gestao eficiente de tic

efagundes.com

Gesto Eficiente de TICColetnea de Artigos sobre Governana de TIC e Gesto de ProjetosEduardo Mayer Fagundes

Gesto Eficiente de TIC

SumrioSumrio............................................................................................................................. 2 A Nova Organizao de TI ............................................................................................... 3 A Gesto eficiente de TI ................................................................................................... 5 Contribuies de TIC para a Estratgia de Negcios ....................................................... 7 Payback Direto: reduo de custo e aumento de receita ................................................ 10 Como Melhorar a Imagem de TIC nas Organizaes .................................................... 12 Dez pontos para o desenvolvimento de uma estratgia de Governana de TI ............... 15 Um processo para tomada de deciso ............................................................................. 18 Controles: o equilbrio entre a eficcia e a eficincia ..................................................... 21 Construindo equipes flexveis e competitivas ................................................................ 23 Como reter talentos? ....................................................................................................... 25 O desafio da turma de TI para falar a linguagem dos negcios ..................................... 28 Gerenciamento de Projetos ............................................................................................. 29 Questes que devem ser respondidas antes de iniciar um projeto .................................. 31 Gerncia de Projetos: o ponto de equilbrio entre a gesto tcnica e a gesto de pessoas ........................................................................................................................................ 33 Gesto de conflitos no gerenciamento de projetos ......................................................... 35 A Metodologia 5S e a Gesto de TIC ............................................................................. 36 Como passar numa auditoria de TIC sem problemas ..................................................... 39 Gesto de Projetos Mltiplos.......................................................................................... 41 O Outsourcing deve ser uma Estratgia de Negcios..................................................... 43 Gesto de Portflio & Projetos atravs de Redes Sociais .............................................. 44 Virtualizao como Fator Estratgico de Negcios ....................................................... 47 Gesto do Outsourcing ................................................................................................... 51 Elimine o cargo de CIO. Crie o cargo de CIO................................................................ 52 Cloud Computing e sustentabilidade .............................................................................. 54 O ITIL e o Cloud Computing ......................................................................................... 55 O Lado Humano da ITIL ................................................................................................ 56 Dicas para a contratao de servios de computao em nuvem ................................... 57 COBIT Um kit de ferramentas para a excelncia de TI................................................. 59 Dados do Autor............................................................................................................... 66

2


A Nova Organizao de TIA nova organizao de TI ser menor, mais distribuda e mais dependente da cadeia de fornecedores. O principal foco ser a inovao dos processos organizacionais a partir das tecnologias de informao. Os especialistas de TI devero ser peritos em inovao e intra-empreendedores. A nova organizao ser efetivamente uma organizao de servios compartilhados para as diversas unidades de negcios da empresa. Ser essencial a utilizao de padres de governana (ITIL, CMMI, PMP, Six Sigma e TQM) para a eficincia operacional. O modelo federado, uma mistura de centralizao e servios locais com determinados graus de autonomia, ser importante para o controle de custos. Os sistemas de informao fragmentados devero ser integrados atravs da arquitetura orientada a servios (SOA), incluindo as cadeias de fornecedores e distribuidores. Algumas funes operacionais desaparecem das estruturas internas de TI, pois so fortes candidatas a terceirizao. Administrar a infra-estrutura a um preo competitivo ser o mnimo para garantir a sobrevivncia da organizao. O caminho para o crescimento das organizaes de TI a inovao. A nova organizao de TI estar focada na inovao dos processos organizacionais com um forte apoio de consultorias que traro conhecimento especializado para a transformao dos negcios, promovendo o desenvolvimento de novos negcios baseados na tecnologia da informao. No existe dvida que os novos negcios tero como base o uso de novas tecnologias de informao, tais como o iPod, Skype e Google. As organizaes devero criar equipes de inovao e o melhor local para hospedar essas equipes a rea de TI pela proximidade das novas tecnologias. Algumas empresas acreditam que a implantao de um sistema de gesto integrada o suficiente para a alavancagem de novos negcios. Um ERP importante para melhorar os processos operacionais e prover informaes gerenciais para a tomada de deciso. Novos negcios vm da introduo de processos inovadores e inditos que, certamente, no foram desenvolvidos nos atuais ERPs. Para conduzir um processo continuo de inovao organizacional necessrio que os profissionais de TI tornem-se peritos em inovao e tenham uma postura de intraempreendedores. Esse, talvez seja um dos maiores desafios dos CIOs. As dificuldades comeam na prpria formao acadmica dos profissionais que no foram treinados para serem empreendedores. Portanto, essa transformao deve comear na escola e as empresas devem fomentar a introduo de atividades de empreendedorismo nas Universidades. Os atuais sistemas de remunerao variada nas organizaes modernas j possibilitam a recompensa dos peritos por idias e implantaes inovadoras. As organizaes devem promover junto com suas reas de RH programas de empreendedorismo para profissionais com perfil para proporcionar a formao do futuro profissional de TI. Cada unidade de negcio da empresa requer servios diferenciados de TI para atender as caractersticas da rea e suas necessidades. Desta forma, TI dever se estruturar como uma organizao de servios compartilhados (tambm conhecido como sharedservices). Essa transformao requer que os profissionais de TI assumam que os relacionamentos com os clientes internos seja, efetivamente, uma relao clientefornecedor, com definio clara dos servios a ser prestados, custos e contratos de nveis de servios (SLA). Essa prestao de servios deve atender a padres3

Gesto Eficiente de TIC internacionais de eficincia, requerendo, portanto, uma gesto de padro internacional. A adoo de modelos internacionais de gesto de TI como ITIL (Information Technology Infrastructure Library), CMMI (Capability Maturity Model Integration), PMP (Project Management Professionals), Six Sigma e TQM (Total Quality Management) e outros so importantes para a busca da eficincia operacional de TI. A federalizao de TI nas grandes organizaes deve ser adotada para atender as diferentes estruturas de custos das unidades de negcios. O modelo federado combina a centralizao de alguns servios e decises e prev certos graus de autonomia para as operaes locais definirem solues adequadas aos modelos de negcios locais para um melhor controle de custos. A forte centralizao que algumas organizaes de TI adotam sob o pretexto que no todo existe eficincia esbarra na falta de evidencias concretas dessa economia e sofrem constantemente a resistncia dos executivos locais. A nova organizao de TI dever integrar todos os sistemas de informao da empresa, criando uma consistncia e visibilidade dos dados corporativos. Essa viso integrada no se limita aos sistemas de aplicao desenvolvidos e gerenciados por TI, mas por todos os sistemas desenvolvidos e utilizados na organizao, incluindo planilhas em Excel com informaes corporativas e sistemas especialistas de uso dedicado em certos departamentos. A arquitetura orientada a servios (SOA Service-Oriented Architecture) uma tecnologia que permite a comunicao entre diferentes sistemas de informao atravs de mensagens pr-definidas, preferencialmente, atravs de mensagens XML. Os principais fornecedores de solues de software possuem solues de integrao: o WebSphere da IBM, o NetWeaver da SAP, o SOA Suite da Oracle e o .Net da Microsoft. Algumas posies nas organizaes de TI nas empresas podero desaparecer cedendo lugar a contratao de servios terceirizados, tais como programao, operao de computadores, help-desk e suporte a mainframes e sistemas legados. Entretanto, outras posies devero ser criadas para atender ao novo modelo de governana de TI, como por exemplo, especialistas para executar e controlar as funes estabelecidas pelo ITIL. As organizaes de TI que focarem apenas na administrao da infra-estrutura e das aplicaes, principalmente os ERPs, sero boas candidatas a terceirizao. A funo de administrar a infra-estrutura com custos competitivos o mnimo para garantir a sobrevivncia da organizao. Para as organizaes de TI prosperarem elas devem se transformar acompanhando a velocidade de transformao do mercado.

4


A Gesto eficiente de TIA complexidade das tecnologias da informao diretamente proporcional complexidade das organizaes de TI. Atualmente, administrar uma organizao de TI exige a adoo de vrios padres (CobiT, ITIL, CMM, PMI, etc), confundindo alguns gestores entre as atividades meio e fim da organizao. obvio que TI est para atender aos requisitos de negcios das empresas, porm uma gesto pouco eficaz de seus recursos pode compromete toda a empresa. praticamente impossvel um CIO (Chief Information Officer) estar envolvido em cada etapa dos projetos e processos de TI, porm essencial que tenha pleno domnio da organizao. Para simplificar a gesto de TI os CIOs devem focar em quadro dimenses: Pessoas, Projetos, Processos e Mtricas. As tecnologias da informao se sofisticam para atender requisitos de integrao de dados e processos e para garantir maior disponibilidade dos sistemas. As transaes em tempo real entre fornecedores e clientes trazem uma nova realidade para as empresas. O uso da Internet como ferramenta de integrao trouxe grandes vantagens para as empresas, porm o fator segurana ameaa a integridade das informaes. A reduo dos custos de comunicao com o uso da Internet compensada com os pesados investimentos com ferramentas de segurana. Para que uma organizao de TI consiga desenvolver e operar as novas tecnologias necessrio um batalho de especialistas, um contnuo aperfeioamento da equipe e um controle absoluto dos processos e do budget. Uma gesto competente importante para garantir que os investimentos atinjam o ROI prometido, a confiabilidade e disponibilidade das informaes. Para administrar essa complexidade multidisciplinar foram criados vrios padres de gesto de TI, desenvolvidos por organizaes internacionais que fomentam a governana de TI. A partir do modelo de governana corporativa COSO desenvolveu-se um conjunto de padres que ajudam as organizaes de TI a desenhar modelos de gesto. Os principais modelos de gesto adotados por TI so: CobiT, ITIL, CMM e o PMI para controle de projetos. O CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) inclui recursos tais como um sumrio executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento. As prticas de gesto do CobiT so recomendadas pelos peritos em gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem mtricas para avaliao dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas. O ITIL (IT Infrastructure Library) um dos modelos de gesto para servios de TI mais adotados pelas organizaes. O ITIL um modelo no-proprietrio e pblico que define as melhores prticas para o gerenciamento dos servios de TI. Cada mdulo de gesto do ITIL define uma biblioteca de prticas para melhorar a eficincia de TI, reduzindo os riscos e aumentando a qualidade dos servios e o gerenciamento de sua infra-estrutura. O ITIL foi desenvolvido pela agncia central de computao e telecomunicaes do Reino Unido (CCTA) a partir do incio dos anos 80. O CMMI for software (Capability Maturity Model Integration for software) um processo desenvolvido pela SEI (Software Engineering Institute, Pittsburg, Estados5

