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A EXPANSÃO INTERNACIONAL PARA A CHINA: ESTUDO DE
CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA
BRUNO BARRETO DE GÓES
Dissertação de Mestrado submetida à Banca Examinadora do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Administração (M.Sc.)
Orientadora: Profa Angela da Rocha, Ph.D.
Rio de Janeiro - Brasil
Setembro 2005
ii
A EXPANSÃO INTERNACIONAL PARA A CHINA: ESTUDO DE
CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA
BRUNO BARRETO DE GÓES
Dissertação de Mestrado submetida à Banca Examinadora do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Administração (M.Sc.) Aprovada por:
______________________________________________ Profª Angela da Rocha Ph.D. - Orientadora Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ
_______________________________________________ Profa Letícia Moreira Casotti, D.Sc. Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ _______________________________________________ Profa Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca, D.Sc. Faculdade de Administração e Ciências Contábeis – UFRJ
Rio de Janeiro - Brasil
Setembro 2005
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G616e de Góes, Bruno Barreto.
Expansão internacional para a china: estudo de caso de uma empresa brasileira / Bruno Barreto de Góes. – 2006. 195 f.: il. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2006.
Orientador: Profa. Ângela da Rocha. 1. China 2. Marcopolo 3. - Teses.
I. Rocha, Ângela da. (Orient.). II.Universidade Federal
do Rio de Janeiro. Instituto de Pós-Graduação em
Administração. III. Título.
CDD 382.6
iv
Dedico este trabalho à minha querida tia e grande amiga
Maria da Luz Fernandes Perim.
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AGRADECIMENTOS
Esse trabalho simboliza muito mais que o esforço empenhado para realiza-lo, representa também mais uma vitória em um projeto de vida do qual muitas pessoas fazem ou fizeram parte. Seria portanto impossível citar todos aqueles a quem eu gostaria de agradecer. Primeiramente, gostaria de agradecer a toda a minha família, que sempre me apoiou, e gostaria de citar algumas pessoas em especial. Ao meu tio José Carlos Aguiar e sua família que me deram imensas oportunidades de crescimento e amadurecimento que muito me prepararam para chegar onde estou. Ao meu tio Paulo de Góes pelo afeto e pelas oportunidades que me deu desde que voltei ao Brasil, que possibilitaram que eu me dedicasse à minha formação acadêmica. A minha tia Verônica, meu tio Luiz e meus primos Francisco e Luiz Fernando, pelo encorajamento e por terem me acolhido com muito carinho sempre que precisei. A minha tia Maria da Luz, por sua paciência, carinho, amizade e, acima de tudo, seu exemplo de força, vitalidade e altruísmo. Aos funcionários dos diversos setores do Coppead, aqui representados por Márcia Prol, Marinete Nunes Santos, Maria Aparecida Portugal e Simone Meruzzi, que através do esforço, competência e simpatia, muito me ajudaram durante o mestrado. Aos meus professores, pelo conhecimento que comigo compartilharam, pela paciência e pela inspiração. Aos pesquisadores do NuPin, e especialmente a minha amiga Domênica Blundi, por toda a ajuda que recebi para realizar esse trabalho A minha turma de mestrado, pelos momentos bons e difíceis através dos quais formei grandes amizades. Sinto enorme orgulho de ter feito parte de tão talentoso grupo de pessoas. À professora Angela da Rocha, serei sempre grato não somente pela orientação desse trabalho, mas também pela amizade e o incentivo ao meu crescimento acadêmico e profissional. Finalmente, gostaria de agradecer ao meu pai Pedro Gil, minha mãe Maria Cristina e meus irmãos Gil e Daniel por seu amor incondicional e eterno incentivo, sem os quais eu certamente não teria chegado até aqui.
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RESUMO de Góes, Bruno Barreto. Expansão Internacional para a China: Estudo de Caso de uma Empresa Brasileira. Rio de Janeiro, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006. Desde a abertura de sua economia em 1978, a China vem crescendo a uma taxa média anual de 9%, o que excede em muito a média mundial. Este crescimento, aliado a medidas geradoras de maior integração à economia global, como a filiação à Organização Mundial do Comércio (OMC), e à presença de mão de obra barata e qualificada, têm atraído muitos investidores estrangeiros para o país. Em 2002, a China foi o primeiro país, desde a década de 80, a atrair mais Investimento Direto Estrangeiro (IDE) que os Estados Unidos. Dada a relevância estratégica do mercado chinês dentro do contexto mundial e o crescente movimento de internacionalização das empresas brasileiras, foi pesquisada a Marcopolo, uma empresa brasileira fabricante de carrocerias de ônibus que, através da sua estratégia de desenvolvimento de tecnologia própria e internacionalização, já está presente em diversos países do mundo e desde 2001 no mercado chinês. O estudo do processo de expansão internacional da Marcopolo levantou questões sobre como se deu a decisão de se internacionalizar para a China, a importância das alianças estratégicas como modos de entrada neste mercado e analisou estes fenômenos sob a ótica de várias das teorias de internacionalização presentes na literatura.
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ABSTRACT
de Góes, Bruno Barreto. Expansão Internacional para a China: Estudo de Caso de uma Empresa Brasileira. Rio de Janeiro, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006. From the opening of its economy in 1978, China has been growing at an average annual rate of 9%, which largely exceeds the world’s average. This growth, together with measures that have furthered its integration with the global economy, such as the affiliation to the World Trade Organization (WTO), and the presence of a cheap and qualified labor force, have been attracting many foreign investors to the country. In 2002, China was the first country, since the 1980s, to attract more Foreign Direct Investment (FDI) than the United States. Given the strategic relevance of the Chinese market within the global context and the crescent internationalization movement of the Brazilian companies, Marcopolo, a Brazilian bus manufacturer, was chosen as the research object of this dissertation. Through its strategy of developing its own technology and internationalization, this company is already present in several countries and, since 2001, has been present in the Chinese market. The study of Marcopolo’s process of international expansion raised questions about the decision process of internationalizing to China, the importance of strategic alliances as entry modes in this market and, it analyzed these phenomena from the perspectives of several of the internationalization theories present in the literature.
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LISTA DE FIGURAS
Figura I.1 Divisão Política da China 4
Figura I.2 Taxas de Crescimento nos EUA, Singapura, Hong Kong,
ASEAN e China 7
Figura I.3 Áreas de Atuação da Indústria em Diversas Regiões do
Mundo 8
Figura I.4 PIB per capita da China 10
Figura I.5 Investimento Estrangeiro Direto na China e na Índia 11
Figura I.6 PIB em Províncias Selecionadas 13
Figura II.1 Os Elementos de uma Estratégia de Entrada de Mercado 17
Figura II.2 O Mecanismo Básico da Internacionalização – Aspectos
de Estado e Mudança 19
Figura II.3 Um Modelo de Analise da Eficiência de Modos de Entrada
Baseado em Custos de Transação 27
Figura II.4 Características dos Diferentes Modos de Entrada 30
Figura II.5 Fatores na Decisão do Modo de Entrada 33
Figura II.6 Alianças de tipo X e Y 45
Figura II.7 Resumo da Tipologia de Alianças Estratégicas 47
Figura II.8 Motivos para a Formação de Alianças Estratégicas 48
Figura II.9 Tipos de Empresas Presentes na China 65
Figura II.10 Divisão das Responsabilidades na Cadeia de Valor 67
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela II.1 Modo de Entrada vs. Controle, Comprometimento 29
de Recursos e Disseminação de Riscos
Tabela II.2 Objetivos Conflitantes em uma Joint-Venture na China 69
Tabela II.3 Dificuldades Encontradas por Investidores Estrangeiros 78
na China
x
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1
Roteiro de Entrevista – Marcopolo 174
Anexo 2
Países nos quais a Marcopolo já havia atuado até 2005
179
Anexo 3
Produção Brasileira de Ônibus 181
Anexo 4
Produção Total do Grupo Marcopolo (mercado interno + mercado externo)
182
Anexo 5
Participação na Produção Brasileira 183
Anexo 6
Produção Marcopolo – Total Consolidado por Empresa
183
Anexo 7
Produção Marcopolo Mundial Consolidada (por produtos e mercados em unidades)
184
Anexo 8
Receita Líquida – em R$ Milhões 184
Anexo 9
Lucro Líquido em Milhões 185
Anexo 10
Retorno sobre o Patrimônio Líquido – ROE (%)
185
Anexo 11
Quadro de Colaboradores
186
xi
SUMÁRIO I – INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1 1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO.............................................................................................. 1 1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ......................................................................................... 1 1.3. O CONTEXTO INTERNACIONAL ............................................................................... 2 1.3.1. A China ......................................................................................................................... 3 1.4. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................... 14 II – REVISÃO DE LITERATURA ...................................................................................... 16 2.1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 16 2.2. ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS....... 17 2.2.1. O Modelo de Internacionalização de Uppsala......................................................... 18 2.2.2. Modos de Entrada e Custos de Transação .............................................................. 23 2.2.3. Uma Teoria Eclética de Modos de Entrada............................................................. 27 2.2.4. Outros Fatores Influenciadores da Escolha do Modo de Entrada ........................ 33 2.3. CLASSIFICAÇÃO DOS MODOS DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS.............................................................................................................. 37 2.4. MODOS DE ENTRADA BASEADOS EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS............... 40 2.4.1. Conceito Geral de Aliança Estratégica .................................................................... 40 2.4.2. Tipos de Alianças Estratégicas ................................................................................. 42 2.4.3. O Formato de Alianças Estratégicas ........................................................................ 42 2.4.4. A Função de Alianças Estratégicas .......................................................................... 44 2.4.5. O Escopo de Alianças Estratégicas........................................................................... 45 2.4.6. A Cobertura de Mercado de Alianças Estratégicas................................................ 46 2.4.7. Síntese dos Critérios de Classificação de Alianças Estratégicas............................ 46 2.4.8. Os fatores geradores de motivação para a Formação de Alianças Estratégicas.. 47 2.4.9. Processo de Criação e Operação de Alianças Estratégicas .................................... 48 2.5. CONTRATOS DE LICENCIAMENTO COMO MODO DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL.......................................................................................... 51 2.5.1. Benefícios de Acordos de Licenciamento para Empresas Manufatureiras .......... 52 2.5.2. Benefícios de Acordos de Licenciamento para Empresas de Serviços.................. 53 2.5.3. Custos Gerados por Acordos de Licenciamento ..................................................... 54 2.5.4. Fatores Críticos de Sucesso para Acordos de Licenciamento................................ 55 2.5.5. Recursos Humanos e Acordos de Licenciamento ................................................... 56 2.6. JOINT-VENTURES COMO MODO DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL............................................................................................................... 56 2.6.1. Os Benefícios Gerados pelas Joint-Ventures............................................................ 59 2.6.2. Os Riscos e Custos Incorridos pelas Joint-Ventures ............................................... 60 2.6.3. Fatores Críticos de Sucesso ....................................................................................... 61 2.6.4. Recursos Humanos e Joint-Ventures ........................................................................ 62 2.7. A ENTRADA NO MERCADO CHINÊS ATRAVÉS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS.................................................................................................................. 63 2.7.1. Razões para a Busca de um Parceiro no Mercado Chinês..................................... 65 2.7.2. Formas de se estabelecer uma Joint-Venture na China.......................................... 66 2.7.3. Dificuldades no Estabelecimento de uma Joint-Venture no Mercado Chinês ...... 68 2.7.4. Fatores Críticos de Sucesso ....................................................................................... 79 III – METODOLOGIA.......................................................................................................... 82 3.1. MÉTODO DE PESQUISA............................................................................................. 82
xii
3.1.1. Condições para a escolha do método........................................................................ 82 3.2. O MÉTODO DO ESTUDO DE CASO.......................................................................... 84 3.2.1. Definição do Método .................................................................................................. 84 3.2.2. Classificação do Método ............................................................................................ 85 3.2.3. Críticas ao Método ..................................................................................................... 86 3.3. PROBLEMA E PERGUNTAS DE PESQUISA ............................................................ 88 3.4. ESCOLHA DO CASO.................................................................................................... 89 3.5. COLETA DE DADOS.................................................................................................... 89 3.6. ANÁLISE DOS DADOS................................................................................................ 91 3.7. LIMITAÇÕES DO ESTUDO......................................................................................... 92 IV - CASO MARCOPOLO ................................................................................................. 93 4.1. A MARCOPOLO S.A. ................................................................................................... 93 4.1.1. A História da Companhia ......................................................................................... 94 4.1.2. As Unidades de Produção Nacionais ........................................................................ 97 4.2. O MERCADO BRASILEIRO DE ÔNIBUS.................................................................. 98 4.2.1. Os Fatores Diferenciadores da Marcopolo .............................................................. 99 4.2.2. Marcopolo e o Governo Brasileiro ........................................................................... 99 4.3. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA MARCOPOLO ...................... 100 4.3.1. As Exportações ......................................................................................................... 102 4.3.2. O Processo de Internacionalização Inward............................................................ 107 4.3.3. O Investimento Direto no Exterior (FDI) .............................................................. 112 4.3.4. O Mercado de Portugal ........................................................................................... 115 4.3.5. O Mercado da Argentina......................................................................................... 117 4.3.6. O Mercado do México ............................................................................................. 119 4.3.7. O Mercado da Colômbia ......................................................................................... 122 4.3.8. O Mercado Africano ................................................................................................ 123 4.3.9. Escritórios Comerciais............................................................................................. 124 4.3.10. Global Sourcing...................................................................................................... 125 4.4. MUDANÇAS DA MARCOPOLO EM DECORRÊNCIA DA ATUAÇÃO INTERNACIONAL............................................................................................................. 129 4.5. MARCOPOLO NA CHINA......................................................................................... 132 4.5.1. O Modo de Entrada ................................................................................................. 134 4.5.2. A Escolha da Localização na China ....................................................................... 135 4.5.3. Características do Mercado Chinês ....................................................................... 137 4.5.4. A Competição Local................................................................................................. 138 4.5.5. A Pirataria e a Quebra de Patentes........................................................................ 139 4.6. ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO NA CHINA............................................................... 141 4.6.1. O Escritório Comercial............................................................................................ 142 4.6.2. A Produção de Componentes e Carrocerias.......................................................... 142 4.6.3. A Fabricação de Carrocerias na China ................................................................. 144 4.7. PLANOS FUTUROS DE INTERNACIONALIZAÇÃO............................................. 147 V – CONCLUSÕES .......................................................................................................... 149 5.1. DISCUSSÃO ................................................................................................................ 149 5.2. CONCLUSÕES ............................................................................................................ 163 5.3. SUGESTÕES DE FUTUROS ESTUDOS ................................................................... 166 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................. 168 ANEXOS ............................................................................................................................. 173
1
I – INTRODUÇÃO
1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO
Este estudo busca examinar o processo de internacionalização da Marcopolo,
empresa brasileira fabricante de carrocerias de ônibus, especialmente no que diz
respeito a sua entrada na China. Dentre os principais aspectos estudados estão o
processo de decisão quanto à internacionalização para o mercado chinês, a
escolha dos modos de entrada e a importância das alianças estratégicas neste
processo. Estes fenômenos foram analisados sob a ótica de várias das teorias de
internacionalização presentes na literatura.
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O estudo sobre a internacionalização de empresas tem ganho cada vez mais
importância, devido não somente à tendência geral de globalização, mas também
ao crescente movimento de empresas brasileiras do contexto nacional para o
global, dada uma série de mudanças ambientais e culturais.
Este estudo, que se insere no âmbito da pesquisa sobre Estratégia de
Internacionalização de Empresas Brasileiras, feito em colaboração com o Núcleo
de Pesquisas sobre Internacionalização de Empresas (NuPin) do Coppead/UFRJ,
2
justifica-se por documentar e analisar as experiências de internacionalização de
uma empresa brasileira no mercado chinês.
A atenção dedicada à China neste trabalho se justifica pela relevância estratégica
deste mercado dentro do contexto mundial, especialmente no que diz respeito à
sua expressividade econômica e crescente relacionamento com o Brasil. Tal
relacionamento é de grande importância, pois gera oportunidades de intercâmbio
comercial e fortalece a inserção competitiva do Brasil em um cenário cada vez
mais globalizado.
1.3. O CONTEXTO INTERNACIONAL
Com o estreitamento das relações entre os países, a busca por novos mercados
consumidores e plataformas de produção tem se tornado uma tendência cada vez
mais forte e presente nas estratégias competitivas de empresas multinacionais.
Nesse cenário, a China desponta como um dos mais promissores, se não o mais
promissor de todos os mercados emergentes, pois “possui hoje uma combinação
de crescimento, estabilidade e potencial, que tem gerado uma enorme onda de
entusiasmo por parte dos investidores estrangeiros”. (Behind the Mask, p. 3)
As empresas brasileiras, com raras exceções, não têm uma forte tradição naquilo
que diz respeito à internacionalização (Rocha, 2003). No entanto, a abertura do
mercado brasileiro em 1991, a estabilidade econômica que começou a vigorar na
3
segunda metade da década de 90, assim como diversos outros fatores, fizeram
com que os empresários brasileiros se vissem em um ambiente cada vez mais
competitivo, o que tem gerado uma mudança nas formas de gestão empresarial e
uma visão cada vez mais voltada para outros mercados que possam ser
explorados (Barreto e Rocha, 2003). A China tem sido um desses mercados alvo.
Na década de 90, várias empresas brasileiras, de vários setores, começaram o seu
processo de internacionalização para a China. Nesse estudo, analisa-se o
processo de internacionalização da Marcopolo, empresa produtora de carrocerias
de ônibus para o mercado chinês, buscando entender as estratégias utilizadas para
entrada no mercado, em particular o papel desempenhado pelas alianças
estratégicas.
1.3.1. A China
A China é um país de proporções continentais, com uma área territorial de
9.596.960 km2. Tais dimensões dela fazem o terceiro maior país do mundo,
perdendo somente para a Rússia e o Canadá em extensão territorial. Possui
também a maior população do planeta, tendo atingido 1.295.330.000 habitantes no
ano 2000, o que equivale a aproximadamente 20% da população mundial. Deste
total, 502 milhões (38%) vivem em áreas urbanas, o que significa que a grande
maioria da população chinesa ainda vive em regiões rurais.
4
A China é dividida em quatro municípios que ficam sob controle direto estatal
(Beijing, Xangai, Tianjin e Chongqing), 23 províncias (Hebei, Shanxi, Jilin,
Heilongjiang, Jiangsu, Zhejiang, Anhui, Fujian, Jiangxi, Shandong, Henan, Hubei,
Hunan, Guangdong, Sichuan, Guizhou, Yunnan, Gansu, Shaanxi, Qinghai,
Liaoning, Hainan e Taiwan), cinco regiões autônomas (Inner Mongolia, Guangxi
Zhuang, Tibete, Ningxia Hui e Xinjiang Uygur), e duas regiões administrativas
especiais (Hong Kong e Macau). (CIA Factbook; CSN 2004)
TIANJIN
INNER-MONGOLIA
TIBETE
GUANGXI ZHUANG
NINGXIA HUI
XINJIANG UYGUR
XANGAI
CHONGQING
BEIJING
HEBEI
HEILONGJIANG
SHANXI
JILIN
LIAONING
SHANDONG
JIANGSU
ANHUI
TAIWANGUANGDONG
FUJIANHUNAN
HAINAN
GUIZHOU
JIANGXIHUBEI
YUNNAN
SICHUAN
ZHEJIANG
HENAN
GANSU
SHAANXIQINGHAI
HONG KONG MACAU
Províncias
Municípios sob Controle Estatal
Regiões Administrativas Especiais
Regiões Autônomas
Figura I.1 – Divisão Política da China (Fonte: CSN, 2004)
5
A divisão política da China é bastante complexa. As regiões administrativas
especiais, Hong Kong e Macau, merecem maior atenção, pois estão expostas a
outro sistema político: apesar de fazerem parte do todo que constitui a República
Popular da China, estas regiões têm como sistema político dominante o
capitalismo, ao invés do socialismo, que se aplica a todas as demais regiões da
China.
Vale notar que ambas estas regiões administrativas especiais foram colônias de
países europeus e, portanto, respondiam aos sistemas políticos e econômicos
impostos por suas respectivas metrópoles. Com isso, os tratados, firmados tanto
com o Reino Unido quanto com Portugal, estabeleceram que estas regiões
deveriam, por um período de cinqüenta anos, manter o seu sistema econômico e
grau de autonomia administrativa.
Em 1978, com o intuito de modernizar a economia, o Partido Comunista decidiu
abri-la ao exterior. Este movimento foi iniciado com a criação de Zonas
Econômicas Especiais (ZEEs) a partir de 1980, as quais tinham como principais
objetivos a atração de capital externo para o desenvolvimento agrícola e industrial,
a transferência de tecnologia, a promoção de exportações, a adaptação dos
moldes de gestão comercial e industrial ocidentais e a absorção de bens e serviços
produzidos em outras regiões do país. Esta iniciativa serviu como laboratório para
as reformas econômicas empreendidas na China desde a sua abertura. A partir de
iniciativas como essa, a China começou a obter resultados muito positivos tanto
para o seu crescimento interno, alcançando taxas muito acima da média mundial,
6
quanto para seu nível de integração à economia global, levando-a, em 2001 a filiar-
se à Organização Mundial do Comércio (OMC). Vale lembrar que a devolução das
regiões de Hong Kong e Macau, em 1997 pelo Reino Unido e em 1999 por
Portugal respectivamente, também tiveram um impacto positivo na integração da
China à economia mundial.
Desde 1978, a China tem buscado empreender mudanças que gerem não só o
crescimento interno, mas também a sua integração na economia mundial. Estas
mudanças têm sido empreendidas principalmente no que diz respeito à abertura da
economia chinesa e, por conseqüência, à transparência na forma de se fazer
negócios. Com a abertura comercial, a China tem mantido sua taxa média de
crescimento anual em torno de 9% desde 1978, o que tem excedido em muito a
média mundial. O governo chinês tem consciência de que muito de sua
estabilidade está diretamente associada ao rápido crescimento econômico, motivo
pelo qual busca atingir a meta mínima de crescimento de 7% ao ano. (Behind the
Mask, 2004)
A figura I.2. faz uma comparação entre as taxas de crescimento das economias
dos Estados Unidos, Cingapura, Hong Kong, ASEAN1 e China, durante um período
turbulento, marcado por crises econômicas internacionais. Pode-se observar que a
1 ASEAN (Associação das Nações do Sudeste Asiático) foi formada em 8 de agosto de 1967 em Bangkok pelos seguintes cinco países membros, Indonésia, Malásia, Filipinas, Singapura e Tailândia. Brunei e Vietnam afiliaram-se em 1984, Laos e Myanmar (Burma) em 1997 e o Cambodia em 1999. A região da ASEAN tem uma população de aproximadamente 500 milhões de habitantes, uma área total de 4,5 milhões de km2 e um PIB agregado de US$ 737 bilhões. Os objetivos desta associação são (I) a aceleração do crescimento econômico, progresso social e desenvolvimento cultural da região, e (II) promover a paz e a estabilidade na região. (ASEAN Secretariat, 2005)
7
trajetória do crescimento chinês manteve-se bastante estável durante todo esse
período.
Figura I.2. – Taxas de Crescimento nos EUA, Cingapura, Hong Kong, ASEAN e China (Fonte: Zellweger, 2004-I)
Outro fator que tem tido forte influência no desenvolvimento econômico chinês é
sua grande força de trabalho. De sua imensa população, estima-se que 744
milhões de pessoas integrem a força de trabalho. A mão de obra chinesa é
qualificada e considerada barata para os padrões internacionais (Lieberthal e
Lieberthal, 2003), atraindo empresas que buscam minimizar os seus custos de
produção. Com esse crescimento acelerado, a China tem alcançado a liderança
mundial em vários segmentos da produção de bens manufaturados, tornando-se o
centro manufatureiro da Ásia Continental (Lieberthal e Lieberthal, 2003)
8
A Figura I.3. representa as áreas de atuação da indústria em diversas regiões.
