a identificação dos riscos específicos em projetos globais de ti um estudo exploratório e...

A IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ESPECÍFICOS EM PROJETOS GLOBAIS DE TI: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO E INDUTIVO

Journal: 21st Americas Conference on Information Systems

Manuscript ID: AMCIS-0072-2015.R1

Submission Type: Regular (Complete) Paper

Track: Enterprise Systems and Risk Management < Enterprise Systems

(SIGENTSYS)

Americas Conference on Information Systems

Identificação dos Riscos em Projetos Globais de TI

Twenty-first Americas Conference on Information Systems, Puerto Rico, 2015 1

A Identificação dos Riscos Específicos em Projetos Globais de TI: Um Estudo

Exploratório e Indutivo Submission Type: Full Papers

Irapuan Glória Júnior Universidade Nove de Julho Mestrado Profissional em

Administração – Gestão de Projetos [email protected]

Marcirio Silveira Chaves Universidade Nove de Julho Mestrado Profissional em


Franciane Silveira

Universidade Nove de Julho Mestrado Profissional em


Introdução O número de projetos que decorre em insucesso é alto entre as empresas, agravado pelo grau de dependência tecnológica e os riscos que estão relacionados a esse tipo de projeto (Sauser, Reilly e Shenhar 2009). A necessidade de realizar a identificação dos riscos, e posteriormente a sua gestão, poderá corroborar para o sucesso dos projetos (Nakashima e Carvalho 2004; PMI 2012). Os riscos são gerados a partir da incerteza dos eventos e estão presentes em todos os projetos (Sauser et al. 2009; PMI 2012), onde a falha em sua execução possui uma relação direta com sua complexidade (PMI 2012).

Os projetos de tecnologia de informação (TI) visam contribuir para que as empresas consigam suprir suas necessidades (Pressman 2011; Sommerville 2011) e responder rapidamente ao mercado (Nakashima e Carvalho 2009). A dependência tecnológica é uma característica dos projetos de TI e pode apresentar incertezas tecnológicas durante a sua execução (Nakashima e Carvalho 2004; Sauser et al. 2009).

Os projetos globais de TI são caracterizados por equipes geograficamente dispersas, possuem membros com culturas diferentes e usam processos de TI para realizar suas comunicações e desenvolvimentos (Lee-Kelley e Sankey 2007). Por outro lado, os projetos realizados com equipes situadas em um mesmo ambiente serão, neste artigo, denominados por "projeto local de TI" para que fique evidente a abrangência de sua atuação. A necessidade de identificar os riscos específicos em projetos globais de TI pode trazer uma nova perspectiva na priorização de riscos junto aos gerentes de projetos e assim mitigar o seu insucesso.

A presente pesquisa possui como objetivos: 1. Identificar os itens de riscos em projetos globais de TI encontrados na literatura; 2. Elencar os riscos atualmente identificados nos projetos locais de TI presentes no estado da arte; e 3. Apresentar os riscos exclusivos nos projetos globais de TI. A contribuição esperada é que as empresas de TI possam conhecer os riscos específicos para os projetos globais de TI e assim agir para erradicação ou migitação dos riscos apontados. No tocante à contribuição para a academia os riscos identificados servirão como ponto de partida para futuras pesquisas.

Referencial Teórico Um projeto é caracterizado por diversos processos a fim de suprir um objetivo ou conjunto de objetivos únicos (PMI 2012) com pelo menos um entregável. Nos casos de desenvolvimento de sistemas, o entregável é um sistema computacional, em projetos de infraestrutura de TI, os entregáveis são relacionados a servidores, comunicação e outros (Pressman 2011; Sommerville 2011). As características do software são especificadas nos requisitos do projeto e as limitações, como a linguagem computacional a ser utilizada, no item de restrições (PMI 2012). Nesse tipo de projeto, é comum a utilização de equipes em que seus membros estão alocados fisicamente em outros paises, o chamado offshore ou desenvolvimento globalmente distribuído (Herbsleb e Mockus 2003; Kliem 2004).

