a gestão estratégica entendida como um processo formal e político

VI Simpsio de Gesto e Estratgia em NegciosSeropdica, RJ, Brasil, Setembro de 2008

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A Gesto Estratgica entendida como um Processo Formal e Poltico: um estudo de caso em uma empreiteira

Anderson Rocha Valverde UFJF [email protected]

Roberto Costa Fachin PUCMINAS [email protected]

RESUMO O presente artigo tem por objetivo descrever e analisar o processo de implantao de

uma metodologia formal de gesto estratgica em uma empreiteira aqui denominada como empresa Z - que integra um programa de consultoria de uma conceituada instituio. O programa de consultoria, bem sucedido, estriba-se em componentes formais, descrito no artigo. A empresa somente alcanou resultados significativos quando foi enfrentada a problemtica poltica do poder dentro da empresa. O artigo analisa o processo decisrio nessa empresa e analisa decises e no decises numa perspectiva poltica. Os resultados do trabalho sugerem que enxergar as organizaes como sistemas polticos ajuda a identificar os pontos nodais que precisam ser enfrentados para entender o processo estratgico. Observa-se que a divergncia de interesses entre indivduos e grupos natural e gera conflitos que podem ser enfrentados por meio do uso do poder. Os resultados indicam que o xito na implantao de uma metodologia de gesto estratgica parece estar fortemente relacionado alterao dos arranjos internos de poder, a um planejamento formal flexvel e ao uso intensivo do poder discreto.

1. Introduo A reestruturao produtiva do Brasil iniciada na dcada de 80 e intensificada nos anos

90 com a abrupta abertura do mercado tornou o pas solo frtil para novas ferramentas e prticas de gesto, tais como programas de qualidade, eliminao de nveis hierrquicos, terceirizaes e redesenho de processos, dentre outras.

Diante do desconhecido e de tantas turbulncias ambientais, algumas antigas ferramentas gerenciais mostraram-se pouco adequadas s novas circunstncias. Nesse contexto, algumas prticas foram sepultadas, tal como o enfraquecido planejamento estratgico, no formato ento concebido. Mintzberg (1994) ocupou-se em analisar e descrever as falcias do planejamento estratgico, afirmando que a separao entre pensamento e ao mina o comprometimento e, por isso, no adequada ao mundo real.

Sob nova denominao e configurao surge, ento, como alternativa ao planejamento estratgico tradicional, a gesto ou administrao estratgica que vem com a misso de acabar com a clssica separao entre a formulao e a implementao de estratgias antes fortemente defendidas.

Apesar da literatura dominante de estratgia corporativa enxergar as organizaes como sistemas racionais ou mquinas, toda e qualquer organizao tambm pode e deve ser entendida como um sistema poltico, tendo em vista as atividades daqueles que fazem as regras e daqueles que as cumprem. A poltica em uma organizao est presente nos conflitos, em virtude da diversidade de interesses, e nos jogos de poder que muitas vezes ocupam o centro das atenes, bem como nas intrigas pessoais que colaboram para os desvios nos fluxos da atividade organizacional. Assim, a poltica organizacional nasce quando as pessoas tm divergncias, que geram conflitos internos que precisam ser resolvidos por meios polticos (MORGAN, 1996).


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O presente artigo tem por objetivo descrever e analisar o processo de implantao de uma metodologia formal de gesto estratgica em uma empreiteira - denominada como empresa Z - que integra um programa de consultoria de uma conceituada instituio. O artigo analisa o processo decisrio nessa empresa e analisa decises e no decises numa perspectiva poltica. Os resultados do trabalho demonstram a divergncia de interesses entre indivduos e grupos que podem e precisam ser enfrentados, e entendidos, por meio de anlise poltica. Os resultados indicam que o xito na implantao da referida metodologia de gesto estratgica, parece estar fortemente relacionado alterao dos arranjos internos de poder, a um planejamento formal flexvel e ao uso intensivo do poder discreto. Este estudo justifica-se no apenas como contribuio terica sobre o assunto, mas tambm por acreditar que, analisando o dia-a-dia das empresas sob uma perspectiva poltica, as possibilidades de insucesso de muitas outras ferramentas de gesto podem ser significativamente reduzidas. 2. A Gesto Estratgica e o Poder nas Organizaes

Vale destacar, de incio, que a literatura dominante de estratgia corporativa pertence ao difundido modelo de Michael Porter, indiscutivelmente uma das mais influentes correntes que abordam o referido tema dentre as dez escolas de formao da estratgia, identificadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). No entanto deve-se destacar que o modelo de posicionamento de Porter (1986) pouco se preocupa com a implementao, isto , a cpula estratgica da organizao faz a escolha por uma das estratgias genricas de negcios e o restante da empresa implementa a deciso. Bertero, Vasconcelos e Binder (2003) destacam que esse modelo equvocamente considerado como sinnimo de gesto estratgica de negcios e esclarecem que efetivamente gerir estratgicamente significa dizer que a responsabilidade pela gesto de todos e no apenas da cpula da empresa implicando que as mesmas pessoas formulem, revisem e implementem estratgias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ao descreverem as dez escolas de pensamento sobre a formao da estratgia, descrevem dois grandes grupos de escolas: um de natureza prescritiva - que se preocupa em como as estratgias devem ser formadas ou formuladas e outro de natureza descritiva preocupado em como as estratgias so, de fato, formadas ou formuladas.

Entre as descritivas, encontra-se a escola poltica, tambm reconhecida por Morgan (1996), que afirma ser importante salientar que toda e qualquer organizao pode ser vista como um sistema poltico, ou simplesmente compreendida como um sistema de governo e que as relaes polticas esto em todas as organizaes, mais visveis em umas do que em outras, mas presentes em todas, sejam quais forem os tipos de organizaes. Para Morgan (1996), a poltica em uma organizao pode ser vista nos conflitos, na diversidade de interesses e nos jogos de poder que algumas vezes ocupam o centro das atenes, bem como nas intrigas pessoais que colaboram para os desvios nos fluxos da atividade organizacional. Assim, a poltica organizacional nasce quando as pessoas tm divergncias, que geram conflitos internos que precisam ser resolvidos por meios polticos. Olhar o processo estratgico como um processo poltico abre perspectivas novas de anlise e possibilita melhor exame da gesto propriamente dita da estratgia.

