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A Implantação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat e a Gestão de Projetos

Julho 2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014

A Implantação do Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade do Habitat e a Gestão de Projetos

Daniel Antonio Machado Peres – [email protected]

MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Brasília, DF, 20 de setembro de 2013

Resumo

Este artigo é sobre a viabilidade de implementação do Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade do Habitat – PBQP-h em organizações voltadas para a indústria da construção

civil independente do seu porte e área de atuação. A implementação de um sistema de gestão

da qualidade baseado nos requisitos do SiAC (2012) pode ser considerado um projeto aos

olhos do PMBOK® (2013)? A hipótese é que os dois referenciais normativos são compatíveis

entre si e que existe forte aderência entre os seus requisitos. Objetivou-se verificar a

preparação, estruturação e certificação da gestão empresarial, com foco na qualidade, ao que

se aplicam as áreas do conhecimento e que a implementação de ambos simultaneamente

agrega valor às organizações. Foi realizado um levantamento bibliográfico dos elementos

necessários e optou-se em empregar uma análise contextual e do conteúdo de ambos os

normativos, focando a sua integração. As informações levantadas se basearam em critérios

técnicos e administrativos estabelecidos pela norma vigente. Os resultados indicam

objetivamente que a implementação do PBQP-h pode e deve ser considerada como um

projeto, pois além de atender todos os quesitos que o caracterizam como tal, é evidente a

correlação entre os requisitos de ambos os referenciais.

Palavras-chave: Qualidade. Sistema de Gestão. PBQP-h. Gestão de Projetos.

1. Introdução

Constantemente gestores lidam com a difícil missão em direcionar as melhores estratégias

para o crescimento de suas organizações. A administração é dinâmica e, independente do

porte das empresas, focar suas estratégias pode fazer toda a diferença no curto, médio e longo

prazo.

Segundo Grimas (2009, apud HERBERT SIMON), “Administrar é essencialmente tomar

decisões”. Ainda baseado nas informações do autor, o ato de decidir pode trazer

conseqüências inesperadas, incluindo implicações perigosas, o que evidencia uma tênue linha

entre o “acerto” e o “erro”.

Ao que se julgarem necessários, os resultados indesejados podem e devem ser

contingenciados por meio da aplicação de métodos gerenciais adequados, ou seja, a tomada

de decisões, dentro deste contexto, pode ser considerada uma arte.

De forma a subsidiar e preparar os gestores das organizações neste instigante desafio, normas

amplamente reconhecidas definem requisitos para a implementação de sistemas de gestão.

Dentro deste universo encontramos o Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de

Serviços e Obras da Construção Civil ou simplesmente SiAC (2012) do PBQP-h, adaptação


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da NBR ISO 9001 (2008), que traz nas suas premissas, a Abordagem Factual para a Tomada

de Decisões.

Essa premissa fundamentalmente indica que, para que um gestor tenha maior risco de

assertividade nas suas decisões, este se oriente por dados, fatos, informações e evidências

concretas, geradas de maneira inequívoca e confiável.

Ao internalizar os conceitos e ferramentas aplicáveis à Gestão, a organização começa a

repensar suas práticas e visualizar suas estratégias e ações empresariais como oportunidades

de Projeto.

Implementar a gestão, independente do referencial normativo escolhido, é evidentemente uma

destas oportunidades e este trabalho tem como objeto verificar como as áreas do

conhecimento do PMBOK® (2013) se aplicam num processo de certificação baseado nos

requisitos do SiAC (2012) do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat –

PBQP-h.

2. A Gestão de Projetos

Freqüentemente ao se analisar cenários organizacionais com foco em atualidades e

tendências, inevitavelmente surgirá o termo “Projeto”.

Os menos experientes em Projetos, principalmente aqueles atuantes no segmento da

construção civil, interpretariam isso de maneira simplista e limitada, dado ao fato do termo ser

amplamente utilizado para denominar alguns documentos gerados pela arquitetura e

engenharias. Projeto, em nível estratégico, tem uma abordagem que extrapola esta visão.

Segundo o Project Management Institute, PMI, projeto pode ser definido como “um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua

natureza temporária indica um início e um término definidos”. (Guia PMBOK®, 2013).

As organizações hoje entendem e tratam como projeto um conjunto de ações inter-

relacionadas, planejadas, executadas e controladas com foco a desenvolver, incorporar e/ou

implementar novas tecnologias, ferramentas, processos ou produtos.

3. O PMBOK® (2013)

Definido e reconhecido como o principal referencial para a Gestão de Projetos, O guia

PMBOK® (2013) institui que todo o projeto deve ser gerenciado por meio da “aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

os seus requisitos.”

O guia é estruturado em 10 (dez) requisitos denominados Áreas do Conhecimento:

a) Integração

b) Escopo

c) Tempo

d) Custo

e) Qualidade

f) Recursos Humanos

g) Comunicação

h) Riscos

i) Aquisições

j) Partes interessadas (desmembrado a partir da sua 5ª Edição)


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Estas áreas por sua vez são subdivididas e o gerenciamento do projeto deve ter como base a

aplicação e integração apropriadas dos 47 (quarenta e sete) processos agrupados em 5 (cinco)

grupos lógicos:

a) Iniciação;

b) Planejamento;

c) Execução;

d) Monitoramento e controle e

e) Encerramento.

