que se amplia seu uso e difusão. Estima-se que as marcas mais famosas do mundo valem
bilhões de dólares, como mostra o quadro a seguir:
Quadro 2 Valor de mercado das marcas mais valiosas do mundo – 2003
MARCA VALOR (US$ bilhões)
Coca-Cola 67,39
Microsoft 61,37
IBM 53,79
GE 44,11
Intel 33,50
Disney 27,11
McDonald’s 25,00
Nokia 34,04
Toyota 22,67
Marlboro 22,13
Fonte: Interbrand Corp., J. P. Chase & Co, Citigroup e Morgan Stanley apud Terra (2005)
26
Além disso, os aspectos qualitativos e intangíveis da marca são fundamentais para se
estimar o seu valor. O seu cálculo, aliás, é um dos desafios metodológicos mais interessantes que
marketeiros, financistas, consultores e contadores vêm perseguindo (TERRA, 2005).
Sveiby (1998) apud Zabot e Silva (2002), por considerar as pessoas como os únicos
verdadeiros agentes na empresa, fontes dos ativos intangíveis, e que estas estão constantemente
direcionando seus esforços em dois sentidos, para fora da empresa no relacionamento com os
clientes, e para dentro, mantendo e construindo a organização, classifica os ativos invisíveis
como um grupo de três elementos: competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa.
“A competência das pessoas é considerada ativo intangível, uma vez que, mesmo que não
possa ser propriedade de ninguém, exceto da própria pessoa, é impossível conceber uma
organização sem pessoas” (ZABOT e SILVA, 2002: 84).
Segundo os mesmos autores, a estrutura interna inclui conceitos, patentes, modelos e
sistemas, além da própria cultura ou espírito organizacional e, junto com as pessoas, constitui o
que se chama de organização.
Ainda segundo Zabot e Silva (2002: 84),
a estrutura externa diz respeito não só à relações com clientes e fornecedores, como também a marcas e à própria imagem da empresa e sua reputação. O valor desses ativos é determinado pelo grau de satisfação com que a empresa soluciona os problemas de seus clientes, algo também difícil de quantificar monetariamente e facilmente mutável no decorrer do tempo.
Então o verdadeiro valor de mercado de uma empresa é formado pelo seu patrimônio
visível somado aos seus ativos intangíveis, que representam a maior parte do valor de mercado de
uma empresa e justificam o porquê de ações chegarem a valer 10 vezes mais do que o valor
contábil de uma empresa, como no exemplo citado anteriormente sobre a Microsoft.
4.3 Conhecimento nas Organizações
“Ao longo da história, o conhecimento sempre teve papel de fundamental importância
para quem o detinha, fato altamente reconhecido hoje quando indivíduos e empresas vivenciam
uma revolução econômica emergente da era da informação” (ZABOT e SILVA, 2002: 75).
Segundo eles, “Peter Drucker, o criador da expressão ‘trabalhador do conhecimento’, afirma que,
27
na nova economia, o conhecimento não é apenas mais um recurso ao lado dos tradicionais fatores
de produção, mas também, atualmente, o único recurso altamente significativo”.
O conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física a sua própria
essência, e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento está acirrando-se no mundo
todo. O conhecimento é o substituto definitivo de vários outros recursos (TOFFLER, 1995 apud
ZABOT e SILVA, 2002).
Quinn (1992), também citado por Zabot e Silva (2002), argumenta que o poder
econômico e de produção de uma empresa moderna está mais em suas capacidades intelectuais e
de serviço do que em seus ativos imobilizados, como instalações e equipamentos, pensamento
corroborado por diversos autores que afirmam ter o conhecimento se tornado recurso econômico
mais importante do que a matéria-prima e, muitas vezes, mais importante do que o próprio
dinheiro.
O conhecimento pode ser considerado como forma de capital das organizações, ou seja,
como qualquer forma de riqueza empregada com o objetivo de produzir mais riqueza. O
desenvolvimento do conhecimento é pré-requisito para o desenvolvimento de tecnologia. Novos
conceitos levam a novas tecnologias, o que gera mudanças na economia que, por sua vez,
promovem mudança social e, conseqüentemente, mudança política e de paradigmas
(CRAWFORD, 1994 apud ZABOT e SILVA, 2002).
Em nível organizacional, Drucker (1993) sugere que um dos desafios mais importantes
das organizações da era do conhecimento é desenvolver práticas sistemáticas para administrar a
autotransformação. Segundo ele, a organização tem que aprender a criar novos conceitos por
meio de melhoria contínua de todas as atividades, mediante o desenvolvimento de novas
aplicações com base em seus próprios sucessos, e manter uma inovação contínua com processo
organizado, visando sempre responder ao desafio de aumentar continuamente a produtividade dos
trabalhadores do conhecimento e da área de serviços (apud ZABOT e SILVA, 2002).
4.3.1 Conceito de informação e de conhecimento
De acordo com Zabot e Silva (2002), dada a sua característica de intangibilidade, não é
muito fácil definir conhecimento.
28
Estes autores citam várias definições de outros autores para o termo conhecimento.
Segundo Zabot e Silva (2002: 66-67), Nonaka e Takeuchi (1997) definem o conhecimento como
“um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade”. Enquanto
Sveiby (1998) define-o como “uma capacidade de agir”. Outra citação referente a Nonaka e
Takeuchi (1997) é a afirmação de que “conhecimento significa sabedoria adquirida a partir da
perspectiva da personalidade como um todo”. Para Moran (1994), o termo conhecimento
significa “compreender todas as dimensões da realidade, captar e expressar essa totalidade de
forma cada vez mais ampla e integral”.
“Nesse sentido, a questão do conhecimento é uma constante na experiência e
determinação racional do ser humano, sendo, ainda, universal na reflexão filosófica e uma
característica construtiva da civilização científico-tecnológica ocidental” (GUERRA, 2002: 31).
Para abordar o conhecimento é necessário falar também de informação. Na teoria da
informação esses dois fenômenos distintos aparecem juntos. A informação, que são apenas dados
(números, símbolos, imagens ou palavras), após ser interpretada se transforma em conhecimento.
“A informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, o qual por sua vez é criado com base no fluxo de informações, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor, e sempre está diretamente relacionado às ações humanas para algum fim” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997 apud ZABOT e SILVA, 2002: 67).
Foina (2001: 17) defini informação “como um valor ou dado que possa ser útil para
alguma aplicação ou pessoa”. Segundo ele, “a toda informação está associado um dado ou valor.
Ele representa o suporte lógico para a informação”. O autor utiliza como exemplo uma empresa
que obteve faturamento de $100.000, apresentando esse valor como o suporte lógico da
informação acerca do faturamento da empresa.
Ainda de acordo com Foina (2001), para que um dado realmente tenha utilidade e possa
ser transformado em informação, depende do uso que venha a ser feito dele e dos conceitos
relacionados. Assim, no exemplo citado, o conceito de faturamento deve proceder a
disponibilização do dado, assim como deve-se assegurar que todos os interessados nessa
informação dominem completamente o referido conceito.
Finalmente, para que uma informação tenha utilidade em sistemas de informações para
tomadas de decisão e controle, é fundamental que haja referências ou padrões de desempenho.
Foina (2001) volta no exemplo anterior e explica que se uma empresa receber a informação que
29
obteve um faturamento de $100.000 e a referência for $120.000, ela tomará um tipo de atitude,
pois o faturamento será menor que o esperado. Porém, se a referência for $80.000 as reações e as
medidas adotadas pelos dirigentes da empresa serão bem diferentes.
Assim, Foina (2001: 19) formalmente informação como “um dado (ou valor) associado a
um conceito claro, não ambíguo e de conhecimento de todos os interessados, que seja
acompanhado de uma referência para efeito de comparação e análise”. O autor complementa que
o conceito e as referências não vêm acompanhando o dado correspondente, mas é necessário
garantir que todos os interessados naquela informação tenham os mesmos conceitos e referências
sobre ela estabelecidos anteriormente.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que “a informação tem por finalidade mudar o modo
como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre o seu julgamento e comportamento”.
Segundo os autores citados por Guerra (2002: 31-32) ocorrem as seguintes atividades para a
transformação da informação em conhecimento, em um processo administrativo:
a) comparação: análise da forma como as informações relativas a uma situação se comparam a
outras situações conhecidas;
b) conseqüências: implicações que as informações trazem para as decisões e tomadas de ação.
c) conexões: relações do novo conhecimento com o conhecimento já acumulado.
d) conversação: o que as outras pessoas pensam dessa informação.
Então, “o conhecimento é construído na relação das pessoas com os dados (objetos), que
fazem parte da complexidade e imprevisibilidade das experiências humanas e que, em suas
relações, os seres humanos produzem conhecimentos” (GUERRA, 2002: 32-33).
“Devido à importância das informações para a geração de conhecimento, as empresas
estruturam-se para otimizar seu controle. As organizações modernas possuem áreas funcionais
estritamente voltadas para a captura de dados e processamento de informações gerenciais, [...]”
(GUERRA, 2002: 33).
Porém, “dispor da tecnologia de informação mais sofisticada não implica necessariamente
obter melhor informação” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998 apud GUERRA, 2002: 33).
Segundo Guerra (2002: 33), de “nada adianta possuir ferramentas tecnológicas se os dados e as
informações não forem confiáveis e adequados para melhorar a capacidade decisória na empresa
rumo aos seus objetivos”.
30
É preciso considerar também que as informações não se movimentam apenas em sistemas
informatizados (rede hard). Elas se movimentam também através de artigos, relatórios e
anotações (rede soft).
Por ser a rede soft menos formal e visível, é mais difícil sistematizá-la e a simples posse
de informações não significa efetivamente conhecimento. Segundo Guerra (2002: 33-34):
A construção do conhecimento é um processo intrínseco, individual; duas pessoas produzem conhecimentos diferentes a partir da mesma informação (ou objeto); a maneira como cada um vê/absorve a informação – a relação do indivíduo com o objeto – é o que determinará o conhecimento a ser construído.
Como através da informação o indivíduo pode produzir conhecimento, Guerra (2002: 35)
menciona como característica desse processo que “às vezes, o indivíduo vê parte de um objeto ou
conjunto de dados que traz algo à sua lembrança e ele faz as associações necessárias para
preencher as lacunas”. “A associação de conhecimentos é uma habilidade pessoal, inalienável e
intransferível; cada pessoa pode construí-la individualmente” (SVEIBY, 1998 apud GUERRA,
2002: 35).
Guerra (2002: 35) cita a definição conceitual de conhecimento de Davenport e Prusak
(1998), na qual abrangem as características que o valorizam e que ao mesmo tempo tornam difícil
a sua gestão: Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores.
Segundo a autora, o conhecimento não é simples nem exato; é fluido, possui um mix de
elementos, conclusão a qual chegaram vários autores, na busca de um maior entendimento e na
reflexão sobre os componentes básicos do conhecimento. Outros autores mencionam esses
componentes básicos como dimensões ou características do conhecimento.
4.3.2 Componentes básicos do conhecimento
De acordo com GUERRA (2002), os componentes básicos do conhecimento são:
experiência, verdade fundamental, complexidade, discernimento, normas práticas e intuição,
valores e crenças da organização.
Experiência
31
É tudo aquilo que os indivíduos absorvem em cursos e livros, dos mentores e no
aprendizado informal; refere-se ao que aconteceu e foi visto no passado de forma direta, na
experiência individual ou indireta, na observação das experimentações alheias. (Experiência
direta: “A criança aprende a comer, andar e falar através de tentativas e erro; aprende com o
corpo, não apenas com a mente” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997 apud GUERRA, 2002: 36).)
De fato o aprendizado mais poderosos vem da experiência direta. A experiência proporciona uma
visão histórica para analisar e entender os novos acontecimentos. “O conhecimento nascido da
experiência reconhece padrões que nos são familiares e pode fazer inter-relações entre aquilo que
está acontecendo agora e aquilo que antes aconteceu” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998 apud
GUERRA, 2002: 36).
Verdade fundamental
É o que realmente é importante em um fato consumado ou em um procedimento. A
distância entre a verdade fundamental e análise racional do fato dificulta a compreensão da
realidade, complexa e muitas vezes caótica; a análise racional mascara a realidade, omitindo
detalhes que poderiam ampliar um conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998 apud
GUERRA, 2002).
Basta-se dizer que verdade fundamental em conhecimento empresarial é saber distinguir o
que funciona e o que não funciona. A experiência é que permite fazer essa distinção,
compreender a “verdade de raiz” que existe no conhecimento.
Complexidade
Uma das fontes essenciais do valor do conhecimento é a complexidade de se lidar com ele
para solucionar problemas. Pessoas que detêm conhecimento sabem identificar quando não o
possuem suficientemente para alguma decisão, embora aparentemente seja mais fácil solucionar
um problema se ignorarmos sua real extensão.
Discernimento
É o atributo que viabiliza a evolução do conhecimento. Como um organismo vivo, o
conhecimento se auto-avalia e evolui a medida que julga novas situações e informações e gera
novas respostas e conhecimentos com base naquilo que foi conhecido.
O conhecimento que não evolui corre o risco de se transformar em um dogma, ou seja, de
passar a ser uma verdade não questionada e inquestionável; nesse momento não há mais crítica,
32
cessa a busca de novas informações e resiste-se às mudanças. Então, o conhecimento tornar-se-á
defasado, uma vez que a realidade e meio ambiente estão em permanente mudança.
Normas práticas e intuição
Para resolver os problemas novos ou os encontrados em novas situações, as pessoas
dotadas de conhecimento identificam padrões anteriormente testados por si mesmas ou por
outros. Não precisam começar do zero sempre. Normas práticas, ou heurística, são padrões
baseados em experiências anteriores, que conferem agilidade ao conhecimento para lidar com as
situações e problemas complexos. Assim, intuição não é algo místico, embora algumas vezes as
pessoas não percebam ou não tenham consciência disto, as respostas intuitivas nada mais são do
que a interpretação rápida de roteiros antes assimilados.
O padrão ou as regras desenvolvidas pelos indivíduos podem direcionar suas decisões,
assumir a forma de julgamento de valor (“percepção do que o indivíduo acredita estar certo. Age
como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada individuo” (SVEIBY,
1998 apud GUERRA, 2002: 38).) e atitudes, fazendo com que ele repita suas decisões sem
refletir sobre as mesmas e impedindo a geração de novos conhecimentos.
Valores e crenças da organização
Toda organização é composta de pessoas com crenças e valores que, através de atos e
palavras, constroem a história corporativa. Os valores atuam como filtros que encorajam ou
desencorajam a acumulação de diversos tipos de conhecimento (LEONARD-BARTON, 1998
apud GUERRA, 2002). Crenças e compromissos servem de referência ao conhecimento; para
que ocorra o processo de inovação e criação de novos conhecimentos nas empresas, é
fundamental que os funcionários estejam comprometidos com a missão e os valores de suas
organizações (NONAKA e TAKEUCHI, 1997 apud GUERRA, 2002).
Valores e crenças são partes integrantes do conhecimento, pois determinam, em grande medida, aquilo que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir de suas observações. Pessoas com diferentes valores vêem diferentes coisas numa mesma situação e organizam seu conhecimento em função de seus valores (DAVENPORT e PRUSAK, 1998 apud GUERRA, 2002: 39).
