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A Importância da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade na construção civil

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/ 2015 dezembro/2015

A Importância da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade na

construção civil

Renato Rossi Baldini – [email protected]

MBA Gerenciamento de Obras, Tecnologia e Qualidade da Construção

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Ribeirão Preto, SP, 04 de Junho de 2015

Resumo

Este artigo tem por objetivo discorrer sobre a importância da implantação de um sistema de

gestão da qualidade em empresas da construção civil, mostrando como este instrumento se

tornou um requisito indispensável para todas as empresas que pretendem competir e garantir

seu espaço no mercado de trabalho e no cenário econômico. Existem várias ferramentas que

podem ser utilizadas como forma de assegurar a eficiência da gestão da qualidade.

No decorrer deste trabalho algumas destas ferramentas foram apresentadas, mostrando sua

aplicabilidade, deixando evidente que, apesar dos recursos existentes, é necessário que os

profissionais da construção deixem de encarar a gestão da qualidade como um problema

passando a considerá-la como solução para melhorar o fluxo dos serviços, cumprir prazos e

metas, prevenir futuros erros e garantir a qualidade de seus serviços.

Além disso, busca-se uma mudança na cultura dos empreendedores da construção civil,

mostrando que é possível a utilização de modelo de gestão da qualidade mesmo que a

empresa não possua recursos significativos, e que a aplicação do modelo gera resultados

perceptíveis.

Palavras-chave: Sistema de gestão da qualidade. Construção civil. Qualidade. ISO 9001

1. Introdução

Nos últimos anos, o mercado da construção civil no Brasil apresentou um visível crescimento

na oferta de bens e serviços, acompanhados do aumento da competitividade, trazendo à tona a

falta de qualidade e produtividade nesse setor. Em pesquisa realizada pelo IBGE, mostrou-se

a real importância da construção para a economia brasileira, chegando a crescer em torno de

50% no período de 2007 a 2011, o que foi uma contribuição decisiva em um período

entremeado por uma crise financeira de proporções mundiais. No entanto, mais recentemente

verificou-se uma progressiva deterioração das condições econômicas e do ambiente de

negócios, gerando assim uma desaceleração dos investimentos na área e uma queda da

participação do setor no PIB brasileiro de 5,7% em 2010 para 5,4% em 2013.

Em consequência da expansão deste setor, houve um aumento da concorrência, da demanda

do mercado em busca de prazos cada vez menores e com alta qualidade. Sendo assim, a

exigência por produtos e serviços com qualidade vem se tornando essencial para a

permanência das empresas no mercado, que se torna cada vez mais competitiva, obrigando-as

a buscarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar o grau de satisfação do cliente.


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Apesar da evidente importância para o setor econômico brasileiro, a construção civil é

constantemente criticada pelas características de seu processo produtivo, visto como

ineficiente e gerador de desperdícios. Fatores como a variedade de materiais, número elevado

de fornecedores, baixo nível de instrução da mão de obra e produção de caráter artesanal,

dificultam o gerenciamento do processo de produção. Como consequência, as empresas

construtoras têm seu desempenho e competitividade afetados de maneira negativa.

(AMBROZEVICZ, 2003; MESEGUER, 1991).

Além disso, a gestão da produção na construção é dificultada por algumas particularidades do

setor, como: caráter único do produto; uso intensivo de mão de obra; produção sujeita a ação

de intempéries; responsabilidades diversas e pouco definidas; grau de precisão menor do que

em outros tipos de indústria, seja em termos de precisão dimensional ou de prazos e custos.

(SOUZA et al, 1997)

São ainda destacadas três particularidades da construção civil, que se combinam e contribuem

para as dificuldades a serem vencidas na gestão da produção, como a produção local, produto

único e organização temporária para a produção.

Estas peculiaridades, aliadas a falhas de âmbito gerencial, como falta de planejamento ou a

adoção de modelos excessivamente simplificados e inadequados para planejar e controlar o

sistema produtivo implicam dificuldade de obter resultados previsíveis e repetitivos, ou seja,

um processo de produção estável. Pelo contrário, os empreendimentos da construção civil se

desenvolvem em um ambiente de alta incerteza, gerada pela presença da variabilidade. A

presença da variabilidade pode resultar em longos tempos de ciclo de produção, aumento dos

níveis de estoque em processo e redução na capacidade de produção devido à má utilização

dos recursos. Estas penalidades decorrentes da variabilidade explicam, de forma direta e

indireta, o desempenho com alto nível de desperdício de materiais, baixos níveis de

produtividade e dificuldade para cumprir prazos e custos acordados. O gerenciamento da

variabilidade é um dos maiores desafios para a gestão da produção, tanto na indústria de

manufatura, quanto na construção civil.

Entre as estratégias adotadas pelas empresas, como resposta à necessidade de ampliar ou

conservar uma posição no mercado, no sentido de permitir gerenciar de forma mais efetiva o

sistema produtivo da construção civil está a implantação de programas de qualidade, com o

objetivo de sanar problemas que surgem nos seus processos produtivos. Além disso, os

clientes estão cada vez mais exigentes quanto aos produtos e serviços oferecidos pelas

empresas.

Após um período de resistência na aplicação das normas de qualidade, e no qual a certificação

era vista apenas como um meio de sua diferenciação no mercado, as empresas de construção

civil começaram a aplicá-lo com mais abrangência. Algumas ações políticas surgiram no

Brasil, com objetivo de melhorar a competitividade da indústria brasileira e buscar a inserção

delas no mercado internacional. Como exemplo destas ações, podem ser citadas o Programa

de Competitividade Industrial (PCI), o Programa de Capacitação Tecnológica (PCT) e o

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP).

A qualidade constitui um conceito importante na atividade empresarial alcançando um espaço

de destaque e interesse cada vez maior na indústria da construção civil. Souza e Abiko (1997)

definem qualidade como “satisfação total dos clientes externos e internos da empresa”. A


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qualidade é necessária em todas as etapas, na concepção do empreendimento, nos projetos, na

execução e na qualidade da ocupação e manutenção.