A tabela 1 apresenta a distribuição dos processos segundo os grupos lógicos e as áreas do

conhecimento.

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

4.1 Desenvolver o Termo de

Abertura do Projeto

4.2 Desenvolver Plano de

Gerenciamento do Projeto

4.3 Orientar e Gerenciar a

Execução do Projeto

4.4 Monitorar e Controlar o

Trabalho do Projeto4.6 Encerrar Projeto ou Fase

4.5 Realizar Controle Integrado de

Mudanças

5.1 Planejar o Gerenciamento do

Escopo5.5 Validar Escopo

5.2 Coletar Requisitos 5.6 Controlar Escopo

5.3 Definir escopo

5.4 Criar EAP

6.1 Planejar o Gerenciamento do

Tempo6.7 Controlar Cronograma

6.2 Definir as Atividades

6.3 Sequenciar as Atividades

6.4 Estimar Recursos das

Atividades

6.5 Estimar as durações das

Atividades

6.6 Desenvolver Cronograma

7.1 Planejar Gerenciamento de

Custo7.4 Controlar Custos

7.2 Estimar Custos

7.3 Criar Orçamento

Qualidade8.1 Planejar o Gerenciamento da

Qualidade

8.2 Realizar Garantia da

Qualidade

8.3 Realizar Controle da

Qualidade

9.1Planejar Gerenciamento de

Recursos Humanos9.2 Mobilizar Equipe do Projeto

9.3 Desenvolver Equipe do

Projeto

9.4 Gerenciar Equipe do Projeto

Comunicação10.1 Planejar Gerenciamento da

Comunicação10.2 Gerenciar Comunicação 10.3 Controlar Comunicação

11.1 Planejar Gerenciamento de

Riscos11.6 Monitorar e Controlar Riscos

11.2 Identificar Riscos

11.3 Realizar Análise Qualitativa

dos Riscos

11.4 Realizar Análise Quantitativa

dos Riscos

11.5 Planejar Respostas aos

Riscos

Aquisições12.1 Planejar o Gerenciamento

das Aquisições12.2 Conduzir Aquisições 12.3 Administrar Aquisições 12.4 Encerrar Aquisições

Partes Interessadas13.1 Identificar as partes

interessadas

13.2 Planejar Gerenciamento das

Partes Interessadas

13.3 Gerenciar Partes

Interessadas

13.4 Monitorar Gerenciamento

das Partes Interessadas

Riscos

Tempo

Custo

Recursos Humanos

Integração

Guia PMBOK 5ª EdiçãoGrupos de Processos

Áreas do Conhecimento

Escopo

Tabela 1 - Adaptada do PMBOK®’ Guide – Fifth Edition

4. – O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat – PBQP-h

Segundo o Ministério das Cidades, o PBQP-h foi instituído na esfera federal com o objetivo

básico de “apoiar o esforço brasileiro de modernidade e promover a qualidade e produtividade

do setor da construção habitacional, com vistas a aumentar a competitividade de bens e

serviços por ele produzidos” (Portaria MPOG nº 134 de 18 de dezembro de 1998).

Neste intuito e amparado pelo artigo 21 da Constituição Federal de 1988, nos seus incisos IX

e XX que delegam à União a elaboração de planos para o desenvolvimento econômico e

social e a instituição de diretrizes para o desenvolvimento urbano, incluindo a habitação

respectivamente, o poder público desenvolveu os critérios que devem ser seguidos por

aqueles que aderem ao Programa.

Com bases evidentes nos normativos da International Organization for Standardization, e em

programas estaduais isolados tais como o Qualiop, Qualihab e Paraobras, o Programa passa a


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desenvolver seus próprios normativos, convertendo e adaptando a sua linguagem e

principalmente o seu conteúdo ao vocabulário usual na construção civil.

Quando da criação da sua primeira versão no ano de 2000, os Sistemas de Gestão baseados

nos seus requisitos não eram certificáveis e sim qualificáveis e o seu processo de implantação

poderia ser realizado em até cinco etapas, sendo estas de cunho evolutivo.

Essas etapas abrangiam inicialmente a adesão ao programa, o que não ensejava o

desenvolvimento de práticas ou documentos, sendo solicitado apenas o compromisso formal

com o programa.

Posteriormente as organizações definiam a melhor estratégia para o desenvolvimento,

atendendo gradativamente os outros quatro níveis, do “D” ao “A”, podendo inclusive

“baipassar” algum ou alguns deles, desde que os requisitos do nível almejado fossem

devidamente cumpridos e auditados.

No ano de 2005, motivado principalmente pela revisão da NBR ISO 9001 (2008) cinco anos

antes, a norma se reestrutura, ao tempo em que passa a ser confiado aos sistemas a condição

de certificáveis.

Sete anos depois, por meio da Portaria MCidades nº 582 de 05 de dezembro de 2012 os

requisitos normativos denominados Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de

Serviços e Obras da Construção Civil, o já referenciado SiAC (2012) sofre novas alterações.

Nesta nova versão os níveis de certificação são reduzidos a apenas três, a adesão que agora se

confunde com o nível “D” e os níveis “B”e “A”, sendo este completo e compatível com a

certificação NBR ISO 9001 (2008), necessitando apenas de alguns ajustes para uma

certificação conjunta.