Gesto Eficiente de TIC Unidos) para ajudar as organizaes de software a melhorar seus processos de desenvolvimento. O processo dividido em cinco nveis seqenciais bem definidos: Inicial, Repetvel, Definido, Gerencivel e Otimizado. Esses cinco nveis provm uma escala crescente para mensurar a maturidade das organizaes de software. Esses nveis ajudam as organizaes a definir prioridades nos esforos de melhoria dos processos. O PMI (Project Management Institute) a uma organizao sem fins lucrativos de profissionais da rea de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea. As definies e processos do PMI esto publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge). Esse manual define e descrevem as habilidades, as ferramentas e as tcnicas para o gerenciamento de um projeto. O gerenciamento de projetos compreende cinco processos: Incio, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento, bem com nove reas de conhecimento: Integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, anlise de risco e aquisio. Esses padres devem ser adotados pelas organizaes de TI em maior ou menor escala, dependendo da complexidade do negcio. Quanto mais complexo o negcio mais formal devem ser a implantao dos processos e seu controle. Se analisarmos as tcnicas e as prticas recomendadas por esses padres ns chegaremos a concluso que so bvias para uma boa gesto de TI, entretanto se as ignorarmos colocaremos em risco a empresa. A adoo de padres requer um controle efetivo que avalie continuamente o desempenho das prticas e das pessoas, garantindo a eficincia da organizao. Um mtodo de acompanhamento das metas pr-definidas pela organizao o Balance Scorecard. Esse processo permite criar sinergia entre as pessoas, assegurar que a estratgia seja implantada e avaliar o desempenho da organizao. Sumarizando, para um CIO adotar uma gesto eficiente de TI ele ter que focar em quadro dimenses: Pessoas, Projetos, Processos e Mtricas. Cada dimenso j possui um conjunto de prticas e tcnicas para assegurar a eficincia da gesto. Basta apliclas! Simples! Nem tanto. A dimenso mais importante no processo a que envolve as pessoas. Nessa dimenso onde as habilidades do CIO sero colocadas prova. Aqui onde se investe mais tempo, procurando alinhar cada membro da equipe aos objetivos da organizao e no aperfeioamento das habilidades tcnicas e de comportamento. Alm, de administrar os conflitos internos.

6


Contribuies de TIC para a Estratgia de NegciosA rea de tecnologia da informao e comunicao (TIC) oferece grandes oportunidades de crescimento sustentvel e competitividade para as empresas. Entretanto, a tecnologia por si s sem alinhamento estratgico com o negcio no faz sentido. Introduzir novos artefatos de hardware e software no garante aumento de produtividade do pessoal e melhoria de processos. Para que as iniciativas de tecnologia tenham sucesso necessrio estabelecer uma linguagem comum e definir um mapa unificado entre o negcio e TIC. Uma forma de buscar esse alinhamento e demonstrar o valor das iniciativas de TIC utilizar uma matriz de valor focada em duas dimenses: criticidade do empreendimento e a prtica de inovao. Existem trs questes polmicas sobre tecnologia da informao e comunicao: 1. A TIC muda realmente os conceitos bsicos da estratgia de gesto? 2. A TIC gera efetivamente novos benefcios e vantagens competitivas para as empresas? 3. A disseminao da tecnologia no transforma a TIC numa commodity e desta forma reduzindo sua importncia relativa? A resposta da questo #1 que tecnologia e negcio so de naturezas diferentes. Enquanto a tecnologia avana rapidamente, as prticas de negcios evoluem de forma mais lenta e so mais estveis. Empresas que valorizam demais a tecnologia e ignoram os aspectos de negcios tendem ao insucesso. Entretanto, a combinao de estratgias de tecnologia e negcio dentro de um mapa unificado de aes ir produzir resultados extraordinrios. Um dos maiores desafios dos executivos de negcios e de TIC criar um ambiente de confiana e de colaborao para facilitar a interao entre as reas. Para isso acontecer o alto escalo da empresa deve apoiar essas iniciativas. A resposta da questo #2 gira em torno da discusso sobre como medir o retorno de investimento das iniciativas de TIC nas reas de negcios. Essa mtrica de difcil mensurao devido natureza multidimensional do retorno de investimento e deve ser tratada em vrias dimenses, considerando parmetros quantitativos, qualitativos e orientao na melhoria de processos. A tecnologia da informao no pode ser encarada como um ativo, e sim como um direcionador e capacitador de iniciativas estratgicas da empresa. Os gerentes de TIC so, constantemente, acusados de no entenderem do negcio e de no buscarem o alinhamento estratgico. Porm, muitas vezes a alta direo da empresa no se envolve nas principais questes de tecnologia deixando aos profissionais a responsabilidade da tomada de deciso de temas crticos que podem afetar a competitividade e sustentabilidade da empresa. A resposta da questo #3 a mais polmica e talvez, a que mais contribua para que a TIC tenha uma imagem de rea de suporte aos negcios, sem uma importncia estratgica relativa. Se a rea de tecnologia reativa as solicitaes das reas de negcios, sempre ficar a impresso que as solues so commodity, mesmo que essa soluo introduza inovaes tecnolgicas. A nica alternativa para mudar esse conceito a rea de TIC passar a atuar como entidade transformadora dentro da empresa atravs de aes que demonstrem sua real contribuio estratgica ao negcio. Uma das formas de identificar iniciativas que tragam contribuies de TIC para a estratgia de negcios a matriz de valor, composta de quatro quadrantes em duas dimenses: a criticidade do empreendimento e a prtica da inovao. Essa abordagem 7

Gesto Eficiente de TIC interessante, pois rene simplicidade e associa duas perspectivas de interesse do alto escalo da empresa.

Figura 1. Quadrantes da Matriz de Valor Um processo de mudana requer aprendizado e deve ser evolutivo. Uma organizao de TIC que busca ser reconhecida como transformadora deve iniciar a desenvolver aplicaes tticas inovadoras que no traga impacto organizao. Aproveite uma plataforma j existente e que seja de pleno domnio da equipe para desenvolver uma aplicao que agregue uma pequena inovao a um novo processo de negcio em desenvolvimento. Por exemplo, possvel utilizar a plataforma de GIS (Geographic Information System) de uma distribuidora de energia para fazer a prospeco de demanda de clientes para um novo negcio baseado no consumo de energia de uma determinada regio. Esse estudo tem baixo impacto na organizao e apresenta outros parmetros para a tomada de deciso sobre o novo negcio. No quadrante de experimentao racional a prtica de inovao deve trazer alguns resultados tangveis como aumento da receita e participao efetiva na criao de novos produtos ou servios. Ainda so aplicaes de baixo impacto nos negcios, porm j a participao de TIC no processo deve ser reconhecida. Um exemplo de projeto nesse quadrante foi s vendas de carros pela Internet no inicio do sculo. Foi uma iniciativa que embora tivesse uma enorme expectativa de abertura de um novo canal de vendas no impactava os negcios das montadoras de automveis. Sua desativao anos depois no trouxe nenhum impacto para o negcio. J o quadrante de Estratgias Marcantes temos exemplos famosos como o Submarino, Americanas, Mercado Livre, Amazon.com, eBay, Yahoo!, Google e outros. Nesses casos, os processos de negcios so decisivos para a competitividade e sustentabilidade dos negcios. A inovao se traduz em crescimento, criao de valor e gerao de receita para a empresa. Essas empresas criaram um novo padro de mercado que transformou os hbitos dos clientes. Os pioneiros devem aceitar elevados riscos. No quadrante de Excelncia Operacional esto as iniciativas apoiadas fortemente por TIC para a transformao de processos crticos de negcios. Nesse quadrante no existe lugar para o insucesso. Um exemplo a implantao do novo sistema comercial da distribuidora de energia AES Eletropaulo em So Paulo em 2008. O sistema trouxe uma profunda transformao dos processos em toda empresa afetando, literalmente, todas as reas de negcio da empresa. O desafio foi fazer a implantao do novo sistemas no impactasse os 6 milhes de clientes da maior distribuidora de energia da Amrica Latina. O resultado foi o aperfeioamento dos processos e um aumento significante dos controles e eficincia operacional. Esse novo sistema criou uma base de informaes estruturada que serve como alicerce para o desenvolvimento de novos projetos.

8

Gesto Eficiente de TIC Como parte da gesto das estratgias empresariais atravs do BSC (Balance Scorecard) as iniciativas de tecnologia so classificadas como capital da informao e so medidas da seguinte forma: 1. 2. 3. 4. Na melhoria continua da eficincia dos processos; Na gesto do relacionamento com os clientes e o valor que agrega; Na reduo dos custos da cadeia de valor; Na melhoria da comunicao com os colaboradores, clientes, fornecedores e outros parceiros de negcio; 5. Na melhoria do processo de tomada de deciso dos executivos e colaboradores; 6. Na gerao e na disponibilizao de informaes para a mensurao do desempenho empresarial nas quatro perspectivas do BSC (Finanas, 7. Melhoria de Processos Internos, Clientes e Aprendizado e Crescimento. O desafio das reas de TIC demonstrar sua capacidade de ser um agente de transformao dentro das organizaes e participar diretamente das tomada de decises, deixando de ter apenas o papel de suporte nas organizaes.