O conhecimento adquire seu poder de organização, seleção, aprendizagem e julgamento
através não só da informação e da lógica, mas também dos valores e crenças das organizações
onde estão inseridas as pessoas.
33
4.3.3 Características do conhecimento
Crawford (1994) apud Zabot e Silva (2002) aponta quatro características principais do
conhecimento que fazem deste um recurso único na criação de uma nova economia:
o conhecimento é difundível e se auto-reproduz: ao contrário das matérias-primas da
economia industrial, que são recursos finitos, o conhecimento expande-se e aumenta à medida
que é utilizado. Quanto mais é utilizado para desempenhar uma tarefa, mais é aprimorado e
permite entender mais profundamente essa tarefa. Na economia do conhecimento, a escassez de
recursos é substituída pela expansão destes;
o conhecimento é substituível: ele pode substituir terra, trabalho e capital – por exemplo,
novas técnicas de plantio podem produzir mais em mesmo espaço de terra;
o conhecimento é transportável: na sociedade eletrônica atual, o conhecimento pode mover-se
praticamente na velocidade da luz por meio dos fluxos de informação;
o conhecimento é compartilhável: a transferência de conhecimento para outras pessoas não
impede o uso desse mesmo conhecimento por seu original detentor.
Outros autores apresentam características diferentes para o conhecimento, porém a
maioria delas se correlacionam. Com a preocupação de identificar o conhecimento, Sveiby
(1998) apud Zabot e Silva (2002) atribui-lhe as seguintes características: o conhecimento é tácito,
orientado para a ação, baseado em regras e está em constante mutação. De acordo com Guerra
(2002), as características de o conhecimento ser tácito e sustentado por regras estão relacionadas
com o exposto nos tópicos Experiência e Normas práticas e intuição dos “Componentes do
conhecimento”. Em relação ao conhecimento ser orientado para a ação, essa visão se assemelha a
de Davenport e Prusak (1998) exposta no item Valores e crenças da organização. A característica
de constante mutação refere-se à dinâmica do próprio conhecimento que, em constante mutação
ao ser explicitado pela linguagem, torna-se estático, podendo ser divulgado, criticado e,
conseqüentemente, aumentado.
Segundo o Sveiby (1998) apud Zabot e Silva (2002), aplicado ao indivíduo na
organização, o termo conhecimento é menos adequado que o termo competência, o qual se
constitui a partir de cinco elementos mutuamente dependentes: o conhecimento explícito, que é o
conhecimento dos fatos, adquirido por meio de informações e da educação formal; a habilidade,
como a arte de saber fazer, adquirida por meio da própria prática e do treinamento; a experiência,
34
que decorre da reflexão sobre acertos e erros passados; os julgamentos de valor, que são as
percepções consideradas corretas que atuam como filtros no processo de saber individual; e a
rede social, constituída pelas relações com os outros no interior de um ambiente e de uma cultura
transmitidos pela tradição.
4.3.4 Conhecimento tácito e conhecimento explícito
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) apud Guerra (2002), nas organizações o
conhecimento pode ser explícito e tácito. De acordo com Guerra (2002: 40),
o primeiro é formal e sistemático, podendo ser expresso em palavras, números, fórmulas, princípios; o conhecimento explícito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados. O conhecimento tácito, por sua vez, dificilmente é visível e exprimível; está ligado a ações e experiências, emoções e valores dos indivíduos. O conhecimento é pessoal, mas, explica Sveiby (1998), construído de forma social, confundindo-se com a experiência individual de cada um com a realidade.
Segundo Zabot e Silva (2002), o conhecimento explícito é o que pode ser articulado na
linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, especificações, expressões matemáticas,
manuais, e assim por diante. Já o conhecimento tácito, considerado mais importante que o
explícito, é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual, que envolve fatores
intangíveis, como crenças pessoais, perspectivas, sistemas de valor e experiências individuais.
O conhecimento explícito pode ser transmitido de forma relativamente fácil, de maneira
formal, entre os indivíduos de uma organização enquanto que o conhecimento tácito é, por suas
características, extremamente mais difícil de ser articulado e transmitido em linguagem formal,
dificilmente visível ou exprimível, por estar profundamente enraizado em experiências, emoções,
valores ou ideais. Um exemplo que pode ser considerado clássico desse tipo de conhecimento é
saber andar de bicicleta.
Segundo Guerra (2002), Polanyi (1966) apresenta sua teoria sobre o conhecimento tácito
analisando este conhecimento a partir da percepção de que as pessoas podem saber mais do que o
que podem dizer, e explica o que isso significa.
Ao estudar os experimentos em trabalhos policiais para a elaboração de retratos falados, o
autor demonstra que, embora as pessoas conheçam a face de outra pessoa, é difícil descrevê-la.
Para construir imagens semelhantes à face que querem identificar, concentram-se em
35
particularidades do rosto e as associam às imagens do banco de dados (narizes, olhos, bocas).
Não é clara a relação entre essas partes (nariz, olhos, boca), mas sabemos o que e como se
relacionam na fisionomia a ser montada.
De acordo com Zabot e Silva (2002), o conhecimento tácito pode ainda ser segmentado
em duas dimensões: a dimensão técnica, que abrange as capacidades ou habilidades adquiridas
pelo know-how, e a dimensão cognitiva, que consiste em “esquemas, modelos mentais, crenças e
percepções tão arraigadas que os tomamos como certos” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997 apud
ZABOT e SILVA, 2002: 70).
“Para que possa ser compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito deve ser
convertido em explícito, e vice-versa. Durante essa conversão é que o conhecimento
organizacional é criado” ( ZABOT e SILVA, 2002: 70).
4.3.5 Era da comunicação e das redes
“No mundo todo existem, atualmente, mais de 200 milhões de computadores e mais de 15
bilhões de chips instalados em diversos tipos de máquinas e equipamentos” (Revista Fortune,
1998 apud TERRA, 2005: 29).
Segundo Terra (2005), em 1981, os investimentos em telecomunicações e informática nos
EUA correspondiam a cerca da metade dos investimentos tradicionais em equipamentos
industriais. Em 1991, os investimentos nesses setores de ponta ultrapassaram, pela primeira vez,
os investimentos nos setores tradicionais, e em 1997, essa relação foi absolutamente invertida,
com os investimentos nos setores de informática correspondendo ao dobro dos investimentos nos
setores tradicionais.
Há pouco menos de uma década seria, por exemplo, impossível para uma empresa
multinacional interligar todos os seus milhares de funcionários ao redor do mundo por uma rede
corporativa o que hoje se torna simples e barato com a massificação da Internet (TERRA, 2005).
Assim, devido a Era do Computador e da Informação, que permitiu que as coisas fossem
feitas de maneira mais rápida, iniciou-se nos últimos anos, a Era da Comunicação que “é o
resultado de duas outras tendências (além da contínua capacidade de processamento dos
computadores): a crescente conexão de todos os computadores – em grande parte em decorrência
36
da Internet – e o exponencial crescimento da capacidade de banda para comunicação” (TERRA,
2005: 30).
Neste contexto, principalmente nos países desenvolvidos, está mudando bastante a
maneira como as pessoas trabalham. À medida que surgem redes virtuais, retiram-se os limites
naturais, impostos pela distância geográfica, ao permitir que pessoas e empresas trabalhem em
conjunto, em diferentes partes do mundo, em tempo real.
De acordo com Terra (2005), as mudanças trazidas pelo aumento na velocidade de troca
de informações têm como conseqüência para as organizações o fato de se acelerar a taxa de
criação e mortalidade das empresas, assim como a inovação e a renovação de habilidades e
desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivência.
Já para os trabalhadores, as conseqüências seriam a desvalorização de atividades
repetitivas, das cópias e da automação substituídas pela valorização da inovação, do original e da
imaginação, o que se aplica tanto a trabalhadores dos escritórios como do setor fabril.
4.3.5.1 Intranets e portais corporativos
Segundo Saldanha (2006), intranets e portais corporativos podem ser importantes
ferramentas para a Gestão do conhecimento se forem utilizados adequadamente e de maneira que
todas as suas funcionalidades sejam aproveitadas.
De acordo com a ICORP – Agência de internet,
Uma Intranet é uma rede privada, utilizada para ajudar e incrementar a comunicação e a produtividade dentro de uma empresa, fazendo com que o acesso às informações seja muito mais eficiente implicando em redução de custos e de comunicação, aumento da disponibilidade de diversas ferramentas de trabalho e integração entre sistemas de informação da empresa.
Em um artigo escrito por Saldanha em 2003, o autor, ao invés de conceituar intranet e
portal corporativo, opta por fazer um comparativo, sem ficar detalhando funcionalidades, o que
ele acredita ser o melhor caminho para facilitar a compreensão.
Segundo o autor, se for questionado a uma pessoa de Tecnologia de Informação,
especializada em redes, a resposta será que intranet é uma rede fechada de computadores. Basta
colocar dois ou mais micros interligados entre si, mesmo sem qualquer programa de
compartilhamento, e está formada uma intranet - do ponto de vista estrito da área de redes.
37
Ou então, já baseadas em uma estrutura web, com um site centralizando tudo, as intranets
são usadas para apoiar um projeto específico (com começo, meio e fim) ou como mera porta de
acesso a sistemas desenvolvidos.
Dando mais um passo, chega-se na intranet que se materializa por intermédio de sites
“similares” aos que existem na internet, utilizando a rede interna como infovia e a tecnologia
típica da web. Ou seja: não é mais apenas uma rede física, há um “ponto de encontro da
informação” com aparência de web, mas restrito ao ambiente da corporação. E têm, em maior ou
menor grau, o objetivo de servir a empresa como um todo.
Portanto, Saldanha (2003) acredita não ser nada demais afirmar que uma intranet não é,
mas que ela pode ser. Para exemplificar sua teoria, ele utiliza como exemplo uma faca. Se usada
para passar manteiga no pão, pode-se afirmar que é um utensílio doméstico. Se utilizada para
apunhalar alguém, torna-se uma arma mortal o que é bem diferente. E esse foi o seu interesse:
avaliar as variações e tentar mostrar até onde uma intranet/portal corporativo pode ir.
Então, segundo o autor, intranets refletem o perfil da empresa, são uma espécie de
simulacro da estrutura e da cultura corporativa. Como “cada um é cada um”, cada intranet é uma
intranet, não existem duas iguais e muito menos receita de bolo para o sucesso.
Assim, empresas ainda muito presas ao modelo industrial, onde prevalece o controle, a
hierarquia e a departamentalização usam a intranet para controlar. Outras, mais modernas e
arejadas, já começam a incluir produtos, serviços e a caminhar em direção a um maior
desenvolvimento dos funcionários/colaboradores.
Já os portais corporativos trazem toda a potencialidade da Tecnologia de Informação para
as intranets e fazem uma conexão mais forte com o negócio da empresa. Apóiam processos e
realizam controles (sim, controles são fundamentais, desde que não sejam uma obsessão). Porém,
assim como não é a faca que dita sua função, mas sim a mão que a segura, quem dita o que uma
intranet/portal é ou deixa de ser não é um software melhor ou pior, Portanto, pensar em intranets
e portais leva sempre a pensar também em administração de empresas, endomarketing, processos,
comunicação interna, cultura organizacional, gestão do conhecimento e afins (SALDANHA,
2003).
38
É neste contexto que a intranet ganha destaque e deixa de ser mais um sistema com
apenas pequenas informações da empresa, poucas notícias e ramais de funcionários para se tornar
uma ferramenta fundamental de Gestão de Conhecimento na empresa.
Segundo Saldanha (2006), a Gestão do Conhecimento deve estar a favor da estratégia
maior da empresa, assumindo seu papel decisivo de torná-la cada vez mais “inteligente” e, por
conseguinte, inovadora, produtiva e competitiva. E o portal corporativo vai pelo mesmo caminho:
ele torna tangível a gestão do conhecimento, estruturando o ambiente digital e atuando como
elemento integrado (integrando informações e sistemas) e integrador (aproximando pessoas pela
via da colaboração). Mas é importante dizer que Gestão do Conhecimento não se resume ao
portal corporativo.
De acordo com o autor,
no novo século, todas as empresas (em especial as grandes) encontram-se diante de desafios que só podem ser enfrentados tendo como alicerce um ambiente informacional estruturado, com fluxos bem definidos. Aproximar os talentos e promover as condições para que possam conhecer e reconhecer seus pares é imprescindível, já que somente as pessoas podem tirar proveito da informação para gerar conhecimento. E é isso que um portal corporativo do conhecimento bem construído faz, inserido em um programa maior, de gestão do conhecimento.
Ele afirma também que, “em curto espaço de tempo o portal corporativo do conhecimento
será um sistema sem o qual uma empresa simplesmente não consegue ser competitiva, não
consegue sobreviver”.
Segundo o autor, “ainda que toda e qualquer empresa possa se beneficiar dele, é evidente
que quanto mais ‘intensiva em conhecimento’ ela for, mais importante o portal será”. Ele cita a
pesquisa IMP Brasil 2005, com a qual foi constatado que
os portais mais avançados encontram-se nas grandes empresas (onde a quantidade de informação é maior), do setor de serviços (que vive da venda do seu know-how, leia-se, do seu conhecimento), da região sudeste (via de regra, a mais avançada do país, que provavelmente reúne o maior número de empresas inseridas na competição em escala global, onde reutilizar a informação de forma estratégica, aproximar os talentos dispersos geograficamente e promover a inovação são fatores críticos).
O autor conclui enfatizando que o portal corporativo é “algo que vai ganhar cada vez mais
importância, porque está diretamente relacionado com a capacidade das empresas administrarem
as demandas do século XXI”.
39
4.3.6 Trabalhadores do conhecimento
Segundo Terra (2005), o trabalhador do conhecimento sempre existiu, porém no passado
era apenas uma minoria. E hoje chega a dominar diversos setores econômicos, regiões e países.
Richard Florida apud Terra (2005), em trabalho sobre a situação da composição da força
de trabalho nos EUA, mostra que houve grande mudança. Segundo sua denominação os
“criativos” (profissionais de TI e matemáticos, engenheiros e arquitetos, ocupações gerenciais,
advogados, médicos, artes, design, educação e treinamento), ou seja, aqueles cujos resultados do
trabalho dependem essencialmente da capacidade de criação, processamento e geração de
informações e tomada de decisões já representam 30% dos trabalhadores americanos. Segundo
seus cálculos estes representavam apenas 10% em 1900.
Zabot e Silva (2002: 79), definem trabalhadores do conhecimento como capital humano.
Segundo os autores, “o capital humano significa pessoas estudadas e especializadas, que são hoje
o ponto central na transformação global”.
Tido como a característica mais marcante da era do conhecimento, o surgimento do capital humano aparece como a força dominante da economia. Embora na sociedade industrial o capital físico e financeiro fosse um fator crítico para o sucesso, na economia do conhecimento a importância relativa do capital físico diminui à medida que a tecnologia torna-se mais barata e a qualificação, o conhecimento e as habilidades das pessoas crescem em importância (ZABOT e SILVA, 2002: 79).
Os autores citam o Japão como exemplo clássico de economia construída com base no
capital humano. O país, mesmo sem grande extensão territorial e matéria-prima de valor, após a
Segunda Guerra com sua estrutura física em ruínas, conseguiu em menos de 50 anos desenvolver
a economia de maior sucesso do mundo, como fruto de uma população trabalhadora e bem
educada.