A alternativa mais usada em empresas de construção civil é a certificação em sistemas de

gestão da qualidade, representada pela norma NBR ISO 9001. A implantação de um sistema

de gestão de qualidade proporciona uma série de vantagens para as empresas: aumenta o nível

de organização interna, o controle da administração e a produtividade, além da possibilidade

de ampliar mercados. Além desses benefícios, também leva a redução de custos e do número

de erros e melhora a credibilidade junto a seus clientes.

A norma NBR ISO 9001 é aplicável a qualquer produto, a qualquer tipo de serviço e a

qualquer tamanho da organização. É também compatível com outros sistemas de gestão e

focada em melhoria contínua. Além disso, é voltada para os resultados dos negócios. O SGQ

(Sistema de Gestão da Qualidade) faz parte de vários sistemas que existem nas organizações,

entre eles: o Sistema de Informação, o Sistema Financeiro, o Sistema de Vendas. Ao se

implantar o SGQ busca-se algo que seja compatível com a organização, que agregue valor e

que seja interligado com outros processos organizacionais. As organizações precisam ser

lucrativas, pois uma organização não lucrativa pode falir. Ao se fechar uma empresa, existem

prejuízos não somente para seus funcionários, mas também para suas famílias, além de

prejudicar os clientes e a comunidade que precisam da organização.

Nesse sentido, este trabalho apresenta uma análise sobre a importância da implantação de um

sistema de gestão de qualidade em empresas da construção civil e mostrar os benefícios

gerados por essa ação como minimizar desperdícios e falhas na execução de uma obra, pois

ela se desenvolve num ambiente com muitas incertezas, variações climáticas e rotatividade da

mão de obra.

2. Sistema de Gestão da Qualidade

2.1. Histórico

A busca pela qualidade de produtos e serviços não é uma preocupação recente. Existem vários

conceitos que a definem e que podem ser distinguidos de acordo com o contexto aplicado.

A qualidade começou a ser introduzida à produção industrial no início do século XX, a fim de

que produtos defeituosos não chegassem ao cliente final. No início esse controle era realizado

na conferência do produto final, e as unidades consideradas não conformes eram descartadas.

Porém percebeu-se que a utilização dessa metodologia gerava muito desperdício, gerando

mais custos, e as causas dos efeitos não eram tratadas.

Com o aumento da produção em massa, surgiram novas técnicas de controle estatístico da

qualidade, de modo que os mercados em crescimento fossem atendidos de maneira segura.

Essa metodologia recebeu o nome de Controle de Qualidade.

Após o fim da segunda guerra mundial, pela necessidade de garantir que não existissem

defeitos nos produtos, foi desenvolvido o Controle de Processos, que visava à qualidade do

produto desde a fase de projeto até o acabamento. A Europa e praticamente todas as nações se

empenharam na reconstrução da economia mundial, exigindo grande esforço e sendo

necessárias diversas ações. Uma das primeiras decisões surgiu da necessidade de

normalização, a partir da criação de normas técnicas.


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Nesse sentido, em 1946 foi realizada em Londres, uma reunião que contou com a participação

de representantes de 25 países que decidiram unificar os dois organismos já existentes na

época para formar uma nova identidade com representação internacional. Foi então, que em

1947 foram iniciadas as atividades da ISO – International Organization of Standardization, ou

seja, Organização Internacional para Normalização com sede em Genebra, na Suíça.

A ISO é o maior desenvolvedor mundial e editor de padrões internacionais, contando com

162 países membros, que juntos correspondem a aproximadamente 95% da economia

mundial, o que garante sua importância e reconhecimento. O Brasil é membro desde sua

fundação e representado pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Mesmo sendo uma organização não governamental, alguns membros da ISO são formados

por entidades governamentais de seus países e outros têm suas raízes exclusivamente no setor

privado, permitindo um consenso entre ambos os setores, de modo a buscar soluções que

atendam às necessidades de negócio e necessidades mais amplas da sociedade.

A ISO se baseia em padrões de forma a garantir características desejáveis aos produtos e

serviços como qualidade, eficiência, segurança e confiabilidade.

A série de normas NBR ISO 9000 busca padronizar os requisitos básicos a serem

considerados para que uma organização disponha de um sistema de gestão da qualidade bem

elaborado, de forma que possa ser implantado com sucesso em todos os tipos de empresas.

Estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos

colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos

clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de

gestão da qualidade, aplicando-se a campos tão diversos como materiais, produtos, processos

e serviços. Portanto a certificação ISO 9000 faz com que os clientes e demais partes

interessadas sintam-se mais seguros com relação à capacidade da organização

A família de normas NBR ISO 9000 é composta por três normas destinadas ao

Gerenciamento da Qualidade e à Qualidade Assegurada. A NBR ISO 9000, que descreve os

fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes

sistemas, a NBR ISO 9001 que especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade e

a NBR ISO 9004, que fornece diretrizes que consideram a eficácia e a eficiência do sistema

de gestão da qualidade.

No Brasil, especificamente, a competitividade entre as empresas passou a ser mais observada

a partir da década de 90, provocada pela ampliação da abertura do mercado brasileiro para o

acesso de produtos estrangeiros representando, uma ameaça para as organizações brasileiras,

pois se viram obrigadas a disputar o mercado com concorrentes estrangeiros que

apresentavam grande capacidade para competir em mercados “aquecidos”.

A necessidade de as empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação de

seu sistema da qualidade às normas de referência originou a atividade de certificação. Esse

processo se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da

competitividade e consequente permanência no mercado, passando pela utilização de normas

técnicas e pela difusão do conceito da qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo

seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.

Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem

relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado

produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados. É também uma


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excelente estratégia de marketing, pois a empresa desfruta de uma boa imagem não apenas

frente ao mercado, como também terá o reconhecimento de seus colaboradores, fornecedores,

consumidores, comunidade e governo. As atividades de certificação podem envolver análise

de documentação, auditorias e inspeções na empresa.

No Brasil, a certificação é efetuada por um organismo de certificação que deve estar

credenciado no Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial). Algumas das empresas habilitadas no credenciamento de certificação são: Fundação

Carlos Alberto Vanzolini, BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda., DQS do Brasil Ltda.,

BSI Brasil, GS ICS Certificadora Ltda., Instituto de Certificação Qualidade Brasil – ICQ Brasil,

Instituto Falcão Bauer da Qualidade.