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Independente do tipo de projeto todos possuem riscos (PMI 2012). O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, pode afetar positiva ou negativamente pelo menos um objetivo do projeto, podendo ocasionar um ou mais impactos (Nakashima e Carvalho 2004; PMI 2012). A causa de um risco pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos (PMI 2012). Entender a causalidade das relações entre os eventos de risco, ações tomadas e suas conseqüências pode criar um cenário mais realístico de riscos (Fidan, Dikner, Tanyer e Birgonu 2011). Os riscos em projetos globais de TI diferem dos riscos de projetos locais de TI devido às diferenças geográficas dos membros da equipe, de fuso-horário e de clientes (Lee-Kelley e Sankey 2007).

A identificação dos riscos possibilita o planejamento de respostas. Determinados riscos não podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do projeto deve criar um plano de contingência. Um risco do projeto que já ocorreu é considerado um problema (PMI 2012). Entender a causalidade das relações entre os eventos de risco, ações tomadas e suas consequências pode criar um cenário mais realístico de riscos (Kliem 2004; Fidan et al. 2011). Nos casos em que a identificação de riscos for inadequada, a possibilidade do insucesso do projeto pode aumentar (Jani 2010; De Bakker, Boonstra e Wortmann 2010). Assim, torna-se relevante avaliar e compreender os contextos externos e interno da organização que podem influênciar significativamente a identificação dos riscos (ABNT 2009).

Os gerentes de projetos devem investigar os tipos de riscos e os meios plausíveis de sua mitigação. (PMI 2012). Deve ser considerada a natureza do negócio e a necessidade de atingir os objetos da organização, visto que cada empresa e projeto estão expostos a um conjunto de riscos específicos, uma vez que a abordagem aos riscos deve ser consistente para cada projeto, as comunicações sobre os riscos e como lidar com eles devem ser abertas e sinceras junto aos acionistas (Alao e Adebawojo 2012). As técnicas de identificação dos riscos mais utilizadas são: brainstorming, técnica Delphi, entrevistas de participantes experientes, análise da causa-raiz, utilização do diagrama de causa e efeito, fluxogramas, diagrama de influência e análise SWOT (PMI 2012). As respostas aos riscos refletem o equilíbrio da organização entre correr riscos e evitar riscos (PMI 2012).

A identificação dos riscos deve ser realizada pelo gerente de projetos nos estágios iniciais do planejamento do projeto, pois a falta dessa análise pode ocasionar o insucesso dos projetos independentemente do tipo do projeto (Jani 2008; Jani 2010; PMI 2012). Deve considerar também que a percepção dos riscos pode vir por meio de ferramentas, técnicas e experiências de outros projetos (Jani 2010; Sharma, Sengupta e Gupta 2011). A experiência dos gerentes de projetos pode fazer com que consigam identificar mais riscos por estar relacionado com outros projetos similares, pois são mais próximos às suas experiências (Slovic, 1987), assim como também podem influenciar na classificação dos fatores de risco do projeto, em termos de capacidade de controle dos fatores de risco, criando a ilusão de que os riscos estão controlados, mesmo que o projeto apresente falhas e haja um descompasso dos fatores de riscos (Jani 2008). Esse inconveniente pode ser evitado com a aplicação dos processos de monitoramento e controle para detectar qualquer discrepância com o projeto (PMI 2012).

Metodologia O presente artigo possui a abordagem exploratória e é de natureza indutiva. As etapas da pesquisa bibliográfica consistiram em uma análise dos artefatos de projetos com vistas ao estabelecimento do referencial teórico sobre a gestão dos riscos em diversos projetos de TI. As seguintes etapas foram realizadas:

1. Identificação, na literatura, dos Riscos em Projetos Globais de TI. Os riscos foram identificados na literatura sobre riscos relacionados a projetos globais de TI;

2. Categorização. Após a identificação dos riscos foram criadas as categorias de riscos em projetos globais;

3. Identificação dos Riscos em Projetos Locais de TI na Literatura. Foram consultados, com base no estado da arte os riscos relacionados a projetos locais de TI;

4. Classificação. Os riscos (globais e locais) identificados foram classificados de acordo com as categorias criadas na etapa 2;

5. Identificação de Riscos Específicos em Projetos Globais de TI. Os riscos de projetos locais e globais foram confrontados para determinar quais deles são exclusivamente relacionados aos projetos globais. Os

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riscos de projetos Globais que tiveram equivalência semântica com os riscos de projetos locais foram descartados, permanecendo apenas os específicos.