Terra (2005: 43) inclui outros exemplos que considera relevantes sobre a emergência do
trabalhador do conhecimento:
Os trabalhadores de fábricas costumavam ter baixíssima qualificação no início da
industrialização; hoje, nos EUA, cerca de 16% já possuem alguma educação de nível superior e
5% chegam a se graduar.
Em um estudo envolvendo 29 países, mostrou-se que investimentos em educação são
responsáveis por cerca de 25% do crescimento econômico.
40
Conforme Drucker (1999) apud Zabot e Silva (2002: 79), “é exatamente na área
econômica que está a grande diferença entre o trabalhador manual e o trabalhador do
conhecimento”. Segundo o autor, a teoria econômica e a maioria das empresas vêem os
trabalhadores manuais como custo, pois como qualquer outro ativo, precisam crescer para serem
produtivos. Já os trabalhadores do conhecimento possuem os meios de produção pois o
conhecimento que eles detêm é um ativo.
O capital humano também deprecia como o capital físico. Porém o maior problema da
depreciação do capital humano é a rapidez com que o conhecimento e a tecnologia tornam-se
obsoletos. O único caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano é se comprometendo com um aprendizado contínuo e vitalício, o que afetará todos os trabalhadores, tanto como indivíduos quanto como empregados e empregadores (CRAWFORD, 1994 apud ZABOT e SILVA, 2002: 80).
Um ponto considerado importante por Zabot e Silva (2002), diz respeito ao valor do
capital humano. Segundo os autores, esse valor cresce com o aumento do capital físico, uma vez
que equipamentos mais sofisticados aumentam o valor dos treinamentos especializados e da
educação necessária, o que quer dizer que os próprios capitais físico e financeiro adicionam valor
ao capital humano, pois permitem que este aumente sua produtividade e suas habilidades
profissionais. Por outro lado, o capital humano é essencial para a produção do capital físico, seja
na invenção de novos equipamentos e produtos ou na criação de novos negócios.
“Durante a Revolução Industrial, as máquinas substituíram a força física. Na economia do
conhecimento, as máquinas complementam a capacidade intelectual do ser humano” (ZABOT e
SILVA, 2002: 80).
4.4 Gestão do Conhecimento
Segundo Terra (2005), a Gestão do Conhecimento (GC) envolve principalmente a
incorporação de um novo “raciocínio e foco gerencial” na dimensão ou recurso conhecimento. E
envolve também uma série de novos métodos recentes e consolidados (por exemplo, mapeamento
de conhecimentos, gestão por competência, comunidades de prática, gestão de talentos) e o uso
de novas tecnologias de informação, colaboração virtual e comunicação.
41
De acordo com Teixeira Filho (2001) apud Guerra (2002: 46), “a gestão do conhecimento
pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização
do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização”.
Porém, segundo Terra (2005), não é fácil gerenciar conhecimento pois é bem diferente de
gerenciar informação e dados. O conhecimento em si não pode ser diretamente gerenciado, pois
só existe de fato na cabeça das pessoas. Portanto, é algo “invisível” e um pouco abstrato para a
maior parte das pessoas que aprenderam a gerenciar “coisas”. Assim, a GC se ocupa dos
processos gerenciais e infra-estrutura física e digital que facilitam, favorecem e estimulam os
processos humanos de criação, compartilhamento e uso de conhecimentos individuais e coletivos.
A vantagem competitiva das empresas está contida nos seus processos operacionais e
administrativos. “O conhecimento sobre seus processos é tão importante para uma empresa
quanto as informações sobre a concorrência, sobre os clientes ou sobre novas tecnologias”
(TEIXEIRA FILHO, 2001 apud GUERRA, 2002: 75).
Nesse ponto a GC converge com a gestão de processos, que são os geradores de
conhecimento nas organizações (GUERRA, 2002).
Segundo Teixeira Filho (2001) apud Guerra (2002: 75),
Mapear dinamicamente os processos de negócio da empresa, registrando o conhecimento sobre a forma que esses processos são realizados, mantendo essas informações atualizadas e tornando-as disponíveis para todos na organização, é uma atividade fundamental para a gestão do conhecimento.
Essa atividade de registro do conhecimento sobre a forma como são realizados os
processos e sua divulgação para organização, segundo Guerra (2002), fundamental para a gestão
do conhecimento, já era realizada sob outras denominações, dentre elas a de gestão da qualidade
total.
O’Dell e Grayson Júnior (2000) apud Guerra (2002) analisam a gestão do conhecimento
como sendo uma continuação da reengenharia e da gestão da qualidade total. A reengenharia
proporcionou uma mentalidade organizacional voltada para processos na qual cada um pode ser
realizado explicitamente e o conhecimento sobre seu funcionamento pode ser transmitido. Os
autores fazem referência a um artigo de Treacy e Wiersema (1993), portanto anterior à era da
gestão do conhecimento, no qual demonstravam que as empresas que atingiram a excelência não
42
só redesenharam seus processos, como também promoveram o compartilhamento
institucionalizado e ativo do conhecimento.
Segundo Guerra (2002: 76) “a reengenharia e a qualidade são cruciais para uma gestão do
conhecimento bem-sucedida”.
Na verdade, a GC não é uma incorporação radical ou uma metodologia em si de si
mesma. Ao contrário é uma estrutura, uma mentalidade gerencial que inclui usar as experiências
passadas como base e criar veículos novos para a troca de conhecimentos, tais como sites de
intranets que viabilizem o conhecimento, comunidades de prática, redes (O’DELL e GRAYSON
JÚNIOR, 2000 apud GUERRA, 2002).
Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001) apud Guerra (2002: 77), “as comunidades
de prática ou círculos de qualidade são oficinas do capital intelectual. Elas reúnem,
informalmente, dentro e fora da empresa, um grupo de profissionais que buscam soluções para
um determinado problema”.
Retomando o conceito de Teixeira Filho (2001) apud Guerra (2002), a GC é uma série de
atividades que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento. Segundo Guerra
(2002), o sistema de padronização faz exatamente isso, pois cria, dissemina e atualiza os padrões
de uma empresa, verificando sua utilização. Portanto, trata-se de GC.
De acordo com a autora, ao analisar a definição de O’Dell e Grayson Júnior (2000) sobre
gestão do conhecimento pode-se chegar à mesma conclusão.
A gestão do conhecimento é, portanto uma estratégia consciente de obter o conhecimento certo, das pessoas certas, no momento certo, e de ajudar as pessoas a compartilharem e a colocarem a informação em ação de um modo em que elas se empenhem em melhorar o desempenho da empresa.
A essência da GC é antes de tudo um compromisso com o aprendizado constante, com
modelos de negócios e organizacionais colaborativos e com uma cultura de inovação (TERRA,
2005).
Segundo o autor, a gestão de ativos intangíveis, que incluem marcas, patentes, direitos
autorais, competências e habilidades dos colaboradores, redes de relacionamentos, cultura
organizacional, capacidades inovadoras, é também colocada no contexto amplo da GC. São
recursos, ativos e características que, embora valiosos não entram no Balanço Patrimonial das
organizações.
43
O conhecimento e os ativos intangíveis são muito importantes, porém, poucas empresas
têm processos sistemáticos para gerenciá-los. Terra (2005: 4-5), com várias hipóteses para
explicar o fato de esta disciplina de pensar, atuar e implementar processos ainda estar tão distante
das empresas, enumera as seguintes dificuldades inerentes à GC:
GC envolve necessariamente transdisciplinaridade: é preciso pensar em estratégia, gente,
cultura, processos e tecnologia ao mesmo tempo.
É preciso capacidade de abstração para enxergar processos “invisíveis” de criação e uso de
conhecimento, mas também praticidade para implementar processos visíveis e que se
institucionalizem nas organizações.
Seus processos manifestam-se em muitos níveis e áreas. Mais importante que a definição de
responsáveis é o desenvolvimento de “raciocínio de conhecimento”.
GC é algo estratégico, mas é realizada por meio de ações que se enraízam nos processos
organizacionais e no modo de trabalhar das pessoas.
Necessita de compartilhamento, mas não pode ser dependente apenas de atitudes altruísticas.
Assim como na história do ovo e da galinha, é difícil dizer como começar: as pessoas
participam se a GC lhes for benéfica, mas a GC só lhes será benéfica se elas participarem de
forma entusiástica e sistemática.
Aprender e gerar novos conhecimentos úteis e estratégicos demanda tempo, mas as
organizações demandam resultados no curto prazo.
GC implica centrar processos de gestão na variável conhecimento. Exige um novo olhar,
novos processos e ferramentas.
GC pode levar a repensar modelos organizacionais e de negócios.
O autor enumera também dificuldades específicas para as empresa brasileiras:
As empresas brasileiras, em sua grande maioria, tradicionalmente não investem em P & D
(típica atividade intensiva em conhecimento) e em atividades cujo retorno é incerto (mas,
potencialmente mais alto).
A GC atingiu um pico de notoriedade no Brasil durante um período de vacas magras (últimos
dois, três anos) ao contrário do exterior (seis, oito anos atrás): este fato inibe investimentos sem
retorno previsível.
44
Vários processos e iniciativas de GC se apóiam em tecnologias avançadas de informações que
demandam usuários comuns mais familiarizados e confortáveis com aplicativos além do básico
(Office e e-mail) e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em outros países
avançados.
Várias iniciativas de GC demandam disciplina para escrever, algo não natural para nossa
cultura nacional e organizacional.
Baixa compreensão geral do que gera valor na Era da Informação, do Conhecimento e dos
Intangíveis.
Apesar das dificuldades citadas, vemos que pouco a pouco a GC começa a ganhar
destaque, corpo e recursos (dinheiro e pessoas) nas empresas brasileiras. Parcela significativa de
dirigentes nacionais começa a se interessar pelo assunto e a participar de vários seminários sobre
o tema e descobrir que fora do Brasil há um grande número de organizações que estão reportando
resultados significativos e quantitativos em iniciativas de GC (TERRA, 2005).
Algumas empresas internacionais já apresentam como resultados de iniciativas
relacionadas à gestão do conhecimento, redução no tempo de venda e de início de projetos,
satisfação e qualificação de funcionários, vitórias em importantes concorrências, redução no
tempo de integração de novas empresas e redução no tempo de solução de problemas.
Segundo Terra (2005), várias filiais de multinacionais que têm processos de GC estão
adotando naturalmente processos, projetos e iniciativas nesta área. Algumas das melhores
empresas nacionais também começam a reportar ações e em alguns casos resultados promissores
(nada quantitativo ainda). Porém, GC é algo sem uma estrutura bem definida e que dependendo
da situação, pode envolver iniciativas de grau estratégico bastante distintas, tais como:
Boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos específicos.
Mapeamento de competências.
Investimentos em portais e comunidades virtuais.
Descentralização de estruturas organizacionais, diminuindo o número de níveis da estrutura
organizacional.
Investimento em P & D.
Melhoria dos processos de comunicação internos e com parceiros externos.
Uso intensivo de novas tecnologias de informação, comunicação e colaboração.
45
Melhoria de processos de recrutamento.
Investimento em e-learning acoplado a iniciativas de colaboração virtual e comunidades de
prática.
Aumento das oportunidades de treinamento para funcionários, clientes, parceiros e
fornecedores.
Criação de memória, incentivando o compartilhamento de informações e conhecimentos.
Mensuração de resultados de forma inovadora e compartilhada.
Pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de segredo industrial.
Apesar do destaque aos projetos e iniciativas citados, Terra (2005), destaca que ter ou não
um departamento de GC ou um projeto (de portal, comunidade, etc.) não é o que realmente define
o posicionamento da empresa quanto à GC, mas sim as práticas que lá existem, a solidez da
cultura empenhada em torno dessa nova forma de se entender a organização e o nível dos
resultados alcançados com as mudanças. Obviamente, quem pretende comprar um software de
GC, como forma de pô-la em prática, está colocando o “carro à frente dos bois”. Terra (2005: 8)
define GC de uma maneira bastante abrangente:
Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO E USO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).
Esta definição, porém, não exclui o uso de softwares, principalmente porque eles são
essenciais para a manipulação de informações e para facilitar a comunicação entre pessoas que
podem trocar informações, experiências e conhecimentos.
Assim, as empresas que querem implementar GC precisam trazer a gestão da dimensão e
do recurso conhecimento para o nível realmente estratégico e saber o que comprar a partir de
objetivos e uma estratégia de GC bem definidos.
De qualquer modo, de acordo com Terra (2005), este não é o enfoque ideal pois a GC não
deve ser comprada, e sim liderada. Quando a GC passa a ser assunto da alta administração, tem-
se a convicção de que ela pode trazer, de fato, resultados tangíveis e até mesmo quantitativos.
Quando isso acontecer, as organizações passarão a discutir de maneira explícita quais os
conhecimentos que precisam ser alavancados, dinamizados, codificados, preservados,
46
disseminados (e para quem?) e protegidos para gerar vantagem competitiva (e isso estará inserido
nos principais documentos de planejamento estratégico das organizações). As soluções e
tecnologias específicas continuarão a ser as mesmas que já são oferecidas pelo mercado. No
entanto, passarão a ser aplicadas e desenvolvidas de maneira muito mais integrada e coerente
com uma lógica estratégica e apoiadas por processos bem estruturados desenvolvidos pelos níveis
mais altos das organizações.
4.4.1 Tecnologia de Informação X Gestão do Conhecimento
Segundo Guerra (2002), quando se fala em Gestão do Conhecimento (GC) nas empresas,
é comum o termo confundir-se com Tecnologia de Informação (TI) e essa visão restrita prejudica
seu entendimento comprometendo processos e resultados.
Sendo assim, como a GC já foi conceituada no item anterior, neste item, características e
conceitos de vários autores a respeito de TI serão expostos para estabelecer as diferenças entre os
dois temas.
Antes de partir para o conceito de TI, é necessário entender o que é tecnologia. Segundo
definição encontrada no Dicionário Aurélio, a tecnologia é “um conjunto de conhecimentos,
especialmente princípios científicos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade;
explicação dos termos concernentes às artes e ofícios; vocabulário peculiar de uma ciência, arte,
indústria, etc., ciência que trata da técnica”.
De acordo com Zabot e Silva (2002: 57), “a tecnologia não diz respeito apenas a
equipamentos físicos, mas também ao conjunto de conhecimentos, técnicas e cultura dentro da
organização”. Os autores de maneira mais simples definem tecnologia também como “aplicação
de conhecimentos científicos e técnicos à concepção, desenvolvimento e fabricação de produtos”.
E estendem este conceito para “todas as atividades que provoquem melhoria ou mudança na
produção de bens e serviços”.
Segundo Chiavenato (1987) apud Zabot e Silva (2002: 57), “a tecnologia é algo que se
desenvolve predominantemente nas empresas por meio de conhecimentos acumulados e
desenvolvidos sobre tarefas (know-how) e pelas suas manifestações físicas decorrentes –
máquinas, equipamentos, instalações...”.
47
Então, após conhecer o conceito de tecnologia fica mais fácil entender o que é TI que
segundo Foina (2001: 31), “é um conjunto de métodos e ferramentas, mecanizadas ou não, que se
propõe a garantir a qualidade e pontualidade das informações dentro da malha empresarial”.
De acordo com o autor, para atingir seus objetivos a TI deve agir sobre os seguintes
pontos:
definir conceitualmente os termos e vocábulos usados na empresa;
estabelecer o conjunto de informações estratégicas;
atribuir responsabilidades pelas informações;
identificar, otimizar e manter o fluxo de informações corporativas;
mecanizar os processos manuais;
organizar o fluxo de informações para apoio às decisões gerenciais.
