a finalidade deste documento estabelecer diretrizes para
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MINISTEacuteRIO DA DEFESA
EXEacuteRCITO BRASILEIRO
SECRETARIA DE CIEcircNCIA E TECNOLOGIA
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE TRANSPORTES
RACHEL FANTI COELHO LIMA
PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO
OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Rio de Janeiro
2004
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
RACHEL FANTI COELHO LIMA
PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Dissertaccedilatildeo de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Transportes do Instituto Militar de Engenharia como requisito parcial para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em Ciecircncias em Engenharia de Transportes
Orientadora Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay ndash PhD
Rio de Janeiro
2004
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
Praccedila General Tibuacutercio 80 ndash Praia Vermelha
Rio de Janeiro ndash RJ CEP 22290-270
Este exemplar eacute de propriedade do Instituto Militar de
Engenharia que poderaacute incluiacute-lo em base de dados armazenar
em computador microfilmar ou adotar qualquer forma de
arquivamento
Eacute permitida a menccedilatildeo reproduccedilatildeo parcial ou integral e a
transmissatildeo entre bibliotecas deste trabalho sem modificaccedilatildeo
de seu texto em qualquer meio que esteja ou venha a ser
fixado para pesquisa acadecircmica comentaacuterios e citaccedilotildees desde
que sem finalidade comercial e que seja feita a referecircncia
bibliograacutefica completa
Os conceitos expressos neste trabalho satildeo de
responsabilidade do(s) autor(es) e do(s) orientador(es)
L732 Lima Rachel Fanti Coelho
Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional de Centros de Distribuiccedilatildeo Rachel Fanti Coelho Lima ndash Rio de Janeiro Instituto Militar de Engenharia 2004
119 p il tab
Dissertaccedilatildeo (mestrado) ndash Instituto Militar de Engenharia 2004
1 Desempenho Operacional 2 Indicadores de
Desempenho 3 Centros de Distribuiccedilatildeo I InstitutoMilitar de Engenharia II Tiacutetulo
CDD 658785
2
3
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
RACHEL FANTI COELHO LIMA
PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Dissertaccedilatildeo de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Transportes do Instituto Militar de Engenharia como requisito parcial para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em Ciecircncias em Engenharia de Transportes
Orientadora Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay - PhD
Aprovada em 05 de marccedilo de 2004 pela seguinte Banca Examinadora
Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay ndash PhD do IME -
Presidente
Prof Orlando Fontes Lima Junior ndash DEng da UNICAMP
Prof Licinio da Silva Portugal ndash DSc da COPPEUFRJ
Prof Luiz Antocircnio Silveira Lopes ndash DSc do IME
Prof Altair dos Santos Ferreira Filho ndash MSc do IME
Rio de Janeiro
2004
4
Agrave minha avoacute Dolores aos meus pais Gilson e Euzinete aos meus irmatildeos Orlando e Rafael e ao Bruno pelo amor apoio dedicaccedilatildeo compreensatildeo e carinho em todos os momentos
5
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter colocado pessoas admiraacuteveis no meu caminho e
ter possibilitado a minha evoluccedilatildeo intelectual e espiritual
Ao Instituto Militar de Engenharia pela oportunidade
concedida e agrave CAPES pelo apoio financeiro durante o
desenvolvimento deste trabalho
Agrave minha orientadora professora Maria Cristina Fogliatti de
Sinay pelos ensinamentos ao longo do curso pela paciecircncia
dedicaccedilatildeo (ateacute mesmo nas suas feacuterias) e principalmente pelas
criacuteticas construtivas de grande contribuiccedilatildeo para o meu
aprendizado e crescimento profissional Agradeccedilo de coraccedilatildeo
Aos professores Orlando Fontes Lima Jr - DEng Licinio da
Silva Portugal - DSc Luiz Antocircnio Silveira Lopes - DSc e
Major Altair dos Santos Ferreira Filho - MSc por terem
aceitado gentilmente o convite para integrar agrave Banca
Examinadora e pelo tempo dedicado agrave apreciaccedilatildeo desta
dissertaccedilatildeo
A todos os professores do departamento de Engenharia de
Fortificaccedilatildeo e Construccedilatildeo do IME pelos ensinamentos
transmitidos Ao prof Moacyr Amaral Domingues Figueiredo -
DSc do departamento de Engenharia de Sistemas pela
disposiccedilatildeo em partilhar material bibliograacutefico
Agrave equipe do LALT (Laboratoacuterio de aprendizagem em Logiacutestica e
Transportes da UNICAMP) pela excelente recepccedilatildeo em Campinas e
por toda a atenccedilatildeo dispensada
Ao Sr Ricardo Buteri Gerente de Operaccedilotildees da Terca Cotia
Armazeacutens Gerais e ao Sr Luiz Wagner Chieppe Diretor da
Unidade de Negoacutecios de Cargas da Aacuteguia Branca pela
disponibilidade e oportunidade concedidas para realizaccedilatildeo de
visitas teacutecnicas a essas conceituadas empresas
Ao Sr Roberto Pontes Gerente da Filial da Expresso
6
Mercuacuterio pelo tempo concedido para o esclarecimento de
numerosas duacutevidas e pelas opiniotildees sobre o meu trabalho
Agradeccedilo especialmente ao Sr Joatildeo Patriacutecio de Moura Filho
Gerente de Operaccedilotildees da Exel do Brasil pela oportunidade de
visita ao moderno e automatizado CD de Louveira e pelo
compartilhamento de informaccedilotildees de grande relevacircncia na
elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo
Ao Sr Germano Morris que foi Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados pelas conversas
estimulantes sobre logiacutestica e por todo o apoio muito
obrigada Ao Sr Daniel Gasnier consultor do IMAM pelo
esclarecimento de vaacuterias duacutevidas
Aos meus colegas do IME em especial Bruna Chagas
Fernando Flavia Isolina Jefferson Kary Paulo Veiga e
Vladimir (turma de 2002) Ana Flavia Aureacutelio Luis Claacuteudio
Marcelo Sucena e Maacutercia (turma de 2001) Carlos Ernesto Iva
Jussara Lauro Luceacutelia e Mery (turma de 2003)
Ao Sgt Oazem pela atenccedilatildeo boa vontade e ajuda nos
processos burocraacuteticos e agrave D Lucinda por todo o suporte ao
longo desses anos
Agrave minha avoacute Dolores minha matildee e ao meu pai pelo amor e
apoio incondicionalmente dispensados ao longo da minha vida
Agradeccedilo toda a confianccedila depositada em mim
Aos meus irmatildeos Orlando e Rafael minhas primas Fernanda e
Giovana e meus tios Eliete e Ecircnio pelo amor imensuraacutevel que
nos une alegria e incentivo sempre Obrigada por todo apoio
nos momentos que precisei
Ao Bruno pelo amor compreensatildeo dedicaccedilatildeo e incentivo e a
toda sua famiacutelia Anna Roberto Letiacutecia e Bernardo pela forccedila
e carinho
Aos meus amigos de Vitoacuteria que mesmo de longe torceram por
mim A todas as pessoas que indiretamente contribuiacuteram para
a elaboraccedilatildeo deste trabalho ou torceram por essa vitoacuteria
7
ldquoNatildeo haacute nada que seja maior evidecircncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia apoacutes dia e esperar resultados diferentesrdquo
ALBERT EINSTEIN
8
SUMAacuteRIO
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES 10
LISTA DE TABELAS 11
LISTA DE SIGLAS 12
1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Consideraccedilotildees Iniciais 15
12 Objetivo da Dissertaccedilatildeo 16
13 Justificativa e Relevacircncia 17
14 Desenvolvimento da Dissertaccedilatildeo 18
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO 20
21 Os Centros de Distribuiccedilatildeo Definiccedilatildeo e Funccedilotildees
Desenvolvidas 20
22 Evoluccedilatildeo e Importacircncia dos Centros de Distribuiccedilatildeo 21
23 Atividades Desenvolvidas nos Centros de Distribuiccedilatildeo 26
24 Composiccedilatildeo dos Centros de Distribuiccedilatildeo 31
25 Equipamentos e Estruturas de Armazenagem Utilizados nos
Centros de Distribuiccedilatildeo 35
26 Sistemas de Informaccedilatildeo para Armazenagem 42
27 Consideraccedilotildees Finais 48
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 49
31 Importacircncia da Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional 49
32 Avaliaccedilatildeo do Desempenho ndash Um Breve Histoacuterico 51
33 Indicadores de Desempenho 58
34 Um Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional
de Centros de Distribuiccedilatildeo 60
35 Consideraccedilotildees Finais 66
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
14
ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
36
251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
37
ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
38
39
espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
40
(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
43
44
transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
46
O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
47
diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
48
27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
114
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KAPLAN Robert S Devising Balanced Scorecard Matched to Business Strategy Planning Review V 22 n5 pp 15-19 sep-oct 1994
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LIMA Maacutercia Lopes Procedimento para Concepccedilatildeo de Terminais Rodoviaacuterios de Carga Fracionada 168 p Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Transportes) ndash Instituto Militar de Engenharia ndash IME Rio de Janeiro 1989
LIMA Mauriacutecio Armazenagem Consideraccedilotildees sobre a Atividade de Picking CEL ndash Centro de Estudos em Logiacutestica da COPPEADUFRJ 2002 Disponiacutevel http wwwcelcoppeadufrjbr [capturado em 20 mar 2003]
LIMA Orlando Fontes Lima Jr Anaacutelise e Avaliaccedilatildeo do Desempenho dos Serviccedilos de Transporte de Carga Gestatildeo Logiacutestica do transporte de Cargas Satildeo Paulo Atlas 2001 p 109-147
LOGampMAM Automaccedilatildeo na logiacutestica Alcanccedilando a Produtividade com a Automaccedilatildeo Satildeo Paulo dezembro 2002 p 8-10
LOGampMAM Automaccedilatildeo na logiacutestica Medindo o Desempenho do Armazeacutem Satildeo Paulo dezembro 2002 p 26-27
LOGampMAM Edifiacutecios industriais Empresas datildeo Adeus ao Velho Conceito de Galpatildeo Satildeo Paulo p 76-78 abril 2001
MARQUES Vitor Utilizando o TMS (Transportation Management System) para uma Gestatildeo Eficaz de Transportes CEL ndash Centro de Estudos em Logiacutestica da COPPEADUFRJ 2002 Disponiacutevel httpwwwcelcoppeadufrjbr [capturado em 20 mar 2003]
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MOURA Reinaldo A Check sua Logiacutestica Interna Satildeo Paulo IMAM 1998
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NEELY A GREGORY M PLATTS K Performance Measurement System Design a Literature Review and Research Agenda International Journal of Operations and Production Management Bradford v15 n4 p 80-116 1995
NEELY A ADAMS C Perspectives on Performance The Performance Prism Cranfield Centre for Business Performance 2000
NOVAES Antocircnio Galvatildeo Logiacutestica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuiccedilatildeo Estrateacutegia Operaccedilatildeo e Avaliaccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001409 p
PEREIRA Gesiane S Adequabilidade e Alocaccedilatildeo de Equipamentos em Terminais Multimodais de Contecircineres 170 p Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Transportes) ndash Instituto Militar de Engenharia - IME Rio de Janeiro 2001
RAZZOLINI Edelvino Avaliaccedilatildeo do Desempenho Logiacutestico de Fornecedores de Medicamentos um Estudo de Caso nos Hospitais Paranaenses 202 p Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo) ndash Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Florianoacutepolis 2000
RODRIGUES Alexandre Medeiros Estrateacutegias de Picking na Armazenagem CEL ndash Centro de Estudos em Logiacutestica da COPPEADUFRJ 1999 Disponiacutevel httpwwwcelcoppeadufrjbr [capturado em 20 mar 2003]
SCHMITT Hnrique Bruno Modelo de Avaliaccedilatildeo de Desempenho de Operadores Logiacutesticos Atuantes no Setor Agriacutecola de Cargas a Granel 147 p Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo) ndash Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Florianoacutepolis 2002
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TABOADA RODRIacuteGUEZ Carlos Manuel Fluxograma do processo de avaliaccedilatildeo de desempenho (anotaccedilotildees de aula) Universidade Federal de Santa Catarina ndash UFSC Florianoacutepolis 2002
TAKASHINA Newton T Indicadores da Qualidade e do Alto Desempenho como Estabelecer Metas e Medir Resultados Rio de Janeiro Qualitymark 1996
- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
RACHEL FANTI COELHO LIMA
PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Dissertaccedilatildeo de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Transportes do Instituto Militar de Engenharia como requisito parcial para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em Ciecircncias em Engenharia de Transportes
Orientadora Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay ndash PhD
Rio de Janeiro
2004
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
Praccedila General Tibuacutercio 80 ndash Praia Vermelha
Rio de Janeiro ndash RJ CEP 22290-270
Este exemplar eacute de propriedade do Instituto Militar de
Engenharia que poderaacute incluiacute-lo em base de dados armazenar
em computador microfilmar ou adotar qualquer forma de
arquivamento
Eacute permitida a menccedilatildeo reproduccedilatildeo parcial ou integral e a
transmissatildeo entre bibliotecas deste trabalho sem modificaccedilatildeo
de seu texto em qualquer meio que esteja ou venha a ser
fixado para pesquisa acadecircmica comentaacuterios e citaccedilotildees desde
que sem finalidade comercial e que seja feita a referecircncia
bibliograacutefica completa
Os conceitos expressos neste trabalho satildeo de
responsabilidade do(s) autor(es) e do(s) orientador(es)
L732 Lima Rachel Fanti Coelho
Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional de Centros de Distribuiccedilatildeo Rachel Fanti Coelho Lima ndash Rio de Janeiro Instituto Militar de Engenharia 2004
119 p il tab
Dissertaccedilatildeo (mestrado) ndash Instituto Militar de Engenharia 2004
1 Desempenho Operacional 2 Indicadores de
Desempenho 3 Centros de Distribuiccedilatildeo I InstitutoMilitar de Engenharia II Tiacutetulo
CDD 658785
2
3
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
RACHEL FANTI COELHO LIMA
PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Dissertaccedilatildeo de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Transportes do Instituto Militar de Engenharia como requisito parcial para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em Ciecircncias em Engenharia de Transportes
Orientadora Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay - PhD
Aprovada em 05 de marccedilo de 2004 pela seguinte Banca Examinadora
Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay ndash PhD do IME -
Presidente
Prof Orlando Fontes Lima Junior ndash DEng da UNICAMP
Prof Licinio da Silva Portugal ndash DSc da COPPEUFRJ
Prof Luiz Antocircnio Silveira Lopes ndash DSc do IME
Prof Altair dos Santos Ferreira Filho ndash MSc do IME
Rio de Janeiro
2004
4
Agrave minha avoacute Dolores aos meus pais Gilson e Euzinete aos meus irmatildeos Orlando e Rafael e ao Bruno pelo amor apoio dedicaccedilatildeo compreensatildeo e carinho em todos os momentos
5
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter colocado pessoas admiraacuteveis no meu caminho e
ter possibilitado a minha evoluccedilatildeo intelectual e espiritual
Ao Instituto Militar de Engenharia pela oportunidade
concedida e agrave CAPES pelo apoio financeiro durante o
desenvolvimento deste trabalho
Agrave minha orientadora professora Maria Cristina Fogliatti de
Sinay pelos ensinamentos ao longo do curso pela paciecircncia
dedicaccedilatildeo (ateacute mesmo nas suas feacuterias) e principalmente pelas
criacuteticas construtivas de grande contribuiccedilatildeo para o meu
aprendizado e crescimento profissional Agradeccedilo de coraccedilatildeo
Aos professores Orlando Fontes Lima Jr - DEng Licinio da
Silva Portugal - DSc Luiz Antocircnio Silveira Lopes - DSc e
Major Altair dos Santos Ferreira Filho - MSc por terem
aceitado gentilmente o convite para integrar agrave Banca
Examinadora e pelo tempo dedicado agrave apreciaccedilatildeo desta
dissertaccedilatildeo
A todos os professores do departamento de Engenharia de
Fortificaccedilatildeo e Construccedilatildeo do IME pelos ensinamentos
transmitidos Ao prof Moacyr Amaral Domingues Figueiredo -
DSc do departamento de Engenharia de Sistemas pela
disposiccedilatildeo em partilhar material bibliograacutefico
Agrave equipe do LALT (Laboratoacuterio de aprendizagem em Logiacutestica e
Transportes da UNICAMP) pela excelente recepccedilatildeo em Campinas e
por toda a atenccedilatildeo dispensada
Ao Sr Ricardo Buteri Gerente de Operaccedilotildees da Terca Cotia
Armazeacutens Gerais e ao Sr Luiz Wagner Chieppe Diretor da
Unidade de Negoacutecios de Cargas da Aacuteguia Branca pela
disponibilidade e oportunidade concedidas para realizaccedilatildeo de
visitas teacutecnicas a essas conceituadas empresas
Ao Sr Roberto Pontes Gerente da Filial da Expresso
6
Mercuacuterio pelo tempo concedido para o esclarecimento de
numerosas duacutevidas e pelas opiniotildees sobre o meu trabalho
Agradeccedilo especialmente ao Sr Joatildeo Patriacutecio de Moura Filho
Gerente de Operaccedilotildees da Exel do Brasil pela oportunidade de
visita ao moderno e automatizado CD de Louveira e pelo
compartilhamento de informaccedilotildees de grande relevacircncia na
elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo
Ao Sr Germano Morris que foi Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados pelas conversas
estimulantes sobre logiacutestica e por todo o apoio muito
obrigada Ao Sr Daniel Gasnier consultor do IMAM pelo
esclarecimento de vaacuterias duacutevidas
Aos meus colegas do IME em especial Bruna Chagas
Fernando Flavia Isolina Jefferson Kary Paulo Veiga e
Vladimir (turma de 2002) Ana Flavia Aureacutelio Luis Claacuteudio
Marcelo Sucena e Maacutercia (turma de 2001) Carlos Ernesto Iva
Jussara Lauro Luceacutelia e Mery (turma de 2003)
Ao Sgt Oazem pela atenccedilatildeo boa vontade e ajuda nos
processos burocraacuteticos e agrave D Lucinda por todo o suporte ao
longo desses anos
Agrave minha avoacute Dolores minha matildee e ao meu pai pelo amor e
apoio incondicionalmente dispensados ao longo da minha vida
Agradeccedilo toda a confianccedila depositada em mim
Aos meus irmatildeos Orlando e Rafael minhas primas Fernanda e
Giovana e meus tios Eliete e Ecircnio pelo amor imensuraacutevel que
nos une alegria e incentivo sempre Obrigada por todo apoio
nos momentos que precisei
Ao Bruno pelo amor compreensatildeo dedicaccedilatildeo e incentivo e a
toda sua famiacutelia Anna Roberto Letiacutecia e Bernardo pela forccedila
e carinho
Aos meus amigos de Vitoacuteria que mesmo de longe torceram por
mim A todas as pessoas que indiretamente contribuiacuteram para
a elaboraccedilatildeo deste trabalho ou torceram por essa vitoacuteria
7
ldquoNatildeo haacute nada que seja maior evidecircncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia apoacutes dia e esperar resultados diferentesrdquo
ALBERT EINSTEIN
8
SUMAacuteRIO
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES 10
LISTA DE TABELAS 11
LISTA DE SIGLAS 12
1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Consideraccedilotildees Iniciais 15
12 Objetivo da Dissertaccedilatildeo 16
13 Justificativa e Relevacircncia 17
14 Desenvolvimento da Dissertaccedilatildeo 18
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO 20
21 Os Centros de Distribuiccedilatildeo Definiccedilatildeo e Funccedilotildees
Desenvolvidas 20
22 Evoluccedilatildeo e Importacircncia dos Centros de Distribuiccedilatildeo 21
23 Atividades Desenvolvidas nos Centros de Distribuiccedilatildeo 26
24 Composiccedilatildeo dos Centros de Distribuiccedilatildeo 31
25 Equipamentos e Estruturas de Armazenagem Utilizados nos
Centros de Distribuiccedilatildeo 35
26 Sistemas de Informaccedilatildeo para Armazenagem 42
27 Consideraccedilotildees Finais 48
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 49
31 Importacircncia da Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional 49
32 Avaliaccedilatildeo do Desempenho ndash Um Breve Histoacuterico 51
33 Indicadores de Desempenho 58
34 Um Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional
de Centros de Distribuiccedilatildeo 60
35 Consideraccedilotildees Finais 66
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
14
ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
36
251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
37
ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
38
39
espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
40
(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
43
44
transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
46
O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
47
diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
48
27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
114
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TAKASHINA Newton T Indicadores da Qualidade e do Alto Desempenho como Estabelecer Metas e Medir Resultados Rio de Janeiro Qualitymark 1996
- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
Praccedila General Tibuacutercio 80 ndash Praia Vermelha
Rio de Janeiro ndash RJ CEP 22290-270
Este exemplar eacute de propriedade do Instituto Militar de
Engenharia que poderaacute incluiacute-lo em base de dados armazenar
em computador microfilmar ou adotar qualquer forma de
arquivamento
Eacute permitida a menccedilatildeo reproduccedilatildeo parcial ou integral e a
transmissatildeo entre bibliotecas deste trabalho sem modificaccedilatildeo
de seu texto em qualquer meio que esteja ou venha a ser
fixado para pesquisa acadecircmica comentaacuterios e citaccedilotildees desde
que sem finalidade comercial e que seja feita a referecircncia
bibliograacutefica completa
Os conceitos expressos neste trabalho satildeo de
responsabilidade do(s) autor(es) e do(s) orientador(es)
L732 Lima Rachel Fanti Coelho
Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional de Centros de Distribuiccedilatildeo Rachel Fanti Coelho Lima ndash Rio de Janeiro Instituto Militar de Engenharia 2004
119 p il tab
Dissertaccedilatildeo (mestrado) ndash Instituto Militar de Engenharia 2004
1 Desempenho Operacional 2 Indicadores de
Desempenho 3 Centros de Distribuiccedilatildeo I InstitutoMilitar de Engenharia II Tiacutetulo
CDD 658785
2
3
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
RACHEL FANTI COELHO LIMA
PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Dissertaccedilatildeo de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Transportes do Instituto Militar de Engenharia como requisito parcial para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em Ciecircncias em Engenharia de Transportes
Orientadora Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay - PhD
Aprovada em 05 de marccedilo de 2004 pela seguinte Banca Examinadora
Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay ndash PhD do IME -
Presidente
Prof Orlando Fontes Lima Junior ndash DEng da UNICAMP
Prof Licinio da Silva Portugal ndash DSc da COPPEUFRJ
Prof Luiz Antocircnio Silveira Lopes ndash DSc do IME
Prof Altair dos Santos Ferreira Filho ndash MSc do IME
Rio de Janeiro
2004
4
Agrave minha avoacute Dolores aos meus pais Gilson e Euzinete aos meus irmatildeos Orlando e Rafael e ao Bruno pelo amor apoio dedicaccedilatildeo compreensatildeo e carinho em todos os momentos
5
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter colocado pessoas admiraacuteveis no meu caminho e
ter possibilitado a minha evoluccedilatildeo intelectual e espiritual
Ao Instituto Militar de Engenharia pela oportunidade
concedida e agrave CAPES pelo apoio financeiro durante o
desenvolvimento deste trabalho
Agrave minha orientadora professora Maria Cristina Fogliatti de
Sinay pelos ensinamentos ao longo do curso pela paciecircncia
dedicaccedilatildeo (ateacute mesmo nas suas feacuterias) e principalmente pelas
criacuteticas construtivas de grande contribuiccedilatildeo para o meu
aprendizado e crescimento profissional Agradeccedilo de coraccedilatildeo
Aos professores Orlando Fontes Lima Jr - DEng Licinio da
Silva Portugal - DSc Luiz Antocircnio Silveira Lopes - DSc e
Major Altair dos Santos Ferreira Filho - MSc por terem
aceitado gentilmente o convite para integrar agrave Banca
Examinadora e pelo tempo dedicado agrave apreciaccedilatildeo desta
dissertaccedilatildeo
A todos os professores do departamento de Engenharia de
Fortificaccedilatildeo e Construccedilatildeo do IME pelos ensinamentos
transmitidos Ao prof Moacyr Amaral Domingues Figueiredo -
DSc do departamento de Engenharia de Sistemas pela
disposiccedilatildeo em partilhar material bibliograacutefico
Agrave equipe do LALT (Laboratoacuterio de aprendizagem em Logiacutestica e
Transportes da UNICAMP) pela excelente recepccedilatildeo em Campinas e
por toda a atenccedilatildeo dispensada
Ao Sr Ricardo Buteri Gerente de Operaccedilotildees da Terca Cotia
Armazeacutens Gerais e ao Sr Luiz Wagner Chieppe Diretor da
Unidade de Negoacutecios de Cargas da Aacuteguia Branca pela
disponibilidade e oportunidade concedidas para realizaccedilatildeo de
visitas teacutecnicas a essas conceituadas empresas
Ao Sr Roberto Pontes Gerente da Filial da Expresso
6
Mercuacuterio pelo tempo concedido para o esclarecimento de
numerosas duacutevidas e pelas opiniotildees sobre o meu trabalho
Agradeccedilo especialmente ao Sr Joatildeo Patriacutecio de Moura Filho
Gerente de Operaccedilotildees da Exel do Brasil pela oportunidade de
visita ao moderno e automatizado CD de Louveira e pelo
compartilhamento de informaccedilotildees de grande relevacircncia na
elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo
Ao Sr Germano Morris que foi Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados pelas conversas
estimulantes sobre logiacutestica e por todo o apoio muito
obrigada Ao Sr Daniel Gasnier consultor do IMAM pelo
esclarecimento de vaacuterias duacutevidas
Aos meus colegas do IME em especial Bruna Chagas
Fernando Flavia Isolina Jefferson Kary Paulo Veiga e
Vladimir (turma de 2002) Ana Flavia Aureacutelio Luis Claacuteudio
Marcelo Sucena e Maacutercia (turma de 2001) Carlos Ernesto Iva
Jussara Lauro Luceacutelia e Mery (turma de 2003)
Ao Sgt Oazem pela atenccedilatildeo boa vontade e ajuda nos
processos burocraacuteticos e agrave D Lucinda por todo o suporte ao
longo desses anos
Agrave minha avoacute Dolores minha matildee e ao meu pai pelo amor e
apoio incondicionalmente dispensados ao longo da minha vida
Agradeccedilo toda a confianccedila depositada em mim
Aos meus irmatildeos Orlando e Rafael minhas primas Fernanda e
Giovana e meus tios Eliete e Ecircnio pelo amor imensuraacutevel que
nos une alegria e incentivo sempre Obrigada por todo apoio
nos momentos que precisei
Ao Bruno pelo amor compreensatildeo dedicaccedilatildeo e incentivo e a
toda sua famiacutelia Anna Roberto Letiacutecia e Bernardo pela forccedila
e carinho
Aos meus amigos de Vitoacuteria que mesmo de longe torceram por
mim A todas as pessoas que indiretamente contribuiacuteram para
a elaboraccedilatildeo deste trabalho ou torceram por essa vitoacuteria
7
ldquoNatildeo haacute nada que seja maior evidecircncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia apoacutes dia e esperar resultados diferentesrdquo
ALBERT EINSTEIN
8
SUMAacuteRIO
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES 10
LISTA DE TABELAS 11
LISTA DE SIGLAS 12
1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Consideraccedilotildees Iniciais 15
12 Objetivo da Dissertaccedilatildeo 16
13 Justificativa e Relevacircncia 17
14 Desenvolvimento da Dissertaccedilatildeo 18
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO 20
21 Os Centros de Distribuiccedilatildeo Definiccedilatildeo e Funccedilotildees
Desenvolvidas 20
22 Evoluccedilatildeo e Importacircncia dos Centros de Distribuiccedilatildeo 21
23 Atividades Desenvolvidas nos Centros de Distribuiccedilatildeo 26
24 Composiccedilatildeo dos Centros de Distribuiccedilatildeo 31
25 Equipamentos e Estruturas de Armazenagem Utilizados nos
Centros de Distribuiccedilatildeo 35
26 Sistemas de Informaccedilatildeo para Armazenagem 42