2.2.Conceitos de Qualidade

A qualidade é conceituada de diferentes formas, dependendo da circunstância e evolui

continuamente, acompanhando o rítmo das mudanças. A Qualidade pode ser conceituada

como valor; como conformação de especificações; como conformação a requisitos prévios;

como ajustamento do produto/serviço para o usuário; como redução de perdas; como

atendimento e/ou superação das expectativas dos consumidores.

Alguns conceitos são complexos e de difícil aplicabilidade à realidade de algumas empresas,

como as da construção civil e outros bem mais simples.

Para Campos (1995), um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,

de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente. Argumenta

ainda que qualidade não é apenas a ausência de defeitos, mas que o critério da boa qualidade é

a preferência do consumidor.

Alguns outros conceitos sobre qualidade, na visão de diversos autores, são apresentados a

seguir. O ponto central dos conceitos apresentados é que clientes determinam requisitos para seus

produtos e/ou serviços

“Qualidade é formada pela satisfação do cliente e pela melhoria contínua.” (DEMING,

1990);

“Qualidade significa adequação ao uso. É o nível de satisfação alcançado por um produto

ou serviço, quando da sua utilização, em relação ao atendimento aos objetivos

estabelecidos por quem os está utilizando.” (JURAN, 1990);

“Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de

fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção,

que exercem influência sobre a satisfação do usuário.” (FEIGENBAUM, 1994);

“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade

que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”

(ISHIKAWA, 1993 apud CAMPOS, 1995).

Segundo a NBR ISO 9000, qualidade é o grau no qual um conjunto de características

inerentes satisfaz aos requisitos, ou seja, é o conjunto das propriedades que diferenciam o

produto e que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes.

De uma forma bem resumida, pode-se dizer que qualidade é a capacidade de qualquer objeto

ou ação de corresponder ao objetivo a que se propõe (CROSBY, 2000; LOENERT, 2003;

MOREJÓN, 2005).


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2.3. Princípios da Gestão da Qualidade

A ISO 9001 permite as empresas de verificar a consistência de seus processos, medir,

monitorá-los com o objetivo de aumentar a sua competitividade e com isso assegurar a

satisfação de seus clientes e atender seus requisitos . Quando uma empresa é certificada pela

norma ISO 9001, não é apenas ela quem ganha, mas também os clientes e a sociedade, pois

ela representa um atestado de reconhecimento nacional e internacional à qualidade do

trabalho. Entre os principais benefícios da certificação ISO 9001 pode-se apontar: a melhoria

de produtos e serviços; a redução de custos; a melhoria da qualidade dos processos de

trabalho e do moral dos funcionários; maior eficiência e eficácia na organização; ganho de

vantagem competitiva ocasionando maiores oportunidades de marketing e vendas.

Os princípios de gestão da qualidade identificados para serem usados pela direção para

conduzir a organização à melhoria do seu desempenho são:

a) Foco no cliente: as organizações dependem de seus clientes, sendo recomendável que

atendam às suas necessidades atuais e futuras, os seus requisitos e inclusive procurem

exceder às suas expectativas;

b) Liderança: os líderes estabelecem o rumo da organização e convém que eles criem e

mantenham um ambiente interno, na qual as pessoas possam estar envolvidas no

propósito de atingir os objetivos da organização;

c) Envolvimento de pessoas: funcionários de todos os níveis constituem a essência de

uma organização e seu completo envolvimento garante que suas capacidades sejam

empregadas em benefício da mesma;

d) Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado quando os recursos e as

atividades são gerenciados como um processo;

e) Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos

inter-relacionados com o sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização;

f) Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho global da organização deve

ser um objetivo permanente;

g) Abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes são baseadas na

análise de dados e informações;

h) Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: uma organização e seus

fornecedores são interdependentes e o relacionamento mutuamente benéfico faz

aumentar a capacidade de ambas em agregar valor.

2.4. Requisitos de sistemas de gestão da Qualidade

Segundo a ISO 9000, sistemas de gestão da qualidade podem ajudar as organizações a

aumentar a satisfação do cliente, uma vez que os mesmos exigem produtos que satisfaçam

suas necessidades e superem suas expectativas. Essas necessidades e expectativas devem ser

especificadas no produto. Como estes requisitos tendem a mudar, as organizações são

induzidas a melhorar continuamente seus produtos.

Um sistema de gestão da qualidade requer uma análise dos requisitos determinados pelo

cliente, a definição de processos que contribuem para a obtenção de um produto aceitável pelo

cliente e favorável à manutenção do processo.


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O sistema de gestão oferece recursos suficientes para a melhoria contínua, oferecendo

confiança à organização e a seus clientes, de que ela é capaz de fornecer produtos que

atendam aos seus requisitos.

Os requisitos para produtos, e em alguns casos para processos, podem estar contidos em

especificações técnicas, normas de produto, normas de processo, acordos contratuais e

requisitos regulamentadores.

A norma ISO 9001 requer que a organização planeje e gerencie os processos necessários para

a melhoria contínua do seu sistema de gestão da qualidade, e essa filosofia do melhoramento

contínuo tem sua melhor representação no ciclo PDCA, que além disso garante a conclusão

de um projeto através da observação dos custos, prazos e escopo.

Este ciclo descreve a forma como as mudanças devem ocorrer numa organização de

qualidade, incluindo não apenas os passos do planejamento e implementação de uma

mudança, mas também a verificação posterior para avaliar se as alterações produziram a

melhoria esperada, atuando então para ajustar, corrigir ou iniciar uma melhoria adicional com

base no passo de verificação. Foi criado por Shewhart e popularizado por Deming baseado na

seqüência “Plan – Do – Control – Act” (Planejar, Executar, Checar, Agir), refletindo, nessas

quatro fases, a filosofia do melhoramento contínuo.