Conceituar poder e poltica no uma tarefa muito fcil e Hardy e Clegg (2001) afirmam que os pesquisadores j perceberam, h muito tempo, a confuso a respeito das suas diversas definies. Poder, assim, aqui referido como o faz Mintzberg (1983) que reproduz o entendimento de que poder no se diferencia conceitualmente de influncia e o define como a capacidade de afetar os resultados da organizao. E processo poltico visto, de acordo com Pettigrew (1977), como o processo de mobilizar poder para produzir resultados consoantes com os interesses prprios. Para Bertero (1996), o poder nas organizaes, num primeiro momento, encontra-se centrado na figura do proprietrio, uma vez que o responsvel por todas as reas da empresa


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bem como pelas decises estratgicas. Num segundo momento, o aumento das demandas e a prpria expanso da empresa exigem a profissionalizao da gesto e, conseqentemente, a descentralizao do poder do proprietrio para especialistas em diversas reas. Esses especialistas vo formar a coalizo interna da organizao (MINTZBERG, 1983), isto , o grupo de gestores que no so proprietrios, mas tm capacidade de influenciar os rumos da organizao. Dentro dessa coalizo interna, existir uma coalizo dominante que ser formada por aqueles que exercem maior influncia nas decises organizacionais (CYERT; MARCH, 1963). 2.1 Revendo o processo estratgico como um processo poltico

Cyert e March (1963) alertam para a pluralidade de interesses existentes nas organizaes, em que diversos grupos freqentemente buscam objetivos diferentes. Os autores consideram que s as pessoas tm objetivos e por isso os objetivos organizacionais (ou a formao da estratgia) devem ser vistos como um processo de negociao (e coalizo) entre grupos sociais internos empresa. Nesse sentido, pode-se concluir que as metas no so fixadas pela organizao, mas pela coalizo dominante atravs de um processo contnuo de barganha e aprendizagem.

Desse modo, deve-se enfatizar que a idia predominante de empresas como sistemas racionais em que seus membros procuram por objetivos comuns desconsidera o fato de que as relaes de poder cercam as organizaes, permeiam todos os seus processos, definem suas estruturas e influenciam ativamente seus resultados (MINZTBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Para Morgan (1996), as organizaes modernas fomentam vrios tipos de manobras polticas, planejadas de tal forma que os sistemas de competio e cooperao coexistam simultaneamente. Nesse contexto, as contribuies de Hardy (1985), Pfeffer (1981) e Pettigrew (1977) so cruciais para o entendimento do presente estudo. Pfeffer (1981) discute o poder aberto e o poder discreto; o primeiro est relacionado ao uso do poder para vencer o conflito e o segundo, ao uso do poder para evitar o conflito. Para Hardy (1985) e Pettigrew (1977), o uso do poder discreto nas organizaes concentra-se fundamentalmente nas tentativas dos atores mais poderosos de criar legitimidade e justificativa para certos arranjos, aes e resultados. Os detentores de poder so capazes de dotar suas aes e propsitos de legitimidade aos olhos dos outros indivduos e, dessa forma, suas aes e decises so percebidas como legtimas e, portanto, no questionadas. Assim, a essncia do aspecto discreto do poder a habilidade de dar significado a eventos e aes organizacionais e, assim, influenciar a percepo dos outros e evitar a oposio.

No entanto deve-se ressaltar que a oposio e o comportamento poltico, em determinadas propores, so salutares por representar uma resposta s tenses criadas entre os indivduos e a organizao. Ao contrrio, a ausncia de comportamento poltico nas organizaes pode ser um aspecto negativo. Tal comportamento pode refletir alienao e falta de comprometimento, antes do que caracterizar satisfao e identificao com a organizao. Se este no ocorre, pode ser um sinal claro de que as pessoas no revelam sua insatisfao, ou desenvolvem comportamentos de sada da organizao ou apatia e indiferena, em vez de exercitar o mecanismo da voz, da participao no processo (cf. HARDY; FACHIN, 2000).

Para Pettigrew (1977), a estratgia nas organizaes um processo contnuo e eminentemente poltico. Para o autor, as estratgias emanam do processo de tomada de deciso e dos diversos eventos acerca dos dilemas organizacionais. Na verdade, o processo de deciso poltica nas organizaes est intimamente relacionado com a escolha de quais dilemas devem receber ateno e quais cursos de ao devem ser adotados para resolver esses


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dilemas. No entanto, a resoluo do dilema ser politicamente possvel somente se suficiente poder puder ser mobilizado e comprometido para seu apoio.

Na mesma linha, Quinn (1989) defende que o processo estratgico no tem um incio ou um fim determinado, um fluxo contnuo, um processo complexo em que as abordagens prescritivas no o caracterizam adequadamente, uma vez que o sistema de planejamento formal concentra-se em fatores quantitativos e subvaloriza aspectos comportamentais e de processo organizacional que so qualitativos. Assim, Quinn (1989) afirma que, isoladamente, nem o planejamento formal nem a abordagem comportamental do poder descrevem os processos estratgicos de maneira correta. Para o autor, o processo de formao da estratgia est longe de ser comparado a uma linha de montagem industrial com movimentos rpidos, previsveis e repetitivos, no sujeitos a contestao e a resistncia. Por isso, o autor apresenta seu sistema de incrementalismo lgico para tratar as mudanas estratgicas nas organizaes.

O sistema de incrementalismo lgico advogado por Quinn (1989) caracterizado por uma seqncia de passos de cunho altamente poltico que devem ser seguidos pelo lder das mudanas estratgicas. Esse sistema no deve ser confundido com ausncia de estratgia ou confuso, mas entendido como um misto de anlise, planejamento formal, habilidade poltica, aprendizagem, intuio e criatividade, uma vez que o mundo real exige pensar frente e tambm alguma adaptao durante o percurso.