A categorização ou agrupamento é um processo estruturalista que envolve o inventário, com o isolamento das unidades de análise e a classificação das unidades comuns com a identificação das categorias (Martins e Theóphilo 2009). Os riscos de projetos de TI podem ser agrupados de acordo com o enfoque: financeiro, técnico, comportamental, político, gerencial e legal (Gholami 2012). Outra forma encontrada é por meio de cinco grandes grupos: técnica, programática, suporte, custos e cronograma (Nakashima e Carvalho 2004). Há ainda outra categorização por agrupamento não-exclusivo gerando: financeiro, técnicos, gerenciais, materiais, comportamentais e legais (Kliem 2004).

A taxonomia dos riscos elencados pela literatura de projetos globais de TI foi realizada pela atribuição de um termo que representasse o direcionamento de cada risco encontrado. Os termos foram agrupados gerando as seguintes categorias: gestão de projetos, equipe, tecnologia, organização e país.

Em relação à categoria de gestão de projetos foram designados os riscos relativos à gestão do projeto, levantamento de requisitos, problemas com o escopo e os riscos que o gerente de projetos possui como articulador e solucionador de conflitos. Os riscos relativos à integração entre os membros da equipe, relacionamento com outras pessoas e o nível do conhecimento técnico foram aglutinados na categoria equipe. A criação dessa categoria permite separar os aspectos fundamentalmente de gestão com o de comportamento e aspirações dos membros da equipe. A categoria tecnologia reúne riscos pertinentes às questões de desenvolvimento de sistemas e infraestrutura computacional. Outras características técnicas foram incorporadas nessa categoria independentemente dos aspectos de desenvolvimento de sistemas ou de infrraestrutura computacional. A categoria organização reúne aspectos da organização propriamente dita, como por exemplo, stakeholders e a cultura presente sobre os aspectos do país anfitrião e dos extraditados. De forma similar, porém com enfoque mais amplo, está a categoria país que ressalta os conflitos e relações com os países fronteiriços.

Resultados e Análises Os riscos em projetos locais e globais de TI foram identificados na literatura sob diversas óticas de acordo com a visão de cada autor sobre o tema.

Riscos Identificados em Projetos Globais de TI Considerando os riscos referentes à categoria gestão de projetos, explicitada na Tabela 1, é possível verificar forte preocupação com a mudança do escopo e dos requisitos (Schmidt et al. 2001; Kliem 2004; Lee-Kelley e Sankey 2007) e a sua correta interpretação (Schmidt et al. 2001), em relação aos riscos da gestão de projetos propriamente ditto. Possui atenção especial por parte dos autores em relação aos riscos relacionados à falha na aplicação da metodologia de gestão de projetos (Schmidt et al. 2001; Lee-Kelley e Sankey 2007). Além disso, o tratamento da gestão de tempo (Schmidt et al. 2001; Kliem 2004; Lee-Kelley e Sankey 2007) e dos entregáveis (Schmidt et al. 2001), também têm sido relatados como fatores de riscos em projetos globais.

ID Riscos Autores

RGGP01 Ambiente volátil com alterações no escopo Schmidt et al. (2001); Kliem (2004); Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGGP02 Falha em atender ao cronograma Schmidt et al. (2001); Kliem (2004); Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGGP03 Falha na metodologia de gestão de projetos Schmidt et al. (2001); Kliem (2004); Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGGP04 Falha na aplicação da metodologia Schmidt et al. (2001); Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGGP05 Falha na requisição de conhecimento Schmidt et al. (2001); Kliem (2004); Khan e Ghayyur (2010)




ID Riscos Autores

RGGP06 Falta de compartilhamento de informações Kliem (2004); Desouza et al (2006)