Essa atuação varia desde os países mais avançados, cujo foco está em indústrias
sofisticadas de altíssimo valor agregado, como biotecnologia e aeroespacial, até
países em desenvolvimento, cujo foco ainda permanece em indústrias de base e
commodities. A China e a Índia, por sua vez, atuam em todas essas indústrias,
mostrando que sua competitividade não se restringe apenas a produtos de baixo
valor agregado, mas também a produtos extremamente sofisticados.
Figura I.3. – Áreas de Atuação da Indústria em Diversas Regiões do Mundo (Fonte: Zellweger, 2004-I)
A China foi vista por muito tempo como a grande sweatshop do mundo, ou seja, os
produtos fabricados no país contavam com mão de obra barata e de baixa
qualificação, eram pouco sofisticados e produzidos em massa, sem rígido controle
de qualidade. O que a figura I.3 mostra é que essa realidade está mudando: a
Biotecnologia/Farmacêutica
Ind. Aeroespacial
Tecnologia Ambiental
Telecomunicações
ChipsTV e Eletrônicos
Brinquedos
MóveisUtilid
ades Domésticas
Ind. Automotiva
SoftwareMaquinaria Especializada
TêxteisIndústria
da Contrução
Agricultura
EUA, Japão, UE
30’ - 40’000 $/cap
Tigres Coréia, Taiwan, H.K. Singapura
15’ - 30’000 $/cap
Tailândia, Malásia
2’ - 4’000 $/cap
Indoch. Filipinas.
300 - 1’000 $/cap
China, Índia
500 - 1’000 $/cap
Biotecnologia/Farmacêutica
Ind. Aeroespacial
Tecnologia Ambiental
Telecomunicações
ChipsTV e Eletrônicos
Brinquedos
MóveisUtilid
ades Domésticas
Ind. Automotiva
SoftwareMaquinaria Especializada
TêxteisIndústria
da Contrução
Agricultura
EUA, Japão, UE
30’ - 40’000 $/cap
Tigres Coréia, Taiwan, H.K. Singapura
15’ - 30’000 $/cap
Tailândia, Malásia
2’ - 4’000 $/cap
Indoch. Filipinas.
300 - 1’000 $/cap
China, Índia
500 - 1’000 $/cap
Ind. Aeroespacial
Tecnologia Ambiental
Telecomunicações
ChipsTV e Eletrônicos
Brinquedos
MóveisUtilid
ades Domésticas
Ind. Automotiva
SoftwareMaquinaria Especializada
TêxteisIndústria
da Contrução
Agricultura
EUA, Japão, UE
30’ - 40’000 $/cap
Tigres Coréia, Taiwan, H.K. Singapura
15’ - 30’000 $/cap
Tailândia, Malásia
2’ - 4’000 $/cap
Indoch. Filipinas.
300 - 1’000 $/cap
China, Índia
500 - 1’000 $/cap
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China se mantém extremamente competitiva em setores de baixo valor agregado,
mas o país vem atuando cada vez mais em setores mais sofisticados, com custos
de produção freqüentemente muito inferiores aos de países altamente
industrializados. Os altos níveis de qualidade em algumas indústrias chinesas,
aliados a custos muito abaixo dos existentes no mercado mundial, têm gerado uma
capacidade competitiva sem precedentes. (Engardio e Roberts, 2004)
O mercado consumidor potencial da China também tem chamado a atenção de
investidores de todo o mundo, pois apesar das grandes diferenças sociais
existentes no país, especialmente entre a população rural e a urbana, o potencial
do mercado chinês é visto por muitos, como inesgotável. Primeiramente, existe
uma parcela significativa da população que pode ser considerada como parte de
um mercado consumidor ativo. Depois, o restante da população constitui uma
massa de consumidores tão grande e tão ávida por consumir, que qualquer
aumento em suas taxas de consumo representa aumentos expressivos na
demanda mundial. Um escritor inglês do século XIX observou que, “se
pudéssemos simplesmente persuadir todas as pessoas da China a aumentar o
comprimento da barra de suas camisas em trinta centímetros, poderíamos manter
os teares de Lancastershire trabalhando sem parar”. (Behind the Mask, 2004) Tal
observação serve para ilustrar o fato de que qualquer empresa que tenha
penetração no mercado chinês, por mais modesto que seja o produto, contará com
demanda praticamente inesgotável para a sua capacidade de produção.
10
A figura I.4. ilustra o crescimento do PIB per capita na China desde a abertura de
sua economia.
Figura I.4. – PIB per capita da China (Fonte: Zellweger, 2004-I)
A China atingiu, em 2002, um PIB de 1,4 trilhão de dólares e é hoje a sexta maior
economia do mundo. A sua imensidão territorial, grande contingente populacional
e as maiores taxas de crescimento econômico do mundo têm gerado uma enorme
atratividade para investidores estrangeiros, fazendo com que, em 2002, a China
fosse o primeiro país, desde a década de 80, a atrair mais Investimento Estrangeiro
Direto (IED) do que os Estados Unidos, recebendo um montante de 53,2 bilhões de
dólares contra 52,7 dos EUA. (Lieberthal e Lieberthal, 2003) Em 2003, mesmo
Ano
Dólares per Capita
11
com a crise de pneumonia asiática (SARS) e a guerra no Iraque, o montante de
IED atraído chegou ao recorde de 57 bilhões de dólares. (Behind the Mask, 2004)
A figura I.5. faz uma comparação interessante entre o montante de IED atraído
pela China, e o montante atraído pela Índia, outro gigantesco mercado asiático.
Figura I.5. – Investimento Estrangeiro Direto na China e na Índia (Fonte: Zellweger, 2004-I)
No entanto, investir com sucesso na China não é tão simples quanto parece à
primeira vista. Apesar da abertura para o investimento estrangeiro, iniciada em
1979, ainda eram impostas diversas restrições às ações desempenhadas por
estrangeiros no país, o que por sua vez, gerava um ambiente de insegurança para
a realização de negócios.
2002 20041993
120
100
80
60
40
20
0
1994 1995
Investimento real na China, em bilhões de Dólares
25,833,5
37,7
1996
42,3
1997
52.046
40
1998 1999 2000 2001
4145
53
2003
54
4.4 3.5 3.6 4.7 4.7 3.7 3.6
Investimento real na Índia, em bilhões de Dólares
Bilhõesde Dólares
65
2002 20041993
120
100
80
60
40
20
0
1994 1995
Investimento real na China, em bilhões de Dólares
25,833,5
37,7
1996
42,3
1997
52.046
40
1998 1999 2000 2001
4145
53
2003
54
4.4 3.5 3.6 4.7 4.7 3.7 3.6
Investimento real na Índia, em bilhões de Dólares
Bilhõesde Dólares
65
12
A despeito do enorme crescimento econômico das últimas décadas, a China ainda
é um país com fortes desigualdades sociais. Estas disparidades podem ser
notadas no âmbito regional, pois apesar de, durante o período de 1979 a 1995 o
país ter crescido a uma taxa média anual de 9,8%, sendo 12,8% na região oriental
(costa) e 8,7% na região ocidental (interior), esta última região não responde hoje
por mais de 15% do PIB nacional. Como já fora exposto anteriormente, três
quintos da população chinesa vivem em áreas rurais (Behind the Mask, p. 5), as
quais são localizadas no interior, ou seja, uma parcela muito grande da população
vive em regiões pobres e com índices de crescimento muito abaixo da média
chinesa.
A figura I.6. ilustra essa desigualdade através do PIB per capita em diversas
províncias do País. Tomando como exemplo os números de Shanghai e Guizhou,
nota-se que o primeiro é mais de doze vezes maior que o segundo.
13
Figura I.6. – PIB em Províncias Selecionadas (Fonte: Zellweger, 2004-I)
É importante lembrar também que esse crescimento econômico espantoso tem
sido alcançado em cima de uma base muito pequena. Um exemplo, é a indústria
automobilística. A China é, praticamente, o único lugar no mundo em que as
montadoras estarão competindo por um mercado em expansão, ao invés de brigar
dentro de um mercado já estagnado em termos de crescimento. (Lieberthal e
Lieberthal, 2003). No entanto, apesar deste mercado ter crescido 75% em 2003, a
China tem somente 15 carros por grupo de 1000 pessoas, enquanto o mercado
americano tem 700. (Behind the Mask, 2004)
Reformas institucionais, legais e até mesmo culturais têm sido empreendidas no
país para que cada vez mais ele se adéqüe às regras de mercados internacionais.
4000
3000
2000
1000
0
5000
Guizhou 381 $/Cap
Sichuan, Tibet 700 $/Cap
Guangdong 1815 $/Cap
Baijing 3436 $/Cap
Tianjing 2703 $/Cap
National Average 1000$/Cap
Shanghai 4909 $/Cap
US$/Cap
4000
3000
2000
1000
0
5000
Guizhou 381 $/Cap
Sichuan, Tibet 700 $/Cap
Guangdong 1815 $/Cap
Baijing 3436 $/Cap
Tianjing 2703 $/Cap
National Average 1000$/Cap
Shanghai 4909 $/Cap
US$/Cap
14
A entrada da China na OMC em 2001 foi uma indicação de o país ter concluído
muitas das mudanças necessárias para atingir os padrões de qualidade
mundialmente exigidos, simbolizando o comprometimento do país com o
desenvolvimento contínuo de um ambiente propício ao investimento estrangeiro e
ao comércio internacional.
1.4. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo está organizado em cinco capítulos. Neste primeiro capítulo são
apresentados os objetivos e justificativas para a realização desta pesquisa, assim
como uma contextualização da importância da China no âmbito global e para o
Brasil.
O segundo capítulo apresenta uma revisão de literatura sobre os modos de entrada
em mercados externos, principalmente aqueles baseados em alianças
estratégicas. Uma maior ênfase é dada às alianças dos tipos contratos de
licenciamento e joint-ventures, dado que o primeiro foi o modo de entrada
escolhido pela empresa estudada e o segundo constitui o principal modo de
entrada de empresas estrangeiras no mercado chinês. Já o terceiro capítulo,
apresenta a escolha da metodologia de pesquisa – o Estudo de Caso – justificando
sua utilização e apontando suas principais limitações.
No quarto capítulo, é feita a descrição do caso selecionado para esta pesquisa – o
caso da Marcopolo S.A., a maior empresa produtora de carrocerias de ônibus no
15
Brasil. No quinto capítulo, é feita a análise do caso tendo como base o contexto
internacional chinês e a literatura citada no capítulo II. Finalmente, são descritas
as principais conclusões para que se possa responder às perguntas de pesquisa
propostas no capítulo III.
16
II – REVISÃO DE LITERATURA
2.1. INTRODUÇÃO
Este Capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão da literatura pertinente.
Inicialmente discute-se a escolha de mercados externos sob a perspectiva do
processo de internacionalização da firma. Em seguida aprofunda-se a questão dos
modos de entrada, enfatizando alianças estratégicas e, finalmente discute-se a
situação do mercado chinês em relação aos modos de entrada.
O processo de internacionalização de uma empresa significa a entrada desta
empresa em um mercado exterior. Este processo requer, de acordo com Root
(1994, p. 23), que decisões sejam tomadas em relação a cinco aspectos: (1) a
escolha do mercado alvo, (2) os objetivos e metas da empresa no mercado alvo,
(3) a escolha de um modo de entrada nesse mercado, (4) o plano de marketing
para penetrar o mercado alvo e (5) o sistema de controle estabelecido para
controlar o desempenho da empresa no mercado alvo. A figura II.1 ilustra esses
fatores.
Apesar de uma aparente seqüência lógica linear entre estas decisões, existem
aquelas que podem (ou devem) ser tomadas concomitantemente durante o
processo, assim como circunstâncias geradas por decisões posteriores da
seqüência que implicam na reavaliação de decisões que já haviam sido tomadas.
17
Dessa forma, pode-se dizer que existe forte interdependência entre todas as
decisões tomadas e o resultado gerado pelas mesmas.
Figura II.1 – Os Elementos de uma Estratégia de Entrada de Mercado
(Fonte: Root, 1994, p. 23)
2.2. ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS
Das decisões citadas por Root (1994), a escolha do modo de entrada é de absoluta
importância, e é dela que estaremos tratando nesta revisão de literatura. Os modos
de entrada em mercados internacionais referem-se aos arranjos institucionais que
permitem que uma empresa entre com seus produtos, tecnologia, recursos
humanos, ou quaisquer outros recursos no mercado de um país estrangeiro.
Estabelecer Objetivos e Metas
Escolher o modo de entrada: exportação, acordos contratuais, ou investimento.
Avaliar produtos e mercados estrangeiros: escolher o produto e o mercado alvo
Sistema de controle: monitora as operações/ revisando a estratégia de entrada
Preparar o plano de marketing: preço, promoção, distribuição, etc.
Operações de Entrada
Mercado Alvo
1 3 4 2
18
Existem diferentes teorias que buscam explicar a escolha de determinado modo de
entrada em um mercado estrangeiro. Neste trabalho, discute-se a influência de
diferentes escolas de pensamento, começando com o modelo de Johanson e
Vahlne da Escola de Uppsala, passando então à teoria de custos de transação, e a
uma abordagem eclética sobre escolha desses modos de entrada. Apresenta-se
também o modelo proposto por Root (1994) em que são abordados os fatores
internos e externos que motivam a escolha de um determinado modo de entrada.
Posteriormente são discutidos os modos de entrada em si, dando ênfase àqueles
baseados em alianças estratégicas. Finalmente, faz-se uma breve discussão
sobre a entrada de empresas no mercado chinês através de alianças estratégicas.
2.2.1. O Modelo de Internacionalização de Uppsala
O Modelo de Internacionalização de Uppsala, que tem como base a teoria
comportamental da firma (Cyert and March, 1963; Aharoni, 1966) e a teoria de
crescimento da firma de Penrose (1959), foi apresentado inicialmente por
Johanson e Vahlne em 1977, a partir de estudos de caso realizados na própria
escola de Uppsala sobre o processo de internacionalização de quatro empresas
suecas. O modelo foi novamente defendido em 1990 em outro trabalho de
Johanson e Vahlne. Este modelo tem sido um importante esquema conceitual para
guiar as pesquisas sobre o processo de internacionalização da firma.
19
O modelo se desenvolve a partir da premissa de interação entre dois conjuntos de
elementos: aspectos de estado e aspectos de mudança. Os aspectos de estado
estão relacionados ao comprometimento com o mercado, ou seja, o
comprometimento de recursos com o mercado estrangeiro e ao conhecimento de
mercado, que envolve tanto o conhecimento do mercado estrangeiro quanto das
operações da própria empresa. Os aspectos de mudança dizem respeito às
decisões de comprometimento de recursos com o mercado externo e às atividades
comerciais correntes.
Figura II.2 – O Mecanismo Básico da Internacionalização – Aspectos de Estado e Mudança
(Fonte: Johanson e Vahlne, 1977, p. 26)
O conhecimento pode ser classificado como objetivo ou empírico. O conhecimento
objetivo é aquele que pode ser ensinado, enquanto o empírico só se dá através da
experiência pessoal. Sendo assim, o conhecimento empírico é mais difícil de ser
adquirido e mais crítico para o processo de internacionalização. Uma outra forma
de classificar o conhecimento que se aplica ao modelo de Johanson e Vahlne é a
Conhecimento do Mercado
Comprometimento com o Mercado
Atividades
Correntes
Decisões de Comprometimento
Conhecimento do Mercado
Comprometimento com o Mercado
Atividades
Correntes
Decisões de Comprometimento
20
divisão em conhecimento geral (conhecimento das operações) e conhecimento
específico (conhecimento do mercado). O primeiro tipo diz respeito ao
conhecimento que pode ser transferido de um mercado para outro, como métodos
de marketing e características comuns a certos tipos de clientes, enquanto o
segundo é decorrente da experiência acumulada em um dado mercado. Assim, o
conhecimento, incluindo as percepções de oportunidades e problemas, adquirido
de forma empírica através de atividades comerciais em um dado mercado é uma
força motriz do processo de internacionalização da firma, pois a acumulação desse
conhecimento determina o gradualismo do envolvimento internacional da firma.
O conceito de comprometimento refere-se a dois aspectos. O primeiro diz respeito
ao volume de recursos empregados no mercado estrangeiro (investimentos em
marketing, organização, pessoal etc). O segundo trata do grau de
comprometimento com o mercado, ou seja, está diretamente relacionado ao grau
de especificidade dos recursos da empresa no mercado em questão, onde
entende-se que quanto maior a especificidade, maior a dificuldade de transferir
esses recursos para usos em mercados alternativos.
A interação entre esses elementos explica dois padrões de internacionalização.
Primeiro, a firma se envolve com um determinado mercado de forma gradual e
progressiva. O segundo leva em consideração o conceito de distância psíquica,
que é definida por fatores que perturbam o fluxo de informação entre a firma e o
mercado, como diferenças de linguagem, cultura, sistemas políticos, legislação,
práticas comerciais, níveis de educação, níveis de desenvolvimento industrial etc.
21
Portanto, esse padrão observa que a firma entra em mercados com crescentes
distâncias psíquicas.
“o modelo de internacionalização pode explicar dois padrões na internacionalização
da empresa (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975). O primeiro é que o
envolvimento da empresa em um mercado estrangeiro específico acontece de
acordo com uma cadeia de estabelecimento... Em termos do modelo do processo,
essa seqüência de estágios indica o comprometimento crescente de recursos com
o mercado. Ela também indica atividades correntes (operações) que se
diferenciam em razão da experiência acumulada”.
Dessa forma, os autores discutem dois principais indicadores do grau de
internacionalização da firma: estágios dentro de uma cadeia de estabelecimento e
distância psíquica. Em seu estudo de casos, Johanson e Wiedersheim-Paul (1975)
identificaram quatro estágios de envolvimento da firma com mercados externos,
baseados na aquisição de conhecimento e em suas decisões de
comprometimento. Os estágios identificados foram os seguintes:
• Estágio 1: não há atividades regulares de exportação;
• Estágio 2: exportação via representantes (agentes independentes)
• Estágio 3: Estabelecimento de uma subsidiária de vendas no exterior;
• Estágio 4: unidades de operações (por exemplo, produção) no exterior (estágio
pós-exportação).
22
No entanto, em seu trabalho de 1990, Johanson e Vahlne colocam que esses
padrões são operacionalizações do modelo de internacionalização. E que há
outros indicadores para esses padrões, como o volume do investimento no
mercado ou a força dos vínculos com os mercados, o grau de integração vertical.
Uma importante consideração quanto ao modelo de Uppsala é que ele rejeita uma
visão estática, baseada na perfeita otimização das operações e recursos da
empresa.
“Não acreditamos que ela [internacionalização] seja o resultado de uma estratégia
de alocação ótima de recursos em diferentes países, pela qual são comparadas e
avaliadas diferentes alternativas de se explorar os mercados externos. Em vez
disso, vemos a internacionalização como a conseqüência de um processo de
ajustes incrementaisàs condições variáveis da firma e de seu ambiente” (Johanson
e Vahlne, 1977, p. 26).
No entanto, o modelo foi criticado por ser pouco apropriado a estágios mais
avançados do processo de internacionalização.
“Também se tem argüido que o modelo do processo [modelo de Uppsala] fala de
aspectos importantes nos estágios iniciais da internacionalização quando a falta de
conhecimento e recursos de mercado ainda são fatores restritivos (Forsgren,
1989a). Quando a firma já tem atividades em diversos países, esses fatores
deixam de ser um problema. Nessa situação, a firma pode alocar recursos para
23
atividades internacionais baseada em condições reais de mercado ao invés de em
resposta ao desconhecido”(Johanson e Vahlne, 1990, p. 14).
2.2.2. Modos de Entrada e Custos de Transação
A teoria de custos de transação, originária da Economia Industrial, foi desenvolvida
por Oliver Williamson (1975), em sua obra Markets and Hierarchies. Sua idéia
principal se baseava nas seguintes premissas:
• Existem fricções nas transações entre empresas, cujos aspectos envolvidos
estão relacionados a variáveis do ambiente (incerteza e complexidade) e do
comportamento humano (racionalidade limitada e oportunismo).
• Existem basicamente duas formas pelas quais as empresas organizam suas
atividades: mercados (contratação externa de atividades) e hierarquias
(utilização de sua própria estrutura para realização de suas atividades).
• As empresas optam por mercados ou por hierarquias dependendo de qual das
duas alternativas tiver os custos de transação mais favoráveis.
Anderson and Gatignon (1986) utilizaram a teoria de custos de transação na
elaboração de diversas proposições relacionadas à escolha de modos de entrada.
Primeiramente, os autores colocaram que a escolha de um modo de entrada teria
24
como objetivo principal a maximização da eficiência a longo prazo, o que, em
outras palavras, significa o quociente do retorno obtido pela empresa sobre o
investimento feito. No contexto internacional, pode ser traduzido pelo retorno a
longo prazo do entrante sobre o seu investimento em um modo de entrada,
ajustado para o risco.
Em segundo lugar, os autores assumiram que a variável “controle” exerce um
papel crucial na escolha do modo de entrada, por ser o maior determinante de risco
e retorno para a empresa. Neste caso, controle foi definido como a habilidade de
influenciar sistemas, métodos e decisões. Portanto, sem controle, a empresa
encontraria dificuldades para coordenar ações, conduzir e revisar estratégias,
resolver disputas etc. Por outro lado, assumir o controle traz consigo a
responsabilidade sobre a tomada de decisão, responsabilidade esta que a
empresa pode não estar disposta, ou mesmo preparada, para assumir.
Assim, tendo em vista a maximização da eficiência a longo prazo, a empresa
buscaria maior ou menor controle uma vez avaliados os custos de transação
relacionados aos quatro construtos listados a seguir, levando em consideração a
hipótese inicial de que “um baixo nível de propriedade (controle) é preferível até
que seja provado o contrário”.
• Ativos de especificidade transacional: investimentos (físicos ou humanos)
especializados para um ou poucos usuários ou usos.
25
• Incerteza externa: a imprevisibilidade do ambiente externo ao entrante.
• Incerteza interna: a falta de habilidade do entrante para determinar o
desempenho de seus agentes através da observação das medidas de output
produção.
• Potencial para oportunismo (free riding): a habilidade de os agentes receberem
benefícios sem incorrer nos custos associados aos mesmos.
Com base nesta análise, os autores formularam as seguintes nove proposições
relativas aos construtos anteriormente apresentados, o grau de controle que deve
ser almejado pela empresa e o modo de entrada a ser escolhido:
P1. Modos de entrada que oferecem maior grau de controle são mais eficientes
para produtos ou processos com alto conteúdo proprietário.
P2. Modos de entrada que oferecem maior grau de controle são mais eficientes
para produtos e processos não estruturados e pouco entendidos.
P3. Modos de entrada que oferecem maior grau de controle são mais eficientes
para produtos customizados ao usuário.
P4. Quanto mais madura for a classe de produto, menor o controle que as
empresas devem exigir de uma empresa no exterior.
26
P5. Quanto maior a combinação de risco país (isto é, instabilidade política e
flutuações econômicas) e especificidade transacional dos ativos (conteúdo
patenteado, produtos pouco entendidos, customização, baixo grau de
maturidade da classe de produtos), maior o grau apropriado de controle.