27 Consideraccedilotildees Finais 48
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 49
31 Importacircncia da Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional 49
32 Avaliaccedilatildeo do Desempenho ndash Um Breve Histoacuterico 51
33 Indicadores de Desempenho 58
34 Um Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional
de Centros de Distribuiccedilatildeo 60
35 Consideraccedilotildees Finais 66
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
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ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
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1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
36
251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
37
ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
38
39
espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
40
(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
43
44
transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
46
O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
47
diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
48
27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
114
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- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
3
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
RACHEL FANTI COELHO LIMA
PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Dissertaccedilatildeo de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Transportes do Instituto Militar de Engenharia como requisito parcial para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em Ciecircncias em Engenharia de Transportes
Orientadora Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay - PhD
Aprovada em 05 de marccedilo de 2004 pela seguinte Banca Examinadora
Profa Maria Cristina Fogliatti de Sinay ndash PhD do IME -
Presidente
Prof Orlando Fontes Lima Junior ndash DEng da UNICAMP
Prof Licinio da Silva Portugal ndash DSc da COPPEUFRJ
Prof Luiz Antocircnio Silveira Lopes ndash DSc do IME
Prof Altair dos Santos Ferreira Filho ndash MSc do IME
Rio de Janeiro
2004
4
Agrave minha avoacute Dolores aos meus pais Gilson e Euzinete aos meus irmatildeos Orlando e Rafael e ao Bruno pelo amor apoio dedicaccedilatildeo compreensatildeo e carinho em todos os momentos
5
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter colocado pessoas admiraacuteveis no meu caminho e
ter possibilitado a minha evoluccedilatildeo intelectual e espiritual
Ao Instituto Militar de Engenharia pela oportunidade
concedida e agrave CAPES pelo apoio financeiro durante o
desenvolvimento deste trabalho
Agrave minha orientadora professora Maria Cristina Fogliatti de
Sinay pelos ensinamentos ao longo do curso pela paciecircncia
dedicaccedilatildeo (ateacute mesmo nas suas feacuterias) e principalmente pelas
criacuteticas construtivas de grande contribuiccedilatildeo para o meu
aprendizado e crescimento profissional Agradeccedilo de coraccedilatildeo
Aos professores Orlando Fontes Lima Jr - DEng Licinio da
Silva Portugal - DSc Luiz Antocircnio Silveira Lopes - DSc e
Major Altair dos Santos Ferreira Filho - MSc por terem
aceitado gentilmente o convite para integrar agrave Banca
Examinadora e pelo tempo dedicado agrave apreciaccedilatildeo desta
dissertaccedilatildeo
A todos os professores do departamento de Engenharia de
Fortificaccedilatildeo e Construccedilatildeo do IME pelos ensinamentos
transmitidos Ao prof Moacyr Amaral Domingues Figueiredo -
DSc do departamento de Engenharia de Sistemas pela
disposiccedilatildeo em partilhar material bibliograacutefico
Agrave equipe do LALT (Laboratoacuterio de aprendizagem em Logiacutestica e
Transportes da UNICAMP) pela excelente recepccedilatildeo em Campinas e
por toda a atenccedilatildeo dispensada
Ao Sr Ricardo Buteri Gerente de Operaccedilotildees da Terca Cotia
Armazeacutens Gerais e ao Sr Luiz Wagner Chieppe Diretor da
Unidade de Negoacutecios de Cargas da Aacuteguia Branca pela
disponibilidade e oportunidade concedidas para realizaccedilatildeo de
visitas teacutecnicas a essas conceituadas empresas
Ao Sr Roberto Pontes Gerente da Filial da Expresso
6
Mercuacuterio pelo tempo concedido para o esclarecimento de
numerosas duacutevidas e pelas opiniotildees sobre o meu trabalho
Agradeccedilo especialmente ao Sr Joatildeo Patriacutecio de Moura Filho
Gerente de Operaccedilotildees da Exel do Brasil pela oportunidade de
visita ao moderno e automatizado CD de Louveira e pelo
compartilhamento de informaccedilotildees de grande relevacircncia na
elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo
Ao Sr Germano Morris que foi Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados pelas conversas
estimulantes sobre logiacutestica e por todo o apoio muito
obrigada Ao Sr Daniel Gasnier consultor do IMAM pelo
esclarecimento de vaacuterias duacutevidas
Aos meus colegas do IME em especial Bruna Chagas
Fernando Flavia Isolina Jefferson Kary Paulo Veiga e
Vladimir (turma de 2002) Ana Flavia Aureacutelio Luis Claacuteudio
Marcelo Sucena e Maacutercia (turma de 2001) Carlos Ernesto Iva
Jussara Lauro Luceacutelia e Mery (turma de 2003)
Ao Sgt Oazem pela atenccedilatildeo boa vontade e ajuda nos
processos burocraacuteticos e agrave D Lucinda por todo o suporte ao
longo desses anos
Agrave minha avoacute Dolores minha matildee e ao meu pai pelo amor e
apoio incondicionalmente dispensados ao longo da minha vida
Agradeccedilo toda a confianccedila depositada em mim
Aos meus irmatildeos Orlando e Rafael minhas primas Fernanda e
Giovana e meus tios Eliete e Ecircnio pelo amor imensuraacutevel que
nos une alegria e incentivo sempre Obrigada por todo apoio
nos momentos que precisei
Ao Bruno pelo amor compreensatildeo dedicaccedilatildeo e incentivo e a
toda sua famiacutelia Anna Roberto Letiacutecia e Bernardo pela forccedila
e carinho
Aos meus amigos de Vitoacuteria que mesmo de longe torceram por
mim A todas as pessoas que indiretamente contribuiacuteram para
a elaboraccedilatildeo deste trabalho ou torceram por essa vitoacuteria
7
ldquoNatildeo haacute nada que seja maior evidecircncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia apoacutes dia e esperar resultados diferentesrdquo
ALBERT EINSTEIN
8
SUMAacuteRIO
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES 10
LISTA DE TABELAS 11
LISTA DE SIGLAS 12
1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Consideraccedilotildees Iniciais 15
12 Objetivo da Dissertaccedilatildeo 16
13 Justificativa e Relevacircncia 17
14 Desenvolvimento da Dissertaccedilatildeo 18
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO 20
21 Os Centros de Distribuiccedilatildeo Definiccedilatildeo e Funccedilotildees
Desenvolvidas 20
22 Evoluccedilatildeo e Importacircncia dos Centros de Distribuiccedilatildeo 21
23 Atividades Desenvolvidas nos Centros de Distribuiccedilatildeo 26
24 Composiccedilatildeo dos Centros de Distribuiccedilatildeo 31
25 Equipamentos e Estruturas de Armazenagem Utilizados nos
Centros de Distribuiccedilatildeo 35
26 Sistemas de Informaccedilatildeo para Armazenagem 42
27 Consideraccedilotildees Finais 48
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 49
31 Importacircncia da Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional 49
32 Avaliaccedilatildeo do Desempenho ndash Um Breve Histoacuterico 51
33 Indicadores de Desempenho 58
34 Um Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional
de Centros de Distribuiccedilatildeo 60
35 Consideraccedilotildees Finais 66
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
14
ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
36
251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
37
ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
38
39
espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
40
(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
43
44
transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
46
O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
47
diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
48
27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
114
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TAKASHINA Newton T Indicadores da Qualidade e do Alto Desempenho como Estabelecer Metas e Medir Resultados Rio de Janeiro Qualitymark 1996
- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
4
Agrave minha avoacute Dolores aos meus pais Gilson e Euzinete aos meus irmatildeos Orlando e Rafael e ao Bruno pelo amor apoio dedicaccedilatildeo compreensatildeo e carinho em todos os momentos
5
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter colocado pessoas admiraacuteveis no meu caminho e
ter possibilitado a minha evoluccedilatildeo intelectual e espiritual
Ao Instituto Militar de Engenharia pela oportunidade
concedida e agrave CAPES pelo apoio financeiro durante o
desenvolvimento deste trabalho
Agrave minha orientadora professora Maria Cristina Fogliatti de
Sinay pelos ensinamentos ao longo do curso pela paciecircncia
dedicaccedilatildeo (ateacute mesmo nas suas feacuterias) e principalmente pelas
criacuteticas construtivas de grande contribuiccedilatildeo para o meu
aprendizado e crescimento profissional Agradeccedilo de coraccedilatildeo
Aos professores Orlando Fontes Lima Jr - DEng Licinio da
Silva Portugal - DSc Luiz Antocircnio Silveira Lopes - DSc e
Major Altair dos Santos Ferreira Filho - MSc por terem
aceitado gentilmente o convite para integrar agrave Banca
Examinadora e pelo tempo dedicado agrave apreciaccedilatildeo desta
dissertaccedilatildeo
A todos os professores do departamento de Engenharia de
Fortificaccedilatildeo e Construccedilatildeo do IME pelos ensinamentos
transmitidos Ao prof Moacyr Amaral Domingues Figueiredo -
DSc do departamento de Engenharia de Sistemas pela
disposiccedilatildeo em partilhar material bibliograacutefico
Agrave equipe do LALT (Laboratoacuterio de aprendizagem em Logiacutestica e
Transportes da UNICAMP) pela excelente recepccedilatildeo em Campinas e
por toda a atenccedilatildeo dispensada
Ao Sr Ricardo Buteri Gerente de Operaccedilotildees da Terca Cotia
Armazeacutens Gerais e ao Sr Luiz Wagner Chieppe Diretor da
Unidade de Negoacutecios de Cargas da Aacuteguia Branca pela
disponibilidade e oportunidade concedidas para realizaccedilatildeo de
visitas teacutecnicas a essas conceituadas empresas
Ao Sr Roberto Pontes Gerente da Filial da Expresso
6
Mercuacuterio pelo tempo concedido para o esclarecimento de
numerosas duacutevidas e pelas opiniotildees sobre o meu trabalho
Agradeccedilo especialmente ao Sr Joatildeo Patriacutecio de Moura Filho
Gerente de Operaccedilotildees da Exel do Brasil pela oportunidade de
visita ao moderno e automatizado CD de Louveira e pelo
compartilhamento de informaccedilotildees de grande relevacircncia na
elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo
Ao Sr Germano Morris que foi Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados pelas conversas
estimulantes sobre logiacutestica e por todo o apoio muito
obrigada Ao Sr Daniel Gasnier consultor do IMAM pelo
esclarecimento de vaacuterias duacutevidas
Aos meus colegas do IME em especial Bruna Chagas
Fernando Flavia Isolina Jefferson Kary Paulo Veiga e
Vladimir (turma de 2002) Ana Flavia Aureacutelio Luis Claacuteudio
Marcelo Sucena e Maacutercia (turma de 2001) Carlos Ernesto Iva
Jussara Lauro Luceacutelia e Mery (turma de 2003)
Ao Sgt Oazem pela atenccedilatildeo boa vontade e ajuda nos
processos burocraacuteticos e agrave D Lucinda por todo o suporte ao
longo desses anos
Agrave minha avoacute Dolores minha matildee e ao meu pai pelo amor e
apoio incondicionalmente dispensados ao longo da minha vida
Agradeccedilo toda a confianccedila depositada em mim
Aos meus irmatildeos Orlando e Rafael minhas primas Fernanda e
Giovana e meus tios Eliete e Ecircnio pelo amor imensuraacutevel que
nos une alegria e incentivo sempre Obrigada por todo apoio
nos momentos que precisei
Ao Bruno pelo amor compreensatildeo dedicaccedilatildeo e incentivo e a
toda sua famiacutelia Anna Roberto Letiacutecia e Bernardo pela forccedila
e carinho
Aos meus amigos de Vitoacuteria que mesmo de longe torceram por
mim A todas as pessoas que indiretamente contribuiacuteram para
a elaboraccedilatildeo deste trabalho ou torceram por essa vitoacuteria
7
ldquoNatildeo haacute nada que seja maior evidecircncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia apoacutes dia e esperar resultados diferentesrdquo
ALBERT EINSTEIN
8
SUMAacuteRIO
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES 10
LISTA DE TABELAS 11
LISTA DE SIGLAS 12
1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Consideraccedilotildees Iniciais 15
12 Objetivo da Dissertaccedilatildeo 16
13 Justificativa e Relevacircncia 17
14 Desenvolvimento da Dissertaccedilatildeo 18
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO 20
21 Os Centros de Distribuiccedilatildeo Definiccedilatildeo e Funccedilotildees
Desenvolvidas 20
22 Evoluccedilatildeo e Importacircncia dos Centros de Distribuiccedilatildeo 21
23 Atividades Desenvolvidas nos Centros de Distribuiccedilatildeo 26
24 Composiccedilatildeo dos Centros de Distribuiccedilatildeo 31
25 Equipamentos e Estruturas de Armazenagem Utilizados nos
Centros de Distribuiccedilatildeo 35
26 Sistemas de Informaccedilatildeo para Armazenagem 42
27 Consideraccedilotildees Finais 48
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 49
31 Importacircncia da Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional 49
32 Avaliaccedilatildeo do Desempenho ndash Um Breve Histoacuterico 51
33 Indicadores de Desempenho 58
34 Um Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional
de Centros de Distribuiccedilatildeo 60
35 Consideraccedilotildees Finais 66
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
14
ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
36
251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
37
ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
38
39
espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
40
(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
43
44
transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
46
O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
47
diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
48
27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
114
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- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
5
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter colocado pessoas admiraacuteveis no meu caminho e
ter possibilitado a minha evoluccedilatildeo intelectual e espiritual
Ao Instituto Militar de Engenharia pela oportunidade
concedida e agrave CAPES pelo apoio financeiro durante o
desenvolvimento deste trabalho
Agrave minha orientadora professora Maria Cristina Fogliatti de
Sinay pelos ensinamentos ao longo do curso pela paciecircncia
dedicaccedilatildeo (ateacute mesmo nas suas feacuterias) e principalmente pelas
criacuteticas construtivas de grande contribuiccedilatildeo para o meu
aprendizado e crescimento profissional Agradeccedilo de coraccedilatildeo
Aos professores Orlando Fontes Lima Jr - DEng Licinio da
Silva Portugal - DSc Luiz Antocircnio Silveira Lopes - DSc e
Major Altair dos Santos Ferreira Filho - MSc por terem
aceitado gentilmente o convite para integrar agrave Banca
Examinadora e pelo tempo dedicado agrave apreciaccedilatildeo desta
dissertaccedilatildeo
A todos os professores do departamento de Engenharia de
Fortificaccedilatildeo e Construccedilatildeo do IME pelos ensinamentos
transmitidos Ao prof Moacyr Amaral Domingues Figueiredo -
DSc do departamento de Engenharia de Sistemas pela
disposiccedilatildeo em partilhar material bibliograacutefico
Agrave equipe do LALT (Laboratoacuterio de aprendizagem em Logiacutestica e
Transportes da UNICAMP) pela excelente recepccedilatildeo em Campinas e
por toda a atenccedilatildeo dispensada
Ao Sr Ricardo Buteri Gerente de Operaccedilotildees da Terca Cotia
Armazeacutens Gerais e ao Sr Luiz Wagner Chieppe Diretor da
Unidade de Negoacutecios de Cargas da Aacuteguia Branca pela
disponibilidade e oportunidade concedidas para realizaccedilatildeo de
visitas teacutecnicas a essas conceituadas empresas
Ao Sr Roberto Pontes Gerente da Filial da Expresso
6
Mercuacuterio pelo tempo concedido para o esclarecimento de
numerosas duacutevidas e pelas opiniotildees sobre o meu trabalho
Agradeccedilo especialmente ao Sr Joatildeo Patriacutecio de Moura Filho
Gerente de Operaccedilotildees da Exel do Brasil pela oportunidade de
visita ao moderno e automatizado CD de Louveira e pelo
compartilhamento de informaccedilotildees de grande relevacircncia na
elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo
Ao Sr Germano Morris que foi Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados pelas conversas
estimulantes sobre logiacutestica e por todo o apoio muito
obrigada Ao Sr Daniel Gasnier consultor do IMAM pelo
esclarecimento de vaacuterias duacutevidas
Aos meus colegas do IME em especial Bruna Chagas
Fernando Flavia Isolina Jefferson Kary Paulo Veiga e
Vladimir (turma de 2002) Ana Flavia Aureacutelio Luis Claacuteudio
Marcelo Sucena e Maacutercia (turma de 2001) Carlos Ernesto Iva
Jussara Lauro Luceacutelia e Mery (turma de 2003)
Ao Sgt Oazem pela atenccedilatildeo boa vontade e ajuda nos
processos burocraacuteticos e agrave D Lucinda por todo o suporte ao
longo desses anos
Agrave minha avoacute Dolores minha matildee e ao meu pai pelo amor e
apoio incondicionalmente dispensados ao longo da minha vida
Agradeccedilo toda a confianccedila depositada em mim
Aos meus irmatildeos Orlando e Rafael minhas primas Fernanda e
Giovana e meus tios Eliete e Ecircnio pelo amor imensuraacutevel que
nos une alegria e incentivo sempre Obrigada por todo apoio
nos momentos que precisei
Ao Bruno pelo amor compreensatildeo dedicaccedilatildeo e incentivo e a
toda sua famiacutelia Anna Roberto Letiacutecia e Bernardo pela forccedila
e carinho
Aos meus amigos de Vitoacuteria que mesmo de longe torceram por
mim A todas as pessoas que indiretamente contribuiacuteram para
a elaboraccedilatildeo deste trabalho ou torceram por essa vitoacuteria
7
ldquoNatildeo haacute nada que seja maior evidecircncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia apoacutes dia e esperar resultados diferentesrdquo
ALBERT EINSTEIN
8
SUMAacuteRIO
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES 10
LISTA DE TABELAS 11
LISTA DE SIGLAS 12
1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Consideraccedilotildees Iniciais 15
12 Objetivo da Dissertaccedilatildeo 16
13 Justificativa e Relevacircncia 17
14 Desenvolvimento da Dissertaccedilatildeo 18
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO 20
21 Os Centros de Distribuiccedilatildeo Definiccedilatildeo e Funccedilotildees
Desenvolvidas 20
22 Evoluccedilatildeo e Importacircncia dos Centros de Distribuiccedilatildeo 21
23 Atividades Desenvolvidas nos Centros de Distribuiccedilatildeo 26
24 Composiccedilatildeo dos Centros de Distribuiccedilatildeo 31
25 Equipamentos e Estruturas de Armazenagem Utilizados nos
Centros de Distribuiccedilatildeo 35
26 Sistemas de Informaccedilatildeo para Armazenagem 42
27 Consideraccedilotildees Finais 48
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 49
31 Importacircncia da Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional 49
32 Avaliaccedilatildeo do Desempenho ndash Um Breve Histoacuterico 51
33 Indicadores de Desempenho 58
34 Um Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional
de Centros de Distribuiccedilatildeo 60
35 Consideraccedilotildees Finais 66
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
14
ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
36
251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
37
ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
38
39
espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
40
(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
43
44
transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
46
O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
47
diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
48
27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
114
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- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
6
Mercuacuterio pelo tempo concedido para o esclarecimento de
numerosas duacutevidas e pelas opiniotildees sobre o meu trabalho
Agradeccedilo especialmente ao Sr Joatildeo Patriacutecio de Moura Filho
Gerente de Operaccedilotildees da Exel do Brasil pela oportunidade de
visita ao moderno e automatizado CD de Louveira e pelo
compartilhamento de informaccedilotildees de grande relevacircncia na
elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo
Ao Sr Germano Morris que foi Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados pelas conversas
estimulantes sobre logiacutestica e por todo o apoio muito
obrigada Ao Sr Daniel Gasnier consultor do IMAM pelo
esclarecimento de vaacuterias duacutevidas
Aos meus colegas do IME em especial Bruna Chagas
Fernando Flavia Isolina Jefferson Kary Paulo Veiga e
Vladimir (turma de 2002) Ana Flavia Aureacutelio Luis Claacuteudio
Marcelo Sucena e Maacutercia (turma de 2001) Carlos Ernesto Iva
Jussara Lauro Luceacutelia e Mery (turma de 2003)
Ao Sgt Oazem pela atenccedilatildeo boa vontade e ajuda nos
processos burocraacuteticos e agrave D Lucinda por todo o suporte ao
longo desses anos
Agrave minha avoacute Dolores minha matildee e ao meu pai pelo amor e
apoio incondicionalmente dispensados ao longo da minha vida
Agradeccedilo toda a confianccedila depositada em mim
Aos meus irmatildeos Orlando e Rafael minhas primas Fernanda e
Giovana e meus tios Eliete e Ecircnio pelo amor imensuraacutevel que
nos une alegria e incentivo sempre Obrigada por todo apoio
nos momentos que precisei
Ao Bruno pelo amor compreensatildeo dedicaccedilatildeo e incentivo e a
toda sua famiacutelia Anna Roberto Letiacutecia e Bernardo pela forccedila
e carinho
Aos meus amigos de Vitoacuteria que mesmo de longe torceram por
mim A todas as pessoas que indiretamente contribuiacuteram para
a elaboraccedilatildeo deste trabalho ou torceram por essa vitoacuteria
7
ldquoNatildeo haacute nada que seja maior evidecircncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia apoacutes dia e esperar resultados diferentesrdquo
ALBERT EINSTEIN
8
SUMAacuteRIO
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES 10
LISTA DE TABELAS 11
LISTA DE SIGLAS 12
1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Consideraccedilotildees Iniciais 15
12 Objetivo da Dissertaccedilatildeo 16
13 Justificativa e Relevacircncia 17
14 Desenvolvimento da Dissertaccedilatildeo 18
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO 20
21 Os Centros de Distribuiccedilatildeo Definiccedilatildeo e Funccedilotildees
Desenvolvidas 20
22 Evoluccedilatildeo e Importacircncia dos Centros de Distribuiccedilatildeo 21
23 Atividades Desenvolvidas nos Centros de Distribuiccedilatildeo 26
24 Composiccedilatildeo dos Centros de Distribuiccedilatildeo 31
25 Equipamentos e Estruturas de Armazenagem Utilizados nos
Centros de Distribuiccedilatildeo 35
26 Sistemas de Informaccedilatildeo para Armazenagem 42
27 Consideraccedilotildees Finais 48
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 49
31 Importacircncia da Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional 49
32 Avaliaccedilatildeo do Desempenho ndash Um Breve Histoacuterico 51
33 Indicadores de Desempenho 58
34 Um Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional
de Centros de Distribuiccedilatildeo 60
35 Consideraccedilotildees Finais 66
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
14
ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
36
251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
37
ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
38
39
espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
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(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
43
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transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
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O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
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diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
48
27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
114
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- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
7
ldquoNatildeo haacute nada que seja maior evidecircncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia apoacutes dia e esperar resultados diferentesrdquo
ALBERT EINSTEIN
8
SUMAacuteRIO
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES 10
LISTA DE TABELAS 11
LISTA DE SIGLAS 12
1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Consideraccedilotildees Iniciais 15
12 Objetivo da Dissertaccedilatildeo 16
13 Justificativa e Relevacircncia 17
14 Desenvolvimento da Dissertaccedilatildeo 18
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO 20
21 Os Centros de Distribuiccedilatildeo Definiccedilatildeo e Funccedilotildees
Desenvolvidas 20
22 Evoluccedilatildeo e Importacircncia dos Centros de Distribuiccedilatildeo 21
23 Atividades Desenvolvidas nos Centros de Distribuiccedilatildeo 26
24 Composiccedilatildeo dos Centros de Distribuiccedilatildeo 31
25 Equipamentos e Estruturas de Armazenagem Utilizados nos
Centros de Distribuiccedilatildeo 35
26 Sistemas de Informaccedilatildeo para Armazenagem 42
27 Consideraccedilotildees Finais 48
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 49
31 Importacircncia da Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional 49
32 Avaliaccedilatildeo do Desempenho ndash Um Breve Histoacuterico 51
33 Indicadores de Desempenho 58
34 Um Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional
de Centros de Distribuiccedilatildeo 60
35 Consideraccedilotildees Finais 66
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
14
ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
36
251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
37
ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
38
39
espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
40
(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
43
44
transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
46
O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
47
diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
48
27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
114
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- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
8
SUMAacuteRIO
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES 10
LISTA DE TABELAS 11
LISTA DE SIGLAS 12
1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Consideraccedilotildees Iniciais 15
12 Objetivo da Dissertaccedilatildeo 16
13 Justificativa e Relevacircncia 17
14 Desenvolvimento da Dissertaccedilatildeo 18
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO 20
21 Os Centros de Distribuiccedilatildeo Definiccedilatildeo e Funccedilotildees
Desenvolvidas 20
22 Evoluccedilatildeo e Importacircncia dos Centros de Distribuiccedilatildeo 21
23 Atividades Desenvolvidas nos Centros de Distribuiccedilatildeo 26
24 Composiccedilatildeo dos Centros de Distribuiccedilatildeo 31
25 Equipamentos e Estruturas de Armazenagem Utilizados nos
Centros de Distribuiccedilatildeo 35
26 Sistemas de Informaccedilatildeo para Armazenagem 42
27 Consideraccedilotildees Finais 48
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 49
31 Importacircncia da Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional 49
32 Avaliaccedilatildeo do Desempenho ndash Um Breve Histoacuterico 51
33 Indicadores de Desempenho 58
34 Um Procedimento para Avaliaccedilatildeo do Desempenho Operacional
de Centros de Distribuiccedilatildeo 60
35 Consideraccedilotildees Finais 66
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
14
ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
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251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
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ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
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espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
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(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