Trata-se de uma metodologia cujo objetivo é permitir a organização de cada um dos

processos, independentemente de sua natureza. A partir dessa abordagem, cada processo

passa por quatro etapas básicas:

Planejar (Plan) – Etapa no qual são estabelecidos os objetivos e processos

necessários para chegar ao resultado final: o produto ou serviço requisitado pelo

cliente, levando em conta a política da organização;

Executar (Do) – Nessa etapa os processos são implementados, de acordo como foram

especificados pelo planejamento;

Verificar (Check) – Uma vez implementados, nessa etapa os processos serão

monitorados e medidos por meio de ferramentas específicas, a fim de verificar se os

requisitos estabelecidos no planejamento foram cumpridos a contento;

Agir (Action) – É nessa fase do processo que fica mais visível o conceito de melhoria

contínua, pois com base no resultado da checagem, será possível aperfeiçoar o

processo, reiniciando o ciclo, como na Figura 1.

Fecha-se o ciclo PDCA retroalimentando os padrões e a documentação da qualidade, podendo

ocorrer alterações e revisões nos processos padronizados. A aplicação do ciclo PDCA de

forma integral permitirá um real aproveitamento do processo, visando à redução de custos e o

aumento da produtividade.


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Figura 1: Características do ciclo PDCA

Fonte: Campos (1995)

Embora o modelo PDCA forneça elementos para a gerência de cada processo

individualmente, no dia a dia de uma organização, frequentemente, a saída de um processo

acaba se transformando na entrada do processo seguinte. Para que as organizações funcionem

de forma eficaz, a norma indica que elas identifiquem e gerenciem os processos inter-

relacionados e interativos. Um processo é composto por um conjunto de ações que, com os

recursos fornecidos pela direção organizacional, transformam as entradas (necessidades dos

clientes) em saídas, ou seja, produtos e/ou serviços. Esse processo é conhecido como

“abordagem de processos”, como demonstra a Figura 2.

Figura 2: Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade

Fonte: ABNT (2000)


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3. Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

3.1. Requisitos

Após a empresa ter tomado a decisão de implantar um sistema de gestão da qualidade, ela

necessariamente terá que seguir alguns procedimentos que serão abordados na sequência. A norma NBR ISO 9001 especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)

que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins

contratuais, estando focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos

requisitos dos clientes (Figura 3).

Figura 3: Requisitos da NBR ISO 9001

Fonte: FRAGA (2011)

3.1.1. Escopo

De acordo com a ISO, o ideal é que as organizações que estão buscando o processo da

implantação da NBR ISO 9001 considerem todos os requisitos da norma que são aplicáveis a

seus produtos e serviços, dentro do escopo de seu sistema de gestão da qualidade.

Escopo é a especificação do limite dentro do qual os recursos de sistema podem ser utilizados.

A ISO define escopo como alcance, extensão ou raio de ação, propósito principal, intenção.

Ou seja, o escopo estabelece os produtos da organização e seus principais processos que

fazem parte da certificação.

A ISO define escopo como alcance, extensão ou raio de ação, propósito principal, intenção.

Ou seja, o escopo estabelece os produtos da organização e seus principais processos que

fazem parte da certificação.

Mesmo quando uma organização inclui todos os seus produtos no escopo de seu SGQ, a sua

natureza e a realização de seus processos e produtos podem ser alguns fatores que interferem

na aplicação de determinados requisitos do item “Realização do produto”. Portanto, de acordo

com a norma, o escopo determina que a organização pode limitar a aplicação dos requisitos da

NBR ISO 9001, desde que seja definido e justificado no manual da qualidade do SGQ.


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3.1.2. Referência normativa

Para a aplicação da NBR ISO 9001 é indispensável o ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de

gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Para referências não datadas, aplicam-se as

edições mais recentes do referido documento (incluindo emendas).

3.1.3. Termos e definições

Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO 9000.

3.1.4. SGQ

Este requisito define claramente quais são as etapas necessárias para a implementação de um

sistema de gestão da qualidade e demonstra sua necessidade dentro da empesa. Ou seja,

fornece diretrizes gerais para que, sistematicamente, se conduza e se opere uma organização

que melhora continuamente seu desempenho, indicando ainda informações e evidências

necessárias para a eficácia e eficiência do SGQ.

Apesar de não ser exigido pela norma a elaboração de um procedimento documentado, é

fundamental que a organização documente as definições de suas unidades de negócio e os

fluxogramas de processo, que devem ser incluídos no Manual da Qualidade.

Este requisito (SGQ) subdivide-se em quatro outros requisitos fundamentais para o regimento

de um sistema de gestão da qualidade:

Generalidades: determina o tipo de documentação necessária para se incluir em um

sistema de gestão da qualidade.

Manual da qualidade: documento que especifica o sistema de gestão da qualidade da

organização, que serve como referência para implementação e manutenção desse

sistema. Seu formato e elaboração são decididos pela própria empresa, geralmente

com o auxílio de uma empresa de consultoria contratada. Nesse manual é preciso

relatar o escopo e também os procedimentos documentados.

Controle de documentos: os documentos requeridos para o sistema de gestão da

qualidade devem ser controlados pela organização. Essa documentação, considerada

um tipo especial, é feita através de registros (formulários).

Controle de registros da qualidade: os registros são estabelecidos para fornecer

evidências de conformidade com requisitos, devendo ser controlados. A definição

desses controles requer um procedimento documentado.

A Figura 4 demonstra a hierarquização de documentações do SGQ. O primeiro nível,

diretoria, é considerado o nível estratégico, onde são definidos os objetivos e a política da

qualidade da empresa (Manual da qualidade). O manual descreve como o sistema da

qualidade atende a cada elemento dos requisitos e fornece um guia do sistema para um auditor

externo, dando evidências de que todos os requisitos do cliente estão sendo atendidos. O nível

tático, é definido pelo segundo nível, onde são indicados os procedimentos documentados

requeridos pela norma. No terceiro nível, estão as instruções gerais que indicam os

procedimentos necessários para a documentação/registros. Na base da pirâmide estão as


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evidências comprovadas, que são os documentos, incluindo os registros, determinados pela

organização como necessários para assegurar o planejamento, operação e eficácia de seus

processos.

Figura 4: Estrutura usual da documentação do SGQ

Fonte: Fraga (2011)

O sistema de qualidade de uma empresa é composto, basicamente, de um manual da

qualidade e de procedimentos que orientam como executar determinada tarefa, detalhando os

processos e as responsabilidades a eles associados.