Este normativo, assim como o anterior, é composto de oito seções, sendo as três primeiras

orientativas às organizações e as outras cinco certificáveis:

1. Objetivo

2. Referência Normativa

3. Termos e Definições

4. Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade;

5. Responsabilidade da Direção da Empresa;

6. Gestão de Recursos;

7. Execução da Obra e

8. Medição, Análise e Melhoria.

Infelizmente para muitos, a última revisão do SiAC (2012) não incorporou algumas mudanças

significativas ocorridas em 2008 quando da publicação da última versão da NBR ISO 9001

(2008) e isso vem gerando aos gestores do sistema de gestão pequenas confusões.

O PBQP-h, durante sua evolução, foi agregando outras ações e, dentre elas, a incorporação

de Programas Setoriais da Qualidade, principalmente aos voltados para a garantia dos

materiais de construção civil. Esses programas atuam de maneira solidária ao SiAC (2012)

pois facilitam a execução de rotinas exigidas principalmente pelo item 7.4 que rege os

processos de aquisições.

Desta forma o programa foi consolidando a sua importância ao ponto de ser inserido em

editais de processos licitatórios e se tornar requisito do Programa Minha Casa Minha Vida do

Governo Federal (Portaria nº 363 de 12 de agosto de 2013).


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5. – As fases de uma certificação e sua correlação com os requisitos do PMBOK® (2013)

Embora cada especialista ou consultor – seja ele independente ou vinculado à uma

organização com os mesmos propósitos – tenha ou desenvolva mecanismos próprios para a

implementação e certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade, doravante denominado

SGQ, os fundamentos, na sua essência e independente da sua ordem, se resumem às seguintes

fases:

a) Diagnóstico, definição do escopo de certificação e mapeamento dos processos;

b) Estabelecimento de cronogramas e recursos;

c) Documentação, podendo incluir Políticas, Procedimentos, Instruções de Trabalho,

Manuais e Formulários;

d) Aplicação dos documentos nas rotinas da empresa;

e) Medição, Análise e Melhoria;

f) Auditorias.

Diagnóstico, definição de escopo e mapeamento de processos

A primeira atividade requerida pelo SiAC (2012) do PBQP-h é a realização de um diagnóstico

da situação da empresa com base nos seus requisitos.

Este diagnóstico, embora não requerido diretamente pelo PMBOK® (2013), faz com que a

organização esteja consciente das suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, além de

permitir aos gestores uma observação mais aprofundada das suas reais condições e dirigir a

definição do escopo.

Segundo a NBR ISO 9000 (2005), escopo é “a extensão e limites de uma auditoria”, ou seja, é

a abordagem que define o foco da certificação, evoluindo para o seu desdobramento em

processos.

As normas da qualidade, ao integrarem a visão por processos como um de seus princípios,

quebram o paradigma das estruturas hierarquizadas de gestão e rotinas e induzem que

atividades organizacionais sejam operacionalizadas e controladas de acordo com os seus

requisitos.

Processo é “um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam

insumos (entradas) em produtos (saídas)” (NBR ISO 9000:2005).

Ao se observar os requisitos do SiAC (2012), principalmente nos itens 5.6 “Análise Crítica

pela Direção”e 7.3 “Projetos”, fica evidente a aplicação desse princípio.

Ainda de acordo com o SiAC (2012), requisito 7.2 “Processos relacionados ao cliente”, a

organização deve identificar corretamente as necessidades do cliente, aderente a outro

princípio da qualidade.

Essa identificação deve ser feita de forma ativa e passiva e deve assegurar que todos os

requisitos necessários à execução da obra sejam observados, garantindo o correto escopo.

Conhecendo agora o escopo pretendido, a empresa deve estabelecer a sua Política da

Qualidade e os seus objetivos.

Esses dois documentos devem ser compatíveis entre si, sendo à todo objetivo imputada a

condição de mensurável. De forma a possibilitar o acompanhamento do SGQ, devem ser

estabelecidos os indicadores de desempenho, aos quais também devem estar associadas

metas, prazos e responsáveis, além de uma rotina do seu acompanhamento e revisão.


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Gestão do Escopo aplicada ao projeto

Sendo agora de conhecimento da equipe do projeto as etapas que serão necessárias para a

execução do projeto, devem ser aplicados os conceitos e técnicas da Gestão do Escopo.

Uma das ferramentas mais comumente utilizadas, e que demonstra eficácia no seu propósito,

é a Estrutura Analítica do Projeto, ou EAP.

Esta ferramenta, embora semelhante a um fluxograma, não tem como objetivo estabelecer a

ordem de execução das atividades e tarefas mas sim elencar todos os processos que serão

necessários à organização para a correta consecução do seu Projeto, servindo de referência ao

estabelecimento oportuno de procedimentos, cronogramas, orçamentos e planos necessários e

demandados pelas outras áreas do conhecimento.

A EAP, segundo Xavier (2009), deve ser estratificada, onde o:

Nível 0 (zero) – indica o nome do Projeto

Nível 1 – também chamado de primeiro nível de decomposição, inclui as fases que

estabelecem o ciclo de vida do Projeto

Nível 2 em diante – Desmembramento das fases do ciclo de vida em pacotes de

trabalho, tarefas e atividades, conforme necessário e apropriado.

Essa estrutura assim composta, embora também sugerida pelo PMBOK® (2013), pode não

ser sempre a melhor forma para a decomposição de um projeto, ao que deve ser adaptada a

cada realidade ou propósito.