Assim, o gerenciamento estratgico segundo o incrementalismo lgico de Quinn (1989) envolve as seguintes etapas: a) Liderar o sistema formal de informao: raramente a percepo em relao a mudanas estratgicas vem dos sistemas formais da empresa. Normalmente, essas informaes vm de fontes internas e externas diversas, quando os gerentes percebem a necessidade de mudanas. S assim eles conseguem ficar frente do sistema formal de informaes da empresa; b) Construindo a conscientizao organizacional: fundamental quando participantes-chave carecem de informaes e estmulo psicolgico para realizar mudanas. Declaraes amplas e formativas evitam o comprometimento irreversvel e procuram tambm no provocar pessoas potencialmente contrrias a uma idia; c) Construindo smbolos de credibilidade: os gerentes podem sinalizar mudanas por meio de smbolos. Aes simblicas podem comunicar de forma bastante eficiente a um grande nmero de pessoas. Rumores e manobras simblicas verificam a inteno de uma nova estratgia ou podem lhe dar credibilidade em seus primeiros estgios; d) Legitimando novos pontos de vista: os atrasos propositais, tambm chamados perodos de gestao das idias, permitem s organizaes debater idias estratgicas que, em outras circunstncias, poderiam ser recebidas com resistncia. Com o passar do tempo, pode-se obter a aceitao e o comprometimento dessas idias atravs de discusses abertas; e) Ampliando o apoio poltico: a criao de comits, foras-tarefa e recuos tendem a ser mecanismos eficazes nas mudanas estratgicas. Ao escolherem os presidentes, os integrantes, o tempo e a agenda de trabalho, os executivos podem influenciar e prever os resultados desejados, e, ainda, provocar outros executivos para a obteno do consenso. Esse consenso aprimora a qualidade das decises e encoraja o auxlio positivo e inovador quando as coisas no do certo; f) Criando bolses de comprometimento: constitui-se numa ttica eficaz para mudanas estratgicas necessrias s organizaes. O executivo apresenta vrias metas amplas, clima adequado e suporte flexvel de recursos, sem anunciar publicamente seu comprometimento. Com isso pretende-se testar opes, criar habilidades e instituir comprometimento para diversas opes. Entretanto o executivo poder estimular a melhor opo, dificultar o avano das mais fracas e eliminar as piores; g) Cristalizando e desenvolvendo o foco: os comprometimentos anteriores so necessariamente vagos, e, at que os executivos desenvolvam informao e consenso sobre a


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maneira desejvel de se proceder, podendo, ento, usar seu prestgio e poder para promover ou cristalizar a organizao. Talvez o maior desafio da administrao estratgica seja saber quando cristalizar os pontos de vista e quando manter opes em aberto; h) Obtendo comprometimento real: esta a ltima parte do processo de estratgia incremental lgica. Ocorre aps a aceitao geral com a deciso anunciada publicamente, quando os programas e oramentos so formados; i) Continuando a dinmica: os defensores da nova estratgia podem tornar-se foco de resistncia a novas idias. Para isso, os executivos, numa tarefa psicolgica, devem lanar novas idias e estmulos no topo para manter a adaptabilidade. 3. Metodologia

Para a elaborao deste trabalho de descrio e anlise de um processo de implantao de uma metodologia de gesto estratgica foi adotada a metodologia baseada num estudo de caso, com caractersticas descritivo-qualitativas.

Para a apreenso de todo o processo estratgico foram realizadas entrevistas semi-estruturadas a 11 funcionrios de diferentes nveis e posies na empresa estudada, incluindo presidente, assessores, diretores, gerentes e funcionrios sem cargos de chefia. O trabalho de entrevistas teve incio em julho de 2004 e trmino em agosto do mesmo ano. Nossa pergunta de pesquisa orientou-se para entender todo o processo de mudanas estratgicas ocorridas na transio da 2a. para a 3a. diretoria, a seguir descrito, sob um prisma da relao entre a estratgia e a gesto, com um olhar poltico para os acontecimentos. 4. O Caso A empresa Z: uma empreiteira 4.1 Um breve histrico da empresa Z

A Empresa Z uma sociedade de capital fechado, especializada em servios de montagem eletromecnica, fundada em 1961 por um grupo de cinco engenheiros, com quinhes iguais. Inicialmente, tinham por objetivo atender especificamente a duas grandes empresas estatais brasileiras: a Usiminas e a Vale do Rio Doce.

A empresa atuou dessa forma at o ano de 1979, quando, por acaso, comeou a atuar com empresas de outros segmentos. Desde o incio de sua fundao, conviveu com um ambiente muito tranqilo, em que a concorrncia era muito pequena e o mercado estava em franca expanso. Nesse contexto, os clientes procuravam a empresa para contratao dos seus servios e, em muitos momentos, ela no podia atend-los por j estar sobrecarregada.

No ano de 1986, depois de um longo perodo de prosperidade, os proprietrios, bem sucedidos financeiramente, mas j em idade avanada, pouco ousados e cansados, resolveram desfazer-se do negcio e deram preferncia para os prprios funcionrios, no caso alguns engenheiros que j atuavam na empresa h algum tempo. Tal advento ficou conhecido na empresa como o fim da fase da primeira diretoria e o incio da segunda.

Assim, novamente outro grupo de cinco engenheiros adquiriu a empresa; entretanto, dessa vez, nessa nova sociedade, havia um scio majoritrio que assumiu a presidncia da empresa e outros quatro minoritrios que assumiram quatro diretorias, a saber: tcnica, comercial, obras e administrativo-financeira.

Atuando num mercado um pouco parecido com o do passado, a empresa continuou prosperando e avanando em novos mercados, mas ainda de uma forma bastante conservadora e passiva em relao sua rea comercial e a algumas prticas de gesto. No ano de 2002, a direo da empresa precisou tomar algumas medidas de impacto que culminaram com a sada pacfica de trs scios, tanto da gesto quanto da propriedade da empresa. A sada desses scios ficou mais conhecida internamente como o episdio que deu fim fase da segunda diretoria e iniciou a terceira (Fig. 1).


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Perodo 1961 1986 1986 2002 2002 - ? Fase 1 diretoria 2 diretoria 3 diretoria

FIGURA 1 - Fases de transio na empresa Z

No momento da pesquisa, a empresa contava com uma atraente carteira de clientes e gozava de uma situao financeira bastante confortvel, com endividamento zero, sede e equipamentos prprios e, como sempre, financiando todas as suas obras com capital prprio. Nessa poca, a empresa tinha uma forte presena no competitivo mercado de montagens industriais eletromecnicas, atuando nos segmentos de minerao, metalurgia, siderurgia, porturia, cimento, papel e celulose, petrleo, qumica e energia, realizando obras em todo o territrio nacional. 4.2 A empresa Z e a necessidade de mudanas

No ano de 2000, depois de quase quinze anos de sociedade e mais de vinte anos de amizade entre os scios, em virtude de diversos fatores macroeconmicos, a empresa Z passou por srias dificuldades. Apesar da franca expanso do setor poca, a empresa viu seu volume de negcios cair vertiginosamente. Diante desse quadro de total incerteza, nesse mesmo ano, a direo da empresa foi buscar auxlio em uma conceituada instituio de consultoria com o objetivo de alterar essa situao e, ento, resolveram integrar-se ao programa oferecido e implementar uma metodologia de gesto estratgica. O objetivo da direo da empresa, ao procurar essa instituio, era buscar conhecimento e novas tecnologias de gesto a fim de modernizar seus procedimentos internos e sua forma de atuao no mercado, uma vez que a empresa parecia estar fechada em si mesma durante muito tempo.