Segundo Marcovitch (1997) apud Zabot e Silva (2002) entende-se por tecnologia de
informação o complexo tecnológico que envolve computadores, softwares, redes de comunicação
eletrônica, rede digital de serviços, tecnologias de telecomunicações, protocolos de transmissão
de dados e outros serviços.
Com as mudanças ocorridas nas últimas décadas no cenário competitivo das empresas,
fortes tendências e fatores tecnológicos estão direcionando mudanças na estratégia dessas
instituições, sendo os mais marcantes a taxa crescente de mudança e inovação tecnológica, a
chamada “era da informação” e a crescente intensidade e importância do conhecimento.
Zabot e Silva (2002: 58) afirmam que “essa mudança tecnológica tem forte impacto
psicológico e sociológico, pois obriga as empresas a pensarem novas maneiras de gerenciamento
e novos padrões de trabalho, eficiência e produtividade”. A discussão gira, na verdade, em torno
do nascimento de uma nova era, na qual a TI transforma a economia em processos digitais e
inteligência em rede.
A TI tem sido considerada como um dos principais fatores responsáveis pelo sucesso das
organizações, tanto no nível de sobrevivência quanto no aumento de competitividade. Ela é
definida, nesse contexto, como uma convergência de diversas correntes de desenvolvimento
tecnológico, incluindo microeletrônica, ciência da computação, telecomunicações, engenharia de
software e análise de sistemas (YONG, 1992 apud ZABOT e SILVA, 2002).
48
De acordo com Zabot e Silva (2002: 58), é a Tecnologia de Informação que proporciona a infra-estrutura para as várias atividades produtivas e comunicativas vitais para as organizações, possibilitando mudanças fundamentais na forma como o trabalho se processa; as mais fundamentais delas são as atividades intensivas em informação, uma vez que são elas que apóiam as decisões e exercem influências sobre o comportamento das pessoas, tornando-se vetor importantíssimo, visto que podem multiplicar a sinergia dos esforços ou anular o resultado do conjunto deles.
Então, embora não sejam sinônimos, a TI está intimamente ligada à GC, pois a TI
funciona como a infra-estrutura que dá suporte para a adoção de uma GC eficiente nas
organizações.
4.4.2 O papel da tecnologia de informação na gestão do conhecimento
Enquanto Davenport e Prusak (1998) apud Guerra (2002: 43) afirmam que “a gestão do
conhecimento é muito mais que tecnologia de informação, mas a tecnologia certamente faz parte
da gestão do conhecimento”, Keen (1996) também citado por Guerra (2002: 43) explica que
tecnologia de informação é “a designação mais utilizada para uma gama crescente de
equipamentos, aplicações, serviços e tecnologias básicas que se enquadram em três categorias
principais: computadores, telecomunicações e dados multimídia, com literalmente centenas de
categorias”.
“Essas três categorias tornam-se cada vez mais interdependentes e as diversas
combinações de milhares de suas peças permitem a criação de uma infra-estrutura de tecnologia
de informação nas organizações” (GUERRA, 2002: 43).
Segundo Zack (1999) apud Guerra (2002), essa infra-estrutura proporciona um canal
seguro para o fluxo de conhecimento explícito, que permite:
capturar o conhecimento;
definir, armazenar, categorizar e conectar digitalmente assuntos correlatos ao conhecimento
das unidades;
pesquisar e contribuir com conhecimentos relevantes;
apresentar satisfatoriamente e com suficiente flexibilidade o conhecimento explícito, de
forma significativa e aplicável em diversos contextos.
49
“Para essa disseminação do conhecimento, a tecnologia de informação é o elemento
preponderante que atua por meio da informática cuja evolução permite hoje a utilização de
diversas ferramentas para registro e consulta de informações” (GUERRA, 2002: 44).
Segundo Teixeira Filho (2001) apud Guerra (2002), as principais tecnologias em uso para
a GC são: videoconferência, groupware, painéis eletrônicos e grupos de discussão, base de dados
on-line, CD-ROMs, Internet, intranets, sistemas especialistas, agentes de pesquisa inteligentes,
data warehouse/data mining e gerenciamento eletrônico de documentos.
Porém a tecnologia por si só não garante que as pessoas que possuem conhecimento
queiram compartilhá-lo ou que um funcionário desinteressado se ponha a pesquisar. Segundo
Teixeira Filho (2001) apud Guerra (2002: 44), “a tecnologia sozinha é estéril. No seu uso
inteligente é que está a diferença”.
Deve-se considerar também que nem sempre é possível detectar o conhecimento, pois ele
se cria espontânea e, às vezes, imprevisivelmente. Portanto, a compra de softwares e a
implementação de sofisticadas arquiteturas de sistemas não garantirão, por si só, o
compartilhamento do conhecimento (GUERRA, 2002).
Segundo Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) apud Guerra (2002: 45),
os sistemas de informação são de utilidade limitada na facilitação do comprometimento do grupo com um conceito, no compartilhamento de emoções relacionadas com experiências tácitas ou na incorporação do conhecimento relacionado com determinada tarefa. As habilidades humanas, que impulsionam a criação do conhecimento, têm muito mais a ver com relacionamentos e com construção de comunidades do que com banco de dados.
De acordo com Robert Buckman, presidente da Buckman Laboratories, uma das empresas
consideradas referências mundiais em gestão do conhecimento, “mais do que o simples uso da
tecnologia da informação, o mais importante hoje para as empresas está em capacitar-se para
compartilhar conhecimento, funcionário para funcionário” (Gazeta Mercantil, 25/10/2000 apud
GUERRA, 2002: 45).
“A gestão do conhecimento objetiva o estabelecimento de uma aproximação integrada e
colaborativa, visando à captura, criação, organização e uso de todos os ativos de informação de
uma empresa, independentemente de sua forma, estrutura e domínio” (PALESTINO, 2001 apud
GUERRA, 2002: 45).
50
4.4.3 Criação e obtenção de conhecimento
“A criação do conhecimento é definida como a capacidade que uma empresa tem de criar
conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”
(ZABOT e SILVA, 2002: 71).
Para explicar o processo de geração de conhecimento, os autores citam o modelo proposto
por Nonaka e Takeuchi (1997), no qual a dinâmica da criação do conhecimento está ancorada no
pressuposto de que o conhecimento humano é criado e expandido mediante a interação social
entre o conhecimento tácito e o explícito, interação esta chamada de “conversão do
conhecimento”. A criação do conhecimento é, então, efetivada por meio dessa interação mediante
quatro processos de conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação e
internalização.
A socialização é a conversão do conhecimento tácito em tácito. É um processo de
compartilhamento de experiências; portanto, de criação de mais conhecimento tácito, com os
indivíduos adquirindo conhecimentos tácitos diretamente dos outros, sem usar a linguagem.
Como exemplo há os aprendizes que trabalham com seus mestres, aprendendo por meio da
observação, da imitação e da prática. É o chamado conhecimento compartilhado. É ensinar a
“andar de bicicleta”.
A externalização consiste na conversão do conhecimento tácito em conceitos explícitos.
Por meio da linguagem falada ou escrita, o conhecimento tácito pode ser convertido em
conhecimento explícito, seja por meio de metáforas, modelos, conceitos, hipóteses, seja por
equações que podem expressar, às vezes de forma insuficiente, é claro, o conhecimento tácito de
um indivíduo. Exemplo pode ser observado nos livros sobre gerenciamento, seja de pessoas ou de
organizações, também chamado de conhecimento conceitual.
A combinação é o processo de transformação do conhecimento explícito em explícito, ou
seja, um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimentos. É a forma de
conversão de conhecimento que ocorre nas universidades e em outras instituições de educação
formal. O exemplo para esse tipo de conversão são os bancos de dados e as redes para troca de
informações, que permitem o conhecimento sistêmico.
A internalização consiste na conversão do conhecimento explícito em conhecimento
tácito, estando diretamente relacionada ao aprendizado pela prática, proporcionando o
51
conhecimento operacional. A forma mais comum para esse processo é a verbalização e a
diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. Exemplo
desse processo são as simulações, com base em documentos que contêm o conhecimento
explícito. A interação entre os dois tipos de conhecimento é contínua e dinâmica, e é moldada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento, induzidas por fatores externos e internos à organização, gerando o que os autores chamam de “espiral de criação do conhecimento” (ZABOT e SILVA, 2002: 72).
Nonaka e Takeuchi (1997) apud Zabot e Silva (2002) estabelecem ainda cinco fases do
processo de criação do conhecimento organizacional: compartilhamento do conhecimento tácito,
criação de conceitos, justificação dos conceitos, construção de um protótipo e difusão interativa
do conhecimento.
O compartilhamento do conhecimento tácito entre vários indivíduos, por ter sido
adquirido sobretudo mediante experiências, não é facilmente transmitido em palavras.
Exatamente por esse motivo, é considerado uma etapa crítica da criação do conhecimento
organizacional. Para isso, são necessárias equipes auto-organizadas, a fim de facilitar a criação do
conhecimento por meio da própria variedade de requisitos dos membros da equipe, que
experimentam a redundância de informações e compartilham suas interpretações da intenção
organizacional.
A criação de conceitos é a interação mais intensiva entre conhecimento tácito e explícito,
quando o modelo mental tácito compartilhado é verbalizado em palavras e frases e colocado em
conceitos explícitos, fornecendo diferentes ângulos e perspectivas para análise de um problema.
Na próxima fase os conceitos criados por indivíduos ou pela equipe precisam ser
justificados. Essa justificação é necessária para determinar se os conceitos realmente valem para
a organização e a sociedade. Os critérios de justificação podem ser tanto qualitativos quanto
quantitativos, como em organizações de negócios, em que os critérios normais de justificação
incluem custo, margem de lucro e grau de contribuição do produto para o crescimento da
empresa.
Na fase de construção de um protótipo, o conceito, devidamente justificado, é
transformado em algo tangível ou concreto, como um protótipo ou modelo de sistema a ser
implementado. Essa fase inclui reunir pessoas com habilidades técnicas diferentes e desenvolver
52
especificações aprovadas por todos, inclusive, por exemplo, na construção de uma nova estrutura
organizacional, quando são definidos um novo organograma, descrições de cargos, sistemas de
subordinação ou procedimentos operacionais.
A fase mais importante do processo é a difusão do conhecimento, uma vez que o
conhecimento que se torna real precipita um novo ciclo de criação do conhecimento, expandindo-
se horizontal e verticalmente em toda a organização.
Segundo Zabot e Silva (2002: 74), “essa natureza dinâmica entre os conceitos e as fases é
que provoca as inovações”.
Os autores afirmam que para estudar a economia do conhecimento, deve-se sempre
lembrar que “como o conhecimento é perecível, as organizações não podem se tornar
complacentes com o conhecimento hoje, já que diferentes tipos de conhecimento serão
necessários à medida que ocorrem mudanças no ambiente competitivo” (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997: 106).
4.4.4 Estratégia de implantação do conhecimento
Hansen, Nohria e Tierney (1999) apud Guerra (2002) apresentam duas diferentes
estratégias para a implantação do conhecimento: a de personalização e a de codificação.
Segundo Guerra (2002: 58), “a estratégia de personalização do conhecimento tem seu
foco nos canais de comunicação da empresa, enfatizando o relacionamento entre as pessoas” o
que segundo Teixeira Filho (2001) citado pela autora “pode funcionar bem na nossa cultura, pois
os brasileiros têm mais facilidade para falar do que para escrever ou documentar”.
De acordo com Guerra (2002: 58),
As empresas que adotam a estratégia da personalização investem na comunicação interna, redes e desenvolvimento de equipes. Também dedicam-se a criar uma memória organizacional extensa, para que as pessoas possam reutilizar e compartilhar, de forma mais fácil, o conhecimento existente na organização.
Assim, segundo a autora, a organização permite que pessoas de diferentes áreas
pesquisem e tenham acesso ao conhecimento de outras, recuperando-o; pessoas diferentes em
setores diversos, podem acessar idéias, relatórios, orçamentos, cronogramas, etc. de pessoas e
grupos que tenham passado por situações parecidas. A relação maior ocorre entre pessoas e
53
documentos e o incentivo e a recompensa concentrar-se-ão no uso da base de informações e de
conhecimento e nas contribuições e acréscimos aos mesmos.
“Na estratégia de codificação, a prioridade dos investimentos é a base tecnológica. A
noção econômica por trás da estratégia de codificação é investir uma vez em capacitação e
armazenamento de conhecimentos que serão usados infinitas vezes” (GUERRA, 2002: 58-59).
4.4.5 Papel dos gerentes na criação do conhecimento
Segundo Guerra (2002: 59), “o papel da média gerência é fundamental para garantir que o
conhecimento seja gerado na organização”. Nonaka e Takeuchi (1997) apud Guerra (2002)
colocam a média gerência no centro da GC, em um processo denominado middle-up-down;
segundo os autores, o conhecimento é criado num processo interativo em que os gerentes de nível
médio, que lideram equipes e forças-tarefas, atuam dinamicamente, posicionando-se na
interseção dos fluxos de informações nas empresas. Esses gerentes desempenham papel
fundamental na facilitação do processo de criação do conhecimento nas organizações, pois ligam
os ideais visionários dos níveis mais altos à realidade enfrentada pela linha de frente,
desenvolvendo conceitos mais concretos para que os funcionários consigam compreendê-los e
implementá-los.
Guerra (2002) afirma que a linha de frente detém um enorme volume de informações
específicas sobre o negócio e a realidade das empresas, mas dificilmente transforma essas
informações em algum conhecimento útil. Além disso, encontra-se tão envolvida em sua própria
realidade e limitações que não desenvolve uma visão do contexto amplo. A contradição entre o
que a alta gerência deseja criar e o que realmente existe na realidade da linha de frente é que os
gerentes tentam resolver.
Para Nonaka e Takeuchi (1997) apud Guerra (2002: 59), esse modelo gerencial é “o mais
abrangente em termos de quem é envolvido; o mais inclusivo em termos de qual conhecimento é
criado, o mais amplo em termos de onde o conhecimento é armazenado, e o mais flexível em
termos de como o conhecimento é criado”. Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) que também são
citados por Guerra (2002: 59) afirmam que a criação de conhecimento “é vital para o
desenvolvimento sustentável da empresa, trata-se de atribuição da gerência geral, originando-se
54
no topo da organização e difundindo-se para todas as áreas operacionais, por meio dos gerentes
de nível médio”.
Entretanto, é Teixeira Filho (2001) apud Guerra (2002: 60) que ressalta a importância dos
gerentes, especialmente os de processo, para a GC:
Os gerentes de processos são cruciais para facilitar a aprendizagem organizacional. Eles são um elemento de ligação importante na comunicação empresarial, tanto de cima para baixo, quanto entre diferentes unidades de negócio. Os gerentes são responsáveis pela integração dos indivíduos e a comunicação de idéias, assim como pela inovação e o desenvolvimento de novos produtos e processos.
A transformação do potencial representado pelos conhecimentos da empresa em ações
que lhe agreguem valor, isto é, a identificação do que a organização sabe e a transformação do
conhecimento tácito em algo acessível e utilizável é a tarefa primeira dos gerentes (VON
KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001 apud GUERRA, 2002). “No modelo middle-up-down, os
gerentes de nível médio são os verdadeiros agentes de criação do conhecimento” (GUERRA,
2002: 60).