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transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
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O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
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diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
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27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
114
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- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
9
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO 67
41 Atividade de Recebimento 67
42 Atividade de Armazenagem 70
43 Atividade de Separaccedilatildeo de Pedidos (picking) 73
44 Atividade de Expediccedilatildeo 78
45 Transporte e Distribuiccedilatildeo 80
46 Atividade de Gestatildeo dos produtos 80
47 Sub-Atividades Criacuteticas Comuns a Todos os Processos
Internos de um CD 86
48 Consideraccedilotildees Finais 88
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC 89
51 Perspectiva dos Processos Internos 91
52 Perspectiva dos Clientes 93
53 Perspectiva dos Funcionaacuterios 96
54 Perspectiva dos FornecedoresTransportadores 100
55 Perspectiva Financeira 105
56 Consideraccedilotildees Finais 109
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 110
61 Conclusotildees 110
62 Recomendaccedilotildees 112
7 REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 114
10
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo 27
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio
de materiais 37
FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs 40
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados 43
FIG 31 O Balanced Scorecard 55
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) 57
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho 65
FIG 41 Sistema picking-by-light 77
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs 90
FIG 52 Perspectiva dos processos internos 91
FIG 53 Perspectiva dos clientes 93
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios 96
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores 100
FIG 56 Perspectiva financeira 105
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo 108
11
LISTA DE TABELAS
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga
a ser estocada 41
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas
alternativas de estruturas de armazenagem 42
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de
mediccedilatildeo de desempenho tradicionais 53
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador 59
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de
picking (Baseado em LIMA 2002) 75
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos 92
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos
serviccedilos e agrave performance no mercado do CD 95
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios 98
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos
funcionaacuterios 99
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de
trabalho 99
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores 104
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira 107
12
LISTA DE SIGLAS
ADC Automatic Data Collection
AGVs Automated Guided Vehicles
ASRS Automatic Storage and Retrieval Systems
CD Centro de Distribuiccedilatildeo
CR Continuous Replenishment
DRP Distribution Resources Planning
BSC Balanced Scorecard
DO Desempenho Operacional
EDI Eletronic Data Interchange
EUA Estados Unidos da Ameacuterica
FIFO First in - first out
JIT Just-in-time
LIFO Last in - first out
PDCA Plan Do Check Act
QR Quick Response
RFDC Radio Frequency Data Collection
SCC Supply Chain Council
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SKU Stock Keeping Unit
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
TQM Total quality Management
TMS Transportation Management Systems
WMS Warehouse Management Systems
13
RESUMO
O desempenho dos serviccedilos de armazenagem e distribuiccedilatildeo eacute considerado dentro do ambiente empresarial de primordial importacircncia para empresas que tecircm como desafio atuar de forma mais competitiva em mercados globais Neste contexto os centros de distribuiccedilatildeo (CDs) vecircm se destacando por serem locais nos quais podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos operacionais e com o aumento do niacutevel de serviccedilo ao cliente
Esta dissertaccedilatildeo tem como objetivo a elaboraccedilatildeo de um procedimento para avaliar o desempenho operacional de centros de distribuiccedilatildeo O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo desse procedimento possibilita o monitoramento o controle e o direcionamento das operaccedilotildees sendo importante para a gestatildeo eficiente dos CDs e servindo como subsiacutedio para tomadas de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias empresariais e comerciais de curto meacutedio e longo prazos O acompanhamento e a anaacutelise dos resultados operacionais permitem a empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades internas assim como prever investimentos necessaacuterios em pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro
14
ABSTRACT
In the increasingly competitive global market storing and
distribution services play an important part in every
enterprise which drives to achieve competitiveness and
success In this context warehouses are the relevant focus of
attention due to the number of possibilities they offer in
terms of cost reduction and in customer service upgrades
The objective of the present study is to develop an
operational performance assessment process for warehouses
This process will allow managers to evaluate control and
focus the operation of the warehouse thus supporting the
decision-making process and strategic planning of short
medium and long terms The assessment and analysis of the
operational results give managers the chance to decide the
best way to improve internal capabilities and to foresee needs
for investment in personnel software and procedures from a
wide range of options improving overall operational
performance continuingly
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
Diante de um ambiente altamente dinacircmico e competitivo as
empresas vecircm explorando seu potencial de melhoria no
atendimento ao cliente atraveacutes do aprimoramento logiacutestico
Assim muitas empresas comeccedilam a examinar suas cadeias de
suprimentos e suas atividades de distribuiccedilatildeo visando obter
niacuteveis de excelecircncia nos seus produtos processos e serviccedilos
O gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos adiciona
valor de lugar e de tempo aos produtos ou seja assegura que
estes sejam colocados nos locais solicitados conforme os
prazos requeridos a preccedilos competitivos
Dentro deste contexto o gerenciamento adequado das
atividades dos centros de distribuiccedilatildeo (CDs) armazeacutens
modernos que tecircm a funccedilatildeo de otimizar a distribuiccedilatildeo das
cargas atraveacutes da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo dos produtos
que chegam a estes locais eacute extremamente importante Eles datildeo
suporte agraves operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo dos fabricantes
atacadistas e varejistas sendo elementos essenciais para a
uniformidade e continuidade do fluxo do produto na cadeia de
suprimentos
Eles visam o atendimento de forma econocircmica a mercados
geograficamente distantes das fontes de produccedilatildeo com melhores
ofertas de niacuteveis de serviccedilo em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento
A falta de planejamento e de gerecircncia referentes agraves etapas
de carga descarga movimentaccedilatildeo e armazenagem nos CDs satildeo os
principais responsaacuteveis por possiacuteveis limitaccedilotildees do sistema
16
Os problemas no manuseio e na movimentaccedilatildeo de cargas nos
centros de distribuiccedilatildeo geram graves consequumlecircncias
destacando-se dentre estas o aumento dos custos com transporte
devido ao tempo dos veiacuteculos e motoristas parados o aumento
dos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo das mercadorias atrasos
e problemas na entrega dos pedidos resultando na insatisfaccedilatildeo
dos clientes
A importacircncia de um centro de distribuiccedilatildeo para a cadeia
logiacutestica aumenta a medida em que os veiacuteculos e mercadorias
satildeo movimentados mais rapidamente e com menores custos
operacionais sendo atrativa a utilizaccedilatildeo dessa instalaccedilatildeo
tanto para os empresaacuterios quanto para os clientes
Entretanto eles devem evoluir constantemente aperfeiccediloando
seus serviccedilos e otimizando seus processos de forma a atender
agraves pressotildees contiacutenuas de reduccedilatildeo de custos assim como as
mudanccedilas das necessidades do mercado
Faz-se necessaacuterio entatildeo criar e utilizar teacutecnicas e
procedimentos para o acompanhamento e controle dos resultados
operacionais de forma a obter informaccedilotildees consistentes para a
tomada de decisatildeo e a alocaccedilatildeo de recursos
12 OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
O objetivo do presente trabalho eacute a elaboraccedilatildeo de um
procedimento para avaliar o desempenho operacional de um
centro de distribuiccedilatildeo baseado no modelo Balanced Scorecard
O procedimento proposto permitiraacute a anaacutelise do desempenho
segundo a oacutetica dos diversos agentes envolvidos no CD
identificando os principais pontos de gargalo e servindo como
subsiacutedio agrave tomada de decisotildees de curto meacutedio e longo prazos
17
13 JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
As atividades de armazenagem e de distribuiccedilatildeo vecircm sendo
tratadas pelas empresas em seu plano estrateacutegico Nos uacuteltimos
anos tecircm sido crescentes os investimentos na construccedilatildeo na
ampliaccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo dos centros de distribuiccedilatildeo no
Brasil e no mundo devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e da
informaccedilatildeo aliada ao raacutepido avanccedilo tecnoloacutegico
O aumento do giro dos produtos e do dinamismo requerido no
CD estaacute tornando seus processos cada vez mais complexos sendo
necessaacuterio um maior controle dos mesmos
Assim novas metodologias e adaptaccedilotildees dos procedimentos
existentes para avaliaccedilatildeo do desempenho satildeo requeridas devido
aos crescentes avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves novas abordagens
sobre gerenciamento planejamento e manuseio das cargas
A evoluccedilatildeo dos sistemas de informaccedilatildeo e a sofisticaccedilatildeo dos
bancos de dados possibilitam a armazenagem de diversos dados e
tornam economicamente viaacutevel gerenciar dinamicamente o
desempenho operacional de um CD Para isso poreacutem eacute
necessaacuterio estruturar um sistema de indicadores de forma a
adquirir informaccedilotildees consistentes para avaliar a sauacutede da
empresa e direcionaacute-la positivamente
ALVES (2000) no seu trabalho ldquoImplantaccedilatildeo de Tecnologias de
automaccedilatildeo de Depoacutesitos Um Estudo de Casosrdquo estuda o processo
de implementaccedilatildeo de tecnologias de automaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo em empresas brasileiras comparando os resultados
observados com o recomendado na literatura especializada Uma
criacutetica comum aos projetos estudados foi a falta de um sistema
de indicadores para mensurar de forma sistemaacutetica e
transparente os benefiacutecios alcanccedilados com o projeto
comparando-os com os resultados esperados
Do exposto verifica-se que teacutecnicas eficientes para a
identificaccedilatildeo dos principais gargalos e definiccedilatildeo de accedilotildees
18
estrateacutegicas para a movimentaccedilatildeo racional de mercadorias satildeo
necessaacuterias justificando assim o tema proposto
14 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
Esta dissertaccedilatildeo estaacute estruturada em seis capiacutetulos No
primeiro capiacutetulo apresentam-se as consideraccedilotildees iniciais o
objetivo do estudo e a sua justificativa
No segundo capiacutetulo os centros de distribuiccedilatildeo satildeo
estudados apresentando-se sua evoluccedilatildeo e importacircncia
atividades desenvolvidas composiccedilatildeo fiacutesica e descrevendo-se
os principais equipamentos e estruturas de armazenagem
empregados assim como os sistemas de informaccedilatildeo utilizados
No terceiro capiacutetulo apresentam-se a importacircncia da
avaliaccedilatildeo do desempenho operacional nas organizaccedilotildees assim
como uma sinopse histoacuterica dos sistemas de avaliaccedilatildeo de
desempenho desenvolvidos no mundo e as tendecircncias dos novos
modelos de avaliaccedilatildeo O modelo Balanced Scorecard eacute descrito e
destacado por sua abordagem sistecircmica do desempenho Satildeo
introduzidos a definiccedilatildeo a importacircncia a escolha e os
correlacionamentos de indicadores de desempenho Por fim
apresenta-se um procedimento para avaliaccedilatildeo de desempenho para
uma organizaccedilatildeo como o centro de distribuiccedilatildeo
No quarto capiacutetulo descrevem-se de forma detalhada as
atividades desenvolvidas nos centros de distribuiccedilatildeo e as sub-
atividades que as compotildeem Ressaltam-se tambeacutem as melhores
praacuteticas adotadas em cada uma das atividades para a otimizaccedilatildeo
do desempenho global
No quinto capiacutetulo a teacutecnica Balanced Scorecard eacute adaptada
para a avaliaccedilatildeo do desempenho de centros de distribuiccedilatildeo
apresentando-se os agentes envolvidos e os indicadores de
desempenho relacionados a cada um
19
No sexto e uacuteltimo capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees
obtidas a partir da pesquisa realizada e as recomendaccedilotildees para
o desenvolvimento de futuros trabalhos relacionados a esse
tema
20
2 CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Com a competitividade acirrada na era da globalizaccedilatildeo as
empresas vecircm concentrando seus esforccedilos nas atividades
logiacutesticas a fim de obter maior eficiecircncia operacional e
reduzir seus custos globais Neste contexto a armazenagem e a
distribuiccedilatildeo vecircm se destacando por serem atividades nas quais
podem-se obter retornos substanciais com a reduccedilatildeo dos custos
operacionais aliada ao aumento do niacutevel de serviccedilo ao
cliente
Neste capiacutetulo satildeo apresentadas instalaccedilotildees de armazenagem
modernas - os Centros de Distribuiccedilatildeo (CDs) - suas
caracteriacutesticas e funccedilotildees tiacutepicas evoluccedilatildeo e importacircncia
composiccedilatildeo atividades desenvolvidas equipamentos utilizados
estruturas de armazenagem adotadas e sistemas de informaccedilatildeo
para armazenagem empregados
21 OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES
DESENVOLVIDAS
Entende-se por Centros de Distribuiccedilatildeo depoacutesitos ou armazeacutens
modernos onde o espaccedilo eacute racionalizado as estruturas de
armazenagem e os equipamentos empregados satildeo eficientes e
adequados aos serviccedilos prestados e onde satildeo utilizadas novas
tecnologias de informaccedilatildeo a fim de obter um alto giro de
produtos e de maximizar os ganhos
Os centros de distribuiccedilatildeo como todo armazeacutem de carga satildeo
componentes essenciais do sistema de transporte e atuam como
intermediaacuterios no fluxo de produtos entre fabricantes e
consumidores Eles tecircm como principais funccedilotildees
21
diams A armazenagem de cargas atividade que agrega valor de
tempo aos produtos disponibilizando-os aos consumidores
mais facilmente e aumentando o niacutevel de satisfaccedilatildeo do
cliente
diams A consolidaccedilatildeo de cargas agrupamento das mercadorias que
chegam em pequenas quantidades de diversas fontes para
embarque em um uacutenico veiacuteculo obtendo-se assim um melhor
aproveitamento da capacidade deste e uma reduccedilatildeo de custo
dos transportes agrave longa distacircncia
diams O fracionamento de cargas realizado quando um grande
embarque eacute recebido e eacute necessaacuterio subdividi-lo em
carregamentos menores com o propoacutesito de atender aos pedidos
dos clientes Geralmente essa operaccedilatildeo deve ser realizada
em centros de distribuiccedilatildeo proacuteximos ao mercado consumidor
de modo a maximizar a economia de escala no transporte
diams O Cross docking ndash sistema de distribuiccedilatildeo em que as
mercadorias dos diversos fornecedores chegam ao centro de
distribuiccedilatildeo e satildeo imediatamente embarcadas A vantagem
dessa operaccedilatildeo eacute a reduccedilatildeo significativa dos custos de
distribuiccedilatildeo com a eliminaccedilatildeo do processo de estocagem Em
contrapartida essa atividade requer maior atenccedilatildeo na
programaccedilatildeo dos veiacuteculos e maior sincronismo das atividades
de recebimento e expediccedilatildeo As cadeias varejistas fazem
grande uso do cross docking para repor estoques de alta
rotaccedilatildeo
22 EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A evoluccedilatildeo da logiacutestica e das organizaccedilotildees empresariais
associada aos avanccedilos tecnoloacutegicos e agraves mudanccedilas no
comportamento do mercado concorreram para um novo entendimento
do papel e importacircncia dos serviccedilos de armazenagem e
distribuiccedilatildeo
22
Assim as empresas vecircm substituindo o velho conceito de
galpatildeo onde produtos eram estocados aleatoriamente por
eficientes e modernos CDs que visam o foco no cliente e o
atendimento agraves especificidades do mercado (REVISTA LOGampMAN
2001)
Os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo comeccedilaram no fim
da deacutecada de 80 e iniacutecio da deacutecada de 90 com os avanccedilos
tecnoloacutegicos dos processos de armazenagem Estes avanccedilos se
caracterizaram pelo aprimoramento e pela customizaccedilatildeo dos
equipamentos de movimentaccedilatildeo e estocagem de materiais pela
modernizaccedilatildeo das estruturas de estocagem bem como pelo
desenvolvimento de tecnologias de informaccedilatildeo Estas
compreendem tanto hardware (leitores coletores e raacutedio-
frequumlecircncia) como softwares (de controle de estoque de
gerenciamento de armazeacutens e de distribuiccedilatildeo) e auxiliam na
gestatildeo da cadeia de suprimentos
O surgimento por volta dos anos 80 de novas teacutecnicas para
gerenciamento de informaccedilotildees tal como o Intercacircmbio
Eletrocircnico de Dados (EDI - Eletronic Data Interchange)
permitiu a disponibilizaccedilatildeo das informaccedilotildees em tempo haacutebil e
com oacutetima confiabilidade facilitando a transferecircncia de dados
padronizados entre as empresas
O resultado de uma tecnologia raacutepida precisa e abrangente
introduziu a era da logiacutestica baseada em prazos Acordos
operacionais baseados na troca raacutepida e segura de informaccedilotildees
forneceram a base para que novas estrateacutegias alcanccedilassem um
desempenho logiacutestico excelente (BOWERSOX 2001)
23
Assim surgiram estrateacutegias visando a reduccedilatildeo de custos com
estoques como a just-in-time (JIT) resposta raacutepida1 (QR -
Quick Response) e ressuprimento contiacutenuo2 (CR - Continuous
Replenishment) cujas aplicaccedilotildees vecircm modificando o
comportamento do mercado que estaacute passando a solicitar
pedidos menores mais frequumlentes e com menores prazos
aumentando o niacutevel de complexidade das operaccedilotildees
Contraditoriamente agrave poliacutetica de reduccedilatildeo de estoques estaacute
havendo um consideraacutevel aumento do nuacutemero de unidades
distintas mantidas em estoque (SKU) devido agrave grande variedade
de produtos e modelos existentes exigindo maior espaccedilo na
armazenagem e maior controle do inventaacuterio A reduccedilatildeo do ciclo
de vida dos produtos devido aos lanccedilamentos contiacutenuos e a
rapidez com que se tornam obsoletos tambeacutem requerem maior
planejamento e controle do estoque
Outra mudanccedila significativa no mercado foi o incremento das
vendas por meio da internet que atraiu um grande nuacutemero de
empresas do varejo tradicional Essas empresas passaram a
utilizar mais intensivamente os centros de distribuiccedilatildeo como
forma de agilizar o atendimento ao consumidor
1 QR (Quick Response ndash Resposta raacutepida) ndash Estrateacutegia de parceria em que
fornecedores e varejistas compartilham dados e informaccedilotildees eletronicamente permitindo a ambos acompanharem os niacuteveis de estoque e o consumo dos produtos prevendo as necessidades de reposiccedilatildeo e agilizando a resposta ao consumidor
2 CR (Continuous Replenishment - Reposiccedilatildeo Contiacutenua) - Estrateacutegia de
parceria em que o fornecedor por iniciativa proacutepria repotildee os estoques do cliente com base em informaccedilotildees de estoque obtidas via EDI ou por outros meios A adoccedilatildeo desta praacutetica pressupotildee um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento
24
Simultaneamente os clientes passaram a exigir maior
confiabilidade nos serviccedilos e menores prazos de entrega
Problemas no atendimento como atrasos danos ou falta de
produtos pioravam a imagem da empresa e comprometiam a
fidelidade do cliente Assim o gerenciamento da qualidade
total (TQM ndash Total Quality Management) passou a ser amplamente
adotado pelas empresas que visavam a melhoria contiacutenua desse
niacutevel de serviccedilo
A terceirizaccedilatildeo de serviccedilos permitiu agraves empresas
concentrarem-se nas atividades de seu core competence
aumentando seu grau de especializaccedilatildeo e prestando serviccedilos
mais eficientes e qualificados Assim houve um crescimento
consideraacutevel do segmento de operadores logiacutesticos que estaacute
entre os que mais tecircm direcionado recursos para a construccedilatildeo
de novos CDs
Outra mudanccedila no mercado que contribuiu para o aumento das
funccedilotildees e da importacircncia do centro de distribuiccedilatildeo foi a
adoccedilatildeo da estrateacutegia de postergaccedilatildeo (postponement) que visa
retardar ateacute o uacuteltimo momento a caracterizaccedilatildeo final dos
produtos reduzindo custos com estoques Com isso os CDs
passaram a prestar serviccedilos personalizados de finalizaccedilatildeo dos
produtos como montagem de acessoacuterios pintura rotulagem e
outros aleacutem dos serviccedilos de preparaccedilatildeo de kits comerciais
etiquetagem e embalagem
Assim os centros de distribuiccedilatildeo estatildeo se caracterizando e
se diferenciando dos armazeacutens tradicionais por (ALVES 2000)
diams Empregar o sistema just-in-time
diams Utilizar sistemas de estoque do tipo pull ao inveacutes do tipo
push ou seja os produtos somente satildeo recebidos no CD apoacutes
o pedido do cliente ao inveacutes de serem mantidos estocados
ateacute sua solicitaccedilatildeo
diams Processar e controlar o estoque em tempo real
25
diams Realizar operaccedilotildees de finalizaccedilatildeo do produto e natildeo somente
de serviccedilos de empacotamento e etiquetagem
diams Maximizar os lucros ao inveacutes de minimizar os custos
agregando valor aos serviccedilos
diams Facilitar o fluxo do produto com a reestruturaccedilatildeo das suas
operaccedilotildees eliminando movimentaccedilotildees desnecessaacuterias e
reduzindo estoques Isto eacute conseguido com o emprego do
sistema cross docking e outras estrateacutegias just-in-time Eacute
crescente a utilizaccedilatildeo da automaccedilatildeo e da tecnologia de
informaccedilatildeo nas operaccedilotildees dos CDs tornando mais eficaz o
fluxo de informaccedilotildees o gerenciamento e o controle das
operaccedilotildees
221 CENAacuteRIO NACIONAL
No Brasil os investimentos em centros de distribuiccedilatildeo
comeccedilaram apoacutes a estabilidade econocircmica adquirida com o Plano
Real em 1994 Antes desse periacuteodo os custos com estoques natildeo
eram tatildeo relevantes pois eram encobertos pelos preccedilos
inflacionados Com o novo cenaacuterio os estoques deixaram de ser
ganhos e passaram a ser custos
Assim as empresas comeccedilaram a traccedilar estrateacutegias logiacutesticas
para otimizar seus processos e manter um patamar de
competitividade Dentro desse contexto muitos investimentos
comeccedilaram a ser aplicados na construccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo e na modernizaccedilatildeo de armazeacutens e depoacutesitos
visando o aumento da produtividade e melhor eficaacutecia
operacional
Segundo dados do DataInvest da Gazeta Mercantil os
investimentos na construccedilatildeo de CDs e na ampliaccedilatildeo e
modernizaccedilatildeo de armazeacutens no Brasil de 1998 ateacute os dias
atuais devem somar US$ 105 bilhatildeo
26
Conforme CALAZANS (2001) o centro de distribuiccedilatildeo eacute
utilizado com maior intensidade por induacutestrias Dentre os
segmentos que mais se destacam estatildeo os de alimentos e os de
bens de consumo principalmente produtos de higiene pessoal e
limpeza As grandes redes varejistas interessadas em suprir
lojas com maior frequumlecircncia e obter vantagens nas negociaccedilotildees
com a induacutestria tambeacutem estatildeo investindo valores
significativos
A maior parte das empresas de logiacutestica natildeo investe na
compra ou construccedilatildeo desses imoacuteveis preferindo alugar Os
proprietaacuterios normalmente satildeo investidores privados
interessados em obter renda com a locaccedilatildeo (CRUZ 2001)
Apesar do aumento de investimentos em centros de
distribuiccedilatildeo no Brasil o crescimento de CDs no paiacutes ainda eacute
tiacutemido comparado com outros paiacuteses como os Estados Unidos
Conforme Antocircnio Marson Neto diretor da construtora Marson
Star satildeo construiacutedos 300 mil metros quadrados destinados a
CDs por ano no paiacutes enquanto que nos EUA o volume chega a
cerca de 3 milhotildees de metros quadrados por ano (FELTRIN
2001)
23 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Para uma melhor compreensatildeo do funcionamento de um centro de
distribuiccedilatildeo aleacutem de analisar suas atividades internas eacute
importante mapear e compreender suas principais interaccedilotildees com
o ambiente externo notadamente as que o relacionam com o
mercado e os fornecedores Estas relaccedilotildees satildeo apresentadas na
FIG 21 e descritas a seguir
FornecedoresRecebimento da solicitaccedilatildeo Despacho das mercadorias
27
FIG 21 Funcionamento dos centros de distribuiccedilatildeo
O ponto de partida da anaacutelise eacute a emissatildeo do pedido pelo
cliente eou a tendecircncia de compra demonstrada pelo mercado
(1)
A partir do pedido do cliente existem dois cenaacuterios
possiacuteveis
diams As mercadorias jaacute se encontram no CD e neste caso elas satildeo
separadas e expedidas (2a) ou
diams As mercadorias natildeo se encontram no CD portanto elas
deveratildeo ser solicitadas aos fornecedores (2b)
A atividade de gestatildeo de produtos (3) realizada nos centros
de distribuiccedilatildeo eacute responsaacutevel pelo planejamento das
solicitaccedilotildees das mercadorias aos fornecedores Esse
planejamento eacute baseado nos pedidos que jaacute foram realizados
pelos clientes (quando se trabalha com estoques puxados) ou
pela tendecircncia de compra dos produtos pelo mercado (quando se
trabalha com estoques empurrados)
Recebimento
do pedido
Armazenagem
Separaccedilatildeo de pedidos
Expediccedilatildeo
Gestatildeo de produtos
Transporte e Distribuiccedilatildeo
Mercado
4 5
CD62b Pedidos
1 3
2a 710
8Tendecircncia
911
28
Assim os fornecedores recebem as solicitaccedilotildees dos CDs (4) e
despacham as mercadorias (5) Nos CDs as mercadorias satildeo
recebidas (6) e armazenadas (7) e os pedidos satildeo separados (8)
e expedidos aos clientes (9) Conveacutem lembrar que natildeo
necessariamente haacute necessidade da carga ser armazenada
podendo ser recebida e diretamente embarcada (cross-docking)
(10) Por fim eacute realizado o transporte e a distribuiccedilatildeo das
cargas(11)
A seguir satildeo detalhadas de forma macro as atividades
envolvidas no processo de entrada e saiacuteda da mercadoria em um
centro de distribuiccedilatildeo tiacutepico desde a chegada dos veiacuteculos
para o descarregamento ateacute a liberaccedilatildeo dos veiacuteculos que faratildeo