RGGP07 Falta de competências do Gerente de Projetos Schmidt et al. (2001); Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGGP08 Falta em considerar o fuso horário dos envolvidos Kliem (2004); Lee-Kelley e Sankey (2007); Babar (2014)

RGGP09 Falta de priorização nas mudanças requisitadas Schmidt et al. (2001); Kliem (2004); Khan et al (2010)

RGGP10 Regras e responsabilidades obscuras Kliem (2004); Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGGP11 Assimetria dos processos Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGGP12 Ausência de planejamento Schmidt et al. (2001)

RGGP13 Baixa performace nos custos Kliem (2004)

RGGP14 Conflitos gerenciais Kliem (2004)

RGGP15 Deadlines Artificiais Schmidt et al. (2001)

RGGP16 Dependências complexas de projetos de outros fornecedores Schmidt et al. (2001)

RGGP17 Escopo mal-entendido Schmidt et al. (2001); Khan et al (2010)

RGGP18 Estimativas subestimadas Schmidt et al. (2001); Khan et al (2010)

RGGP19 Estimativas superestimadas Schmidt et al. (2001); Khan et al (2010)

RGGP20 Excesso de comunicação por e-mail devido a língas diferentes

Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGGP21 Falha em negociar acordos Kliem (2004)

RGGP22 Falha no desenvolvimento dos processos Schmidt et al. (2001)

RGGP23 Falha no gerenciamento das expectativas dos usuários finais Schmidt et al. (2001)

RGGP24 Falha no gerenciamento de conflitos Kliem (2004)

RGGP25 Falta de capacidade de reconhecer os Indicadores de Risco Schmidt et al. (2001)

RGGP26 Falta de conhecimento em gestão de projetos Schmidt et al. (2001)

RGGP27 Falta de requisitos estáveis Schmidt et al. (2001)

RGGP28 Inabilidade para transpor barreiras do idioma Kliem (2004)

RGGP29 Incapacidade de chegar a acordos de prioridades Kliem (2004)

RGGP30 Incapacidade de criar compromisso com o usuário Schmidt et al. (2001)

RGGP31 Incomprensão dos requisitos Schmidt et al. (2001)

RGGP32 Indisposição de ceder o controle Kliem (2004)

RGGP33 Inexistencia de Controle Schmidt et al. (2001)

RGGP34 Mudanças de Objetivos Schmidt et al. (2001)

RGGP35 Pouca comunicação das decisões Kliem (2004)

Tabela 1 - Riscos de Projetos Globais: Categoria Gestão de Projetos

Em se tratando dos riscos da categoria equipe, listadas na Tabela 2, os itens relativos ao turnover (Schmidt et al. 2001; Kliem 2004), geração de confiança entre os membros (Kliem 2004), tensão nas reuniões (Lee-Kelley e Sankey 2007), falta de competência técnica da equipe (Schmidt et al. 2001; Kliem




2004) e diferença entre o que a equipe espera do líder e o que ele oferece (Desouza et al. 2006; Lee-Kelley e Sankey 2007) foram os principais aspectos de riscos elecandos nesta categoria.

ID Riscos Autores

RGEQ01 Conflitos entre membros da equipe Kliem (2004); Lee-Kelley e Sankey (2007); Babar (2014)

RGEQ02 Diferença entre o que os membros da equipe esperam e as fortes expectativas junto ao líder

Desouza et al. (2006); Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGEQ03 Falta de competência técnica da equipe Schmidt et al. (2001); Kliem (2004)

RGEQ04 Falta de compromisso no projeto Schmidt et al. (2001); Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGEQ05 Falta de confiança entre os membros da equipe Kliem (2004); Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGEQ06 Falta de interação entre os membros da equipe Kliem (2004); Desouza et al. (2006); Babar (2014)

RGEQ07 Turn-over Schmidt et al. (2001); Kliem (2004)

RGEQ08 Assunto novo e/ou desconhecido para usuários e desenvolvedores

Schmidt et al. (2001)

RGEQ09 Conflitos entre desenvolvedores e usuários Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGEQ10 Curva de aprendizagem lenta Kliem (2004)