4.4.6 Gestão do conhecimento na empresa
De acordo com Terra (2005), a gestão do recurso conhecimento no ambiente empresarial
tem tido diferentes focos na literatura organizacional:
Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional).
Relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes empresas e o ambiente.
Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais.
Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional.
Conectividade entre as pessoas.
Alavancagem dos avanços na informática e em telecomunicações.
Mensuração do capital intelectual da empresa.
Segundo o autor, para haver a criação do conhecimento na empresa, vários processos de
conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades
de interação, do indivíduo até pontos de contato da organização com o ambiente. E nesse
processo, o indivíduo assumiria o papel de criador, o grupo, de sintetizador e a organização, de
amplificadora do conhecimento.
55
Terra (2005) acredita que a principal vantagem competitiva das empresas se baseia no
capital humano ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. Este é difícil de
ser imitado, copiado e “reengenheirado”. É, ao mesmo tempo, individual e coletivo, leva tempo
para ser construído e é de certa forma invisível pois reside na “cabeça das pessoas”. Segundo o
autor, a GC está, então, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e
combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem
competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos
produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.
4.4.7 As 7 dimensões da gestão do conhecimento
Segundo o modelo proposto por Terra (2005), a GC pode ser entendida a partir de sete
dimensões da prática gerencial. São elas:
4.4.7.1 Dimensão 1: Fatores estratégicos e papel da alta administração
Segundo o autor, um dos papéis fundamentais da alta administração é a definição de
“áreas de conhecimento” a serem exploradas pela empresa, nas quais os funcionários da
organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. É seu papel indispensável também, a
clarificação da estratégia empresarial, a definição de metas desafiadoras e motivantes e o
estabelecimento de macrovisões para a condução de projetos inovadores.
Essas visões, além de definir resultados esperados em termos de produtos e adição ao
estoque de conhecimento da organização, ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no
dia-a-dia e a elevar o moral geral, pois permitem relacionar as várias atividades individuais a algo
maior, a um propósito ou a um destino final.
Como já foi falado anteriormente, a GC não deve ser comprada, e sim liderada. Isso quer
dizer que as estratégias para GC devem partir da alta administração. Quando isso ocorre, tem-se a
convicção de que ela pode trazer, de fato, resultados tangíveis e até mesmo quantitativos.
A alta administração deve desempenhar os seguintes papéis principais:
conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na
empresa;
56
no caso dos grandes desafios, uso constante de metáforas, analogias e modelos para
direcionar os esforços dos funcionários;
verbalização de conceitos, até certo ponto ambíguos, que permitam o aparecimento de novos
significados e maneiras de se pensar as coisas;
criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa;
estímulo à variedade através, por exemplo, de freqüentes mudanças da estrutura
organizacional;
estímulo ao compartilhamento de informações baseado no apoio ao trabalho em equipes
multidisciplinares com alto grau de autonomia;
livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual quanto
organizacional);
deixar as equipes trabalharem com poucos, porém importantes pontos de controle;
incentivar e, eventualmente, dar exemplos de produção e compartilhamento de conhecimento,
de forma alinhada com as diretrizes estratégicas.
4.4.7.2 Dimensão 2: Cultura e valores organizacionais
O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação,
aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização de
todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. As
escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um
caráter altamente estratégico.
A cultura organizacional se torna, então, fundamental para o desenvolvimento estratégico
à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional, determinista e de
posicionamento e ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro, tático, de
alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças.
Os temas cultura e valores organizacionais são frequentemente associados ao lado soft do
mundo empresarial e, por isso mesmo, relegados a um segundo plano por muitos gestores
empresariais. A complexidade e a importância do tema na Era do Conhecimento deveriam, no
entanto, atrair muito mais a atenção do corpo gestor das empresas. A cultura organizacional pode
ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é
57
apropriado e inapropriado. Tais normas e valores podem ser vistos ainda como sistemas de
controle capazes de atingir grande eficácia, uma vez que levam a um alto grau de conformação,
ao mesmo tempo que conferem elevada sensação de autonomia. Isso é o oposto dos sistemas
formais de controle que criam uma permanente sensação de restrição externa. Em sua capacidade
de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional, as normas e valores de
uma empresa tanto agem como elementos de comunicação e consenso como expressam e
instrumentalizam relações de dominação.
A cultura organizacional representada, em parte, por sua missão e valores deve ser
ancorada e construída por meio de atos simbólicos e ações da alta administração que valorizam e
destacam fatos, notícias e pessoas que exemplificam os valores perseguidos. Vários estudos têm
mostrado que o papel fundamental da alta administração em empresas líderes é o de fomentar a
missão e o conjunto de valores da organização e como estes se alinham à estratégia e aos sistemas
gerenciais. Verifica-se, em particular, que em organizações líderes é gasto um tempo
considerável na transmissão dos valores organizacionais para pessoas recém-contratadas.
À medida que as empresas conseguem criar um alto grau de identificação dos
funcionários com elas, expresso em um sentimento de orgulho, isto estimula a inovação, pois
aumenta a confiança dos funcionários e sua propensão a assumir riscos, além de criar um
ambiente mais cooperativo. Inúmeras pesquisas têm mostrado que as pessoas tendem a
compartilhar mais seu conhecimento quando elas mantêm uma relação de confiança com a
organização.
Esse fato também é evidente à medida que se leva em consideração que sendo o
conhecimento algo extremamente valioso as pessoas não irão compartilhá-lo se pensarem que a
organização não é ética e não recompensa aqueles que compartilham o que sabem.
Em empresas onde a cultura de colaboração e compartilhamento predomina, nota-se que
pessoas de áreas distintas respondem a demandas de outras áreas, negócios ou mesmo escritórios
e regiões com a mesma presteza com a qual respondem a pedidos de ajuda de suas próprias áreas.
Em alguns casos de empresas líderes em GC, nota-se mesmo ainda uma atitude mais colaborativa
com pedidos de pessoas não próximas como forma de rapidamente quebrar possíveis barreiras
psicológicas ao compartilhamento.
58
Em organizações que colocam o compartilhamento do conhecimento como valor
fundamental, adota-se a política que, como regra básica, as pessoas têm amplo acesso às
informações e conhecimentos da organização. Isto não quer dizer que não existam dados,
informações e conhecimentos que sejam tratados como confidenciais ou de circulação limitada. A
restrição ao acesso, no entanto, é a exceção e não a regra.
4.4.7.3 Dimensão 3: Estrutura Organizacional
As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho estão sendo
adotadas, em diversas empresas, de diferentes setores e países, para superar os limites à inovação,
ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas
hierárquico-burocráticas. Em grande medida, essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de
equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.
A GC modifica e é modificada pela maneira como as empresas organizam o trabalho e
seus principais processos. Por outro lado, é incontestável que empresas tradicionais organizadas
segundo os paradigmas industriais, tayloristas e burocráticos não oferecem condições propícias
para a GC, independentemente das melhores estratégias, soluções de software e existência de
cargos como diretor de GC.
Então, para que a estrutura organizacional seja favorável à GC dois aspectos importantes
devem ser analisados: é necessário discutir alternativas para evitar o modelo hierárquico-
burocrático e encontrar maneiras emergentes para organizar o aprendizado coletivo.
É amplamente aceito o fato de o modelo estritamente burocrático de organização estar se
tornando cada vez mais inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. As
empresas burocráticas (ou mecanicistas) são encontradas, em geral, em ambientes relativamente
estáveis, enquanto aquelas que estão rompendo com o paradigma burocrático (as empresas
orgânicas ou pós-empreendedoras) são, invariavelmente, encontradas nos setores mais dinâmicos
e mais intensivos em conhecimento.
A empresa burocrática tende a centralizar-se em cargos, uma vez que a autoridade emana
do cargo, e o status ou nível hierárquico é fundamental; ela é orientada para a repetição, buscando
a eficiência fazendo a mesma coisa repetidas vezes; e ela tende a remunerar pelo status, uma vez
que a remuneração baseia-se no cargo.
59
Já as organizações pós-empreendedoras tendem a centralizar-se mais nas pessoas
emanando a autoridade dos relacionamentos; elas são orientadas para a criação, buscando tanto a
inovação como a eficiência; e elas tendem a remunerar pela contribuição, pelo valor agregado
pela pessoa ou pela equipe, independentemente da sua posição formal.
Além de repensar os princípios fundamentais de organização do trabalho e a maneira de
estruturar as relações na empresa deve-se pensar também em novas práticas focadas
especificamente para o aprendizado coletivo e individual.
As pessoas e as organizações aprendem em grande medida no decorrer de seus projetos e
processos. Infelizmente, parte significativa desse aprendizado fica limitada a poucos indivíduos e
áreas da organização. Além disso, mesmo aqueles diretamente envolvidos acabam por limitar seu
aprendizado por não incluírem em seus projetos e processos, métodos que os ajudem a discutir,
refletir, consolidar, sintetizar e documentar suas experiências.
Em organizações que aprendem o valor dessas oportunidades para aprendizado, várias
práticas de diálogo, documentação e organização são incorporadas no dia-a-dia e no ciclo de vida
dos projetos. Entre elas podem ser incluídas: after-action reviews, melhores práticas, lições
aprendidas, lunch and learn, knowledge-based systems etc.
É no contexto de projetos que uma parte considerável do aprendizado organizacional
ocorre. Particularmente em organizações intensivas em conhecimento, as pessoas estão, de forma
crescente, trabalhando em vários projetos envolvendo vários atores internos e externos à
organização. As empresas líderes estão, pois, treinando seus gestores de projetos em técnicas e
processos que permitem:
que a própria equipe de projeto tenha momentos de reflexão e aprendizado coletivo em
diferentes etapas dos projetos;
que a principais lições aprendidas sejam efetivamente documentadas;
que as fontes de informação e especialistas utilizados sejam devidamente mapeados;
que a documentação completa e principalmente as principais lições aprendidas e fontes de
informação relevantes estejam disponíveis para o resto da organização.
A introdução dessas práticas de maneira efetiva requer, no entanto, que se reconheça que
mesmo profissionais altamente capacitados precisam ser treinados em novas habilidades
60
relacionadas ao uso de boas práticas para solução de problemas, geração de idéias,
desenvolvimento de pensamento crítico e questionamento construtivo.
Empresas líderes compreendem a importância disso e investem significativamente no
treinamento de seus colaboradores, particularmente recém-contratados, no uso de práticas e
métodos bem estabelecidos para atingir estes objetivos. Os colaboradores são encorajados a
utilizar essas práticas sempre que se faça necessário.
4.4.7.4 Dimensão 4: Administração de recursos humanos
As práticas e políticas de administração de recursos humanos são associadas à aquisição
de conhecimentos externos e internos à empresa, assim como a geração, difusão e
armazenamento de conhecimentos. Destacam-se, em particular, as seguintes iniciativas:
Melhorar a capacidade das organizações de atrair e manter pessoas com habilidades,
comportamentos e competências que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de
valor) das mesmas. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos
seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade nas contratações.
Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de
aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da
empresa no que tange ao fortalecimento de suas competências. São destacados planos de carreira
e treinamentos que ampliam as experiências, assim como contatos e interações com outras
pessoas de dentro e de fora da empresa.
Adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências
individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazos.
Pode-se especular que as tendências recentes em termos de políticas de recursos humanos,
nas organizações reconhecidamente mais inovadoras, têm uma relação direta com o crescimento
da importância do aprendizado, conhecimento e criatividade para a competitividade das
empresas.
Esse novo cenário está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas
organizações. Os trabalhadores querem, cada vez mais, não apenas uma compensação financeira ,
mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal, ou seja, a lealdade é, mais e mais, com
a profissão do que com a empresa empregadora.
61
Por outro lado, as empresas querem que os trabalhadores aumentem, continuamente, o
estoque de conhecimento organizacional.
As tendências e exemplos mais recentes e relevantes relacionados à gestão do
aprendizado, inovação e conhecimento são recrutamento e seleção, treinamento, carreira e
sistemas de avaliação e recompensa.
4.4.7.5 Dimensão 5: Sistemas de informação
Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação
estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas
organizações. É inegável que esses avanços, como a Internet e novas interfaces gráficas, tendem a
elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de
dados e informações.
Essas novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico são reconhecidas, mas o
papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado
organizacional, assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança, transparência e
colaboração, ainda são considerados essenciais. Os maiores sistemas de informação e ferramentas
de comunicação, por exemplo, ainda dependem essencialmente dos inputs individuais.
Alguns autores chegam mesmo a considerar a informática ou, mais especificamente o
software como o elemento central do processo inovador, capaz de diminuir, unir ou eliminar
várias de suas etapas. Em particular, esses autores argumentam, com vários exemplos de
implementações de sucesso, que o uso intensivo de software permite trazer a interação com
clientes para um patamar bem mais elevado de qualidade, serviço e personalização, além de
permitir a detecção de macrotendências com extrema velocidade.
Mais normalmente, entretanto, a associação entre TI e GC está relacionada ao uso de
sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento. Em
particular, destacam-se várias tecnologias que podem ser empregadas para esse fim: intranets,
groupware, document management systems, data warehouses, desktop-videoconferencing,
eletronic bulletin boards, e outras.
Apesar dos importantes avanços nas ferramentas de informática, os primeiros resultados
em GC baseados essencialmente em sistemas de informação parecem, entretanto, estar sendo
62
extremamente decepcionantes. Além disso, investimentos em TI não parecem ter uma relação
direta com desempenho empresarial. As empresas que os utilizaram de forma intensa teriam
percebido que o input de informação não se traduz em output de conhecimento. Conhecimento é
informação interpretada, o que faz com que a simples transferência de informação não aumente o
conhecimento ou a competência.
Para entender esse enorme grau de fracasso na implementação de soluções de informática
que buscam alavancar o conhecimento organizacional ou rever os processos produtivos, é
necessário se analisar várias questões e temas importantes:
a) excesso de informação: são várias as pesquisas que mostram que o excesso de informação é
um problema sério, o que pode causar o declínio de produtividade.
b) compartilhamento e acesso às informações: é evidente que existem informações que precisam
ser mantidas de forma confidencial. Contudo, a velocidade com a qual decisões precisam ser
tomadas atualmente e a natureza global do trabalho para muitas organizações requerem novas
abordagens para a gestão de informação. O objetivo dos sistemas deve ser o de levar as
informações necessárias para onde elas são efetivamente úteis e estas informações precisam ser
confiáveis, precisas, relevantes e disponibilizadas no momento necessário. A imprecisão,
dificuldade de acesso ou falta de informações pode custar muito às organizações em termos de
retrabalho, oportunidades perdidas e clientes insatisfeitos.
c) taxonomia: não é um termo muito comum no dia-a-dia dos negócios. De fato, taxonomia soa
como algo que apenas cientistas ou bibliotecários possam se interessar. No entanto, taxonomias
são elementos estruturantes, estratégicos e centrais de negócios baseados em informação e
conhecimento. Ela tem se tornado ainda mais importante nos tempos atuais a medida em que o
volume de informações cresce de forma exponencial e os usuários adquirem um papel essencial
tanto na produção, como na categorização e uso de informações. No contexto do mundo dos
negócios, definindo de maneira simplificada, taxonomias são regras de alto nível para organizar e
classificar informação e conhecimento. O que é essencial, pois organizações que não conseguem
fazer isso não compreendem as atividades agregadoras de valor nas organizações que,
crescentemente, estão baseadas na produção e uso de informação e conhecimento.