Na figura 1 pode-se verificar uma proposta de Estrutura Analítica do Projeto considerando

como nível 0 (zero) a implementação do sistema de gestão da qualidade com base nos

requisitos do SiAC (2012).

Essa EAP apresenta três níveis, porém, caso considerado como necessário pela organização

esta poderá ser ampliada, tanto dentro do mesmo nível quanto em mais níveis.


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Figura 1 – Estrutura Analítica do Projeto de Certificação PBQP-h estruturada em 3 níveis


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Atenção deve ser dada a este processo pois quanto mais se desmembram os pacotes de

trabalhos em atividades e tarefas, mais detalhado deverá ser o trabalho de controle das partes

integrantes, tornando-o burocrático e sem efeito agregador.

Complementar à EAP e igualmente necessária ao projeto na fase do Gerenciamento do

Escopo é a confecção do seu Dicionário. Este documento tem como principal objetivo

detalhar à equipe do projeto cada parte integrante da Estrutura, incluindo os pacotes de

trabalho, atividades e tarefas facilitando a sua compreensão e subsidiando as próximas etapas

do projeto, principalmente na Gestão do Tempo, Gestão de Recursos Humanos e Gestão de

Aquisições.

Tudo o que foi aqui exposto pode e deve ser aplicado quando a organização assume o

compromisso com o cliente para a execução de uma obra, considerando-a como um novo

projeto.

Estabelecimento de Cronograma e Recursos

O Sistema de Gestão da Qualidade e a Gestão do Tempo

O item 4.1 do SiAC (2012) institui a necessidade de se estruturar um planejamento para o

desenvolvimento e implementação do Sistema de Gestão da Qualidade com base nos seus

requisitos.

Este planejamento deve ser estabelecido de forma que todos os requisitos propostos pela

norma de referência sejam desenvolvidos, documentados, implantados e implementados e,

sugere-se que se estabeleçam responsáveis e prazos para seu atendimento. O principal

objetivo deste documento é orientar a equipe do projeto na sua jornada rumo à certificação.

Ainda no âmbito da gestão do tempo, o sub-item 7.1.2 do SiAC (2012) “Planejamento da

execução da obra” indica a necessidade de que planejamento similar seja constituído para a

gestão de cada obra em que a empresa for responsável.

Adicionalmente ao que fora indicado para o planejamento do sistema de gestão da qualidade,

esse requisito estabelece a necessidade de implementação do “controle do andamento da

execução da obra, visando o seu bom desenvolvimento, contemplando os respectivos

recursos” (SiAC, 2012).

Entende-se aqui como recursos, além dos insumos e matérias primas requeridos para a

execução da obra, os itens constantes na seção 6 do mesmo referencial normativo, abrangendo

as pessoas, os treinamentos, toda a infraestrutura necessária e o controle das condições do

ambiente de trabalho.

Gestão do Tempo aplicada ao projeto

Segundo estabelecido pelo PMBOK® (2013) e suas boas práticas, ao se estabelecer e

controlar o tempo de cada projeto devemos:

a) definir e seqüenciar as atividades

b) estimar os recursos das atividades

c) estimar durações das atividades

d) desenvolver e controlar cronograma


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Quando o SiAC (2012), no seu item 4.1 solicita a identificação e a interação entre os

processos fica evidente a sua correlação com o item “a” descrito acima. Este desdobramento

normalmente ocorre após e com base no que fora estabelecido na EAP, onde estão todas as

etapas que compõem o projeto.

Uma ferramenta que é amplamente utilizada para a representação gráfica do cronograma de

atividades é a Rede PERT/CPM.

Diferentemente da EAP, a rede representa as etapas do projeto na sua ordem de execução,

incluindo as suas durações, folgas e, o mais importante, o caminho crítico.

Composta das atividades que somam o maior tempo de duração e não apresentam folgas, o

caminho crítico deve ser alvo de maior controle, pois qualquer atraso levará a um efeito

cascata e fatalmente afetará todo o projeto na sua seqüência. Isto não significa que as outras

atividades não devam ser controladas, muito pelo contrário. Atrasos nessas atividades poderão

impactar todo o cronograma incluindo a alteração do caminho crítico.

O Sistema de Gestão da Qualidade e a Gestão de Pessoas

Baseando-se agora no princípio da qualidade “Envolvimento das Pessoas”, a implementação

do Sistema de Gestão da Qualidade requer que responsabilidades para com os processos

sejam definidas e comunicadas aos envolvidos, incluindo todos os níveis hierárquicos.

Este princípio tem como finalidade participar a organização das etapas do desenvolvimento,

incluindo as atividades de planejamento, operacionalização, análise e ações de melhoria,

ficando nítida a aplicação da ferramenta da qualidade denominada PDCA, sigla em inglês de

Plan, Do, Check, Act (Planejar, Executar, Checar e Agir).

Desta forma o SGQ não estaria submetido apenas a um grupo restrito de pessoas, tornando-se

amplamente difundido, agregando valor ao projeto e propiciando a aplicação de melhorias

contínuas, outro princípio da qualidade.

Vários itens do SiAC (2012) nos remetem direta ou indiretamente à gestão de pessoas. Como

exemplos mais significativos podemos citar o 5.5 e o 6.2.

O item 5.5, “Responsabilidade, Autoridade e Comunicação” requer das organizações, ao se

definir um Sistema de Gestão, que sejam delegados e comunicados a todos os envolvidos as

suas atribuições e poderes.

