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A Implicação das Mudanças Organizacionais no Contexto da Saúde: Um Estudo de Caso Sob a Perspectiva dos Sujeitos em um Hospital do Sul de Santa Catarina

Autoria: Gabriela Gonçalves Silveira Fiates, Greice Medeiros Martins Wesller, Rodrigo Antonio Martins,

Clarice de Souza Duarte

Resumo:

As organizações estão constantemente em movimento, sobretudo nas últimas décadas onde a complexidade do ambiente pode ser verificada pela forma como a velocidade, a diversidade e a amplitude das mudanças tornaram-nas cada vez mais impactantes, impondo assim um novo ritmo à gestão organizacional. Esse contexto alcança todos os setores, não sendo diferente com as instituições de saúde onde novas regulamentações técnicas necessitam ser internalizadas sistematicamente no intuito de priorizar a saúde de pacientes e trabalhadores. Assim, verificar como as organizações conduzem os processos de mudanças e adaptação às novas normativas relacionadas à prática funcional de seus colaboradores envolvidos nos fluxos e processos da saúde pode contribuir com o desenvolvimento de construtos acerca do tema mudança organizacional. Ademais, a referida pesquisa poderá oferecer subsídios para a realização de atividades de educação continuada de trabalhadores da área da saúde e administração de serviços. Neste sentido, este artigo teve como objetivo geral, compreender o processo de implementação de mudanças organizacionais em uma instituição de saúde do Sul de Santa Catarina, a partir da percepção e adaptação dos sujeitos envolvidos. Para o alcance deste objetivo estabeleceu-se alguns objetivos específicos assim descritos: (i) conhecer o processo de implantação de uma mudança organizacional na prática de uma instituição de saúde do Saúde de Santa Catarina; (ii) identificar e analisar a percepção dos envolvidos em relação ao processo de implantação da mudança no cenário da prática da instituição, (iii) analisar a efetividade de implantação da mudança nas práticas da instituição. Trata-se de uma pesquisa de caráter descritivo e explicativo, para a qual se utilizou uma estratégia de estudo de caso, com uma abordagem quantitativa. O caso de estudo é um Hospital Escola de grande relevância para a região Sul do estado de Santa Catarina, A coleta de dados foi desenvolvida com a aplicação de um questionário seguido de entrevista semi-estruturada curta em uma amostra estratificada proporcional de 171 sujeitos, garantindo uma representatividade proporcional aos diferentes atores do processo. A mudança objeto da análise foi a obrigação da utilização da máscara N95 nas práticas profissionais, melhorando dessa forma a biossegurança da atividade profissional. Os dados foram compilados e analisados com o uso de técnicas estatísticas. Como resultados foi verificado que a análise estatística dos dados refutou uma série de premissas tomadas como verdadeiras, ou seja, não se pode provar que o conhecimento acerca da mudança é maior nos níveis superiores da organização, que mais conhecimentos acerca da mudança pode levar a uma implementação mais natural e fácil, que nos cargos superiores a implementação da mudança é maior e tão pouco que sentimentos medo levam naturalmente a uma maior resistência ao processo de mudança, percebendo que há espaço para uma ação dos gestores, bem como para novos estudos acerca deste tema.

 

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1. Introdução

Nos últimos anos, percebe-se de forma cada vez mais clara a existência de diversos estudos relacionados a mudanças e, seu impacto no processo de gestão. Isto é uma vez que se evidenciam no mundo empresarial transformações que decorrem de diferentes esferas e afetam diretamente as organizações, como, a instabilidade econômica, mudanças de mercado, alterações políticas e o avanço de tecnologias (WOOD, 2002). A necessidade de que organizações se adaptem às novas demandas do contexto em que estão inseridas deriva principalmente da necessidade de torná-las mais competitivas, o que pode ser considerado um desafio constante para os CEO’s das instituições. O planejamento e implementação de novos conceitos e a adoção de inovações tornam-se fundamentais para a sustentabilidade organizacional, levando-se em conta que não haja a perda da integridade da organização pela compreensão de todos os envolvidos na empresa para adoção de novos padrões (TIDD; BESSANT, 2008). Wood (2002, p. 19), Dessa forma, a ênfase na eminência de uma nova era corporativa relaciona a sobrevivência das organizações à sua capacidade de adaptação, de implementação de mudanças planejadas ou não, e da sensibilidade e flexibilidade de gestores e envolvidos nos processos para a obtenção de melhor desempenho organizacional, com adequação entre o meio ambiente, estrutura, pessoas e processos (FIATES: FIATES, 2008). O processo de mudança pode ser evidenciado em todas as organizações, porém, em ambientes institucionalizados, que sofrem ações diretas de poderes políticos partidários e/ou são regidas ainda necessitam de um trabalho vinculado a regulamentações técnicas que norteia as práticas, como o verificado no setor saúde. (ZUCKER, 1987; ALPERSTEDT; MARTINAGO; FIATES, 2006) No âmbito desses contextos institucionais encontram-se as instituições do Setor de Saúde. Cunha (2003) destaca as alterações do sistema de saúde, relatando que as alterações podem estar estreitamente vinculadas às mudanças político – administrativo - institucional do país, passando por uma conjuntura de transição conflituosa e contraditória com avanços e recuos, necessitando de mudanças no contexto geral das organizações o que vem ao encontro das alterações percebidas no cenário mundial. Nesse sentido, verifica-se a necessidade de um maior número de estudos relacionados à percepção dos administradores e equipe, frente ao processo de implementação de mudanças organizacionais no contexto geral da instituição de saúde. Assim, compreender os motivos, os métodos e o impacto de implantação de mudanças requer conhecimentos e ferramentas técnicas operacionais, embasadas em estratégias administrativas o que contribuirá, para que os gestores possam desenvolver métodos mais eficazes, que demandem menos desgaste para a equipe, proporcionando melhores resultados para a instituição. Abrahamson (2006) enfatiza esta necessidade de adequação das mudanças e seus métodos às pessoas, destacando que líderes e gerentes podem propor mudanças sem criar, ao longo do tempo, sobrecarga de iniciativa e caos generalizado, o que possibilita a efetivação da mudança por todos os funcionários, de forma mais equilibrada. Ademais, Abrahamson (2006, p. 17), pontua que:

[...] em um ambiente com mudanças em excesso, demanda mais sofrimento decorrente da mudança, impede mudanças adicionais, aumenta seu custo e reduz sua eficácia. [...] mudança sem dor, mesmo que intangível, desafiará e estimulará as pessoas que desenvolvem propostas de gestão de mudança a elaborar abordagens melhores para mudá-lo.

 

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Sendo assim, entender o processo de mudança organizacional pode ser considerado um desafio complexo, porém, necessário por todos os CEO’s das instituições, pois, além da necessidade de implantação de inovações, é necessário o rompimento de paradigmas e padrões culturais, possibilitando que se veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do individuo com a organização (SILVA; VERGARA, 2003). Nesse contexto, este artigo tem como objetivo geral, compreender a percepção e adaptação da equipe, frente às mudanças organizacionais de uma instituição de saúde do Sul de Santa Catarina e os impactos resultantes em seu processo de implementação.

Espera-se contribuir com subsídios para o planejamento de estratégias mais adequadas para o envolvimento e comprometimento de todos os sujeitos com a mudança desejada, bem como, para a realização de atividades de educação continuada dos profissionais da saúde.

Na seqüência serão apresentados: uma breve revisão teórica sobre a temática das mudanças organizacionais no contexto geral e específico do setor da saúde; o enquadramento metodológico e as etapas da pesquisa; a seção subseqüente apresentará a discussão e análise quali - quantitativa dos dados com base nos resultados da investigação de campo,; concluindo com algumas considerações finais e as referências utilizadas.

2. Referencial Teórico

Este capítulo objetiva apresentar, o eixo teórico norteador do estudo, tratar-se-á do tema mudanças em seu contexto geral e no âmbito do setor da saúde, buscando identificar os elementos que participam de um processo de implementação de mudanças organizacionais. 2.1. O contexto geral das Mudanças Organizacionais

A turbulência do ambiente empresarial e suas implicações para a sociedade tem sido foco de inúmeros trabalhos científicos, tais como Cameron et al. (1987), que já na década de 80 considerava como maior desafio das organizações modernas a capacidade de agir com rapidez e flexibilidade em um ambiente cada vez mais dinâmico, instável e por conseqüência mais competitivo. Esta realidade fez emergir das organizações o desenvolvimento de uma nova competência, que possibilitasse às organizações mudar sempre que necessário.

Porém, o processo de mudança não é de fato, algo eminentemente novo, as organizações convivem com mudanças desde os primórdios, cabe lembrar que da Era Artesanal à Era do Conhecimento, vários eventos revolucionaram tanto a produção como a gestão das organizações. Neste sentido, o sucesso organizacional, atualmente, pode estar diretamente relacionado à capacidade da instituição em adaptar-se às novas demandas desenvolvendo estratégias para mudar e inovar.

A forma pela qual as organizações vêm-se adaptando ao ambiente externo tem sido tratada tanto por pesquisadores quanto por dirigentes de organizações dos mais diversos campos de atuação. Atualmente, mais do que em décadas passadas, as organizações sofrem pressões cada vez maiores para prever e responder às mudanças do ambiente (FIATES: FIATES, 2008, p.170).

Bressan (2004) afirma que é preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança, sendo necessário verificar todo o contexto envolvido, analisando as peculiaridades do ambiente interno e externo, promovendo uma mudança saudável e coerente com às necessidade da empresa.

Bressan e Lima (2003) fizeram uma análise dos conceitos propostos por diversos autores para mudanças organizacionais e sintetizaram que: mudanças organizacionais são alterações de qualquer tipo, planejadas ou não, em todos ou algum(s) dos componentes organizacionais – pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura – ou nas relações entre a

 

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organização e seu ambiente. Essas alterações para serem consideradas mudanças organizacionais devem ter conseqüências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.

Pode-se destacar que a mudança pode advir de diferentes necessidades, como, por opção dos CEO’s da organização, de forma operacional suprindo necessidades específicas, ou ainda, de forma direcional quando houver uma alteração estratégica, como por exemplo, a alteração da missão da organização, considerada assim fundamental para a mesma, além disso, há ainda a mudança total quando a eminência de falência é notória chamada então de mudança total, ou turn around (WOOD, 2002; ROBBINS; PEARCE, 1992).