a entrega da carga aos clientes de destino
Recebimento
O veiacuteculo chega ao centro de distribuiccedilatildeo e na portaria eacute
verificada a documentaccedilatildeo do mesmo Havendo alguma
anormalidade satildeo tomadas as providecircncias cabiacuteveis
O veiacuteculo eacute encaminhado ao local de descarga Caso todas as
posiccedilotildees de acostagem estejam ocupadas os veiacuteculos aguardam
em aacutereas adequadas (estacionamento) ateacute o momento de acostagem
junto agrave plataforma de descarga Havendo disponibilidade de
matildeo-de-obra e equipamentos inicia-se o processo de
descarregamento
Os sistemas utilizados no recebimento dependem do niacutevel de
automaccedilatildeo da empresa e do tipo de carga Assim o
descarregamento pode ser manual ou com o uso de equipamentos
como paleteiras empilhadeiras e transportadores contiacutenuos
Durante a descarga nas plataformas as cargas satildeo
identificadas e registradas Em geral satildeo utilizados leitores
de coacutedigo de barras e coletores de dados As equipes de
29
trabalho inspecionam as mercadorias conferindo as quantidades
e condiccedilotildees fiacutesicas Caso os itensquantidades natildeo estejam
conforme com o especificado ou as mercadorias apresentem
problemas de perdas e avarias o escritoacuterio eacute notificado
devendo ser tomadas as devidas providecircncias para definir se
elas seratildeo aceitas parcialmente aceitas ou rejeitadas
Depois de descarregadas as mercadorias podem ser triadas e
classificadas antes da movimentaccedilatildeo para a estocagem
Armazenagem
Apoacutes a liberaccedilatildeo dos materiais para a armazenagem as cargas
satildeo repaletizadas caso necessaacuterio sendo movimentadas atraveacutes
de corredores de circulaccedilatildeo para os endereccedilos de estocagem
determinados pelos sistemas de informaccedilatildeo O transporte
interno pode ser feito por meio de equipamentos de
movimentaccedilatildeo que variam conforme o tipo de carga movimentada
e o niacutevel de automaccedilatildeo requerido Ao final a posiccedilatildeo do
estoque onde a carga foi armazenada eacute registrada
Reabastecimento e Separaccedilatildeo de pedidos (picking)
O sistema de informaccedilatildeo determina os itens a serem separados
ou reabastecidos Os produtos satildeo coletados da aacuterea de
estocagem embalados (se necessaacuterio) e posteriormente
enviados para o local determinado
A coleta pode envolver trecircs tipos de cargas unitizada
(palete completo) caixas fechadas (fracionamento de palete) e
unidades dentro de caixas (fracionamento de caixas)
Na separaccedilatildeo do pedido as cargas podem ser levadas
diretamente para a plataforma de carregamento Outra opccedilatildeo eacute
destinar aacutereas no centro de distribuiccedilatildeo para a montagem dos
pedidos jaacute que esta atividade requer uma quantidade
30
desproporcional de tempo e matildeo-de-obra em relaccedilatildeo agraves outras
atividades
Expediccedilatildeo
Decidida a expediccedilatildeo do lote os veiacuteculos locais acostam nas
posiccedilotildees de carregamento onde eacute realizada a verificaccedilatildeo dos
pedidos e iniciado o processo de carregamento do mesmo em
funccedilatildeo do peso ou volume da mercadoria de forma a otimizar a
capacidade do veiacuteculo As mercadorias devem ser colocadas no
veiacuteculo na ordem inversa de saiacuteda
Assim como no recebimento o carregamento pode ser manual ou
atraveacutes de equipamentos como as paleteiras empilhadeiras e
transportadores contiacutenuos
Terminado o carregamento do veiacuteculo e relacionados todos os
documentos das cargas a serem entregues (conhecimento de
embarque e romaneios) o veiacuteculo dirige-se agrave portaria e
posteriormente agrave via de acesso para fazer a distribuiccedilatildeo da
mercadoria
Caso necessaacuterio a carga eacute pesada para determinaccedilatildeo do custo
do transporte
Gestatildeo dos produtos
A atividade de gestatildeo dos produtos eacute responsaacutevel pela
reposiccedilatildeo destes determinando quais produtos dispor quantos
manter em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo e quantos
solicitar Esse planejamento eacute baseado nos pedidos recebidos
pelos clientes e na tendecircncia de aquisiccedilatildeo dos produtos
mostrada pelo mercado
A gestatildeo dos produtos tambeacutem eacute responsaacutevel pelo controle dos
mesmos nos CDs executando atividades como a sistematizaccedilatildeo do
padratildeo descritivo dos produtos e a realizaccedilatildeo de inventaacuterios
31
Serviccedilos adicionais
Os centros de distribuiccedilatildeo podem ainda prestar serviccedilos
adicionais aos clientes como testes de qualidade e serviccedilos
para agregaccedilatildeo de valor intriacutenseco (fiacutesico) aos produtos tais
como colocaccedilatildeo de embalagens roacutetulos etiquetas preparaccedilatildeo e
montagem de kits
Outras atividades desenvolvidas nos CDs satildeo
diams Processamento de pedidos e serviccedilo ao cliente
diams Gerenciamento de projetos
diams Auditorias de qualidade
diams Suporte em tecnologia de informaccedilatildeo
Eacute importante destacar que o planejamento abrange todas as
atividades aqui relacionadas e compreende a definiccedilatildeo das
praacuteticas adotadas a programaccedilatildeo dos horaacuterios e o
gerenciamento dos recursos visando o aumento da produtividade
e o aumento dos lucros aleacutem de seguranccedila organizaccedilatildeo e
limpeza
24 COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
O layout adequado do CD eacute essencial para permitir a
continuidade dos movimentos realizados e evitar a formaccedilatildeo de
pontos de gargalos no fluxo do produto Ele eacute funccedilatildeo das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo a ser realizada em suas
instalaccedilotildees dos produtos a serem movimentados e dos serviccedilos
executados no local Entretanto seu projeto deve ser flexiacutevel
e considerar o caraacuteter dinacircmico da empresa visando possiacuteveis
mudanccedilas de processos ou expansotildees futuras segundo o
comportamento da demanda
32
O planejamento e o dimensionamento das instalaccedilotildees e dos
recursos envolvendo todos os setores do centro de
distribuiccedilatildeo satildeo importantes para a reduccedilatildeo de
congestionamentos melhor ocupaccedilatildeo do espaccedilo disponiacutevel e
reduccedilatildeo nos custos de manuseio e movimentaccedilatildeo de mercadorias
A seguir satildeo descritos os diversos setores que compotildeem o
centro de distribuiccedilatildeo e que devem ser analisados e detalhados
no projeto
Setor externo agrave edificaccedilatildeo do centro de distribuiccedilatildeo
compreende as vias de acesso agraves dependecircncias do CD a
portaria as vias de circulaccedilatildeo e manobra dos veiacuteculos e as
aacutereas para o estacionamento Esse setor deve ser planejado e
dimensionado de forma a facilitar o fluxo dos veiacuteculos
levando em consideraccedilatildeo as condiccedilotildees de traacutefego nos horaacuterios
criacuteticos e as restriccedilotildees nas dimensotildees e capacidades dos
veiacuteculos que transitaratildeo no CD
Docas de recepccedilatildeo e expediccedilatildeo aacutereas onde ocorre a
transferecircncia das cargas realizada por meio de plataformas
fixas ou moacuteveis que permitem a ligaccedilatildeo entre o veiacuteculo e as
instalaccedilotildees As plataformas moacuteveis permitem adaptaccedilotildees agraves
alturas dos diferentes tipos de veiacuteculos A determinaccedilatildeo do
nuacutemero de docas a serem implantadas eacute essencial para evitar
congestionamentos e espera dos veiacuteculos transportadores da
carga
No layout das docas alguns pontos devem ser analisados para
facilitar a descarga quais sejam
diams Demarcaccedilatildeo visiacutevel no pavimento visando ajudar a
localizaccedilatildeo das carretas
diams Inclinaccedilatildeo do pavimento para dar vazatildeo agrave aacutegua
diams Cobertura nas docas para melhorar proteccedilatildeo contra
intempeacuteries
33
diams Instalaccedilatildeo de niveladores nas plataformas de recebimento
para facilitar o descarregamento de diversos tipos de
veiacuteculos
diams Sinalizaccedilatildeo indicando as docas
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Setor de movimentaccedilatildeo e armazenagem aacutereas pertencentes agrave
edificaccedilatildeo do terminal compostas por estruturas de
armazenagem e equipamentos de movimentaccedilatildeo de cargas Podem
ainda ser dotadas de cacircmaras frigoriacuteficas para armazenagem de
cargas que necessitem de temperaturas controladas
Diversos fatores devem ser considerados para a organizaccedilatildeo e
funcionalidade desse setor de forma a racionalizar a ocupaccedilatildeo
do espaccedilo e aumentar a eficiecircncia e a eficaacutecia na realizaccedilatildeo
de todas as atividades Dentre esses fatores destacam-se
diams Seleccedilatildeo apropriada dos equipamentos de manuseio e
movimentaccedilatildeo de materiais e das estruturas de armazenagem
diams Localizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem e equipamentos
visando reduzir e agilizar as movimentaccedilotildees
diams Arranjo e largura dos corredores adequados
diams Sinalizaccedilatildeo dos corredores e dos endereccedilos de estocagem
inclusive dos sentidos de deslocamento dos corredores
diams Aacutereas para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento
de baterias
diams Aacutereas para estocagem de embalagens e paletes
diams Iluminaccedilatildeo adequada
Instalaccedilotildees complementares aacutereas destinadas agrave realizaccedilatildeo de
serviccedilos customizados aos clientes como testes de qualidade
montagem de acessoacuterios pintura embalagem rotulagem
etiquetagem formaccedilatildeo de kits etc O dimensionamento dessas
aacutereas varia conforme os recursos humanos e materiais
34
necessaacuterios para o desenvolvimento das atividades e o fluxo
dos produtos nessas instalaccedilotildees
Setor de apoio aacutereas onde serviccedilos auxiliares aos veiacuteculos
e equipamentos satildeo realizados tais como oficinas para
abastecimento manutenccedilatildeo rotineira e reparos leves O
dimensionamento desse setor eacute funccedilatildeo da demanda caracteriacutestica
e dos recursos necessaacuterios para a realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Setor de balanccedila como seu nome indica tem como funccedilatildeo a
pesagem das cargas e veiacuteculos Pode ser localizado na portaria
ou junto agrave expediccedilatildeo dos veiacuteculos de forma a natildeo prejudicar o
fluxo dos mesmos
Setor administrativo-comercial compreende as aacutereas de
atendimento ao usuaacuterio e os escritoacuterios Esse setor eacute
responsaacutevel pela administraccedilatildeo do CD e pelos serviccedilos de
controle e gerecircncia das operaccedilotildees Seu dimensionamento deve
assegurar condiccedilotildees satisfatoacuterias para o bom desempenho do
trabalho considerando o nuacutemero de pessoas que deveratildeo
frequumlentar as instalaccedilotildees e os recursos materiais a serem
utilizados Pode se situar junto ao setor de movimentaccedilatildeo e
armazenagem ou em edificaccedilatildeo independente
Setor social formado por aacutereas destinadas a atender agraves
necessidades diaacuterias e sociais como vestiaacuterios e instalaccedilotildees
sanitaacuterias refeitoacuterio posto de atendimento meacutedico centro de
treinamento entre outros No projeto desses locais eacute
importante assegurar boas condiccedilotildees de higiene e conforto
levando em consideraccedilatildeo o nuacutemero de funcionaacuterios do centro de
distribuiccedilatildeo
35
Outros aspectos devem ser observados no planejamento da
estrutura fiacutesica de um centro de distribuiccedilatildeo como pisos
peacutes-direitos iluminaccedilatildeo sinalizaccedilatildeo etc
O uso de meacutetodos para elaboraccedilatildeo de layout e as simulaccedilotildees
por computador podem ser beneacuteficas na avaliaccedilatildeo das
configuraccedilotildees ideais Um meacutetodo muito utilizado no
planejamento de centros de distribuiccedilatildeo eacute o SLP (Sistematic
Layout Planning) que eacute estruturado em quatro etapas
localizaccedilatildeo da aacuterea onde seraacute construiacutedo o CD elaboraccedilatildeo do
arranjo fiacutesico geral detalhamento do arranjo fiacutesico e
planejamento da implantaccedilatildeo Segundo LIMA (1989) esse sistema
baseia-se em 3 conceitos fundamentais inter-relaccedilotildees (grau
relativo de dependecircncia entre as atividades) espaccedilos
(quantidade e configuraccedilatildeo da mercadoria a ser movimentada e
dos recursos empregados) e ajuste (arranjo de aacutereas e
equipamentos da melhor forma possiacutevel)
25 EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS
CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A escolha dos equipamentos de manuseio e movimentaccedilatildeo de
materiais e das estruturas de armazenagem a serem empregados eacute
um fator criacutetico no projeto de um centro de distribuiccedilatildeo A
seleccedilatildeo inadequada desses recursos pode influenciar
significativamente no desempenho operacional das atividades
executadas no CD Mesmo durante a fase de operaccedilatildeo se
ocorrerem mudanccedilas na estrutura do proacuteprio CD nos produtos e
nos volumes movimentados pode haver necessidade de novos
equipamentos e estruturas de armazenagem
36
251 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
Haacute no mercado brasileiro uma grande variedade de tecnologias
e equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais
disponiacutevel Na escolha deve-se levar em consideraccedilatildeo as taxas
de manipulaccedilatildeo e de movimentaccedilatildeo dos produtos e as
caracteriacutesticas dos mesmos (peso volume forma fragilidade
especificaccedilotildees para armazenagem)
Alguns grandes CDs possuem alto grau de automaccedilatildeo
utilizando esteiras transelevadores e empilhadeiras entre
outros equipamentos permitindo eficiecircncia na movimentaccedilatildeo
interna de materiais e nos pontos de carga e descarga Por
outro lado muitas vezes a adoccedilatildeo de equipamentos simples
produzem reduccedilatildeo significativa de tempo da operaccedilatildeo e
consequumlentemente reduccedilatildeo de custos na movimentaccedilatildeo de
materiais (FAEacute 1999)
No Brasil onde o mercado eacute carente de recursos e a
tecnologia eacute cara muitas vezes os investimentos em sistemas
totalmente automatizados natildeo se justificam pois a matildeo-de-obra
eacute barata sendo mais vantajosa a adoccedilatildeo de um modelo semi
automatizado Jaacute nos EUA e na Europa haacute necessidade da
completa automaccedilatildeo jaacute que a matildeo-de-obra eacute escassa e cara
(CALAZANS 2001)
Dentre os equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio os que
mais se destacam pela sua utilidade nos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo (FIG 22)
diams Veiacuteculos industriais empilhadeiras paleteiras e veiacuteculos
automaticamente guiados (AGVs - automated guided vehicles)
diams Equipamentos para elevaccedilatildeo e transferecircncia pontes rolantes
e robocircs
diams Transportadores contiacutenuos
Selecionadora de
pedido
Patolada
Retraacutetil
Pantograacutefica
Trilateral
Quadridirecional
ALGUNS TIPOS DE EMPILHADEIRAS
PALETEIRAS
VEIacuteCULOS AUTOMATICAMENTE GUIADOS
PONTES ROLANTES
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
37
ROBOcircS INDUSTRIAIS
TRANSPORTADORES CONTIacuteNUOS DE CHAtildeO E AEacuteREOS
FIG 22 Principais equipamentos de movimentaccedilatildeo e manuseio de materiais (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
252 ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
As primeiras estruturas de armazenagem eram apenas uma
extensatildeo do conceito de estantes algumas mais reforccediladas e
aptas a receber cargas maiores (CALAZANS 2001) Com a
unitizaccedilatildeo surgiram as estruturas porta-paletes que
possibilitaram a mecanizaccedilatildeo do manuseio das mercadorias e
agilizaram o processo de estocagem
Novas estruturas como os porta-paletes de dupla profundidade
e os de tracircnsito interno surgiram visando melhorar a
utilizaccedilatildeo do espaccedilo para armazenagem Entretanto o aumento
do espaccedilo obtido com o uso dessas estruturas implicou em uma
menor seletividade dos produtos Nos porta-paletes de tracircnsito
interno por exemplo os paletes satildeo colocados um apoacutes o outro
sobre trilhos reduzindo o nuacutemero de corredores e aumentando o
38
39
espaccedilo para armazenagem poreacutem o niacutevel de seletividade de
produtos nesse sistema eacute bastante baixo (CALAZANS 2001)
Assim novas tecnologias foram desenvolvidas buscando
integrar o aumento da densidade dos CDs com a velocidade do
manuseio e a seletividade dos produtos Dentre estas podem
ser destacados os porta-paletes dinacircmicos estruturas
utilizadas para cargas de alta rotatividade que seguem o
princiacutepio FIFO (First in first out) onde as cargas satildeo
colocadas em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre
roletes ateacute a outra pela accedilatildeo da gravidade Tambeacutem os porta-
paletes tipo push back que funcionam de forma anaacuteloga poreacutem
seguem o princiacutepio LIFO (Last in first out) e os porta-paletes
deslizantes que permitem o deslocamento lateral dos conjuntos
de estruturas porta-paletes formando corredores de circulaccedilatildeo
para o acesso agrave carga (AacuteGUIA SISTEMAS 2003)
Outro sistema conhecido de armazenagem satildeo as estruturas
autoportantes usadas tambeacutem para a sustentaccedilatildeo do edifiacutecio
substituindo paredes e colunas e reduzindo significativamente
os custos de construccedilatildeo do depoacutesito
Os cantilevers caracterizam-se por possuir somente uma
coluna central onde satildeo fixados braccedilos em balanccedilo que servem
de apoio para a carga Satildeo utilizados para a armazenagem de
itens unitizados e cargas gerais e indicadas para estocagem de
cargas irregulares e volumosas
Sistemas de estocagem e coleta automaacuteticos (ASRS -
Automatic Storage and Retrieval Systems) como o transelevador
(unit load) com capacidade para manusear grandes volumes de
carga e o miniload que possui menor capacidade e geralmente
opera com unidades de menor porte satildeo tecnologias que se
consolidaram no mercado Os carrosseacuteis satildeo equipamentos
rotacionais verticais ou horizontais que acondicionam os
produtos com a funccedilatildeo de trazecirc-los ateacute o operador eliminando
os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de
produtos
Como se pode observar existe uma grande variedade de
estruturas de armazenagem Na seleccedilatildeo dessas estruturas deve-
se levar em consideraccedilatildeo os tipos das cargas a serem
manuseadas e as especificidades do sistema de estocagem
considerando a ordem de entrada e saiacuteda das mercadorias a
rotatividade e o volume dos produtos movimentados
Na FIG 23 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem
(a)
(b)
PORTA-PALETES CONVENCIONAIS (SELETIVOS) (a) E DE DUPLA PROFUNDIDADE (b)
(a)
(b)
PORTA PALLETS DINAcircMICOS (ROLL IN) (a) e PUSH BACK (b)
(a)
(b)
PORTA PALETES DESLIZANTES (a) E DE TRAcircNSITO INTERNO (DRIVE IN) (b)
(a)
(b)
CANTILEVERS (a) E ESTRUTURAS AUTOPORTANTES (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
40
(a)
(b)
FLOW RACKS (a) e CARROSSEacuteIS (b)
(a)
(b)
MINILOADS (a) E UNIT-LOADS (b) FIG 23 Principais estruturas de armazenagem empregadas nos
CDs (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
Na TAB 21 apresentam-se as principais estruturas de
armazenagem relacionadas ao tipo de carga a ser estocada
TAB 21 Principais estruturas de armazenagem tipo de carga a ser estocada
ITENS DE PEQUENO PORTE CARGAS GERAIS ITENS UNITIZADOS
Armaacuterios modulares
Estantes metaacutelicas leves
Flow racks
Mini loads
Carrosseacuteis
A-frame
Estantes
Porta paletes convencionais
Cantilever
Porta-paletes convencionais
Porta-paletes de dupla profundidade
Porta-paletes de tracircnsito interno
Porta-Paletes deslizantes
Porta-paletes push back
Cantilever
Unit loads
Na TAB 22 apresentam-se os niacuteveis de seletividade e de
ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de
armazenagem
41
42
TAB 22 Niacutevel de seletividade e ocupaccedilatildeo para algumas alternativas de estruturas de armazenagem
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM SELETIVIDADE OCUPACcedilAtildeO
Blocagem Baixa Alta
Porta-paletes convencional (empilhadeira trilateral) Alta MeacutediaAlta
Porta-paletes convencional (empilhadeira contrabalanceada) Alta Baixa
Porta-paletes convencional (empilhadeira de patola) Alta MeacutediaBaixa
Porta-paletes de dupla profundidade Meacutedia Meacutedia
Porta-paletes de tracircnsito interno Baixa Alta
Porta-paletes dinacircmicas Meacutedia Alta
Porta-paletes push-back Meacutedia Alta
Porta-paletes deslizantes Alta Alta
Cantilever Alta MeacutediaAlta
ASRS Alta Alta
Fonte BANZATO (2001)
26 SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
A adoccedilatildeo de novas tecnologias de informaccedilatildeo eacute indispensaacutevel
para ganhos de produtividade e aumento da competitividade
Atividades complexas de armazenagem como movimentaccedilatildeo de
grandes volumes de carga separaccedilatildeo em grandes quantidades de
cargas fracionadas carregamento simultacircneo de vaacuterios
veiacuteculos administraccedilatildeo de muitos recursos e atividades
necessitam do apoio de sistemas de automaccedilatildeo para uma
operacionalizaccedilatildeo eficiente Com isso muitos investimentos em
tecnologias de informaccedilatildeo estatildeo sendo realizados na
modernizaccedilatildeo de centros de distribuiccedilatildeo visando a obtenccedilatildeo de
melhores niacuteveis de desempenho
Dentre essas tecnologias destacam-se por sua utilizaccedilatildeo e
importacircncia no processo de armazenagem a coleta automaacutetica de
dados (ADC - Automatic Data Collection) o intercacircmbio
eletrocircnico de dados (EDI - Eletronic Data Interchange) os
sistemas de planejamento das necessidades de distribuiccedilatildeo (DRP
- Distribution Resources Planning) os sistemas de
gerenciamento de transportes (TMS - Transportation Management
Systems) e os sistemas de gerenciamento de depoacutesitos (WMS -
Warehouse Management Systems)
Segundo BANZATO (1998) o uso dos sistemas de informaccedilatildeo
contribui fundamentalmente para a qualidade e velocidade de
informaccedilotildees Essas tecnologias satildeo importantes para a obtenccedilatildeo
de melhores indicadores de desempenho aumentando a qualidade
e produtividade dos processos e aumentando a competitividade
da empresa
A seguir seratildeo apresentadas as principais caracteriacutesticas
destas tecnologias e as vantagens da sua utilizaccedilatildeo
261 COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA
COLLECTION) - COacuteDIGO DE BARRAS (BAR CODE) E COLETA DE DADOS
POR RAacuteDIO-FREQUumlEcircNCIA (RFDC - RADIO FREQUENCY DATA COLLECTION)
O surgimento das tecnologias de coleta automaacutetica de dados
(FIG 24) como o coacutedigo de barras terminais remotos
sistemas de raacutedio-frequumlecircncia e scanners proporcionou uma
grande evoluccedilatildeo no controle da movimentaccedilatildeo interna das
mercadorias
FIG 24 Coleta Automaacutetica de Dados (Fonte SITES TEacuteCNICOS)
A utilizaccedilatildeo do coacutedigo de barras significou o fim do
demorado e impreciso processo de digitaccedilatildeo automatizando a
identificaccedilatildeo dos produtos Os scanners e terminais de raacutedio-
frequumlecircncia por sua vez possibilitaram a leitura e a
43
44
transmissatildeo de dados em tempo real para o sistema (localizado
em outro terminal fixo ou portaacutetil)
Essas tecnologias facilitaram a coleta e a troca de
informaccedilotildees logiacutesticas e aceleraram significativamente o
manuseio dos produtos Um estudo realizado pela St Josephrsquos
University Center for Food Marketing ressalta que diversas
empresas estudadas vivenciaram melhorias de 30 em seus
iacutendices relativos a recebimento e reposiccedilatildeo ao adotarem
computadores portaacuteteis com scanners de coacutedigo de barra
integrados agrave operaccedilatildeo (ALVES 2000)
Entre as desvantagens do uso da coleta automaacutetica de dados
podem-se citar o custo consideraacutevel de equipamentos e a
necessidade de monitoramento para verificar a qualidade de
leitura e de impressatildeo de coacutedigo de barras
262 INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA
INTERCHANGE)
O EDI eacute a transferecircncia eletrocircnica e automaacutetica de dados
entre os computadores de empresas parceiras dados esses
estruturados dentro de padrotildees previamente acordados entre as
partes O sistema eacute normalmente operacionalizado por meio de
uma rede exclusiva ou por meio de VANS (Value-added Networks
rede de intercacircmbio de dados) quando a transferecircncia de
informaccedilotildees eacute feita atraveacutes de uma empresa intermediaacuteria
(NOVAES 2001)
A estruturaccedilatildeo dos dados atraveacutes de normas de mensagens
acordadas implica que os dados ou as informaccedilotildees a serem
trocadas possam ser reconhecidos em termos de conteuacutedo
significado e formato permitindo o seu processamento de modo
automaacutetico e isento de ambiguumlidades
45
O fluxo de documentos e informaccedilotildees eacute vital para uma
transaccedilatildeo comercial e envolve muitas etapas pedido e resposta
de cotaccedilatildeo emissatildeo do pedido notificaccedilatildeo da expediccedilatildeo do
pedido envio da fatura e da nota fiscal entre outras Essas
etapas tradicionalmente realizadas via telefone fax ou
correio podem ser executadas via EDI eliminando a digitaccedilatildeo
repetitiva das informaccedilotildees e aumentando a produtividade
mediante a transmissatildeo mais raacutepida de informaccedilotildees
Assim o EDI se tornou especialmente popular nas transaccedilotildees
entre grandes empresas que o utilizam para agilizar suas
operaccedilotildees e implementar processos administrativos e
operacionais na cadeia de suprimentos (BAMFORD 1997 apud
NOVAES 2001) O uso de EDI permite maior integraccedilatildeo com
clientes e fornecedores sua utilizaccedilatildeo eacute essencial no sistema
Just in time
263 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash
DISTRIBUTION RESOURCES PLANNING)
O DRP eacute um sistema estruturado de forma a assegurar o fluxo
e fornecimento de bens conforme o pretendido com base no
tempo de ressuprimento Essa ferramenta tem como funccedilatildeo o
planejamento dos recursos-chave contidos num sistema de
distribuiccedilatildeo tais como
diams Determinaccedilatildeo das quantidades necessaacuterias de estoque e suas
localizaccedilotildees
diams Programaccedilatildeo dos veiacuteculos e dos custos de transporte
diams Planejamento de armazenagem e separaccedilatildeo de entregas
diams Determinaccedilatildeo de equipamentos e matildeo-de-obra
diams Visualizaccedilatildeo geral dos custos de distribuiccedilatildeo
diams Maior pontualidade nas entregas e melhoria do serviccedilo ao
cliente
46
O sistema DRP desenvolve um plano de accedilatildeo dinacircmico para
responder rapidamente agraves mudanccedilas de mercado permitindo a
reaccedilatildeo em toda a cadeia com alteraccedilotildees nas programaccedilotildees da
produccedilatildeo dos estoques das atividades de armazenagem fiacutesica e
dos transportes Ele facilita a elaboraccedilatildeo de projeccedilotildees
orccedilamentaacuterias pois simula com precisatildeo as necessidades de
estoque e de transportes sob diversas condiccedilotildees de
planejamento
Dentre as vantagens do uso desse sistema estatildeo a reduccedilatildeo
de estoques e dos prazos de distribuiccedilatildeo maior giro de
inventaacuterio menor espaccedilo de armazenagem apoio ao sistema JIT
reduccedilatildeo dos custos de transporte e melhores niacuteveis de serviccedilo
264 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEMS)
O TMS eacute um pacote de softwares que tipicamente automatizam
cinco funccedilotildees baacutesicas planejamento de transporte desempenho
da transportadora carregamento de veiacuteculos distacircncias e
rotas percorridas e pagamentos de fretes
Os principais benefiacutecios da implementaccedilatildeo do TMS satildeo
segundo MARQUES (2002)
diams Reduccedilatildeo nos custos de transportes e melhoria do niacutevel de
serviccedilo
diams Melhor utilizaccedilatildeo dos recursos de transportes
diams Melhoria na composiccedilatildeo de cargas (consolidaccedilatildeo) e rotas
diams Menor tempo necessaacuterio para planejar a distribuiccedilatildeo e a