Recorrentemente as empresas optam ao atender a este requisito estruturar um Manual de

Funções, Matriz de Responsabilidades ou documentos equivalentes, embora não sejam

obrigadas a estabelecê-los.

Complementarmente ao que é solicitado em 5.5, o item 6.2 “Recursos Humanos” indica que

as pessoas que executam atividades que pertençam ou afetem o escopo do seu SGQ sejam

competentes com base em 5 critérios:

a) Escolaridade;

b) Qualificação Profissional;

c) Treinamento;

d) Habilidade e

e) Experiência.

Para atendimento a este requisito, é primordial a definição de critérios para a contratação e/ou

alocação dos recursos humanos, sendo válida e permitida, quando necessária, a capacitação

pessoal para que os envolvidos atendam ao que fôra demandado.


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O conhecimento das aptidões dos profissionais que serão definidos para o projeto e sua

correta lotação fatalmente afetará positivamente o projeto, inclusive elevando suas chances de

sucesso.

Quando optada pela organização a capacitação dos seus recursos humanos, as ações utilizadas

deverão ser monitoradas e ter a sua eficácia avaliada.

Geralmente as empresas certificadas ou que apresentam práticas de gestão já estabelecidas

estruturam planos ou programas de capacitação para seu corpo de empregados, de adesão

direta e indireta, os quais são avaliados e colocados em prática. Critérios para a consecução de

ações de capacitação devem, neste caso, serem definidos e publicizados.

Gestão de Recursos Humanos aplicada ao projeto

O PMBOK® (2013), na seção destinada à Gestão de Recursos Humanos, solicita que a

Equipe de projeto seja mobilizada, desenvolvida e gerenciada.

Observando estas condições e comparando-as com as premissas relacionadas à Gestão de

Pessoas do SiAC (2012), percebe-se o alinhamento de intenções.

Identificando as funções requeridas ao projeto, definindo as suas responsabilidades e

autoridades além de se terem definidos os critérios de competência, o projeto prosseguirá na

sua operacionalização e gestão de forma organizada, onde cada interveniente estará apto e terá

pleno conhecimento de suas atribuições.

O Manual de Funções ou até mesmo a Matriz de responsabilidades citadas anteriormente são

exemplos que podem ser preparados para atendimento ao Plano de Gerenciamento de

Recursos Humanos, requerido pelo PMBOK® (2013).

O Sistema de Gestão da Qualidade e a Gestão de Custos

O SiAC (2012) diretamente não faz referência aos custos do Sistema de Gestão da Qualidade

mas eles são subtendidos em toda a norma, principalmente no tocante aos recursos.

O seu item 6.1 indica que “a organização deve determinar e prover os recursos que serão

necessários para implementar, manter e melhorar o SGQ além de aumentar a satisfação dos

clientes mediante o atendimento dos seus requisitos”.

Seria incoerente cogitar que tais provisões não ensejariam recursos financeiros.

A correta identificação dos recursos que serão necessários ao longo de todo o projeto ou

mesmo de uma obra, aliado a um cronograma estruturado de forma a definir as fases da sua

utilização garantirão aos gestores melhores condições de negociações com fornecedores,

reduzindo significativamente sobre-custos e oscilações de mercado.

Corroborando ao exposto, a norma estabelece no seu item 7.4 “Aquisições” três fases distintas

nas relações de fornecimento de materiais e serviços.

Inicialmente a norma indica que deve ser estabelecida a gestão dos fornecedores, ou seja, é

fundamental a correta identificação (qualificação) de fornecedores. Estes devem ser definidos

com base na sua capacidade de atendimento e serem constantemente avaliados de forma a

confirmar se as condições são mantidas.

Na seqüência a organização deve estabelecer, com base nos processos identificados, as

especificações dos produtos, equipamentos, projetos e ensaios. Estas informações devem ser

previamente confirmadas e estarem presentes nos documentos de compra/contratação.


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Por vezes estes requisitos devem ser confirmados com os fornecedores antes da sua

contratação, e podem ser viabilizados por meio de visitas às instalações ou análise de

amostras encaminhadas, desde que utilizados critérios de avaliação previamente definidos.

Finalmente a norma estabelece a necessidade de que os requisitos sejam analisados no

momento do recebimento. Confrontar as especificações dos produtos e serviços são

fundamentais ao processo pois influem diretamente na otimização de tempo e dos recursos.

Gestão de Custos aplicada ao projeto

Similarmente ao que é requerido pelo SiAC (2012), o PMBOK® (2013) define os critérios

que devem ser atendidos pelas organizações no que se refere à identificação, provimento e

custos dos recursos demandados ao projeto.

Segundo o PMBOK® (2013), os custos devem ser estimados, organizados na forma de um

orçamento e controlados. É requerido da organização que planeje o Gerenciamento de Custo,

onde serão elencados todos os seus critérios.

Para esta atividade, a utilização da EAP e do cronograma são fundamentais pois facilitarão a

identificação de todos os recursos e em que fases estes serão necessários.

A questão fundamental na Gestão de Custos é a correta aplicação do orçamento definido para

o projeto, sendo viabilizada em tempo hábil os recursos necessários à operacionalização do

Projeto.

De acordo com a demanda e sua magnitude, outros tipos de recursos podem ser estabelecidos,

como por exemplo os fundos de contingência, estabelecido para o projeto na Gestão de

Riscos.