63
d) portais corporativos: na era da Internet uma das grandes inovações que está se espalhando
rapidamente por empresas de ponta é o portal corporativo. Ele pode ter um papel essencial no
esforço de disponibilizar informação e conhecimento onde eles são necessários às organizações.
A promessa oferecida por portais corporativos para capturar e compartilhar conhecimento é
muito interessante, especialmente para as empresas intensivas em conhecimento. O portal pode se
tornar o meio pelo qual as companhias venham a superar alguns dos desafios relacionados à
administração de informação em um ambiente corporativo.
e) usabilidade: as pessoas estão sobrecarregadas com crescentes volumes de informação que
precisam processar todos os dias. Por outro lado, há grande evolução dos sistemas de informação
das organizações. Assim, arquitetos de informação, especialistas em usabilidade, são
freqüentemente engajados para desenhar e avaliar a usabilidade dos sistemas organizacionais. O
contexto de usabilidade torna-se importante, particularmente, no contexto de portais na medida
em que o conteúdo disponível on-line aumenta exponencialmente, e o tempo disponível para a
navegação dos usuários, na melhor das hipóteses, permanece constante. Usabilidade pode ser
vista como a medida da qualidade das experiências dos usuários no momento em que interagem
com algum produto ou sistema, influenciando a satisfação de usuários e consumidores (de
informação, produtos e serviços). Daí sua enorme importância.
f) compartilhamento de conhecimento: sistemas de informação ou contatos pessoais?: a
experiência da administração japonesa e das principais empresas de consultoria do mundo,
reforçaria o fato de que o compartilhamento de informação, pela interação humana seria mais
eficiente do que pelos sistemas de informação. Essas empresas, em particular, apesar de
continuarem a investir pesadamente em sistemas de informação, estariam privilegiando sistemas
que forcem o contato pessoal e redesenhando suas práticas gerenciais e sistemas de avaliação
para incentivar a troca pessoal de informação, ou seja, reconheceram que o conhecimento é poder
e que, em geral, as pessoas não estão dispostas a abrir mão deste, desde que recebam algo em
troca.
64
g) elemento humano: interligação com os demais processos de gestão e conhecimento tácito:
embora o impacto dos sistemas de informação na codificação, no armazenamento e na
distribuição de informação seja inegável, verifica-se que a criação de conhecimento
organizacional depende, em grande medida, do contato humano, da intuição, do conhecimento
tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais, da diversidade de opiniões e do
pensamento sistêmico.
4.4.7.6 Dimensão 6: Mensuração de resultados
O objetivo primário de uma organização é gerar lucro e valorizar o capital para os
acionistas. Algumas poucas organizações também incluem em seus objetivos a satisfação de seus
clientes e funcionários, além de gerar riqueza para a comunidade onde está inserida. Mas, no final
das contas, uma organização só prosperará se gerar riquezas financeiras que garantam sua
sustentação e crescimento. A geração de riquezas financeiras, no entanto, não tem uma correlação
direta com a geração de caixa. De fato, durante diferentes etapas do ciclo de vida de uma
organização, ela pode estar consumindo ou gerando mais caixa, sem que isto aponte
necessariamente para uma relação direta com a geração de valor para os acionistas.
É fato que bons analistas podem retirar boas lições do desempenho passado para antever o
futuro. Mas, o caixa gerado no passado só garantirá valor no futuro se continuar a ser eficazmente
empregado.
Para isso, é preciso que analistas financeiros se apropriem de conceitos desenvolvidos na
área de GC.
Sistemas contábeis tradicionais focam essencialmente nas operações financeiras e sua
contribuição para o lucro e fluxo de caixa de uma organização. Retornos sobre o investimento e
sobre o capital empregado também podem ser calculados de forma relativamente fácil. Algo um
pouco mais sofisticado é o cálculo do Valor Econômico Adicionado. Essa abordagem busca
compreender o valor realmente criado em cada operação deduzindo o custo de capital do capital
empregado.
65
4.4.7.7 Dimensão 7: Aprendizado com o ambiente
A necessidade de aprendizado deve e está sendo, cada vez mais, estendida para além das
fronteiras da empresa, ou seja, clientes, fornecedores, outras empresas (concorrentes ou não),
institutos de pesquisa, universidades, etc.
Crescentemente, mesmo as maiores organizações estão valorizando o papel das parcerias
para o seu desempenho. Essas organizações sabem que, atualmente, é muito difícil para uma
única organização oferecer todos os componentes de produtos e serviços que os clientes
necessitam e também desenvolver produtos de forma isolada, pois o conhecimento se encontra
cada vez mais disperso. Conhecimentos altamente relevantes para os seus negócios encontram-se
nos próprios clientes, nos fornecedores, nas universidades e institutos de pesquisa, consultores, e
outros.
Por outro lado, em grande medida, organizações líderes estão no centro de grandes redes
de parcerias e aprendizado contínuo. Em áreas como desenvolvimento de produto,
relacionamento com clientes e manufatura, as habilidades e competências envoltas no
aprendizado e parcerias são consideradas centrais para gerentes e executivos. Essas organizações
chegam a ter programas formais de treinamento sobre realização de parcerias e seguem
metodologias que asseguram que as habilidades e competências requeridas para parcerias efetivas
levam aos resultados esperados. Esses tipos de habilidades e competências são considerados
centrais para gerentes e executivos em áreas como desenvolvimento de produto, relacionamento
com clientes, manufatura, etc.
4.4.8 Co-gestão do conhecimento
Macedo (1999), em resumo publicado a partir de sua monografia feita para obtenção do
título de especialista em Inteligência Competitiva, faz uma abordagem a respeito de redes
informais e co-gestão do conhecimento nas organizações.
Segundo a autora, as redes informais nas organizações constituem estruturas auto-
organizantes que, respondendo em grande parte pela capacidade de as organizações lidarem com
os problemas imprevistos, configuram-se como instrumentos importantes para se enfrentar os
desafios associados à sociedade da informação.
66
Grosser (1991), citado pela autora, “revendo a literatura relativa ao papel das redes
humanas no processamento da informação, constatou que a sobrevivência de organizações que
operam em ambientes complexos e turbulentos depende de canais de comunicação suplementares
ou alternativos”.
De acordo com a autora, as redes informais são entendidas como as redes de relações que
os indivíduos formam dentro das organizações para o cumprimento mais ágil de suas tarefas.
Independentemente de sua dinâmica, no entanto, redes humanas são centrais para a disseminação de informações nas organizações. Estudos sobre decisões gerenciais indicam que a maioria de suas informações vem do contato humano direto (Leonard), mostrando que este ainda é o meio mais rápido e eficiente de se procurar e acessar informações – superando os problemas comuns de overload e agregando-lhes valor, mediante o compartilhamento dos conteúdos e contextos dos conhecimentos necessários à decisão (MACEDO, 1999).
Segundo Macedo (1999), se até agora as redes informais foram pensadas essencialmente
como redes humanas, é necessário, ampliar o seu entendimento para comportar a utilização de
ferramentas de tecnologia de informação como agentes eletrônicos interativos por meio dos quais
informações e conhecimentos podem ser compartilhados e armazenados, independentemente da
proximidade dos atores humanos envolvidos.
Para muitos autores, esse processo de converter o conhecimento tácito, aquele que está na
cabeça das pessoas em explícito, aquele que fica disponível para os membros da organização com
a ajuda das tecnologias de informação, é apenas uma das etapas da criação do conhecimento.
Porém, Macedo (1999), trata esse processo de formalizar o conhecimento das redes
informais como co-gestão do conhecimento.
Não se tratando de propor a replicação de redes pessoais, até porque elas incorporam
relações de confiança, mas acreditando que parte do processamento de informações nas
organizações se dá no nível das várias redes informais, onde o conhecimento está disperso e
freqüentemente guardado em indivíduos e grupos, o reconhecimento da existência desses grupos
de saber e o estabelecimento de ambientes eletrônicos adequados para o seu armazenamento,
pode efetivamente contribuir para o aprendizado organizacional, ultrapassando as barreiras
organizacionais, evitando "reinvenções de roda" e incrementando processos de inovação, além de
otimizar os processos de tomada de decisão (MACEDO, 1999).
67
5. OBJETO DE ESTUDO
O AGROS - INSTITUTO UFV DE SEGURIDADE SOCIAL é uma entidade fechada de
previdência complementar, constituída sob a forma de sociedade civil pela Universidade Federal
de Viçosa, para suplementar as prestações asseguradas pela previdência oficial aos grupos
familiares dos empregados e patrocinadores, e promover o bem-estar social dos seus
destinatários. Foi criado em 8 de maio de 1980, data da Portaria n. 2119, assinada pelo Ministro
Jair Soares, da Previdência e Assistência Social.
Em 1990, os servidores da UFV tiveram seu regime de trabalho alterado, passando da
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) para o Regime Jurídico Único (RJU), excetuando-se
somente os estrangeiros sem cidadania brasileira. Apesar de o novo regime dos Servidores
Públicos Civis da União ter proporcionado uma aposentadoria significativamente mais vantajosa
do que a concedida pelo INSS, nem todos os participantes do AGROS foram beneficiados pela
nova Lei. Essa situação, somada ao fato de o novo regime não assegurar aos participantes do RJU
aposentadoria integral na velhice e na invalidez, levou o Instituto a adaptar-se à nova
circunstância, complementando ou concedendo benefícios que não são concedidos integralmente
pelo RJU. Assim, continuou desempenhando o papel de complementar benefícios ou manter
outros.
68
Em função da redução dos seus compromissos futuros, o AGROS pôde direcionar parte
de seu patrimônio para a constituição de um fundo assistencial, para sustentação do plano de
saúde. Assim, a partir de setembro de 1994, passou a administrar o Plano de Assistência à Saúde
dos Participantes do AGROS e dos Servidores da UFV - PAS-UFV, promovendo ainda mais o
bem-estar social dos seus participantes.
A missão do AGROS é “promover segurança e bem-estar social dos participantes por
meio dos planos previdenciário e assistencial”.
69
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS
Esta etapa da pesquisa é considerada a mais interessante, pois é o momento no qual
aplica-se o referencial teórico levantado a uma empresa, para saber se o que está sendo falado a
respeito do assunto escolhido está ocorrendo no contexto daquela empresa.
Como já foi informado anteriormente, os dados que serão analisados foram coletados a
partir da aplicação de questionários (vide págs. 94 e 100) no AGROS. As questões foram
divididas por assunto de acordo com o que se queria avaliar. As primeiras questões são relativas a
conhecimentos gerais em relação à Gestão do Conhecimento.
Gráfico 1 – Conhecimento dos funcionários a respeito da Gestão do Conhecimento
Os funcionários sabem o que é Gestão do Conhecimento
78%
22%
simnão
Fonte: Dados da pesquisa
70
Conforme exposto no Gráfico 1, a maioria dos funcionários sabe o que é gestão do
conhecimento, o que já é um ponto favorável para o AGROS. Cruzando esses percentuais com a
escolaridade dos colaboradores, 71% dos funcionários que sabem o que é gestão do
conhecimento têm curso superior, de acordo com o Gráfico 2. E outro dado considerado
interessante é que 100% dos funcionários que responderam o questionário, que não têm curso
superior sabem o que é gestão do conhecimento, o que leva a crer que a escolaridade não
influencia nessa parte. É uma questão de informação e interesse por parte das pessoas.
Gráfico 2 – Escolaridade dos funcionários que sabem o que é Gestão do Conhecimento
Funcionários com curso superior que sabem o que é Gestão do Conhecimento
71%
29%
sabenão sabe
Fonte: Dados da pesquisa
Uma questão importante, é ter consciência de que o conhecimento é um patrimônio tão
importante para a empresa quanto os patrimônios físicos e financeiros. Quando questionados a
esse respeito, 100% dos funcionários concordaram com essa questão, justificando que o
conhecimento, por ser vital para a empresa, se bem administrado (com registro de experiências e
teorias, controle e disseminação) pode reduzir tempo, esforços, erros e riscos, melhorando os
resultados e levando a organização ao desenvolvimento.
71
Gráfico 3 – Planejamento de produção e disseminação do conhecimento no AGROS
Há no AGROS um planejamento para produção e disseminação do conhecimento
11%
67%
22%
simnãonão sabe
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme o Gráfico 3, mais da metade dos funcionários responderam que não há
planejamento de produção e disseminação do conhecimento no AGROS e 22% não responderam
o que foi interpretado como “não sabe”. Apenas 11%, disse que existe esse planejamento. Assim,
as respostas levam ao entendimento de que não há nenhum planejamento a esse respeito.
Quanto à questão de apontarem quem acreditam ser os principais gestores do
conhecimento informal na empresa, os colaboradores foram unânimes em responder que são os
diretores e gerentes, o que reforça a idéia da importância de formalizar o conhecimento dos
diretores já que a diretoria muda de quatro em quatro anos e esse conhecimento acumulado por
eles é perdido pela organização. Na questão seguinte, os funcionários reforçam essa idéia, pois
são novamente unânimes em afirmar que é importante estabelecer um planejamento de Gestão do
Conhecimento, principalmente em empresas como o AGROS cuja administração é temporária.
Isso faz com que se fortaleça os princípios e torne os funcionários mais parceiros do Instituto,
pois todos podem se beneficiar do conhecimento existente.
Mais uma vez os colaboradores questionados apresentam a mesma opinião, pois 100%
deles consideram ser importante formalizar o conhecimento tácito de cada um para ser
disponibilizado na empresa.
72
Gráfico 4 – Funcionários dispostos a transmitir os seus conhecimentos
Percentual de funcionários dispostos a transmitir seus conhecimentos para que sejam formalizados
89%
11%
simnão
Fonte: Dados da pesquisa
Porém, conforme o Gráfico 4, quando são questionados se estão dispostos a transmitir
seus conhecimentos para que sejam formalizados, 11% responderam não, o que é incoerente com
a questão anterior. Pois, se todos acham importante que o conhecimento seja formalizado, todos
deveriam estar dispostos a colaborar porque não se faz gestão do conhecimento sem a
colaboração dos funcionários da organização. Os funcionários que responderam sim, justificaram,
dizendo que o conhecimento pertence à organização e que não têm a intenção de ser
insubstituíveis. Houve até quem dissesse já adotar essa prática. Pode ser que quem respondeu
não, tenha receio de não ter mais importância para a empresa o que não é verdade, pois não
existem organizações que funcionem sem pessoas.
A partir deste ponto serão comentadas as questões referentes às 7 dimensões da Gestão
do Conhecimento propostas por Terra (2005) cuja primeira a ser tratada é a Cultura
Organizacional.
Todos os funcionários responderam que conhecem a missão do AGROS o que demonstra
que é parte da cultura do Instituto proporcionar-lhes conhecimento do motivo pelo qual a
organização foi criada. E isso é importante, pois quando os funcionários sabem para quê estão
trabalhando melhora-se muito a qualidade do trabalho.