O modelo de Burke e Litwin (1992),por exemplo, afirma que uma mudança transformacional ocorre na organização, quando a cultura ou a missão organizacionais mudam. Mudanças ns demais características organizacionais seriam indicadoras apenas de mudança transacional, ou seja, uma mudança de menor espectro na organização, o que remete à conclusão de que o conceito de cultura organizacional é preponderante na compreensão da mudança organizacional, pois mesmo nas mudanças transacionais, a cultura atua como elemento facilitador ou limitante do processo de mudança.

Analisando o contexto da mudança no sentido amplo, verifica-se que existem fatores facilitadores e limitadores para sua implementação. Fisher (2002), em sua pesquisa identificou elementos que de acordo com sua configuração na organização poderiam facilitar ou inibir o desenvolvimento da mudança, são eles: trabalho em grupo, envolvendo unidades e pessoas; burocracia e lentidão organizacionais; direção, flexibilidade e confiança na atuação gerencial; coalizões políticas de apoio à mudança; fluxo de informação abrangente, rápido e preciso; estratégia, refletindo as demandas do ambiente externo; turbulência no ambiente externo; autonomia das unidades e pessoas.

Outros autores como Neiva, Ros, e Paz (2004); Fiates e Fiates(2008) também identificaram elementos facilitadores ou limitantes que apontam para as dimensões: estrutura organizacional; cultura organizacional; pessoas e infra-estrutura.

Em comum os autores supra-citados destacam que o processo de mudança pode ser conflituoso, necessitando de estratégias que facilitem sua implementação, ou seja, torná-lo “sem dor”, que significa segundo Abrahamson (2006), reutilizar o que já existe na organização ao invés de criar, inventar ou comprar algo novo, desta forma sabendo como reutilizar, remanejar e recombinar estes elementos em novas configurações, constituindo assim uma recombinação criativa em ação. Ou quando esta filosofia não puder ser implementada, a mudança deve ser construída socialmente tal que os sujeitos envolvidos no processo a assimilem como algo “natural” e se enxerguem como sujeitos ativos do processo, integralmente inseridos (LUSCHER; LEWIS; INGRAM; 2006). Dentro deste contexto da mudança, é notório o papel do individuo, elemento considerado fundamental para o sucesso ou não da mudança nas práticas diárias. Verifica-se no indivíduo, em geral, uma resistência a mudança, em detrimento de alguns fatores, como, características de personalidade, insegurança, grau de conhecimento e questões econômicas, tornando-o elemento não adéquo à mudança. Neiva e Paz (2007) corroboram com esta idéia, em sua pesquisa com organizações públicas também validaram que atitudes como aceitação, temor e ceticismo são comuns nos indivíduos que estejam passando por processos de mudanças organizacionais. Mesmo enfatizando o papel do indivíduo no processo de mudança, alguns autores contrapõem à idéia de resistência, destacando que esta pode ser minimizada, quando os CEO’s trabalham as condições das mudanças através dos processos interligados à visão da empresa, e ao conhecimento dos indivíduos atrelados à cultura da organização, assim as mudanças acontecem de forma mais natural, planejada lidando com possíveis reações (GEORGE; JONES, 2001; PIDERIT, 2000).

 

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2.2 A Mudança organizacional no Setor da saúde As mudanças que impactam as demais áreas da sociedade, também se evidenciam no setor da saúde, onde a evolução da ciência e tecnologia apresentam diariamente oportunidades para reciclagens e inovações aos processos profissionais tal que melhorem o desenvolvimento das práticas em saúde. Além, destas oportunidades essenciais para evolução da área, outras mudanças institucionais são inseridas no contexto, por meio de regulamentações, normas e leis que regem os profissionais da saúde (COSTA:SALAZAR, 2007). Nesse sentido, a implementação de estratégias para o gerenciamento flexível dos processos nas instituições de saúde é considerado um desafio aos gestores, uma vez, que necessita de esforços de toda a equipe envolvida na organização. Cabe ressaltar, que neste setor, a necessidade de inserção de todos os integrantes no processo de mudança e alcance dos resultados, vai além da sobrevivência em um contexto competitivo, pois neste caso o mais importante é garantir a segurança do trabalhador durante sua estada no trabalho (GIR; TAKAHASHI; OLIVEIRA; NICHIATA; CLOSAK, 2004).

Analisando o processo de trabalho gerencial em saúde identifica-se ainda uma perspectiva das práticas de saúde socialmente estruturadas com um papel fundamental na construção de um modo de fazer saúde, voltados para às necessidades desta área, destacando como atividades inerentes ao trabalho gerencial, o potencial de organização das atividades, bem como o estabelecimento de normais e rotinas, respeito ao processo de hierarquia e controle de autoridade, inserindo as mudanças necessárias às práticas diárias dentro da organização.