3.1.5. Responsabilidade da direção

Este requisito aborda a importância do principal executivo da organização com relação ao

SGQ da empresa. Suas responsabilidades afetam diretamente o sistema e é através dele que é

dada a orientação para toda a organização. Este requisito subdivide-se em seis requisitos

fundamentais para o seu regimento:

a) Comprometimento da direção: consta na ISO 9001 que “A Alta Direção deve

fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a

implementação do sistema de gestão da qualidade, e com a melhoria contínua de sua

eficácia”. Requer a implementação da política da qualidade e dos objetivos da

qualidade dentro da organização.

b) Foco no cliente: assegura que os requisitos do cliente sejam determinados através de

pesquisas de mercado e atendidos para garantir a satisfação do cliente. Este conceito

deve ser repassado pela alta direção para toda a organização.

c) Política da qualidade: pode ser interpretada como a “porta de entrada” do sistema de

gestão da qualidade, podendo existir a necessidade de ajustes na política adotada.

Requer adequação aos propósitos da organizaçào, para direcionar seus esforços na

direção do futuro pretendido.

d) Planejamento: define os objetivos da qualidade, que estão relacionados com o

monitoramento da melhoria contínua. Esses objetivos devem ser mensuráveis e

coerentes com a política estabelecida pela empresa e aprovada pela alta direção. O

planejamento deve assegurar a integridade do sistema de gestão da qualidade da


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organização quando houver alguma mudança, pois esta pode requerer a necessidade de

treinamento de pessoas, elaboração ou cancelamento de documentos/registros, etc.

Para isso a organização deve preparar um planejamento (plano de ação) com o

objetivo de conduzir essas mudanças de maneira controlada.

e) Responsabilidade, autoridade e comunicação: assegura que as responsabilidades e

as autoridades de seu pessoal sejam definidas e repassadas para toda a organização,

através de um organograma, para que todos possam contribuir com o alcance dos

objetivos da qualidade. A alta direção deve indicar um membro para se tornar

responsável pelo setor da qualidade. Além disso, a norma pede para serem

estabelecidos processos de comunicação para promover o envolvimento e motivação

de todos.

f) Análise crítica pela direção: crítica da direção com relação ao sistema de gestão da

qualidade implementado pela organização. Deve ser realizada em intervalos

planejados, para determinar a suficiência, a adequação e a eficácia do SGQ a fim de

alcançar os objetivos estabelecidos.

3.1.6. Gestão de recursos

Visa salientar que a alta direção da empresa deve garantir a implementação, manutenção e

melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade através dos seguintes itens:

a) Provisão de recursos: a prioridade da alta direção dentro do SGQ é de prever os

recursos necessários para implementá-lo e mantê-lo, além de melhorar continuamente

sua eficácia e aumentar a satisfação dos clientes.

b) Recursos humanos: determina as condições necessárias para as pessoas que executam

atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto, tendo com base a

educação, treinamento, habilidade e experiência apropriada. Para esse controle, deve

ser feito periodicamente pelo departamento responsável pela área de recursos

humanos, um levantamento envolvendo todas as áreas da organização, das

necessidades de treinamento.

c) Infraestrutura: determinação e manutenção da infraestrutura (recursos e serviços de

apoio) necessária para o alcance da conformidade com os requisitos do produto.

d) Ambiente de trabalho: gerenciar o ambiente de trabalho para o alcance da

conformidade com os requisitos do produto. Exercer influência positiva na motivação,

satisfação e desmpenho das pessoas podem ocasionar um aumento no desempenho da

empresa.

3.1.7. Realização do produto

Este requisito é o único que contém cláusulas que a organização pode considerar não

aplicáveis para o tipo de produto que realiza ou de serviço que presta. Porém, estas exclusões

somente poderão ser efetuadas caso não afetem a capacidade ou responsabilidade da

organização de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e os requisitos

estatutários e regulamentares aplicáveis.

Quando se trata da certificação voltada para a construção civil, este item se diferencia de

produto para obra.


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Oferece estruturas necessárias para as operações da organização atingirem um resultado

esperado, reforçando a abordagem do processo, incluindo os requisitos:

a) Planejamento da realização do produto: a organização deve planejar e desenvolver

os processos necessários para a realização do produto. Processo é uma atividade ou

uma sequência de atividades correlacionadas que tem entrada e saída.

b) Processos relacionados a clientes: fazer com que a organização, em especial o

Departamento Comercial, tenha uma compreensão completa dos requisitos de

processo do cliente (expectativas e necessidades) antes de iniciar sua ação no sentido

de atendê-lo. Além disso envolve a determinação e análise crítica dos requisitos

relacionados ao produto.

c) Projeto e desenvolvimento: conforme definição da norma ISO 9000 projeto e

desenvolvimento é um conjunto de processos que transformam requisitos em

características especificadas ou na especificação de um produto, processo ou sistema.

Portanto esse requisito requer que a alta direção assegure que a organização tenha

definido, implementado e mantido os processos de projeto e desenvolvimento

necessários para corresponder com eficácia e eficiência às expectativas dos seus

clientes. Para isso é preciso controlar seu processo em determinadas etapas:

planejamento, entradas e saídas, análise crítica, verificação, validação e controle de

alterações.

d) Aquisição: a organização planeja o tipo e a extensão do controle que exercerá sobre

seus fornecedores para assegurar que os produtos adquiridos estão em conformidade

com os requisitos especificados.

e) Produção e prestação de serviço: O objetivo primordial da norma é dar confiança ao

cliente e para isso a organização deve operar os processos de realização de seus

produtos ou de prestação de serviços de maneira controlada.

f) Controle de equipamento de monitoramento e medição: estabelecer um

equipamento para verificar a conformidade do produto contra os requisitos da

qualidade. Isso é importante para obter o máximo de resultado custo/benefício, visto

que a comprovação metrológica implica em um alto investimento. Todos os

equipamentos de monitoramento e medição devem ser identificados com códigos.

3.1.8. Medição, Análise e Melhoria

Medições são importantes para tomar decisões com base em fatos e dados. Para isso esse

requisito requer que a alta direção da organização, certifique-se da eficiência e eficácia dessas

medições para garantir o seu desempenho e satisfação do cliente. A organização deve planejar

e implementar os processos de monitoramento, medição, análise e melhoria para demonstrar a

conformidade aos requisitos do produto; assegurar a conformidade do sistema de gestão da

qualidade; melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade.