Comunicação

Freqüentemente e inevitavelmente ouvimos em nossas organizações que a causa de problemas

e erros quaisquer provém de “falhas ou falta de comunicação”. Comum também é concluir

por vezes que isso é um fato e não uma especulação.

A comunicação depende de pessoas e de ferramentas, ambas aptas a gerar, recepcionar e

transmitir informações de maneira clara e unívoca.

A literatura indica que:

Não obstante os gerentes e diretores tenham demonstrado um alto grau de consenso

sobre as “core competences” de suas empresas e sobre as metas a serem atingidas,

eles tendem a achar que a comunicação [...], em geral, deixa a desejar. Eles

parecem concordar que existem vários bloqueios, em todos os sentidos, para o

estabelecimento de fluxos adequados de informação, comunicação e de

documentação do conhecimento e know-how das empresas. Além disso, embora se

note uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas, parece

haver impedimentos à comunicação dos mesmos por toda a empresa. (Terra,

1999:224)

Neste contexto e de forma a dirimi-los, o sub-requisito 5.5.3 do SiAC (2012) indica que “a

direção da empresa deve assegurar que são estabelecidos internamente os processos de

comunicação apropriados e que seja realizada comunicação relativa à eficácia do Sistema de

Gestão da Qualidade”.


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Dispor de ferramentas e recursos humanos confiáveis no que se refere à Comunicação, seja

ela interna ou externa, garantirá a agilidade dos processos organizacionais e minimizará

consideravelmente os riscos.

Outro termo empregado pelo SiAC (2012) e que se adéqua à comunicação empresarial está

descrito no subitem 6.2.2. A conscientização dos agentes para o SGQ é primordial ao projeto.

Não basta que haja o envolvimento das pessoas, precisa-se do seu comprometimento. Pessoas

comprometidas se comunicam mais e melhor pois buscam resultados e acreditam no que

fazem.

Gestão da Comunicação aplicada ao projeto

Identificar os envolvidos no projeto, ou seja, os Stakeholders, é a primeira etapa para a correta

gestão dos processos de comunicação.

Primordial ainda ao processo é identificar e conhecer os interesses individuais e coletivos

deste público e estabelecer as formas, temporalidade e os critérios que deverão ser seguidos

quando necessário ou indicado.

Estas definições deverão ser utilizadas para o estabelecimento do Plano de Comunicação,

possibilitando sua operacionalização, gerenciamento e controle.

6 – Documentação

De forma a consolidar as informações geradas para e pelo SGQ, o referencial normativo

indica no seu item 4.2 “Requisitos de Documentação” a necessidade do estabelecimento e

controle de documentos, devendo incluir:

a) Política e Objetivos da Qualidade;

b) Manual da Qualidade e Planos de Qualidade de Obras;

c) Procedimentos documentados requeridos pela norma;

d) Documentos identificados como necessários e

e) Registros da Qualidade.

Para suporte ao atendimento a estas exigências, o item se subdivide quatro subitens, cujos

conteúdos estabelecem as regras para o seu desenvolvimento e a sua gestão.

Convém elucidar que a norma faz uma distinção entre documento e registro. Segundo a NBR

ISO 9000 (2005), documento é “informação e o meio no qual ela está inserida” e registro é

“um tipo especial de documento” e é definido como um “documento que apresenta resultados

obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas”.

Esta segregação se faz necessária em virtude das tratativas diferenciadas que são dadas a estes

dois “tipos”, já que os documentos têm como premissa a instrução e os registros a memória

dos processos.

Embora o PMBOK® (2013) não estabeleça uma área do conhecimento específica para a

gestão documental, todo o seu conteúdo é voltado a esta necessidade.

As áreas do conhecimento exigem a confecção de documentos que almejam o planejamento, a

execução e o controle dos processos. A correta gestão, incluindo a emissão de versões,

controle de distribuição aos envolvidos, controle de documentos obsoletos e externos, é

essencial ao desenvolvimento do projeto, pois garantem à equipe e aos envolvidos que as

informações estão sempre atualizadas e disponíveis.


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O mesmo pode ser parcialmente extrapolado aos registros, mantendo-se a memória viva e

oferecendo a este e outros projetos as “lições aprendidas” além de contribuir para a melhoria

dos processos organizacionais.

Os registros, quando obrigatórios, são solicitados ao longo de toda a norma, mas

freqüentemente as organizações acabam por instituir outros que agreguem valor e sem que

haja prejuízo ao sistema. Essa documentação deve ser identificada, armazenada, protegida,

retida e descartada conforme critérios individuais.

Adicionalmente ao item 4.2, o item 7.5 indica que o controle de operações deve incluir,

quando aplicável e necessária, a disponibilidade de procedimentos de execução de obras

documentados e ainda a constituição de um Manual de Uso, Operação e Manutenção,

permitindo aos seus clientes o pleno conhecimento das edificações.

Aplicação dos documentos nas rotinas da empresa

Convém às organizações, no desenvolvimento das etapas do projeto, atentar para a

importância de cada uma delas, mas principalmente o quanto as atividades de planejamento

são vitais para a garantia de sucesso. Falhas no planejamento inevitavelmente impactarão os

processos futuros com maior ou menor intensidade. Deve ficar claro que a execução somente

refletirá o que fora pensado anteriormente.