RGEQ11 Diferenças éticas no trabalho Kliem (2004)

RGEQ12 Falta de treinamento dos membros Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGEQ13 Falta de vontade da equipe Kliem (2004)

RGEQ14 Grandes diferenças no estilo do trabalho Kliem (2004)

RGEQ15 Pessoal Insuficiente Schmidt et al. (2001)

RGEQ16 Diferenças culturais entre os membros da equipe Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGEQ17 Tensões nas reuniões entre membros da equipe Lee-Kelley e Sankey (2007)

Tabela 2 - Riscos de Projetos Globais: Categoria Equipe

A categoria tecnologia, apresentada na Tabela 3, possui riscos relativos ao desenvolvimento de sistemas e à infraestrutura computacional, na qual os riscos relativos à preocupação com o aparecimento de novas tecnologias também pode ser encontrada nas duas vertentes (Schmidt et al. 2001). Os riscos em desenvolvimento possuem como principais preocupações a aplicação da metodologia de desenvolvimento e versionamento do código-fonte (Kliem 2004) e em relação a outra concentração de riscos, a da infraestrutura, é ressaltada a incompatibilidade de ferramentas computacionais (Desouza et al. 2006; Kliem 2004), os riscos relativos à segurança de informação e à falha na comunicação computacional (Kliem 2004).

Na Tabela 4, a categoria organização trata dos riscos dos stakeholders, especialmente em relação à falta de apoio do cliente (Schmidt et al. 2001). O tema cultura presente na mesma categoria pode ser encontrado nas tensões entre equipe e clientes pela diferença cultural (Kliem 2004; Lee-Kelley e Sankey 2007) e na geração de conflitos de cultura organizacional (Schmidt et al. 2001). Outros aspectos na organização como a falta de comunicação (Kliem 2004) e mudanças de pessoas-chaves no cliente também foram destacadas (Schmidt et al. 2001).

A categoria país, representada na Tabela 5, relaciona tensões entre fronteiras, resquícios de animosidades sectárias, religiosas e de memória das guerras travadas. Questões essas que poderão influenciar negativamente o sucesso do projeto (Kleim 2004), caso não sejam consideradas.




ID Riscos Autores

RGTC01 Incompatibilidade de ferramentas de TI Kliem (2004);

Desouza et al. (2006)

RGTC02 Alto custo na conversão de dados entre sistemas Kliem (2004)

RGTC03 Conflitos no desenvolvimento de padrões de desenvolvimento

Kliem (2004)

RGTC04 Falha na aplicação da metodologia de desenvolvimento Kliem (2004)

RGTC05 Falha na comunicação da infraestrutura de TI Kliem (2004)

RGTC06 Falha na segurança de informação Kliem (2004)

RGTC07 Falta de aplicação de boas práticas de desenvolvimento Kliem (2004)

RGTC08 Falta de controle do código fonte Kliem (2004)

RGTC09 Falta de versionamento de objetos e módulos Kliem (2004)

RGTC10 Novidade técnica em Desenvolvimento durante o projeto Schmidt et al. (2001); Khan et al (2010) RGTC11 Novidade técnica em Infraestrutura durante o projeto

Tabela 3 - Riscos de Projetos Globais: Categoria Tecnologia

ID Riscos Autores

RGOG01 Diferenças culturais entre a equipe e o cliente Kliem (2004);

Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGOG02 Desagregação de valor do projeto com a falta do engajamento de parceiros Schmidt et al. (2001)

RGOG03 Animosidade histórica entre culturas Kliem (2004)

RGOG04 Animosidades religiosas na organização Kliem (2004)

RGOG05 Conflito entre os membros dos departamentos do cliente Schmidt et al. (2001)

RGOG06 Falta de comunicação devido a diferenças culturais Kliem (2004);

Babar (2014)

RGOG07 Falta de orientação sobre o estilo cultural das equipes Lee-Kelley e Sankey (2007)

RGOG08 Incompreensão dos requisitos devido a problemas de idioma Schmidt et al. (2001)

RGOG09 Mudança do Gerente sênior do cliente Schmidt et al. (2001)