9


Payback Direto: reduo de custo e aumento de receitaO grande desafio das organizaes de TIC (tecnologia da informao e comunicao) a reduo de despesas operacionais (Opex) e a real contribuio para aumento da receita da organizao. A reduo de despesas est associada busca constante de eficincia operacional, inovao e quebra de paradigmas organizacionais e tecnolgicos. Uma ao estratgia que as organizaes de TIC esto buscando a adoo de servios por demanda. Ou seja, buscando flexibilidade para atender as demandas organizacionais crescentes e podendo se adequar rapidamente em perodos de retrao dos negcios. Essa estratgia tambm atende ao desafio de reduzir os custos fixos das organizaes de TI. O amadurecimento do mercado e a competio esto viabilizando cada vez mais o uso de servios ou invs de aquisio de ativos. Um exemplo so as iniciativas dos fornecedores de software de oferecer softwares como servios (SaaS Software as a Services). A contribuio da TIC para o aumento da receita est baseada na velocidade que os projetos de tecnologia so implantados com custos aderentes as necessidades do negcio e do mercado. A soluo o desenvolvimento de plataformas de software e hardware adaptativos e o uso de arquiteturas que permitam a integrao rpida de solues, como por exemplo, a tecnologia SOA Services Oriented Architecture. Segue alguns comentrios para ajud-lo na identificao de oportunidades de reduo de custos: 1. Reveja seus planos de upgrade do seu parque de PCs (desktops e notebooks) para o Windows Vista associado com a substituio dos atuais equipamentos. Algumas empresas esto adiando a migrao para obterem economia no curto prazo, porm isso pode esconder custos de manuteno e suporte. O TCO Total Cost Ownership pode crescer pelo aumento dos custos de manuteno e perda de produtividade do pessoal. Adiar a troca de equipamentos pode-se perder a oportunidade de uso dos novos computadores que consumem menos energia com custos menores de operao. Tipicamente, podemos considerar a troca de notebooks a cada trs anos e desktops a cada quatro anos, levando em considerao algumas reas de grande demanda de processamento (engenharia e finanas, por exemplo) que devem ter ciclos menores de substituio; 2. Avalie a substituio de links de dados dedicados ou com tecnologia Frame Relay por redes MPLS e VPNs atravs da Internet, principalmente em organizaes de mdio porte. Considere o uso da tecnologia de transmisso DLS para escritrios remotos, a reduo de gastos significativa; 3. Analise os contratos de servios e manuteno, principalmente de servios considerados commodities. A competio est reduzindo o custo dos servios em percentuais significativos. No tenha receio de trocar de fornecedor, atualmente os servios so similares; 4. Reveja continuamente suas contas de telefonia fixa e mvel. comum pela complexidade da tarifao desses servios existirem pagamentos indevidos. Existem softwares e servios no mercado que ajudam na identificao de pagamentos fora das regras da ANATEL; 5. Migre sua estrutura de telefonia interna e externa para VoIP. Um canal de 2Mbps, utilizado para a conexo de PABXs tradicionais, suporta 30 canais de voz simultaneamente utilizando uma banda de 64kbps para cada chamada. Um10

Gesto Eficiente de TIC servio de VoIP utiliza apenas 8kbps por chamada com qualidade compatvel, ampliando o nmero de conexes simultneas e, conseqentemente, reduzindo o tamanho e custo da infra-estrutura e despesas; 6. Substitua os antigos acessos remotos de linha discada por conexes Wi-Fi atravs de hot spots, disponveis em aeroportos, restaurantes, hotis e locais de eventos. Em alguns casos esses servios so oferecidos de forma gratuita. Considere esse fato para justificar a troca dos notebooks que no possuam essa facilidade; 7. Expanda o uso de smartphones, Blackberrys e PDAs para acesso a e-mails, aprovaes de solicitaes internas e consulta de informaes, alm de reduzir os gastos aumenta-se a produtividade do pessoal. Quebre o paradigma que esses equipamentos e servios devem ser liberados apenas para os principais executivos da empresa; 8. Analise o outsourcing da sua infra-estrutura de e-mail. A manuteno e gerenciamento das contas de e-mail de sua empresa podem estar acima dos valores cobrados pelo mercado. Considere um estudo de TCO e avalie as oportunidades. Inclua servios de anti-spam e antivrus. Voc pode se surpreender com os resultados. Existem excelentes servios de e-mail disponveis no mercado; 9. Corte os custos de viagens utilizando vdeo conferncia e servios de colaborao remota. Para usurios de grandes empresas considere a implantao de uma infra-estrutura interna com o uso de um MCU, equipamento que permite vdeo conferencia com vrios participantes simultaneamente. Implante salas de vdeo conferncia e uso de cmeras individuais de baixo custo em notebooks; 10. Reduza seu inventrio de TIC. Elimine tudo aquilo que a organizao no usa mais, incluindo hardware, software e servios. A manuteno desses ativos implica em custos de manuteno, documentao e alocao de recursos para armazenamento e controle. Alm de ficar exposto a auditorias sobre a eficincia da rea de TIC; 11. Reduza seus custos e investimentos em BI Business Intelligence implantando solues baseadas no conhecimento do pessoal da rea de TIC e das reas de negcios. Evite implantar solues cara se o pessoal est no inicio da curva de aprendizado. Voc estar implantando uma soluo sofisticada com pouco retorno de investimento devido s limitaes do pessoal de analisar informaes mais complexas; 12. Reavalie sua estratgia de contingncia do datacenter. Verifique o custo beneficio dos parmetros de RTO e RPO (Recovery Time Objective e Recovery Point Objective, respectivamente). Esses parmetros definem o quo rpido um servio deve voltar a funcionar aps um defeito critico. Quanto menor esses parmetros maiores sero os gastos em infra-estrutura e despesas de manuteno. Discuta com as reas de negcios quais so os pontos de recuperao de servios que realmente fazem sentido para o negcio. A experincia mostra uma reduo considervel dos custos. A questo de reduo de custos deve estar presente todo o tempo nas discusses do pessoal de TIC.

11


Como Melhorar a Imagem de TIC nas OrganizaesAlguns CIOs enfrentam o desafio de melhorar a imagem de TIC dentro e fora da organizao. Ter uma boa imagem ajuda no relacionamento interno, permite que o pessoal de TI participe das tomadas de deciso de negcios, ajuda na aprovao interna de projetos e melhora o clima organizacional. Tpicos: 1. Tenha um bom servio de atendimento aos usurios; 2. Tenha um software de gesto integrado que atenda as expectativas dos clientes internos; 3. Entregue os projetos no prazo com custos transparentes e competitivos; 4. Tenha uma Estratgia de TI com um plano de investimentos consistente; 5. Tenha um bom plano de divulgao interno e externo; 6. Desenvolva um bom relacionamento com os formadores de opinio internos; 7. S aceite desenvolver projetos que estejam alinhados com os objetivos da empresa; 8. Adote solues tecnolgicas inovadoras que causem orgulho ao pessoal da empresa; 9. Desenvolva um bom relacionamento com a comunidade de TI; e, 10. Desenvolva e retenha os talentos internos. O atendimento aos usurios o carto de visita da TIC, principalmente para o alto escalo da empresa. Se o atendimento no for satisfatrio ele contribuir negativamente para a imagem de TIC na empresa. Muitas empresas colocam jovens profissionais para fazer o atendimento dos usurios internos, em alguns casos com experincia menor do que os prprios usurios, lembrando que atualmente a informtica est largamente difundida e faz parte do dia-a-dia das pessoas. Nessa rea deve-se investir no bom relacionamento entre o pessoal de suporte tcnico e os usurios. Equivocadamente, alguns prestadores de servios investem em treinamento tcnico do pessoal e investem pouco em tcnicas de relacionamento interpessoal. Monte uma equipe de atendimento aos usurios competente e que d respostas rpidas aos problemas. Uma equipe eficiente no significa que o tcnico da linha de frente tenha que conhecer profundamente cada uma das tecnologias instaladas na empresa, significa que a rea de TI tem que montar um processo eficiente para atender os usurios. Na prtica, coloque pessoas de bom relacionamento na linha de frente (help-desk e atendimento de campo) e mantenha um time de especialistas no back-office. Estabelea procedimentos claros e repetitivos para o pessoal da linha de frente. Caso o problema no seja resolvido transfira a responsabilidade para os especialistas do back-office. No deixe o pessoal de frente ser criativo na soluo de um problema, a misso deles executar os procedimentos definidos e manter um bom relacionamento com os usurios para evitar que simples problemas sejam escalados para nveis superiores da organizao e que no reflitam na avaliao de desempenho da TIC. Implante um software de gesto integrado para os processos administrativos da empresa, principalmente para os processos que interagem diretamente com finanas. Tendo as finanas em ordem sobra tempo para outras iniciativas, alm de contar com o apoio do pessoal da rea financeira. A gesto de sistemas depende da estratgia de cada empresa e do pensamento do CIO. Entretanto, cada vez mais as empresas esto12

Gesto Eficiente de TIC adotando pacotes de software de mercado para a gesto de processos nas mais diferentes reas. Um pacote de software garante o contnuo desenvolvimento da tecnologia e de novos processos de gesto. Defina claramente quais so os macro-processos de sua empresa e invista no desenvolvimento de sistemas para atender de forma eficiente esses processos. Procure desenvolver alianas com empresas de reputao de mercado e envolva seus clientes internos nas negociaes. Entregue os projetos no prazo com custos transparentes e competitivos. Inicialmente, importante definir quem o lder do projeto. Equivocadamente, a TI assume a responsabilidade pela implantao de um sistema que ir transformar os processos de uma rea de negcios, quando o principal interessado o gestor do negcio. Talvez, esse equvoco seja a maior causa dos problemas de implantao de projetos de TIC, porque o pessoal de TIC no tem autoridade para definir prioridades das reas de negcios e isso leva a um descompasso na entrega de atividades que so de responsabilidade das reas de negcios. A TIC s deve liderar projetos ligados a tecnologia. Entretanto, a rea de TIC deve ajudar de forma eficaz as implantaes de sistemas. Uma forma eficaz o uso da metodologia de gesto de projetos PMI (Project Management Institute), atravs do escritrio de projetos da TIC ou da empresa. A gesto de projetos tem elementos importantes: declarao de trabalho; matriz de responsabilidade; e, comunicao. Na declarao de trabalho onde se define o escopo e abrangncia do projeto. Deve-se deixar bem claro quais so os entregveis do projeto, qual o tempo de implantao e seu custo. A matriz de responsabilidade define quem trabalhar no projeto e as responsabilidades por cada atividade. O processo de comunicao importante para deixar todos os envolvidos a par do desenvolvimento do projeto. Ter uma estratgia de TI com um plano de investimentos consistente o desejo de todo CEO e CFO (Chief Executive Officer e Chief Finance Officer, respectivamente). Para o CEO importante saber o que esperar da rea de TIC e os benefcios para a organizao no curto, mdio e longo prazo. Para o CFO importante entender como sero os investimentos e os resultados financeiros esperados, principalmente aqueles que agregam valor as aes da empresa e reduz as despesas operacionais. Faa um plano de cinco anos e negocie com a diretoria os investimentos para o perodo, isso minimiza as discusses de alocao de OPEX e CAPEX (despesas e investimentos, respectivamente) para a rea de TIC. Sempre associe as despesas e investimentos a projetos estratgicos da empresa e demonstre o risco para o negcio se os investimentos de TIC no forem realizados. Ter um bom plano de divulgao interno e externo importante para voc conseguir apoio das reas de negcios e da diretoria. Politicamente, interessante que os gestores das reas de negcios vejam nos planos de TIC a sua contribuio pessoal. Isso ajudar no apoio as iniciativas. Internamente, importante para que todos da organizao saibam para onde a rea de TIC est indo. Isso ajuda na aprovao de novos projetos e quebra algumas resistncias a mudanas nas reas de negcios. Externamente, interessante para que os clientes e fornecedores conheam as iniciativas inovadoras que a rea de TIC est desenvolvendo. Isso aumenta o prestgio da empresa, faz com que os fornecedores queiram trabalhar com a empresa para capitalizar prestgio e tornar mais fcil a contratao de talentos. Maior prestgio com os clientes ajuda na fidelizao. Fornecedor motivado significa melhores negociaes de preos. Capturar talentos no mercado significa mais qualidade e inovao nos projetos. Desenvolva e compartilhe com a equipe de TIC conversas de elevador contando iniciativas bem sucedidas da