Considerando como finalizadas as etapas de planejamento, tanto o SiAC (2012) na

incorporação do ciclo PDCA quanto o PMBOK® (2013) na formação dos seus Grupos

Lógicos orientam a implementação dos processos de execução.

Aos olhos do SiAC (2012), a execução está focada em dois pontos principais: a

operacionalização de todas as rotinas definidas e o seu item 7 “Execução da Obra”.

Aplicar aos processos as rotinas e documentações estabelecidas é o primeiro passo da

execução, mas também um dos mais desafiadores se considerado o ponto de vista humano.

Geralmente esta atividade “mexe” com toda a organização. Retira pessoas de suas zonas de

conforto e “desafia” aqueles que se julgam experientes e donos da razão.

Envolver estes recursos humanos nas atividades de planejamento é um artifício que vem se

demonstrando eficaz, pois ao apoiar as definições das rotinas previamente, estes se integram

ao processo, seus bloqueios são quebrados e cria-se o que os referenciais denominam de

conscientização para a qualidade, como já colocado anteriormente.

Outro ponto constantemente criticado pelos usuários dos Sistemas de Gestão é a

implementação de controles anteriormente inexistentes. Preencher formulários, gerar e

reportar informações e dados são por vezes confundidos com burocracia. Estabelecer critérios

para demonstrar a real necessidade e pertinência destes controles é, sem dúvida, a melhor

estratégia.

Mas os ouvidos não devem ser fechados ao que é reportado. Freqüentemente estas pessoas

são as mais recomendadas a criticar, no bom sentido, tudo o que está sendo aplicado. São elas

que operacionalizam o que foi proposto, além de serem especializados no assunto. De onde

menos se espera podem vir as soluções.


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7 – Medição, Análise e Melhoria

Evoluindo o ciclo PDCA e os Grupos Lógicos do PMBOK® (2013), chega-se a mais uma

etapa da gestão. Monitorar, medir, analisar e melhorar o que está sendo executado, atividades

fundamentais ao projeto.

Embora seja evidente a necessidade de acompanhamento de todas as atividades que compõem

o projeto, o SiAC (2012) destinou integralmente uma de suas seções exclusivamente para o

controle dos seus processos e produtos.

Compõem o item 8:

a) Medição e Monitoramento, incluindo a avaliação da satisfação do cliente, auditorias,

processos e produtos;

b) Controle de Materiais e de Serviços não conformes;

c) Análise de Dados e

d) Melhoria, agregando a melhoria contínua e ações corretivas e preventivas.

Assim como o comandante de uma embarcação ou aeronave corrige a sua rota por meio de

observações de instrumentos de navegação, os gestores devem fazer uso das informações

geradas pelo monitoramento e medição dos processos nas suas decisões, ou seja, mais uma

vez depara-se com a Abordagem Factual para a Tomada de Decisões.

Estas decisões podem influenciar todo o Sistema de Gestão, gerando por vezes mudanças do

escopo.

No Guia PMBOK® (2013) o grupo Monitoramento e Controle define os itens que devem ser

atendidos para este mesmo fim. Um dos mais proeminentes está descrito no processo 4.5, ao

definir a necessidade da realização do Controle Integrado de Mudanças.

Alterações em projetos são comuns. Embora indesejáveis em uma primeira análise, estas

podem ser estratégicas ou até mesmo vitais em um projeto.

Mudanças devem ser planejadas e implementadas. Os impactos das mudanças devem ser

analisados em todas as áreas do conhecimento. A comunicação aos envolvidos é essencial

para que os ajustes sejam coerentes e alcancem os resultados replanejados.

Não menos importantes são os processos que requerem o Monitoramento e Controle do

Trabalho do Projeto, Escopo, Custos, Qualidade, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas.

8 – Auditorias

Embora seja parte integrante da seção que trata das Medições, Análises e Melhorias, a

realização de auditorias merece destaque especial nos trâmites de certificação das

organizações.

Segundo a NBR ISO 9000 (2005), auditoria é um “processo sistemático, documentado e

independente, para obter evidência da auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a

extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos.” Por sua vez a mesma norma indica

que critérios de auditoria representam “um conjunto de políticas, procedimentos ou

requisitos.”

Neste contexto, as auditorias podem ser classificadas de diversas formas conforme as suas

necessidades e uma delas é quanto ao tipo. Neste sentido elas se dividem em auditorias de

primeira, segunda e terceira partes e têm como premissa o agente executor.

As auditorias de primeira parte são as mais comuns. São realizadas pela própria organização e

são regidas conforme os requisitos do item 8.2.2 do SiAC (2012) e têm como objetivo


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analisar internamente o seu próprio sistema de forma a verificar a sua conformidade. São

obrigatórias e devem ser executadas em intervalos planejados.

As de segunda parte são aquelas realizadas pelos clientes ou fornecedores de uma

organização. Geralmente não são obrigatórias, a não ser por acordo entre as partes, incluindo

obrigações contratuais. Têm como objetivo avaliar processos e/ou produtos com vistas a

aceitação de requisitos, principalmente os de fornecimento.

Por fim, ao pleitear a certificação, as organizações devem contratar e fazer uso de organismos

credenciados pelo Instituto Nacional de Metrologia – INMETRO – para realizar o processo

conhecido como auditoria de terceira parte. São estes organismos que avaliam o Sistema de

Gestão da Qualidade com base na norma escolhida e após avaliação de um comitê interno

deferem ou não a emissão do certificado com base nas evidências de auditoria.