P6. O grau de controle de um entrante sobre uma empresa estrangeira deve
estar relacionado positivamente à experiência internacional cumulativa do
entrante.
P7. Quando a distância sócio-cultural é grande:
a. Baixos graus de controle são mais eficientes que graus
intermediários.
b. Altos graus de controle são mais eficientes que graus intermediários.
c. Altos graus de controle são mais eficientes somente quando há uma
vantagem substancial em se fazer negócios da forma utilizada pelo
entrante.2
P8. Quanto maior for a comunidade de negócios estrangeira no pais hospedeiro,
menor deve ser o grau de controle exigido pelo entrante.
P9. Modos de entrada que oferecem maior grau de controle são mais eficientes
quanto mais alto for o valor da marca.
2 Graus intermediários de controle não são desejáveis, pois oferecem o que cada possibilidade tem de pior. Não dão a liberdade para que a empresa aja de forma não convencional, nem o baixo grau de comprometimento para que ela seja flexível.
27
Figura II.3 – Um Modelo de Analise da Eficiência de Modos de Entrada Baseado em Custos de
Transação
(Fonte: Anderson e Gatignon, 1986, p. 7)
2.2.3. Uma Teoria Eclética de Modos de Entrada
Os autores Hill, Hwang e Kim (1990) criticaram a abordagem de Anderson e
Gatignon (1986) alegando que a teoria de custos de transação trataria as decisões
das empresas quanto à escolha dos modos de entrada de maneira isolada, não
refletindo a verdadeira natureza estratégica dessas decisões. Na prática, a
escolha de uma empresa multinacional quanto ao modo de entrada em um
mercado estrangeiro dependeria das relações estratégicas vislumbradas pela
empresa em diferentes países.
ATIVOS DE ESPECIFICIDADE TRANSACIONAL
P1 P2 P3 P4
INCERTEZA EXTERNAP5
INCERTEZA INTERNAP6 P7 P8
POTENCIAL PARA “FREE RIDING”P9
X
MODO DE ENTRADA:GRAU DE CONTROLE
INCERTEZA EXTERNAP5
+
+
+
+
+
ATIVOS DE ESPECIFICIDADE TRANSACIONAL
P1 P2 P3 P4
INCERTEZA EXTERNAP5
INCERTEZA INTERNAP6 P7 P8
POTENCIAL PARA “FREE RIDING”P9
X
MODO DE ENTRADA:GRAU DE CONTROLE
INCERTEZA EXTERNAP5
+
+
+
+
+
28
Hill, Hwang e Kim (1990) propuseram uma explicação diferente dos fatores que
influenciariam a escolha de uma multinacional quanto à sua forma de entrar em
mercados externos. Baseados em uma teoria eclética da escolha destes modos,
afirmaram que variáveis diferentes muitas vezes sugerem modos de entrada
diferentes, e que a resolução de tais diferenças implica na aceitação de trade-offs.
O modelo proposto considera a escolha entre três dos principais modos de
entrada, licenciamento, joint-venture e subsidiária de controle integral, afirmando
que cada um destes modos é consistente com diferentes graus de controle,
comprometimento de recursos e disseminação de riscos.
Controle foi definido, neste caso, como a autoridade sobre a tomada de decisão
operacional e estratégica. O comprometimento de recursos (ou flexibilidade
estratégica) estaria relacionado aos ativos dedicados que não poderiam ser
remanejados para usos alternativos sem que se incorresse em custos. E
finalmente, a disseminação de risco se referiria à probabilidade de vantagens
decorrentes do know-how específico da firma serem expropriadas por um parceiro
em um contrato de licenciamento ou em uma joint-venture.
O relacionamento entre cada um destes fatores e os diferentes modos de entrada é
apresentado na tabela II.1.
29
Tabela II.1 – Modo de Entrada vs. Controle, Comprometimento de Recursos e Disseminação de Riscos
(Fonte: Hill, Hwang e Kim, 1990, p. 120)
Os autores identificaram três categorias de variáveis que exerceriam influência
sobre a decisão do modo de entrada: variáveis estratégicas, ambientais e de
transação. As variáveis estratégicas dizem respeito à extensão das diferenças
nacionais, à extensão das economias de escala e à concentração global, e
encontram-se mais diretamente relacionadas ao nível controle exercido pela
empresa. Por sua vez, as variáveis ambientais incluem o risco país, o grau de
familiaridade local, as condições da demanda e a volatilidade da competição, e
estariam mais fortemente ligadas ao nível apropriado de comprometimento de
recursos. Finalmente, as variáveis transacionais abrangem o valor do know-how
específico da firma e a sua natureza tácita. Estas variáveis teriam influência nos
fatores de disseminação de risco e no nível apropriado de controle. O modelo
decisório proposto encontra-se na figura II.3.
Construtos
ControleComprometimento
de RecursosDisseminação
de Riscos
Médio
Alto
Baixo
Modo de Entrada
Médio
Alto
Baixo
Médio
Baixo
AltoLicenciamento
Joint Venture
Subsidiária de Controle Integral
Construtos
ControleComprometimento
de RecursosDisseminação
de Riscos
Médio
Alto
Baixo
Médio
Alto
Baixo
Modo de Entrada
Médio
Alto
Baixo
Médio
Alto
Baixo
Médio
Baixo
Alto
Médio
Baixo
AltoLicenciamento
Joint Venture
Subsidiária de Controle Integral
30
Variáveis Estratégicas
1. Extensão das Diferenças Nacionais
2. Extensão das Economias deEscala
3. Concentração Global
Variáveis Ambientais
1. Risco País
2. Familiariadade com o Local
3. Condições da Demanda
4. Volatilidade da Competição
Variáveis de Transação
1. Valor do Know-how
Específico da Firma
2. Natureza Tácita do
Know-how
DECISÃO DE MODO
DE ENTRADA
Variáveis Estratégicas
1. Extensão das Diferenças Nacionais
2. Extensão das Economias deEscala
3. Concentração Global
Variáveis Ambientais
1. Risco País
2. Familiariadade com o Local
3. Condições da Demanda
4. Volatilidade da Competição
Variáveis de Transação
1. Valor do Know-how
Específico da Firma
2. Natureza Tácita do
Know-how
DECISÃO DE MODO
DE ENTRADA
Figura II.4 – Características dos Diferentes Modos de Entrada (Fonte: Hill, Hwang e Kim, 1990, p. 120)
Baseados nesse modelo, os autores formulam nove proposições relacionando os
três fatores influenciadores do modo de entrada (controle, comprometimento de
recursos e disseminação de riscos) com as variáveis estratégicas, ambientais e de
transação. As proposições 1,2 e 3 estão relacionadas às variáveis estratégicas, as
proposições 4,5,6 e 7 às variáveis ambientais, e as proposições 8 e 9 às variáveis
de transação.
31
P1. Empresas que seguem uma estratégia multi-doméstica3 darão preferência a
modos de entrada com baixo controle.
P2. Empresas que seguem uma estratégia global4, darão preferência a modos
de entrada com alto controle.
P3. Quando a necessidade por coordenação estratégica global for alta (indústria
global oligopolizada), as empresas multinacionais darão preferência a
modos de entrada com alto controle.
P4. Quando o risco país for alto, as empresas multinacionais darão preferência a
modos de entrada que envolvam um grau de comprometimento de recursos
relativamente baixo
P5. Quando a distância (psíquica) percebida for grande, as empresas
multinacionais darão preferência a modos de entrada que envolvam um grau
de comprometimento de recursos relativamente baixo.
3 De acordo com os autores, uma estratégia multi-doméstica é baseada na delegação de responsabilidades operacionais e estratégicas chave às subsidiárias da empresa multinacional. Isso se dá devido à empresa acreditar que os mercados de diferentes países diferem muito no que diz respeito às preferências dos consumidores, condições de competição e operação, assim como às estruturas políticas, legais e sociais. (Hill, Hwang e Kim, 1990) 4 Por sua vez, “uma estratégia global envolve a configuração da cadeia de valor da empresa de tal forma que o valor adicionado a cada passo seja maximizado. Assim, uma subsidiária nacional pode se especializar em fabricar uma única parte de uma linha de produto, ou certos componentes de um produto final, trocando peças e produtos com outras subsidiárias do sistema global da empresa multinacional” (Hill, Hwang e Kim, 1990, p. 121)
32
P6. Quando a demanda for incerta (como em situações de mercados
embrionários ou em declínio), as empresas multinacionais darão preferência
a modos de entrada com baixo grau de comprometimento de recursos.
P7. Quanto maior for a volatilidade da competição no mercado hospedeiro, mais
as empresas multinacionais darão preferência a modos de entrada que
requeiram baixos graus de comprometimento de recursos.
P8. Quanto maior for o potencial de renda que possa ser gerado pelo know-how
proprietário de uma empresa multinacional, maior será a probabilidade de
que esta empresa dê preferência a um modo de entrada que minimize a
disseminação de risco.
P9. Quanto maior for o componente tácito do know-how específico da empresa,
maior será a probabilidade de que a empresa multinacional dê preferência a
modos de entrada com alto controle.
Os autores lembram que as proposições por eles sugeridas são formuladas sob a
premissa de ceteris paribus, e dado que na realidade tal premissa não se aplica, é
importante que se determine a interação entre as diferentes variáveis, analisando o
impacto que uma pode gerar sobre a outra. Portanto, “a decisão ótima para uma
empresa multinacional consiste em escolher o modo de entrada que maximize o
valor a longo prazo da empresa, após terem sido levados em consideração todos
os fatores relevantes”. (p. 125)
33
2.2.4. Outros Fatores Influenciadores da Escolha do Modo de Entrada
Root (1994) afirmou que a escolha feita por uma empresa com relação à adoção
de um modo de entrada específico em um mercado internacional, seria o resultado
de vários fatores conflitantes. Estes fatores, como ilustra a figura II.4, podem ser
tanto internos quanto externos à empresa. Os fatores externos são aqueles
praticamente independentes das decisões dos gestores da empresa, podendo ser
desta forma considerados parâmetros para a escolha do modo de entrada. Os
fatores internos são aqueles intrínsecos à natureza da própria empresa
internacional e que sofrem uma influência mais direta da administração da mesma.
Figura II.5 – Fatores na Decisão do Modo de Entrada
(Fonte: Root, 1994, p. 29)
Fatores de Mercado do País Alvo
Fatores do Ambiente de Negócios Mercado do País Alvo
Decisão do Modo
de Entrada em um Mercado Internacional
Fatores do País de Origem
Fatores de Produção do País Alvo
Fatores de Produto da Companhia
Fatores de Recursos/ Comprometimento da Companhia
Tipo X ou Horizontais
Fatores Externos
34
Fatores Externos
Como a figura II.4 ilustra, os fatores externos estão relacionados a quatro principais
dimensões:
Fatores de Mercado do País Alvo – estes fatores dizem respeito principalmente ao
tamanho do mercado para os produtos ou serviços a serem comercializados pela
empresa, à estrutura competitiva do mercado alvo (atomizada, oligopolista etc.), e
à qualidade e disponibilidade da infraestrutura de marketing presente no país alvo.
Fatores de Produção do País Alvo – estão relacionados à qualidade,
disponibilidade e preços dos recursos necessários à produção no país alvo como:
matéria prima, mão de obra, energia, infraestrutura de transportes, comunicações e
etc.
Fatores do Ambiente de Negócios do País Alvo – os fatores do ambiente são
relacionados ao caráter político, econômico e sócio-cultural do país alvo. Estes
fatores podem incluir:
• Regras e políticas governamentais para o comércio exterior – políticas
restritivas de importação como altas tarifas, cotas, ou a imposição de que
empresas estrangeiras devam fazê-lo através de contratos específicos.
35
• Distância geográfica – A distância entre o país de origem e o país alvo pode ser
um fator determinante do modo de entrada devido aos custos de transporte
envolvidos.
• Fatores econômicos internos e externos – O tamanho da economia do país alvo
(PIB), as taxas de crescimento, as relações econômicas externas e etc, podem
ser fatores cruciais na análise do modo de entrada, pois estes são fortes
indicadores dos riscos e retornos nos quais a empresa internacional estará
incorrendo.
• Distância Cultural – esse fator tem um papel importante na determinação do
modo de entrada, pois quanto mais distantes são percebidos os valores
culturais, a língua, a estrutura social e os modos de vida do país alvo, daqueles
do país de origem, mais difícil se torna a tarefa de atuar no mercado alvo.
Fatores do País de Origem – o mercado, a produção e o ambiente de negócios
domésticos também exercem forte influência sobre a escolha do modo de entrada
pela empresa. Fatores como o tamanho do mercado de origem, a estrutura
competitiva doméstica, os custos de produção e as políticas governamentais locais
com relação à internacionalização das empresas nacionais são, entre outros,
fatores determinantes do tipo de posição que empresa deverá tomar em seu
processo de expansão.
36
Fatores Internos
Os fatores internos são aqueles inerentes à empresa e que sofrem influência direta
da administração da mesma. Eles podem ser resumidos em duas categorias
principais: fatores de produto e fatores de comprometimento de recursos da
empresa. Os fatores de produto incluem o grau de diferenciação, o nível de
serviços necessário antes e depois da compra, o grau de intensidade tecnológica
dos produtos e de adaptação dos mesmos para o mercado internacional, entre
outros. É importante lembrar que, para a empresa de serviços, de forma geral, não
é possível produzir os serviços em um país e exportá-los para outro, restringindo
tais empresas a modos de entrada nos quais a produção se dá localmente.
Os fatores de comprometimento de recursos da empresa se referem aos recursos
de que a empresa dispõe. Quanto mais abundantes forem seus recursos de
capital, administrativos, de tecnologia, expertise de produção e de marketing, maior
será o seu leque de opções no que diz respeito aos modos de entrada. A
abundância de recursos pode ser também responsável por maior
comprometimento da empresa com os negócios internacionais, o que se traduz na
importância dada às atividades realizadas em mercados internacionais dentro da
estratégia corporativa.
Em suma, os fatores, externos e internos aqui descritos servem como
determinantes do modo de entrada escolhido pela empresa no momento em que
esta resolve explorar um mercado estrangeiro. No entanto, mudanças no ambiente
37
externo podem implicar mudanças no ambiente interno, ou seja, uma reação da
administração que altere o seu modo de atuação no mercado alvo, para gerar
melhor adaptação às novas circunstâncias.
Root (1994) afirmou que com o tempo, a empresa vai modificando as suas
decisões quanto ao modo de entrada. Conforme a administração vai aprendendo
com as operações, ela vai se tornando cada vez mais confiante quanto a sua
capacidade de administrar o negócio, buscando formas de atuação que podem
incluir crescente participação societária nas operações internacionais. Sendo
assim, a empresa ganha maior controle e aceita incorrer em maiores riscos.
2.3. CLASSIFICAÇÃO DOS MODOS DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS
Como definido por Root (1994), a expressão modos de entrada em mercados
internacionais refere-se aos arranjos institucionais que permitem que uma empresa
entre com seus produtos, tecnologia, recursos humanos, ou quaisquer outros
recursos no mercado de um país estrangeiro.
Ao se buscar classificações para os diferentes modos de entrada, podem-se adotar
duas perspectivas diferentes. A primeira seria a perspectiva do economista, para
o qual existem somente dois modos de entrada em um mercado estrangeiro, a
exportação de produtos fabricados no mercado doméstico para o mercado
estrangeiro, ou através da transferência de recursos tecnológicos e humanos para
38
o país estrangeiro, para que lá sejam produzidos os produtos a serem
comercializados pela empresa.
A segunda perspectiva seria a gerencial ou operacional, a qual consiste de um
desdobramento dos dois modos anteriores. Root (1994) classificou estes modos
de entrada da seguinte maneira:
Modos de Entrada Baseados em Exportação – Estes modos se caracterizam pelo
fato de a empresa que os adota ter seu produto final ou intermediário produzido
fora do mercado alvo e, subseqüentemente, exportado para ele. Existem três
principais modos de entrada baseados em exportação: o indireto, o direto através
de agente ou distribuidor, e o direto através de agência ou subsidiária. O modo
indireto de exportação utiliza um agente intermediário no país de origem da
empresa, que é quem faz a exportação propriamente dita. Por outro lado, a
exportação direta não utiliza este intermediário doméstico, mas pode fazer uso de
um intermediário no mercado alvo. Os modos de exportação direta se diferenciam
porque, quando a exportação direta é feita através de um agente ou distribuidor,
este é independente da empresa, enquanto no caso da agência ou subsidiária,
estes canais de comercialização são próprios da empresa. Em ambos os casos de
exportação direta, o canal de comercialização está presente no mercado alvo.
Modos de Entrada Contratuais – podem ser definidos como associações ou
alianças que não envolvem participação societária entre uma empresa
internacional e uma entidade ou empresa no mercado alvo. Neste modo de
39
entrada, a empresa estrangeira transfere recursos tecnológicos ou humanos para a
empresa local. Estes modos se diferenciam das exportações, pois normalmente se
restringem à transferência de competências e conhecimento; no entanto, esta
transferência pode gerar oportunidades para a exportação. Estes modos se
diferenciam dos modos baseados em investimento, pois não há investimento em
participação societária por parte da empresa internacional. Tais modos podem
tomar a forma de contratos de licenciamento, franchising, acordos técnicos,
contratos de serviço, contratos de gerenciamento, contratos de construção/turnkey,
contratos de manufatura e acordos de co-produção.
Modos de Entrada Baseados em Investimento – Estes modos são baseados em
investimentos por parte da empresa internacional em participação societária em
empresas atuantes no mercado alvo. Ou seja, a empresa internacional compra
toda ou parte das unidades de produção necessárias para suas operações no país
onde se localiza o mercado alvo. Uma empresa pode adotar este modo de entrada
sozinha – sole-venture – ou pode estabelecer uma aliança com outra empresa –
joint-venture. Em ambos os casos, a empresa poderá optar por começar suas
operações do zero, criando um novo estabelecimento, ou comprando as
instalações de uma empresa já existente naquele mercado através aquisição.
40
2.4. MODOS DE ENTRADA BASEADOS EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Nesta seção são abordados em maior profundidade os modos de entrada
baseados em alianças estratégicas, ou seja, aqueles modos que envolvem a
participação de mais de uma empresa no processo de entrada em um mercado
estrangeiro. Existem diversos tipos de alianças estratégicas, que podem variar em
seu formato, função, escopo, cobertura de mercado etc. Neste trabalho, é dada
ênfase especial à alianças estratégicas do tipo contrato de licenciamento e joint-
ventures, pois estas são as modalidades mais relevantes para o estudo e análise
do caso em questão.
2.4.1. Conceito Geral de Aliança Estratégica
O conceito de aliança estratégica é definido de diversas maneiras na literatura,
assim como vários termos são utilizados para designar esta forma de se fazer
negócios. No entanto, há convergência entre algumas das características que
definem a natureza de uma aliança estratégica.
Primeiramente, uma aliança estratégica consiste de um acordo, arranjo,
associação, coalizão ou coligação que une aspectos específicos de duas ou mais
empresas, as quais são denominadas empresas-mãe ou parceiras. (Borys e
Jemison, 1989; Murray e Mahon, 1993)
41
Segundo, essa associação estaria baseada em um acordo comercial, voltado para
a criação ou manutenção de vantagem competitiva (Devlin e Bleackley,1988;
Rocha e Arkader, 1996,) através dos benefícios gerados a partir de intercâmbios
de tecnologia, produtos, competências, capital e quaisquer outros recursos que
possam melhorar a posição estratégica das empresas participantes da aliança.
(Rocha e Arkader, 1996; Murray e Mahon, 1993; Yoshino e Rangan, 1996)
Outros atributos das alianças estratégicas encontrados na literatura são:
• As empresas-mãe permanecem independentes após a criação da aliança.
(Yoshino e Rangan, 1996)
• Existe um compartilhamento das responsabilidades assim como dos benefícios
advindos da aliança. (Yoshino e Rangan, 1996)
• Os parceiros devem contribuir de forma contínua para a aliança. (Yoshino e
Rangan, 1996)
• Os benefícios advindos da aliança, apesar de mútuos, não são
necessariamente iguais. Espera-se que estes benefícios sejam proporcionais
às contribuições feitas por cada parceiro. (Murray e Mahon, 1993)
42
2.4.2. Tipos de Alianças Estratégicas
Dada esta definição básica de aliança estratégica, apresentam-se as diversas
classificações encontradas na literatura. Tais classificações provêm das diferenças
encontradas no que diz respeito a formato, função na cadeia de valor, motivação
para a sua formação, grau de interação organizacional, amplitude geográfica de
sua atuação etc. (Pinho, 1998)
2.4.3. O Formato de Alianças Estratégicas
No que diz respeito ao formato de uma aliança estratégica, os principais fatores
determinantes são o controle acionário e o número de parceiros envolvidos.
Baseados nesses fatores, elas podem ser classificadas em quatro grandes
categorias: acordos contratuais, joint-ventures, acordos de licenciamento e
consórcios.
• Acordos Contratuais referem-se à forma de colaboração na qual não é criada
nenhuma nova entidade legal. (Garcia-Canal, 1996; Terpstra e Simonim, 1991)
Nesta modalidade, o relacionamento entre os parceiros segue a orientação de
um contrato, especificando direitos e obrigações de cada um. (Garcia-Canal,
1996) Tais contratos tendem a ser específicos e restritos a atividades isoladas.
(Terpstra e Simonim, 1991)
43
• Uma Joint-Venture é caracterizada por duas ou mais empresas parceiras que
se unem para formar uma nova entidade legal, independente dos seus
criadores, mas controlada por eles, tendo como base a composição acionária
da nova entidade. (Beamish e Inkpen, 1995; Borys e Jemison, 1989; Garcia-
Canal, 1996; Hagedorn, 1993; Harrigan, 1988; Johnson et al, 1996; Kanter,
1994; Kukalis e Jungeman, 1995; Lei e Slocum, 1991; Mowery et al, 1996;
Pekar e Aliio, 1994; Terpstra e Simonin, 1991)
• Acordos de Licenciamento são aqueles que cedem o direito ao uso de um
dado ativo por tempo limitado, oferecendo assim acesso rápido a novos
produtos, tecnologias ou inovações, (Borys e Jemison, 1989) em troca de
outras cessões, tais como a entrada em um novo mercado ou região. (Lei e
Slocum, 1991)
• Consórcios são alianças de três ou mais empresas, formadas para agir ao
nível da indústria como um todo e empreender projetos que estão além dos
recursos de qualquer de seus membros. (Kanter, 1990; Lei e Slocum, 1991;
Terpstra e Simonin, 1991) Tais alianças têm forte significância estratégica,
esperando-se que produzam benefícios específicos para empresas específicas,
ao invés de benefícios mais abstratos e generalizados. Assim sendo, a
participação na governança de tais alianças é considerada um fator bastante
relevante. (Kanter, 1990) Estes acordos são muito comuns em indústrias em
que o desenvolvimento de novas tecnologias é muito intenso e caro. (Kanter,
1990; Terpstra e Simonin, 1991)
44
2.4.4. A Função de Alianças Estratégicas
Um segundo critério de classificação de alianças estratégicas refere-se à função
para a qual ela é formada, tendo em mente as três atividades básicas da cadeia de
valor de Porter (1985): P&D, produção e marketing. Isso significa que a aliança
será caracterizada pelo papel que cada uma das empresas parceiras desempenha
dentro da cadeia de valor.