RGOG10 Mudança do dono do projeto do cliente Schmidt et al. (2001)

RGOG11 Falta de apoio da Operação do Cliente Schmidt et al. (2001)

Tabela 4 - Riscos de Projetos Globais: Categoria Organização

ID Riscos Autores

RGPA01 Instabilidade política do país anfitrião Kliem (2004)

RGPA02 Instabilidade política do país do expatriado Kliem (2004)

RGPA03 Lutas sectárias Kliem (2004)

RGPA04 Memórias da guerra entre países Kliem (2004)

RGPA05 Questões legais Kliem (2004)




RGPA06 Relações do país anfitrião tensas com o país dos expatriados Kliem (2004)

RGPA07 Tensões na fronteira entre dois países Kliem (2004)

Tabela 5 - Riscos de Projetos Globais: Categoria País

Riscos Identificados em Projetos Locais de TI Os riscos identificados na literatura em projetos locais de TI resultaram, inicialmente em uma relação dos riscos da categoria de gestão de projetos, conforme Tabela 6, com atenção especial por parte dos autores em relação aos riscos relacionados à falha na aplicação da metodologia de gestão de projetos (Bannermam 2007), ao tratamento da gestão de tempo (Nakashima e Carvalho 2004), gestão dos entregáveis (Gholami 2012), a preocupação com a mudança do escopo e dos requisitos (Jiang e Klein 2000; Buckl et al. 2011) e a sua correta interpretação (Pina e Arakaki 2009).

A categoria equipe, apresentada na Tabela 7, possui riscos relacionados à falta de competência técnica da equipe (Nakashima e Carvalho 2004; Jiang e Klein 2000), tamanho da equipe (Jiang e Klein 2000) e os aspectos de relacionamento entre os membros (Pina e Arakaki 2009; Buckl et al. 2011; Gholami 2012).

ID Riscos Autores

RLGP01 Alteração das características das Atividades Jiang e Klein (2000);

Gholami (2012)

RLGP02 Alteração no número de usuários do projeto Jiang e Klein (2000)

RLGP03 Ambiente volátil com alteações no escopo Jiang e Klein (2000);

Buckl et al. (2011)

RLGP04 Falha na gestão da complexidade do projeto Jiang e Klein (2000);

Gholami (2012)

RLGP05 Configuração do projeto irreal Bannerman (2007)

RLGP06 Continuidade em ambiente volátil com mudanças constantes Buckl et al. (2011)

RLGP07 Falha em atender ao cronograma Nakashima e Carvalho (2004)

RLGP08 Falha na Identificação de regras de negócios Pina e Arakaki (2009)

RLGP09 Falha na metodologia de gestão de projetos Bannerman (2007)

RLGP10 Falha no compartilhamento de conhecimento Gholami (2012)

RLGP11 Falta de capacidade de reconhecer os Indicadores de Risco Bannerman (2007)

RLGP12 Falta de competências do Gerente de Projetos Gholami (2012);

Bannerman (2007)

RLGP13 Falta de conhecimento em gestão de projetos Bannerman (2007)

RLGP14 Falta de experiência do Líder Jiang e Klein (2000);

Bannerman (2007)

RLGP15 Falta de maturidade do processo Pina e Arakaki (2009)

RLGP16 Falta de requisitos estáveis Pina e Arakaki (2009)

RLGP17 Mudanças constantes de requisitos de negócio Pina e Arakaki (2009)

RLGP18 Mudanças de critério dos entregáveis Buckl et al. (2011)

RLGP19 O reconhecimento de que a gestão de risco é mais do que um processo Bannerman (2007)

RLGP20 O reconhecimento de que os benefícios devem ser buscados e capturados Bannerman (2007)

RLGP21 Qualidade abaixo do esperado Gholami (2012)

Tabela 6 - Riscos de Projetos Locais de TI: Categoria Gestão de Projetos




ID Riscos Autores

RLEQ01 Adaptação constante da equipe Buckl et al. (2011)

RLEQ02 Alteração no tamanho da Equipe Jiang e Klein (2000)

RLEQ03 Criação de compromisso e envolvimento da Equipe Buckl et al. (2011)