A organização deve avaliar a necessidade de técnicas estatísticas apropriadas que podem ser

úteis para o desenvolvimento, implementação, manutenção e aperfeiçoamento de um sistema

de gestão da qualidade. Este requisito subdivide-se em quatro requisitos fundamentais para o

seu regimento:

a) Monitoramento e medição: a satisfação do cliente e o produto são itens que devem

ser monitorados, o primeiro com base na análise crítica de informações fornecidas


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pelos clientes e o segundo conforme requisitos fornecidos. Além disso a organização,

de seis em seis meses, deve realizar auditorias internas, que são favoráveis para o

aperfeiçoamento e verificação de conformidade do SGQ.

b) Controle de produto não conforme: evitar que o produto não conforme deixe de ser

identificado nos processos internos da organização e acabe sendo entregue ao cliente

(controle de qualidade). Importante para evitar insatisfação e retrabalho.

c) Análise de dados: auxiliar na determinação da principal causa dos problemas

existentes (reais) ou potenciais (podem vir a existir), direcionando as decisões sobre as

ações corretivas e preventivas necessárias para a melhoria contínua.

d) Melhoria: A norma ISO 9001 requer formalmente que a organização procure

continuamente a melhoria da eficácia de seus processos. A organização deve

continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso

da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de

dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção.

3.2. Documentação

A exigência em termos de documentação é muito forte no modelo da ISO 9000. Começando-

se no plano estratégico com a definição do que a empresa faz, com a redação de um manual

da qualidade que engloba todas as atividades realizadas pela empresa. Além disto, é feito um

diagnóstico da empresa em relação à qualidade, entendida como requisitos aceitos pelos

clientes. A este documento vão se somando outros complementares e mais específicos que, de

forma gradativa chega até o processo de produção regulando os procedimentos de execução e

as instruções de trabalho. Em conjunto são elaborados os documentos de registros da

qualidade onde são inspecionadas e controladas todas as atividades realizadas pela empresa e

são verificadas as conformidades dos produtos do sistema.

A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da

qualidade, além de melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos da

norma. Para isso é necessário que a empresa esteja com sua documentação sempre organizada

e revisada, juntamente com o auxílio de uma empresa de consultoria. A documentação é

definida através de registros (formulários) que possuem requisitos para serem controlados.

São seis os procedimentos documentados obrigatórios da norma ISO 9001:

Controle de Documentos;

Controle de Registros;

Auditorias Internas;

Controle de Produtos/Serviços Não-Conformes;

Ação Corretiva;

Ação Preventiva.

Em acréscimo a estes procedimentos devem ser elaborados outros documentos como uma

“Política da Qualidade” e um “Manual da Qualidade”.

A auditoria é uma ferramenta de verificação sistemática e documentada que permite

determinar a conformidade e eficácia dos elementos do sistema de gestão da qualidade contra

os requisitos da ISO 9001, na tentativa de identificar oportunidades de melhoria.


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A fim de verificar se o sistema de gestão da qualidade está de acordo com os requisitos, a

organização deve realizar auditorias internas, conduzidas por ela mesma, em intervalos

planejados, alguns meses antes das auditorias externas de certificação ou manutenção, que são

realizadas por empresas registradas pela ISO.

É importante salientar que se os funcionários não estiverem motivados com o processo, a

organização não terá como manter o padrão de bom atendimento e excelência no tratamento

ao cliente

4. Sistemas de Gestão da Qualidade na construção civil

A qualidade é uma variável estratégica de grande importância para o desenvolvimento do

setor da construção civil. Com a globalização da economia e o aumento da concorrência, a

certificação e a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade podem ser consideradas

fundamentais para a competitividade e para o bom funcionamento das empresas que atuam

nesse setor.

A melhoria da qualidade e produtividade das organizações da construção civil aos patamares

almejados será uma consequência de um longo processo de conscientização para a qualidade.

Portanto é necessário, primeiramente, conhecer de modo efetivo o atual estágio das

organizações no que diz respeito à eficácia dos seus sistemas de gerenciamento da qualidade.

A indústria da construção civil possui características próprias que a difere das demais

(MESEGUER; 1991). Pode-se destacar: a participação de diversos setores com diferentes

funções: incorporadores, construtores, projetistas, usuários, fornecedores,empreiteiros,

empresa de gerenciamento, laboratórios de ensaio, proprietário, etc.; a heterogeneidade dos

bens e serviços que produz; o tradicionalismo, significando que o processo de produção e

ocupação não sofreu mudanças tecnológicas significativas; a inércia às alterações por utilizar

mão-de-obra intensiva e pouco qualificada com pouco acesso a um plano de carreira;

nomadismo por executarem obras em locais distintos; operários móveis em torno de um

produto fixo; a singularidade das obras; ambiente de trabalho exposto às intempéries;

especificações confusas e mal definidas; grau de precisão indefinido; baixa qualificação e alta

rotatividade da mão-de-obra.

O que acontece é a dificuldade de usar na prática as teorias modernas da qualidade. Assim, a

construção civil apresenta tantas especificidades quanto ao seu processo de produção, ao

relacionamento entre os setores da cadeia e ao produto em si, que seu enquadramento como

indústria ou serviços é algumas vezes dificultado.

Uma vez que as normas da ISO não foram desenvolvidas visando a indústria da construção

civil, é fundamental a discussão dos seus requisitos de forma a viabilizar a sua implantação

também nesse importante setor produtivo.

Existe um desafio muito grande para os gestores das organizações do setor da construção

civil, bem como para as autoridades brasileiras, na medida em que implica na urgência de se

estabelecerem mecanismos que viabilizem o aumento da competitividade da indústria da

construção civil brasileira. Como resposta a este desafio, o governo federal brasileiro instituiu

o denominado “Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat” (PBQP-

H), que foi elaborado em 1991, mas aplicado na construção civil em 1998.

O PBQP-H é uma ferramenta do Governo Federal criado para honrar os compromissos

firmados pelo Brasil na assinatura da Carta de Istambul em 1996 durante a Conferência do


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Habitat II. Os objetivos deste programa são: melhoria da qualidade do habitat e modernização

produtiva.