Dentro desta categorização, existem basicamente dois tipos de alianças
estratégicas: “coalizões de tipo X e coalizões de tipo Y”. As de tipo X são alianças
formadas por empresas que participam com competências e recursos pertencentes
a diferentes estágios da cadeia de valor (Porter e Fuller, 1986). São também
chamadas de parcerias verticais devido ao caráter de integração vertical entre as
cadeias de valor das empresas envolvidas. (Pinho, 1998) Este tipo de aliança
pode ser identificado em acordos de licenciamento de tecnologia, licenciamentos
cruzados, distribuição de produtos feita pelo concorrente em determinadas áreas
geográficas, ou contratos de distribuição cruzada. (Terpstra e Simonim 1991)
Analogamente, as coalizões de tipo Y são estabelecidas por empresas que
desejam criar vantagem competitiva através do compartilhamento de competências
e recursos que fazem parte do mesmo estágio da cadeia de valor (Porter e Fuller,
1986), sendo então chamadas de parcerias horizontais, devido ao caráter de
integração horizontal das empresas participantes. (Pinho, 1998). Exemplos de tais
45
alianças podem ser identificadas em parcerias nas atividades de P&D, produção e
desenvolvimento de novos produtos. (Terpstra e Simonim 1991)
A figura II.5 ilustra estes dois tipos de aliança definidos a partir dos principais
estágios da cadeia de valor.
Figura II.6 – Alianças de tipo X e Y (Fonte: Pinho, 1998, p. 37)
Alianças estabelecidas entre as empresas A e B podem ser consideradas do tipo X
se elas seguirem o sentido 2, ou seja, uma diagonal ligando um estágio da cadeia
de valor de uma das empresas a um diferente estágio da cadeia de valor da outra
empresa. As alianças do tipo Y são aquelas que seguem o sentido 1, onde a linha
liga as duas empresas em um mesmo estágio da cadeia de valor.
2.4.5. O Escopo de Alianças Estratégicas
Entende-se por escopo de uma aliança estratégica as áreas de atuação que ela
abrange. O escopo destas alianças pode variar de maneira substancial,
A P&D Produção Marketing
1 2
A P&D Produção Marketing
46
abrangendo ações conjuntas nas áreas de tecnologia, sistemas de informação,
logística, compras, marketing e vendas. (Rocha e Arkader, 1996)
2.4.6. A Cobertura de Mercado de Alianças Estratégicas
O termo cobertura de mercado refere-se à área geográfica a que a parceria almeja
ter acesso quando da formação da aliança. Desta forma, Gugler (1992) classificou
uma aliança como:
• Nacional: a área de atuação se restringe a um país específico.
• Regional: a área de atuação prevista é uma região geográfica bem delimitada.
• Global: não existem fronteiras bem delimitadas para a atuação da aliança,
podendo esta agir em qualquer área geográfica onde as empresas parceiras já
atuarem ou até mesmo em novas áreas de atuação.
2.4.7. Síntese dos Critérios de Classificação de Alianças Estratégicas
A figura II.6 faz um resumo da tipologia das alianças estratégicas anteriormente
citadas.
47
Figura II.7 – Resumo da Tipologia de Alianças Estratégicas
(Fonte: adaptado de Pinho, 1998, p. 42)
2.4.8. Os fatores geradores de motivação para a Formação de Alianças Estratégicas
São vários os fatores, citados na literatura, passíveis de motivar a criação de uma
aliança estratégica. O trabalho de Murray e Mahon (1993) é de natureza bastante
ampla, e parece abordar todos os principais fatores presentes na literatura. A
figura II.7 ilustra os principais motivos pelos quais empresas são levadas a
cooperar umas com as outras.
FORMATO
FUNÇÃO
ESCOPO
Acordos de Cooperação Joint Ventures Acordos de Licenciamento Consórcios
Tipo Y ou Horizontais Tipo X ou Horizontais
Tecnologia Sistemas de Informação Logística Fornecimento Marketing Suporte Financeiro
Nacional Regional Global
COBERTURA DE MERCADO
FORMATO
FUNÇÃO
ESCOPO
Acordos de Cooperação Joint Ventures Acordos de Licenciamento Consórcios
Tipo Y ou Horizontais Tipo X ou Horizontais
Tecnologia Sistemas de Informação Logística Fornecimento Marketing Suporte Financeiro
Nacional Regional Global
COBERTURA DE MERCADO
FORMATO
FUNÇÃO
ESCOPO
Acordos de Cooperação Joint Ventures Acordos de Licenciamento Consórcios
Tipo Y ou Horizontais Tipo X ou
Tecnologia Sistemas de Informação Logística Fornecimento Marketing Suporte Financeiro
Nacional Regional Global
COBERTURA DE MERCADO
48
Figura II.8 – Motivos para a Formação de Alianças Estratégicas (Fonte: Murray e Mahon, 1993, p. 104)
2.4.9. Processo de Criação e Operação de Alianças Estratégicas
Após a discussão sobre a estrutura e classificação de alianças estratégicas, é
importante abordar o processo pelo qual estas alianças são criadas e
administradas ao longo do tempo. São identificadas na literatura cinco principais
etapas do processo de formação de alianças estratégicas. (Pinho, 1998) São elas:
DERIVADOS DO AMBIENTE
GERADOS PELA ORGANIZAÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA
SOBREVIVÊNCIA
ALIANÇA
ESTRATÉGICA
• Obter tecnologia ou competência de produção;
• Obter acesso a mercados;
• Redução de Risco Financeiro;
• Reduzir Riscos Políticos;
• Atingir Paridade Competitiva
• Turbulência ou Incerteza;
• Mudanças descontínuas no ambiente;
• Mudanças tecnológicas rápidas;
• Mudanças de tecnologia de numerosas fontes;
• Risco financeiro significativo
• Mudanças rápidas nos mercados
• Crescente complexidade política;
• Tamanho e complexidade do projeto são altas;
• Competitividade crescente;
• Proteção ou assistência governamental
49
1. Identificação das opções estratégicas – Neste estágio, a empresa estaria
preocupada em avaliar qual a melhor opção estratégica de ação, podendo
escolher entre aquisição, fusão, aliança estratégica, agir sozinha ou desistir do
negócio. (Devlin e Bleackley, 1988)
2. Procura e seleção do parceiro – Uma vez tomada a decisão de que o melhor
curso de ação seria o estabelecimento de uma aliança estratégica, passar-se-ia
a este estágio, que, por sua vez, pode ser dividido em quatro partes:
identificação dos atributos necessários ao parceiro, identificação dos parceiros
potenciais, avaliação dos parceiros e negociação e seleção do parceiro. (Devlin
e Bleakley, 1988; Lyons, 1991)
3. Implementação da Aliança – Neste estágio, seriam determinados os papéis de
cada um dos parceiros participantes, assim como uma estruturação das
operações e cursos de ação a serem seguidos pela aliança. (Devlin e Bleakley,
1988; Lyons 1991)
4. Operação/Manutenção – Nesta etapa, os dirigentes das empresas-mãe
buscariam fazer a aliança funcionar, seguindo três principais passos:
elaboração dos procedimentos operacionais, alocação de custos e
responsabilidades e monitoramento do empreendimento. No primeiro passo, as
metas e objetivos traçados pela aliança seriam transformados em
procedimentos operacionais. No segundo, ocorreria a alocação de
50
responsabilidades, custos e pessoal para que os procedimentos pudessem ser
seguidos de maneira eficaz. Finalmente, no terceiro passo, haveria um
acompanhamento crítico das atividades desempenhadas, com o intuito de
assegurar a correta execução dos procedimentos e possível revisão dos
mesmos. (Kanter, 1994)
5. Reavaliação estratégica – Esta etapa se faria necessária porque, muitas vezes,
somente depois que a aliança passa-se a ser operada na prática é que se
tornariam visíveis falhas nos termos estabelecidos pelos parceiros da operação.
Alguns fatores foram identificados por Doz (1996) para a necessidade de tal
reavaliação:
• Os parceiros não se dão conta da real complexidade das tarefas a serem
desempenhadas por cada um, quando da criação da aliança.
• Na alocação de tarefas, os parceiros determinam aquelas a serem
desempenhadas pelo outro de acordo com seu próprio contexto, o que
causa estranheza e desconforto ao outro parceiro.
• Os parceiros não são capazes de reconhecer as diferenças que existem
entre eles devido à branda e cuidadosa interface inicial entre os mesmos.
• Um parceiro pode entrar na aliança com um conjunto de expectativas e
objetivos mais explícito que o outro.
51
Por motivos como estes, Stiles (1994) defendeu que, uma vez formada uma
aliança, esta não deveria ser simplesmente fundada em sua lógica inicial e deixada
no piloto automático.
2.5. CONTRATOS DE LICENCIAMENTO COMO MODO DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL
Acordos de licenciamento, como visto, são aqueles que cedem o direito ao uso
de um dado ativo por tempo limitado, oferecendo assim acesso rápido a novos
produtos, tecnologias ou inovações, (Borys e Jemison, 1989; Lei e Slocum, 1991)
em troca de outras cessões, tais como a entrada em um novo mercado ou região.
(Lei e Slocum, 1991)
De acordo com Lei e Slocum (1991), acordos de licenciamento tem se tornado
cada vez mais importantes, tanto na indústria manufatureira, quanto na indústria de
serviços. No entanto, as estratégias de licenciamento nessas duas indústrias
diferem consideravelmente. Na indústria manufatureira, o licenciamento cria, com
freqüência, um novo competidor, dado que esse tipo de contrato implica
necessariamente na venda de tecnologia. No caso da indústria de serviços, os
itens vendidos são, normalmente, sistemas de distribuição não protegidos por
patentes ou outros direitos proprietários.
52
Dadas as diferenças estratégicas entre contratos de licenciamento para empresas
manufatureiras e de serviços, os fatores motivadores para a criação de tais
contratos de licenciamento também diferem substancialmente entre elas.
2.5.1. Benefícios de Acordos de Licenciamento para Empresas Manufatureiras
Na maioria das indústrias de manufatura, contratos de licenciamento significam a
venda de tecnologia em troca da entrada no mercado de uma nova região ou país.
Portanto, de acordo com Lei e Slocum (1991), alguns dos principais fatores
considerados por empresas pertencentes a estas indústrias, quando elas resolvem
licenciar suas tecnologias, seriam:
• Falta de habilidade para desenvolver totalmente uma certa tecnologia, o que
faria com que muitas empresas licenciassem suas tecnologias com o intuito de
expandir seu potencial além do que a empresa sozinha seria capaz de
promover.
• Desejo de inibir a competição através do estabelecimento de padrões para a
indústria no início do ciclo de vida de um novo produto, o que se daria porque,
muitas vezes, a empresa licenciada teria a capacidade de disseminar a
tecnologia mais rapidamente do que a empresa criadora da tecnologia sozinha.
53
• Necessidade de manter a indústria disciplinada e com altos níveis de inovação
em ambientes sujeitos a mudanças rápidas e impulsionados por tecnologia, o
que tornaria comum o estabelecimento de contratos de licenciamento cruzado
em indústrias onde os custos de P&D, assim como outros custos fixos fossem
exorbitantes, mas onde uma competição agressiva fosse necessária para
manter a disciplina e os níveis de inovação.
• Possibilidade de vendas lucrativas e contratos de serviços que seriam: (I)
associados a processos de produção proprietários; e/ou (II) desenvolvidos para
se adaptarem a requisitos do governo com relação à transferência de
tecnologia.
2.5.2. Benefícios de Acordos de Licenciamento para Empresas de Serviços
Empresas de serviços têm utilizado contratos de licenciamento por bastante tempo
e, de acordo com Lei e Slocum (1991), os principais atrativos destes acordos
seriam:
• O rápido estabelecimento de uma presença de mercado com baixo nível de
investimento direto.
• O emprego de abordagens de marketing, razoavelmente padronizadas, para a
criação e controle de uma imagem global.
54
2.5.3. Custos Gerados por Acordos de Licenciamento
Em contraposição aos atrativos encontrados para o estabelecimento de acordos de
licenciamento, Lei e Slocum (1991) identificaram também alguns custos
relacionados a este tipo de acordo. Ao licenciarem sua tecnologia, empresas de
manufatura incorreriam no risco de estarem criando novos competidores e, com o
tempo, perderem completamente o seu diferencial competitivo na indústria. Tal
perda em competitividade poderia vir a gerar uma relação de dependência entre a
empresa e suas licenciadas, ou até mesmo levar a empresa a sair da indústria.
Neste caso, os custos de licenciamento poderiam ser desproporcionais aos seus
benefícios.
Na indústria de serviços e de bens de consumo não duráveis, em que o nível de
investimento inicial, assim como o de mão de obra especializada, é baixo, e onde
os itens comercializados não são protegidos por patentes e outros direitos
proprietários, os benefícios gerados pelo licenciamento parecem justificar os riscos
incorridos. Tais riscos incluiriam o mau uso das marcas licenciadas e a falta de um
controle de qualidade direto sobre as operações das empresas licenciadas.
Todavia, em serviços, onde o nível de especialização e treinamento requeridos são
muito altos, como em contabilidade, consultoria, seguros etc, a falta de um controle
mais direto poderia fazer com que acordos de licenciamento não se constituíssem
na opção mais apropriada. (Lei e Slocum, 1991)
55
2.5.4. Fatores Críticos de Sucesso para Acordos de Licenciamento
Após uma análise dos custos e benefícios gerados por acordos de licenciamento,
Lei e Slocum (2001) enumeraram alguns dos fatores críticos de sucesso para as
alianças estratégicas. Para empresas manufatureiras os dois principais fatores
críticos de sucesso seriam:
• Ao decidir para que empresas licenciar, buscar escolher empresas que não
ameaçassem se tornar competidores em um espaço visível de tempo.
• Dado que acordos de licenciamento tendem sempre a beneficiar o licenciado,
seria importante que a empresa criadora mantivesse um controle rigoroso sobre
a tecnologia, através de gerenciamento constante, monitoramento das
atividades etc.
Enquanto que, para empresas de serviços os fatores críticos incluiriam:
• Trabalhar junto ao licenciado para construir a imagem da marca do produto
naquela região.
• Assegurar a proteção de suas marcas nas suas áreas de atuação.
56
• Definir as práticas de remuneração, estabelecer padrões de desempenho e
controle de qualidade logo no início das operações.
2.5.5. Recursos Humanos e Acordos de Licenciamento
Um aspecto muito importante para o estabelecimento de acordos de licenciamento
diz respeito à escolha e treinamento dos licenciados por parte da empresa criadora
da tecnologia. Lei e Slocum (1991) discutiriam a importância de selecionar
empresas e franqueados que compartilhassem os mesmos valores, estilos de
trabalho e filosofias da empresa criadora. Da mesma forma, seria importante que,
uma vez escolhidos, os gerentes e pessoal locais sejam socializados com os
valores, métodos e missão da empresa franqueadora.
2.6. JOINT-VENTURES COMO MODO DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL
Uma joint-venture, como explicitado, se caracteriza pela união de duas ou mais
empresas em uma parceria que gera uma nova entidade. Esta nova entidade é
independente das empresas que a originaram, as chamadas empresas mãe, mas é
controlada por elas. Ou seja, os objetivos estratégicos desta nova entidade são
determinados pelas empresas mãe. Estas empresas são também responsáveis
pelos custos e têm direito aos benefícios gerados pela nova entidade. Finalmente,
o grau de influência exercido por cada uma das empresas mãe sobre a joint-
57
venture é determinado pelas participações acionárias das mesmas no
empreendimento. (Beamish e Inkpen, 1995; Borys e Jemison, 1989; Garcia-Canal,
1996; Hagedorn, 1993; Harrigan, 1988; Johnson et al, 1996; Kanter, 1994; Kukalis
e Jungeman, 1995; Lei e Slocum, 1991; Mowery et al, 1996; Pekar e Aliio, 1994;
Terpstra e Simonin, 1991)
Joint-ventures existiram desde a antiguidade, no entanto, o interesse por esse tipo
de empreendimento estratégico teve um crescimento significativo desde a década
de 70. Nos Estado Unidos, o número de joint-ventures estabelecidas cresceu
muito, assim como a proporção de atividade econômica que elas representam.
(Harrigan, 1988) Tal fenômeno pode ser atribuído ao fato de que o ambiente de
negócios tem se tornado cada vez mais globalizado e a competição cada vez mais
acirrada, fazendo com que empresas busquem aliados que as tornem mais
capazes de competir nestas circunstâncias.
Lei e Slocum (1991) identificaram quatro principais fatores motivadores para a
formação de joint-ventures em geral:
• Dividir e diminuir os custos de projetos de alto risco e intensivos em tecnologia.
• Ganhar economias de escala e escopo em atividades de adição de valor que só
se justificam no âmbito global.
58
• Buscar no parceiro o acesso à tecnologia, ao aprendizado acumulado, aos
processos ou a uma posição protegida de mercado.
• Moldar as bases para a competição futura na indústria em questão.
Apesar de todas as joint-ventures serem motivadas por alguma combinação destes
quatro fatores, a forma de cada joint-venture dependerá da força relativa de cada
um dos parceiros envolvidos e da missão da mesma. Portanto, dentre as joint-
ventures estabelecidas são identificados dois tipos principais, as joint-ventures de
especialização e as de agregação compartilhada de valor. (Lei & Slocum, 1991)
Joint-ventures de especialização são formadas por parceiros que participam de
atividades diferentes de agregação de valor, ou seja, são empresas com diferentes
especializações, mas que se complementam na tarefa de agregar valor ao produto
final. (Lei & Slocum, 1991) Este tipo de joint-venture pode ser caracterizada como
uma aliança estratégica do tipo X como definido na seção 2.2. Um exemplo de tal
joint-venture pode ser observado na união de uma empresa especializada na
produção de um determinado produto com outra, especializada na distribuição ou
estabelecida em um mercado específico. Neste caso, a joint-venture poderia ser
formada para que uma empresa produzisse enquanto a outra proporcionasse o
acesso e a distribuição do produto no mercado.
Joint-ventures de agregação compartilhada de valor são formadas por parceiros
que atuam na mesma atividade de agregação de valor. Estas empresas têm
59
portanto, competências fortes e relacionadas na mesma área, e unem esforços
para ir além de onde cada uma, individualmente, seria capaz de ir. Desta forma,
estas joint-ventures poderiam ser classificadas como alianças estratégicas do tipo
Y. Esse tipo de aliança é muito comum em indústrias como a farmacêutica, onde
os custos de P&D são muito elevados.
2.6.1. Os Benefícios Gerados pelas Joint-Ventures
Os principais benefícios gerados para empresas que se envolvem em joint-
ventures são: a oportunidade de dividir os riscos, de aprender com as
competências e processos dos parceiros, e ganhar acesso a novos canais de
distribuição (Lei & Slocum, 1991) e mercados.
No caso de joint-ventures de especialização, um dos principais benefícios gerados
é uma quasi-integração vertical sem a necessidade de grandes investimentos em
custos fixos. Na maioria dos casos, alianças deste tipo são estabelecidas para
compensar uma fraqueza de um dos parceiros com um ponto forte do outro e vice-
versa.
No caso de joint-ventures de agregação compartilhada de valor, os principais
benefícios identificados são a criação de economias de escala e uma aceleração
na curva de aprendizagem geradas pelas competências com as quais cada um dos
parceiros poderá contribuir.
60
2.6.2. Os Riscos e Custos Incorridos pelas Joint-Ventures
O maior risco incorrido pela empresa que se envolve em uma joint-venture é o de
perder competências e outras fontes de vantagem competitiva para parceiros que
venham a se tornar um competidor mais poderoso. (Lei & Slocum, 1991)
Outros custos estão relacionados à perda de confiança entre os parceiros, à perda
de flexibilidade devido a uma integração mal feita das culturas corporativas das
empresas envolvidas, à dificuldade em transferir o aprendizado organizacional da
joint-venture para a empresa mãe, e à assimilação da atividade agregadora de
valor da joint-venture àquela da empresa mãe.
No caso específico da joint-venture de especialização, é freqüentemente o caso de
uma empresa ficar relegada a uma posição permanentemente enfraquecida. Isso
pode acontecer quando uma empresa entra na aliança com o know-how de
produção, enquanto a outra entra com o know-how de distribuição. Se o processo
de compartilhamento de tecnologia não for efetivo, a segunda empresa pode
passar a ser uma simples distribuidora dos produtos da primeira.
Já com relação a joint-ventures de agregação compartilhada de valor, o risco mais
eminente é o de que um dos parceiros perca muito rapidamente as suas fontes de
vantagem competitiva para o parceiro. Outro custo identificado é o de mudança de
61
parceiro. Neste caso, os custos envolvidos na seleção de um novo parceiro são
muito mais elevados do que no caso de joint-ventures de especialização.
2.6.3. Fatores Críticos de Sucesso
Apesar de reconhecerem que cada joint-venture tem suas particularidades, Lei &
Slocum (1991) identificam quatro fatores críticos de sucesso que se aplicam a joint-
ventures de uma maneira geral.
• Evitar o estabelecimento apressado de uma joint-venture – os autores citam
que algumas das joint-ventures mais bem sucedidas foram aquelas cujas
empresas mãe passaram um bom tempo se cortejando e se conhecendo antes
de estabelecerem a aliança.
• Entender que a colaboração é uma forma distinta de competição – uma das
maiores dificuldades encontradas pelos administradores é lembrar que as joint-
ventures são outra forma de competição, ou seja, que os parceiros envolvidos
em tal aliança são ao mesmo tempo colaboradores e competidores. Uma firma
pode ser parceira na produção e distribuição de um produto e ser competidora
em todo o resto de sua linha de produtos e serviços.
• Ter o aprendizado com os parceiros como um objetivo essencial, mas limitar a
troca de informações não intencionais - prover os mecanismos necessários
62
para que se tenha sucesso no aprendizado organizacional, na retenção de
pessoal e na transferência de competências gerenciais é essencial neste tipo
de aliança. No entanto, dada a natureza de competição, é necessário que as
empresas mãe tenham cuidado para que a aliança não se torne uma janela
onde fiquem expostos tecnologia, processos e competências que não sejam
diretamente relevantes ao negócio da joint-venture.
• Estabelecer as regras e requerimentos para a aliança desde o começo.
• No caso de joint-ventures de agregação compartilhada de valor, os autores
ainda citam a necessidade de autonomia suficiente, o que limitaria a
interferência das empresas mãe, gerando um ambiente mais propício ao
desenvolvimento.
2.6.4. Recursos Humanos e Joint-Ventures
Recursos humanos também desempenham um papel estratégico para as joint-
ventures, portanto é necessário que se preste atenção a três fatores:
primeiramente, dada a interação de duas ou mais culturas empresariais distintas, é
importante que os gerentes atuantes na aliança estejam treinados em técnicas de
negociação e resolução de conflitos; segundo, os gerentes devem se aculturar ao
novo ambiente para poder trabalhar de forma efetiva com parceiros estrangeiros.
63
E, finalmente, é necessário que haja uma harmonização dos estilos de
gerenciamento. (Lei & Slocum, 1991)
2.7. A ENTRADA NO MERCADO CHINÊS ATRAVÉS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Como já mencionado, o mercado chinês tem gerado uma enorme atratividade ao
investimento estrangeiro e, cada vez mais, empresas do mundo inteiro têm movido
suas operações para a China. Este movimento de internacionalização tem sido o
foco tanto de empresas que visam atender ao mercado interno chinês, quanto
daquelas que visam somente uma redução em seus custos de produção e que
buscam atender outros mercados, a partir de bases de produção na China.