Contata-se a partir disto que um dos grandes desafios dos CEOs das instituições de saúde é:

Atuar em um ambiente complexo cheios de limitações, em que participam vários autores sociais – gerentes profissionais de saúde e, em contrapartida políticos em todas as estâncias do governo, com interesses muitas vezes divergentes ou distantes da população. (MIRANDA,2007, p. 81)

Em síntese, verifica-se que as instituições de saúde como as empresas em geral, sofrem diversos estímulos internos e externos que as levam a implementar novos métodos, criar novos padrões de desenvolvimento das práticas, emergindo então uma necessidade constante de implementação de mudanças para adequações dos antigos métodos de trabalho e de inovações. Verificando, dentre os principais fatores que levam as instituições de saúde a desenvolverem mudanças, percebe-se que grande parte delas estão vinculadas à novas portarias e regulamentações técnicas provindas do órgão fiscalizador da saúde – Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) que normativa todas as práticas envolvendo a assistência aos indivíduos, assim, os gestores podem nortear suas atividades e desenvolver estratégias para inovar e implementar as mudanças no cotidiano das atividades (COSTA:SALAZAR, 2007).

Partindo da premissa, que os fatores norteadores das mudanças em saúde provêm das situações organizacionais envolvidas no contexto, além das necessidades de adequações das normativas às práticas, a não adequação a estas normas, implica em uma série de problemas à instituição, quanto à sua legalidade e indivíduos englobados no sistema, quanto à sua própria saúde. Logo, a maneira como esta mudança é vista e implementada pelos gestores na organização, pode influenciar diretamente no trabalho final desenvolvido pela equipe, podendo causar exposição dos profissionais a riscos ocupacionais importantes durante suas atividades (GIR; TAKAHASHI; OLIVEIRA; NICHIATA; CLOSAK, 2004; MIRANDA, 2007).

 

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Para a implementação de muitas das normativas existentes no setor de saúde voltadas à segurança do trabalhador, objetos comuns de mudanças neste setor, é necessário que a instituição disponibilize equipamentos de proteção individual – EPI’s. Estes devem ser utilizados mediante a elaboração de procedimentos operacionais padrão que objetivam uniformizar e normatizar as ações dos profissionais da área (MAFRA ET AL: 2008). Dessa forma, se faz necessário que os gestores e profissionais da saúde estejam em constanteatualização, tal que possam promover a inserção de mudanças no ambiente de trabalho para que aconteçam de forma simples e objetiva. Em tese, conhecer os riscos ao qual os profissionais de saúde estão expostos é considerado fundamental para a administração dos serviços, pois possibilita a aceitação dos processos de mudanças uniformes e conexas à realidade dos profissionais. No entanto a pesquisa de Mafra et tal (2008) mostra que esta condição é necessária porém não é suficiente. Este estudo mostra que no que se refere à implementação do uso dos EPI’s diversos, no cotidiano das instituições de saúde, percebe-se de forma significativa a resistência dos profissionais e gestores em colocá-lo como prática em sua vivência profissional. Verifica-se então, que esta situação leva a perceber que o processo de mudança organizacional necessita ser melhor conhecido neste ambiente para que sua compreensão possa minimizar as resistências e facilitar o processo de implantação dos novos métodos. 3. Metodologia da pesquisa A metodologia da pesquisa utilizada no presente estudo está contemplada nesta seção, que dispõe do enquadramento metodológico da pesquisa e das etapas constituintes do método. Trata-se de uma pesquisa descritiva, em decorrência de permitir trabalhar com os significados das vivências de trabalhadores de saúde possibilitando, assim, uma maior interação com os sujeitos do estudo, e explicativa, uma vez que tenta encontrar os motivos para o comportamento dos fatos encontrados. Utilizou-se para uma estratégia de estudo de caso, que segundo Chizzotti (2003, p.2):

[...] é uma caracterização abrangente para designar uma diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso particular ou de vários casos a fim de organizar um relatório ordenado e crítico de uma experiência ou avaliá- la analiticamente, objetivando tomar decisões a seu respeito ou propor uma ação transformadora.

O caso de estudo é um Hospital Escola de grande relevância para a região Sul do estado de Santa Catarina, escolhido por ser um Hospital de referência na região e, também, por ser um hospital escola, o que favorece a prática da pesquisa. O referido hospital conta com 402 leitos. É referência como hospital geral, em UTI neonatal e pediátrica, em atendimento a gestante de alto risco para AMUREL, AMREC e AMESC. A coleta de dados foi desenvolvida com a aplicação de um questionário estruturado em uma amostra estratificada proporcional de 171 sujeitos, garantindo uma representatividade proporcional aos diferentes atores do processo (HAIR Jr. et al., 2005). A mensuração da amostra mínima para esta pesquisa partiu do total dos profissionais e delimitando o número por categoria profissional. Para obtenção do tamanho da amostra, foram realizados cálculos baseados nas fórmulas de Barbetta (2003, p. 60), considerando um erro amostral tolerado de no máximo, 6% (E = 0,06) em virtude do tempo de aplicação da pesquisa e do número reduzido de pesquisadores. Com base nesta fórmula, e do número de profissionais da instituição estudada (638) a amostra ficou assim delimitada:

 

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Tabela 1: Disposição dos profissionais delimitados para a amostra por cargo funcional

Cargo Total de profissionais na categoria Número de elementos a ser pesquisado

Técnico de enfermagem 288 profissionais 78

Auxiliar de enfermagem 185 profissionais 49

Enfermeiro 45 profissionais 12

Residentes em medicina 12 profissionais 3

Auxiliar de Higienização 72 profissionais 19

Auxiliar de copa (copeiras)

32 profissionais 9

Funcionários da CCIH 4 profissionais 1

Total 638 profissionais 171 profissionais a serem pesquisados

Fonte: Elaborado pelos autores.