Esse programa está integrado à Secretaria Nacional de Habitação, do Ministério das Cidades,

e se consolida com base no consenso e na parceria entre setores públicos e privados. O setor

privado auxilia o programa na implementação do desenvolvimento sustentável no habitat

urbano. O PBQP-H não utiliza fontes novas de financiamento, mas procura estimular a

utilização de recursos já existentes como OGU, FGTS, Poupança, aplicados por entidades

como CAIXA, BNDES, FINEP, SEBRAE, SENAI, entre outras.

Juntamente com a NBR ISO 9001, as empresas estão adotando a certificação do PBQP-H, que

é um programa que atende aos requisitos da norma, mas que possui um deles relacionado a

projetos, com especificidades para a construção civil. Pelo fato deste programa ser semelhante

à NBR ISO 9001 as construtoras acabam solicitando uma pós auditoria para obter os dois

certificados, e isso é aceito pois se a empresa possui o PBQP-H, automaticamente ela também

estará atendendo aos requisitos da ISO 9001.

A certificação de empresas no âmbito do PBQP-H segundo defendem Albuquerque Neto e

Cardoso (1998), é uma forma de racionalização da produção, e mostra uma série de resultados

positivos alcançados em construtoras do Estado de São Paulo. Resultados positivos da

implementação do PBQP-H também são relatados por Andery e Lana (2002), destacando uma

melhoria efetiva no controle de processos, a diminuição do retrabalho, do desperdício de

materiais e do tempo de mão de obra ociosa nos canteiros, a melhoria das condições de

trabalho dos operários e, em especial, um melhor fluxo de informações entre os escritórios e

as obras, em parte em função da descentralização do poder de decisão.

Com a aplicação deste programa pretende-se: aumentar a competitividade no setor, a melhoria

de qualidade nos produtos e serviços, redução de custos e otimização dos recursos públicos.

Em longo prazo, o objetivo é criar um ambiente de igualdade competitiva que possa gerar

soluções mais acessíveis financeiramente e de melhor qualidade para redução do déficit

habitacional no país, atendendo à classe menos favorecida.

O SiAC (Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da

Construção Civil ) é um sistema do PBQP-H que tem como objetivo avaliar a conformidade

de Sistemas de Gestão da Qualidade em níveis adequados às características específicas das

empresas do setor de serviços e obras atuantes na Construção Civil, visando contribuir para a

evolução da qualidade nesse setor. O documento foi criado visando estabelecer os itens e

requisitos do Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras válido para empresas

construtoras que atuem no subsetor de edifícios, o chamado SiQ-Construtoras.

O SiAC tem por finalidade avaliar as conformidades de Sistemas de Gestão da Qualidade a

fim de contribuir para a melhoria e evolução da qualidade no setor.

O certificado do PBQP-H SiAC é uma exigência de instituições como a Caixa Econômica

Federal e outros bancos para concessão de financiamentos.

A ISO não possui níveis de certificação, mas exige a implantação de todos os requisitos para

solicitação de auditoria; já o SiAC possui os níveis de avaliação. No programa PBQP-H a

própria empresa estabelece uma lista de serviços que deverão ser controlados (mínimo de 25

serviços) e estes níveis estão relacionados com a porcentagem de controle de serviços

alcançados. Esse controle é feito através de registros com fichas de inspeção que são

elaborados para a auditoria.


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O Sistema propõe a evolução dos patamares de qualidade do setor em quatro níveis: D

(Declaração de Adesão), C, B e A, conforme as Figuras 5 e 6.

Nível A = 100% de atendimento dos requisitos

Nível B = 77% de atendimento dos requisitos

Nível C = 66% de atendimento dos requisitos

Nível D = 26% de atendimento dos requisitos

Figura 5: Evolução da qualidade no PBQP-H

Fonte: PBQP-H

Figura 6: Modelo de selo da certificação PBQP-H Nível A

Fonte: PBQP-H

O prazo de validade da certificação ISO dentro da empresa é de 3 anos, enquanto no SiAC

este prazo vence em apenas um ano para uma nova auditoria. Tratando-se de uma certificação

evolutiva, ou seja, à medida que são implantados os requisitos, solicita-se nova auditoria, até

concluir a implantação, através da certificação nível A.


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Com base no SiAC, que desenvolveu o programa para ser aplicado às empresas com

especialização em execução de obras, não podendo ser aplicado aos setores de projetos e

serviços de engenharia, a busca pela certificação passou a ser um grande objetivo dentro das

construtoras, pois além de ganhar credibilidade no mercado existe uma outra grande vantagem

relacionada com as vendas junto às instituições de crédito (Uso no Poder de Compras). Esta

vantagem se relaciona com o Programa da Carta de Crédito para aplicação do FGTS (Fundo

de Garantia do Tempo de Serviço), onde o cliente apenas pode usufruir deste benefício

quando se tratar de uma empresa certificada com o programa PBQP-H.

Os construtores estão dando mais ênfase aos programas de qualidade devido às exigências do

cliente com relação ao produto final e também por causa da pressão pela redução dos custos e

dos prazos dos empreendimentos. Mas a falta de recursos, sejam eles financeiros ou até

mesmo administrativos, para se investir em programas de qualidade e produtividade acaba

dificultando o alcance dessa vantagem competitiva, portanto esta concorrência acaba sendo

favorável para as empresas de maior porte.

4.1. Características do processo construtivo que dificultam a implantação de programas

de Gestão da Qualidade

A Indústria da Construção Civil brasileira, de forma similar ao que ainda acontece em vários

outros países, é ainda muito conservadora e muito resistente a mudanças. Características

singulares justificam o seu atraso em relação às outras indústrias, no tocante às questões

relativas à Qualidade (MACIEL e MELHADO, 1995).

É uma indústria de caráter nômade e artesanal, que fornece produtos únicos e cada um tem

suas próprias características. A produção é concentrada, o que significa que os operários se

movem em torno e dentro do produto. Cada processo, cada canteiro de obra, apresenta um

resultado individualizado, de forma contrária a uma linha de produção contínua.