montagem de cargas
diams Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete
mostrado de vaacuterias formas como por exemplos por cliente ou
por produto
diams Realizaccedilatildeo de tracking e disponibilidade de informaccedilotildees on-
line
47
diams Acompanhamento da evoluccedilatildeo dos custos com transportes
diams Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestatildeo de
transportes
265 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS)
O sistema de gerenciamento de armazeacutens eacute definido como a
integraccedilatildeo de software hardware e equipamentos perifeacutericos
para gerenciar estoque espaccedilo equipamentos e matildeo-de-obra em
armazeacutens e centros de distribuiccedilatildeo (BANZATO 1998)
Informaccedilotildees a respeito de produtos recursos e endereccedilos de
estocagem satildeo coletadas e transmitidas via raacutedio-frequumlecircncia ao
WMS possibilitando o rastreamento de todos os processos na
movimentaccedilatildeo dos produtos
O sistema compila as informaccedilotildees on-line gerenciando as
atividades a serem realizadas e a alocaccedilatildeo de recursos
objetivando o aumento da produtividade operacional e a reduccedilatildeo
do tempo ocioso de equipamentos e matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute realizada pelo WMS
por meio de regras que visam racionalizar a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
e agilizar a coleta dos pedidos A atualizaccedilatildeo das informaccedilotildees
em tempo real permite maior controle dos estoques
O uso do WMS aliado agrave tecnologia de radiofrequumlecircncia
possibilita a transmissatildeo de informaccedilotildees aos terminais
montados em empilhadeiras ou carregados pelos operaacuterios
descrevendo a sequumlecircncia quantidade e localizaccedilatildeo dos
produtos Ele pode interagir com diferentes tipos de
equipamentos como esteiras balanccedilas sensores e equipamentos
automaacuteticos de movimentaccedilatildeo
O WMS permite integraccedilatildeo com o EDI agilizando a troca de
informaccedilotildees entre as unidades de negoacutecios e contribuindo para
reduccedilatildeo do ldquolead timerdquo na cadeia de abastecimento
48
27 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A nova configuraccedilatildeo das instalaccedilotildees de armazenagem que as
caracterizam como centros de distribuiccedilatildeo reflete uma mudanccedila
conceitual fundamental o foco no cliente passou a ser o
direcionador de todas as accedilotildees E em funccedilatildeo dele
funcionaacuterios e fornecedores se integram atraveacutes de processos
que garantem a evoluccedilatildeo contiacutenua do niacutevel de serviccedilo prestado
ao cliente e a consequumlente lucratividade da operaccedilatildeo
No capiacutetulo seguinte seraacute tratado o desempenho global de um
CD apresentando-se a definiccedilatildeo e algumas teacutecnicas utilizadas
para essa avaliaccedilatildeo Em particular seraacute introduzido o modelo
Balanced Scorecard desenvolvido por KAPLAN e NORTON e
apresentado seu potencial para avaliar o desempenho global de
sistemas como os centros de distribuiccedilatildeo
49
3 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE
DISTRIBUICcedilAtildeO
A prestaccedilatildeo de serviccedilos confiaacuteveis e qualificados estaacute
deixando de ser uma vantagem competitiva e se tornando uma
necessidade estrateacutegica Atualmente as empresas que satildeo
incapazes de ofertar serviccedilos com flexibilidade eficaacutecia e
alta qualidade natildeo conseguem sobreviver e prosperar no
mercado
Para tanto o desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de sistemas de
avaliaccedilatildeo e controle de desempenho dos centros de distribuiccedilatildeo
satildeo essenciais pois representam o ponto de partida para o
aperfeiccediloamento contiacutenuo das atividades neles executadas
Neste capiacutetulo eacute apresentada a importacircncia da avaliaccedilatildeo do
desempenho nas organizaccedilotildees e sua contextualizaccedilatildeo histoacuterica
Aleacutem disso a necessidade de uma abordagem sistecircmica do
desempenho eacute ressaltada como fator fundamental para assegurar
a sustentabilidade da performance no mercado a longo prazo
conforme mostra o Balanced Scorecard procedimento que tambeacutem
seraacute apresentado neste capiacutetulo A seguir satildeo apresentados
indicadores de desempenho sua definiccedilatildeo importacircncia escolha
e correlacionamentos Por fim satildeo apresentadas as etapas
baacutesicas para a implementaccedilatildeo de procedimentos de avaliaccedilatildeo de
desempenho
31 IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
Segundo Peter Drucker uma das maiores referecircncias mundiais
da administraccedilatildeo ldquonatildeo se administra o que natildeo se mederdquo (LIMA
2001) O desenvolvimento e implantaccedilatildeo de uma sistemaacutetica de
avaliaccedilatildeo de desempenho operacional eacute extremamente importante
50
para a gestatildeo eficiente dos processos de uma empresa sendo
essencial ao planejamento e controle organizacional
NEELY et al (1995) apud GEROLAMO (2003) afirmam que dentre
as razotildees para se medir desempenho podem-se destacar quatro
categorias geneacutericas conhecidas como 4CPrsquos
diams Confirmar Posiccedilatildeo necessidade de se ter informaccedilotildees de
desempenho para a tomada de accedilotildees gerenciais
diams Comunicar Posiccedilatildeo as organizaccedilotildees usam medidas de
desempenho para comunicar resultados agraves partes interessadas
diams Confirmar Prioridades por meio de mediccedilatildeo de desempenho eacute
possiacutevel avaliar o quatildeo distante se estaacute das metas de
desempenho preacute-fixadas
diams Compelir Progresso mediccedilatildeo de desempenho em si natildeo melhora
o mesmo mas torna o progresso expliacutecito
O processo de mediccedilatildeo de desempenho possibilita a
monitoraccedilatildeo das variaacuteveis e o acompanhamento dos processos
permitindo
diams A antecipaccedilatildeo de accedilotildees e tomada de medidas preventivas
diams A resoluccedilatildeo de problemas por meio de accedilotildees corretivas
diams O aumento de eficiecircncia e eficaacutecia dos processos por meio
de medidas de melhoria contiacutenua
diams A implantaccedilatildeo de medidas inovadoras
A avaliaccedilatildeo do desempenho serve como subsiacutedio para tomadas
de decisotildees e determinaccedilatildeo de estrateacutegias de curto meacutedio e
longo prazos A anaacutelise dos resultados operacionais permite a
empresa avaliar alternativas para aperfeiccediloar as capacidades
internas bem como prever os investimentos necessaacuterios em
pessoal sistemas e procedimentos visando melhorar o
desempenho futuro
Assim a avaliaccedilatildeo do desempenho operacional viabiliza a
busca da melhoria contiacutenua dos serviccedilos e da produtividade da
organizaccedilatildeo aumentando a satisfaccedilatildeo dos clientes a
51
competitividade empresarial e consequumlentemente a
participaccedilatildeo no mercado (TAKASHINA 1996)
32 AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
Nos primoacuterdios da humanidade os sistemas de mediccedilatildeo de
desempenho possuiacuteam um caraacuteter notoriamente de natureza
financeira Haacute centenas de anos egiacutepcios feniacutecios e outros
povos realizavam o registro contaacutebil das transaccedilotildees
financeiras para monitorar as transaccedilotildees comerciais Nos
seacuteculos das grandes exploraccedilotildees as atividades das empresas
globais de comeacutercio eram medidas e movimentadas pelos livros-
caixa dos contadores (BOND 2002)
Na Revoluccedilatildeo Industrial em meados do seacuteculo XVIII as
grandes corporaccedilotildees dos setores tecircxtil ferroviaacuterio
sideruacutergico industrial e varejista desenvolveram algumas
inovaccedilotildees na mediccedilatildeo do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton 1997 apud BOND 2002)
DEARDEN (1969) apud Bond (2002) conclui que indicadores
como a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) o
orccedilamento operacional e o orccedilamento de caixa foram
fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no
inicio do seacuteculo XX como a Dupont e a General Motors
Conforme exposto acima os sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais funcionavam como importantes instrumentos para
avaliaccedilatildeo da eficiecircncia das empresas KAPLAN (1994) apud
MARTINS (1998) destaca a importacircncia destes sistemas para as
empresas de produccedilatildeo em massa particularmente aquelas que
manufaturavam produtos relativamente padronizados com um alto
conteuacutedo de trabalho manual
52
A partir da deacutecada de 80 as empresas passaram por mudanccedilas
significativas destacando-se o aumento da competitividade e
das exigecircncias dos consumidores a introduccedilatildeo de tecnologias e
diminuiccedilatildeo da contribuiccedilatildeo da matildeo-de-obra direta no custo dos
produtos e serviccedilos a customizaccedilatildeo dos serviccedilos a adoccedilatildeo de
sistemas de melhoria contiacutenua dos produtos e processos e a
necessidade de uma visatildeo sistecircmica e integrada
Nos anos 80 e 90 surgiram os primeiros trabalhos chamando
a atenccedilatildeo para a inadequaccedilatildeo dos sistemas de mediccedilatildeo
tradicionais para a eacutepoca demonstrando a limitaccedilatildeo da sua
visatildeo financeira que encorajava accedilotildees de retorno a curto
prazo e dificultava a realizaccedilatildeo de novos investimentos e de
retorno a longo prazo
Segundo KAPLAN e NORTON (1997) as medidas financeiras
permitem uma avaliaccedilatildeo do desempenho de curto prazo mas natildeo
impulsionam o desempenho futuro As medidas financeiras natildeo
incorporam a avaliaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e intelectuais
de uma empresa como produtos e serviccedilos de alta qualidade
funcionaacuterios motivados e habilitados processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fieacuteis
Dessa forma tornou-se vital o desenvolvimento de novos
sistemas de mediccedilatildeo de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas Na deacutecada de 90 os sistemas de
mediccedilatildeo evoluiacuteram significativamente e passaram a analisar
outras dimensotildees de desempenho aleacutem da financeira visando
maior adequaccedilatildeo ao novo ambiente competitivo e agraves novas formas
de gestatildeo
Na TAB 31 satildeo apresentados de forma resumida os
principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo
de desempenho concebidos a partir de conceitos da
contabilidade de custos tradicional
53
TAB 31 Principais problemas gerados pelo uso de sistemas de mediccedilatildeo de desempenho tradicionais
Visatildeo de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatoacuterios
Otimizaccedilatildeo do desempenho local ao inveacutes da otimizaccedilatildeo do desempenho global
Monitoramento voltado para dentro da empresa
Avaliaccedilatildeo insatisfatoacuteria de investimentos em novas tecnologias
Avaliaccedilatildeo somente da eficiecircncia e natildeo da eficaacutecia em conjunto
Falta de consideraccedilatildeo de medidas natildeo financeiras como qualidade inovaccedilatildeo tempo de resposta etc
Acompanhamento somente dos resultados finais alcanccedilados
Descriccedilatildeo do desempenho passado
Falta de relevacircncia para tomada de decisatildeo nos processos para a soluccedilatildeo de problemas tanto de longo quanto de curto prazo
Informaccedilatildeo disponiacutevel tardiamente devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade
Resultados excessivamente sinteacuteticos
Impedimento de adoccedilatildeo de novas filosofias e meacutetodos de gestatildeo
MARTINS (1998)
As principais caracteriacutesticas dos novos sistemas de mediccedilatildeo
segundo MARTINS (1998) satildeo as apresentadas a seguir
diams Satildeo congruentes com a estrateacutegia competitiva
diams Incluem medidas financeiras e natildeo-financeiras
diams Satildeo direcionados e suportam o processo de melhoria contiacutenua
diams Permitem a identificaccedilatildeo de tendecircncias e progressos
diams Facilitam o entendimento das relaccedilotildees causa-efeito
diams Satildeo de faacutecil compreensatildeo por parte dos funcionaacuterios
diams Abrangem todo o processo desde o fornecedor ateacute o cliente
diams Disponibilizam as informaccedilotildees em tempo real para toda a
organizaccedilatildeo
diams Satildeo dinacircmicos
54
Dentre os novos modelos propostos na deacutecada de 90 para a
mediccedilatildeo de desempenho apenas alguns se mantiveram entre a
lista dos mais citados na atual literatura sobre o assunto
(GEROLAMO 2003) Esses modelos foram foco da pesquisa para
elaboraccedilatildeo da presente dissertaccedilatildeo e guardam entre si grande
semelhanccedila quanto aos princiacutepios e premissas adotadas Entre
os meacutetodos estudados destacam-se
diams O SMART - Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique ou Performance Pyramid (CROSS e LINCH 1990)
sistema que permite levar a visatildeo corporativa traduzida em
objetivos de eficiecircncia interna e de efetividade externa
ateacute os departamentos e os centros de trabalho
diams Performance Prism (NEELY e ADAMS 2000) modelo que tem como
caracteriacutestica marcante a ecircnfase dada aos stakeholders que
satildeo a primeira e fundamental perspectiva do desempenho
segundo os autores
diams O modelo SCOR ndash Supply Chain Operations Reference Model
desenvolvido pela instituiccedilatildeo Supply Chain Council (SCC)
para permitir uma anaacutelise de toda a cadeia de suprimentos
baseado em cinco processos planejamento fornecimento
produccedilatildeo entrega e retorno dos produtos O modelo sugere o
levantamento de indicadores relacionados a custo eficiecircncia
no gerenciamento de ativos qualidade de serviccedilo tempo de
ciclo e flexibilidade
diams O BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997) modelo
de avaliaccedilatildeo adotado para elaboraccedilatildeo deste estudo por
integrar as diversas dimensotildees do desempenho reforccedilando a
interdependecircncia de todas as variaacuteveis e propondo um modelo
sistecircmico de anaacutelise de desempenho Aleacutem da abrangecircncia do
BSC outra caracteriacutestica determinante para a escolha desse
meacutetodo foi a flexibilidade e a possibilidade de adaptaccedilatildeo de
sua estrutura baacutesica para contemplar peculiaridades do
mercado onde atuam os centros de distribuiccedilatildeo
As principais caracteriacutesticas do Balanced Scorecard seratildeo
detalhadas a seguir
321 O BALANCED SCORECARD (BSC)
KAPLAN e NORTON (1997) desenvolveram um sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard ndash BSC Segundo os autores esse
meacutetodo traduz a missatildeo e a estrateacutegia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes financeira dos clientes dos
processos internos da empresa e dos funcionaacuterios (FIG 31)
55
FIG 31 O Balanced Scorecard
A perspectiva financeira eacute fundamental para sintetizar as
consequumlecircncias econocircmicas imediatas de accedilotildees consumadas
indicando se a estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da mesma
Como melhorar a proposta de valor
Como melhorar o retorno financeiro aos clientes
FINANCEIRA CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
PROCESSOS FUNCIONAacuteRIOS INTERNOS
Como garantir uma equipe comprometida e
capacitada
Como melhorar os processos internos
56
A perspectiva dos clientes permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados alvos nos
quais a unidade de negoacutecios competiraacute Essa perspectiva
normalmente inclui vaacuterias medidas baacutesicas ou geneacutericas do
sucesso de uma estrateacutegia bem formulada e bem implementada
Dentre os resultados a serem medidos nesta perspectiva podem
ser destacadas a satisfaccedilatildeo do cliente a retenccedilatildeo dos mesmos
a aquisiccedilatildeo de novos clientes e a lucratividade
Na perspectiva dos processos internos devem ser
identificados os processos internos criacuteticos para que a
empresa alcance excelecircncia Assim devem ser monitorados e
melhorados a qualidade a produtividade e os custos desses
processos Aleacutem da otimizaccedilatildeo dos processos existentes devem-
se identificar serviccedilos inteiramente novos aos quais os
clientes atribuam grande valor e que sejam criacuteticos para o
sucesso da estrateacutegia da empresa a longo prazo
Na perspectiva dos funcionaacuterios eacute identificada a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria desses a longo prazo Para manter-se no mercado a
empresa deve investir no treinamento de pessoal no
aperfeiccediloamento da tecnologia da informaccedilatildeo e sistemas e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
O Balanced Scorecard recomenda a avaliaccedilatildeo cuidadosa de cada
uma dessas perspectivas responsaacuteveis pelo desempenho global
da empresa de forma que dessa anaacutelise sejam levantados os
paracircmetrosindicadores representativos do dito desempenho
Aleacutem disso o BSC apresenta como deve ser o relacionamento
dos objetivos das diversas perspectivas que integram o sistema
proposto Esses objetivos guardam estreitas relaccedilotildees de causa-
efeito que natildeo podem ser negligenciadas a fim de que o
entendimento da metodologia se decirc com a devida profundidade e
que as consequumlecircncias de accedilotildees pontuais no conjunto do sistema
sejam levadas em consideraccedilatildeo durante o processo de decisatildeo
estrateacutegica da empresa
Na FIG 32 eacute apresentado um exemplo ilustrativo das
relaccedilotildees ldquocausa-efeitordquo verificadas entre as perspectivas
definidas para o Balanced Scorecard Essas relaccedilotildees
representam hipoacuteteses que podem ser expressas por uma
sequumlecircncia afirmativa ldquose-entatildeordquo O exemplo apresentado pode
ser explicado da seguinte forma
ldquoSe a empresa intensificar o treinamento dos funcionaacuterios
entatildeo eles poderatildeo realizar os processos em menor tempo e com
maior precisatildeo Se os processos forem realizados em menor
tempo e com maior precisatildeo entatildeo a entrega poderaacute ser mais
eficaz Se a entrega for mais eficaz entatildeo a empresa poderaacute
conquistar a lealdade do cliente Se a empresa conquistar a
lealdade do cliente entatildeo um maior retorno sobre o capital
empregado poderaacute ser obtidordquo
Financcedilas
Cliente
57
FIG 32 Exemplo ilustrativo das relacotildees causa-efeito do
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON 1997)
Processos internos
Lealdade do cliente
Eficaacutecia na entrega
Funcionaacuterios
Precisatildeo do processo
Tempo de ciclo do processo
Retorno sobre o capital empregado
Habilidades do funcionaacuterio
58
33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho satildeo atributos essenciais para a
avaliaccedilatildeo do desempenho dos processos da organizaccedilatildeo Eles
possibilitam que as avaliaccedilotildees sejam feitas com base em dados
e informaccedilotildees qualitativosquantitativas dando maior
confiabilidade agraves conclusotildees Segundo KARDEC (2002) eles
podem ser representados por iacutendices coeficientes taxas
paracircmetros porcentagem ou valores qualitativos
Os indicadores satildeo importantes para o planejamento e o
controle dos processos das organizaccedilotildees A apuraccedilatildeo dos
resultados atraveacutes de indicadores eacute fundamental para a anaacutelise
criacutetica do desempenho da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas subsidiando as tomadas de decisatildeo nos vaacuterios
niacuteveis da empresa e o replanejamento das atividades
(TAKASHINA 1996)
Essas metas a serem estabelecidas podem ser internas agrave
empresa (por meio de previsotildees baseadas em seacuteries histoacutericas
ou conforme expectativa da gerecircncia) ou externas agrave mesma com
o uso de benchmarking (utilizando valores dos concorrentes
valores meacutedios do mercado eou melhores referenciais de
desempenho)
Do exposto observa-se que a questatildeo chave para a avaliaccedilatildeo
do desempenho eacute a determinaccedilatildeo de indicadores de desempenho a
serem utilizados de forma que estejam bem alinhados aos
objetivos da empresa Eacute fundamental que os indicadores
representem caracteriacutesticas traduzidas das necessidades e
expectativas de todas as perspectivas selecionadas sempre
levando em consideraccedilatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo e referenciais externos de comparaccedilatildeo (TAKASHINA
1996)
59
Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada
de decisatildeo eacute imperativo que sejam de faacutecil obtenccedilatildeo
compreensatildeo comparaccedilatildeo e natildeo sejam ambiacuteguos (LIMA 2001) Um
indicador deve ser criado criteriosamente de forma a
assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possiacutevel e ao menor custo Na TAB
32 descrevem-se os principais criteacuterios para proposta de um
indicador
TAB 32 Principais criteacuterios para proposta de um indicador Criteacuterios Descriccedilatildeo
Seletividade ou importacircncia
O indicador deve representar uma caracteriacutestica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e clareza
O indicador deve ser de faacutecil aplicaccedilatildeo e compreensatildeo
Abrangecircncia Devem ser priorizados indicadores representativos do contexto global
Comparabilidade
O indicador deve ser faacutecil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente a meacutedia do ramo e o referencial de excelecircncia
Baixo custo de obtenccedilatildeo
O indicador deve ser gerado a baixo custo
Fonte TAKASHINA 1996 (adaptado de MEFPIPEA 1991)
Eacute importante observar as correlaccedilotildees entre os indicadores e
definir uma aacutervore de relaccedilotildees de causa-efeito entre eles As
correlaccedilotildees permitem a verificaccedilatildeo da consistecircncia dos
resultados de indicadores inter-relacionados
Essa aacutervore de indicadores se desdobra agrave medida que descem
os niacuteveis gerenciais da empresa ou sua hierarquia funcional
sendo que para cada um dos niacuteveis devem-se ter metas ou
padrotildees a serem atingidos consistentes com todos os objetivos
da empresa Nos niacuteveis superiores da organizaccedilatildeo os
indicadores satildeo via de regra mais geneacutericos que nos niacuteveis
inferiores
60
Eacute importante ressaltar que a definiccedilatildeo de um soacutelido conjunto
de indicadores eacute o ponto de partida para o sucesso da
avaliaccedilatildeo mas natildeo eacute suficiente Geralmente dados de
desempenho satildeo somente informaccedilotildees que se natildeo forem bem
entendidas ou corretamente seguidas natildeo ajudaratildeo a
organizaccedilatildeo a melhorar Portanto a correta anaacutelise dos dados
eacute fundamental para a tomada de boas decisotildees e para a
melhoria da gestatildeo organizacional (MARTINS 1998)
34 UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
DE CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
A avaliaccedilatildeo do desempenho operacional de centros de
distribuiccedilatildeo eacute uma ferramenta essencial para a praacutetica da
gestatildeo baseada em fatos e dados e orientada para os resultados
dos negoacutecios (TAKASHINA 1996)
A pesquisa sobre diversos autores que escrevem sobre
sistemas de mediccedilatildeo e que utilizam indicadores de desempenho
como KAPLAN E NORTON (1997) TAKASHINA (1996) TABOADA (2002)
RAZZOLINI (2000) DORNIER et al (2000) CHRISTOPHER (1997) e
GEROLAMO (2003) demonstrou a existecircncia de um padratildeo
compartilhado por todos o ciclo PDCA (plan do check act)
Esta dissertaccedilatildeo adota esse padratildeo e considera algumas outras
etapas adicionais com o objetivo de dar suporte agrave escolha dos
indicadores e avaliar o desempenho do CD sob a oacutetica dos
diversos agentes envolvidos nos processos (como proposto no
Balanced Scorecard)
A seguir satildeo apresentados os passos propostos para a
implementaccedilatildeo de um processo de avaliaccedilatildeo de desempenho nas
organizaccedilotildees
61
1 Estabelecer objetivos e estrateacutegias da empresa e divulgar
esses objetivos
O estabelecimento dos objetivos da empresa eacute a base de todo
o processo de avaliaccedilatildeo do desempenho sendo fundamental para
a definiccedilatildeo dos paracircmetros a serem utilizados na anaacutelise da
performance do CD e para o direcionamento posterior das accedilotildees
a serem estabelecidas
Para que a estrateacutegia da empresa seja bem sucedida eacute
necessaacuterio que os objetivos sejam amplamente divulgados e
discutidos A partir do momento que todos compreendem as metas
de longo prazo da unidade de negoacutecios bem como a estrateacutegia
para alcanccedilaacute-las os objetivos estrateacutegicos de niacutevel mais alto
podem ser transformados em objetivos pessoais e de grupos
(KAPLAN E NORTON 1997)
2 Definir os principais agentes envolvidos na cadeia de
distribuiccedilatildeo
Eacute importante a abordagem sistecircmica da empresa incluindo
todos os agentes envolvidos na cadeia de suprimento e
distribuiccedilatildeo quais sejam fornecedores funcionaacuterios e
clientes que se integram por meio de processos internos
desenvolvidos no CD e de metas financeiras a serem alcanccediladas
3 Caracterizar as atividades e variaacuteveis que determinam o
desempenho operacional do centro de distribuiccedilatildeo
Para cada agente envolvido uma seacuterie de atividades
determina o desempenho operacional do setor em particular e do
centro de distribuiccedilatildeo em geral A caracterizaccedilatildeo dessas
atividades e a anaacutelise das mesmas em termos de criticidade
servem como base para o estabelecimento dos indicadores de
desempenho operacional
62
4 Definir indicadores de desempenho operacional
relacionados com cada uma das atividades desenvolvidas pelos
agentes que compotildeem o processo
Os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente
definidos de forma a ajudar no processo de avaliaccedilatildeo de
desempenho A especificaccedilatildeo dos mesmos deve conter
diams Definiccedilatildeo clara e objetiva
diams Unidade de medida
diams Periodicidade ou frequumlecircncia dos levantamentos
diams Forma de caacutelculo
diams Responsaacutevel pela coleta e anaacutelise do indicador
Deve-se analisar o inter-relacionamento dos indicadores
estruturando uma cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito
possibilitando melhores subsiacutedios para a tomada de decisotildees
conforme apresentado no toacutepico 321
5 Definir metas ou padrotildees de referecircncia a serem
respeitados
As metas ou padrotildees de referecircncia podem ser estabelecidos
por meio de
diams Medidas internas agrave empresa como previsotildees baseadas em
seacuteries histoacutericas ou metas estabelecidas conforme
expectativas da gerecircncia
diams Medidas externas agrave empresa com o uso de benchmarkings -
valores dos concorrentes ou de valores meacutedios do mercado e
outros referenciais
63
6 Estabelecer programas de incentivo aos funcionaacuterios para
atingir os objetivos estabelecidos
Programas de reconhecimento promoccedilatildeo e remuneraccedilatildeo de
funcionaacuterios podem e devem estar associados agrave realizaccedilatildeo das
metas corporativas incentivando e estimulando a criatividade
dos envolvidos na resoluccedilatildeo de problemas e na inovaccedilatildeo nos
processos
7 Analisar e divulgar os resultados
A anaacutelise dos indicadores permite avaliar o niacutevel atual e a
tendecircncia de cada setor no tempo em relaccedilatildeo agraves metas
estabelecidas
Eacute importante o uso de teacutecnicas estatiacutesticas para a anaacutelise
dos indicadores visando uma melhor qualidade na avaliaccedilatildeo
Devem ser calculados os desvios entre os valores medidos e
os padrotildees de referecircncia indicados verificando se estatildeo
dentro dos limites determinados pela gerecircncia Esses limites
geralmente satildeo definidos como valores percentuais sobre os
padrotildees de referencias
Caso os desvios calculados estejam fora dos limites
previstos faz-se necessaacuterio realizar o tratamento das natildeo-
conformidades dos processos
Os resultados devem ser divulgados por toda a organizaccedilatildeo
apresentados de forma clara e compreensiacutevel de modo a
oferecer feedback a todos os envolvidos Assim os
funcionaacuterios do niacutevel hieraacuterquico mais elevado ao mais baixo
podem compreender qual o desempenho e a contribuiccedilatildeo de cada
setor para o alcance de objetivos e metas da empresa