A entrada no mercado chinês pode se dar de diversas formas. Até bem
recentemente, o governo chinês exigia que empresas estrangeiras estabelecessem
parcerias com empresas estatais chinesas para que pudessem atuar no país. No
entanto, o governo chinês tem realizado um processo de liberalização gradativa
destes requisitos, o que foi ainda mais intensificado com a entrada da China na
Organização Mundial do Comércio (OMC) no ano 2001. (Ni, 2004)
Fala-se da liberalização do mercado chinês para empresas de capital totalmente
estrangeiro como se hoje já fosse possível estabelecer empresas com capital
100% estrangeiro em qualquer setor e em qualquer região do país. (Gagné, 2004)
Na verdade, este movimento tem sido feito por setor e de forma bastante gradativa,
64
impondo-se ainda diversas restrições. Os setores de varejo e construção civil são
exemplos desta evolução gradativa da legislação chinesa. A indústria varejista, até
o início de 2005, era classificada como uma indústria restrita para o investimento
estrangeiro, o que implicava que empresas estrangeiras pudessem se instalar
somente em certas cidades, como as capitais de cada província e nas cinco Zonas
Econômicas Especiais do País. Sua atuação ficava também restrita ao
estabelecimento de joint-ventures, dado que empresas de varejo com 100% de
capital estrangeiro também não eram permitidas. (Ni, 2004) No caso da
construção civil, a legislação chinesa está permitindo a atuação de empresas de
capital totalmente estrangeiro no país, no entanto, tais empreendimentos ainda têm
que obedecer a algumas restrições relacionadas ao financiamento dos contratos de
construção estabelecidos ou à natureza técnica do projeto. (Tuchman, 2003)
Apesar de gradativa, esta liberalização da legislação tem causado mudanças
notáveis na estrutura societária das empresas presentes no país, especialmente no
que diz respeito à participação do governo de investidores estrangeiros. A figura
II.6 ilustra tanto uma mudança no tipo de investimento presente no país, quanto um
forte crescimento nos níveis de produção.
65
Figura II.9 – Tipos de Empresas Presentes na China
(Fonte: Zellweger, 2004-II)
2.7.1. Razões para a Busca de um Parceiro no Mercado Chinês
Mesmo levando em consideração a possibilidade de empresas com 100% de
capital estrangeiro atuarem no país, existem ainda fortes razões para o
estabelecimento de alianças estratégicas, pelo menos nos estágios iniciais do
processo de internacionalização.
Primeiramente, o mercado chinês não é somente um mercado fisicamente distante,
mas também o é culturalmente e psicologicamente. (Liang e Zhixian, 2004) Esta
estranheza cultural e psicológica, alinhada à falta de conhecimento de mercado de
uma empresa principiante, fazem de um parceiro local um aliado importante.
InvestimentoEstrangeiro
1980 1985 1990 1995 2002
CapitalAberto
CapitalFechado
Publico-Privadas
Estatais
Produção: (bilhões) $117 $289 $1.089 $1.124
75 %
24 % 18 %
19 %
17 %
21 %
25 %
InvestimentoEstrangeiro
1980 1985 1990 1995 2002
CapitalAberto
CapitalFechado
Publico-Privadas
Estatais
Produção: (bilhões) $117 $289 $1.089 $1.124
75 %
24 % 18 %
19 %
17 %
21 %
25 %
1980 1985 1990 1995 2002
CapitalAberto
CapitalFechado
Publico-Privadas
Estatais
Produção: (bilhões) $117 $289 $1.089 $1.124
75 %
24 % 18 %
19 %
17 %
21 %
25 %
66
Outra vantagem que pode ser propiciada pelo parceiro local são os seus contatos
com o governo e o seu guanxi, ou seja, a sua rede de contatos e conhecidos que
constituem a essência dos negócios na China. Tal rede de relacionamentos é de
suma importância, especialmente no que diz respeito àqueles no poder, pois deles
dependem as aprovações, permissões e licenças necessárias para que a empresa
possa desempenhar suas funções. (Martinsons e Tseng, 1995; Gagné, 2004)
2.7.2. Formas de se estabelecer uma Joint-Venture na China
Dadas as exigências do governo, assim como as razões anteriormente citadas, o
modo de entrada predominante no mercado chinês tem sido através de joint-
ventures. (Martinsons e Tseng, 1995) Em tais alianças, a seleção de um parceiro
compatível é um aspecto crítico. (Martinsons e Tseng, 1995; Liang e Zhixian, 2004)
Existem várias organizações, governamentais e privadas, com a função de auxiliar
investidores estrangeiros que estejam buscando um parceiro local. Tais entidades
incluem o China Council for the Promotion of International Trade (CCPIT) e a China
International Trust and Investment Corporation (CITIC), entre outras. (Martinsons e
Tseng, 1995)
Esta relação de compatibilidade e complementaridade entre os parceiros da joint-
venture é muito importante, dado que, na maioria das vezes, os papéis
desempenhados por cada um são bastante diferentes, mas vitais para o sucesso
no mercado. Normalmente, o parceiro local contribui com o terreno, as instalações,
67
o acesso aos empregados apropriados e com o conhecimento do mercado local,
enquanto o parceiro estrangeiro provê muito do know-how técnico e gerencial, o
capital e o acesso potencial ao mercado internacional (Martinsons e Tseng, 1995)
Martinsons e Tseng (1995) fazem uma divisão da cadeia de valor (Porter, 1985), na
qual eles indicam uma distribuição dos papéis e responsabilidades entre as
empresas estrangeira e local.
Figura II.10 – Divisão das Responsabilidades na Cadeia de Valor
(Fonte: Martinsons e Tseng, 1995, p. 51)
68
2.7.3. Dificuldades no Estabelecimento de uma Joint-Venture no Mercado Chinês
Apesar de as joint-ventures serem consideradas o tipo de aliança estratégica mais
promissor para empresas que visam entrar no mercado chinês, sete em cada dez
joint-ventures na China são consideradas insatisfatórias. (Martinsons e Tseng,
1995) Este alto grau de insatisfação pode ser atribuído a dificuldades na
negociação devido a objetivos conflitantes por parte das empresas mãe, ou a
fatores do próprio ambiente de negócios.
Em muitos casos, os chineses, que acreditam que tudo pode ser resolvido entre
amigos, percebem inicialmente o seu parceiro estrangeiro como um adversário
competindo em um jogo de soma zero, ao invés de percebê-lo como um agente de
cooperação capaz de trabalhar em conjunto para a criação de benefícios mútuos.
(Martinsons e Tseng, 1995) A tabela II.2 identifica vários pontos nos quais as
empresas mãe podem entreter objetivos conflitantes, e portanto, criar dificuldades
para o sucesso da aliança.
Tais incompatibilidades fazem com que obstáculos sejam criados nas negociações
para estabelecer a joint-venture. Problemas como: a definição da participação
societária, a verificação quanto à veracidade das informações fornecidas pelo
parceiro local, ou o controle de qualidade dos contratos estabelecidos podem levar
anos para serem resolvidos, ou até mesmo inviabilizar a parceria.
69
Parceiro Estrangeiro Parceiro Local Planejamento manter flexibilidade dos manter a congruência entre o negócios empreendimento e o plano econômico do Estado Contratos precisos, detalhados ambíguos, breves e adaptáveis e enforceable que possam ser
impostos Negociação seqüencial, assunto por holístico e heurístico assunto Contratação de maximizar a produtividade, empregar o maior número pessoal menor número de pessoas por possível de pessoas locais nível de produção Tecnologia adequar a sofisticação técnica ganhar acesso à tecnologia de à organização e ao seu ambiente ponta o mais rapidamente possível Lucros maximizar no longo prazo; reinvestir para modernização Repatriar com futura; manter reservas o tempo internacionais Insumos minimizar a imprevisibilidade e promover sourcing doméstico a baixa qualidade dos insumos Processo enfatiza a alta qualidade enfatiza a alta quantidade Produção acesso e desenvolvimento do exportar para gerar moeda mercado doméstico estrangeira Controle reduzir o controle político e aceitar tecnologia e capital, mas econômico sobre a tomada de impedir que a autoridade estran- decisão geira infrinja sobre a soberania e ideologia
Tabela II.2 - Objetivos Conflitantes em uma Joint-Venture na China (Fonte: Martinsons e Tseng, 1995, p. 50)
Os autores identificaram uma lista de assuntos comumente citados como
obstáculos a tais negociações:
• Investimento financeiro e participação societária
70
• Avaliação de Contribuições In-kind
• Natureza e divisão da governança corporativa
• Responsabilidades sobre a tomada de decisão
• Preço dos produtos
• Salários e benefícios de gerentes e profissionais expatriados
• Foco e profundidade do treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos
• Natureza e extensão do acesso à tecnologia transferida
• Procedência e níveis de qualidade requeridos dos insumos
• Mecanismos de arbitragem de contratos
Outro fator que tende a dificultar o estabelecimento de joint-ventures no mercado
chinês são os longos e frustrantes atrasos causados pela burocracia do governo na
aprovação de assuntos financeiros e técnicos e a emissão das licenças
necessárias. No entanto, o governo chinês tem feito esforços para que esse
problema seja resolvido. No dia primeiro de julho de 2004, entrou em vigor a Lei
de Licenciamento Administrativo, que tem por finalidade reduzir o escopo das
atividades para as quais a aprovação de uma licença é requerida. “Esta lei deve
reduzir as barreiras de entrada no mercado, e portanto, deverá aumentar a
competição em bens e serviços … Se bem implementada, a lei deve reduzir o
potencial para grandes atrasos nos procedimentos, assim como para a rejeição
sem mérito de pedidos, assuntos estes que já são bastante familiares aos
investidores estrangeiros.” (China Law and Practice, 2004)
71
Existem ainda outros fatores que estão mais diretamente relacionados ao ambiente
de negócios chinês e que podem ser percebidos como obstáculos para o investidor
estrangeiro. Estes fatores dizem respeito a mão de obra, operações, fornecedores
e consumidores.
Mão de Obra
Um dos principais assuntos que vem à mente de um investidor estrangeiro, quando
este pensa no mercado chinês, é mão de obra barata. No entanto, o investidor
deve estar ciente de algumas características da mão de obra chinesa que podem
se constituir em dificuldades. Primeiramente, é importante que a mão de obra
contratada esteja disposta a passar pelas mudanças, não só tecnológicas, mas de
hábitos e filosofia empresariais, impostas pela empresa estrangeira.
Trabalhadores mais velhos podem oferecer resistência quanto à adoção de novos
métodos de trabalho; portanto, em muitos casos, é interessante para a empresa a
contratação de empregados mais jovens, cuja falta de conhecimento prático e
experiência de trabalho são mais do que contrabalançadas por sua disposição para
aceitar novos métodos. (Martinsons e Tseng, 1995)
Problemas com treinamento e adaptação podem ocorrer no caso de uma empresa
estrangeira escolher investir no uso de instalações já existentes, em lugar de fazer
um investimento em novas instalações (greenfield). Segundo Martinsons e Tseng
(1995) o uso de instalações já existentes pode se dar das seguintes três formas:
72
• Assumir inteiramente as instalações antigas e seus trabalhadores locais (muitos
dos quais dificilmente poderiam ser re-treinados)
• Assumir parte das instalações existentes e selecionar parte do pessoal dentre
os trabalhadores já existentes (o que poderia causar conflitos entre os
escolhidos e os não escolhidos)
• Ocupar instalações abandonadas por uma empresa estatal, ou que não
houvessem sido colocadas em atividade por uma empresa antiga.
Outra característica importante da mão de obra está relacionada à produtividade.
Os níveis de produtividade chineses são tipicamente abaixo dos padrões
internacionais, fazendo com que, em alguns casos, possa-se precisar de um
número de trabalhadores seis vezes maior do que em outros lugares. (Martinsons
e Tseng, 1995) Como indica a tabela II.2, o parceiro estrangeiro estaria
normalmente interessado em utilizar o menor número de empregados por nível de
produção, enquanto o parceiro chinês buscaria empregar o maior número possível
de pessoas locais.
Existem no entanto, esforços para aumentar a produtividade dos trabalhadores
chineses. Isso tem acontecido através de mudanças na lei trabalhista chinesa, que
tem dado a empresas estrangeiras, especialmente às joint-ventures, liberdade para
introduzir contratos de trabalho específicos, os quais se diferenciam na forma de
recrutar, remunerar e, até mesmo, punir seus empregados. Essas mudanças têm
73
resultado em maiores níveis de motivação dos trabalhadores. Um dos primeiros
fatores motivacionais está relacionado ao fim da “tijela de arroz de ferro”,
expressão que é usada como eufemismo para a garantia vitalícia de estabilidade
no trabalho, não levando em consideração o nível de produtividade do trabalhador.
O fim desta estabilidade, assim como a introdução de métodos de remuneração
variável baseados em contribuições individuais, tem feito com que os trabalhadores
busquem ser cada vez mais produtivos. Apesar da tradição de salários iguais
chinesa, é possível ver empresas onde o salário do melhor funcionário chega a ser
quatro ou cinco vezes maior do que o salário de trabalhadores novos que ainda
não mostraram seu valor. Isso faria com que muitos trabalhadores vissem estas
joint-ventures como oportunidade de acesso a privilégios antes concedidos
somente à elite do Partido Comunista. (Martinsons e Tseng, 1995)
Outras diferenças significativas dizem respeito à punição dos empregados e à
política de benefícios concedidos pela empresa. Tradicionalmente, os contratos de
emprego na China enfatizavam muito mais as punições do que as recompensas.
Os novos métodos, trazidos pelas empresas estrangeiras, têm focado em oferecer
melhor treinamento, diminuir práticas punitivas e encorajar os empregados a fazer
sugestões e discutir seus problemas. Quanto à política de benefícios, as empresas
estrangeiras oferecem salários mais altos em troca de uma redução no pacote de
benefícios que era oferecido aos trabalhadores das estatais, como, alojamento,
pensão, seguro de saúde e escolaridade gratuita para os trabalhadores e seus
dependentes.
74
Há também diferenças em relação à forma de contratar pessoal. A maneira
tradicional era baseada na alocação administrativa e recrutamento interno. As
joint-ventures introduziram procedimentos mais formais de seleção, os quais
podem incluir, entrevistas, provas e testes psicológicos.
Finalmente, há falta de mão de obra qualificada para exercer as funções gerenciais
de uma empresa. Esta carência cria, então, forte demanda por funcionários
expatriados. No entanto, o uso deste tipo de funcionário também pode criar
desafios de vários tipos. Primeiramente, o funcionário expatriado pode perceber tal
posição não como uma recompensa, mas como uma punição, dado que este terá
que passar por vários desafios de adaptação pessoal e, muitas vezes, de sua
família. Apesar do desempenho destes funcionários variar bastante, em um
grande número de casos é medíocre, dada a falta de familiaridade com a cultura e
outros aspectos relacionados a sua atuação no mercado. Finalmente, para ser
condizente com as diversas dificuldades enfrentadas pelo expatriado, a sua
remuneração é bastante alta. Por estas razões, as empresas têm buscado reduzir
sua dependência de funcionários expatriados e focado na contratação de pessoas
locais com formação internacional, para que assumam posições de gerência júnior,
ganhem experiência e se preparem para assumir posições de maior
responsabilidade.
75
Relação com os Fornecedores
Este relacionamento na China pode ser bastante complicado dadas as limitações
no número de fornecedores domésticos. Tais limitações dificultam muitas vezes o
acesso a recursos críticos para as empresas e faz com que algumas delas optem
por importar componentes para sua produção. Portanto, pode-se dizer que
alianças com fornecedores são um fator critico de sucesso.
As empresas estrangeiras buscam estabelecer tais parcerias através de minuciosa
inspeção das condições de trabalho e dos equipamentos dos potenciais
fornecedores. Uma vez selecionados, as empresas estrangeiras podem vir a
oferecer treinamento em qualidade e até mesmo suporte financeiro a seus
fornecedores, para que estes possam atender de forma mais efetiva às suas
necessidades. Com as práticas da produção Just In Time sendo introduzidas na
China, essas alianças na cadeia de suprimentos são vistas como cada vez mais
valiosas.
Finalmente, o guanxi é também bastante importante na procura por fornecedores
de certas matérias primas.
Relação com os Consumidores
Em joint-ventures sino-estrangeiras, a visão do parceiro local é a de maximizar as
vendas, sem se preocupar com os padrões de qualidade que podem gerar clientes
76
insatisfeitos e dificultar as exportações. Portanto, é importante que o investidor
estrangeiro esteja atento para essas diferenças e seja capaz de adequar o produto
tanto para o mercado interno quanto para o externo.
Outro fator importante é o preço. Segundo Martinsons e Tseng (1995) o parceiro
local buscava normalmente estabelecer e manter preços baixos, devido ao seu
senso de responsabilidade social. No entanto, na maioria dos casos de sucesso
das joint-ventures estabelecidas na área de Xangai, o parceiro estrangeiro tinha
total controle no estabelecimento dos preços para o mercado internacional e uma
forte influencia nos preços para o mercado doméstico.
Finalmente, é interessante notar que existe uma preferência dos consumidores
locais por produtos estrangeiros, mesmo quando não existem diferenças de
qualidade que a justifiquem. Isso faz com que, muitas vezes, produtos de joint-
ventures estabelecidas na China fiquem em desvantagem em comparação à
produtos produzidos em outros países. (Martinsons e Tseng, 1995)
Outras Considerações
Martinsons e Tseng (1995) fizeram ainda algumas considerações quanto às
operações de joint-ventures na China. A qualidade das operações e os assuntos
financeiros também deveriam ser avaliados de maneira cautelosa. Alguns dos
principais problemas com a qualidade das operações estariam relacionados à
produção por cotas e à limpeza do ambiente de trabalho. Tradicionalmente, a
77
produção chinesa é planejada de forma centralizada e determinada por cotas, ou
seja, as empresas e seus empregados estão preocupados com os números da
produção e não com a qualidade dos produtos e com a satisfação do cliente. Além
disso, a limpeza do ambiente de trabalho, imperativa em setores de alta tecnologia,
seria ainda, em muitos casos, um conceito estranho aos chineses.
No âmbito financeiro, seria importante estar atento ao fato de que, diversas vezes,
o endividamento das empresas chinesas, aliado a altos níveis de inadimplência por
parte de seus consumidores, deixaria estas empresas sem capital de giro. Seria
importante ainda examinar com cuidado a contabilidade e, se possível, fazer uma
análise de crédito do parceiro potencial, pois no caso de muitas empresas locais,
dinheiro no balanço da empresa é muito diferente de dinheiro no banco.
Zellweger (2004-II) citou, em sua apresentação, um estudo realizado com uma
população de 200 investidores alemães atuando no mercado chinês para identificar
os obstáculos mais significativos à entrada nesse mercado. É importante notar que
este grupo era composto de investidores relativamente satisfeitos com os
resultados de seus investimentos, dado que aproximadamente 79% dos
participantes expressaram a intenção de expandir seus negócios e 77%
responderam que os lucros foram de acordo com o esperado, ou maiores. A tabela
II.3, lista nove fatores considerados como possíveis geradores de dificuldades para
investidores estrangeiros atuando no mercado chinês. As barras ao lado de cada
fator indicam o percentual da população pesquisada que de fato encontrou
dificuldades com um dado fator.
78
Tabela II.3. – Dificuldades Encontradas por Investidores Estrangeiros na China (Fonte: Zellweger, 2004-II)
Somente 25% dos respondentes disseram ter dificuldades em ultrapassar
diferenças culturais, sendo que, na literatura, este fator aparece como um dos mais
determinantes para a empresa, tanto na sua seleção de modo de entrada, quanto
na sua sobrevivência e sucesso no mercado estrangeiro. A interpretação dada a
este fenômeno durante o workshop apresentado por Zellweger (2004-II) foi que
diversos outros fatores citados na tabela poderiam ser considerados como
diferenças culturais. Portanto, quando o respondente considerasse este último
fator, ele excluiria várias das dimensões culturais que poderiam estar presentes
neste item, reduzindo seu escopo, e considerando simplesmente aspectos
relacionados ao idioma ou à gastronomia.
79
2.7.4. Fatores Críticos de Sucesso
Levando em consideração os incentivos e dificuldades já descritos, Martinsons e
Tseng (1995) identificaram cinco principais fatores críticos de sucesso para o
estabelecimento de uma joint-venture no mercado chinês5. Estes fatores seriam:
1. A seleção de um parceiro adequado.
O investidor estrangeiro deveria investir o tempo necessário para identificar um
parceiro chinês apropriado. Atributos complementares poderiam ser a base
para a sinergia nos negócios. Os relacionamentos estabelecidos pelo parceiro
local poderiam ser instrumentais para vencer obstáculos burocráticos.
2. Ultrapassar as diferenças culturais.
O investidor estrangeiro deveria ter conhecimento sobre os valores culturais e
sistemas de negócios chineses. Pessoas de etnia chinesa ou ocidental que
detivessem tal conhecimento da cultura poderiam servir como uma ponte entre
os parceiros e ajudar a vencer a burocracia do governo. Infelizmente, haveria
escassez de indivíduos com esta capacidade.
3. Desenvolver o relacionamento antes de assinar o contrato.
5 Martinsons e Tseng discutem o estabelecimento de joint-ventures na China, mas seu estudo tem como foco a região da Grande Shanghai. Portanto, estes fatores críticos de sucesso estão relacionados à esta região.
80
Os dois parceiros deveriam discutir suas respectivas metas e objetivos para a
futura joint-venture. O escopo e a natureza do negócio deveriam ser
claramente especificados e um estudo de viabilidade deveria ser conduzido em
profundidade. As contribuições e responsabilidades dos parceiros deveriam ser
claramente estabelecidas antes de iniciadas as negociações contratuais. Nada
deveria ser simplesmente assumido ou dado como certo.
4. Facilitar a transferência de tecnologia.
Os parceiros deveriam planejar e implementar de forma conjunta uma
abordagem estruturada e sistemática para a transferência de processos e/ou
tecnologias de produto relevantes. O parceiro estrangeiro deveria estar
preparado para treinar os empregados locais, de forma a facilitar o uso efetivo
da tecnologia.
5. Institucionalizar a qualidade.
Um sistema de qualidade gerencial, talvez baseado nos padrões da ISO 9000,
deveria ser institucionalizado na joint-venture, assim como no restante da
cadeia de suprimentos.
Zellweger (2004-II) complementou ser possível ter sucesso na China, devendo-se
ter em mente que:
• Não se deveria entrar no mercado sem antes fazer uma análise do mesmo.
81
• Não se deveria selecionar um parceiro antes de comparar outros possíveis
parceiros.
• Não se deveriam fazer investimentos financeiros sem que fossem considerados
também investimentos em recursos humanos.
• O entusiasmo inicial seria bom, mas a perseverança seria essencial.
82
III – METODOLOGIA
3.1. MÉTODO DE PESQUISA
3.1.1. Condições para a escolha do método
Em Ciências Sociais os métodos utilizados para a elaboração de pesquisas podem
ser classificados em qualitativos ou quantitativos. Enquanto os métodos
quantitativos buscam encontrar medidas em populações específicas, diretamente
ou através da combinação de amostras estatísticas, os métodos qualitativos não
procuram se basear em medidas, mas sim em análises profundas, com a finalidade
de buscar o entendimento quanto aos fatores envolvidos no caso pesquisado.
De acordo com Yin (1989), as estratégias ou métodos básicos de pesquisa social
são classificadas em cinco: experimentos, surveys, análises de arquivos, histórias
e estudos de casos. Três condições que devem direcionar a escolha do método
para um determinado estudo:
• o tipo de pergunta de pesquisa;
• a intensidade de controle que o pesquisador exerce sobre o objeto do estudo;
• o evento a ser pesquisado ser contemporâneo ou histórico.