A mão de obra operária é geralmente constituída por trabalhadores não especializados, de

baixo grau de instrução e, por necessidade, aceita quaisquer condições de trabalho. As

relações contratuais, geralmente de caráter provisório, os baixos salários, as condições

inadequadas de trabalho e a falta de uma boa relação com os superiores, são impedimentos

para a formação de uma equipe de trabalho comprometida com metas de qualidade.

Por outro lado, em um grupo significativo de empresas a pressão para a redução de custos

implica na redução do quadro de engenheiros nas obras. Esses profissionais, mais

administradores do que engenheiros, em muitos casos são obrigados a supervisionar várias

obras ao mesmo tempo. Esse fato, somado à falta de ferramentas adequadas de planejamento

e controle da produção, faz com que os engenheiros passem grande parte do seu tempo

“apagando incêndios”, sem que possa haver a instalação nos canteiros de uma atitude pró-

ativa de antecipação de soluções a problemas potenciais, ou uma preocupação sistematizada

com a racionalização das tarefas produtivas.

Essas deficiências afetam a produtividade e o tempo de execução das obras, devido à falta de

requisitos voltados à facilidade de execução do projeto no canteiro de obras, além de gerar

problemas de qualidade final do produto. Os custos são afetados diretamente, devido ao

retrabalho, desperdício de material e manutenção corretiva após a entrega e ocupação das

unidades habitacionais.


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Outra dificuldade encontrada está na falta de informações necessárias para o gerenciamento e

operacionalização dos processos. A cultura de centralização e autoritarismo do setor da

Construção Civil é a causa da falta de informações que ocorre em todos os níveis

hierárquicos.Outras dificuldades encontradas estão a indefinição de objetivos e metas em

longo prazo e a descontinuidade das ações de melhoria da qualidade. AMBROZEWICZ

(2003) aponta a falta de comprometimento das pessoas como a principal dificuldade de

manutenção do Sistema de Qualidade em construtoras.

5. Considerações finais

Uma das principais tendências de modernização adotadas pelas empresas da indústria da

construção brasileira tem sido a implantação de programas de gestão e de certificação da

qualidade. A necessidade da competitividade, através da melhoria da qualidade do produto,

faz com que as empresas construtoras adotem a implantação de Sistemas de Gestão da

Qualidade (SGQ).

A implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade pelos setores da construção civil, de

acordo com Jesus (2004) leva à obtenção de produtos de melhor qualidade, com benefício

para os usuários finais. Promove a eficiência do processo produtivo e que, com a melhoria do

processo, se obtêm uma redução dos custos de produção, com a possibilidade de se gerar mais

lucros para as empresas.

Pode-se dizer que a participação e a motivação de todas as pessoas dentro da organização são

fundamentais para o sucesso da implementação da Gestão da Qualidade e para a mudança

cultural envolvida na busca da qualidade total (ALBUQUERQUE NETO e CARDOSO,

1998). Portanto, um grande potencial de aumentar sua eficiência produtiva, uma vez que as

obriga a definir formalmente autoridades e responsabilidades, a formalizar seu processo de

produção e seus processos administrativos e a controlá-los formalmente.

Melhor gestão, melhor qualidade, maior produtividade, menores desperdícios, melhor

emprego dos recursos, maior segurança no trabalho, maior motivação dos trabalhadores,

maior retorno social dos recursos aplicados, menor impacto ambiental, menores preços de

vendas das unidades habitacionais e menores custos de operação ao longo da vida útil das

mesmas, entre outros pontos, são de fato objetivos que devem ser perseguidos por todos os

agentes setoriais, incluindo os responsáveis pela consecução das políticas públicas.

De uma forma resumida, as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas durante o

processo de implantação do sistema de gestão da qualidade são apresentadas a seguir.

a) Cultura organizacional e resistência a mudanças. Talvez seja a maior dificuldade

enfrentada, principalmente durante o processo de implantação. Em geral, a maior

resistência provém de parte da mão de obra e de alguns mestres de obras quanto ao

uso dos procedimentos padronizados. Muitas pessoas apresentam resistência em

alterar a forma de realizar os serviços ou a tecnologia utilizada;

b) Burocracia excessiva. A maioria dos programas faz muitas exigências de

documentação sem necessidade.O ideal é que as instruções de serviço sejam escritas

juntamente com os funcionários, de maneira bem simples, para que haja compreensão

e sejam utilizados sem resistência;

c) Baixo nível de escolaridade dos funcionários. A baixa escolaridade dos funcionários

não deve representar um problema, uma vez que os conhecimentos necessários podem


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ser transmitidos através de treinamentos adequados para a obtenção de um serviço de

qualidade;

d) Falta de treinamento: O setor da construção civil apresenta grande necessidade de

treinamento devido à baixa qualificação de seus funcionários que, aprendem a

profissão na prática e pela observação. Esse ponto também pode ser contornado pelo

treinamento oferecido no canteiro de obras, por ocasião da admissão e posterirmente,

sempre que houver necessidade;

e) Falta de envolvimento dos funcionários. De modo geral isso se deve à falta de

conhecimento do programa e certa resistência ao novo. A colaboração vem à medida

que eles percebem as vantagens de trabalhar com melhor qualidade de acordo com os

procedimentos. Para isso, é necessário mostrar a maneira mais eficiente de realizar os

serviços e explicar as consequências negativas dos erros, tanto para a empresa como

para o funcionário. Desta forma, há maior valorização e integração dos trabalhadores,

que entendem que fazem parte do mesmo negócio.

f) Falta de participação e conscientização dos colaboradores. Algumas empresas

enfrentam dificuldades com relação aos fornecedores de materiais, que não entregam o

material conforme especificado, não cumprem prazos, etc.

g) Comunicação deficiente. Em geral, os problemas de comunicação deficiente ocorrem

entre escritório e obra, e entre departamentos da empresa. Também há certa

dificuldade de comunicação entre a direção e demais setores da empresa.

h) Ansiedade por resultados. Essa ansiedade se deve à alta cobrança por parte da direção

por resultados.

i) Falta de comprometimento da alta administração. Em algumas empresas, a alta

administração está totalmente comprometida com o programa e participa ativamente

de sua implantação. Já em outras, observa-se menor engajamento. Em tais empresas, a

diretoria fornece os recursos necessários para a obtenção do certificado, mas se a CEF

não exigisse o certificado, a direção iria abolir o programa.

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