64
8 Levantar as causas das natildeo-conformidades com as metas e
estabelecer e implementar accedilotildees mitigadoras
Eacute imprescindiacutevel o levantamento das possiacuteveis causas das
natildeo-conformidades de forma a identificar os elementos
criacuteticos para a execuccedilatildeo satisfatoacuteria dos processos Diagramas
de relaccedilotildees causa e efeito auxiliam nesta tarefa A seguir
accedilotildees devem ser criadas e implementadas para corrigir os
desvios indesejados
9 Revisar os planos e estrateacutegias adotados pela empresa
verificando se as expectativas para o futuro permanecem
viaacuteveis reiniciando-se o ciclo
Da avaliaccedilatildeo das natildeo-conformidades da proposta e da
implementaccedilatildeo de medidas corretivasmitigadoras das mesmas e
de mudanccedilas da legislaccedilatildeo tanto nacional estadual e municipal
quanto da proacutepria poliacutetica empresarial pode surgir a
constataccedilatildeo da necessidade de modificaccedilatildeo de alguma das
estrateacutegias operacionais Essa modificaccedilatildeo reinicia o processo
de gestatildeo operacional
Este procedimento proposto encontra-se representado no
diagrama de fluxo da FIG 33
65
FIG 33 Fluxograma do procedimento para avaliaccedilatildeo do
desempenho
Ao longo de todo o processo os resultados parciais e
globais obtidos devem ser amplamente divulgados e discutidos
com o propoacutesito de tornar as medidas mitigadoras mais
efetivas
Estabelecimento dos objetivos
metas da empresa
Definiccedilatildeo dos agentes
envolvidos
Caracterizaccedilatildeo das atividades que determinam o DO
Determinaccedilatildeo de indicadores de DO
Definiccedilatildeo dos padrotildees de referecircncia
Desempenho eacute Satisfatoacuterio
sim
natildeo
Identificaccedilatildeo das causas
Proposta e implantaccedilatildeo de
accedilotildees mitigadoras
Estabelecimentode programas de
incentivo
Anaacutelise dos resultados
66
35 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Dentre os aspectos mais criacuteticos na avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de um CD podem ser destacadas a caracterizaccedilatildeo
das atividades desenvolvidas a determinaccedilatildeo dos agentes
participantes do processo e a proposta de indicadores de
desempenho Estes aspectos seratildeo apresentados nos capiacutetulos 4
e 5 a seguir
67
4 ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS
DE DISTRIBUICcedilAtildeO
Os processos internos tecircm importacircncia fundamental no
desempenho global dos centros de distribuiccedilatildeo Para a
otimizaccedilatildeo desses processos deve-se levar em consideraccedilatildeo natildeo
soacute o desempenho de cada tarefa como tambeacutem a vital integraccedilatildeo
entre todas as aacutereasprocessos
No contexto deste estudo assume-se que o centro de
distribuiccedilatildeo jaacute estaacute em funcionamento e seu desempenho precisa
ser aprimorado No entanto muitos fatores determinantes da
produtividade global do CD podem e devem ser ajustados por
decisotildees de projetos no iniacutecio da operaccedilatildeo do mesmo Decisotildees
erradas de projeto podem ocasionar problemas sistecircmicos e
crocircnicos quando o armazeacutem estiver em operaccedilatildeo reforccedilando com
isso a necessidade de disciplinas rigorosas de projeto quando
novas instalaccedilotildees satildeo planejadas
Como mencionado no segundo capiacutetulo satildeo seis os processos
internos desenvolvidos num CD Cada um deles eacute composto por
sub-atividades cuja organizaccedilatildeo afeta o desempenho global A
seguir seratildeo apresentadas as atividades de forma macro e
micro e os fatores que devem ser considerados para a
otimizaccedilatildeo de cada sub-atividade
41 ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
O desempenho da atividade de recebimento dos produtos eacute
funccedilatildeo do desempenho de cada uma das seguintes sub-atividades
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
diams Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do veiacuteculo ao CD e
das notas fiscais das cargas
68
diams Descarga dos veiacuteculos
diams Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
diams Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas das cargas
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos
A taxa de chegada dos veiacuteculos ao centro de distribuiccedilatildeo eacute
uma variaacutevel fundamental uma vez que a chegada descoordenada
dos veiacuteculos pode ocasionar picos de demanda inadequados agrave
capacidade do processo de recebimento gerando
congestionamentos no paacutetio e longas filas de veiacuteculos na
portaria e nas plataformas de descarga
Para regularizar essa demanda eacute imprescindiacutevel programar os
horaacuterios de chegada dos veiacuteculos conforme a capacidade de
descarga do CD
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da autorizaccedilatildeo para ingresso do
veiacuteculo ao CD e das notas fiscais das cargas
A conferecircncia das notas fiscais entregues pelo fornecedor
consome muito tempo podendo gerar filas de veiacuteculos na
portaria e congestionamento proacuteximo ao acesso do CD
A automaccedilatildeo dessa atividade eacute fundamental para agilizar o
processo Tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange)
que captura dados da nota fiscal do fornecedor e os coacutedigos
bidimensionais que eliminam a necessidade de digitaccedilatildeo na
portaria ajudam significativamente a dita conferecircncia
SUB-ATIVIDADE Descarga dos veiacuteculos
Uma variaacutevel decisiva na performance da descarga dos
veiacuteculos eacute a escolha dos equipamentos empregados O uso de
equipamentos inadequados dificulta o processo de
descarregamento diminuindo a produtividade e aumentando a
probabilidade de danos aos produtos
69
Normalmente satildeo empregados transportadores moacuteveis e
extensiacuteveis para o recebimento de cargas natildeo paletizadas e
empilhadeiras para descarga de cargas paletizadas (MOURA
1998)
Para a transferecircncia das cargas de um veiculo ao outro
empregam-se transportadores de roletes Para a transferecircncia
de cargas para um palete utilizam-se manipuladores de carga
(MOURA 1998)
Empilhadeiras satildeo utilizadas para transportar cargas ao
longo de trajetos de ateacute 100 m enquanto que para movimentar
cargas ao longo de distacircncias superiores geralmente satildeo
empregados transportadores ou transpaleteiras (MOURA 1998)
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo e registro das mercadorias
Muitos problemas podem ocorrer no registro das mercadorias
devido agrave falha dos operadores que podem errar na contagem na
digitaccedilatildeo ou ainda deixar itens passarem desapercebidos
gerando dados de inventaacuterios incorretos
O uso de coacutedigo de barras e radiofrequumlecircncia aumenta a
precisatildeo dos dados aleacutem de diminuir significativamente o
tempo de operaccedilatildeo no processo de descarga
Outras soluccedilotildees podem ser adotadas visando reduzir ainda
mais a possibilidade de erros como sistemas que imponham uma
disciplina obrigatoacuteria forccedilando as cargas a percorrerem
determinado trajeto no qual satildeo instalados leitores de coacutedigo
de barras fixos que fazem a leitura dos dados automaticamente
SUB-ATIVIDADE Inspeccedilatildeo das quantidades e condiccedilotildees fiacutesicas
das cargas
Os procedimentos empregados para a conferecircncia da carga
influenciam de maneira significativa a qualidade da inspeccedilatildeo e
agilidade do processo de recebimento A criaccedilatildeo de
procedimentos complexos de conferecircncia diminui a velocidade do
70
fluxo das cargas e compromete o desempenho da atividade de
conferecircncia
A conferecircncia das cargas deve ser raacutepida e rigorosa Assim
sendo eacute fundamental a definiccedilatildeo clara dos processos de
conferecircncia bem como o estabelecimento de procedimentos para
soluccedilatildeo de divergecircncias (erros na especificaccedilatildeoquantidades
dos produtos ou problemas de danos e avarias)
42 ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
A atividade subsequumlente ao recebimento das cargas eacute a
armazenagem das mesmas O desempenho desta atividade depende
da performance das seguintes sub-atividades
diams Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
diams Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos sistemas de
informaccedilatildeo
diams Localizaccedilatildeo dos endereccedilos posicionamento dos produtos e
registro
diams Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para ajuste
SUB-ATIVIDADE Repaletizaccedilatildeo das cargas (se necessaacuterio)
Esse procedimento deve ser desempenhado em casos especiais
quando natildeo for possiacutevel estabelecer um palete padratildeo em
conjunto com os fornecedores ou quando os paletes dos mesmos
natildeo estiverem em boas condiccedilotildees Nos casos onde a
repaletizaccedilatildeo se faz necessaacuteria algumas variaacuteveis devem ser
observadas para que natildeo ocorram danos agraves mercadorias e queda
de produtividade A unitizaccedilatildeo (montagem das cargas no palete)
inadequada e a falta de padronizaccedilatildeo dos paletes geram
dificuldades no manuseio reduzindo a produtividade das
atividades executadas no centro de distribuiccedilatildeo
71
A unitizaccedilatildeo adequada e a padronizaccedilatildeo dos paletes evita
danos agraves mercadorias e otimiza a utilizaccedilatildeo do espaccedilo de
armazenagem A implantaccedilatildeo de um programa contiacutenuo para
verificaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de paletes e outros unitizadores que
satildeo utilizados nos CDs tambeacutem eacute extremamente importante bem
como a observaccedilatildeo das condiccedilotildees dos paletes das cargas que
chegam dos fornecedores
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos locais de estocagem pelos
sistemas de informaccedilatildeo
Uma das sub-atividades determinantes da eficaacutecia da
atividade de armazenagem eacute a definiccedilatildeo dos locais para o
armazenamento dos produtos Falhas neste processo podem
acarretar grandes deslocamentos e perdas de tempo gerando
baixa produtividade da matildeo-de-obra e dos equipamentos
Neste contexto a utilizaccedilatildeo de sistemas de informaccedilatildeo
adquire importacircncia fundamental pois possibilita que o
endereccedilamento dos produtos seja dinacircmico sendo definido
apenas apoacutes o recebimento das mercadorias e eliminando a
necessidade de posiccedilotildees de estocagem fixas ou seja posiccedilotildees
preacute-determinadas para cada linha de produto conferindo grande
flexibilidade ao processo Segundo o IMAM (2001) a estocagem
fixa tende a oferecer uma fraca ocupaccedilatildeo da aacuterea de
armazenagem por causa da designaccedilatildeo inflexiacutevel do espaccedilo que
rapidamente se desatualiza com a composiccedilatildeo do estoque
Na estocagem dinacircmica o regime de estocagem pode ser
aleatoacuterio simples ou por zona No regime de estocagem simples
os produtos que chegam satildeo alocados agrave proacutexima vaga na
estrutura porta paletes Essa metodologia oferece boa
utilizaccedilatildeo poreacutem leva a percursos extensos em posiccedilotildees
residuais de altos niacuteveis de ocupaccedilatildeo No regime de estocagem
aleatoacuteria por zona grupos de produtos ou lotes satildeo designados
para definir zonas dentro do armazeacutem permitindo uma boa
72
ocupaccedilatildeo com percurso limitado dentro do grupo (IMAM 2001)
Existem vaacuterios paracircmetros que devem ser observados para
garantir maior eficaacutecia e produtividade no processo de
determinaccedilatildeo dos locais Dentre esses paracircmetros destacam-se
diams Rotatividade - quanto maior o giro mais acessiacutevel deve
estar o produto
diams Famiacutelia de produtos - produtos com caracteriacutesticas
semelhantes devem ser estocados proacuteximos
diams Criteacuterios de separaccedilatildeo - mercadorias a serem expedidas
juntas devem estar localizadas proacuteximas
diams Peso - mercadorias pesadas devem ser estocadas em posiccedilotildees
mais baixas
diams Volume - cargas de pequeno porte devem ser estocadas em
pequenos espaccedilos racionalizando a ocupaccedilatildeo do espaccedilo
diams Princiacutepios FIFO (first-infirst-out) ou LIFO (Last-inFirst-
Out)ndash disciplinas de atendimento aos produtos que satildeo
estocados conforme sua ordem de saiacuteda do sistema
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo e registro dos endereccedilos de
estocagem
O sistema de localizaccedilatildeo dos endereccedilos de estocagem eacute uma
variaacutevel determinante para a eficaacutecia da atividade de
armazenagem A dificuldade de localizaccedilatildeo das posiccedilotildees de
estocagem ocasiona perdas de tempo de matildeo-de-obra e de
equipamentos A sinalizaccedilatildeo da aacuterea de estocagem com a
indicaccedilatildeo das ruas blocos niacuteveis e endereccedilos auxilia os
operadores do CD e aumenta a produtividade deste processo
O registro da localizaccedilatildeo dos itens no sistema eacute outro fator
determinante para o controle dos produtos Erros no registro
acarretam o armazenamento de informaccedilotildees erradas no sistema e
atrasos na coleta dos itens Segundo MOURA (1998) ldquoPior do
que natildeo ter o material eacute tecirc-lo mas natildeo saber exatamente
73
onderdquo Assim sendo a confirmaccedilatildeo do endereccedilo de estocagem
deve fazer parte da rotina de armazenagem dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo das estruturas de armazenagem para
ajuste
Conforme destacado no Capiacutetulo 2 um fator que influencia
significativamente o processo de estocagem eacute a escolha das
estruturas de armazenagem Uma seleccedilatildeo inadequada das mesmas
pode dificultar a operaccedilatildeo de estocagem e a separaccedilatildeo de
pedidos Estruturas obsoletas e natildeo-conformes com as
caracteriacutesticas da movimentaccedilatildeo e ao tipo de carga movimentada
devem ser eliminadas
43 ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
A separaccedilatildeo de pedidos eacute uma das atividades mais criacuteticas de
um centro de distribuiccedilatildeo Dependendo do tipo do CD 30 a 40
do custo de matildeo-de-obra estaacute associado a essa atividade
Aliado ao custo o tempo dessa atividade influencia de maneira
substancial no ciclo do pedido (RODRIGUES 1999)
O desempenho da atividade de separaccedilatildeo dos pedidos varia de
acordo com a performance das seguintes sub-atividades
diams Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das rotas e dos
recursos a serem utilizados
diams Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das mercadorias
diams Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos pedidos para
ajuste
diams Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas para a
separaccedilatildeo dos pedidos
O grau de complexidade dessa atividade aumenta conforme o
fracionamento das unidades de separaccedilatildeo o nuacutemero de pedidos
expedidos por dia a variedade de itens e o intervalo de tempo
disponiacutevel para a separaccedilatildeo de um pedido Aleacutem da complexidade
influenciar na performance e na produtividade ela tambeacutem
compromete a precisatildeo no preenchimento do pedido (LIMA 2002)
SUB-ATIVIDADE Determinaccedilatildeo dos itens a serem separados das
rotas e dos recursos a serem utilizados
A otimizaccedilatildeo do processo da coleta dos pedidos depende do
tempo gasto com deslocamentos Conforme a FIG 41 os
funcionaacuterios consomem em meacutedia 60 do seu tempo apenas com
movimentaccedilotildees na aacuterea de estocagem para a realizaccedilatildeo dessa
tarefa
Ocupaccedilatildeo do Tempo de um Operador de Picking
Movimentaccedilatildeo60
Documentaccedilatildeo e contagem
10
Coleta de produtos
20
Procura de produtos
10
FIG 41 Utilizaccedilatildeo do tempo de um operador de picking (RODRIGUES1999)
Algumas medidas podem ser adotadas a fim de reduzir o tempo
gasto com o deslocamento dos operadores e dos equipamentos
(LIMA 2002)
diams Emprego de algoritmos para definiccedilatildeo das rotas de coleta que
minimizem a distacircncia meacutedia percorrida Sistemas de
gerenciamento de armazeacutens (WMS) possibilitam interfaces com
sistemas comerciais e roteirizadores otimizando a separaccedilatildeo
do pedido atraveacutes de um circuito loacutegico
74
75
diams Uso de loacutegicas de endereccedilamento que posicionem os produtos
na aacuterea de estocagem usando criteacuterios que minimizem a
distacircncia meacutedia de movimentaccedilatildeo
diams Utilizaccedilatildeo de meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho com o
objetivo por exemplo de coletar mais pedidos por cada
deslocamento Estes meacutetodos consideram o nuacutemero de
operadores responsaacuteveis pela separaccedilatildeo de cada pedido e o
nuacutemero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo
operador Na TAB 41 apresentam-se os principais meacutetodos
de organizaccedilatildeo do trabalho e suas aplicaccedilotildees
TAB 41 Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho na atividade de picking (Baseado em LIMA 2002)
Formas Descriccedilatildeo Aplicaccedilotildees
Picking Discreto
Cada operador coleta um pedido por vez item a item
Unidades de separaccedilatildeo de grande volume
Alta relaccedilatildeo entre SKUacutes por pedidoSKUacutes em estoque
Picking por Lote
Cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta
Unidades de separaccedilatildeo de meacutediopequeno volume
Pedidos com poucos itens
Picking por Zona
O armazeacutem eacute segmentado por zonas e cada operador eacute associado a uma zona
Grande aacuterea de armazenagem
Grande variedade de produtos Produtos que exigem diferentes meacutetodos de manuseio ou acondicionamento
Picking por Onda
Os pedidos satildeo coletados conforme programaccedilotildees por turno
Sistemas com grande movimentaccedilatildeo que requerem maior sincronia da coleta com a expediccedilatildeo dos pedidos
O meacutetodo de organizaccedilatildeo do trabalho oacutetimo pode ser uma
combinaccedilatildeo dos que foram apresentados poreacutem exigindo maior
controle (LIMA 2002)
76
SUB-ATIVIDADE Localizaccedilatildeo coleta dos pedidos e registro das
mercadorias
Um recurso importante a ser considerado para aumentar a
eficiecircncia da separaccedilatildeo do pedido eacute o sistema de localizaccedilatildeo
dos produtos A separaccedilatildeo de pedidos em um centro de
distribuiccedilatildeo mal sinalizado eacute mais demorada e sujeita a erros
Em contrapartida a identificaccedilatildeo e a padronizaccedilatildeo dos
endereccedilos de estocagem satildeo soluccedilotildees imprescindiacuteveis para
agilizar as tarefas do operador
Aleacutem disso o correto registro da retirada das mercadorias
dos endereccedilos de estocagem eacute imprescindiacutevel para o controle
dos produtos
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo dos sistemas de separaccedilatildeo dos
pedidos para ajuste
Um aspecto fundamental para facilitar a coleta dos pedidos eacute
a escolha dos equipamentos e das estruturas de armazenagem
Apesar deste item permear quase todas as atividades conveacutem
ressaltar as suas particularidades quando relacionado agrave
atividade de separaccedilatildeo de pedidos
Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a
atividade de separaccedilatildeo de pedidos e a sua escolha deve
considerar as caracteriacutesticas especiacuteficas da operaccedilatildeo (como
variedade de itens tamanho das unidades de separaccedilatildeo e
velocidade de operaccedilatildeo) e dos produtos manuseados (como peso
forma e grau de fragilidade) aleacutem da toleracircncia a erros da
separaccedilatildeo e do orccedilamento disponiacutevel (LIMA 2002)
Soluccedilotildees tecnoloacutegicas de armazenagem como Carrosseacuteis e
sistemas ASRS (Automatic Storage and Retrieval Systems) satildeo
combinaccedilotildees de equipamentos e sistemas de controle que
deslocam armazenam e coletam produtos com alta precisatildeo
acuraacutecia e velocidade dependendo do grau de automaccedilatildeo Tais
sistemas reduzem o tempo de movimentaccedilatildeo do operador pois tecircm
como objetivo trazer os produtos especiacuteficos no momento da
separaccedilatildeo aleacutem de reduccedilatildeo no tempo de contagem (RODRIGUES
1999)
Outros equipamentos como as empilhadeiras especiacuteficas para a
separaccedilatildeo de pedidos e os transportadores contiacutenuos e
estruturas como os flow racks e os porta-paletes dinacircmicos
tambeacutem reduzem o tempo de separaccedilatildeo dos pedidos Os sistemas
picking-by-light (FIG 41) utilizam mostradores digitais
fixados nas estruturas de armazenagem indicando
automaticamente o local e o nuacutemero de unidades que devem ser
coletadas
FIG 41 Sistema picking-by-light (SITES TEacuteCNICOS)
SUB-ATIVIDADE Verificaccedilatildeo da necessidade de aacutereas especiacuteficas
para a separaccedilatildeo dos pedidos
Outra opccedilatildeo para reduzir o deslocamento dos operadores eacute a
utilizaccedilatildeo de aacutereas especiacuteficas para a separaccedilatildeo de certa gama
de mercadorias
A aacuterea dedicada agrave separaccedilatildeo de pedidos no entanto cria uma
nova demanda o ressuprimento dos itens nessa aacuterea de
separaccedilatildeo Em casos mais criacuteticos onde o giro de produtos eacute
muito alto eacute necessaacuteria a criaccedilatildeo de uma aacuterea de estoque
intermediaacuteria entre a estocagem e o local de separaccedilatildeo dos
pedidos denominada estoque reserva Esta aacuterea tem a funccedilatildeo de
ressuprir rapidamente a linha de separaccedilatildeo uma vez que esta
deve operar com baixo niacutevel de estoque e sem falta de produtos
para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de
paradas (LIMA 2002)
77
78
44 ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
A expediccedilatildeo eacute no processo de armazenagem a uacuteltima
atividade a ser realizada dentro do centro de distribuiccedilatildeo
O desempenho desta atividade eacute diretamente influenciado
pelas seguintes sub-atividades
diams Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para expediccedilatildeo
diams Conferecircncia das cargas conforme pedidos e registro das
mesmas
diams Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e carregamento dos
mesmos
diams Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de embarque e
romaneios)
diams Liberaccedilatildeo do veiacuteculo
diams Sincronia entre as atividades de recebimento e expediccedilatildeo no
Cross-docking
SUB-ATIVIDADE Agrupamento e ordenaccedilatildeo das cargas para
expediccedilatildeo
Erros na ordenaccedilatildeo das cargas que satildeo embarcadas no veiacuteculo
causam perdas de tempo nas entregas devido ao remanejamento
das mesmas Para evitar este tipo de falha as mercadorias
devem ser colocadas nos veiacuteculos na ordem inversa agrave
programaccedilatildeo das entregas
SUB-ATIVIDADE Conferecircncia das cargas conforme pedidos e
registro das mesmas
Os processos de conferecircncia e registro das mercadorias satildeo
anaacutelogos aos da atividade de recebimento
79
SUB-ATIVIDADE Programaccedilatildeo da chegada dos veiacuteculos e
carregamento dos mesmos
Os procedimentos para a programaccedilatildeo dos horaacuterios de chegada
dos veiacuteculos e a escolha dos equipamentos para o carregamento
satildeo anaacutelogos aos da atividade de recebimento
SUB-ATIVIDADE Entrega da documentaccedilatildeo (conhecimento de
embarque e romaneios)
Atrasos na emissatildeo de notas fiscais e romaneios causam
demora na liberaccedilatildeo do veiacuteculo Para evitar estes atrasos e
seus custos derivados a documentaccedilatildeo deve sempre ser entregue
dentro das especificaccedilotildees e dos prazos estabelecidos
Uma opccedilatildeo que agiliza e garante a consistecircncia deste
processo eacute o uso do coacutedigo de barras que associado ao sistema
de gerenciamento de armazeacutens gera automaticamente notas para
emissatildeo do conhecimento de transporte rodoviaacuterio de cargas
SUB-ATIVIDADE Sincronia entre as atividades de recebimento e
expediccedilatildeo no Cross-docking
A quebra da sincronia entre os processos de recebimento e
expediccedilatildeo nas operaccedilotildees de cross-docking transforma a aacuterea de
expediccedilatildeo em aacuterea de estocagem dificultando o andamento das
operaccedilotildees Para a realizaccedilatildeo do cross-docking eacute necessaacuterio um
alto niacutevel de coordenaccedilatildeo entre os participantes Para tanto
satildeo utilizados sistemas de informaccedilatildeo como transmissatildeo
eletrocircnica de dados e identificaccedilatildeo de produtos por coacutedigo de
barras Aleacutem disso eacute fundamental o uso de softwares de
gerenciamento de armazeacutem (WMS) para coordenar o intenso e
raacutepido fluxo de produtos entre as docas (CALAZANS 2001)
80
45 TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
Uma das primeiras decisotildees a serem tomadas durante o
processo de planejamento das operaccedilotildees de distribuiccedilatildeo eacute a
opccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de frota proacutepria ou terceirizada
Esta escolha deve ser feita de acordo com a anaacutelise das
caracteriacutesticas da operaccedilatildeo e da estrateacutegia da empresa
Para a otimizaccedilatildeo da performance dessa atividade deve-se
buscar
diams Melhorar a utilizaccedilatildeo da frota
diams Racionalizar a ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
diams Formar adequadamente os lotes e otimizar as rotas
diams Reduzir despesas de distribuiccedilatildeo
diams Melhorar niacutevel de serviccedilo ao cliente
diams Rastrear as cargas e disponibilizar informaccedilotildees para
consulta em tempo real
diams Gerenciar o risco da carga para o combate a roubos e
acidentes
46 ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
A atividade de gestatildeo de produtos eacute extremamente importante
para o sucesso de um centro de distribuiccedilatildeo As sub-atividades
que determinam o desempenho dessa atividade em um CD satildeo
diams Previsatildeo da demanda
diams Planejamento de reposiccedilatildeo de produtos
diams Classificaccedilatildeo e identificaccedilatildeo dos produtos
diams Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
diams Controle dos produtos
diams Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
81
diams Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de estoques)
diams Estabelecimento de padrotildees de embalagem e unitizaccedilatildeo
adequados
SUB-ATIVIDADE Previsatildeo da demanda
A previsatildeo da demanda deve ser a mais proacutexima da realidade
possiacutevel para que as poliacuteticas de reposiccedilatildeo de produtos tenham
sucesso evitando excessos e faltas de mercadorias
Os meacutetodos de previsatildeo de demanda podem ser divididos em
qualitativos e matemaacuteticos Meacutetodos qualitativos satildeo aqueles
que usam o julgamento a intuiccedilatildeo e as teacutecnicas comparativas
para produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro
enquanto os meacutetodos matemaacuteticos envolvem teacutecnicas estatiacutesticas
e computacionais
Para realizar a previsatildeo e garantir a acuracidade do
planejamento a demanda deve ser analisada e classificada
conforme seu perfil podendo ser dependente da produccedilatildeovendas
de outros produtos ou independente e regular (com ou sem
tendecircncias e sazonalidades) ou irregular
SUB-ATIVIDADE Planejamento da reposiccedilatildeo de produtos
Segundo GASNIER (2002) as poliacuteticas de reposiccedilatildeo dos
produtos determinam quais mercadorias dispor quantas manter
em estoque quando acionar a reposiccedilatildeo (cobertura do estoque)
e quanto solicitar (tamanho do lote)
- Determinaccedilatildeo dos produtos e quantidades a serem mantidas em
estoque
Eacute importante definir quais itens manter em estoque de
forma a evitar o desbalanceamento de produtos (ter o que natildeo
se precisa e natildeo ter o que se precisa) Periodicamente deve
ser verificada a efetiva necessidade de cada item ou se o
mesmo pode ser substituiacutedo por outro jaacute existente no mercado
82
(GASNIER 2002) Estas substituiccedilotildees e eliminaccedilotildees de produtos
devem ser administradas de forma a reduzir os impactos no
atendimento aos clientes sendo previamente planejadas
comunicadas documentadas e controladas
A falta de um planejamento eficiente da reposiccedilatildeo de
produtos pode resultar no mau dimensionamento de estoques
comprometendo o atendimento reduzindo o faturamento e
permitindo que o cliente procure alternativas na concorrecircncia