Para a elaboração do presente artigo optou-se estudar, como acontece o processo de uma mudança organizacional no contexto geral de uma instituição de saúde, escolhendo uma situação problema aqui designada através da implementação de uma prática de EPI preconizada pela ANVISA, que é a inserção da máscara N95 (respirador facial) nas práticas dos profissionais que trabalham em instituição de saúde.

A fonte de coleta de dados foi de natureza primária, no que tange a realização de aplicação de um questionário seguido de entrevistas semi-estruturadas diretas com os sujeitos do estudo. O que possibilitou uma análise qualitativa e quantitativa dos dados coletados. Com relação à análise quantitativa, segundo Richardson et al. (1989), caracteriza-se por empregar quantificação tanto na coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio do uso de técnicas estatísticas, desde as mais simples, às mais complexas. Nesta pesquisa embora a abordagem seja essencialmente quantitativa, visto que se pretendeu medir de uma maneira precisa as respostas dos profissionais estatisticamente nas variáveis sexo, local de trabalho, função, questões objetivas direcionadas a situação/opinião do entrevistado, foi possível também empreender a partir de uma análise de conteúdo das entrevistas, uma análise qualitativa.

Salienta-se ainda que esta pesquisa pode ser considerada estratégica para o Ministério da Saúde, por descrever a situação da equipe de saúde em relação ao nível de conhecimento sobre biossegurança e a utilização da máscara N95 em suas práticas e o risco potencial dos mesmos durante sua atividade profissional, podendo então sugerir mais e diferentes ações educativas à equipe evitando maiores riscos ocupacionais, e melhorando os processos de implementação de mudanças nas práticas diárias em saúde.

Destaca-se ainda, que esta pesquisa seguiu os preceitos éticos contidos na Resolução 196/96 do Conselho Nacional de Saúde (BRASIL, 2000) que dispõe sobre os preceitos éticos das pesquisas envolvendo seres humanos de acordo com a Resolução 196/96 do Conselho Nacional da Saúde (BRASIL, 2000). 4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

 

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Nesta seção seguem os resultados encontrados na pesquisa, bem como, a análise dos achados de acordo com referencial pesquisado. Para facilitar a análise, esta foi separada em duas etapas que descrevem separadamente, mas, não dissociada, a análise qualitativa e quantitativa dos dados obtidos. 4.1 Análise quantitativa Os dados obtidos com as entrevistas na instituição selecionada passaram por um processo de análise estatística com o uso dos softwares Excel e SPSS, para a realização dos testes de correlação. Os dados serão apresentados em forma de tabelas e gráficos para facilitar a compreensão dos achados. 4.1.1 Perfil dos participantes do estudo Conforme a delimitação da amostra do estudo, a pesquisa foi aplicada a todas as categorias profissionais da instituição de saúde selecionada. Para tanto, foram escolhidos para a pesquisa os profissionais que durante sua rotina de trabalho, mantêm contatos diretos e indiretos com os pacientes hospitalizados, necessitando de constantes atualizações e aperfeiçoamentos pelos gestores da instituição no intuito do fornecimento de informações técnicas operacionais, que subsidiem as atividades, garantindo sua segurança durante sua permanência no ambiente de trabalho. Nesse sentido, participaram do estudo 171 trabalhadores, incluindo profissionais de enfermagem, medicina, higiene, copa e administrativo, conforme ilustração 1:

Em relação aos setores que os profissionais trabalhavam, evidenciou-se que a pesquisa englobou grande parte das áreas que compõe uma instituição de saúde, como o verificado na ilustração 2.

Identificou-se ainda que os profissionais entrevistados em relação à utilização do EPI (máscara N95 - respirador facial) demonstram distintamente desconhecimento quanto à questão da utilização do equipamento, por exemplo, a maneira correta de armazenamento do mesmo e das limitações em relação ao tempo de uso. Este fato pode ser evidenciado nas ilustrações 3 e 4, ou seja, há um desconhecimento do objeto da mudança e do processo de implementação o que leva a resultados inadequados na prática.

Ilustração 1: Percentual de entrevistados de acordo com o cargo  

Fonte: Elaborado pelos autores.  

 

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Essa análise provocou o surgimento de duas hipóteses que foram testadas: H1: O nível de conhecimento da mudança depende do cargo ocupado na hierarquia profissional.

H2: O nível de conhecimento da mudança influencia a motivação para a sua implementação.

H3: O cargo influencia na motivação para a implementação da mudança.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Sem resposta

De preferencia em papel limpo e lugar seco

Embalagem plastica vedada

Em um saco plástico

Em uma embalagem dentro do armário

Envelope de papel

Não utiliza No armário exposta

No bolso

2,99% 1,20%

68,26% 

11,98%

1,20%

5,99% 1,80% 

1,80% 4,79%

Ilustração 3: Metódo de armazenamento do EPI pesquisado

Ilustração 2:Percentual de entrevistados de acordo com setor de trabalho 

Fonte: elaborado pelos autores.  