73
Gráfico 5 – Incentivo a desenvolver a criatividade
Há valorização de novas idéias e as pessoas têm liberdade para tentar e errar
56%
44%sim não
Fonte: Dados da pesquisa
Quanto à questão de incentivo a criatividade, os funcionários ficam bem divididos. Mas a
maioria acredita haver valorização de novas idéias e liberdade para tentar e errar, o que incentiva
o lado criativo dos funcionários, proporcionando que boas idéias possam surgir a partir deles.
Isso é importante para a organização.
Também é importante, com relação à cultura organizacional que se busque uma
otimização conjunta com a organização, porém os funcionários responderam que embora tenham
essa intenção, a prática não corresponde ao que se diz. Teve quem justificasse que as normas e
padrões específicos da organização fazem com que os trabalhos sejam específicos de cada área.
Gráfico 6 – Layouts do local de trabalho facilitam a troca de informação
Os layouts do local de trabalho facilitam a troca de informação
78%
22%
simnão
Fonte: Dados da pesquisa
74
Como mostrado no Gráfico 6, a maioria dos funcionários acredita que os layouts do local
de trabalho favoreçam a troca de informação o que é importante para a organização pois desse
contato entre os funcionários pode-se gerar muito conhecimento. Uma informação que pode não
dizer nada a um funcionário ou não fazer sentido, para outro funcionário que tenha mais alguma
informação ou conhecimento sobre o mesmo assunto, pode ser uma informação bastante
relevante.
As questões analisadas a seguir são sobre a dimensão da gestão do conhecimento
Organização e Processos de Trabalho.
Gráfico 7 – Pequenas reorganizações para se adaptar ao ambiente competitivo
O AGROS realiza pequenas reorganizações para se adaptar ao ambiente competitivo
56%33%
11%
simnãonão sabe
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com o Gráfico 7, a maioria dos funcionários acredita que o AGROS faz
reorganizações para se adaptar ao ambiente competitivo. Isso é importante, pois organizações que
não acompanham a evolução correm o risco de não sobreviver às mudanças. Os 11% que não
responderam foram interpretados como “não sabe”.
Quanto à burocracia, os funcionários afirmam que ela existe fazendo com que as decisões
sejam tomadas nos níveis mais altos, mas até justificam dizendo que as normas e a legislação
específica levam o Instituto à burocracia. Mesmo que isso ocorra devido às normas e legislação, a
burocracia é ruim para qualquer organização, pois, além de sobrecarregar os níveis mais altos
com a maioria das decisões, ela faz com que se perca tempo.
75
Falando a respeito dos processos de trabalho, os funcionários dizem tentar descentralizar
o máximo possível, mas concordam que na maioria das vezes os processos ficam centralizados
em uma mesma pessoa, o que prejudica muito à empresa. Eles até citam as conseqüências desse
fato que são: dificuldade de agilizar os processos de comunicação e tomada de decisão; na
ausência desse empregado o trabalho fica praticamente estagnado; não há registro de
procedimentos, ficando tudo informal na cabeça do funcionário; insegurança e aumento do risco
de erros; insatisfação dos colegas de trabalho.
A partir deste ponto, avaliam-se as questões pertinentes às Políticas de Administração de
Recursos Humanos.
Gráfico 8 – Incentivo ao desenvolvimento e treinamento profissional
Há investimento e incentivo ao desenvolvimento profissional dos funcionários estimulando-se
treinamentos que levam ao conhecimento dos processos e da empresa como um todo
44%
56%
simnão
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme o Gráfico 8, a maioria dos funcionários acredita não haver incentivos e
investimentos para o desenvolvimento dos funcionários que levem ao conhecimento da empresa
como um todo. Existem treinamentos, mas eles não levam ao desenvolvimento pessoal. Isso é
algo que precisa ser melhorado pois incentivos para o desenvolvimento dos funcionários não são
importantes apenas para eles, mas sim para toda a organização. Treinamentos fazem com que
aumentem-se as competências e o conhecimento dos colaboradores e estimulam comportamentos
alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado.
Outro ponto que precisa ser repensado a respeito dos treinamentos, é que no Instituto, a
maioria dos treinamentos são para atender às necessidades da área imediata de trabalho. Não é
76
que não se deva fazer treinamentos específicos, o problema é que se mantém-se uma visão
restrita ao setor, pode-se criar dificuldades de atender as necessidades estratégicas da empresa
pois os colaboradores nunca perceberam o todo e sempre a verão como partes separadas sem
relações entre si.
No AGROS, segundo os funcionários a evolução dos salários ainda é mais expressiva
com relação ao cargo ocupado o que é ruim pois desestimula que os colaboradores adquiram
novas competências que possam ser importantes para o trabalho, mas que não vão lhes
proporcionar mudança de cargo e consequentemente de salário. Eles afirmam não existirem
esquemas de premiação e reconhecimento para contribuições importantes, porém dizem que há
uma avaliação de desempenho anual cujas normas de premiação são determinadas pela diretoria.
Embora a premiação devesse ser para os que obtivessem melhores resultados, já é um bom
começo.
A maioria dos colaboradores diz que compartilhamento de conhecimento não é um dos
critérios para avaliação de desempenho o que precisa ser mudado caso o Instituto queira
implantar a gestão do conhecimento. Alguns até dizem que envolvimento com a organização é
um indicador semelhante e que é considerado. Isso é importante, mas para incentivar os
funcionários a compartilharem conhecimento é preciso deixar claro que será um ponto positivo
na hora da avaliação. Essa é uma questão importante que precisa ser incentivada pelas empresas.
As questões a seguir tratam de Sistemas de Informação e Comunicação.
Gráfico 9 – Eficiência da comunicação entre os diferentes setores da organização
A comunicação é eficiente entre os diferentes níveis hierárquicos e setores da organização
11%
89%
simnão
Fonte: Dados da pesquisa
77
Como exposto no Gráfico 9, a comunicação entre níveis hierárquicos e setores do
AGROS é ineficiente. Isso precisa ser melhorado rapidamente, pois se a comunicação é
ineficiente, ela dificulta a troca de informações, conhecimentos e experiências entre os
funcionários, dificulta os processos de trabalho e ocasiona perda de tempo para as tomadas de
decisão.
Gráfico 10 – Compartilhamento de informações e acesso dos funcionários à base de dados da organização
Existe compartilhamento de informações e acesso por todos os funcionários da empresa à base de dados e conhecimentos da organização
44%
56%
simnão
Fonte: Dados da pesquisa Assim como crêem que a comunicação é ineficiente, os colaboradores em sua maioria, de
acordo com o Gráfico 10, afirmam que não há compartilhamento de informações com amplo
acesso dos funcionários à base de dados da organização. Mas houve relatos de que existe uma
idéia de implantação de programas de comunicação no Instituto. Dos que responderam que sim,
teve quem dissesse que em cada gerência existem as informações necessárias. No entanto, a idéia
de gestão do conhecimento é tornar as informações e o conhecimento acessíveis a todos os
membros da organização desde que não sejam informações sigilosas.
78
Gráfico 11 – Disciplina e incentivo para a documentação do conhecimento da empresa
Há disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento existente na
empresa
11%
67%
22%
simnãonão sabe
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com o Gráfico 11, a maioria dos funcionários considera que não existe
disciplina e eficiência para a documentação do conhecimento e Know-how existente no Instituto.
Na questão seguinte, eles, em sua maioria, afirmam não existir também um sistema de acesso e
compartilhamento das informações da empresa que seja fácil de utilizar e justificam dizendo que
a informação é complexa, o que dificulta a sua utilização. Quem respondeu que existe,
mencionou a intranet dizendo que falta aprimorar o processo.
Gráfico 12 – As informações mais relevantes são organizadas em bancos de dados de acesso geral
As informações mais relevantes são organizadas em bancos de dados de acesso geral
89%
11%
sim não
Fonte: Dados da pesquisa
79
No entanto, como pode ser visto no Gráfico 12, a grande maioria afirma que as
informações estão codificadas e organizadas em espaços virtuais de acesso geral, porém com
permissões restritas a cada setor e usuários. Esse é um ponto importante a favor do AGROS.
Com relação à intranet, todos os funcionários dizem utilizá-la diariamente. Eles afirmam
que a utilizam para obter informações de pareceres e processos, troca de informações e pesquisa
de assuntos pertinentes à empresa. Porém, na questão seguinte, a maior parte dos colaboradores
do AGROS afirmam que ela não possui informações suficientes para servir como ferramenta de
aquisição de conhecimento. Houve quem comentasse que ela deveria ser atualizada diariamente
para informar sobre decisões tomadas. Isso realmente é importante, pois os funcionários precisam
saber o que está acontecendo na empresa. Porém, é necessário que haja quem produza e passe as
informações para que a intranet seja atualizada. Outro ponto importante, é que 100% dos
funcionários responderam que o layout da intranet do Instituto precisa ser melhorado.
Gráfico 13 – A intranet possui as informações necessárias para a realização do trabalho
As informações necessárias para a realização do trabalho são encontradas na Intranet ou em
sistemas da empresa
33%
45%
22%
simnãodepende da informação
Fonte: Dados da pesquisa
Como mostrado no Gráfico 13, a maioria não encontra as informações necessárias ao
trabalho na intranet ou em sistemas da empresa. Uma minoria respondeu que depende da
informação e 33% que sim, levando a crer que algumas informações podem ser encontradas
como por exemplo, as já citadas, regulamentos e informações sobre pareceres e processos. E na
questão seguinte, os funcionários são unânimes em acreditar que a intranet pode ser uma
80
importante ferramenta para armazenar e disseminar o conhecimento na empresa. Então, como
todos já afirmaram utilizá-la diariamente, se for aprimorada e atualizada constantemente, todos
poderão adquirir muito conhecimento através dela, sem haver resistências a sua utilização, pois
será algo que eles já fazem e não uma cultura nova a ser empregada.
As questões analisadas a seguir são sobre Mensuração de Resultados.
Gráfico 14 – Mensuração de resultados
Existe a preocupação em medir os resultados da empresa
78%
11%11%
simnãonão sabe
Fonte: Dados da pesquisa De acordo com o Gráfico 14, pode-se observar que no AGROS existe a preocupação em
medir os resultados alcançados.
Gráfico 15 – Divulgação dos resultados com o objetivo de aprendizado
Os resultados da empresa são divulgados para servirem como aprendizado para ações
gerenciais
56%
44%simnão
Fonte: Dados da pesquisa
81
E a maioria afirma que esses resultados são divulgados para servirem como aprendizado
para ações gerenciais, conforme o Gráfico 15, o que é muito importante, pois de nada adianta
medir os resultados se não se aprende com eles. Em uma empresa deve-se sempre buscar a
excelência. Porém, a diferença entre os que acham que os resultados são divulgados e os que não
acham, é bem pequena o que leva a crer que podem estar havendo falhas na comunicação.
Gráfico 16 – Esforços em desenvolver a Gestão do Conhecimento
Existem esforços em desenvolver a Gestão do Conhecimento cujos resultados são medidos e
divulgados regularmente
22%
67%
11%
simnãonão sabe
Fonte: Dados da pesquisa Como pode ser visto no Gráfico 16, segundo a maioria não existem esforços em
desenvolver a gestão do conhecimento com resultados medidos e divulgados regularmente.
O último gráfico é sobre Aprendizado com o Ambiente Gráfico 17 – Aprendizado com o ambiente
A empresa possui parcerias com universidades e institutos de pesquisa
33%
45%
22%
simnãonão sabe
Fonte: Dados da pesquisa
82
Como mostra o Gráfico 17, a maioria acredita que o AGROS não desenvolve parcerias
com universidades e institutos de pesquisa. Isso precisa ser melhorado pois as empresas podem
aprender muito não apenas com universidades, mas também com clientes externos e internos.
Mas para o AGROS esse é um ponto fácil de ser solucionado, pois a empresa é situada no
campus de uma Universidade conhecida e renomada. Não se pode perder esse tipo de
oportunidade pois quanto mais aprendizado, melhor a qualidade do trabalho realizado. Um outro
ponto que pode ser analisado é que se somarmos os que responderam sim e os que não sabem, o
percentual ficará maior do que os que responderam não, o que deixa a dúvida se o AGROS
realmente não possui parcerias para melhorar o aprendizado ou se possui e não é amplamente
divulgado no instituto.
A partir desse ponto serão analisadas as questões que foram respondidas por um dos
diretores do instituto. Essas questões não foram passadas aos funcionários pois se tratam de
perguntas específicas sobre a Alta Administração (vide pág. 98).
O diretor acredita que todos os funcionários conhecem a missão do Instituto, o que é
comprovado pelas respostas dos próprios funcionários que foram unânimes quando afirmaram
conhecê-la. Isso é um bom sinal de que a alta administração se preocupa em passar aos seus
colaboradores a importância e a razão do trabalho desenvolvido pelo AGROS.
Quando questionado a respeito da diretoria temporária (muda de 4 em 4 anos), o diretor
concorda que o tempo é curto para se adaptar e conhecer o processo de trabalho da empresa, e
ainda complementa dizendo que para uma gestão eficiente é necessário mudar a cultura da
organização o que leva tempo.
O diretor acredita que, se caso o conhecimento dos diretores anteriores tivesse sido
formalizado pelo AGROS e ele tivesse tido acesso quando assumiu a diretoria, isso ajudaria
muito o seu trabalho e processo de adaptação. Isso ocorre, porque qualquer pessoa que assume
um novo trabalho, não o conhece totalmente, mesmo que tenha tido o mesmo posto em outra
empresa, pois nunca se encontra a mesma cultura organizacional em empresas diferentes, mesmo
que sejam do mesmo ramo. Então, é por isso que quando não se formaliza o conhecimento dos
seus colaboradores, quando eles saem, aquele conhecimento é perdido pelas empresas, o que
acontece na diretoria do Instituto que é temporária.
83
Segundo ele, as principais dificuldades encontradas quando assumiu a diretoria foi
entender a cultura organizacional, as exigências dos órgãos fiscalizadores e as necessidades dos
servidores.
Na opinião dele, se o conhecimento adquirido pelos diretores sobre as relações com os
órgãos fiscalizadores fosse formalizado para serem disponibilizados à nova diretoria, ajudaria
muito, porém como a legislação é muito dinâmica, mudando sempre, seria algo a ser atualizado
constantemente.
Segundo o diretor, os pontos fortes do Instituto, em termos de habilidades e competências,
não são amplamente divulgados entre os funcionários e já as estratégias organizacionais são
divulgadas, mas nem sempre, justamente por serem estratégicas.
A dimensão conhecimento é algo ainda não incorporado ao planejamento estratégico da
organização. Segundo o diretor esse é um ponto importante que precisa ser melhorado. E nesse
sentido, precisa ser criado um sistema de estratégias para identificar e corrigir deficiências de
conhecimento. É aí que entra um planejamento de implantação da Gestão do Conhecimento.
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7. CONCLUSÃO
Como foi mostrado ao longo do referencial teórico, uma Gestão do Conhecimento
eficiente pode realmente trazer vantagem competitiva para as organizações. E não só para as
organizações como também para as pessoas e as nações. Isso ocorre porque, desde tempos
remotos, os que detinham o conhecimento conseguiam se sobressair em relação aos outros, pois
detinham o poder.
E hoje com a globalização e os avanços tecnológicos, tudo acontece muito rapidamente, e
o acesso às informações é tão grande e rápido que fica difícil de saber quais realmente são
relevantes. Para isso, é que deve existir a Gestão do Conhecimento nas empresas; para que elas
possam gerar, armazenar e disseminar o conhecimento entre os seus funcionários, para que
tenham acesso rápido sempre que precisarem acompanhando assim as mudanças e para que, por
outro lado, descartem as informações desnecessárias, pois um dos problemas atuais com o acesso
irrestrito à informação, é conseguir separar o que realmente é importante do que não é. Esse
excesso de informação, assim como a falta dela, pode causar problemas às empresas.