13

Gesto Eficiente de TIC rea. Passe-as para o CEO e CFO, eles adoram ter casos de sucesso para contar em reunies e jantares. Desenvolva um bom relacionamento com os formadores de opinio internos. Faa um diagrama com a rede social de influncia da empresa. Identifique quem so os formadores de opinio e concentre-se em atender suas necessidades e mantenha-os informados de todas as iniciativas de TIC. No diagrama voc ver que os influenciadores no so apenas gerentes e diretores e sim algumas pessoas do staff operacional. Trate-os como clientes VIP. Convide-os para almoos, palestras e reunies com fornecedores, visite-os com freqncia e no entre em conflito direto com eles. S aceite desenvolver projetos que estejam alinhados com os objetivos da empresa. Para assegurar que a rea de TIC est trabalhando no que importante para a empresa monte um processo de gesto de portflio. Isso ajudar a minimizar a presso das reas de negcios de desenvolver pequenos projetos com resultados desalinhados com os objetivos empresariais. Estabelea comits decisrios com a participao dos gestores das reas de negcios para avaliar as prioridades dos projetos de TIC. Procure o consenso dos comits e da diretoria de quais projetos devem ser desenvolvidos. Adote solues tecnolgicas inovadoras que causem orgulho ao pessoal da empresa. Todos gostam de mostrar que trabalham numa empresa inovadora e com ferramentas avanadas. Garanta que as equipes externas e, principalmente os executivos tenham as melhores e mais avanadas solues de tecnologia. Isso ajudar a vender uma boa imagem da TIC para outros. C entre ns, nada mais constrangedor de estar num evento com outros colegas e mostrar um notebook antigo com poucas solues de conectividade. O melhor dos mundos mostrar um notebook de ltima gerao com facilidades ilimitadas de conectividade e softwares de colaborao avanados que permitam voc trabalhar em qualquer lugar como se estivesse no escritrio. Desenvolva um bom relacionamento com a comunidade de TI, incluindo a imprensa especializada. Isso garantir acesso a eventos e trocas de experincias com outras empresas, ajudando a melhorar os processos internos e mostrando novas direes a seguir. Alm de aumentar sua rede de relacionamento. Desenvolva e retenha os talentos internos. O fator crtico para implantar uma estratgia e uma operao de TIC eficiente a gesto de talentos. Sem pessoas capacitadas no possvel executar nenhuma estratgia. Desenvolva um programa consistente de reteno de talentos. Explore ao mximo o potencial da sua equipe. O CIO deve dedicar parte de seu tempo s pessoas e procurar atender suas necessidades em equilbrio com os objetivos empresariais.

14


Dez pontos para o desenvolvimento de uma estratgia de Governana de TIAs estratgias e o gerenciamento das organizaes de TI devem estar focados na perspectiva financeira dos negcios da empresa. Os gastos de TI devem ser constantemente monitorados para avaliar o valor agregado aos processos de negcios da empresa. Infelizmente, algumas pessoas no compreendem esse vis de TI, entendendo que as organizaes de TI so meros centros de custos. O desafio dos CIOs desenvolver e implementar um modelo de gesto que demonstre o valor de TI nas organizaes. Para ajudar no desenvolvimento desse modelo de gesto irei comentar dez pontos que considero importante: 1. Compartilhar a liderana; 2. Implantar um modelo de governana de TI; 3. Estimular o comportamento orientado a resultados de negcios dos profissionais de TI; 4. Evitar controles excessivos; 5. Busque a simplicidade; 6. Desenvolver uma organizao de TI orientada para os negcios da empresa; 7. Aloque o budget de TI para as metas de negcios da empresa; 8. Avalie o desempenho de TI constantemente; 9. Busque a maturidade da organizao; e, 10. Atenda os requisitos de auditoria. Compartilhe a liderana Cada vez mais as tecnologias de informao esto presentes nas atividades de negcios numa expanso exponencial. Com estruturas cada vez mais enxutas quase impossvel para as organizaes de TI acompanharem o desenvolvimento de projetos que tenham componentes de informtica associados. O importante o estabelecimento de um compromisso com as reas de negcios para o compartilhamento de informaes e a adoo de padres de arquitetura e desenvolvimento homologados pela rea de TI. Esse tipo de comportamento fortalece a posio de TI na organizao demonstrando sua orientao para os negcios da empresa. Implante um modelo de governana de TI Uma gesto de TI estruturada importante para definir prioridades de desenvolvimento com as reas de negcios, porm no suficiente para demonstrar o valor de TI na empresa. importante a implantao de Comits de TI para discutir projetos e os problemas de TI na empresa e devem ser suportados por mecanismos de tomada de deciso eficientes, como por exemplo, business cases e estudos baseados em metodologias de soluo e aperfeioamento de processos, como o Six-Sigma. Esses comits devem avaliar, constantemente, como os investimentos em TI podem melhorar a competitividade e o desempenho do negcio.

15

Gesto Eficiente de TIC Estimule o comportamento orientado a resultados de negcios dos profissionais de TI Os profissionais de TI dispem de um arsenal de ferramentas para descrever processos de negcios e desenhar solues sistmicas para atender as necessidades da empresa. Isto gera uma grande expectativa das reas de negcios para o desenvolvimento de sistemas que implantem processos de negcios otimizados. Para atingir os objetivos da empresa os profissionais de TI devem ter uma constante interao com os profissionais das reas de negcios e buscar agregar aos processos. Isso requer uma postura investigativa e associativa dos profissionais de TI, buscando como as novas tecnologias de informao podem criar valor nos processos empresariais. Isso deve ser parte do comportamento do profissional, deve ser praticado continuamente para gerar resultados cada vez mais inovadores. Evite controles excessivos As pessoas tm alergia a controles excessivos. Interferncias constantes no aumentam a produtividade dos profissionais. O desempenho aumenta com motivao, atravs da liberdade de ao e da percepo da contribuio pessoal ao negcio da empresa. Devese introduzir um mecanismo de controle que avalie o progresso e a tendncia das atividades, periodicamente. Busque a simplicidade O bom administrador consegue descrever claramente os mais complexos objetivos em poucas palavras. A complexidade cada vez maior de TI introduz novos desafios aos gestores de TI que devem traduzir o funcionamento das novas tecnologias e como elas podem melhorar os processos de negcios. O bom inimigo do timo, esse velho ditado se aplica aos projetos de TI. possvel que a excessiva motivao das pessoas leve ao desenvolvimento de projetos complexos e de difcil implantao, onde a necessidade real do negcio seja algum mais simples e eficaz. Tenha sempre em mente atender as necessidades do negcio, nem mais nem menos. Fazer uma especificao acima das expectativas gera um investimento maior sem necessidade, reduzindo o retorno de investimento. Da mesma forma, fazer uma especificao abaixo das expectativas produzir uma perda de desempenho que perpetuar uma ineficincia na organizao. Desenvolva uma organizao de TI orientada para os negcios da empresa Atualmente, praticamente impossvel imaginar um processo de negcio no ter o suporte de TI atravs de produtos e servios. Os processos funcionais das empresas esto fortemente entrelaados com as tecnologias de informao para, no mnimo, ter a integrao do fluxo de informaes entre os vrios departamentos da empresas. Devido as mudanas constantes das estratgias de negcios e as tecnologias de informao devem existem revises freqentes nos modelos de negcios e tecnologias de suporte, ou seja, no acredite que exista processo estvel e que no necessite ser revisitado. A gesto de portfolio de TI deve ser constantemente atualizada. A organizao de TI pode liderar iniciativas de benchmarking entre empresas concorrentes para avaliar o nvel de competitividade organizacional e tecnolgica. Aloque o budget de TI para as metas de negcios da empresa A evidncia mais concreta que a organizao de TI orientada aos negcios da empresa o seu budget. O CIO deve assegurar que a relao de investimentos e das despesas operacionais est alocada aos objetivos empresariais. Em alguns casos, as tendncias tecnolgicas de mercado no , necessariamente, uma prioridade para a empresa num determinado momento do tempo, embora os fornecedores insistam que so vitais para a empresa. Os profissionais de TI, incluindo os CIOs, tendem a acreditar que se uma16

Gesto Eficiente de TIC determinada tecnologia da moda no for utilizada na empresa significa que existe um atraso tecnolgico frente ao mercado. Lembre-se que o importante so os resultados da empresa e no o alinhamento tecnolgico. Entretanto, importante avaliar o impacto de uma deciso de adoo ou no de uma tecnologia no cenrio futuro da empresa. Avalie o desempenho de TI constantemente Medir desempenho s se justifica quando se est se fazendo algo para atingir resultados claramente definidos e justificados. Os projetos e processos sob a responsabilidade de TI devem demonstrar quais os benefcios para o negcio da empresa, qual o posicionamento da rea de TI frente aos problemas encontrados e quais os planos para mitig-los. O controle do desempenho tambm avalie como as atividades foram delegadas e o desempenho dos lideres e staff. Busque a maturidade da organizao A maturidade organizacional evolui atravs da organizao dos processos internos de TI e a definio clara das responsabilidades. Os processos so aperfeioados atravs de melhorias continuas, seleo e padronizao das prticas de demonstraram serem eficientes. Constantemente, os custos e os benefcios de TI devem ser avaliados com relao aos objetivos da empresa. A gesto de riscos deve ser um instrumento aplicado a todos os projetos e as decises fundamentadas nas anlises tcnicas. O uso constante desse processo criar um portflio de gesto de TI. O CIO deve assegurar que toda a organizao conhea o processo de gesto e esteja engajada na sua execuo. A adoo das melhores prticas do ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e CobIT (Control OBjectives for Information and related Technology) ajudam a melhorar a eficincia dos processos, reduzir os riscos e melhorar a qualidade da gesto e da infraestrutura. Atenda os requisitos de auditoria As empresas devem estar comprometidas com as legislaes locais, nacionais e internacionais para garantir sua permanncia no mercado, evitando multas, disputas com governos e garantindo o valor das aes no mercado. O cumprimento dessas leis inevitvel, ento, converta a presso em objetivos desafiadores para TI. Motive as pessoas a buscar um nvel internacional de excelncia operacional. A lei americana Sarbanes-Oxley um exemplo de exigncia e presso por prticas extremas de controle e manuteno de evidncias dos processos. Identificando as melhores prticas utilizadas internacionalmente e implantando-as de acordo com o perfil de cada empresa possvel transformar uma obrigao em desafio.