4.2.1 A metodologia de gesto estratgica proposta pelo programa de consultoria O modelo de gesto estratgica proposto pela instituio de consultoria parte do

princpio de que toda e qualquer organizao foi criada para gerar resultados desejados, possui uma filosofia (aqui tambm entendida como planejamento estratgico) e precisa contar com pessoas e processos para responder ao desafio de operar em um ambiente composto por um conjunto de foras geradoras de oportunidades e ameaas. O modelo procura ordenar as idias dos colaboradores da organizao, de forma a poder criar uma viso compartilhada, e ainda auxiliar na formao de estratgias a serem implementadas.

Assim, com o objetivo de facilitar a visualizao dessa proposta, segue abaixo o modelo de gesto estratgica devidamente detalhado em todas as suas fases e etapas.

I) Filosofia - Planejamento Estratgico a) Definio do negcio, misso, valores e viso; b) Anlise das variveis presentes nos ambientes interno e externo; c) Mensurao do impacto das macrovariveis; d) Anlise da atratividade X competitividade; e) Definio dos fatores-chave de sucesso; f) Desenvolvimento da Matriz produto/mercado; g) Anlise da estratgia vigente; h) Definio das diretrizes; i) Formulao de novas estratgias; j) Diviso das estratgias nas unidades de negcios; k) Definio das aes estratgicas; l) Quantificao dos recursos necessrios ao cumprimento das aes estratgicas; m) Montagem do cronograma das aes estratgicas; n) Definio dos responsveis pelas aes estratgicas; e o) Definies de objetivos e metas estratgicas.


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II) Gerenciamento dos Resultados Desejados a) Desenvolvimento do Sistema de informaes de mercado; b) Acompanhamento dos resultados das unidades de negcios; e c) Acompanhamento dos resultados corporativos. III) Pessoas a) Desenvolvimento / treinamento de equipes; b) Contratao de resultados junto s equipes; c) Desenvolvimento de um Programa de Participao nos Resultados; e d) Busca de apoios necessrios junto s equipes. IV) Processos a) Realizao de Benchmarking; b) Identificao dos processos crticos; c) Redesenho dos processos crticos; e d) Estabelecimento de metas.

O processo de consultoria envolvia o acompanhamento da empresa em cada uma dessas etapas e a participao em eventos com outras empresas. Mas no interferia com a dinmica interna da empresa. 4.2.2 O processo estratgico na empresa Z aps a introduo da metodologia de gesto estratgica

O primeiro ciclo de planejamento estratgico da empresa, iniciado aps a introduo da metodologia de gesto estratgica no ano de 2000, foi visto por todos como uma grande surpresa, tendo em vista que aquela era a primeira oportunidade em que alguns gerentes e assessores se reuniam com o presidente e os outros scios diretores para discutir os rumos da empresa. Alis, inicialmente, as novas ferramentas de gesto oferecidas pelo programa de consultoria no foram vistas da mesma forma pelos acionistas da empresa, com alguns dando apoio ativamente e outros no. Tambm aqui deve ser destacada a percepo dos funcionrios, notadamente dos recm-contratados, da existncia de diversos feudos na empresa, onde cada diretor tinha suas prprias regras.

O balano final desse primeiro ciclo de planejamento foi que as metas foram chutadas e no havia um embasamento terico e informaes precisas acerca do mercado e dos concorrentes e, alm disso, a metodologia contou com a resistncia de algumas reas da empresa. No entanto esse primeiro ciclo caracterizou-se como um timo exerccio de reflexo para as pessoas na organizao, abordando assuntos como: O que a empresa quer ser no futuro?, Qual o seu negcio?, Quais so os seus valores?.

O primeiro planejamento no obteve grande xito, porque existia um certo ceticismo entre alguns diretores em relao utilizao de algumas ferramentas de gesto. Os scios dirigentes eram todos engenheiros e alguns se concentraram muito mais na rea operacional e deixaram um pouco de lado a parte de gesto, apesar de a empresa ter conseguido, a pedido do presidente, realizar com sucesso a reengenharia de seus processos no ano de 1994.

Nesse sentido, talvez pela resistncia de alguns diretores, a empresa no conseguia avanar em muitos assuntos e, ao mesmo tempo, o mercado tornava-se mais competitivo, as demandas dos clientes comeavam a diminuir e tornarem-se mais exigentes. Dessa forma, o presidente continuava extremamente insatisfeito com o desempenho da empresa.

Na poca, o presidente estava vido por mudanas, mas o programa de consultoria parecia no estar sendo capaz de realiz-las. Assim, em 2002, a empresa viu-se novamente obrigada a buscar no mercado outra consultoria, uma vez que a instituio contratada, em virtude de seu alto envolvimento com a diretoria da poca da contratao, talvez no conseguisse realizar as mudanas que seriam necessrias. Assim, disposta a quebrar seus prprios paradigmas para garantir a sobrevivncia e a expanso da empresa, sua diretoria


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resolveu contratar uma das maiores autoridades do pas no assunto, profissional com vasta experincia acadmica e em profissionalizao de empresas familiares.

Em apenas cinco sesses, o consultor contratado conseguiu implodir a empresa e levant-la novamente. Em sua consultoria, conversou com muitos profissionais da empresa bem como todos os seus scios e, em seguida, deu o seguinte diagnstico: Para a empresa mudar sua forma de atuao, ela dever primeiramente mudar as pessoas que a dirigem.

Assim, o professor-consultor sugeriu a criao de um Conselho de Administrao que seria formado por quatro dos cinco scios, sendo que o scio majoritrio, que, na poca, era o presidente da empresa, ocuparia o posto de presidente do Conselho. Alm disso, as diretorias deveriam ser ocupadas por profissionais experientes da prpria base da empresa que o prprio consultor indicou aps breves entrevistas. O quinto scio, que era o mais jovem e com maior afinidade com o presidente, deveria assumir a presidncia.