83
Yin (1989) sugeriu que a indicação inicial para a escolha do método deveria ser a
forma da pergunta de pesquisa. Assim, perguntas como “o que”, “quem”, “onde”, e
“quanto” sugerem a escolha de surveys ou análises de arquivos, pois estão
relacionadas a incidência ou freqüência de eventos. Entretanto, perguntas do tipo
“como” e “por que” indicam a utilização de experimentos, histórias e estudos de
casos, pois existe uma forte consideração quanto ao contexto e à dimensão
temporal em que os eventos se desenvolvem, sem levar em conta as medidas de
freqüência.
Uma vez determinada a pergunta de pesquisa, Yin (1989) sugeriu avaliar o grau de
controle do pesquisador sobre os eventos, e se os mesmos são contemporâneos
ou históricos. Por exemplo, para perguntas com a utilização de “como” e “por que”,
a história deveria ser o método preferido nos casos em que não fosse exercido
controle sobre os eventos, por se situarem no passado, não tendo assim
testemunhas para elucidá-los, fazendo com que o pesquisador precise se apoiar
em fontes documentais. No caso de um evento contemporâneo, o estudo de caso
apresentaria vantagens sobre a história, pois o pesquisador poderia se basear não
apenas na consulta a documentos, mas também na observação direta e no
emprego de entrevistas.
Com relação à classificação de Yin (1989), pode-se afirmar que o estudo de caso é
a estratégia de pesquisa que apresenta mais vantagens quando uma pergunta do
tipo “como” ou “por que” está sendo relacionada a um conjunto de eventos
contemporâneos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle.
84
3.2. O MÉTODO DO ESTUDO DE CASO
3.2.1. Definição do Método
O estudo de caso é um método muito utilizado nas Ciências Sociais, como a
Sociologia, Antropologia e Administração. Yin (1989, p.23) definiu o estudo de
caso, sugerindo que este se constitui em “pesquisa empírica...
a) que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto na vida real;
b) cujas fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não são bastante claras;
c) e que usa múltiplas fontes de evidência”.
Por sua vez, Goode e Hatt (1975, p.432-433) propuseram a seguinte definição
para esse tipo de estudo: “um modo de organizar os dados em termos de uma
determinada unidade escolhida, como a história de um individuo ou de um grupo,
ou de um processo social delimitado”.
Para isso, são utilizadas técnicas como entrevistas, questionários, consulta a
documentos etc. Para estes autores “a manutenção do caráter unitário do caso é
auxiliada pela amplidão e níveis acrescentados aos dados obtidos, o uso de
índices e tipologias, e a ênfase na interação em uma dimensão de tempo” (p. 433).
85
Segundo Yin (1989, p. 22-23), “a essência de um estudo de caso, sua tendência
central, é que ele tenta iluminar uma decisão ou um conjunto de decisões, por que
elas foram tomadas, como elas foram implementadas e com que resultado”.
Nesta afirmação, Yin observou que a palavra “decisões” poderia ser substituída por
“organizações”, “programas” ou “processos”.
3.2.2. Classificação do Método
Um estudo de caso pode ser baseado em um único caso ou em diversos casos,
podendo ainda ser definido como exploratório, descritivo ou explanatório. A partir
daí, Yin sugere uma matriz 2x3 para ilustrar essas possibilidades. As combinações
encontradas nesta matriz foram:
• simples e exploratório
• simples e descritivo
• simples e explanatório;
• múltiplo e exploratório
• múltiplo e descritivo
• múltiplo e explanatório
Um estudo de caso pode ser classificado como exploratório quando ele pretende
definir as questões e hipóteses para um estudo posterior – o qual não
necessariamente será realizado em forma de caso – ou determinar a
exeqüibilidade de um procedimento de pesquisa. Já um estudo de caso descritivo,
como o próprio nome sugere, descreve de forma abrangente um evento dentro de
seu contexto. Finalmente, o termo explanatório é utilizado quando o estudo de
86
caso apresenta dados que sustentam uma relação de causa e efeito observada em
um evento (Yin, 1993).
Este trabalho pode então ser classificado como um estudo de caso simples e
exploratório: simples porque aborda um único caso, e exploratório porque aborda
um assunto que não foi muito aprofundado até o momento – o da
internacionalização de uma empresa brasileira na China e da escolha de alianças
estratégicas como modo de entrada neste mercado, sugerindo questões que
poderão ser respondidas por ele mesmo e por trabalhos futuramente realizados.
3.2.3. Críticas ao Método
A utilização do estudo de caso como método de pesquisa social empírica tem
sofrido preconceito no meio acadêmico. Alguns afirmam que o estudo de caso
possui uma ausência de rigor, qualificando-o de “fácil” ou “pouco estruturado”;
outros chamam a atenção para o fato do método encaminhar para conclusões
equivocadas por influência de vieses ou de evidências sem valor. Yin (1989)
declarou que os problemas citados não são unicamente do estudo de caso, mas
são também comuns a outros métodos. Vieses também podem ocorrer na
formulação de questionários de surveys por exemplo. Para aqueles que
consideram os métodos quantitativos mais confiáveis, Campomar (1991) ressalta a
importância da precisão não apenas no tratamento estatístico dos dados, mas
também na fase de coleta dos mesmos. Segundo o autor, “o que se vê , muitas
87
vezes, são tratamentos estatísticos com técnicas sofisticadas sobre dados mal
coletados, nos quais aparecem amostras mal feitas (não aleatórias), além do mau
uso de testes paramétricos de inferência”. (p. 96)
Outra crítica feita ao estudo de caso diz respeito à dificuldade de generalização a
partir de um estudo individual. Yin (1989) responde a esta crítica da seguinte
forma:
“os estudos de caso, assim como os experimentos, são generalizáveis para
proposições teóricas, e não para populações ou universos. O estudo de
caso não representa uma amostra, e o objetivo do pesquisador é expandir e
generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências
(generalização estatística)”.
Assim, os problemas mais comuns apontados no estudo de caso podem ser
também considerados inerentes a outros métodos de pesquisa mais aceitos. O
preconceito que existe quanto ao estudo de caso pode ser talvez atribuído a sua
introdução relativamente recente na pesquisa em administração. A pouca literatura
existente a seu respeito e a experiência limitada na sua aplicação contribuíram
para que alguns trabalhos pioneiros apresentassem falhas e se fizessem
vulneráveis às críticas advindas do meio acadêmico. Campomar (1991, p.97)
sugere que:
88
“o estudante que esteja trabalhando em sua dissertação de mestrado ou
tese de doutoramento em Administração deve ter a coragem de usar o
método de estudo de caso em suas pesquisas, quando indicado, sem
intimidar-se por possíveis preconceitos e sem se deixar seduzir por técnicas
quantitativas tornadas acessíveis pela moderna tecnologia de
processamento de dados”.
3.3. PROBLEMA E PERGUNTAS DE PESQUISA
Este trabalho propõe-se a investigar o processo de internacionalização de uma
empresa brasileira na China, através da escolha de alianças estratégicas como
modo de entrada naquele mercado. Dois são os aspectos principais desse estudo
de caso: a razão pela qual a empresa decide se internacionalizar para o mercado
chinês e a adoção de um contrato de licenciamento como modo de entrada. Um
terceiro aspecto que se coloca, são os possíveis cursos de ação a serem adotados
pela empresa uma vez que o contrato inicial termine. Com isto, as principais
perguntas suscitadas pelos problemas de pesquisa descritos acima, são:
I. Como se deu o processo de internacionalização da Marcopolo sob a
perspectiva dos modos de entrada?
II. Como se deu a decisão da empresa de se internacionalizar para a China?
III. Que modos de entrada foram utilizados na China e quais os motivos que
levaram a sua escolha?
89
IV. Quais as opções estratégicas disponíveis à empresa no futuro?
3.4. ESCOLHA DO CASO
Na primeira etapa deste estudo, concomitantemente ao processo de revisão de
literatura, foi feito um levantamento de diversos casos de empresas que
empreendiam projetos de internacionalização para o mercado chinês.
O caso da empresa Marcopolo S.A., fabricante de carrocerias de ônibus foi
selecionado a partir de um conjunto de experiências notórias de
internacionalização de empresas brasileiras para o mercado chinês, presentes nos
meios acadêmicos, na imprensa, através de periódicos especializados ou de
interesse geral.
A relevância deste caso está relacionada à complexidade do mercado em questão,
pois ainda são raros os casos de empresas brasileiras com experiências tão ricas e
profundas a este respeito.
3.5. COLETA DE DADOS
Uma vez selecionado o caso a ser estudado, foram coletados diversas informações
especificamente sobre esta empresa, em livros, jornais, revistas, casos e consultas
90
ao site da empresa na Internet. Além disso, foi disponibilizada uma primeira
entrevista realizada em 2004 pelos pesquisadores do NuPin (Núcleo de Pesquisas
em Internacionalização de Empresas do Instituto Coppead de Administração) com
Paulo José Guarese, Gerente de Projetos Especiais da Marcopolo. Esta entrevista
foi conduzida em Caxias do Sul. A entrevista que teve duração de pouco mais de
duas horas, foi gravada em fita cassete para evitar a perda de informações e
possibilitar a posterior transcrição dos dados. Por ocasião da entrevista, foram
coletados também outros materiais relacionados à empresa, como o livro
comemorativo dos 50 anos de existência da Marcopolo. Todo esse material
pertence ao arquivo de dados sobre internacionalização de empresas do
Coppead/UFRJ, tendo sido colhido através de financiamento do PRONEX –
Programa de Apoio a Núcleos de Excelência (FINEP/CNPq/CAPES).
O pesquisador realizou duas outras entrevistas com dirigentes da Marcopolo em
2005. A primeira foi novamente com Paulo José Guarese, e a segunda com José
Antonio Fernandes Martins, Vice Presidente da empresa. Contou também com a
utilização de diversos trabalhos já realizados no Coppead como uma entrevista
realizada pelo Professor Antonio Barretto com dirigentes da empresa em 1995, os
casos Marcopolo S.A. (1994) e Marcopolo S.A. (B) (1999), escritos pelos
Professores Kleber Figueiredo e Rebecca Arkader, e o caso Marcopolo (2005),
escrito pelo Professor Agrícola Bethlem.
O Anexo I contem o roteiro básico utilizado para a entrevista realizada com Paulo
José Guarese.
91
3.6. ANÁLISE DOS DADOS
A análise de dados foi realizada em duas etapas. Em primeiro lugar, foi elaborado,
a partir do conjunto de fontes secundárias, um documento de caráter descritivo,
que buscou reunir todas as informações relevantes para o estudo. Com isso,
obteve-se a descrição geral do caso estudado no que se refere ao histórico e à
evolução da empresa e a seu processo de internacionalização até a entrada no
mercado chinês. Uma vez traçado este documento, foram identificadas as lacunas
de informação, que, então, orientaram a montagem do roteiro de entrevista a ser
utilizado na segunda etapa da coleta de dados, através de entrevistas pessoais.
Após a realização da coleta de dados primários, as entrevistas foram transcritas
em forma de relatório e estes foram submetidos a procedimentos de análise de
conteúdo e análise de discurso. Os trechos das entrevistas foram classificados
segundo um protocolo de temas previamente determinado, relacionado às
questões de pesquisa que orientaram o estudo. Falas específicas foram extraídas,
sendo submetidas a escrutínio mais cuidadoso. Foram elaboradas listas e tabelas
comparativas, a partir das evidências coletadas. Ao final, o caso inicialmente
elaborado foi revisto, incorporando-se as novas informações obtidas.
92
3.7. LIMITAÇÕES DO ESTUDO
As limitações deste estudo são de duas naturezas: aquelas que dizem respeito ao
próprio método do estudo de caso e aquelas decorrentes das percepções dos
entrevistados.
O estudo de caso não permite generalizações para o universo em questão, ou seja,
o universo das empresas brasileiras em processo de internacionalização na China.
No entanto, determinados aspectos observados nesse estudo podem se repetir em
circunstâncias similares às aqui enfocadas.
Durante a realização de entrevistas para a realização de estudos de casos, é
comum ocorrerem vieses cognitivos ou seletividade de memória por parte daqueles
que são entrevistados. O cruzamento de informações de várias fontes, conhecido
como triangulação, além do uso de entrevistas com vários indivíduos em diferentes
momentos do tempo tende a minimizar este tipo de viés.
93
IV - CASO MARCOPOLO
No inverno de 1295, Marco Polo voltava de sua viagem ao Cathay (China), onde havia passado os últimos 23 anos. Ao retornar à sua cidade natal de Veneza, na Itália, tornou-se notório pelas histórias que relatou sobre esse reino longínquo e misterioso. Tais histórias eram tão fantásticas que poucos eram aqueles que nelas acreditavam totalmente. No entanto, em 1324, aos 70 anos e em seu leito de morte, deixou o famoso epitáfio, “eu só falei da metade do que vi”.
Hoje, muitas das histórias relatadas por Marco Polo têm sido validadas através de viagens e pesquisas realizadas ao longo dos últimos 7 séculos, dando a esse desbravador mais credibilidade do que jamais tivera em seu próprio tempo.
Marcopolo, agora não mais na figura de um comerciante veneziano, mas, de uma empresa brasileira, de Caxias do Sul, liderada por executivos de visão e com o mesmo espírito desbravador, volta à China, e traz consigo histórias de sucessos, frustrações, oportunidades e dificuldades, que despertam o mesmo fascínio naqueles que as ouvem. Talvez os relatos dos nossos desbravadores modernos sirvam também para ressaltar ainda mais a grandiosidade dessa terra chamada China.
4.1. A MARCOPOLO S.A.
A Marcopolo, que tem como principal finalidade a fabricação de carrocerias de
ônibus rodoviários, urbanos e micros, foi fundada em 6 de agosto de 1949, na
cidade de Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul.
Em 2005, a empresa era líder indiscutível do mercado brasileiro, com uma parcela
de aproximadamente 45,5% do mesmo. Além de sua forte atuação no Brasil,
através de quatro unidades de produção instaladas em território nacional, a
empresa também marcava presença no mercado internacional, com fábricas
instaladas em Portugal, na Argentina, no México, na Colômbia e na África do Sul, e
com exportações para mais de 80 países.
94
4.1.1. A História da Companhia
Em 1949, a atual Marcopolo foi fundada como Nicola & Cia. Ltda, tendo oito sócios
e apenas quinze funcionários. Nesta época a produção das carrocerias de ônibus
era um processo totalmente artesanal. Sem que existissem chassis de ônibus, era
necessário que chassis de caminhão fossem cortados e emendados no tamanho
desejado. Esse processo era extremamente trabalhoso e demandava muito
tempo.
Foi somente em 1953 que a Marcopolo começou a produzir as primeiras estruturas
de aço, o que constituiu um marco na indústria de carrocerias de ônibus no Brasil.
Essas estruturas metálicas tinham a grande vantagem de reduzir o peso dos
veículos. As novas estruturas, aliadas ao surgimento de chassis especiais para
ônibus, ajudaram a agilizar bastante o processo de fabricação.
A política do governo de Juscelino Kubitschek, de “crescer 50 anos em cinco”, foi
um grande impulsionador da indústria automotiva no País. Com isso, a Marcopolo
se viu em uma situação favorável para a continuidade de seu crescimento. Em
1954, ao mesmo tempo em que a empresa iniciava a construção de uma nova
fábrica, no bairro Planalto, em Caxias do Sul, ela trocava a sua denominação social
para Carrocerias Nicola S/A. A construção da nova unidade foi concluída em 1957,
no mesmo ano em que empresa começou a produção de ônibus com chassi
95
brasileiro. Em 1959, na comemoração de seu 10º aniversário, a produção da
empresa totalizava 600 carrocerias.
No início da década 60, a Marcopolo já atingia uma produção de 240 unidades por
ano, e nessa época, foi também assinado o primeiro contrato de exportação, com a
Compañia Omnibus Pando, do Uruguai. Durante essa década, a atualização dos
processos produtivos e a implantação de programas de treinamento aumentaram
consideravelmente os níveis de produção, fazendo com que o número de
carrocerias fabricadas fosse duplicado até o final da década.
O ônibus Marcopolo, modelo fabricado em 1968, cujo nome foi dado em
homenagem ao navegador veneziano, foi baseado nas técnicas mais modernas de
produção e recebeu um design bastante avançado. Foi lançado com tanto sucesso
no VI Salão do Automóvel, em São Paulo, que a empresa resolveu adotar o seu
nome, e em 1971 teve a sua razão social alterada para Marcopolo S.A. Carrocerias
e Ônibus. Foi também nessa época que se iniciou a exportação de unidades
completamente desmontadas (Completely Knocked Down - CKD), conjugada com
o fornecimento de tecnologia para a Venezuela.
Em 1978, a empresa passou a ser negociada na Bolsa de Valores de São Paulo
(Bovespa), e em 1981, inaugurou mais uma unidade produtiva, construída no bairro
Ana Rech, em Caxias do Sul, a qual passou a centralizar a produção de ônibus.
Nessa época, o total das exportações da empresa chegou a 39 milhões de dólares,
mas a crise nacional atingiu em cheio a fabricação, que acabou sendo reduzida.
96
Em 1986, a empresa iniciou a implantação de técnicas japonesas de administração
e produção nas unidades fabris. A adoção dessas técnicas deu origem ao “Sistema
Marcopolo” que visa “a produção com qualidade, num bom ambiente de trabalho,
por pessoas satisfeitas”, e cujos principais pilares de sustentação são a filosofia
SUMAM (Sugestões de Melhoramentos do Ambiente Marcopolo) e o sistema
SIMPS (Sistema Integrado Marcopolo de Produção Solidária) (ver seção 4.3.2).
Em 1986, a Marcopolo montou uma fábrica de componentes de fibra de vidro em
São José dos Pinhais, Paraná. Em 1987, a fábrica tornou-se uma subsidiária
integral, denominada MVC Componentes Plásticos Ltda. Inicialmente, a fábrica
produzia peças e componentes plásticos para uso exclusivo da Marcopolo, de
acordo com a estratégia da empresa de garantir tecnologia própria e inovadora.
Com o tempo, passou a produzir e fornecer uma vasta gama de produtos para
diversas indústrias, como por exemplo, componentes para automóveis, caminhões
e ônibus, peças para aeronaves e cabines telefônicas, cartazes de publicidade e
etc. Hoje, o grupo Marcopolo possui cinco fábricas desse tipo (ver seção 4.1.2)
Foi somente em 1992, que a companhia trocou novamente a sua razão social, e
adotou a sua denominação atual "Marcopolo S.A.”.
Em 2004, a Marcopolo registrou uma receita líquida consolidada de R$ 1,605
bilhão de reais com a produção de 15.938 carrocerias e, até julho de 2005, a
empresa já registrava uma receita liquida de 968,88 milhões de reais e uma
97
produção de 9.484 carrocerias. Destas carrocerias, foram destinadas ao mercado
internacional 7.054 unidades em 2004 e 5.116 unidades até julho de 2005.
4.1.2. As Unidades de Produção Nacionais
Em 2005, a Marcopolo contava com quatro unidades de produção no Brasil para o
desenvolvimento de suas atividades.
Marcopolo Ana Rech – era a principal fábrica da Marcopolo, localizada em Ana
Rech, na cidade de Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul. Dispunha de uma área
coberta de 60 mil m2, em um parque de 305 mil m2, onde eram produzidos ônibus
rodoviários e urbanos.
Marcopolo Planalto – Esta unidade ficava localizada no bairro Planalto, em Caxias
do Sul, e contava com uma área coberta de 38 mil m2 para produção de
microônibus e veículos comerciais leves.
Ciferal Indústria de Ônibus Ltda – Adquirida pela Marcopolo em 1999, ficava
instalada em Duque de Caxias, no Estado do Rio de Janeiro e contava com 70 mil
m2 de área construída, em um parque de 193 mil m2. Localizada próximo às
fábricas de chassis e dos maiores mercados brasileiros de ônibus urbanos, tinha
capacidade para produzir 3 mil unidades por ano.
98
MVC Componentes Plásticos Ltda – A MVC Componentes Plásticos era uma
empresa Marcopolo voltada para o desenvolvimento de soluções rápidas e
inovadoras em plástico, através de tecnologia européia e processos totalmente
automatizados, fornecendo modernas soluções para o setor automotivo, ferroviário,
comunicações, entre outros. A empresa tinha sua principal planta localizada no
distrito industrial de São José dos Pinhais, no Paraná. A MVC possuía ainda
plantas na cidade de Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul; em Xerém, no Rio de
Janeiro, junto à fábrica da Ciferal; em Catalão, no Estado de Goiás; e em
Monterrey, no México, sob o nome de Poloplast.
4.2. O MERCADO BRASILEIRO DE ÔNIBUS
O mercado brasileiro de carrocerias de ônibus era tradicionalmente dominado por
três grandes empresas do ramo, a Marcopolo, a Busscar e a Comil. A gerência
executiva da Marcopolo acreditava que seria muito difícil para uma empresa
estrangeira entrar neste mercado e ser competitiva, pois as empresas brasileiras
aqui estabelecidas já o atendiam de forma eficiente, e mais do que isso, elas
tinham todo um conhecimento local que não estaria prontamente disponível a
novos competidores, especialmente os estrangeiros.
99
4.2.1. Os Fatores Diferenciadores da Marcopolo
A Marcopolo possuía alguns fatores diferenciadores tanto nos produtos que ela
fabricava quanto nos serviços que prestava. Estes serviam como fontes de
vantagem competitiva no Brasil e no Exterior. Primeiramente, a Marcopolo
trabalhava com produtos tailor-made, ou seja, produtos feitos sob medida para
atender às necessidades de seus clientes. Portanto, a empresa buscava estar
sempre ao lado do cliente, entendendo o que o ele desejava. Outras competências
estavam relacionadas à competitividade do seu processo produtivo, o seu
conhecimento de mercado e capacidade de se adaptar, design de altíssima
qualidade e pontualidade. A sua preocupação com o desenvolvimento de sistemas
de transporte urbano, assim como o desenvolvimento de tecnologia própria,
geravam diferenciais para a Marcopolo, que buscava não ter que seguir
benchmarks, e sim criá-los.
4.2.2. Marcopolo e o Governo Brasileiro
A Marcopolo mantinha relações bastante estreitas com o governo brasileiro,
especialmente no que dizia respeito às normas estabelecidas para o mercado
internacional. A empresa buscava todos os benefícios a ela intitulados, através de
conversas, negociações e ações próximas ao governo. Tais benefícios diziam
respeito a vantagens junto à ALCA, Mercosul, Comunidade Européia etc.
100
De acordo com um de seus dirigentes, a empresa tinha como princípio agir de
forma extremamente ética em relação ao governo, o que muitas vezes fazia com
que ela sofresse bastante devido à ação pouco ética de algum concorrente. No
entanto, tal postura não decorria apenas de um ideal, mas também se devia ao fato
de ser uma empresa de capital aberto, cotada na Bolsa de Valores, e que portanto,
devia apresentar ao seu Conselho de Administração lisura, polidez, educação, e
permanência de mercado.
Com relação à China, havia forte interação da Marcopolo com a representação do
governo brasileiro naquele país. Os interesses comuns na busca de informações e
conhecimento faziam com que houvesse cooperação entre as duas partes. Assim,
executivos da Marcopolo buscavam sempre acompanhar os representantes do
governo brasileiro, como os governadores dos Estados de São Paulo e Rio Grande
do Sul, o Ministro do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior e o Presidente
da República, em visitas oficiais àquele país, para aumentar a exposição e
melhorar a imagem do Brasil.
4.3. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA MARCOPOLO
O processo de internacionalização da Marcopolo pode ser dividido em três
movimentos distintos, mas complementares e em alguns aspectos concomitantes.
O primeiro se deu por meio das exportações, iniciadas no começo da década de
60. O segundo pode ser caracterizado como um movimento de internacionalização
101
inward, ou seja, um movimento de internacionalização para dentro, no qual a
empresa trouxe do exterior técnicas de produção e tecnologias de produto.