17


Um processo para tomada de decisoSegundo a enciclopdia Wikipedia, tomada de decises o processo pelo qual so escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as aes a serem realizadas. A deciso tomada a partir de probabilidades, possibilidades e ou alternativas, para toda ao existe uma reao, portanto so de reaes que so baseadas as decises. Resumindo, decises so escolhas. Uma boa tomada de deciso resultado de uma boa escolha. O que caracteriza um bom administrador so suas boas tomadas de decises. Em minha opinio, todos ns tomamos decises baseados em um processo, mesmo que inconscientemente. Ento temos que usar um processo o mais estruturado possvel para fazermos uma boa escolha. Recomendo o seguinte processo para uma boa tomada de deciso: 1. Defina o problema. A definio de um problema deve incluir causa e efeito. Por exemplo, freqentemente os projetos de TI atrasam e ultrapassam o oramento planejado, tm problemas de qualidade e geram uma m imagem para a rea de TI. Note que nesse exemplo aparecem a causa e o efeito. Todos esses elementos definem o problema. Simplifique a descrio de um problema para todos possam entender. 2. Defina seu objetivo. O objetivo o que se espera acontecer para resolver o problema. Ele deve ser altamente especifico e realista. Exemplo: atingir a meta de 90% de projeto de TI completados dentro do prazo, oramento e qualidade esperada pelos clientes, nos prximos doze meses. 3. Crie o maior nmero de alternativas de soluo possvel. Voc no precisa fazer isso sozinho. Faa um brainstorming com colegas e subordinados. 4. Desenvolva um plano de ao. Avalie as alternativas que voc gerou e selecione uma ou mais. Selecione a alternativa que melhor se aplica a situao atual. Uma deciso temporal, ela depende do momento. No ignore as intuies, lembre-se que cada pessoa tem um processo mental de tomada de deciso. 5. Faa uma anlise de impacto do plano de ao. Verifique quais sero os impactos na organizao quando o plano de ao for executado. Pergunte se o plano realmente vivel e se voc tem recursos suficientes para lev-lo em frente. Pense no pior para se preparar e no ter surpresas na execuo do plano. 6. Comunique o plano. Assegure-se que o plano foi divulgado para quem estar envolvido na execuo do plano e quem se beneficiar com o plano. 7. Monitore a execuo do plano. Avalie a execuo do plano e faa os ajustes necessrios durante a execuo das atividades. Para aperfeioar o processo de tomada de deciso necessrio pratic-lo. No tenha medo de errar. Ao final do processo reflita nos pontos em que voc pode melhorar nos prximos processos e mantenha e compartilhe as boas prticas. A soluo de problemas requer processo, disciplina e liderana A rapidez na soluo de problemas na infra-estrutura dos sistemas de informaes ganha importncia medida que as empresas tornam-se cada vez mais dependentes dos processos informatizados. A complexidade tcnica da infra-estrutura requer, alm de18

Gesto Eficiente de TIC tcnicos especializados, tcnicas e processos para a identificao e soluo dos problemas. Devido a multiplicidade de tecnologias a soluo de um problema envolve vrios especialistas, exigindo uma coordenao central para reunir informaes e planejar as aes para resolver o problema. Para o aprimoramento das tcnicas e processos da gesto de problemas as reas de tecnologia da informao (TI) das empresas devem desenvolver: uma estratgia para a soluo de problemas; uma estrutura de operaes que monitore e faa o diagnstico dos problemas; uma cultura para aperfeioamento de tcnicas e processos; um senso de urgncia da equipe orientada as necessidades do negcio da empresa; e, uma liderana efetiva para coordenar esforos na soluo de problemas. Minha experincia mostra que pouco se planeja a soluo de um problema. Mesmo especialistas experientes preferem usar a intuio na soluo de problemas. Infelizmente, a falta de planejamento leva a disperso de esforos e a falha na coleta de informaes para a definio da causa do problema. Isso leva a um processo de tentativa e erro para a soluo do problema, podendo acrescentar um longo tempo no processo. Em alguns casos, o problema resolvido, porm a causa no identificada tornando a infra-estrutura vulnervel ao longo do tempo. Sugiro utilizar as seguintes fases para a soluo de problema, dentro de um ambiente onde haja um lder e disciplina da equipe: 1. Identifique o problema. Procure escrever (escrever) o problema com o maior detalhe possvel. Isso evita que o mesmo problema tenha diferentes interpretaes. 2. Rena informaes. Pesquise se o problema relatado pontual ou mais elementos da infra-estrutura esto sendo afetados. Relacione os elementos que possam estar envolvidos no problema e investigue se houve alguma mudana de comportamento aps a ocorrncia do problema relatado. 3. Analise o problema. Com os dados coletados analise as possveis causas e efeitos do problema. 4. Desenvolva idias e opes. Utilizando tcnicas estruturadas desenvolva alternativas para a soluo do problema, relacionando cada opo com uma provvel causa do problema. 5. Tome uma deciso apoiada em dados. A partir da anlise dos dados e desenvolvimento de alternativas com tcnicas estruturadas, tome a deciso do que fazer. Lembre-se em compartilhar sua deciso uma vez que ela pode afetar outros elementos da infra-estrutura. 6. Planeje a ao. Desenvolva um plano de ao passo-a-passo para a soluo do problema. 7. Execute o plano. Execute o plano como foi planejado. Evite no meio do processo pular ou acrescentar passos do plano, isso algumas vezes acaba em desastre. Aps a execuo do plano de correo verifique se o problema foi solucionado e se no houve efeitos colaterais na infra-estrutura. Para que esse processo funcione necessria uma forte disciplina da equipe e uma liderana que tenha senso de urgncia dos problemas. Talvez, isso seja um dos grandes desafios das organizaes.19


Uma das tcnicas que recomendo a anlise de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama em espinha de peixe ou de Ishikawa. A anlise de causa e efeito normalmente realizada por um grupo em que todos tm experincia e conhecimento quanto causa a ser analisadas. Essa tcnica prev as seguintes etapas: 1. Caracterize o problema ou o efeito. 2. Faa um brainstorming, tcnica onde os participantes da anlise levantam todas as causas possveis do problema. 3. Desenhe o diagrama em espinha de peixe, colocando o problema na cabea do peixe.

4. Estabelea categorias de causas. Na anlise do brainstorming consegue-se estabelecer as categorias de causa do problema. Coloque no diagrama todas as categorias possveis para se obter um amplo cenrio de anlise. 5. Estabelea as causas. Transfira as causas potenciais do brainstorming para o diagrama, encaixando cada causa em sua categoria. Uma causa pode aparecer em mais de uma categoria. Os ramos podero ser desenvolvidos mais tarde por meio de perguntas do tipo "o que?", "por qu?", "como?".

6. Analise as causas, considerando quais so as mais provveis do problema, atravs de uma discusso com os especialistas. 7. Faa um teste para avaliar os resultados. As tcnicas estruturadas de anlise de problemas reduzem o tempo de soluo dos problemas e ajudam a manter a infra-estrutura confivel e cada vez mais disponvel para uso dos usurios.

20


Controles: o equilbrio entre a eficcia e a eficinciaControles so extremamente necessrios em qualquer atividade empresarial ou pessoal. Definindo e acompanhando parmetros possvel avaliar continuamente a performance do negcio e corrigir desvios do plano original para atingir os objetivos planejados. Para as empresas pblicas e de capital aberto a divulgao de parmetros aceitos pelo mercado essencial para que os cidados e acionistas acompanhem a evoluo dos negcios e o desempenho dos dirigentes da organizao. Para garantir mtricas aceitas pelo mercado vrias organizaes de padronizao desenvolveram parmetros para controlar e certificar as empresas que demonstrarem ter um controle eficiente de suas operaes. Aps os escndalos financeiros da Enron e Worldcom nos Estados Unidos e da interveno do Banco Santos no Brasil em 2004 fica claro a necessidade de controles e da transparncia das informaes. O grande desafio das empresas encontrar o equilbrio entre a eficcia e a eficincia na adoo dos controles. Quanto maior o nmero de controles maior ser o controle das operaes, porm maiores sero os recursos exigidos. Os controles e procedimentos no devem diminuir a criatividade e a capacidade de rpidas mudanas nas empresas para superar a concorrncia e se ajustar s novas necessidades dos clientes. Os controles no devem servir de justificativa para a falta de criatividade e inovao nas empresas. Diretores e gerentes que justificam seu baixo desempenho devido aos controles existentes devem fazer uma auto-avaliao, pois controles e procedimentos agilizam a execuo de tarefas operacionais, deixando mais tempo para as atividades de planejamento e gesto de pessoas. Como podemos ver os controles so necessrios. Entretanto, o uso de uma grande quantidade de controles buscando a eficincia pode gerar uma burocracia desnecessria na empresa, gerando custos que poderiam ser evitados com uma boa escolha de parmetros de controle e da forma de como medi-los. A melhor forma de definir os parmetros de controle e os mtodos de medio conseguir o consenso e o apoio dos dirigentes da empresa. Existem vrios mtodos para definir controles. Particularmente, eu prefiro o mtodo da matriz de deciso. A matriz de deciso pode ser adotada em vrios nveis da organizao. O ideal reunir os diretores da empresa para definir os parmetros necessrios para acompanhar o negcio. A partir do BSC (Balance Score Card) da empresa definir as mtricas de controle. Depois repassar as mtricas para os nveis inferiores da organizao para definir os parmetros tticos e operacionais para atingir as metas corporativas. O mtodo consiste em reunir em grupo de especialistas da rea e a partir de um brainstorming (tempestade de idias) levantar todos os parmetros possveis de medio. Logo em seguida classificar os parmetros em um quadrante da matriz de deciso. A matriz possui dois eixos (x/y): facilidade de controle versus nvel de eficcia, como mostra a figura abaixo.