 

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Fonte: elaborado pelos autores.

As Hipóteses H1, H2 e H3 foram testadas e conforme Tabelas 2, 3 e 4 pode-se constatar que:

Tabela 2 – Coeficientes de Correlação – Hipótese 1.

ValueAsymp. Std.

Error(a)Approx.

T(b)Approx.

Sig.

Interval by Interval

Pearson's R-0,110 0,033 -1,415 ,159(c)

Ordinal by Ordinal

Spearman Correlation

-0,077 0,038 -0,994 ,322(c)

167N of Valid Cases

Symmetric Measures

Fonte: elaborado pelos autores. Tabela 3 – Coeficientes de Correlação – Hipótese 2.

ValueAsymp. Std.

Error(a)Approx.

T(b) Approx. Sig.

Interval by Interval Pearson's R 0,143 0,052 1,853 ,066(c)Ordinal by Ordinal Spearman

Correlation0,156 0,077 2,027 ,044(c)

167N of Valid Cases

Symmetric Measures

Fonte: elaborado pelos autores. Tabela 4 – Coeficientes de Correlação – Hipótese 3.

ValueAsymp. Std.

Error(a)Approx.

T(b) Approx. Sig.

Interval by Interval

Pearson's R0,085 0,071 1,100 ,273(c)

Ordinal by Ordinal

Spearman Correlation

0,065 0,081 0,830 ,408(c)

167

N of Valid Cases

Symmetric Measures

 Fonte: elaborado pelos autores. A Hipótese H1 tanto pelo coeficiente de Pearson – r (-0,11) como pelo Coeficiente de

Spearman (-0,077) uma relação negativa fraca, o que mostra que não se pode dizer que haja

Sem resposta

1 mês e depois descarta

2 meses e depois descarta

Dias e depois descarta

mais de 3 meses

Não consegue definir um prazo

Não utilizo

4,19%

72,46%

1,80% 11,38% 

1,80%7,78% 0,60%

Ilustração 4: Quanto tempo utiliza a mascára?

 

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um desconhecimento significativamente maior em níveis inferiores da hierarquia, o que causou certa surpresa aos pesquisadores.

Quanto à hipótese H2, ambos os coeficientes: coeficiente de Pearson – r (0,143) e Coeficiente de Spearman (0,156) mostram uma correlação positiva fraca, porém mais significativa que no caso anterior. De onde pode-se inferir que há uma pequena relação entre o nível de conhecimento e a motivação para a implementação da mudança. Esta conclusão corrobora os dados de Mafra et tal (2008) que também identificaram uma fraca relação entre estas variáveis.

Com relação a hipótese H3, mais uma vez ambos os coeficientes: coeficiente de Pearson – r (0,085) e Coeficiente de Spearman (0,065) mostram uma correlação positiva porém, ínfima. Esta conclusão aponta para uma ínfima relação entre a motivação para a implementação e o cargo utilizado, o que surpreende ao contrariar vários autores como (FISHER (2002) e Fiates e Fiates(2008).

Outro aspecto importante avaliado foi a hipótese 4: H4: O sentimento do indivíduo (da aceitação com normalidade à não aceitação) em

relação à mudança influencia em sua implementação plena (Não resistência). Esta análise mostrou surpreendentemente uma ínfima correlação positiva - coeficiente

de Pearson – r (0,051) e Coeficiente de Spearman (0,083), mostrando que o que o indivíduo sente em relação à mudança pouco influencia em sua adoção. Contrariando várias pesquisas prévias como GIR; TAKAHASHI; OLIVEIRA; NICHIATA; CLOSAK, 2004; e LUSCHER; LEWIS; INGRAM; 2006. 4.2 Análise qualitativa dos dados Obedecendo aos preceitos éticos de manutenção do anonimato dos participantes, será utilizado pelos pesquisadores, um pseudônimo para o nome dos participantes, aqui representado pela letra “E”, seguido do número do elemento na pesquisa, ou seja, o indivíduo “E 50” representa o indivíduo pesquisado de ordem 50. 4.2.1 Quanto ao processo de mudança na organização em estudo

Verifica-se que a instituição de saúde, aqui denominada no estudo, como hospital geral, é uma organização que precisa estar em constante mudança e adaptação, uma vez que, estas mudanças, tornam o serviço mais qualificado e garantem maior segurança aos profissionais que ali trabalham e aos clientes (pacientes) que procuram o serviço. A motivação da mudança no caso citado está, muitas vezes, diretamente relacionada à necessidade de inserir novas regulamentações que subsidiam as práticas dos profissionais, como as normas da ANVISA e portarias do Ministério da Saúde. Estas mudanças trazem inovação ao serviço, facilitam o processo de trabalho e transformam a rotina que estava obsoleta, em novos padrões, sendo considerado então, fundamental para o êxito organizacional (MOTTA, 2001). Verifica-se então que o processo de mudança é considerado necessário para a organização, porém uma atividade não tão simples, que requer o envolvimento de gestores e equipe num processo de envolvimento, no intuito de adequar as novas práticas à realidade já existente. Motta (2001, p. 19), destaca esta afirmação, enfatizando que:

[...] a mudança não é simples nem fácil. [...] os seres humanos tem uma forte tendência à estabilidade e às formas já estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. [...] mudar envolve o indivíduo e seu meio, portanto é incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador.