RLEQ04 Falta de competência técnica da equipe Nakashima e Carvalho (2004); Jiang e Klein (2000)

RLEQ05 Falta de criação de moral da equipe Gholami (2012)

RLEQ06 Falta de maturidade da equipe de desenvolvimento Pina e Arakaki (2009)

RLEQ07 Pessoal Insuficiente Bannerman (2007)

RLEQ08 Sem criação de confiança da equipe Gholami (2012)

RLEQ09 Turn-over Jiang e Klein (2000)

Tabela 7 - Riscos de Projetos Locais de TI: Categoria Equipe

Os riscos relativos à Tecnologia, apresentados na Tabela 8, receberam os enfoques relacionados a infraestrutura de TI e ao desenvlvimento de sistemas. Em relação aos riscos de infraestrutura, nota-se que são centrados em problemas relacionados ao impacto do hardware no projeto (Gholami 2012) e da preocupação na integração e compatibilidade dos sistemas (Pina e Arakaki 2009). O aparecimento de novas tecnologias também pode ser encontrado (Jiang e Klein 2000). Os riscos identificados em relação ao desenvolvimento possuem como principais preocupações para os projetos, a entrega periódica e antecipada dos produtos quando utilizada alguma metodologia ágil (Buckl et al. 2011), a gestão da equipe na criação de componentes, suas funções (Pina e Arakaki 2009) e o impacto de novidades técnicas durante o desenvolvimento do projeto (Jiang e Klein 2000).

Na categoria organização, apresentada na Tabela 9, é possível verificar a falta de apoio do cliente (Nakashima e Carvalho 2004; Buckl et al. 2011), os conflitos de cultura organizacional (Bannerman 2007) e entre os membros do cliente (Jiang e Klein 2000).

ID Riscos Autores

RLTC01 Dependência de componentes de terceiros Pina e Arakaki (2009) RLTC02 Dependência de sistemas de terceiros Pina e Arakaki (2009)

RLTC03 Erro de licenciamento de software Gholami (2012)

RLTC04 Falha de Hardware Gholami (2012)

RLTC05 Falha de testes no sistema Pina e Arakaki (2009)

RLTC06 Falha na comunicação de componentes com sistemas externos Pina e Arakaki (2009)

RLTC07 Falha na gestão de desenvolvimento de sistemas no modelo incremental Pina e Arakaki (2009)

RLTC08 Falha na identificação do formato de comunicação com os componentes/sistemas de terceiros

Pina e Arakaki (2009); Gholami (2012)

RLTC09 Falha na identificação do formato de interação entre o sistema em desenvolvimento e os componentes/sistemas de terceiros Pina e Arakaki (2009)

RLTC10 Falha na segurança de Acesso Gholami (2012)

RLTC11 Falha na segurança no Sistema Gholami (2012)

RLTC12 Falha nas entregas antecipadas do produto Buckl et al. (2011) RLTC13 Falha nas entregas periódicas do produto Buckl et al. (2011)

RLTC14 Falta de aplicação de componentização Pina e Arakaki (2009)

RLTC15 Falta de uma arquitetura flexível e scalar Pina e Arakaki (2009)

RLTC16 Falta de utilização de logs técnicos para rastreamento de erros Pina e Arakaki (2009)

RLTC17 Mudanças constantes de requisitos técnicos Pina e Arakaki (2009)

RLTC18 Mudanças constantes de requisitos técnicos Pina e Arakaki (2009)

RLTC19 Não utilização de base histórica (lições aprendidas) Pina e Arakaki (2009)




RLTC20 Novidade técnica em Desenvolvimento durante o projeto Jiang e Klein (2000)

RLTC21 Novidade técnica em Infraestrutura Jiang e Klein (2000)

RLTC22 Uso de componentes de software desacoplados Pina e Arakaki (2009)

Tabela 8 - Riscos de Projetos Locais de TI: Categoria Tecnologia

ID Riscos Autores

RLOG01 Perda de agregação de valor pela perda do engajamento dos parceiros

Bannerman (2007)