Finalmente, o terceiro movimento adotado foi o investimento direto no exterior,
através de escritórios comerciais, subsidiárias de produção e licenciamento de
tecnologia. Este movimento, de acordo com a direção da empresa, resultaria na
adoção de uma estratégia de global sourcing, ou seja, em uma redução de custos
baseada em uma otimização da produção global através do aproveitamento das
vantagens oferecidas em cada um dos locais em que a empresa opera.
Para entender o processo de internacionalização da Marcopolo e a importância das
alianças estratégicas no processo de tomada de decisão da empresa, é importante
também compreender o lugar da Marcopolo na cadeia produtiva de ônibus. No
mercado mundial de ônibus, existem dois tipos de empresas operando: as
produtoras integradas, que fabricam carroceria, chassi e motor, e as produtoras de
carrocerias, que fabricam as carrocerias para serem posteriormente montadas em
chassi e motor. Portanto, a expansão de empresas produtoras de carrocerias,
como a Marcopolo é bastante dependente das produtoras integradas, uma vez que
as primeiras ocupam uma posição intermediária na cadeia produtiva. Em geral, o
cliente fornece o chassi e o motor sobre os quais a carroceria é montada, mas, em
outros casos, como o da DaimlerChrysler no México, é estabelecida uma joint-
venture, onde a produtora integrada fabrica o chassi e o motor, e utiliza a
carroceria de um terceiro, nesse caso da Marcopolo, para gerar o produto final.
102
4.3.1. As Exportações
O movimento caracterizado pelas exportações começou em 1961, quando a
Marcopolo assinou seu primeiro contrato de exportação com a Compañia Omnibus
Pando, do Uruguai. Esta estratégia da empresa se deu de forma deliberada com a
intenção de ampliar os seus ganhos de escala e proteger-se das oscilações e
possível estagnação do mercado interno brasileiro. Desde então, as exportações
passaram a constituir parte muito significativa de suas receitas.
Em 1964, com o novo momento econômico pós-revolução, o qual estimulava as
exportações, foi formado através da Câmara de Indústria e Comércio, na época
chamada de Centro de Indústria Fabril, um consórcio das empresas exportadoras
de Caxias do Sul. Esse consórcio tinha como finalidade dar suporte especializado
às empresas para que estas não tivessem a necessidade de montar um
departamento de exportação. A Marcopolo se apoiou nesse consórcio, mas logo
depois montou seu próprio departamento de exportação, percebendo que o ônibus
era um produto de grande aceitação no mercado sul-americano.
Nesta época, o mercado sul-americano era abastecido por ônibus europeus, que
eram muito caros. Primeiro porque o volume do produto e a distância entre a
Europa e América do Sul davam ao frete valores muito altos; segundo, porque
ônibus são produzidos de forma muito artesanal e a mão de obra na Europa era
mais cara; e, terceiro, porque o produto europeu era projetado para rodar em
103
estradas européias, as quais eram diferentes das estradas sul-americanas,
particularmente no que se refere à qualidade do asfalto e conservação. Portanto, a
Marcopolo possuía vantagens competitivas baseadas em mão de obra mais barata,
na melhor adequação de seu produto ao mercado e no fato de que o produto
poderia ser entregue ao cliente “rodando”. Outro fator gerador de vantagem
competitiva para a Marcopolo foi o desenvolvimento da indústria de chassis no
Brasil, com a instalação da Mercedes-Benz (atual DaimlerChrysler) em 1953, da
Scania em 1957 e da Volvo em 1979.
Uma vez identificadas estas vantagens, a empresa começou a procurar
representantes em cada um dos países da América do Sul, iniciando suas
exportações pelo Uruguai e seguindo pelo Paraguai, Chile, Peru, Bolívia, Equador
e Venezuela. O mercado argentino era muito fechado, e só foi penetrado em 1992
com a criação do Mercosul. Outro mercado que impôs sérias dificuldades de
penetração foi o colombiano, para o qual a empresa exportou de forma muito
modesta até a sua entrada por meio de investimento direto em 2001.
Desde o início de seu processo de exportação, a Marcopolo participou de várias
feiras internacionais, onde recebeu vários prêmios pelos produtos exibidos. Esse
foi mais um dos canais utilizados pela empresa para prospectar clientes e novos
mercados, e aumentar sua participação em concorrências internacionais.
Exemplos de algumas dessas feiras são: a Feira Internacional do Pacífico em
Lima, Peru (1969), a Feira Internacional de Santiago, Chile, a Brasil Export 73, em
104
Bruxelas, Bélgica (1973) e a Feira de Transporte na Bélgica, considerada a maior
feira de ônibus no mundo.
O modelo de entrada baseado em representantes locais tinha como diferenciais a
proximidade com o cliente e custos de comissão mais baixos do que no caso de
revendedores e concessionárias. A DaimlerChrysler, que também exportava
ônibus, utilizava concessionárias, as quais eram comissionadas com
aproximadamente 20% das vendas, dado que estas tinham que manter estoques
de peças, prestar assistência técnica etc. A Marcopolo por sua vez, remunerava os
representantes apenas pela venda, com comissões entre 5% e 10%. Todo o
serviço pós venda era prestado diretamente pela empresa, fato este que a
aproximava ainda mais do cliente. Vale enfatizar que todos os representantes da
Marcopolo eram exclusivos, sendo proibida até a representação de linhas não
concorrentes. A única exceção vinha do Chile, pois o representante escolhido pela
empresa já possuía outro negócio desse tipo, e demonstrou sua capacidade em
administrar ambas as representações.
Em vários países para os quais a empresa exporta é adotado o formato CKD
(Completely Knocked Down), ou seja, as carrocerias são enviadas totalmente
desmontadas, em kits, e são montadas pelo parceiro local. A empresa adota ainda
os sistemas de MKD (Medium-Knocked Down), também conhecido como SKD
(Semi-Knocked Down), em que a carroceria é exportada em módulos, e PKD
(Partially Knocked Down) em que se exporta a carroceria montada, faltando
105
apenas o motor e o chassi. O ônibus pode ainda ser enviado em formato CBU
(Completely Built Up), ou seja, totalmente montado.
A Marcopolo fez suas primeiras exportações para o mercado norte-americano em
1988, quando nomeou a empresa Stewart & Stevenson (S&S) seu distribuidor
exclusivo nos Estados Unidos. Seguindo as especificações sugeridas pela S&S, a
Marcopolo produziu e exportou, exclusivamente para o mercado norte-americano,
as primeiras unidades do seu microônibus S&S Shuttlebus, modelos S-25 e S-28,
os quais foram muito bem aceitos e projetaram o nome da empresa nos Estados
Unidos. Esse processo também rendeu à Marcopolo ganhos em conhecimento
tecnológico, através das normas americanas do Department of Transportation
(DOT).
Depois disso, em 1994, a crise do México e a conseqüente diminuição das
encomendas provenientes daquele mercado fizeram com que a Marcopolo, que já
estava associada à Dina – fabricante mexicana de chassis - desde 1992, buscasse
encomendas no mercado americano. Dessa forma, foram exportadas algumas
unidades de ônibus rodoviários com a marca Dina-Marcopolo para os Estados
Unidos. Entretanto, com a dissolução da aliança estratégica estabelecida entre as
duas empresas essas exportações foram descontinuadas.
Em 2005, dado que o México integrava a North American Free Trade Agreement
(NAFTA), e graças à aliança estabelecida com a DaimlerChrysler (ver na seção
4.3.6), uma empresa de forte atuação e extensa experiência no mercado
106
americano, a direção da Marcopolo considerava que a empresa estava posicionada
de forma bastante favorável para retomar suas exportações para os Estados
Unidos.
No entanto, consideravam os executivos que a empresa precisava ser cautelosa
quanto a essas exportações, dadas algumas peculiaridades do mercado americano
como; a força do pensamento “Buy American”, que enfatizava que consumidores
americanos deveriam comprar produtos americanos, e a imposição de “Product
Liability”, que responsabilizava fortemente o produtor por acidentes envolvendo
seus produtos.
As exportações para o México foram iniciadas em 1992 através de uma parceria
com uma empresa local chamada Dina Autobuses, que apesar de ser, até então,
fabricante de ônibus e o maior fabricante de caminhões no México, era uma
empresa recém privatizada (1991), e com produtos ultrapassados. Dentro desta
parceria, a Dina fornecia os chassis e a Marcopolo as carrocerias. Assim, a
empresa exportou 400 ônibus completos, 3500 unidades em CKD, e transferiu
tecnologia, técnicas de montagem, peças e componentes. Esta parceria fora
firmada inicialmente por um período de 10 anos, mas, em 1997, devido a
problemas e mudanças conjunturais, esta aliança foi desfeita e a Marcopolo
passou a montar ônibus localmente e de forma independente.
As primeiras exportações da Marcopolo para países africanos foram para Angola,
Nigéria e Moçambique, e foram feitas no formato CKD. No entanto, com o fim do
107
apartheid, a África do Sul surgiu como um mercado bastante interessante, dadas
as suas proporções e forte influência no continente africano. Lá, importavam-se
ônibus europeus, de boa qualidade, porém caros e pouco compatíveis com as
condições locais. Então, após um trabalho de análise de mercado e o
estabelecimento de dois representantes, as exportações foram iniciadas em 1995.
Posteriormente, no ano 2000 a empresa montou uma fábrica própria e passou a
produzir ônibus localmente.
Em 2005, a empresa exportava para mais de oitenta países (ver anexo 1) e o
percentual das exportações sobre o faturamento total chegava a aproximadamente
50%. A empresa acreditava deter 5% do mercado mundial.
4.3.2. O Processo de Internacionalização Inward
O segundo movimento do processo de internacionalização da Marcopolo foi
caracterizado pela busca, no exterior, de técnicas de produção, tecnologias de
produto e padrões da indústria automobilística. Ele foi iniciado por meio de visitas
ao Japão durante a década de 80, posteriormente, continuado nos Estados Unidos,
através de exportações e de um escritório comercial, e na Europa, por meio de sua
fábrica em Portugal.
As visitas às operações de fábricas japonesas com o intuito de observar e aprender
suas técnicas e filosofias de produção, processo que ficou conhecido
posteriormente como “japonização”, foram iniciadas em 1986 pelo presidente da
108
empresa, Paulo Bellini, e pelo diretor industrial, Cláudio Souza Gomes. Durante
esta primeira viagem, os dois visitaram treze empresas e ficaram extremamente
bem impressionados com a limpeza das fábricas, a organização das células de
manufatura e o entrosamento dos funcionários. Em 1987, foi feita uma segunda
viagem por outros oito dirigentes da empresa, dentre os quais o vice-presidente da
empresa, José Antônio Fernandes Martins.
Estas viagens, acompanhadas de diversos cursos ministrados por especialistas,
inspiraram na empresa mudanças profundas em seus processos e na filosofia de
produção. Tais mudanças deram origem ao chamado “Sistema Marcopolo”,
definido na empresa como, “um conjunto de técnicas que objetiva a produção com
qualidade, num bom ambiente de trabalho, por pessoas satisfeitas”. Dentro deste
processo, os princípios básicos eram a filosofia SUMAM (Sugestões de
Melhoramentos do Ambiente Marcopolo) e os elementos do SIMPS (Sistema
Integrado Marcopolo de Produção Solidária).
Os objetivos da filosofia SUMAM eram aprimorar o local e condições de trabalho,
baseado no conjunto dos 5 “S” japoneses, que encontravam-se relacionados ao
comportamento dos empregados na produção. São eles: Seiri (Organização),
Seiton (Ordem), Seiso (Limpeza), Seiketsu (Conservação) e Shisuke (Obediência).
O processo de aprimoramento era feito através da formação de pequenos grupos
espontâneos, onde os integrantes se uniam por afinidade, mas que, de preferência,
fossem do mesmo setor ou desempenhassem funções relacionadas, para
identificar problemas e buscar soluções.
109
O sistema SIMPS buscava motivar o trabalho, otimizar o fluxo de materiais, evitar
desperdícios e diminuir os tempos dos processos produtivos. Dentro dessa idéia, a
empresa buscou aliar a implantação da técnica de Kanban com a produção Just in
Time. Com isso, diminuíram-se drasticamente o desperdício, nível de estoques,
custos de movimentação e armazenagem. Reduziu-se também o ciclo de
produção de uma média de 30, para 7 dias e produziu-se o dobro utilizando-se a
metade do espaço.
Vale ressaltar que a iniciativa dos dirigentes da empresa de visitarem o Japão em
busca de conhecimento é um dos primeiros fortes indicadores de uma cultura
empresarial voltada para a internacionalização, pouco etnocêntrica e depunha
muito favoravelmente em relação à visão estratégica de seus dirigentes, visão esta
consoante com a missão definida pela empresa da seguinte forma:
“A Marcopolo tem como missão oferecer soluções, bens e serviços para
satisfazer clientes e usuários, com tecnologia e performance, remunerar
adequadamente o investimento, atuando para que seja priorizado o
transporte coletivo de passageiros e contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida dos colaboradores e da sociedade”.
A presença no mercado americano, iniciada em 1988 com a exportação dos
microônibus S&S Shuttlebus, e continuada posteriormente com as exportações em
parceria com a Dina, do México, e o estabelecimento de um escritório comercial
em Miami (ver seção 4.3.9), também foi muito importante para o processo de
110
internacionalização inward da empresa. Foi através dessa presença que a
empresa teve acesso aos padrões do Department of Transportation (DOT) dos
Estados Unidos, os quais, devido a seu alto grau de exigência, servem como
parâmetros para a indústria automobilística em diversos mercados internacionais.
Este processo de adoção dos padrões do DOT é conhecido na empresa como
Deotização.
A entrada da Marcopolo em Portugal se deu após um estudo de prospecção do
Mercado Comum Europeu, para onde a empresa já exportava, mas desejava
estabelecer uma presença mais efetiva, visando ter acesso a tecnologias e aos
padrões adotados para a produção de ônibus, Economic Commission for Europe
Standards (ECE). Por intermédio de um serviço externo de consultoria
especializada, a Marcopolo identificou em Portugal a sua porta de entrada para
aquele mercado.
O início das operações se deu em 1990 através de uma associação com o grupo
português EVICAR, localizado na cidade de Coimbra. Nessa associação, a
Marcopolo adquiriu 76% das operações e assumiu o controle administrativo da
fábrica. Assim foi fundada a Marcopolo Indústria de Carrocerias S.A. O parceiro
português era também concessionário de uma fábrica holandesa de chassis, e
dessa forma ficou responsável tanto pela área comercial da empresa, quanto pelo
fornecimento de chassis. Já em 1992, a Marcopolo adquiriu os 24% restantes da
111
empresa e substituiu na parte comercial o antigo parceiro português, mantendo-o
apenas como um dos fornecedores de chassis para a fábrica.
O parceiro português era pequeno, com uma capacidade de produção de apenas
250 ônibus por ano, mas atendeu bem aos objetivos estratégicos da Marcopolo.
Através dele, a empresa estabeleceu sua presença no mercado europeu e passou
a ter acesso a tecnologias como componentes mecânicos para o ônibus double-
deck e para a produção de ônibus de piso baixo “low floor”. Esse acesso deu à
Marcopolo a força necessária para pressionar os fabricantes brasileiros de chassis
a se atualizarem. Outras tecnologias trazidas pela empresa foram refrigeração
(bares, refrigeradores, etc), TV, calefação, e com isso, a empresa tem buscado
desenvolver seus fornecedores no Brasil, para que esses possam fabricar tais
componentes domesticamente. Muitas vezes, no esforço de se consolidar no
mercado doméstico e se qualificar para exportação, a Marcopolo buscou se
modernizar em conjunto com seus fornecedores. Assim, ela aproximava o
fabricante europeu do nacional para que esses entrassem em acordo, produzissem
e fornecessem para a empresa. A tecnologia de calefação, por exemplo, foi de
grande importância para que a Marcopolo vendesse ônibus para o Chile, que com
temperaturas externas de 200 C negativos, precisava de um sistema muito
eficiente.
Além dos padrões ECE e DOT, a empresa identificou também que, para atender às
exigências de diversos mercados externos, era necessário buscar as certificações
pelas normas ISO. Com isso, a empresa obteve as certificações ISO 9002, em
112
1996, e ISO 9001, em 1997, ambas pelo órgão Det Norske Veritas. Recebeu
também a cerificação ISO 14000 referente à preservação do meio ambiente.
4.3.3. O Investimento Direto no Exterior (FDI)
Dada à sua forte atuação na atividade exportadora, a empresa começou a
perceber oportunidades interessantes e a estudar a sua estratégia em relação ao
mercado internacional. Nas palavras da gerência executiva da empresa, “as
exportações estavam indo bem, mas a Marcopolo queria ir mais longe”. Isso
impulsionou o terceiro movimento do processo de internacionalização, que diz
respeito ao investimento direto no exterior (IDE), através da instalação física da
Marcopolo em outros países.
Outro fator motivador deste movimento foi justamente a busca pela proximidade
com o cliente, proximidade esta que permitiu que a empresa não só pudesse tratar
seus clientes de maneira diferenciada, mas que também integrasse vários de seus
processos, aumentasse seus ganhos de escala, reduzisse seus custos, e levasse
para o exterior competências essenciais geradoras de vantagem competitiva como:
processo produtivo competitivo, conhecimento de mercado, adaptabilidade,
capacidade de aprendizagem e resposta rápida à demanda.
Começou-se então um estudo de prospecção de novos mercados baseado em
fatores como a intensidade da atividade exportadora para aquele determinado
113
mercado, os custos de exportação em comparação aos custos de implantação de
uma operação local, a distância geográfica assim com a distância cultural do
mercado, o idioma, o grau de desenvolvimento científico e tecnológico do país e a
sua vocação industrial (disponibilidade de matéria prima e produtos industrializados
de base como alumínio, vidro e borracha), o posicionamento estratégico do
mercado em relação a outros mercados em potencial, as políticas dos governos
locais, a existência de concorrentes e de potenciais parceiros.
Dados esses fatores, pode-se dizer que o modo de atuação da empresa variava
bastante nos diversos países em que se encontrava presente. Em países cujo
mercado comportava preços mais altos, a empresa podia optar por continuar
exportando o produto final completo (CBU), enquanto em países mais sensíveis a
preço, a empresa tinha que buscar reduzir ao máximo o custo de exportação,
optando por exportar o produto em PKD, MKD, CKD, ou, finalmente, a empresa
podia optar por produzir os ônibus e componentes no próprio mercado estrangeiro.
Uma das maiores restrições enfrentadas pela Marcopolo na fabricação de ônibus
em mercados externos era a disponibilidade de fornecedores locais. Para que a
empresa pudesse trabalhar com fornecedores locais, era importante que esses
estivessem de acordo com os padrões de qualidade e confiabilidade exigidos pela
Marcopolo. No entanto, parcerias desse tipo levavam tempo para serem
construídas, e, por isso, a Marcopolo tendia a iniciar as operações através da
exportação de seus próprios componentes (CKD), e conforme os relacionamentos
com os fornecedores locais amadureciam, a empresa ia “nacionalizando” o seu
114
produto final. Ou seja, quanto mais fornecedores mexicanos fossem utilizados nas
operações da Marcopolo no México, mais “mexicanizado” se tornava o ônibus.
De acordo com José Martins, vice-presidente da empresa, incentivos fiscais por
parte dos governos dos países-alvo também exercem forte influência sobre a forma
de atuação da empresa. Primeiro incentivando a montagem no país através de
joint-ventures com empresas nacionais:
“O imposto para importação de ônibus completo é 25%, por exemplo, aí o
governo chama e diz: ‘Escuta, se tu montares esse ônibus aqui, eu baixo
esse imposto para 12%’. Então, aumenta o teu grau de competitividade, aí
começas a estudar a possibilidade de mandar o teu ônibus em CKD ou
MKD... Para isso, tens que buscar uma fábrica que já opera nesse país e
fazer um acordo de tecnologia, onde mandas as tuas peças desmontadas e
armas o teu ônibus por lá.”
Depois, incentivando a nacionalização do produto:
“O governo então te chama e te diz: ‘Fulano, eu preciso gerar mais emprego
no meu país. Então, essas peças de CKD que tu estás fazendo, vamos
começar a fazer um programa de nacionalização... Se fizeres isso, eu te dou
mais vantagens. Eu baixo o imposto do CKD de 12% para 2,5 a 3%’. E aí te
tornas mais competitivo e começas a desenvolver uma fabricação local, de
Local Content. “
115
Os mercados identificados, nos quais a empresa se instalou inicialmente foram:
Portugal, Argentina e México e, posteriormente, Colômbia, África do Sul e China.
Outros mercados como Índia e Rússia ainda estavam sendo estudados, em 2005,
para investimentos diretos.
É interessante notar que estes mercados alvo, tinham, com exceção de Portugal, a
característica comum de pertencerem a países com economias emergentes. Isso
se devia ao fato de a empresa acreditar que o seu produto era muito adequado a
países com populações menos favorecidas. De acordo com a gerência executiva
da empresa, o transporte coletivo, em especial o ônibus, é uma forma mais barata
e acessível para pessoas de baixa renda se locomoverem.
4.3.4. O Mercado de Portugal
Como já fora mencionado, a entrada em Portugal teve como principal objetivo
estabelecer uma presença estratégica no mercado europeu, apelidado pela
gerência executiva da empresa de “Meca dos ônibus”. A unidade de produção lá
instalada encontrava-se localizada na cidade de Coimbra, era pequena, e tinha
capacidade para produzir apenas 250 ônibus por ano, mas atuava “como um
radar”, sentindo o mercado, buscando informações e marcando presença.
O mercado europeu era visto pela direção como pesado e competitivo, com
produtos de alto valor agregado e, principalmente, com tecnologia muito avançada.
116
Era, portanto, extremamente interessante para a Marcopolo estar presente, não só
pelo aprendizado, mas também para aproveitar oportunidades que se
apresentassem. Esta entrada em Portugal também fazia com que fosse possível
vislumbrar o norte europeu e do norte da África.
De acordo com a gerência executiva da Marcopolo, no que diz respeito à
quantidade, a empresa não tinha forte expressão nesse mercado, produzindo em
média apenas de 15 a 20 unidades mensais. No entanto, ela já tinha “uma bela
expressão de produto”, de acordo os padrões de qualidade exigidos naquele
mercado, ou seja, um produto configurado para as condições européias.
Vale mencionar também que, mesmo produzindo ônibus dentro dos padrões ECE,
a Marcopolo mantinha duas vantagens substanciais de custos em relação ao
mercado europeu. Primeiro, enquanto os ônibus na Europa eram produzidos de
maneira quase artesanal, a Marcopolo trabalhava com um sistema de produção
sofisticado e de baixo custo, e, segundo, a mão de obra européia era de cinco a
oito vezes mais cara do que no Brasil. No entanto, o mercado europeu era
bastante estável, e, portanto, de difícil acesso. Deste modo, acredita-se que para
que a Marcopolo se tornasse realmente competitiva no mercado europeu, seriam
necessários pelo menos mais cinco anos de atuação. A unidade de Portugal era
vista, portanto, como uma semente para futuras iniciativas na Europa.
117
4.3.5. O Mercado da Argentina
Em seus tempos áureos, o mercado argentino atraiu muito a atenção da
Marcopolo, dado que, com a criação do Mercosul em 1992, a Argentina passou a
constituir parte significativa das exportações da empresa. A proximidade geográfica
da Argentina, assim como as várias similaridades culturais existentes com o Brasil,
ajudavam a aumentar a atratividade desse mercado.