 

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Nas organizações de saúde, este processo pode ser ainda mais intenso e necessário, pois a não utilização de novas portarias regulamentações em suas práticas diárias, ou seja, a não adesão às mudanças propostas implica em punições severas à instituição, trazendo prejuízos financeiros e éticos à organização, porém, os indivíduos não percebem que estes prejuízos também lhes afetam mesmo que de maneira indireta.

Partindo desta concepção, o estudo utilizou-se de uma situação problema que permeia a instituição e necessita da adesão de todos, pois, pode comprometer direta e indiretamente o desempenho dos colaboradores, prejudicando o resultado final de suas ações.

A utilização desta normativa no contexto das instituições de saúde é considerada obrigatória, necessitando da organização um empenho em implementar, padronizar e transformar conceitos antigos em um procedimento inovador norteado pela leis vigentes a prática.

Considera-se assim, que a mudança de comportamento é um desafio para os profissionais que compõe o serviço. A adoção a mudança de práticas, envolve além dos processos, fatores intrínsecos do sujeito envolvido, como suas características pessoais, cultura e seus valores. Portanto, a única maneira de mudar segundo Motta (2001, p. 43) é “inculcar novos valores ou rearticular antigos para instituir um novo sistema de crenças”. Portanto, o mesmo autor destaca que, é necessário para o êxito da mudança, inserir o indivíduo no processo, conhecendo “formas de influenciar o pensamento individual”, conciliando os interesses e valores do indivíduo aos preceitos da organização.

A importância da orientação e socialização dos conceitos aos indivíduos auxiliar no processo de implantação da mudança. Wood (2002, p.124) afirma que “o processo de socialização, é responsável pela lealdade, comprometimento”, “doutrinação e treinamentos” fazendo com que o individuo, perceba e internalize, novos conceitos, novos valores como um processo natural à sua prática diária.

Wood (2002, p. 125) ainda ressalta que “o treinamento, a medida que desenvolve as habilidades técnicas ligadas de modo direto a tarefa para o desenvolvimento de funções, facilita a mudança de comportamento, em termos de atividades diretamente funcionais”. No caso citado os treinamentos dos profissionais devem ter o enfoque em controlar os agentes de risco que permeiam suas práticas diárias, fazendo com que os mesmos percebam a necessidade de se utilizar o EPI, de maneira correta durante sua rotina de trabalho (FUNDEN apud NISHIDE; BENATTI, 2004; GIR et al., 2004).

Corroborando aos preceitos referentes na mudança a instituição estudada percebe-se que alguns colaboradores percebem a necessidade de mais treinamentos executado pelos gestores. De acordo com a melhor conscientização para a situação problema “Uso da máscara N95”, alguns participantes relataram que: (E 164) Falar mais sobre as patologias que necessitam do uso da máscara. (E 118): Eles conscientizam, dão treinamentos, falta as pessoas levarem a serio. Com palestras informativas quanto ao uso. (E 65): Mais palestras. Chefia conversando com funcionários. Consciência do funcionário.

No entanto, isto como mostrado na análise quantitativa não seria condição suficiente para a implementação plena da mudança, o que pode explicar porque alguns entrevistados indicaram que além de treinamentos deveria haver uma maior cobrança, relacionada à punição. (E 111): Fiscalizando o funcionário quanto ao uso haveria maior responsabilidade. (E035): Ninguém cobra então simplesmente não usamos.

Lembrando que em relação à mudança específica em análise, a não adesão aos equipamentos, quando necessário, pode resultar em prejuízos afetando as relações psicossociais, familiares e de trabalho, contribuindo para que os acidentes de trabalho

 

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continuem ocorrendo (BALSAMO; FELLI, 2006; BRANDÃO, apud MARZIALE; NISHIMURA; FERREIRA, 2004; TAVARES; SALES, 2007). 4.2.2 O papel do gestor no processo de mudança

O papel do gestor enquanto condutor dos processos administrativos e operacionais da organização é considerado fundamental para a adequação e implementação de uma nova rotina aos seus subordinados. Dependendo da maneira como este conduz o processo de mudança o resultado poderá ser positivo ou negativo para a organização. Assim o mesmo deve se munir de conhecimentos, buscando a melhor estratégia para condução destas mudanças.

Abrahamson (2006, p. 23), destaca que quando a instituição com seus gestores buscam uma estratégia existentes da nova, “reutilizando, reorganizando ou recombinando aspectos de seu pessoal, redes, cultura, estruturas ou processos, em vez de destruí-los e recriá-los do zero, está recombinando criativamente, alcançando assim melhor êxito em seus processos.