21


Os parmetros que devem ser considerados so os classificados nos quadrantes III e IV por apresentarem maior beneficio na gesto dos processos. Os parmetros do quadrante III devem ser implantados em primeiro lugar, por serem de fcil implementao. Os parmetros I e II devem ser desprezados por no apresentarem beneficio. Importante nesse processo ter um mediador experiente para questionar os parmetros e evitar que os especialistas tcnicos classifiquem todos os parmetros como eficazes, o que inviabiliza o mtodo. A facilidade de controle deve ser classificada pelo esforo de conseguir os dados, de preferncia de forma automtica. Aps a classificao devem-se confrontar os parmetros de controle com os exigidos pelas normas internacionais e pelos auditores internos e externos. Embora, o importante fazer a gesto eficaz do negcio.

22


Construindo equipes flexveis e competitivasNo mundo globalizado as organizaes devem ter equipes flexveis e altamente competitivas para enfrentar alm da forte concorrncia vinda de todos os lugares do mundo, literalmente, como enfrentar turbulncias do mercado, como a forte queda da bolsa de valores de Xangai China em maro de 2007. A crise na bolsa chinesa repercutiu em todos os mercados do planeta. Ter uma equipe competitiva no basta contratar pessoas qualificadas e desenvolver os melhores profissionais da empresa, mas construir uma equipe onde as habilidades individuais criem a sustentabilidade da organizao e que seja capaz de aprender continuamente para estar um passo a frente da concorrncia e enfrentar crises inesperadas. Criar equipes flexveis e de alta competitividade um desafio para as organizaes. Vrias universidades pesquisam novas formas para atingir esse desafio caracterstico do sculo XXI. O problema a ser resolvido como fazer as pessoas atingirem constantemente sucesso no curto-prazo, porm suportando um crescimento saudvel no longo-prazo. Fcil dizer, difcil encontrar uma forma de fazer. O desafio pensar alm das presses do dia-a-dia e construir uma comunidade onde o empowerment acontea naturalmente. necessrio criar um ambiente que permita o crescimento das pessoas onde elas possam produzir o melhor de si. Existe a necessidade de transformar o comportamento das equipes para torn-las competitivas. Um exemplo de transformao o clssico caso da GE que introduziu um esprito de melhoria continua nos empregados, atravs do programa Six-Sigma, promovendo uma forte reduo de custos e altos retornos de investimentos. Empresas que se tornaram grandes possuem uma cultura que promove flexibilidade e criam empowerment nas pessoas e equipes para que os objetivos empresariais sejam atingidos. A Toyota um caso exemplar no apenas de flexibilidade, mas do poder do Kaizen, uma eficiente prtica de melhoria continua. Para desenvolver uma equipe flexvel siga os seguintes princpios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Alinhe os objetivos empresariais de forma clara e mensurvel; Envolva todos os empregados nas decises de prioridades; Defina como as pessoas trabalharo uns com os outros; Promova a idia da importncia das pessoas no trabalho; Reconhea os riscos assumidos para atingir uma melhoria; Impulsione o desempenho atravs do aprendizado.

Para implantar esses princpios necessria uma forte liderana. Os lideres devem: 1. Compartilhar e educar os empregados dos objetivos empresariais; 2. Desenvolver uma estrutura organizacional orientada a resultados e no orientada a controles; 3. Liderar e convidar a todos a criar lideranas em todos os nveis da organizao; 4. Encorajar o envolvimento de todos no processo; 5. Assegurar que o processo sustentado por tempo, recursos financeiros e pessoas;

23

Gesto Eficiente de TIC 6. Ter pessoas prontas e dispostas a assumir desafios. Se no tiver assuma isso como seu primeiro desafio. Faa isso acontecer. O sucesso organizacional caracterizado por flexibilidade cultural, esprito de melhoria continua e empowerment.

24


Como reter talentos?Os jovens das mais renomadas universidades esto optando em trabalhar em empresas de alta tecnologia ou fundando suas prprias empresas. Por esse fato, as empresas tradicionais esto enfrentando problemas para capturar novos talentos, criando com o passar do tempo um gap cada vez maior de competitividade entre as empresas da velha e nova economia. A nica opo para as empresas da velha economia a transformao para um modelo de negcio gil e competitivo dentro dos novos padres de mercado. Essa transformao deve passar tambm pela gesto de recursos humanos, pois os mtodos tradicionais no se mostram eficientes para garantir a manuteno dos talentos. Esse artigo prope uma nova gesto de recursos humanos para as empresas da velha e nova economia. A primeira coisa a pensar quais so as novas perspectivas dos jovens talentos e implantar um modelo de gesto que os faam estar sempre prximos das empresas. Note a expresso prxima das empresas, isso porque no est mais nos planos dos jovens talentos permanecerem longos perodos numa s empresa. Ento vejamos os mais importantes anseios dos jovens talentos: Estarem envolvidos em constantes desafios profissionais; Rpido crescimento profissional, trabalhando duro no inicio da carreira para ter condies financeiras de fazer o que gosta ainda na juventude. Ter autonomia para tomadas de deciso; Ser bem remunerado por sua contribuio direta empresa; Oportunidade de trabalhar no exterior para se tornar um profissional globalizado; Desenvolver o aprendizado de duas ou mais lnguas; Possuir um alto nvel de empregabilidade; Ter coaching para o desenvolvimento da carreira profissional;

O desafio do gestor de recursos humanos para reter os talentos tentar atender os anseios desses profissionais, canalizando essa energia para o crescimento e competitividade da empresa. Vamos analisar algumas aes que podem ser empregadas pelas empresas. Envolver os talentos em desafios constantes no difcil num cenrio competitivo e agressivo. Porm se os desafios forem para alcanar o lder do segmento ou para manter a participao de mercado com o tempo essas aes passam a ser desmotivadoras. Os desafios devem estar ligados a projetos de transformao empresarial e aes inovadoras para superar as empresas lderes. O grande desafio se tornar lder atravs de aes que cause impacto e desconforto nos competidores. Os jovens talentos querem fazer carreira rpida: de analistas a gerentes em poucos anos. As grandes empresas possuem estruturas organizacionais muito hierarquizadas, afunilando-se no topo, reduzindo as oportunidades de crescimento rpido. Diferente das empresas geis que possuem no mximo trs nveis hierrquicos as empresas da velha economia possuem vrios nveis que apenas imprimem lentido nos processos decisrios. A recomendao fazer um mapeamento de todas as funes da empresa e criar gerncias especializadas, criando um grande nmero de posies gerenciais.25

Gesto Eficiente de TIC Os jovens talentos so empreendedores, e no existe nada mais desmotivador que estruturas organizacionais engessadas e burocrticas. Entretanto, dar autonomia para profissionais de pouca experincia pode ser desastroso. Neste caso, o equilbrio entre a experincia e o arrojado importante e benfica para as empresas. A recomendao a formao de equipes que mesclem essas qualidades. Nos casos em que no se consiga isso na prpria empresa interessante a contratao de uma consultoria externa para complementar a equipe. Nada mais tentador aos talentos que as stock options das empresas da nova economia. So vrias as histrias de sucesso de profissionais que ficam ricos do dia para a noite aps o IPO da empresa, como tambm existem muitas histrias de insucessos. As grandes empresas oferecem uma maior estabilidade no emprego, porm o preo uma remunerao aos nveis de mercado. J as empresas jovens da nova economia o risco grande, porm no caso de sucesso a remunerao passa a ser um grande atrativo. Mesmo que as grandes empresas ofeream stock options se o valor da ao no tiver uma valorizao atraente de nada adianta. Uma das formas de reter os talentos pela remunerao oferecer uma cesta de benefcios atraentes, tais como plano mdico, previdncia privada, carro, etc. As empresas multinacionais j praticam o rodzio de profissionais em suas subsidirias internacionais j de longa data. O trabalho em multinacionais atrativo pela possibilidade de manter relacionamentos multiculturais. Entretanto, com a globalizao esse atrativo acaba sendo minimizado. Para as empresas nacionais uma alternativa vivel o estabelecimento de programas de intercambio com empresas do mesmo ramo. Esses programas alm de atender um anseio dos novos talentos trazem para a empresa uma tima experincia internacional para ser utilizadas em futuros projetos globais. Dentro da cesta de benefcios, oferea a possibilidade do aperfeioamento em lnguas estrangeiras, tais como o ingls e o espanhol at nveis avanados. Entretanto, deixe claro para o profissional que isso faz parte dos benefcios da empresa, pois alguns acham que isso faz parte dos deveres da empresa. Uma das maiores preocupaes dos talentos o seu nvel de empregabilidade. Esse um dos pontos que faz os profissionais no permanecerem muito tempo numa mesma empresa, pois isso pode transparecer para o mercado um grau de acomodao. A nica alternativa para reter o profissional oferecer oportunidades de desenvolvimento de projetos que estejam alinhados com suas aspiraes profissionais e pessoais, claro que em sintonia com as diretrizes da empresa. Isso oferece algumas vantagens para empresa uma vez que esse profissional poder desenvolver projetos que transforme e alinhe a empresa as tendncias de mercado. A transformao se dar atravs da inovao. As idias inovadoras sero criadas se for dada a oportunidade aos talentos de implantarem suas vises de negcios. Os jovens talentos precisam de aconselhamento para melhor direcionar suas carreiras. Os melhores empreendedores tiveram como referncia um profissional de sucesso no passado. Essa experincia e aconselhamento devem fazer parte das atribuies dos dirigentes das empresas. Cultive esse ambiente dentro da empresa.26

Gesto Eficiente de TIC Entretanto, se todas as aes de reter os melhores talentos falharem libere o profissional de forma amigvel. Evite aes de represaria. Elabore um processo de acompanhamento da carreira dos talentos que deixaram a empresa. Mantenha freqentes contatos com eles para registrar suas experincias. Crie uma rede de relacionamento com os talentos que deixaram a empresa para uma futura recontratao. As vantagens da rede de relacionamento so enormes, pois como a empresa conhece o potencial de cada talento e as novas experincias que ele vem acumulando possvel escolher o profissional certo para uma funo no futuro.