Estas certificações tem validade média de 3 (três) anos, devendo ser executadas auditorias de

manutenção com freqüência mínima de 1 (um) ano.

9 – O Sistema de Gestão da Qualidade e a Gestão de Riscos

No seu conteúdo, o PMBOK® (2013) contempla a Gestão dos Riscos do projeto. Esta área do

conhecimento não é abrangida pelo Sistema de Gestão da Qualidade estabelecido pelo SiAC

(2012), assim como pela NBR ISO 9001 (2008).

Assim como acontece com a Gestão Ambiental e a Gestão de Responsabilidade Social, fortes

atualidades e tendências às organizações, a Gestão de Riscos apresenta norma específica a

este fim, recentemente publicada na forma da NBR ISO 31000 (2009).

De qualquer peso convém às organizações, independente da sua adesão ao referencial citado

no parágrafo anterior, identificar os riscos associados ao desenvolvimento do projeto, de

forma a mitigar ou eliminar os seus efeitos.

Segundo a norma, risco é o “efeito da incerteza nos objetivos” e pode ser gerido desde que

identificado, associando-se a ele os conceitos de probabilidade de ocorrência e impacto

esperado.

Independente da força dos termos, risco e impacto podem estar associados a efeitos positivos

e negativos no projeto e evidentemente os impactos negativos são aqueles que mais

preocupam as organizações pois seus efeitos podem comprometer os objetivos esperados.

Estes riscos devem ser corretamente identificados e geridos, podendo ser contidos,

contigenciados ou até mesmo aceitos, no entanto esta análise deve depender do efeito

esperado caso ele migre da categoria potencial para real. A todo risco devem estar associadas

duas avaliações: impacto e probabilidade.

Geralmente as empresas que empregam a gestão de risco fazem uso de suas expertises

profissionais para a definição e categorização dos riscos e, da mesma forma, estabelecem seus

critérios de priorização.

Um simples sistema de coordenadas cartesianas pode ser aplicado com relativa segurança. O

eixo das abscissas contém os níveis de probabilidade e as ordenadas representam os impactos

(ver gráfico 1). Quatro quadrantes são então definidos para a plotagem de pontos que

representam os riscos. Cada empresa define, com base no projeto e na sua pertinência, os

limites de tolerância, podendo ser mais ou menos rigorosas.

A alocação dos riscos neste plano indica o tipo de tratamento que deve ser dado a cada um

dos pontos. Caso o ponto esteja plotado no quarto quadrante (IV), ou seja, altos impacto e


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probabilidade, este deve ser contido, e para isso devem ser estabelecidas ações que eliminem

a sua ocorrência. Estes riscos geralmente são altamente danosos ao projeto e efetivamente irão

comprometê-lo.

Impacto

Q III Q IV

Q I Q II

Probabilidade (%)

Gráfico 1 – Análise de Riscos

Quando localizados no quadrante II ou III, com alta probabilidade ou alto impacto

respectivamente, estes riscos devem ser contigenciados. Para os riscos de alto impacto, devem

ser definidas ações que diminuam (mitiguem) os seus efeitos e para os de alta probabilidade

devem ser estabelecidas tratativas para reduzir as chances da sua ocorrência.

Para as ações acima, a empresa geralmente estabelece no projeto uma reserva de contingência

baseada num percentual do montante investido. Este recurso, em pecúnia, somente será

utilizado no casso da ocorrência de um evento.

Geralmente as empresas somente estabelecem rotinas de controle para os riscos alocados no

primeiro quadrante, pois evidentemente possuem baixos impacto e probabilidade e é praxe a

sua aceitação.

Na gestão do risco, as organizações devem ser primordialmente preventivas. Conhecer os

riscos e os seus efeitos no projeto garantem aos gestores melhor controle das atividades do

projeto e por vezes esta gestão é decisiva na escolha dos projetos que efetivamente serão

implementados.

Ao se implementar um sistema de gestão da qualidade vários riscos podem ser associados,

incluindo grandes oportunidades (riscos com efeito positivo), cabendo à organização a sua

correta gestão.

10 – Conclusões

Embora divergentes nos seus propósitos individuais, é evidente, após o desenvolvimento

deste artigo, o alinhamento dos requisitos do Sistema de Avaliação da Conformidade de

Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil – SiAC (2012) com o conteúdo da quinta

edição do A Guide of the Project Management Body of Knowledge PMBOK® (2013)’ Guide.


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Considerar como um Projeto a implementação do primeiro com bases nas áreas do

conhecimento do segundo é viável, apropriado e fecundo às organizações pois permite a

integração de conceitos distintos mas orientados a um objetivo comum. Pôde ser verificado

também que, embora existam particularidades não congregadas entre as normas, estas se

mostram complementares, uma em relação à outra, agregando valor os dois Sistemas de

Gestão, melhorando a sua eficácia, trazendo benefícios às organizações, gerando resultados

positivos e a melhoria contínua. Exemplos disso são: a aplicação dos Princípios da Qualidade

na Gestão de Projetos, principalmente os voltados para a tomada de decisões e foco no cliente

e a aplicação das áreas do conhecimento na Gestão de Obras, visualizando cada

empreendimento da organização em um Projeto.

11 – Referências Bibliográficas

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Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.

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