Dessa forma, o diagnstico do consultor veio ao encontro dos interesses do scio majoritrio e do scio mais jovem, que pretendiam sair daquela situao de declnio, modernizando e profissionalizando a gesto da empresa. Para eles, estava claro que o problema da empresa no era s de mercado, mas sim de gesto e, assim, esse diagnstico no foi nenhuma surpresa, uma vez que eles j tinham em mente essa necessidade de mudanas; entretanto, sabiam que no conseguiriam realiz-las sozinhos.

A situao financeira pessoal dos outros trs scios era bastante confortvel e os mesmos j passavam dos sessenta anos de idade, evidenciando uma grande averso aos riscos do mercado, s mudanas necessrias e ao agito comum vida executiva.

Inicialmente, esses scios foram convencidos pelo consultor a deixar seus cargos executivos para integrar o Conselho de Administrao da empresa. No entanto, posteriormente, foi verificado pelo consultor que o melhor caminho para a empresa seria a sada dos trs scios, uma vez que seus perfis no se encaixavam mais nova filosofia pretendida pela empresa. Assim, apesar da grande paixo que esses scios tinham pela empresa, eles foram convencidos a vender suas partes para os outros dois scios e deixaram definitivamente a empresa. Tal operao foi considerada um sucesso por todos, uma vez que tudo foi conduzido com muita habilidade sem deixar trauma entre as partes envolvidas.

Depois das mudanas, o novo presidente passaria a cuidar do dia-a-dia da empresa e o seu ex-presidente, que assumiria a presidncia do Conselho de Administrao, participaria apenas das decises estratgicas da empresa.

Vale destacar que o novo presidente da empresas, mesmo antes das mudanas, j era visto por todos como uma forte liderana interna. Ele ocupava a diretoria tcnica da empresa, que era o setor responsvel por orar as obras para os clientes antes de sua execuo; no entanto, com o decorrer dos anos, ele foi acumulando uma srie de outras atividades da empresa que outras reas no estavam dispostas a absorver. Assim, tudo precisava passar por ele antes de ser executado e tal situao parecia no gerar qualquer constrangimento entre os outros diretores que, talvez por comodismo, concordavam com tudo isso.

Depois da posse da nova diretoria em 2002, a empresa finalmente ganhou uma nova forma de atuao, mesmo porque o presidente do conselho e o presidente da empresa j estavam convencidos de que deveriam adotar um estilo bastante diferente do passado.

No passado, os engenheiros tinham uma supremacia evidente em relao a todos os outros profissionais da empresa. Alguns relatos descrevem que, nessa poca, falar de algumas tcnicas de gesto era uma grande perda de tempo porque alguns diretores tinham uma enorme antipatia desses assuntos. Nos ltimos anos, os no-engenheiros comearam a ganhar destaque e o programa de consultoria deu uma boa contribuio nesse sentido ao enfatizar aquilo que muitos j pregavam internamente. Depois disso, alguns setores da empresa ganharam bastante projeo como o caso das reas comercial e financeira.


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Dessa forma, alguns relatos demonstram que, no passado, era muito difcil no ter formao em engenharia numa empresa de engenheiros; no entanto, as tcnicas de gesto nos ltimos tempos pareciam estar fluindo muito melhor.

As diretorias de operaes e comercial foram ocupadas por engenheiros da empresa, profissionais que estavam acostumados a lidar diretamente com obras e que precisaram de um tempo para adaptar-se s rotinas da sede. Inicialmente, os novos diretores achavam que as decises na sede, diferentemente das obras, eram muito centralizadas.

O engenheiro que assumiu a diretoria comercial, apesar de no ter muito conhecimento dessa rea, contava com toda a experincia do gerente de vendas, um executivo dinmico, administrador por formao, especialista em marketing e recm-contratado com o objetivo de dar mais agressividade diretoria.

A diretoria de operaes era vista pelos principais dirigentes como uma rea de importncia capital, como a rea que gerava receita para toda a empresa. Seu diretor ex-gerente de obras, com 23 anos de empresa e fortes laos de amizade com o presidente - gozava de bastante autonomia e, em certos perodos, j chegara a ter mais de 3.500 homens sob seu comando. Por ser um profissional de obra e por isso conhecer profundamente suas particularidades, concedia muita autonomia aos seus subordinados, os gerentes de contratos de obras os superintendentes. Muitos relataram que esses gerentes costumavam ter mais poder do que os gerentes e diretores da sede da empresa.

Alm disso, o diretor de operaes, por ser o mais antigo entre os atuais diretores, tambm era quem substitua o presidente em sua ausncia. Tal diretor era visto por muitos como um homem forte na empresa e, s vezes, tambm meio radical em algumas atitudes, tal como questionar e descumprir algumas determinaes que a auditoria externa e a diretoria financeira tentavam impor ao seu setor. Para o diretor de operaes, sua principal obrigao era executar muito bem a obra do cliente, independentemente da diretoria comercial t-la orado bem ou mal.

A diretoria financeira foi ocupada pelo ex-controller da empresa, um rapaz jovem 7 anos de empresa - com slida formao acadmica (mestre em controladoria pela USP) e tambm professor universitrio. Nessa diretoria, as mudanas estruturais foram maiores que nas outras, uma vez que seu novo titular se viu obrigado a realizar alguns ajustes internos tais como readequao de pessoal (atravs de cortes e novas contrataes), rearranjos de processos, criao de novas rotinas e mudana fsica, tendo em vista que a sala do diretor anterior se situava em outro andar do prdio.

Nesse contexto, com o objetivo de continuar renovando a empresa e oferecendo oportunidade de crescimento a todos os seus funcionrios, a questo da expectativa de promoo funcional ganhou muito destaque internamente. Na histria da empresa, a primeira diretoria ficou por vinte e cinco anos, a segunda por dezesseis e a terceira j est convencida de que ficar muito menos tempo do que a segunda. O professorconsultor conseguiu incutir na mente dos acionistas e dos demais funcionrios a idia de que as pessoas precisam ter outras perspectivas na empresa alm do cargo que ocupam. Essa teoria fortemente defendida na empresa pelos seus principais dirigentes ao afirmarem que um diretor deve aspirar presidncia da empresa e o gerente precisa trabalhar visando ao cargo de diretor.