27


O desafio da turma de TI para falar a linguagem dos negciosA implantao do ERP na plataforma Linux RedHat com Oracle RAC utilizando processadores AMD Dual Core em computadores Blade trar uma enorme vantagem competitiva para a empresa devido a alta disponibilidade da soluo. Essa frase poder parecer simples e lgica para alguns leitores, porm para a maioria das pessoas isso parece um dialeto de uma comunidade secreta. Provavelmente, nenhum diretor financeiro se arriscar a colocar um tosto num projeto que ele no consiga enxergar os benefcios para o negcio da empresa. Infelizmente, a turma de TI j parte em desvantagem em uma conversa pelo estereotipo que tem de falar uma linguagem difcil e entendida por poucos. Ento, o que fazer? Existem vrias formas e estratgicas que podem ser utilizadas. Uma delas contar uma estria sobre uma situao hipottica ou real, onde a soluo a introduo de uma soluo tecnolgica com determinadas caractersticas tcnicas. A tcnica de "story telling" vem sendo utilizada a milnios e tem se demonstrado eficiente. Uma estria sempre chama a ateno das pessoas que se for interessante prestam ateno para saber o final. Essa tcnica permite criar um contexto e uma situao futura onde voc pode colocar seus interlocutores como atores. Outra forma, e mais simples, excluir os termos tcnicos mesmo que sejam de conhecimento aparentemente amplo, por exemplo: sistema operacional, servidor, roteador, etc. Qualquer um desses termos coloca o interlocutor em desvantagem e ele constri uma barreira para se proteger. A partir desse instante, a comunicao quebrada, tornando a conversa ineficiente. Na forma escrita, procure escrever frases curtas e com poucas palavras proparoxtonas. Frases grandes com palavras longas dificultam o entendimento do leitor e tornam a frase complexa. Costumo no utilizar mais de 20 palavras numa frase. Para aproximar-se de seu interlocutor importante que voc conhea os processos de negcios dele e adapte a linguagem o mais prximo do contexto conhecido por ele. Fazendo isso ser possvel mostrar os benefcios de TI e de como isso aumenta a competitividade da empresa com o uso de tecnologia da informao.

28


Gerenciamento de ProjetosO grande desafio das empresas aumentar a produtividade dos executivos. Existe uma forte presso por melhores resultados com menos recursos. A alternativa de uso de software e hardware tem pouca influncia na produtividade, porque so poucos os executivos que possuem habilidades para atuar em ambientes de presso com recursos escassos. Uma constatao dessa falta de produtividade dos executivos a tolerncia as incontveis interrupes da parafernlia eletrnica que os cerca. Em estudos com funcionrios da Microsoft, Eric Horvitz, da Microsoft Research descobriu que, em geral, eles passam mais de 65% do dia em estado de baixa ateno, segundo a Revista Scientific American Brasil (fevereiro/2005) Muitos profissionais acreditam que para gerenciar um projeto suficiente o uso de um software de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project. Se analisarmos melhor os projetos que eles desejam gerenciar, uma folha de papel com uma lista de atividades com prazos e responsveis seria mais eficiente. O efetivo gerenciamento de projetos utiliza mtodos e tcnicas para melhorar a produtividade das pessoas e desenvolve estratgias para mitigar os riscos. Em primeiro lugar necessrio definir o que um projeto. Consideramos um projeto quando: 1. Existe um objetivo especfico para ser completado dentro de certas especificaes; 2. Existem definidas datas de incio e fim; 3. Tenha fundos limitados; 4. Consume recursos (pessoas, dinheiro, equipamentos, etc.) Em geral, o gerenciamento de projetos dividido em duas fases: Planejamento e monitorao. O planejamento consiste na definio dos requisitos do trabalho, a definio da quantidade e qualidade do trabalho e a definio dos recursos necessrios. A monitorao consiste no acompanhamento do progresso do projeto, comparao do progresso atual com o planejado e analise de impacto dos ajustes necessrios. Para definir o sucesso de um projeto usamos os seguintes critrios: 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Entregar dentro do prazo; Estar dentro dos custos planejados; Ter o desempenho e a tecnologia planejada; Ter utilizado os recursos de forma eficaz e eficiente. Identificar as responsabilidades funcionais; Minimizar a necessidade de relatrios constantes; Identificar os limites de tempo das atividades; Identificar as metodologias de anlise; Medir os resultados versus os planos; Ser pr-ativo na identificao e correo dos problemas; Melhorar a capacidade de planejamento; Conhecer quando os objetivos no podem ser atingidos ou excedidos.29

Os potenciais benefcios de um bom gerenciamento de projetos so:

Gesto Eficiente de TIC Infelizmente, surgem vrios obstculos no decorrer de um projeto, mesmo naqueles projetos que so repetitivos e j esto suportados por processos. Por exemplo, a simples extenso de um sistema de aplicao para uma filial de uma empresa. Aparentemente, como o mesmo sistema j foi implantado em outras filiais o processo no deveria apresentar nenhum obstculo, porm podem ocorrer porque existe um fator altamente varivel no projeto: as pessoas. O gerenciamento de projetos um desafio para as organizaes que, normalmente, esto estruturadas de forma hierrquica e funcional, onde em alguns casos existe pouca cooperao entre os departamentos. Algumas empresas tm adotado um escritrio de projeto que atua como elo integrador das diversas reas de empresa para aumentar a sinergia e cooperao entre os diferentes departamentos. Essa uma alternativa interessante uma vez que a maioria dos projetos requer uma organizao matricial. Uma organizao matricial requer uma negociao de recursos com os gerentes de departamento. Por sua vez, os gerentes de departamento devem garantir a existncia de pessoal treinado e disponvel para uma determinada fase do projeto. Os mtodos e tcnicas de gerenciamento de projetos, apesar de um desafio para as empresas, devem ser implementados para garantir a competitividade da empresa, sua continuidade e lucratividade, alm de aumentar a satisfao dos clientes.

30


Questes que devem ser respondidas antes de iniciar um projetoQuando seu chefe pergunta se voc estaria interessado em liderar um importante projeto, sua reao, provavelmente, ser um sim acompanhado de um sorriso. Sem dvida, uma atitude positiva importante para comear um projeto. Chefes querem gerentes de projetos que tenham firmeza, experincia e inteligncia para dizer: Eu posso fazer isso. Eles certamente no gostam de pessoas que imediatamente digam como ser difcil fazer o projeto e enumerando vrios problemas. Entretanto, dizer eu posso pode significar aceitar um desafio sem ter a necessria infra-estrutura, pessoas apropriadas e planejamento. Isso pode ser um erro. Isso pode significar perder prazos, estourar o oramento e falhar na entrega do projeto. Ento antes de dizer sim, eu posso fazer isso responda as seguintes perguntas: 1. Qual o contexto que o projeto se insere? O que levou a empresa a iniciar esse projeto? Qual o problema que deve ser resolvido com esse projeto? H quanto tempo esse problema existe? Respondendo essas perguntas ser de grande ajuda na priorizao das atividades e mais cooperao dos interessados nos resultados do projeto. 2. Qual minha autonomia para desenvolver o planejamento do projeto? Em alguns casos os gerentes de projetos so chamados de agentes de mudanas aqueles que conhecem exatamente o que querem e o que necessrio fazer para atingir os resultados. Em outros casos, os agentes de mudanas tm que delegar suas atribuies para outras pessoas, o que deixa pouca margem de manobra para o gerente do projeto executar as atividades conforme seu prprio entendimento. Dessa forma, confirme se as idias so vlidas e que voc possa execut-las de acordo com as premissas. Verifique qual ser o seu grau de liberdade para modificar algumas tarefas. 3. Qual o escopo do projeto? Nunca entre num projeto sem saber o limite mximo e mnimo dos recursos, tais como oramento, nmero de pessoas que voc poder contar e quais so os objetivos que devem ser atingidos. 4. Como ser a poltica para a obteno dos recursos para o projeto? Voc ter que pedir pessoas emprestadas de outras reas e dinheiro para alocar no projeto para atingir no prazo os objetivos que o projeto se prope a entregar. Voc precisa estar bem alinhado com os principais interessados no projeto para eles possam lhe ajudar a conseguir os recursos. 5. Como irei gerenciar minhas prioridades para atender o projeto? Provavelmente, voc tem outras atividades sobre sua responsabilidade. Pea ajuda para priorizar suas atividades. Quais so os compromissos j assumidos que podem ser postergados? Qual deve ser o tempo de dedicao ao projeto? 6. Como prestarei contas do andamento do projeto? Como ser e qual a freqncia que voc dever apresentar o status do projeto para os principais interessados? Como devem ser os relatrios? Existiram reunies de status? 7. O prazo de entrega do projeto realista? Voc deve assumir datas realistas. Caso voc tenha certeza que os prazos no so factveis novos prazos devero ser negociados.

31

Gesto Eficiente de TIC Resumindo, tenha sempre uma atitude positiva frente a novos desafios. No mostre os problemas quando seu chefe lhe apresenta um novo desafio. Entretanto, assegure-se que voc ter recursos suficientes para entregar o projeto na data que foi negociada. Boa sorte no seu novo projeto.

32


Gerncia de Projetos: o ponto de equilbrio entre a gesto tcnica e a gesto de pessoasO que mais importante para o sucesso de um projeto: ter um gerente de projeto tcnico com pouca experincia na gesto de pessoas ou um gerente sem conhecimento tcnico, porm com grande vivncia na gesto de pessoas? Esse talvez seja um dos grandes dilemas dos dirigentes na escolha da pessoa certa para os projetos estratgicos das empresas. Algumas pessoas afirmam que sem um bom relacionamento pessoal a gesto de projetos no funciona e o sucesso do projeto estar comprometido. Sem dvida, um gerente de projeto precisa ter boas habilidades interpessoais, saber gerir conflitos, ter inteligncia emocional, liderana, boa comunicao, conhecer tcnicas de negociao e saber como fazer coaching. Alm dessas caractersticas pessoais requerido do gerente de projetos conhecimentos em metodologia, ter forte disciplina para garantir o cumprimento de prazos e qualidade dos produtos entregues e conhecimento tcnico. Nos meus 26 anos de profisso conheci alguns gerentes de projetos que reuniam todas essas caractersticas, entretanto, convenhamos nem todas as empresas podem arcar com os custos de profissional dessa categoria. Desta forma, temos que analisar a complexidade e caractersticas de cada projeto para definir o melhor perfil do gerente do projeto. O PMBok numa nova viso d maior nfase na humanizao e, conceitualmente, define trs dimenses interdisciplinares na gesto de projetos: 1. Conhecimento das prticas e conhecimento na rea de gerncia de projetos; 2. Conhecimento de prticas ligadas aplicao do projeto; e, 3. Conhecimento e experincia em prticas de gesto geral, tais como montagem e gesto de equipes, tomada de deciso entre outras. A combinao dessas dimenses resulta na boa gesto dos projetos, mas como decidir qual a que deve ter mais peso? A resposta est na complexidade e propsito do projeto. Analisando o quadro abaixo podemos classificar os projetos de acordo com seu tamanho e complexidade. Por tamanho, consideramos os investimentos, a quantidade de atividades que devem ser realizadas e o nmero de pessoas envolvidas. Por complexidade, consideramos a especializao das atividades, o inter-relacionamento entre as atividades e a transformao cultural que o projeto provocar.