RLOR02 Alterações nas atitudes dos usuários Jiang e Klein (2000)

RLOG02 Conflitos culturais Gholami (2012)

RLOR03 Gerir a mudança organizacional simultaneamente Bannerman (2007)

RLOG03 Grandes barreiras culturais da equipe de projetos Pina e Arakaki (2009)

RLOR04 Obter Apoio da Operação do Cliente Nakashima e Carvalho (2004); Buckl et al. (2011)

RLOG04 Projeto Alinhado com os interesses dos Stakeholders Buckl et al. (2011)

RLOR05 Recursos insuficientes Jiang e Klein (2000)

RLOG05 Retirada do Apoio da Alta gerência Jiang e Klein (2000)

Tabela 9 - Riscos de Projetos Locais de TI: Categoria Organização

Riscos Específicos em Projetos Globais de TI A lista resultante dos riscos específicos em projetos globais de TI apresentou, conforme Tabela 10, a categoria de gestão de projetos que possui o risco a respeito da inabilidade do gerente de projetos para facilitar a transposição de barreiras do idioma (Kleim 2004), a partir da suposição de que os projetos globais possuem essa característica marcante. O risco específico na categoria equipe é o da diferença entre o que os membros da equipe esperam e as fortes expectativas junto ao líder (Desouza et al. 2006; Lee-Kelley e Sankey 2007) onde há diferenças grandes entre as culturas da equipe e a do líder gerando o riscos. A categoria tecnologia não apresentou itens em projetos globais de TI que não fosse possível encontrar em projetos locais de TI, portanto, os riscos são similares e independem se o projeto é local ou global. Outra categoria que teve o mesmo resultado foi a da organização que embora tenha sido listado os riscos de diferenças culturais, eles podem ocorrer em projetos locais de TI em menor grau. Os riscos pertinentes a categoria país são exclusivos aos projetos globais e contemplam (Kliem 2004): 1. instabilidade política do país anfitrião e do expatriado em que as alterações políticas de qualquer um dos lados pode impactar no andamente e nas relações dos membros da equipe ou do cliente; 2. relações do país anfitrião tensas com o país dos expatriados a discórdias ocasionadas pela relação entre os envolvidos pode culminar em uma situação insustentável e, assim, trazer consequências desastrosas para o projeto; 3. tensões na fronteira entre dois países que podem provocar movimentações bélicas e alterar a estabilidade política.

Categoria ID Riscos

Gestão de Projetos RGGP28 Inabilidade para transpor barreiras do idioma

Equipe RGEQ02 Diferença entre o que os membros da equipe esperam e as fortes expectativas junto ao líder

País

RGPA01 Instabilidade política do país anfitrião

RGPA02 Instabilidade política do país do expatriado

RGPA06 Relações do país anfitrião tensas com o país dos expatriados

RGPA07 Tensões na fronteira entre dois países

Tabela 10 - Riscos Específicos de Projetos Globais de TI




Considerações Finais Os projetos de TI possuem maior número de riscos, devido a sua dependência tecnológica. Quando esses projetos são desenvolvidos em âmbito global, os riscos podem ser diferentes dos projetos locais. A identificação desses riscos pode contribuir para o sucesso dos projetos e ações mitigatórias são necessárias. Essa pesquisa encontrou seis riscos específicos aos projetos globais que carecem de maior atenção por parte dos gerentes de projetos.

A contribuição deste trabalho para as empresas é uma lista de riscos que deve ser considerada em projetos globais de TI no momento da criação da matriz de gerenciamento de riscos. Em relação à academia, sugere-se uma lista de riscos (globais e locais) para embasar futuras pesquisas na área de projetos globais.

Este trabalho limitou-se a discorrer sobre os itens identificados na literatura e não fez distinção ao tipo de projeto de TI, além refurtar-se da utilização de uma fundamentação teórica na análise dos riscos levantados. Como sugestão para futuras pesquisas está o levantamento por tipo de projeto de TI, a especialização em algum setor empresarial, a aplicação de uma fundamentação teórica na análise dos itens coletados e a obtenção de dados empíricos junto a gerentes de projetos globais.

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