Depois de toda essa transformao, a empresa passou pelos segundo e terceiro ciclos de planejamento, devidamente conduzidos pelo consultor da instituio contratada inicialmente. Durante esse perodo, a equipe amadureceu bastante e percebeu que trabalhar com estratgias e metas muito ousadas prejudicava todo o processo estratgico da empresa, uma vez que raramente elas eram alcanadas. Percebeu tambm que, quando h participao efetiva de todos, as coisas so mais lentas, mas funcionam muito melhor.

Durante esses trs ciclos de planejamento, houve um aprendizado coletivo acerca da gesto estratgica na empresa. Inicialmente seus gestores acreditavam que a empresa atuava


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num mercado de commodities e que, por isso, o cliente s se preocupava com o preo, e a questo da qualidade era condio indispensvel para disputar obras no mercado. Posteriormente seus gestores perceberam que poderiam agregar mais valor aos seus servios e assim passaram a fornecer aos seus clientes alguns servios adicionais.

Durante esse aprendizado, o grupo de planejamento foi sendo ampliado e a negociao foi ganhando destaque com a participao ativa e constante dos primeiro e segundo escales e das assessorias na definio das diretrizes da empresa. Assim, seus principais dirigentes, que antes acreditavam que a cpula da empresa era a responsvel pelo planejamento e a base pela execuo, perceberam que a participao de todos aumentava o comprometimento das pessoas com as decises.

Todas as estratgias da empresa definidas durante as sesses de planejamento foram documentadas, e tais estratgias foram detalhadas em projetos com suas respectivas aes, metas e responsveis. Todo esse material foi desenvolvido pelos prprios gestores e, posteriormente, criticado e aprovado pelo Conselho de Administrao. Aps a aprovao do conselho, esse material foi encadernado e distribudo entre os membros do conselho e todos os assessores, diretores e gerentes da empresa, que fazem um acompanhamento sistemtico.

poca da pesquisa, a metodologia de gesto estratgica encontrava-se em execuo com bastante sucesso, mas com alguns pequenos ajustes, chegando inclusive ao setor de obra. Alguns relatos afirmavam que as mudanas realizadas e a chegada dos novos diretores com amplo trnsito e conhecimento operacional auxiliaram sobremaneira a implantao da gesto estratgica na empresa, uma vez que os novos diretores incorporaram facilmente a metodologia s suas novas rotinas cotidianas. Na verdade, para alguns, a metodologia de gesto estratgica se confundiu com a prpria histria recente de modernizao da empresa Z quando os novos diretores assumiram seus postos e, de certa forma, agarraram-se sua sistemtica.

Outro fator apontado como responsvel pelo sucesso da metodologia de gesto estratgica foi o total comprometimento do presidente da empresa e do presidente do Conselho. Segundo alguns relatos, quando eles compram uma idia, ela puxada at o fim e, alm disso, os prprios dirigentes do o exemplo, circulando pela empresa, cobrando a execuo das tarefas e convencendo as pessoas de sua importncia.

Dentre as principais estratgias planejadas e posteriormente implementadas pela empresa, pode-se citar: a segmentao do mercado, a entrada no setor de petrleo com um grande contrato, a melhoria dos controles atravs da aquisio de um sistema ERP, a criao de um setor comercial forte e atuante, o desenvolvimento de parcerias atravs da criao de consrcios de empresas com concorrentes - para disputar algumas obras e a busca do CDI enquanto rentabilidade mnima para o capital exigida pelos acionistas. Naturalmente, muitas dessas estratgias tiveram algumas adaptaes durante o percurso, como foi o caso da segmentao de mercado, que o gerente de vendas sabia que deveria ser feita, mas no havia definido o como fazer.

Na busca incessante por aumento de rentabilidade, alguns ajustes foram realizados durante esse perodo como cortes de pessoal e alguns de seus benefcios. 4.2.3 A estrutura formal e o processo decisrio na empresa Z

Em meados do ano de 2000, antes da empresa aderir ao referido programa de consultoria, ainda na fase da segunda diretoria, a empresa Z contava, em sua estrutura formal (Fig.2), com a presena de seus cinco acionistas em postos importantes. O scio majoritrio ocupava a presidncia e os outros quatro dirigiam as reas tcnica, administrativo-financeira, comercial e obras. O presidente contava com uma assessoria jurdica.

O organograma da Fig.2 a seguir representa apenas a estrutura formal da empresa na sua sede. Como a empresa Z uma empreiteira, em cada obra que ela executa montada uma estrutura especfica para atender ao servio contratado.


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Figura 2 - Organograma da empresa Z antes da contratao do Programa de Consultoria.

De acordo com as condies de mercado, essa rea de obras, s vezes, conta com mais de trs mil homens e em outros momentos de baixa demanda, com apenas quatrocentos. Por isso, a estrutura da sede precisa ser bastante enxuta para suportar esses perodos de baixa demanda e, evidentemente, propiciar maior agilidade em suas aes.

A Empresa Z teve um largo histrico de centralizao em sua gesto e, particularmente na fase da segunda diretoria, a histria no foi diferente e a empresa foi dirigida de forma altamente centralizada, notadamente pelo presidente de ento e agora presidente do Conselho de Administrao. Nessa fase, todas as decises eram discutidas apenas pelos cinco scios, e os funcionrios exerciam um papel secundrio na empresa, o papel de meros executores.

Figura 3 - Organograma da empresa Z no decorrer do contrato do Programa de Consultoria.

Com toda essa centralizao, os funcionrios acabaram desenvolvendo um comportamento altamente passivo e disciplinado, evidenciado em seus elevados nveis de subordinao, em que as pessoas sempre executavam suas tarefas sem question-las. Alm disso, vale destacar que a rotatividade de pessoal na sede da empresa sempre foi mnima.

O corpo gerencial tinha o desejo de participar das decises da empresa, mas, em virtude do isolamento de suas reas e da prpria cultura da empresa, acabavam mantendo-se calados. Nesse contexto, alguns gerentes sentiam-se meio rfos na empresa ao no terem suas demandas atendidas ou mesmo escutadas por seus diretores.


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Como j se viu no item anterior, algumas das orientaes do professor-consultor contratado foram a criao de um Conselho de Administrao para a empresa e a criao de um comit executivo que seria formado pelo presidente e diretores da empresa e um gerente sempre em sistema de rodzio. No momento da pesquisa, tal comit reunia-se semanalmente para tratar de todos os assuntos da empresa e, previamente, seus participantes enviavam assessora de qualidade da presidncia a responsvel pela montagem da agenda e das atas das reunies que, por isso, tambm participava de todas as reunies - os assuntos que seriam tratados na reunio semanal do comit. Esses assuntos eram escolhidos pelos prprios participantes, tinham horrio para iniciar e terminar, mas nunca eram vetados pelo presidente. Uma vez por ms esse grupo era ampliado e tambm contava com a presena de todos os assessores e gerentes da empresa.