Figura 1. Quadrantes para classificao de projetos.33

Gesto Eficiente de TIC Vrios so os fatores que levam na definio do perfil do gerente do projeto. No irei descrever todas as alternativas, mas citarei alguns como exemplos: Q1 = baixa complexidade e tamanho reduzido. Nesse quadrante o melhor perfil conhecer as tcnicas ligadas aplicao do projeto. Isso alm de reduzir o custo do projeto, uma vez que o gerente deve definir a maior parte do escopo deve tambm atuar como executor do projeto. Com equipes pequenas converge-se para um consenso mais rapidamente. Q2 = alta complexidade e tamanho reduzido. Nesse quadrante j necessrio aplicar tcnicas de gesto de projeto para garantir a qualidade do produto a ser entregue. Em projetos de alta complexidade exigem-se tcnicos altamente especializados com conhecimento especifico que devem estar documentando todas as fases do projeto, garantindo a manuteno futura do produto. O perfil recomendado para esses projetos conhecimento das prticas ligadas aplicao do projeto e conhecimento de tcnicas de gesto de projetos. Q3 = alta complexidade e tamanho elevado. Nesse quadrante so necessrias todas as dimenses propostas pelo PMBoK, ou seja, conhecimento de prticas de gesto de projetos, conhecimento das prticas ligadas aplicao do projeto e prticas de gesto geral. Caso no seja possvel encontrar em uma nica pessoa essas caractersticas deve-se formar um equipe com pessoas que possuem cada uma essas caractersticas. Q4 = baixa complexidade e tamanho elevado. Nesse quadrante a recomendao a escolha de um gerente de projeto com habilidade em prticas de gesto geral e conhecimentos de gesto de projeto, com forte nfase na primeira habilidade uma vez que ele pode contratar servios especializados em gesto de projetos e especialistas nas prticas ligadas aplicao do projeto.

Concluindo, o perfil do gerente de projeto est ligado complexidade e ao tamanho do projeto. Embora, cada vez mais requerido ao gerente de projeto maiores habilidades no relacionamento interpessoal e uma maior humanizao na gesto dos projetos.

34


Gesto de conflitos no gerenciamento de projetosA experincia mostra que o fracasso em muitos projetos deve-se a fatores comportamentais das equipes do projeto e dos conflitos com os stakeholders, ou seja, dos conflitos das pessoas do projeto com os principais interessados com os resultados dos projetos. O gerenciamento do relacionamento com os stakeholders pelo gerente do projeto fundamental para manter o projeto dentro de um escopo que venha a satisfazer as expectativas do patrocinador. Alm disso, potencializa o relacionamento entre os membros da equipe, traz motivao, cria uma espiral positiva nos relacionamentos interpessoais e aumento de produtividade. O gerente de projeto neste contexto deve possuir habilidade de comunicao e negociao, inteligncia emocional, capacidade de resolver conflitos e desenvolver equipes. Segundo pesquisas cerca de 30% dos projetos fracassam por falta de apoio dos stakeholders. Desta forma, o gerente de projeto deve ter como suas principais misses o gerenciamento do relacionamento com eles. Por vezes, os stakeholders possuem uma idia (ou intuio) dos reais resultados de um projeto, principalmente na rea de tecnologia da informao onde os resultados so abstratos at a efetiva entrega do produto. Se o gerente de projeto no ficar calibrando a expectativa constantemente o resultado poder no atender as expectativas. No relacionamento com os stakeholders, o gerente de projeto deve elaborar um plano que deve conter os seguintes elementos: identificao dos interessados no projeto; assegurar que o escopo do projeto seja entendido pelos stakeholders e pela equipe do projeto, incluindo os pontos que esto fora do escopo; manter uma documentao de fcil entendimento e que reflita a realidade do projeto, evitando colocar muitos dados e correlaes que s especialistas conhecem; definir a matriz de responsabilidades para dimensionar e especializar a equipe de projeto e o suporte das reas interessadas. Devem-se conhecer quais so as metas e motivao dos stakeholders para investir no projeto e a capacidade deles de atuarem como agentes de mudanas. O principal resultado de projeto o seu poder de transformao de negcios ou dos hbitos das pessoas. O ponto central no gerenciamento do relacionamento o conflito, que por definio a divergncia de idias, objetivos e relacionamento interpessoais negativos. Isso acontece em todos os nveis de um projeto. Pontos de discordncia vo desde a escolha de uma metodologia e prticas utilizadas no processo at atritos por falta de empatia entre pessoas. Os conflitos pessoais, talvez os mais desgastantes, podem ser causados por diferentes expectativas e objetivos pessoais no projeto. Embora, se controlado os conflitos podem ser benficos para motivar a criatividade do grupo, estabelecendo uma competio saudvel. Cabe ao gerente do projeto identificar quando isso saudvel ou no. A melhor forma para isso adotar uma metodologia com tcnicas adequadas para resolv-los, procurando sempre focar nos processos do que nas pessoas. A atuao do gerente de projeto para o gerenciamento de conflitos deve combinar a habilidade tcnica, capacidade de comunicao e tcnicas de mitigao de conflitos. Esses elementos combinados devem identificar solues para os conflitos. A misso de um gerente de projeto complexa e requer o desenvolvimento de vrias habilidades comportamentais, buscando o equilbrio entre o conhecimento tcnico e a gesto de pessoas.

35


A Metodologia 5S e a Gesto de TICA metodologia 5s utilizada para melhorar a produtividade das pessoas e organizaes. Foca na reduo do tempo de acesso as coisas necessrias para o trabalho, na reduo de despesas com materiais e equipamentos, na melhoria de qualidade de produtos e servios e na satisfao das pessoas com o trabalho. O 5S pode ser aplicado em qualquer ambiente de trabalho, nos setores de servios, manufatura e primrio. Os 5S so: Seiri: Senso de Utilizao; Seiton: Senso de ordenao; Seiso: Senso de limpeza; Seiketsu: Senso de sade ou de limpeza organizada; Shitsuke: Senso de autodisciplina. Esse artigo discute o 5S dentro do contexto das organizaes de TI e telecomunicaes.

As organizaes de TIC esto envolvidas em processos de melhoria da eficincia de gesto atravs a partir de frameworks de mercados como o Cobit, ITIL, PMI, CMMI, ISO 2000, eSCM e outros. O objetivo o compliance com a governana corporativa, principalmente em empresas que pretendem fazer IPO (oferta pblica de aes) e empresas que j operam no mercado de aes e possuem baixa maturidade organizacional em TIC. A adoo de forma orquestrada desses padres de mercado acelera o deslocamento da organizao de TIC para nveis de maturidade mais elevados. Um projeto de governana de TIC varia de empresa para empresa. No existe uma nica soluo. Cada organizao de TIC deve desenvolver seu projeto de governana. A fase inicial do projeto limpar a casa e iniciar um programa de mudana cultural e comportamental da equipe. A partir da fase inicial do projeto o 5S pode ser aplicado como princpio na definio de processos das prximas fases. Vamos analisar os cinco propsitos da metodologia: Seiri. Senso de Utilizao. Refere-se prtica de avaliar se todos os recursos esto disponveis para a execuo das atividades do executante. Verificar se todos os softwares necessrios esto instalados corretamente; se o hardware tem desempenho suficiente para extrair o mximo de produtividade de uso; se os nveis de acesso so compatveis com a funo do executante; se as informaes esto disponveis no momento que so necessrias para desenvolver uma atividade; se a documentao est atualizada para a execuo da atividade; etc. Isso requer processos e descrio de cargos bem definidos e documentados. Seiton: Senso de ordenao. Enfoca a necessidade de um ambiente bem organizado. Um bom layout ajuda no fluxo de informaes e decises. Em ambientes de desenvolvimento e controle importante baixo nvel de rudo e aspectos que possam tirar a concentrao dos analistas. Interrupes tiram a produtividade das pessoas.36

Gesto Eficiente de TIC Seiso: Senso de limpeza. Refere-se necessidade de manter o mais limpo possvel o espao de trabalho. Tanto no aspecto fsico como no aspecto lgico. Por exemplo, devemos eliminar cdigos desnecessrios nos programas. Isso reduz o nmero de linhas de cdigo, facilita a manuteno e elimina riscos de uso mal intencionado. Outro exemplo a reteno de arquivos alm dos prazos legais necessrios. Essa prtica pode parecer segura para o pessoal de TIC, mas alm de consumir recursos desnecessrios (processamento, disco e mdia de backup) pode colocar a empresa em apuros em auditorias legais por ter na base dados que possam ser questionados. um risco desnecessrio. Seiketsu: Senso de sade ou de limpeza organizada. Enfoca a padronizao das prticas de trabalho. A regularidade e a institucionalizao da manuteno das coisas limpas e organizadas como parte de gerncia visual um meio eficaz na busca da melhoria continua. O sucesso de implantao de qualquer metodologia est associado a sua incorporao nas prticas das pessoas no seu dia-a-dia. Na rea de TIC temos vrias oportunidades. Evitar papis em cima da mesa mitiga o risco de algum mal intencionado use informaes reservadas para fraudar os sistemas. Em implantaes de Cobit, ITIL, PMI e outros frameworks de gesto de TIC o senso de organizao fundamental para o sucesso. Lembrando que a implantao de um modelo de governana de TIC um projeto de transformao cultural e de comportamento. Esse senso pode ser associado tambm sade pessoal e ao relacionamento de equipes. Uma vida organizada reduz o stress e o trabalho em ambientes onde as pessoas tm os mesmos objetivos o senso de equipe potencializado. Shitsuke: Senso de autodisciplina. Refere-se manuteno e reviso dos padres estabelecidos nos 4s anteriores. Essa prtica transforma a maneira de trabalhar, evitando o retorno s prticas antigas. Os frameworks de gesto como Cobit, ITIL, CMMI e PMI incorporam essa prtica. No Cobit na dimenso Controlar foi introduzido prticas de melhoria contnua. No ITIL, o uso de tcnicas de melhoria contnua como o PDCA do D

gestao eficiente de tic

Documents