por falta de mercadoria ou aumentando os custos de manutenccedilatildeo
de espaccedilo para armazenagem de seguros e de risco de estoque
por excesso de produtos
Para o dimensionamento criterioso dos estoques e para um
adequado balanceamento dos produtos eacute importante conhecer em
detalhes o histoacuterico a evoluccedilatildeo e as tendecircncias de cada
unidade mantida em estoque
- Determinaccedilatildeo do acionamento da reposiccedilatildeo e tamanho do lote
Para determinar o momento da reposiccedilatildeo e o tamanho do lote
eacute importante analisar alguns paracircmetros de gestatildeo como
tempo de reabastecimento (lead-time) tempo de seguranccedila (no
caso do processo de abastecimento falhar) estoque de
seguranccedila (devido agraves incertezas da demanda) demanda meacutedia
diaacuteria e suas variaccedilotildees (GASNIER 2002)
O planejamento da cobertura do estoque e do tamanho do lote
a ser solicitado deve levar em consideraccedilatildeo o custo logiacutestico
total contabilizando a composiccedilatildeo de custos fixos e variaacuteveis
de aquisiccedilatildeo e custos incrementais de manutenccedilatildeo de estoques
a fim de evitar excesso de estoque e comprometimento do
atendimento ao cliente
Sistemas de informaccedilatildeo simulaccedilatildeo e movigramas
(visualizaccedilotildees graacuteficas das movimentaccedilotildees dos produtos) satildeo
essenciais para determinaccedilatildeo do estoque de seguranccedila instante
de pedidos e tamanho do lote
83
SUB-ATIVIDADE Classificaccedilatildeo dos produtos
Eacute fundamental o estabelecimento de criteacuterios de
classificaccedilatildeo dos produtos de maneira a permitir tratamentos
diferenciados Diversos criteacuterios podem ser utilizados dentre
os que se destacam importacircncia econocircmica popularidade
(frequumlecircncia de transaccedilotildees) criticidade (impacto resultante da
falta) e facilidade de aquisiccedilatildeo (GASNIER 2002) Esses
criteacuterios ajudam a definir quais produtos devem ser
priorizados no centro de distribuiccedilatildeo quantos devem ser
mantidos em estoque quando devem ser solicitados e qual o
tamanho dos lotes de reposiccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Identificaccedilatildeo dos produtos
O processo de identificaccedilatildeo de produtos consiste em se
determinar a identidade dos itens ou seja reconhecer suas
caracteriacutesticas proacuteprias uniformizando sua descriccedilatildeo e suas
unidades de mediccedilatildeo evitando assim duplicidades
redundacircncias e falhas de comunicaccedilatildeo (GASNIER 2002)
A criaccedilatildeo e o aprimoramento do padratildeo descritivo de produtos
satildeo essenciais para a identificaccedilatildeo e classificaccedilatildeo inequiacutevoca
e uniformizada dos mesmos sobre o seu domiacutenio
Aleacutem disso a descriccedilatildeo dos produtos no sistema e nas
etiquetas de identificaccedilatildeo deve dispor de forma clara e
objetiva informaccedilotildees relevantes para a movimentaccedilatildeo e o
controle dos mesmos nos CDs
SUB-ATIVIDADE Comunicaccedilatildeo entre Cliente-CD e CD-fornecedor
Muitas falhas de comunicaccedilatildeo podem ocorrer na cadeia
Cliente-CD-fornecedor Eacute fundamental muita atenccedilatildeo pelo
emissor da solicitaccedilatildeo sendo suficientemente claro e
detalhista nas requisiccedilotildees
84
Aleacutem da elaboraccedilatildeo de uma padronizaccedilatildeo descritiva de
produtos eficiente deve-se atentar para os meios de
comunicaccedilatildeo utilizados O canal de comunicaccedilatildeo com
fornecedores e clientes deve ser eficiente raacutepido e preciso
com pouca burocracia planejamento conjunto e informaccedilatildeo
atualizada Tecnologias de transmissatildeo de dados como o EDI
simplificam e agilizam a troca de dados e informaccedilotildees atraveacutes
de toda a cadeia de suprimentos e fortalecem a parceria entre
as entidades envolvidas nos processos
SUB-ATIVIDADE Controle dos produtos
O fluxo de produtos precisa ser acompanhado por um fluxo
paralelo de informaccedilotildees em tempo real O uso de tecnologias de
automaccedilatildeo como coacutedigo de barras sistemas de reconhecimento
de voz e terminais de raacutedio frequumlecircncia representa um ganho
substancial na operaccedilatildeo de um centro de distribuiccedilatildeo
permitindo o registro de todas as movimentaccedilotildees dos produtos e
o efetivo controle do estoque
Aleacutem disso essas tecnologias reduzem e em alguns casos
ateacute eliminam o fluxo de papeacuteis diminuindo tambeacutem os erros
resultantes
SUB-ATIVIDADE Manutenccedilatildeo da acuracidade dos saldos
Um fator criacutetico da atividade de armazenagem eacute sem duacutevida
a acuracidade dos saldos A quantidade fiacutesica dos produtos
disponiacuteveis no estoque deve ser igual aos saldos loacutegicos ou
seja deve ser equivalente aos dados que constam no sistema de
informaccedilotildees
A realizaccedilatildeo de inventaacuterios para a verificaccedilatildeo da
acuracidade dos saldos deve sempre ser feita com a intenccedilatildeo de
atuar proacute-ativamente nas causas das divergecircncias
identificadas
85
Os tipos de inventaacuterios mais comuns satildeo (GASNIER 2002)
diams Inventaacuterio geral ndash processo de contagem fiacutesica de todos os
itens em poder da empresa a portas fechadas e em uma data
preacute-fixada Pode ser programado periodicamente usualmente
no fechamento contaacutebil do exerciacutecio ou excepcionalmente em
ocasiotildees extraordinaacuterias
diams Inventaacuterio rotativo ndash O inventaacuterio rotativo ou contagem
ciacuteclica eacute um processo de recontagem fiacutesica contiacutenua dos
itens em estoque programado de modo que os itens sejam
contados a uma frequumlecircncia preacute-determinada (semanal ou
diaacuteria) organizada em ciclos e periacuteodos que satildeo
dimensionados em funccedilatildeo da quantidade e das categorias dos
itens envolvidos (importacircncia econocircmica ou popularidade)
Nas organizaccedilotildees onde se pratica inventaacuterio rotativo eacute
possiacutevel implementar teacutecnicas para incremento da produtividade
do processo de inventaacuterio como por exemplo (GASNIER 2002)
diams De aproveitamento dos procedimentos de apanhe ou acesso aos
itens para execuccedilatildeo da conferecircncia no estoque
diams De verificaccedilatildeo do sistema quando for identificado um saldo
zerado ou na troca de nuacutemero de lotes
diams De aproveitamento das oportunidades em que a ociosidade de
matildeo-de-obra no depoacutesito permite que sejam realizados
inventaacuterios recurso que alguns sistemas WMS e coletores de
dados conectados por radiofrequumlecircncia jaacute exploram
SUB-ATIVIDADE Eliminaccedilatildeo de itens obsoletos (saneamento de
estoques)
Outra preocupaccedilatildeo no controle do estoque eacute com a
deterioraccedilatildeo e obsolescecircncia dos produtos que devem ser
eliminados
86
Uma maneira de evitar perdas eacute estudar a possibilidade de
aumentar o nuacutemero de solicitaccedilotildees e reduzir os tamanhos dos
lotes do pedido para produtos com ciclo de vida curto
SUB-ATIVIDADE Estabelecimento de padrotildees de embalagem e
unitizaccedilatildeo adequados
As embalagens tecircm a funccedilatildeo de promover os produtos protegecirc-
los e favorecer todas as atividades de movimentaccedilatildeo Suas
dimensotildees devem permitir maacuteximo aproveitamento dos paletes e
dos espaccedilos de estocagem
A unitizaccedilatildeo favorece o manuseio e a movimentaccedilatildeo dos
produtos influenciando consideravelmente a produtividade das
atividades de um centro de distribuiccedilatildeo Segundo o IMAM
(2001) as cargas em paletes instaacuteveis podem reduzir a
produtividade das empilhadeiras em 50
47 SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS
INTERNOS DE UM CD
Algumas sub-atividades importantes para o desempenho global
satildeo comuns a todos os processos internos do CD dentre elas o
dimensionamento dos recursos utilizados o manuseio e a
movimentaccedilatildeo de produtos os meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho e a elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
SUB-ATIVIDADE Dimensionamento dos recursos utilizados
O dimensionamento dos recursos (equipamentos estruturas de
armazenagem e funcionaacuterios) utilizados nos centros de
distribuiccedilatildeo deve visar sua adequabilidade ao fluxo dos
produtos evitando o subdimensionamento que restringe a
capacidade de movimentaccedilatildeo do CD e tambeacutem o
superdimensionamento que acarreta ociosidade dos recursos e
custos desnecessaacuterios
87
A falta de recursos ou quebra de equipamentos atrasa
significativamente a programaccedilatildeo das atividades podendo
gerar aumento do tempo de permanecircncia dos veiacuteculos nos
centros de distribuiccedilatildeo filas de veiacuteculos para o
carregamentodescarregamento e aglomeraccedilotildees de cargas em
locais improacuteprios No dimensionamento eacute importante considerar
equipamentos reserva para o caso de quebras e provisionar
recursos para manutenccedilotildees regulares e substituiccedilotildees de
equipamentos obsoletos
SUB-ATIVIDADE Manuseio e movimentaccedilatildeo dos produtos
Eacute essencial o gerenciamento correto do manuseio e da
armazenagem para a reduccedilatildeo do risco de danos ou perdas de
cargas No Brasil perde-se cerca de 5 dos produtos por
manuseio e transporte inadequados enquanto que no Japatildeo esta
perda eacute de 02 (Revista Tecnologiacutestica in FAEacute 1999) Para
que o iacutendice de danosperdas seja reduzido devem-se evitar o
excesso de transferecircncias pois a mercadoria fica mais sujeita
a danos e utilizar equipamentos adequados para evitar
acidentes de trabalho Eacute importante a definiccedilatildeo de
metaspadrotildees para reduzir o nuacutemero de acidentes e danos que
ocorrem em um dado periacuteodo como forma de controlar o
processo
SUB-ATIVIDADE Meacutetodos de organizaccedilatildeo do trabalho
Eacute importante estabelecer meacutetodos de organizaccedilatildeo do
trabalho de forma a aumentar a produtividade operacional e
reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e da matildeo-de-obra O
uso de sistema WMS permite a compilaccedilatildeo das informaccedilotildees on-
line gerenciando as atividades a serem realizadas e a
alocaccedilatildeo de recursos dinamicamente
88
SUB-ATIVIDADE Elaboraccedilatildeo de instruccedilotildees para operacionalizaccedilatildeo
As instruccedilotildees geradas para auxiliar os funcionaacuterios na
realizaccedilatildeo das atividades devem conter apenas informaccedilotildees
relevantes para a execuccedilatildeo das tarefas dispostas de forma
clara e objetiva Uma preocupaccedilatildeo maior com a preparaccedilatildeo dessa
documentaccedilatildeo diminui o tempo de leitura e os erros por parte
do operador (RODRIGUES 1999)
48 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Neste capiacutetulo foram apresentados os principais fatores que
devem ser considerados para a otimizaccedilatildeo de cada atividade de
forma macro e micro No proacuteximo capiacutetulo seratildeo propostos
indicadores baseados nesses fatores Aleacutem disso seratildeo
analisados os pontos importantes dos outros componentes do
Balanced Scorecard e propostos indicadores de desempenho para
os mesmos
89
5 AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO
SEGUNDO O BSC
Neste capiacutetulo as potencialidades do Balanced Scorecard -
BSC seratildeo adaptadas para a avaliaccedilatildeo do desempenho
operacional de centros de distribuiccedilatildeo A partir dos objetivos
determinados por cada um dos agentes participantes seratildeo
levantados os principais indicadores de desempenho visando o
atendimento agraves necessidades especiacuteficas do CD Conforme
mostrado no terceiro capiacutetulo a definiccedilatildeo de indicadores eacute
fundamental para a avaliaccedilatildeo da performance das atividades
desempenhadas no CD pois a anaacutelise adequada dos resultados
permite identificar as possiacuteveis causas das natildeo-conformidades
do desempenho servindo como subsiacutedio para decisotildees e
gerenciamento dos recursos
Para melhor se adequar agrave realidade e agraves necessidades dos
gestores de um centro de distribuiccedilatildeo o BSC original como
proposto por KAPLAN e NORTON teve uma quinta perspectiva
agregada qual seja a perspectiva dos fornecedores
transportadores integrando-os ao conjunto de agentes que
influenciam diretamente os processos internos e o proacuteprio
desempenho geral de um CD
Deste modo o modelo BSC adaptado ao presente estudo estaacute
estruturado como na FIG 51
90
PROCESSOSINTERNOS
CLIENTES
Visatildeo Estrateacutegia
FINANCEIRA FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
FIG 51 Balanced Scorecard adaptado aos CDs
A seguir cada um dos agentes participantes teraacute sua
perspectiva analisada e um conjunto de indicadores propostos
Cabe enfatizar que alguns indicadores podem ser classificados
em mais de uma perspectiva Poreacutem como parte da metodologia
adotada por este trabalho cada indicador seraacute aplicado em
apenas uma das classificaccedilotildees
O levantamento desses indicadores levou em consideraccedilatildeo
estudos realizados com instituiccedilotildees e empresas do ramo
pesquisa em literatura especializada (artigos livros e
revistas da aacuterea) e foi validado em entrevistas com
profissionais em atividade no mercado
51 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
91
FIG 52 Perspectiva dos processos internos
Os processos internos de um centro de distribuiccedilatildeo quais
sejam as atividades de recebimento armazenagem separaccedilatildeo de
pedidos expediccedilatildeo transporte e distribuiccedilatildeo e gestatildeo de
materiais foram descritos no capiacutetulo quatro A partir dessa
descriccedilatildeo um grupo de indicadores de desempenho foi
levantado visando possibilitar a anaacutelise das dimensotildees de
excelecircncia dos processos aqui representadas por tempos
meacutedios produtividade utilizaccedilatildeo dos recursos ocorrecircncias
indesejaacuteveis custos e investimentos
A seguir os indicadores propostos satildeo apresentados na forma
de tabelas onde satildeo incluiacutedas as definiccedilotildees e suas unidades
de medidas (TAB 51)
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS
INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Reduccedilatildeo dos ciclos
Aumento da produtividade
Otimizaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo dos recursos
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
92
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o descarregamento carregamento (compreende o tempo gasto pelos conferentes para verificaccedilatildeo das notas fiscais o tempo de espera dos veiacuteculos para o acesso agraves plataformas e o tempo destes na plataforma aguardando o iniacutecio da cargadescarga)
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos carregados para liberaccedilatildeo da documentaccedilatildeo
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de espera dos veiacuteculos para o cross-docking
De tempo
Taxa de descarregamentocarregamento das cargas
Taxa de conferecircncia (fiacutesica e qualitativa) das cargas
Taxa de estocagem das cargas
Taxa de separaccedilatildeo dos pedidos eou das cargas
Unidades de carga Tempo
Nuacutemero meacutedio de itens (SKU) por pedido Itens pedidos
Produtividade
Percentual de carga unitizada Percentual
Percentagem de utilizaccedilatildeo das estruturas de armazenagem
Percentagem de ocupaccedilatildeo de funcionaacuterios e equipamentos
Percentagem de utilizaccedilatildeo da frota
Utilizaccedilatildeo de capacidades
Percentagem de ocupaccedilatildeo dos veiacuteculos de transporte
Percentual
Percentual de notas fiscais com erros de digitaccedilatildeo
Percentual de cargas com erros de identificaccedilatildeo
Percentual de reconferecircncias devido a erros do conferente
Percentual de cargas posicionadas em endereccedilos errados
Percentual de erros na separaccedilatildeo das cargas
Percentual de erros na sequumlecircncia das cargas para carregamento com necessidade de remanejamento nos veiacuteculos
Percentual
Nuacutemero de roubos no estoque Adimen-sional
Iacutendice de roubos ocorridos no transporte pela quilometragem percorrida
Nuacutemero de roubosKm
Percentual de falta de acuracidade dos saldos dos estoques
Iacutendice de acerto na previsatildeo da demanda por produto relaccedilatildeo entre o valor previsto e o valor consumado por produto
Exposiccedilatildeo agrave ruptura de estoque relaccedilatildeo entre o nuacutemero meacutedio de itens com saldo efetivo abaixo do estoque de seguranccedila e o nuacutemero total de itens que devem ter em estoque
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de cargas que se tornaram obsoletas com validade vencida ou danificadas no estoque
Percentual
Giro do estoque Vezestempo
Iacutendice de custo de aquisiccedilatildeo dos produtos3 relaccedilatildeo entre os custos de aquisiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Custos Investimentos
Iacutendice de custo operacional4 relaccedilatildeo entre os custos operacionais e a receita operacional liacutequida
Percentual
3 Custo de aquisiccedilatildeo custos dos produtos solicitados de embalagens de transporte
administrativos e impostos natildeo-recuperaacuteveis (GASNIER 2002) 4 Custo operacional custo de aluguel e depreciaccedilatildeo de instalaccedilotildees de matildeo de obra e
combustiacuteveis de depreciaccedilatildeo de ativos e administrativos (GASNIER 2002)
TAB 51 Indicadores associados aos processos internos Iacutendice de despesas de distribuiccedilatildeo5 relaccedilatildeo entre as despesas de distribuiccedilatildeo e a receita operacional liacutequida
Iacutendice de custos de obsolescecircncia e perdas no estoque relaccedilatildeo entre o valor das perdas e o valor total das cargas movimentadas
Iacutendice do custo financeiro do capital de giro em estoques relaccedilatildeo entre o custo financeiro dos estoques6 e a receita operacional liacutequida
Iacutendice do custo logiacutestico7 relaccedilatildeo entre o custo logiacutestico e a receita operacional liacutequida
Percentual Custos Investimentos
Investimento no aprimoramento tecnoloacutegico Reais
Cabe mencionar que todos os indicadores de produtividade e
erros podem ser apurados de forma agregada ou desagregada por
funcionaacuterios equipes de trabalho ou por equipamento
utilizado
52 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
CLIENTES
93
FIG 53 Perspectiva dos clientes
5 Despesas de distribuiccedilatildeo depreciaccedilatildeo da frota proacutepria combustiacutevel manutenccedilatildeo matildeo-de-
obra pedaacutegios impostos e taxas fretes de transportadoras roteirizaccedilatildeo seguros roubos avarias devoluccedilatildeo logiacutestica reversa e despesas administrativas (GASNIER 2002)
6 Custo financeiro dos estoques custo de oportunidade do capital multiplicado pelo custo
dos estoques Representa o resultado que a empresa poderia capitalizar caso este capital estivesse investido em resultados mais rentaacuteveis
7 Custo logiacutestico soma dos custos de aquisiccedilatildeo dos produtos operacional de
obsolescecircncia e perdas financeiro do capital de giro em estoques e de despesas de distribuiccedilatildeo (GASNIER 2002)
FINANCEIRA
PROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Propostas de valor ao cliente
Participaccedilatildeo de mercado
Retenccedilatildeo de Clientes
Captaccedilatildeo de clientes
Satisfaccedilatildeo de Clientes
94
O serviccedilo ao cliente representa o componente-chave que
diferencia a logiacutestica moderna da abordagem tradicional que
tratava somente das questotildees relacionadas agrave eficiecircncia
operacional
Na perspectiva dos clientes8 os processos internos de um CD
devem ser planejados em funccedilatildeo das suas necessidades e
expectativas Somente desta forma integrando processos e
estrateacutegias de serviccedilos um CD pode obter vantagem competitiva
sustentaacutevel no longo prazo
Conforme jaacute mencionado os centros de distribuiccedilatildeo devem
garantir eficiecircncia no niacutevel de serviccedilo a preccedilos competitivos
entregando as mercadorias no prazo estabelecido nas
quantidades requeridas livres de danos e com toda
documentaccedilatildeo completa e correta Poreacutem aleacutem desses
requisitos eacute fundamental a qualidade no atendimento aos
clientes seja na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas consultas ou na
entrega dos pedidos Passam entatildeo a ser importantes a
facilidade de comunicaccedilatildeo a presteza no atendimento a
cordialidade no contato com o cliente o preparo do atendente
a credibilidade dos serviccedilos entre outros O grau de
flexibilidade dos serviccedilos tambeacutem eacute importante de forma a
atender as condiccedilotildees especiais de entrega solicitadas pelos
clientes como por exemplo urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios
embalagens especiais etc
A atenccedilatildeo agraves expectativas dos clientes natildeo se encerra com a
entrega da mercadoria No contexto competitivo atual os
centros de distribuiccedilatildeo devem disponibilizar serviccedilos de apoio
poacutes-venda de forma a facilitar e agilizar processos de
devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias prestar informaccedilotildees
8 Entende-se por cientes empresas ou consumidores que recebem os
produtos do centro de distribuiccedilatildeo
95
adicionais assegurar a clareza e a conveniecircncia dos processos
de pagamento garantindo assim a manutenccedilatildeo do relacionamento
com o cliente
O mau desempenho em qualquer um desses requisitos tem como
consequumlecircncia direta o comprometimento da reputaccedilatildeo da empresa
e a potencial perda do cliente
Neste estudo eacute apresentado um grupo de indicadores de
desempenho relacionados agrave perspectiva dos clientes que tecircm
como propoacutesito monitorar a qualidade e a eficiecircncia dos
serviccedilos prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo e avaliar a
performance do mesmo no mercado (TAB 52)
TAB 52 Indicadores associados agrave qualidade agrave eficiecircncia dos serviccedilos e agrave performance no mercado do CD
Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Tempo meacutedio de espera do cliente para processamento do pedido Tempo meacutedio de espera do cliente para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas Tempo meacutedio de ciclo do pedido (tempo transcorrido entre a solicitaccedilatildeo dos pedido pelo cliente e a entrega do mesmo)
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes - Percentual de entregas nas quais o cliente deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Este indicador pode ser desagregado por produto ou por fornecedor - Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos - Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos - Percentual de entregas com problemas de danos e avarias - Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na
entrega
- Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual de reclamaccedilotildees dos clientes
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de erros no registro de pedidos Percentual
Percentual de clientes em segmentos especiacuteficos e de lucratividade com os mesmos Iacutendice de participaccedilatildeo de mercado Iacutendice de rotatividade dos clientes Percentuais de antigos clientes e de crescimento de negoacutecios com estes
Performance no mercado
Percentuais de novos clientes e de receita obtida com os mesmos
Percentual
Pesquisas dirigidas aos clientes complementam as informaccedilotildees
obtidas e permitem a anaacutelise do desempenho do CD a partir da
qualidade percebida pelo cliente final Nessas pesquisas os
clientes podem expressar sua satisfaccedilatildeo com os serviccedilos
prestados pelo centro de distribuiccedilatildeo avaliando a qualidade
no atendimento tanto nas consultas realizadas como na
solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e no apoio poacutes-venda
53 PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
Capacitaccedilatildeo
Motivaccedilatildeo
96
FIG 54 Perspectiva dos funcionaacuterios
Hoje em dia a prestaccedilatildeo de serviccedilos passou a ser a
principal fonte de diferenciaccedilatildeo no mercado E serviccedilos
dependem direta e fundamentalmente de pessoas integradas e
auto-motivadas Somente uma equipe capacitada e comprometida
com as diretrizes da empresa e com a satisfaccedilatildeo do cliente
(interno e externo) eacute capaz de garantir que todos os processos
sejam desempenhados conforme o planejado
Neste contexto o investimento nos funcionaacuterios eacute vital para
garantir a otimizaccedilatildeo do desempenho operacional e assegurar a
excelecircncia nos serviccedilos prestados ao cliente
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Reconhecimento
Clima organizacional
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Coerecircncia objetivos pessoaisempresa
Visatildeo Estrateacutegia
97
Ao promover um processo contiacutenuo de treinamento a empresa
possibilita a reciclagem dos seus profissionais e abrevia o
tempo necessaacuterio para que o novo funcionaacuterio se integre agraves
pessoas aos processos e agrave cultura do CD
Um processo de treinamento contiacutenuo desenvolvido para a
equipe de um CD deve ser composto por programas
diams Especiacuteficos para garantir o niacutevel de excelecircncia do
desempenho das funccedilotildees do CD
diams Gerais para compartihamento de conceitos e diretrizes da
empresa
diams De lideranccedila para fortalecer o papel dos liacutederes de aacuterea
como vetores da implementaccedilatildeo dos processos
diams De seguranccedila para que os funcionaacuterios atuem de forma
preventiva com relaccedilatildeo aos riscos de acidentes existentes no
CD
Em paralelo deve-se implementar um processo regular de
avaliaccedilatildeo dos treinamentos para atualizaccedilatildeo e aprimoramento
dos conteuacutedos e dos profissionais continuamente
Uma forma complementar do processo de formaccedilatildeo dos
profissionais eacute o estabelecimento de um programa de
certificaccedilatildeo pelo qual os funcionaacuterios recebem o
reconhecimento da organizaccedilatildeo e podem passar a atuar como
liacutederes de equipes disseminando as melhores praacuteticas pela
organizaccedilatildeo Estes liacutederes satildeo responsaacuteveis pela execuccedilatildeo das
tarefas da sua equipe pelo acompanhamento contiacutenuo de cada
funcionaacuterio pela integraccedilatildeo e convergecircncia dos esforccedilos
individuais e pela renovaccedilatildeo dos processos e das praacuteticas
Aleacutem de todos os fatores relacionados agrave capacitaccedilatildeo dos
profissionais outro aspecto essencial para que a equipe de um
CD possa executar suas funccedilotildees de forma eficaz e consistente eacute
o clima organizacional Sem um ambiente de cooperaccedilatildeo e de
confianccedila os funcionaacuterios natildeo podem desempenhar seus papeacuteis
plenamente e a produtividade fica comprometida
98
Um CD onde os funcionaacuterios satildeo reconhecidos e se sentem
participantes da evoluccedilatildeo da empresa e onde o desafio de
atingir as metas eacute objetivo comum pode liderar o mercado
Quando o clima organizacional eacute bom o comprometimento dos
funcionaacuterios com a causa da empresa ocorre de forma natural e
legiacutetima Mas cabe ressaltar a importacircncia fundamental do
papel das lideranccedilas no que diz respeito ao grau de adesatildeo do
seu pessoal agraves diretrizes da empresa
Planos de carreira de capacitaccedilatildeo e de participaccedilatildeo nos
lucros certamente colaboram para o aumento da produtividade e
do envolvimento dos funcionaacuterios em suas atividades
melhorando vaacuterios dos iacutendices apresentados
Os indicadores para avaliaccedilatildeo do desempenho do CD
relacionados aos funcionaacuterios satildeo aqueles que medem o retorno
do investimento em pessoas no que diz respeito ao
comprometimento da equipe nos processos ao grau de
capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios para executar suas funccedilotildees e agrave
qualidade do ambiente onde estes trabalham Os indicadores
relacionados aos funcionaacuterios propostos para os centros de
distribuiccedilatildeo satildeo apresentados na TAB 53
TAB 53 Indicadores da perspectiva dos funcionaacuterios Indicador Definiccedilatildeo Unidade
Iacutendice de capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios meacutedia do ndeg de horas em treinamento por funcionaacuterio