No incio, essas reunies do comit foram bem vistas por muitos, uma vez que se tratava de um verdadeiro exerccio de democracia na empresa, onde todos podiam interferir e opinar acerca de todas as decises. Para outros, esses encontros pareciam reunies de mentirinha, em que todos falavam, mas nem sempre todas as pessoas prestavam ateno naquilo que estava sendo discutido. Alm disso, outras pessoas permaneciam um pouco caladas, talvez por receio de algum tipo de retaliao.

No momento da pesquisa, a situao j era bem diferente, pois a maioria das pessoas passou a colaborar ativamente nas diversas discusses e algumas chegavam a brigar para participar do comit. Inclusive, o prprio presidente da empresa reconheceu que o comit era um sucesso, mas as pessoas ainda no falavam abertamente tudo o que pensavam; entretanto, o presidente, acreditando que qualquer evoluo realmente um processo lento, exprimia-se dizendo que tem tido muita pacincia. Assim, o poder vinha sendo exercido pelo novo presidente de forma bem menos centralizadora que o anterior, admitindo inclusive policiar-se diariamente em relao a isso. No entanto, para alguns, essa descentralizao recm-iniciada ainda poderia ser bastante ampliada.

importante ressaltar que, s vezes, alguns diretores e gerentes, em conjunto, pareciam cobrar mais autonomia do presidente, quando, nas reunies do comit ou mesmo nos corredores da empresa, abordavam-no para discutir algumas questes operacionais e aproveitavam para provoc-lo nesse sentido.

O presidente da 3a. diretoria era visto por muitos na empresa como uma pessoa de grande abertura; todos os dias era sempre o ltimo a sair da empresa e costumava percorr-la diariamente, conversando e escutando todos os funcionrios, colhendo crticas e sugestes diretamente na base. Tal iniciativa, s vezes, acabava despertando a ciumeira de alguns diretores que, de certa forma, sentiam-se atropelados, mas, com a grande habilidade que lhe era prpria, o presidente conseguia sempre contornar essas situaes.

O presidente do Conselho de Administrao (antigo presidente da empresa, durante a 2a. diretoria) era descrito por muitos como um visionrio, uma pessoa que realmente conseguia enxergar frente de seu tempo e aparecia nos relatos como uma figura de fundamental importncia para a empresa. Com seu enorme carisma, ele seria capaz de fazer as pessoas trabalharem num domingo. Apesar de ter sado da direo da empresa, o referido presidente era visto, quase que diariamente, pelos corredores da empresa e tambm, em alguns casos, participando de discusses.

O Conselho de Administrao da empresa reunia-se mensalmente e nesses encontros eram solicitados os relatrios de informaes gerenciais ao setor financeiro. Tais relatrios foram criados pela nova equipe desse setor e causaram um impacto bastante positivo no conselho, tendo em vista a riqueza de informaes que continha. Entretanto tais relatrios deveriam ser sempre solicitados com uma semana de antecedncia para que o setor financeiro pudesse mont-lo, garimpando as informaes necessrias em diversas fontes diferentes. Ento, os principais dirigentes da empresa, incomodados com essa situao, passaram a


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questionar a demora na confeco dos relatrios e o setor financeiro defendia-se dizendo que era impossvel ter a agilidade desejada sem um sistema ERP.

Depois de muitas investidas do diretor financeiro, a deciso de aquisio do sistema ERP foi finalmente tomada. Segundo o presidente, o atual sistema havia chegado ao seu limite, no apenas por necessidade da diretoria de finanas, mas por essa descentralizao crescente exigir que a empresa tivesse mais controle de suas aes. Nas reunies que trataram do assunto ERP, o presidente do Conselho, por ter sido o mentor do sistema anterior, participou ativamente das discusses.

Pode-se perceber, desses fatos, que realmente existia uma enorme resistncia, na empresa, em utilizar algumas tcnicas de gesto. A sada dos trs diretores, os treinamentos oferecidos aos dirigentes pelo programa de consultoria e a posterior abertura concedida pela direo para negociaes facilitaram sobremaneira a implementao de algumas dessas tcnicas. Hoje em dia, a empresa sabe quem o seu cliente, onde encontr-lo e o que ele deseja. Sabe tambm que muitas vezes no vale a pena atender a alguns clientes que no se encaixam nos critrios estabelecidos pela segmentao realizada.

Nesse sentido, percebe-se que alguns funcionrios ganharam um grande destaque na nova forma de gesto da empresa. Alm das reunies semanais do comit executivo que contavam com a presena do presidente do Conselho nas ltimas reunies de cada ms para inteirar-se de alguns assuntos - e das reunies mensais do Conselho de Administrao, a direo da empresa tambm realizava uma reunio mensal com a participao de todos os assessores, diretores e gerentes.

Ainda dentro dessa mesma perspectiva, a direo da empresa ainda criou algumas novidades como o Programa Boas Idias, que objetivava colher no apenas boas idias, mas tambm crticas e sugestes de todos os funcionrios.

Outra novidade, muito bem aceita por todos, foi a idia da formao das comisses de trabalho, sugerida pelo professor-consultor externo. Essas comisses tinham por objetivo discutir determinadas questes da empresa, envolvendo algumas pessoas no assunto e apresentando algumas propostas de soluo ao final de seus trabalhos. Tais comisses tinham uma atividade de curta durao. Seus membros eram indicados pelo presidente e, como exemplos, podem ser citadas as comisses de reduo de custos e a de produtividade que forneceram importantes contribuies empresa.

O presidente j tem sua opinio formada sobre muitos assuntos, mas solicita por escrito a manifestao de todos os gestores da empresa. A deciso final sempre dele; no costuma acatar tudo o que as pessoas escrevem, mas procura ler todas as opinies das partes envolvidas antes de tomar sua deciso. Com o objetivo de manter essa democratizao recm-inaugurada na empresa, o presidente acredita que todos os gestores da empresa precisam participar da maioria dos assuntos corporativos.