Assim é necessário que os gestores reciclem antigos processos e integrem os colaboradores no intuito de aperfeiçoar a nova proposta e inserir um novo modelo operacional. Trazendo para o contexto do estudo o gestor da instituição de saúde deve atrelar as rotinas exigidas pela ANVISA às rotinas da empresa, assim como a utilização da mascara N95 na assistência aos pacientes portadores de doenças respiratórias transmissíveis por aerossol.

Quando questionados os profissionais em relação à percepção dos mesmos frente à assistência aos pacientes com estes agravos, verifica-se que alguns possuem sentimentos de medo e insegurança, dificultando seu processo de trabalho, no entanto, este fato não se comprovou para toda a amostra conforme já apresentado anteriormente. Este fato pode ser evidenciado nas falas: (E 18): Me sinto com receio, com medo. (E 106): Me sinto inseguro, tenho dificuldade de atender o paciente.

Observa-se nas falas a necessidade de maior incentivo dos gestores da organização em atividades que desmistifiquem a concepção dos seus funcionários, motivando – os para o uso da mascara que os protegerá de qualquer problema durante suas atividades normais de trabalho. Pois os profissionais de saúde são responsáveis por prestarem os cuidados adequados aos pacientes e por promoverem e preservarem a saúde (SÊCCO; GUTIERREZ; MATSUO, 2002). Durante o exercício da profissão pode haver o contato físico com enfermos, com substâncias tóxicas, equipamentos e materiais contaminados, submetendo a equipe aos riscos de contrair doenças infecto-contagiosas e de acidentes no ambiente hospitalar, que por sua vez é considerado insalubre por admitir pacientes com diversas patologias e utilizar procedimentos que podem gerar danos à saúde dos profissionais.

Ademais, é o gestor o profissional que disponibiliza máscara aos colaboradores, este possui a atribuição de desenvolver todo processo de implantação e treinamento dos mesmos frente a utilização deste EPI. Este fato é forçado pelas falas de alguns entrevistados, quando questionados, quem disponibiliza o recurso aos mesmos: Chefia do setor junto a CCIH (E 54) Com a enfermeira do setor (E 37) O Chefe da higiene pega para nós (E 19) Com a supervisão (E 17)

Assim, a implantação desta medida, como de outras mudanças, implica ao gestor a utilização de ferramentas corretas, que promova a mudança necessária, garantindo a segurança de seus colaboradores não comprometendo a atividade fim da instituição.

 

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Verifica-se ao longo dos anos, que o processo de mudança organizacional vem ganhando maior destaque pelos estudiosos. Esta temática, bastante trabalhada na área de administração, vem ganhando adeptos nas demais áreas de trabalho, que buscam uma melhor compreensão para simplificar os processos de mudanças, ou mesmo diminuir a turbulência do processo de transformação na organização. É notório observar que as mudanças são necessárias e muitas vezes obrigatórias, como em ambientes institucionais, necessitando de estratégias eficazes para sua implantação. Esta pesquisa, realizada no setor de saúde, pode ser considerada estratégica para o Ministério da Saúde, por descrever a situação da equipe de saúde em relação ao nível de conhecimento sobre biossegurança e a utilização da máscara N95 em suas práticas e o risco potencial dos mesmos durante sua atividade profissional, podendo então sugerir maiores ações educativas a equipe evitando maiores riscos ocupacionais, e melhorando os processos de implementação de mudanças nas práticas diárias em saúde.

A necessidade de qualificar os CEO’s das organizações deve ser uma premissa para o sucesso da instituição, principalmente das instituições de saúde, pois estas organizações sofrem constantemente por sanções dos órgãos regulamentadores pelo descumprimento de uma normatização ou mesmo, pelo cumprimento errôneo de uma norma operacional, que compromete alem da atividade fim – assistência aos pacientes, e ainda pode trazer riscos a saúde ocupacional dos colaboradores. Esta pesquisa serviu para observar como uma única mudança pode comprometer a atividade fim da instituição, ou seja, dependendo da maneira pela qual a mesma é implantada e difundida para a equipe multiprofissionais da organização, os mesmos podem seguir ou não o processo novo implantado. Analisando a rotina mascara N95 durante uma prática dos profissionais de saúde, foi evidenciado que alguns colaboradores compreenderam a necessidade, utilizam de forma correta, mantendo um fluxo operacional adequado, enquanto outros apresentam, dificuldade de compreensão da norma, tentam esquivar-se da atividade que necessita do equipamento e até mesmo utilizam o material de forma incorreta. A análise estatística dos dados refutou uma série de premissas tomadas como verdadeiras, ou seja, não se pode provar que o conhecimento acerca da mudança é maior nos níveis superiores da organização, que mais conhecimentos acerca da mudança pode levar a uma implementação mais natural e fácil, que nos cargos superiores a implementação da mudança é maior e tão pouco que sentimentos medo levam naturalmente a uma maior resistência ao processo de mudança. Este fator mostra que ainda há necessidade de novo s e aprofundados estudos acerca do tema, visando compreender a complexidade dos resultados encontrados, tal que seja possível atrelar novos conhecimentos a processos mais flexíveis que visem a melhoria dos resultados operacionais e resultados financeiros as organizações. No contexto geral, os gestores das instituições de saúde necessitam observar constantemente as alterações necessárias, criando estratégias para a implantação de novos conceitos a prática da organização.

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