De tempo funcionaacuterio
Capacitaccedilatildeo Iacutendice de investimento para capacitaccedilatildeo dos funcionaacuterios relaccedilatildeo entre o investimento em treinamentos e o nuacutemero de funcionaacuterios
Reais funcionaacuterio
Rotatividade Iacutendice de rotatividade dos funcionaacuterios relaccedilatildeo do nuacutemero de funcionaacuterios desligados da empresa e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Absenteiacutesmo Iacutendice de absenteiacutesmo relaccedilatildeo entre o nuacutemero de ausecircncias ao trabalho e o nuacutemero total de funcionaacuterios
Percentual
Seguranccedila e Sauacutede
Nuacutemero de acidentes de trabalho no periacuteodo subdivididos em - Acidentes com lesatildeo (com o afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos) - Acidentes sem lesatildeo (sem afastamento de funcionaacuterios dos serviccedilos)
Nuacutemero de acidentes
por periacuteodo
99
Pesquisas aplicadas aos funcionaacuterios complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores listados e
possibilitam saber como os mesmos se sentem em relaccedilatildeo ao
lugar onde trabalham A seguir satildeo apresentadas sugestotildees de
pesquisas e criteacuterios a serem avaliados (TAB 54 e TAB 55)
TAB 54 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo da satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios
Pesquisas de satisfaccedilatildeo dos funcionaacuterios com o CD
diams Envolvimento nas decisotildees
diams Reconhecimento pela realizaccedilatildeo de um bom trabalho
diams Acesso a informaccedilotildees suficientes para o bom desempenho da
funccedilatildeo
diams Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa
diams Qualidade de apoio administrativo
diams Oportunidades de carreira e treinamento
diams Seguranccedila e confianccedila na gestatildeo
diams Orgulho do trabalho e da empresa
diams Clareza e abertura na comunicaccedilatildeo interna
diams Camaradagem no ambiente de trabalho
TAB 55 Criteacuterios para a avaliaccedilatildeo do liacuteder da equipe de trabalho
Pesquisa realizada na equipe avaliando o liacuteder
diams Capacidade de acompanhamento
diams Suporte
diams Integraccedilatildeo
diams Resoluccedilatildeo de conflitos
diams Renovaccedilatildeo
54 PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
100
FIG 55 Perspectiva dos fornecedorestransportadores
O entendimento de que o CD eacute parte de uma cadeia ampla de
prestaccedilatildeo de serviccedilos que comeccedila no fornecedor e que chega ateacute
o cliente final eacute absolutamente vital para que a integraccedilatildeo
entre estas empresas (fornecedores9transportadores10) seja
consumada
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem trabalhar
de forma coordenada e conjunta no sentido de unir competecircncias
e otimizar o serviccedilo para o cliente final
9 Entende-se por fornecedores empresas que fornecem os produtos
movimentados no centro de distribuiccedilatildeo 10 Entende-se por transportadores empresas responsaacuteveis pelo transporte
dos produtos dos fornecedores ao centro de distribuiccedilatildeo e do centro de distribuiccedilatildeo aos clientes
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORESTRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Melhoria da qualidade
Aumento da produtividade
Eliminaccedilatildeo de ocorrecircncias indesejaacuteveis
Reduccedilatildeo dos custos
Trabalho conjunto e coordenado
101
Eacute importante notar que uma relaccedilatildeo saudaacutevel de parceria eacute
sempre bilateral Desta forma a perspectiva dos fornecedores
transportadores seraacute analisada sob dois aspectos
diams Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores
apresentando quais processos devem ser otimizados e
qualificados no CD para que este possa melhor atendecirc-los
diams Sob o ponto de vista do CD apontando os processos que devem
ser melhorados pelos fornecedorestransportadores para a
otimizaccedilatildeo do desempenho do CD Apesar deste ponto de vista
focar os processos dos fornecedores que satildeo variaacuteveis
externas ao CD os centros de distribuiccedilatildeo satildeo diretamente
co-responsaacuteveis pelos resultados desses serviccedilos Assim eacute
importante o monitoramento e a certificaccedilatildeo dessas empresas
Sob o ponto de vista dos fornecedorestransportadores o
centro de distribuiccedilatildeo deve aperfeiccediloar seus processos de
forma a garantir
diams Qualidade no atendimento a consultas
diams Agilidade e qualidade no atendimento no carregamento
descarregamento
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Regularidade de compratransporte
diams Pagamento das comprasserviccedilos conforme as datas combinadas
Sob a oacutetica do CD o tempo gasto pelos fornecedores para a
entrega das mercadorias aos centros de distribuiccedilatildeo por
exemplo influencia significativamente o planejamento da
reposiccedilatildeo dos produtos Produtos com grandes lead-times devem
ser comprados com maior antecedecircncia o que muitas vezes
impacta no volume dos pedidos e nos custos com estoque
102
Fornecedores com lead-times menores permitem maior dinamismo
ao CD e trabalho com estoques enxutos Assim eacute importante
realizar uma avaliaccedilatildeo perioacutedica dos fornecedores com relaccedilatildeo
ao prazo para entrega dos produtos a fim de garantir
condiccedilotildees propiacutecias para que o desempenho operacional seja
otimizado
O cumprimento dos horaacuterios de chegada dos veiacuteculos ao
centro de distribuiccedilatildeo e das entregas aos clientes (no caso
dos transportadores) eacute outro ponto criacutetico para o bom
andamento das operaccedilotildees e tambeacutem deve ser monitorado O
descumprimento de horaacuterios estabelecidos pode acarretar
mudanccedilas na programaccedilatildeo das atividades subsequumlentes e
sobrecarga de trabalhos operacionais que acabam tendo de ser
administrados com horas extras
Numa relaccedilatildeo de parceria efetiva como deve ser a relaccedilatildeo
CD-fornecedor existem oportunidades de melhoria atraveacutes do
trabalho conjunto como por exemplo pelo estabelecimento de
padrotildees para a identificaccedilatildeo raacutepida e eficiente dos produtos
Quando natildeo planejada esta atividade pode consumir muito tempo
por parte dos operadores Para facilitar e agilizar o
reconhecimento dos produtos eacute importante estabelecer junto
aos fornecedores o padratildeo do coacutedigo de barras a ser utilizado
por exemplo Natildeo sendo possiacutevel deve-se coordenar a
documentaccedilatildeo de entrega com o fornecedor de modo que o CD
saiba com antecedecircncia a composiccedilatildeo da carga e a sequumlecircncia na
qual ela seraacute descarregada
A parceria com os fornecedores tambeacutem eacute fundamental para
reduzir o tempo e os recursos necessaacuterios para inspeccedilatildeo Neste
sentido a criaccedilatildeo de um sistema de contiacutenua avaliaccedilatildeo dos
fornecedores e transportadores que monitore erros na
documentaccedilatildeo na especificaccedilatildeo e nas quantidades das cargas
aleacutem de problemas de danos e avarias nas mercadorias eacute
extremamente importante para garantir a qualidade dos serviccedilos
103
prestados por estes
Os fornecedores tambeacutem podem atuar de forma conjunta no
estabelecimento de soluccedilotildees de unitizaccedilatildeo e embalagens de modo
a evitar processos de reunitizaccedilatildeo e reembalagem no CD
levando em consideraccedilatildeo meacutetodos de fechamento (no caso da
embalagem) padrotildees de qualidade materiais utilizados
dimensotildees e pesos
Outros fatores importantes incluem
diams Facilidade para solicitar o pedido - eficiecircncia do sistema
de comunicaccedilatildeo
diams Capacidade de resposta ndash habilidade para rastrear o pedido
diams Eficiecircncia nos serviccedilos de poacutes-venda ndash facilidade para
devoluccedilotildees e trocas
diams Rapidez cordialidade e proacute-atividade dos funcionaacuterios em
todos os pontos de atendimento
diams Abertura da gerecircncia para sugestotildees e mudanccedilas nos
processos
diams Capacidade para negociaccedilotildees e soluccedilotildees de problemas
A escolha criteriosa dos fornecedorestransportadores e a
manutenccedilatildeo de uma relaccedilatildeo simbioacutetica de parceria constituem um
recurso valioso para a otimizaccedilatildeo do desempenho global do CD
aleacutem de conferir maior consistecircncia agrave evoluccedilatildeo da performance
do Centro de Distribuiccedilatildeo nos meacutedio e longo prazos
Um conjunto de indicadores para medir estes agentes
fornecedores e transportadores eacute descrito a seguir (TAB
56)
104
TAB 56 Indicadores associados aos fornecedores Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DO CD
Tempos meacutedios Tempo meacutedio de permanecircncia dos veiacuteculos dos fornecedores transportadores no CD
De tempo
Ocorrecircncias indesejaacuteveis
Percentual de atrasos no pagamento pelos serviccedilos e tempo meacutedio desses atrasos Percentual
QUALIDADE DOS SERVICcedilOS DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES Tempo meacutedio de espera do CD para processamento do pedido pelos fornecedores Tempo meacutedio de espera do CD para resposta sobre a localizaccedilatildeo das cargas pelos fornecedoretransportadores Lead time meacutedio de reposiccedilatildeo dos fornecedores
Tempos meacutedios
Tempo meacutedio de resposta para devoluccedilotildees e resoluccedilatildeo de divergecircncias
De tempo
Percentual de entregas especiais atendidas pelos fornecedores (urgecircncias alteraccedilotildees de horaacuterios alteraccedilotildees de embalagens) Percentual de pedidos entregues no prazo conforme especificaccedilotildees e quantidades requeridas livre de danos e avarias com toda a documentaccedilatildeo corretamente preenchida e com os produtos corretamente embalados Observa-se que este indicador pode ser desagregado nos seguintes Percentual de entregas nas quais o CD deixa de ser atendido ou eacute parcialmente atendido devido agrave falta de estoque Percentual de entregas com atraso e tempo meacutedio desses atrasos Percentual de entregas com problemas nas quantidades e especificaccedilotildees dos produtos Percentual de entregas com problemas de danos e avarias Percentual de entregas com problemas na documentaccedilatildeo
Eficaacutecia na entrega
Percentual de entregas com problemas na embalagem
Percentual
Ocorrecircncias indesejaacuteveis Percentual de retornos e devoluccedilotildees Percentual
Embalagem e unitizaccedilatildeo Taxa de unitizaccedilatildeo das cargas recebidas por fornecedor Percentual
Assim como na perspectiva dos clientes e dos funcionaacuterios
pesquisas dirigidas aos fornecedores complementam as
informaccedilotildees obtidas por meio dos indicadores e possibilitam
saber o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos mesmos com a qualidade no
atendimento e nos serviccedilos prestados pelo CD
Complementarmente devem ser realizadas pesquisas com os
funcionaacuterios e gerentes do proacuteprio CD para avaliar o niacutevel de
serviccedilo dos fornecedores
55 PERSPECTIVA FINANCEIRA
105
FIG 56 Perspectiva financeira
Os resultados financeiros e a lucratividade dos centros de
distribuiccedilatildeo satildeo os objetivos finais de todo o esforccedilo da
organizaccedilatildeo Todos seus processos e suas atividades satildeo
projetados e constantemente revistos com o mesmo propoacutesito Eacute
importante notar contudo que a perspectiva financeira bem
como todas as demais expostas anteriormente tem um caraacuteter
duplo ao mesmo tempo que os resultados financeiros satildeo
consequumlecircncia de uma seacuterie de fatores ligados agraves quatro outras
perspectivas do BSC aplicado ao CD ela eacute responsaacutevel por uma
seacuterie de outros impactos no conjunto do desempenho do CD
Partindo dessa abordagem sistecircmica a presente anaacutelise
financeira se concentraraacute no estudo das principais variaacuteveis
que tendem a influenciar o desempenho operacional foco
primaacuterio desta dissertaccedilatildeo
FINANCEIRA
CLIENTESPROCESSOS INTERNOS
FUNCIONAacuteRIOS
FORNECEDORES TRANSPORTADORES
Visatildeo Estrateacutegia
Valor para o acionista e proprietaacuterio
Crescimento da Receita
Reduccedilatildeo dos Custos
Maximizaccedilatildeo utilizaccedilatildeo dos ativos
Otimizaccedilatildeo dos Investimentos
106
O objetivo principal da perspectiva financeira eacute gerar
consistentemente valor aos proprietaacuterios e acionistas A
rentabilidade eacute uma das variaacuteveis criacuteticas que avalia natildeo
somente o retorno sobre o investimento mas tambeacutem fornece
indiacutecios para possibilidades de reinvestimento
De maneira anaacuteloga a liquidez tambeacutem tem impacto direto na
performance do CD e desempenha um papel criacutetico dentro do
atual contexto de um centro de distribuiccedilatildeo Esta relaccedilatildeo eacute
facilmente compreendida quando se analisam a capacidade e a
velocidade de reaccedilatildeo de uma empresa agraves mudanccedilas de cenaacuterios
macro e micro econocircmicos verificando-se que estas dependem
diretamente da possibilidade de realocaccedilatildeo de recursos a curto
prazo (liquidez corrente) e a meacutediolongo prazo (liquidez
geral)
Ainda levando-se em conta o cenaacuterio de longo prazo uma
outra variaacutevel financeira natildeo pode ser negligenciada o niacutevel
de endividamento que avalia a capacidade de pagamento de
compromissos com terceiros Eacute essencial o constante
monitoramento dessa variaacutevel para evitar que a mesma atinja
niacuteveis que possam vir a comprometer a sustentabilidade dos
processos e a sobrevivecircncia da empresa
O uso de indicadores dentro do contexto da perspectiva
financeira eacute importante para medir o impacto financeiro das
accedilotildees realizadas nos CDs Um conjunto de indicadores
relacionados agrave essa perspectiva eacute apresentado na TAB 57
107
TAB 57 Indicadores da perspectiva financeira
Indicadores Definiccedilatildeo Unidade
Lucratividade individual por produto por serviccedilo ou por cliente Reais
Iacutendice de giro do ativo operacional Relaccedilatildeo entre a receita liacutequida e o ativo operacional meacutedio
Rentabilidade Taxa de retorno sobre o patrimocircnio liacutequido relaccedilatildeo entre o lucro liacutequido e o patrimocircnio liacutequido meacutedio Esse indicador eacute aplicado na avaliaccedilatildeo da taxa de rendimento do capital proacuteprio que pode ser comparada com outras taxas de rendimentos alternativos no mercado ou outros investimentos de cunho social (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Iacutendice de cobertura operacional relaccedilatildeo entre a receita operacional e a despesa operacional Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira operacional (CASTELLO BRANCO 1998) Lucratividade Iacutendice de cobertura total relaccedilatildeo entre a receita total e a despesa total Eacute indicado para verificar a taxa de cobertura financeira total (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Produtividade Iacutendice de receita por funcionaacuterio Eacute aplicaacutevel para verificar a produtividade da matildeo-de-obra (CASTELLO BRANCO 1998)
Reais funcionaacuterio
Ciclo de caixa soma da idade meacutedia do estoque com o periacuteodo meacutedio de pagamento e o periacuteodo meacutedio de cobranccedila Representa a meacutedia do tempo decorrido desde o pagamento efetuado aos fornecedores ateacute o recebimento dos clientes
De tempo
Indicador de liquidez corrente relaccedilatildeo entre o ativo circulante e o passivo circulante Utilizado para avaliar a sauacutede financeira de curto prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual Liquidez
Indicador de liquidez geral relaccedilatildeo entre a soma do ativo circulante com o realizaacutevel a longo prazo e a soma do passivo circulante com o exigiacutevel a longo prazo Avalia a sauacutede financeira de longo prazo da empresa no que se refere agrave liquidez (CASTELLO BRANCO 1998)
Percentual
Endividamento
Grau de endividamento relaccedilatildeo entre o capital de terceiros (exigiacutevel a curto prazo e o exigiacutevel a longo prazo) e o ativo total Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento das obrigaccedilotildees com terceiros
Percentual
Cabe mencionar que neste trabalho natildeo se pretendeu definir
uma lista exaustiva de indicadores pois cada empresa conforme
suas caracteriacutesticas e peculiaridades pode ter a necessidade
de incorporar outros indicadores que substituam os aqui
apresentados
Padrotildees e metas para os indicadores devem ser estabelecidos
pelas organizaccedilotildees Estes satildeo em geral valores percentuais
do valor atual do indicador a serem aumentados ou reduzidos
Os indicadores podem ser medidos com periodicidade diaacuteria
semanal mensal ou anual conforme o fator a ser apurado e
conforme as necessidades da empresa
No caso de existirem natildeo-conformidades desses com as metas
preacute-estabelecidas as causas que provocaram as mesmas devem
ser analisadas a fim de se proporem accedilotildees corretivas para os
desvios avaliados
Como exemplo ilustrativo se a acuracidade de saldos dos
estoques natildeo atender o padratildeo isto pode ter acontecido por
diams falhas dos funcionaacuterios na contagem eou no registro dos
produtos
diams falhas na identificaccedilatildeo dos produtos como na troca de itens
por similares ou equivalentes
diams problemas no sistema como o timing (defasagem) entre a
entrada fiacutesica e o registro no sistema ou a robustez do
banco de dados
diams vazamento do produto pela embalagem ou deterioraccedilatildeo do
mesmo
diams furtos
68
17
111 3
Falhas no registro
Falhas na identificaccedilatildeo
Problemas no sistema
Deterioraccedilatildeo do produto
Furtos
FIG 57 Percentual das causas da falta de acuracidade de
saldos ndash exemplo ilustrativo
Um levantamento cuidadoso destas ocorrecircncias aliado a uma
avaliaccedilatildeo estatiacutestica como a apresentada na FIG 57
auxiliam na formulaccedilatildeo de accedilotildees corretivas que no caso do
exemplo apresentado consistiriam no treinamento de
funcionaacuterios para o registro correto dos produtos no estoque
108
109
56 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
Diante do exposto observa-se que o processo de geraccedilatildeo
seleccedilatildeo e gestatildeo de indicadores de desempenho merece muita
atenccedilatildeo pelas organizaccedilotildees para que possam ser obtidas
conclusotildees consistentes a respeito do desempenho das mesmas
Neste capiacutetulo foram propostos possiacuteveis indicadores de
desempenho a serem utilizados na avaliaccedilatildeo de centros de
distribuiccedilatildeo tomando como base as atividades e os fatores-
chave para a otimizaccedilatildeo da performance do CD nas cinco
perspectivas propostas A escolha dos indicadores a serem
adotados em cada organizaccedilatildeo dependeraacute da estrateacutegia
corporativa da mesma e das suas necessidades
110
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
61 CONCLUSOtildeES
Os centros de distribuiccedilatildeo satildeo elementos essenciais da
cadeia de suprimentos e datildeo suporte agrave distribuiccedilatildeo das cargas
de fornecedores atacadistas e varejistas A principal
finalidade dos mesmos eacute a reduccedilatildeo dos custos logiacutesticos por
meio da consolidaccedilatildeodesconsolidaccedilatildeo das cargas que a eles
chegam e o aumento do niacutevel de serviccedilo aos clientes
disponibilizando as mercadorias em curto prazo
Essas instalaccedilotildees vecircm passando por profundas mudanccedilas
devido agrave globalizaccedilatildeo da economia e as novas exigecircncias do
mercado exigecircncias estas que jaacute se refletem em um conjunto de
accedilotildees e poliacuteticas adotadas por grande parte dos CDs
atualmente A saber a adoccedilatildeo de estrateacutegias just-in-time a
prestaccedilatildeo de serviccedilos customizados e de alto valor agregado ao
cliente o emprego de procedimentos e equipamentos dinacircmicos e
atuais e o investimento em avanccediladas tecnologias de informaccedilatildeo
para que os CDs possam agir com maior rapidez e flexibilidade
e assim prosperar no mercado
Neste novo contexto dos centros de distribuiccedilatildeo o
procedimento proposto consolida-se como uma importante
ferramenta para a gestatildeo e melhoria contiacutenua do desempenho dos
mesmos
A proposta dos indicadores desta dissertaccedilatildeo foi elaborada
a partir da anaacutelise detalhada de todas as atividades
desenvolvidas e de todos os setores envolvidos nos processos
de um CD A lista proposta natildeo representa uma ldquocamisa de
forccedilardquo que deve ser vestida de qualquer forma por todas as
empresas mas teve a intenccedilatildeo de ser um guia para que cada
empresa possa usar aqueles indicadores que melhor se adaptam
111
aos seus casos particulares
Muitas das informaccedilotildees aqui apresentadas foram obtidas em
visitas teacutecnicas realizadas a centros de distribuiccedilatildeo de
grande porte (Exel do Brasil Chocolates Garoto Volkswagen
Terca - Cotia Trading Armazeacutens Gerais) a empresas de
transporte (Aacuteguia Branca e Expresso Mercuacuterio) e em entrevistas
com profissionais da aacuterea (Gerente de Negoacutecios da KOM
International ndash ABPL amp Associados)
O desenvolvimento e a implantaccedilatildeo de um procedimento
baseado numa abordagem sistecircmica como o modelo Balanced
Scorecard sugere integrar as diversas aacutereas em prol de
objetivos comuns assegurando a sustentabilidade do desempenho
a meacutedio e longo prazo
Conforme as caracteriacutesticas e as necessidades de cada
empresa outras perspectivas podem ser integradas agraves que satildeo
propostas pelo BSC No estudo por exemplo foi agregada a
oacutetica dos fornecedorestransportadores agentes que
influenciam consideravelmente o desempenho operacional dos
centros de distribuiccedilatildeo Aleacutem dessa outras perspectivas podem
ser consideradas como as referentes agrave sociedade ou ao meio
ambiente extremamente importantes para as empresas atuais
Para obter sucesso as empresas devem distribuir a
responsabilidade entre os setores da empresa e os diversos
envolvidos No processo de coleta dos dados e anaacutelise dos
indicadores que iratildeo avaliar o desempenho global do CD deve
haver comprometimento absoluto com a integridade das
informaccedilotildees obtidas evitando qualquer tipo de distorccedilatildeo
Todos os envolvidos nesta cadeia de serviccedilos devem
trabalhar de forma coordenada e conjunta no sentido de unir
competecircncias e otimizar o serviccedilo para o cliente final
aprimorando a qualidade no atendimento tanto nas consultas
realizadas quanto na solicitaccedilatildeo dos pedidos nas entregas e
no apoio poacutes-venda
112
A elaboraccedilatildeo de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho
baseado em processos por meio do estabelecimento de
indicadores e metas nos diversos niacuteveis hieraacuterquicos da
empresa constitui tarefa complexa e de longo prazo Neste
estudo procurou-se abordar de uma forma geral e abrangente as
cinco perspectivas propostas quais sejam dos processos
internos dos clientes dos funcionaacuterios dos fornecedores
transportadores e financeira focando o desempenho
operacional Poreacutem o assunto eacute extenso e muito ainda se tem a
desenvolver ou aprofundar
62 RECOMENDACcedilOtildeES
Na anaacutelise dos indicadores muitos deles podem apresentar
natildeo-conformidades e necessidade de melhorias em vaacuterias
atividades simultaneamente Nestes casos teacutecnicas e
ferramentas matemaacuteticas podem ser utilizadas para hierarquizar
as atividades mais criacuteticas do desempenho de forma a
subsidiar a priorizaccedilatildeo da alocaccedilatildeo de recursos financeiros
quando estes satildeo insuficientes e agilizar a obtenccedilatildeo de
melhores resultados de desempenho Sugere-se o uso de teacutecnicas
nas quais possam ser utilizados indicadores tanto
qualitativos quanto quantitativos como os meacutetodos Delphi Ad
Hoc Loacutegica Fuzzy anaacutelise multicriteacuterio entre outros
Durante a elaboraccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo notou-se a falta
de estudos estatiacutesticos sobre os resultados e dados dos
indicadores nas diversas empresas Essas informaccedilotildees satildeo
essenciais para o embasamento de metas a serem estabelecidas
Assim recomenda-se a sistematizaccedilatildeo de pesquisas nos diversos
centros de distribuiccedilatildeo para coleta desses dados
Nota-se tambeacutem a necessidade de estudos para avaliar a
eficiecircncia e eficaacutecia de toda a cadeia de suprimentos Um
trabalho complementar a este e extremamente necessaacuterio eacute o
113
desenvolvimento de sistemas e bases de dados que facilitem a
obtenccedilatildeo a disponibilidade e a troca de informaccedilotildees entre
todas as organizaccedilotildees envolvidas
A determinaccedilatildeo de padrotildees de referecircncia para cada um dos
indicadores propostos eacute tarefa complexa pois depende de
diferentes variaacuteveis como dimensatildeo do CD giro dos produtos
tipos de cargas movimentadas equipamentos de movimentaccedilatildeo e
estruturas de armazenagem empregadas sistemas de informaccedilatildeo
utilizados entre outros Portanto torna-se um trabalho
necessaacuterio a ser desenvolvido
Paralelamente pesquisas a serem realizadas com
funcionaacuterios fornecedores transportadores e clientes satildeo
necessaacuterias pois permitem a avaliaccedilatildeo do desempenho do CD sob
a oacutetica dos mesmos e possibilitam a proposta de praacuteticas e
poliacuteticas inovadoras para a melhoria dos processos
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- AGRADECIMENTOS
- SUMAacuteRIO
- LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
- LISTA DE TABELAS
- LISTA DE SIGLAS
- RESUMO
- ABSTRACT
- INTRODUCcedilAtildeO
-
- CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS
- OBJETIVO DA DISSERTACcedilAtildeO
- JUSTIFICATIVA E RELEVAcircNCIA
- DESENVOLVIMENTO DA DISSERTACcedilAtildeO
-
- CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- OS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO DEFINICcedilAtildeO E FUNCcedilOtildeES DESENVOLVIDA
- EVOLUCcedilAtildeO E IMPORTAcircNCIA DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
-
- CENAacuteRIO NACIONAL
-
- ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- COMPOSICcedilAtildeO DOS CENTROS DE DISTRIBUICcedilAtildeO
- EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM UTILIZADOS NOS CENT
-
- EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTACcedilAtildeO E MANUSEIO DE MATERIAIS
- ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
-
- SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO PARA ARMAZENAGEM
-
- COLETA AUTOMAacuteTICA DE DADOS (ADC - AUTOMATIC DATA COLLECTION)
- INTERCAcircMBIO ELETROcircNICO DE DADOS (EDI - ELETRONIC DATA INTERC
- PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE DISTRIBUICcedilAtildeO (DRP ndash DISTRIBUTIO
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES (TMS ndash TRANSPORTATI
- SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEacuteNS (WMS - WAREHOUSE MANAG
-
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE CENTROS DE DISTRIBUICcedil
-
- IMPORTAcircNCIA DA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL
- AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO ndash UM BREVE HISTOacuteRICO
-
- O BALANCED SCORECARD (BSC)
-
- INDICADORES DE DESEMPENHO
- UM PROCEDIMENTO PARA AVALIACcedilAtildeO DO DESEMPENHO OPERACIONAL DE
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- ATIVIDADES E SUB-ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NOS CENTROS DE DIS
-
- ATIVIDADE DE RECEBIMENTO
- ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM
- ATIVIDADE DE SEPARACcedilAtildeO DE PEDIDOS (PICKING)
- ATIVIDADE DE EXPEDICcedilAtildeO
- TRANSPORTE E DISTRIBUICcedilAtildeO
- ATIVIDADE DE GESTAtildeO DOS PRODUTOS
- SUB-ATIVIDADES CRIacuteTICAS COMUNS A TODOS OS PROCESSOS INTERNOS
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- AGENTES ENVOLVIDOS NUM CD E INDICADORES DE DESEMPENHO SEGUND
-
- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DOS CLIENTES
- PERSPECTIVA DOS FUNCIONAacuteRIOS
- PERSPECTIVA DOS FORNECEDORESTRANSPORTADORES
- PERSPECTIVA FINANCEIRA
- CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
-
- CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
-
- CONCLUSOtildeES
- RECOMENDACcedilOtildeES
-
- REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
-