Finalmente, pode-se concluir que, com a sada dos trs scios diretores, a empresa conseguiu avanar bastante, profissionalizando sua gesto e dando mais espao e autonomia aos atuais diretores e gerentes e, assim, conseguindo imprimir um estilo de gesto bastante participativo. Entretanto deve-se destacar que, na viso de alguns gestores, a empresa s no cresceu mais nesses quarenta anos de existncia em razo do conservadorismo de todas as suas direes, tanto a atual quanto as anteriores.

Assim, os dois nicos acionistas dessa sociedade annima de capital fechado, apesar de ainda terem perfis centralizadores e estilos conservadores de gesto, pouco a pouco comeam a se acostumar com as mudanas introduzidas por eles mesmos. Apesar de todos os avanos alcanados pela empresa, seus dois principais dirigentes sabem que ainda existem outros desafios pela frente, uma vez que, agora, os gestores profissionais querem mais autonomia e ousadia para expandir os limites de atuao da empresa e isso implica diretamente maior necessidade de capital e maior descentralizao do poder.


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4.3 O planejamento estratgico e a gesto uma leitura poltica O presente estudo de caso exemplifica como qualquer processo de planejamento

estratgico precisa de providncias efetivas de ajustes na gesto e a melhor forma de analis-lo utilizando elementos de uma anlise poltica.

Aps a entrada para o programa de consultoria, ainda na fase da 2 diretoria, a empresa Z passou por momentos de srios conflitos internos quando seus cinco scios discordavam em relao aos novos rumos definidos para a empresa. Tal discordncia no era to explcita, mas alguns scios simplesmente resistiam adoo de algumas prticas gerenciais e pareciam fingir que colaboravam. Assim, como alguns scios pareciam estar cristalizados em relao aos seus pontos de vista, o scio majoritrio sabia que a melhor alternativa para a empresa seria a sada dos mesmos. Conforme foi destacado, o scio majoritrio tinha muita afinidade com o scio mais jovem e que este j era visto por todos na empresa como um vice-presidente, apesar de ocupar a diretoria tcnica. Dessa forma, a participao do professor-consultor externo foi crucial, uma vez que o peso de sua competncia profissional legitimou as aes que o presidente e o diretor tcnico gostariam de implementar para sanear a empresa. Nesse sentido, numa hbil manobra poltica, os scios resistentes foram banidos e profissionais experientes da base da empresa ocuparam os seus cargos.

A contribuio do professor-consultor externo foi alm dessa manobra que culminou com a sada dos trs scios. Suas orientaes continham um cunho altamente poltico e, talvez, muito mais do que a metodologia de gesto estratgica utilizada pela primeira empresa de consultoria contratada, o professor-consultor enxergava as organizaes primordialmente como sistemas sociais. A maioria de suas orientaes tendia ao uso do poder discreto em exemplos como a criao do conselho consultivo e do comit executivo com ampla participao de todos, assim como a criao de comisses para solues de problemas. O conselho consultivo formado por pessoas com notria especializao, em suas deliberaes, acabava por legitimar as intenes do presidente do Conselho de Administrao.

Deve-se destacar tambm a contribuio do professor-consultor em relao necessidade de promoo dos funcionrios, fazendo-os acreditar na perspectiva de conquistar novos postos na empresa. Tais orientaes favoreciam o comprometimento genuno das pessoas com as questes que estavam sendo tratadas. Alm disso, ao sugerir que os trs scios deveriam integrar o Conselho de Administrao e posteriormente convenc-los a deixar a empresa, o professor-consultor foi flexvel e dividiu seu objetivo inicial em duas etapas distintas com o fito de acomodar alguns interesses e minimizar as resistncias.

Outro ponto que merece destaque a presena constante do presidente do Conselho na empresa bem como sua participao em muitas discusses internas. Era difcil acreditar que o referido presidente no acompanhasse as questes operacionais da empresa e nem procurasse influenci-las. Ao continuar instalado na empresa e manter contato dirio com a maioria dos funcionrios da sede, ficava patente sua forte ligao com o cotidiano da empresa. Apesar de Mintzberg (1983) considerar os membros do Conselho de Administrao como integrantes da coalizo externa, o referido presidente continuava dirigindo a empresa a partir dos bastidores. Sua atuao na empresa era to prxima que possvel afirmar ser ele o mais forte membro da coalizo interna dominante.

No entorno dos dois presidentes estavam os especialistas, especialmente os trs diretores, o gerente comercial e a assessora de qualidade. Nesse grupo, talvez o diretor de operaes fosse o mais prximo do presidente, apesar do grande cuidado que existia internamente para que essa situao no fosse to explcita.

Alguns jogos polticos podem ser vistos na empresa como aquele que viabilizou a compra do sistema ERP, as alianas pressionando por autonomia, a prpria sada dos trs scios e outros.


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5. Consideraes Finais Fica patente que a aceitao e utilizao da metodologia de gesto estratgica na

empresa Z somente ocorreu com a modificao dos arranjos internos de poder, isto , quando houve a sada dos scios resistentes e uma maior distribuio do poder na empresa.

Alm disso, no se pode deixar de registrar que o xito da metodologia de gesto estratgica implementada na empresa Z est intimamente associada consultoria prestada em paralelo pelo professor-consultor onde o uso do poder discreto foi fortemente enfatizado pelo consultor em todas as suas orientaes. Tais orientaes deixavam clara a importncia de se criar legitimidade para as decises e assim reduzir as resistncias pessoais. Ficou evidente que quando as pessoas participam efetivamente das decises ou criam solues para seus prprios problemas, elas se sentem parte do processo e, por isso, colaboram ativamente, desenvolvendo um forte comprometimento com as decises.

Por fim, existem fortes indcios de que o xito da empresa Z na implementao da metodologia de gesto estratgica proposta esteja fortemente associado ao uso intensivo do poder discreto. Entretanto possvel que as abordagens do planejamento formal pregada pela metodologia de gesto estratgica e do poder, isoladamente, no sejam capazes de explicar as mudanas estratgicas ocorridas na empresa Z, mas, se tratadas juntas, talvez elas possam contribuir para o entendimento dos resultados alcanados. Para tanto, parece ser importante os gestores agirem de forma incremental e adotarem posturas flexveis, partindo de objetivos amplos e abrangentes, para assumirem comprometimentos mais especficos apenas ao final dos processos, mesclando a anlise do planejamento formal e habilidade poltica s metodologias de gesto estratgica.

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