Com relação ao AGROS, esta pesquisa identificou que realmente a Co-gestão do
conhecimento é importante, conclusão esta advinda da análise das respostas dos próprios
colaboradores do Instituto. Eles mesmos, identificaram como sendo os principais gestores do
conhecimento informal, os diretores e gerentes. No caso dos diretores, deve-se haver uma
preocupação maior pois a diretoria é temporária e as gerências não. Então formalizar os
conhecimentos desses diretores é muito importante para que não sejam perdidos pelo Instituto
quando a diretoria for renovada.
85
Porém, mesmo com a visão ampla e o bom entendimento que os colaboradores
demonstram ter a respeito da importância de gestão e co-gestão de conhecimento para o Instituto,
ainda não há no AGROS processos que viabilizem a co-gestão do conhecimento, pois a
comunicação é ineficiente entre os níveis hierárquicos e setores da empresa, não existe
compartilhamento de informações com acesso de todos a base de dados e conhecimento da
organização e não há um incentivo efetivo para a documentação do conhecimento e know-how
existente no Instituto.
Sendo assim, proponho como maneira de formalizar o conhecimento do AGROS, que se
transforme a intranet que já é tão usada pelos funcionários, em um portal corporativo. A
diferença, é que o portal corporativo traz toda a potencialidade da Tecnologia de Informação para
a intranet e faz uma conexão mais forte com o negócio da empresa.
A intranet do AGROS não é aproveitada como importante ferramenta de disseminação do
conhecimento. Entre as informações existentes na intranet do Instituto estão: normas, documentos
padronizados, atos e resoluções, ramais e e-mails internos, notícias, etc. Então, é possível
perceber que conhecimento, de fato, não é disponibilizado nesse sistema.
Mas para isso, é necessário mapear processos, pessoas, conteúdos – isoladamente e uns
com os outros. E, segundo Saldanha (2006), em todos os três casos, a taxonomia (hierarquia
lógica de termos, em torno da qual uma organização estrutura sua vida) joga um papel
fundamental – ela é que dá a liga, gerando “etiquetas digitais”.
O mais importante nisso está em promover o uso e o reuso do conhecimento armazenado.
É por isso que a taxonomia e suas “etiquetas digitais” são tão importantes.
Segundo Saldanha (2006), elas permitem não só que se agrupem conteúdos similares, mas
também que se levem pessoas a conteúdos (por meio de buscas mais estruturadas e de uma
arquitetura da informação que de fato represente a forma como as pessoas hierarquizam os
temas). E permite também que se levem conteúdos a pessoas (se trabalha no setor financeiro e um
novo relatório sobre ele é colocado no portal, o próprio sistema pode lhe enviar um alerta a
respeito). Mais ainda: permite aproximar pessoas de pessoas (numa comunidade de prática dos
que trabalham com planos de saúde) e estas de conteúdos (disponibilizando tudo já escrito a este
respeito para a comunidade, por exemplo).
86
No AGROS, esse mapeamento poderia ser feito ligando-se os conteúdos às gerências as
quais interessam, e posteriormente a cada funcionário específico. Isso facilitaria o trabalho de
todos eles, que não perderiam tempo procurando informações importantes para o seu trabalho e
para suas decisões. Esse processo melhoraria também o fluxo de atividades da empresa, no caso
de férias ou mudança de funcionários evitando que setores ficassem parados por não possuírem
informações específicas a respeito dos trabalhos dos outros.
Com os mapeamentos e a taxonomia o Instituto passará a ter as rédeas do fluxo
informacional – e então, poderá criar ambientes os mais diversos, se aproveitando da
flexibilidade do meio digital, para promover a gestão do conhecimento.
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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88
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APÊNDICES
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APÊNDICE I
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Questionário respondido pelo diretor
Questionário para coleta de dados que serão usados em Monografia cujo tema é “Gestão do Conhecimento” Cargo: ________________________________________________________________________
Setor: _________________________________________________________________________
Nível de escolaridade: ____________________________________________________________
Tempo na empresa: ______________________________________________________________
Gestão do conhecimento 1. Você sabe o que é Gestão do Conhecimento? ( ) Sim ( ) Não 2. Caso não saiba, ao menos já ouviu falar sobre o assunto? ( ) Sim ( ) Não 3. Você considera que o conhecimento é um patrimônio tão importante para a empresa quanto os patrimônios físicos e financeiros? Por quê? ( ) Sim ( ) Não _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
4. Há no AGROS algum planejamento para produção e disseminação do conhecimento? ( ) Sim ( ) Não 5. Quem são, na sua opinião, os principais gestores do conhecimento informal (conhecimento pessoal de cada um , não formalizado pela empresa)? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
6. Na sua opinião, estabelecer um planejamento de Gestão do Conhecimento seria importante para o AGROS? Por quê? ( ) Sim ( ) Não ______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
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7. E formalizar o conhecimento tácito (informal) de cada um, principalmente dos gestores do AGROS? ( ) Sim ( ) Não 8. Você estaria disposto(a) a passar seus conhecimentos a respeito do seu trabalho, para que a organização formalizasse-o e deixasse-o acessível aos demais funcionários da empresa? Por quê? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Cultura Organizacional 9. Você conhece exatamente qual é a missão da empresa? ( ) Sim ( ) Não 10. Você sente que no AGROS novas idéias são valorizadas; as pessoas têm liberdade para tentar e errar? ( ) Sim ( ) Não 11. Os funcionários se preocupam apenas com sua área de trabalho ou buscam uma otimização conjunta com toda a organização? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
12. Os layouts do local de trabalho facilitam a troca de informação entre os funcionários com espaços abertos e sem muitos símbolos de hierarquia? ( ) Sim ( ) Não Organização e processos de trabalho 13. Para se adaptar às demandas do ambiente competitivo, o AGROS realiza pequenas reorganizações de forma natural? ( ) Sim ( ) Não 14. As decisões são tomadas no nível mais baixo possível com um processo decisório ágil ou há muita burocracia que faz com que as decisões sejam tomadas apenas nos níveis mais altos da organização? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
15. Existem muitos processos centralizados em uma única pessoa? Você acredita que isso é prejudicial à empresa? Por quê? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
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Políticas e práticas para administração de Recursos Humanos 16. Há investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários estimulando-se treinamentos que levam ao conhecimento dos processos e da empresa como um todo? ( ) Sim ( ) Não 17. O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
18. A evolução dos salários está associada, principalmente à aquisição de competências ou ao cargo ocupado? _________________________________________________________________________________ 19. Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições importantes? _________________________________________________________________________________ 20. Compartilhamento de conhecimento é um dos critérios para avaliação de desempenho dos funcionários? _________________________________________________________________________________ Sistemas de informação e comunicação 21. A comunicação é eficiente entre os diferentes níveis hierárquicos e setores da organização? ( ) Sim ( ) Não 22. Existe compartilhamento de informações e amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização? Caso exista, como você tem acesso a essa base de dados? ( ) Sim ( ) Não _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
23. Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e know-how existente na empresa? ( ) Sim ( ) Não 24. Existe um sistema de acesso e compartilhamento das informações da empresa, com classificação que faz sentido para os usuários, e que é fácil de aprender e usar? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
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25. As informações mais relevantes estão codificadas e organizadas em espaços virtuais/bancos de dados de acesso geral (e não no computador de indivíduos ou áreas bem específicas da organização)? ( ) Sim ( ) Não 26. Com que freqüência e para que você utiliza a intranet da empresa? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
27 A intranet da empresa é uma ferramenta eficiente para acesso dos funcionários às informações ou não possui informações suficientes para servir como ferramenta de aquisição de conhecimento? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
28. O layout da intranet do AGROS facilita o acesso ao conhecimento ou precisa ser melhorado? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
29. Quando você precisa de uma informação rápida relacionada ao seu trabalho para que tome alguma decisão, você a encontra na intranet ou em sistemas da empresa? ( ) Sim ( ) Não 30. Você acredita que a intranet pode ser uma importante ferramenta para armazenar e disseminar o conhecimento dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não Mensuração de resultados 31. Existe uma preocupação em medir resultados sob as diferentes perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento)? ( ) Sim ( ) Não 32. Os resultados da empresa são divulgados internamente para servirem como fonte de aprendizado para ações gerenciais? ( ) Sim ( ) Não 33. Existem esforços em desenvolver a Gestão do Conhecimento cujos resultados são medidos e divulgados regularmente? ( ) Sim ( ) Não Aprendizagem com o ambiente
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34. A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa (contratação de pesquisa externa)? ( ) Sim ( ) Não Estratégia e alta administração (serão respondidas apenas pelos diretores) 35. Na sua opinião, os funcionários conhecem exatamente qual é a missão da empresa? ( ) Sim ( ) Não 36. Como a diretoria do AGROS muda de 4 em 4 anos, na sua opinião o tempo é curto para se adaptar e conhecer o processo de trabalho da empresa? ( ) Sim ( ) Não 37. Você acredita que facilitaria o seu trabalho e o seu processo de adaptação, se o conhecimento adquirido pelos diretores anteriores estivesse formalizado no AGROS para que você tivesse acesso quando assumiu a diretoria? ( ) Sim ( ) Não 38. Quais foram as principais dificuldades encontradas quando você assumiu a diretoria? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
39. Que conhecimento adquirido pelos diretores no AGROS deveria ser formalizado e disponibilizado de uma maneira que quem assumisse uma nova diretoria, não tivesse muitas dificuldades para conhecer os processos do trabalho? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
40. O pontos fortes da empresa, em termos de habilidades e competências, são amplamente divulgados entre os funcionários da empresa? ( ) Sim ( ) Não 41. As estratégias organizacionais são divulgadas para todos os níveis hierárquicos da empresa? ( ) Sim ( ) Não 42. A dimensão “conhecimento” é explícita e amplamente incorporada no planejamento estratégico da organização? ( ) Sim ( ) Não 43. Há no AGROS um desenvolvimento de estratégias para identificar e corrigir deficiências de conhecimento? ( ) Sim ( ) Não
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APÊNDICE II
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Questionário respondido pelos funcionários Questionário para coleta de dados que serão usados em Monografia cujo tema é “Gestão do Conhecimento” Cargo: ________________________________________________________________________
Setor: _________________________________________________________________________
Nível de escolaridade: ____________________________________________________________
Tempo na empresa: ______________________________________________________________
Gestão do conhecimento 1. Você sabe o que é Gestão do Conhecimento? ( ) Sim ( ) Não 2. Caso não saiba, ao menos já ouviu falar sobre o assunto? ( ) Sim ( ) Não 3. Você considera que o conhecimento é um patrimônio tão importante para a empresa quanto os patrimônios físicos e financeiros? Por quê? ( ) Sim ( ) Não _________________________________________________________________________________
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4. Há no AGROS algum planejamento para produção e disseminação do conhecimento? ( ) Sim ( ) Não 5. Quem são, na sua opinião, os principais gestores do conhecimento informal (conhecimento pessoal de cada um , não formalizado pela empresa)? ______________________________________________________________________________
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6. Na sua opinião, estabelecer um planejamento de Gestão do Conhecimento seria importante para o AGROS? Por quê? ( ) Sim ( ) Não ______________________________________________________________________________
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7. E formalizar o conhecimento tácito (informal) de cada um, principalmente dos gestores do AGROS? ( ) Sim ( ) Não 8. Você estaria disposto(a) a passar seus conhecimentos a respeito do seu trabalho, para que a organização formalizasse-o e deixasse-o acessível aos demais funcionários da empresa? Por quê? _________________________________________________________________________________
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Cultura Organizacional 9. Você conhece exatamente qual é a missão da empresa? ( ) Sim ( ) Não 10. Você sente que no AGROS novas idéias são valorizadas; as pessoas têm liberdade para tentar e errar? ( ) Sim ( ) Não 11. Os funcionários se preocupam apenas com sua área de trabalho ou buscam uma otimização conjunta com toda a organização? _________________________________________________________________________________
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12. Os layouts do local de trabalho facilitam a troca de informação entre os funcionários com espaços abertos e sem muitos símbolos de hierarquia? ( ) Sim ( ) Não Organização e processos de trabalho 13. Para se adaptar às demandas do ambiente competitivo, o AGROS realiza pequenas reorganizações de forma natural? ( ) Sim ( ) Não 14. As decisões são tomadas no nível mais baixo possível com um processo decisório ágil ou há muita burocracia que faz com que as decisões sejam tomadas apenas nos níveis mais altos da organização? _________________________________________________________________________________
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15. Existem muitos processos centralizados em uma única pessoa? Você acredita que isso é prejudicial à empresa? Por quê? _________________________________________________________________________________
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Políticas e práticas para administração de Recursos Humanos 16. Há investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários estimulando-se treinamentos que levam ao conhecimento dos processos e da empresa como um todo? ( ) Sim ( ) Não 17. O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
18. A evolução dos salários está associada, principalmente à aquisição de competências ou ao cargo ocupado? _________________________________________________________________________________ 19. Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições importantes? _________________________________________________________________________________ 20. Compartilhamento de conhecimento é um dos critérios para avaliação de desempenho dos funcionários? _________________________________________________________________________________ Sistemas de informação e comunicação 21. A comunicação é eficiente entre os diferentes níveis hierárquicos e setores da organização? ( ) Sim ( ) Não 22. Existe compartilhamento de informações e amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização? Caso exista, como você tem acesso a essa base de dados? ( ) Sim ( ) Não _________________________________________________________________________________
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23. Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e know-how existente na empresa? ( ) Sim ( ) Não 24. Existe um sistema de acesso e compartilhamento das informações da empresa, com classificação que faz sentido para os usuários, e que é fácil de aprender e usar? _________________________________________________________________________________
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25. As informações mais relevantes estão codificadas e organizadas em espaços virtuais/bancos de dados de acesso geral (e não no computador de indivíduos ou áreas bem específicas da organização)? ( ) Sim ( ) Não 26. Com que freqüência e para que você utiliza a intranet da empresa? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
27 A intranet da empresa é uma ferramenta eficiente para acesso dos funcionários às informações ou não possui informações suficientes para servir como ferramenta de aquisição de conhecimento? _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
28. O layout da intranet do AGROS facilita o acesso ao conhecimento ou precisa ser melhorado? _________________________________________________________________________________
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29. Quando você precisa de uma informação rápida relacionada ao seu trabalho para que tome alguma decisão, você a encontra na intranet ou em sistemas da empresa? ( ) Sim ( ) Não 30. Você acredita que a intranet pode ser uma importante ferramenta para armazenar e disseminar o conhecimento dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não Mensuração de resultados 31. Existe uma preocupação em medir resultados sob as diferentes perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento)? ( ) Sim ( ) Não 32. Os resultados da empresa são divulgados internamente para servirem como fonte de aprendizado para ações gerenciais? ( ) Sim ( ) Não 33. Existem esforços em desenvolver a Gestão do Conhecimento cujos resultados são medidos e divulgados regularmente? ( ) Sim ( ) Não Aprendizagem com o ambiente 34. A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa (contratação de pesquisa externa)? ( ) Sim ( ) Não