A competição local era composta de produtores com uma gama restrita de
produtos, o que dava à Marcopolo a oportunidade para atuar livremente em
segmentos ainda não ocupados pela concorrência. No entanto, barreiras tarifárias
e não tarifárias, impostas às exportações da empresa, faziam com que alguns dos
seus produtos, mesmo sendo de melhor qualidade, não fossem tão competitivos
quanto aqueles de produtores locais. A principal barreira não tarifária dizia respeito
ao frete. Com relação aos ônibus rodoviários, a exportação não era problema, pois
o custo de transporte, pelo fato de o produto ser entregue “rodando”, representava
um percentual pequeno sobre o custo total do ônibus. Entretanto, no caso de
ônibus urbanos, o custo de transporte representava um percentual muito maior
sobre o valor total do produto, tornando inviável a competição no mercado
argentino, pois o preço final do ônibus Marcopolo ficava bem acima do da
concorrência.
118
Foi para resolver esse problema que surgiu a idéia de estabelecer uma unidade de
produção na Argentina. Assim, em 1997, a Marcopolo comprou, em leilão, uma
fábrica desativada localizada na cidade de Rio Cuarto, na Província de Córdoba.
Apesar de a empresa ter identificado a necessidade de se instalar na Argentina, o
investimento na fábrica foi feito de forma menos deliberada e mais oportunista, pois
as condições para o fechamento do negócio foram extremamente favoráveis
devido à localização e ao preço. A fábrica foi comprada por um preço considerado
“bastante razoável” e financiada em quatro anos, na época em que havia paridade
entre o real e o dólar. Quanto à localização da fábrica, essa era bastante favorável
porque, primeiro, havia uma forte concentração da indústria automobilística em
Córdoba; segundo, ela ficava fora do eixo de Buenos Aires, o que significava
maiores incentivos como custos e encargos sobre mão de obra mais baixos; e,
finalmente, essa localização permitia irradiação para os outros países do Mercosul,
e para o Chile. Assim foi fundada a Marcopolo Latinoamérica.
A capacidade instalada na Argentina era de 1250 ônibus e microônibus por ano.
No entanto, a crise econômica que assolou o país desde 2002 gerou diversos
problemas para a empresa, dentre os quais o da inadimplência, sendo difícil
encontrar clientes com real capacidade de pagar pelos seus produtos. Isso fez
com que a Marcopolo desse uma freada em suas operações no país, deixando a
fábrica em um estado de hibernação. Contudo, a recuperação da economia
argentina, fez com que a Marcopolo voltasse a vislumbrar uma retomada de suas
operações naquele mercado para o ano de 2006. De acordo com a gerência
executiva da empresa, a reabertura da fábrica era certa, até porque era uma
119
necessidade para o fornecimento de ônibus urbanos para os mercados do
Mercosul. Mesmo assim, isso deveria esperar, pois a empresa precisava estudar o
momento certo de agir e dimensionar corretamente a capacidade da operação.
4.3.6. O Mercado do México
O mercado mexicano atraiu a Marcopolo por alguns dos mesmos motivos
existentes no caso argentino. Contudo, de acordo com a gerência executiva da
empresa, a proximidade cultural percebida gerou uma atratividade ainda maior.
Além dessa grande afinidade cultural, o México era um grande alvo exportador,
dadas as dimensões do seu mercado, composto por uma população de
aproximadamente 100 milhões de habitantes e uma demanda de 2500 a 3000
ônibus por ano.
A concorrência da Marcopolo no México não era expressiva, dado que as
empresas incumbentes eram de pequeno porte e pouco competitivas. A
concorrência só se tornava mais acirrada nos casos em que empresas estrangeiras
se instalavam ou formavam joint-ventures com empresas locais.
A localização da empresa no México foi outro fator considerado estratégico, pois
gerava a possibilidade de criação de um pólo para o atendimento de outros
mercados. De lá era possível atender aos mercados da América Central, Caribe e,
possivelmente, aos mercados dos Estados Unidos e Canadá. A idéia de entrar
120
nestes mercados da América do Norte através do México sempre esteve presente
na estratégia internacional da Marcopolo.
A Marcopolo iniciou suas atividades no México em 1992 através de uma aliança
com a Dina Autobuses, empresa mexicana fabricante de ônibus e líder nacional na
produção de caminhões. A Dina havia sido privatizada em 1991 e buscava um
parceiro que pudesse ajudá-la a modernizar-se e a aumentar sua competitividade.
Assim, em 1992, essas empresas estabeleceram uma aliança estratégica para
montagem e comercialização de ônibus no México e a Marcopolo começou a
exportação de ônibus completos (CBU) e carrocerias em CKD para aquele
mercado.
A aliança foi firmada inicialmente por um período de 10 anos, no entanto,
problemas começaram a surgir com a crise do México iniciada em 1994, também
conhecida como “Tequilaço”. Com a crise, o país esteve praticamente quebrado
por aproximadamente quatro ou cinco anos, e a empresa teve que reduzir bastante
a sua atuação. A situação no México só começou a melhorar em 1997 e 1998,
mas mesmo assim, essa recuperação se deu de forma lenta.
Após o “Tequilaço”, ficou claro o desalinhamento estratégico entre a Marcopolo e a
Dina Autobuses. De acordo com a gerência executiva da empresa, seus principais
fatores de sucesso no México foram a qualidade de seus produtos e de seu
atendimento, características que a estrela da Marcopolo passou a simbolizar.
Porém, a imagem dos serviços e atendimento prestados pela Dina era
121
diametralmente oposta à da Marcopolo. Portanto, em 1997, a aliança estratégica
entre as duas empresas foi desfeita.
Com os recursos obtidos na justiça através de um acordo estabelecido com a Dina
durante o processo de rompimento, a Marcopolo fundou a Polomex, uma pequena
fábrica na cidade de Aguas Calientes, com capacidade para montar entre 4 e 5
ônibus por dia. Inicialmente, a produção dos ônibus era feita a partir da importação
em PKD de carrocerias fabricadas Brasil, as quais eram montadas sobre chassis
da DaimlerChrysler.
Em 1998, a DaimlerChrysler, que já tinha fortíssima atuação no México, buscava
um parceiro, fabricante de carrocerias, para formar uma aliança estratégica
naquele mercado, e então convidou a Marcopolo. Ao estabelecerem a parceria, a
DaimlerChrysler adquiriu 26% da Polomex e assumiu o controle das vendas. Por
sua vez, a Marcopolo fechou a sua fábrica em Aguas Calientes e transferiu suas
operações para Monterey, onde a DaimlerChrysler já estava instalada. O governo
mexicano autorizou a parceria, mas impôs a internalização de parte da produção
através de um plano de nacionalização, ou seja, a produção deveria migrar
gradualmente de PKD para CKD e a empresa Polomex deveria utilizar produtos
locais. Para proteger seus componentes estratégicos de tecnologia própria, a
Marcopolo adotou uma política de verticalização. Portanto, seguindo essa
estratégia, a empresa montou uma fábrica MVC no México para produzir esses
componentes localmente. Em 2002 a empresa produziu aproximadamente 1600
ônibus, nacionalizados em 35%.
122
Nos anos subseqüentes o mercado mexicano ampliou seu potencial, graças ao
desempenho favorável de sua economia, cujo PIB superou o do Brasil, e ao forte
crescimento do transporte urbano. Além disso, sua participação no NAFTA, que
inclui os Estados Unidos e Canadá, dava às empresas lá localizadas melhor
oportunidade de entrada nesses mercados.
4.3.7. O Mercado da Colômbia
Com a entrada no mercado argentino, a Marcopolo passou a cobrir toda a região
do Mercosul, enquanto que com a entrada no México, a empresa passou a atender
também à América Central e a ter acesso a potenciais mercados da América do
Norte. Isso deixou um vácuo no norte da América do Sul, ou seja, no atendimento
a Colômbia, Venezuela, Peru, Equador e Panamá. Percebendo essa lacuna,
devido à sua localização estratégica, foi instalada uma unidade de produção na
cidade de Bogotá, Colômbia. Essa fábrica, batizada de Superpolo S.A., foi
montada através do estabelecimento de uma joint-venture com a Fanalca, uma
empresa fabricante de ônibus local.
A Superpolo dispunha de capacidade para produzir dois mil ônibus por ano e deu
início às suas atividades em dezembro de 2001, produzindo ônibus urbanos,
micros e intermunicipais. A Marcopolo fornecia a tecnologia de montagem, ônibus
em CKD e os componentes para ônibus articulado, mini e microônibus. Em 2005,
os ônibus produzidos nesta unidade já eram 40% nacionalizados.
123
Outro forte atrativo do mercado colombiano foi o projeto Transmilênio, um projeto
do governo que visava urbanizar as cidades do país. Esse projeto fazia parte do
plano nacional de transportes, considerado pela empresa como um dos melhores
do mundo, e que gerou a necessidade de se produzir uma quantidade que podia
variar de vinte a quarenta ônibus por mês.
4.3.8. O Mercado Africano
Apesar de a África do Sul não fazer parte de uma zona de comércio, sua forte
influência econômica na metade sul do continente africano foi um dos fatores de
sucesso para as exportações da Marcopolo, iniciadas em 1995, e um dos principais
atrativos ao investimento direto por parte da empresa. Ao final do ano 2000, a
Marcopolo comprou a fábrica da Volvo, situada na cidade de Johanesburgo, e
fundou a Marcopolo South Africa PTY Ltd. Essa fábrica, com capacidade para
produzir 700 carrocerias por ano, iniciou suas atividades em novembro de 2001.
Nesse mercado, a Marcopolo trabalhava através de parcerias com as grandes
fabricantes de chassis, como a Volvo e a Scania. Os ônibus rodoviários eram
exportados para lá prontos e em PKD enquanto os urbanos eram exportados em
MKD e CKD.
124
4.3.9. Escritórios Comerciais
A Marcopolo criou também alguns escritórios comerciais em países considerados
estratégicos. Em 2005, estes escritórios encontravam-se na Colômbia, no Peru, no
México, onde serviam de apoio às operações presentes naqueles países. Outros
escritórios foram abertos em Dubai, nos Emirados Árabes, em Miami, nos Estados
Unidos e em Changzhou, na China como o primeiro passo na criação de
relacionamentos, para que fossem então abertas novas fronteiras. Os escritórios
eram responsáveis pelas atividades de vendas internacionais, assistência técnica e
reconhecimento da região, através da coleta de informações, e das relações
estabelecidas com o mercado localmente.
Nos Emirados Árabes, o escritório foi aberto em 2002 servia para auxiliar nas
exportações feitas a partir da África, da Europa e do Brasil.
Nos Estados Unidos, o escritório, aberto em 2000, analisava uma possível
retomada das exportações para aquele mercado, a partir do México. A empresa já
dispunha de modelos em fase de homologação. O escritório era também
responsável pela realização de estudos sobre aspectos importantes como
distribuição, que no caso dos Estados Unidos era feita por meio de
concessionários, que atuavam como intermediários.
O escritório comercial localizado na China será discutido mais adiante.
125
4.3.10. Global Sourcing
O processo de internacionalização da Marcopolo, resumido a seguir por José
Martins, teve como objetivo inicial a expansão da base de consumidores da
empresa. Posteriormente, com o estabelecimento da empresa em vários
mercados estrangeiros, a empresa buscava em 2005 otimizar seus processos
produtivos por meio de uma estratégia de global sourcing para aumentar sua
competitividade no âmbito global.
“Primeiro, começas a exportar o CBU completo. Depois, começas a exportar
o CKD... A etapa seguinte dessa internacionalização do CKD é o Local
Content. O Local Content é a nacionalização progressiva que apresentas ao
governo para ter benesses de imposto de importação. Feito isso, começa a
última etapa, que é o global sourcing.”
O intuito dessa estratégia seria avaliar que fábricas, em que locais, certos
componentes poderiam ser produzidos de forma mais barata. Observou José
Martins:
“Eu não posso ter uma fabrica de poltronas em Caxias, outra na China, outra
na Índia, outra no México,... nem vou poder exportar minha poltrona do
Brasil, porque o preço na China é melhor... Aí tu vais estudar. De todo esse
mapa mundi que tens nas mãos, quem é que faz a poltrona mais barata? É
126
a China? Então fechas todas as tuas fábricas de poltronas e a China passa
a abastecer todas as tuas fábricas de ônibus.”
Martins também colocou que, em alguns casos, a empresa poderia optar por não
fechar totalmente as operações em um dado país, deixando apenas a capacidade
instalada suficiente para suprir a fábrica local em eventualidades.
O global sourcing era percebido, então, pela empresa como o ápice da
internacionalização. Martins comparou a estratégia da empresa com o que vinha
sendo feito na indústria automobilística. Ele explicou que uma vez que as
tecnologias nessa indústria tendiam a se tornar cada vez mais similares, a
competição seria cada vez mais baseada na estratégia de preços e serviços
prestados pela empresa. Ele observou:
“É um negócio que vai mudar muito e, para te tornares competitivo, tens que
estar internacionalizado ou mundializado, seja lá como for, porque o que vai
resolver o problema não vai ser mais só tecnologia. À tecnologia, todo
mundo tem acesso. Vai ser preço. Quem chegar primeiro nisso é que vai
levar.
“É aquilo que eu falei: hoje em dia os produtos não mais vão ser vendidos
por aquilo que o produto é, mas pela maneira como se faz o merchandising
do produto” [referindo-se à importância de produtos tailor-made e soluções
por meio de sistemas de transporte].
127
Portanto, produzir de forma mais eficiente e com menor custo seria justamente o
intuito dessa estratégia.
“Um jogo de poltronas, que eu faço no Brasil, custa seis mil dólares, será
que eu posso fazer na China por quatro mil? Se eu chegar a esta
conclusão, que eu posso fazer na China ou na Índia ou na Rússia por quatro
mil, sem dúvida nenhuma a Marcopolo do Brasil vai passar a fabricar lá.”
A China atraiu o interesse da Marcopolo por oferecer vantagens significativas de
custo, podendo dessa forma assumir um papel importante na estratégia global da
empresa.
“Eles [os produtores chineses de ônibus] venderam aqui no Chile um ônibus
por 45 mil dólares, quando o nosso similar custa 65 mil. Existe algum
milagre? Deve ter. Então, nós já estamos trabalhando na China e vamos
provavelmente iniciar uma operação na China.
Essa otimização das operações globais por meio do aproveitamento de vantagens
locais havia se tornado o esquema estratégico de médio prazo da empresa. No
entanto, os dirigentes da empresa não viam isso como uma simples escolha e sim
como um imperativo de mercado, como indicou José Martins:
128
“E, veja bem, isso aí não é uma opção da Marcopolo. Eu estou sentindo que
eu estou sendo empurrado para isso. Ou eu faço isso no grupo ou o chinês
e o indiano, mais cedo ou mais tarde, vão acabar com a gente.”
Assim, a empresa perecbia que dentro de pouco tempo as operações
internacionais da Marcopolo deveriam tornar-se maiores que as nacionais.
“Com todo esse nosso plano de internacionalização, daqui a dois, três anos,
provavelmente, as nossas operações no exterior vão ser bem maiores do
que as brasileiras.”
Por outro lado, o Brasil deveria continuar desempenhando um papel chave nesse
processo, no que dizia respeito ao desenvolvimento de tecnologia.
“Todo o engineering department e o branding da empresa é feito em Caxias
do Sul. As outras todas são empresas sem cabeça, simplesmente
operadoras.”
O que podia acontecer era que em certos mercados, onde houvesse a
necessidade de adaptação dos produtos existentes, fosse instalado um pequeno
departamento de engenharia.
129
4.4. MUDANÇAS DA MARCOPOLO EM DECORRÊNCIA DA ATUAÇÃO INTERNACIONAL
Devido ao processo de internacionalização, a Marcopolo sofreu algumas mudanças
tanto no que diz respeito a produto, processos, projetos, e à forma de tratar o
design, quanto na sua própria cultura. Segundo a gerência executiva da empresa,
com a internacionalização, a empresa teve que adequar as questões normativas e
culturais, adaptando assim o seu modus operandi.
Com a internacionalização inward, a Marcopolo adotou diversas técnicas e
filosofias de produção, como o SUMAM e o SIMPS que revolucionaram a sua
forma de fabricar ônibus e o seu desempenho. Foram adotados, também, os
padrões americanos (DOT) e europeus (ECE). Com isto, pode-se dizer que as
exigências da industria automobilística foram incorporadas ao processo de
produção de ônibus. Esses padrões, que dizem respeito a peso, ergonomia,
conforto térmico e sonoro, e principalmente, a questões de segurança como
tombamento e flamabilidade, passaram a servir hoje como parâmetros para seus
produtos em todo o mundo. É verdade que, embora cada país ou região tivesse as
suas próprias normas e padrões, o nível de exigência dos padrões DOT e ECE era
tão elevado que os produtos que seguiam tais padrões eram aceitos em
praticamente qualquer lugar.
130
A atuação em mercados internacionais fez com que se tornassem necessárias
também certificações ISO, que foram obtidas pela empresa por meio do
atendimento das normas impostas para certificação.
As mudanças culturais diziam respeito, principalmente, a uma redução da visão
etnocêntrica da empresa, inicialmente mais voltada para a realidade brasileira, para
buscar a compreensão e a aceitação de uma pluralidade de realidades. Esse
entendimento de novas culturas, mercados e suas necessidades específicas,
implicou por sua vez em maior capacidade de adaptação por parte da empresa.
Essas necessidades iam desde grandes diferenças climáticas até hábitos
corriqueiros como tomar chá ou café durante as viagens. Entender o perfil dos
consumidores em cada um dos mercados internacionais em que a Marcopolo
atuava, tornou-se uma tarefa constante dos dirigentes da empresa, e uma
obrigação com vistas a manter sua competitividade.
Outra mudança cultural da empresa encontrava-se relacionada a sua percepção de
risco, dado que ela precisava estar atenta às variações no mercado internacional.
Portanto, foram estabelecidos mecanismos de hedge para proteger a empresa em
suas negociações internacionais.
A Marcopolo passou também a se preocupar menos com a simples produção de
ônibus e passou a prestar mais atenção a “sistemas de transporte”, pois uma das
críticas feitas pela empresa às suas concorrentes em mercados emergentes é que
elas trabalham simplesmente através da incrementação – aprimorando seus
131
produtos existentes – e não através da inovação. Além disso, a tecnologia desses
concorrentes era voltada apenas para “levar gente”, enquanto a Marcopolo
buscava trabalhar com uma visão voltada para o desenvolvimento de sistemas de
transporte. O primeiro exemplo disso foi a implantação do sistema de transporte
integrado (STI) de Curitiba, uma iniciativa em que a empresa teve uma participação
ativa junto à prefeitura da cidade, e que posteriormente foi adotado na Colômbia,
devendo ser implementado na China e em alguns lugares da Europa. Outro
exemplo era o do VLP, um produto especial, criado para servir a um sistema
diferenciado de transporte na cidade de São Paulo.
Houve ainda mudanças no sistema de gestão, passando a haver maior abertura na
empresa, o que gerou um ambiente propício a uma administração mais
participativa. Quanto aos responsáveis pelo processo de internacionalização, os
“desbravadores”, a alta direção proporcionou-lhes firme apoio, considerando-os
profissionais raros, que deveriam ser tratados com cuidado e atenção. O ambiente
interno da empresa tornou-se multicultural, incluindo pessoas de várias origens, e
incentivado através de um sistema de treinamento de pessoal baseado em
intercâmbio cultural. Este sistema permitiu que não só o pessoal da empresa
conhecesse os mercados e operações externos, mas que os funcionários de fora
fossem expostos às origens e à cultura da Marcopolo.
132
4.5. MARCOPOLO NA CHINA
O esforço de internacionalização da Marcopolo para a China era parte de uma
estratégia que ambicionava a entrada da empresa nos diversos mercados
potenciais do mundo, especialmente os mercados emergentes. Países como Índia,
Rússia, Indonésia, Malásia e Japão também faziam parte deste plano estratégico.
Apesar de a China ter sido vista como um desafio extremamente complicado,
devido à percepção que se tinha de um país fechado, bloqueado aos estrangeiros
e fora da OMC, acreditava-se, dentro da Marcopolo, que estabelecer uma presença
naquele mercado era imperativo. Tal necessidade pode ser notada nas palavras
de José Martins:
“você tem concentrado, naquela parte do extremo oriente (China, Índia,
Indonésia, Tailândia, Malásia, Filipinas, Burma, Singapura etc), metade da
população mundial... e metade da população mundial que utiliza ônibus,
enquanto nós estamos mais próximos da área onde não se utiliza ônibus,
que é Estados Unidos, que não usa ônibus, e a Europa, que usa muito
pouco.”
Começou-se a discutir o “negócio China” em meados da década de 90, e nessa
época, o assunto ainda não era digno de muita atenção dentro da empresa. No
entanto, uma vez que a importância deste movimento foi reconhecida e a empresa
133
tomou a decisão de entrar no mercado chinês, tornou-se necessário definir de que
maneira essa decisão seria implementada. A postura da Marcopolo em seu
processo de internacionalização como um todo pode ser caracterizado como de
uma empresa desbravadora e, na China, isso não foi diferente.
O processo de reconhecimento do mercado foi iniciado em 1997, com uma visita
feita pelo presidente da empresa, Paulo Bellini. Até então, a empresa não tinha
nenhuma relação com a China, nem mesmo como exportadora. Posteriormente, o
projeto ficou a cargo de Paulo José Guarese, Gerente Executivo de Projetos
Especiais. Esse processo de prospecção incluiu pesquisas, viagens, mapeamento
dos processos e, posteriormente, discussões baseadas nas informações adquiridas
com os diversos núcleos da empresa, exportação, corporativo, negócios
internacionais, recursos humanos etc.
Isso levou aproximadamente dois anos, e a empresa precisou contar com inúmeras
fontes de informação para que a prospecção fosse desenvolvida da forma
desejada. Tais fontes incluíram relações com grandes empresas como Scania,
Volvo, DaimlerChrysler, alguns fornecedores internacionais de atuação realmente
globalizada, câmaras de comércio etc.
134
4.5.1. O Modo de Entrada
A oportunidade de entrada da Marcopolo no mercado chinês veio através da Iveco,
uma empresa italiana produtora de chassis. A Iveco havia se instalado na China
quinze anos antes, através de uma joint-venture com o Yuejin Automobile Group,
da cidade de Nanjin. Assim foi criada a Nanjing-Iveco Automobile Company Ltd.
(Naveco), cuja finalidade era a produção da Daily, uma van comercial para atender
a diversos tipos de finalidade, desde o transporte de carga até o de pessoas. O
sucesso alcançado pelo Daily e o crescimento das necessidades de transporte no
país geraram na Iveco o interesse pela fabricação de ônibus. Ela foi então
apresentada pelo governo da cidade de Nanjin à Changzhou Bus Company (CBC),
empresa chinesa, produtora de ônibus urbanos, que já vendia 4000 unidades por
ano. Foi iniciado então, em 1999, o processo de criação de uma joint-venture, do
qual surgiria, em 2000, a CBC-Iveco. No entanto, ficou claro durante o processo
que ainda era necessário um upgrade tecnológico na fabricação das carrocerias, e
então a Iveco foi em busca de parceiros que pudessem fornecer tal tecnologia.
Ainda em 1999, a Iveco convidou a Marcopolo para participar de um contrato de
licenciamento, o qual envolveria um pacote de tecnologia, acervo técnico, e a
instalação de uma fabrica para a produção de carrocerias. A Marcopolo se
comprometia também a dar assistência técnica, treinar o pessoal, e ensinar os
procedimentos operacionais, tanto aos italianos quanto aos chineses. Nessa
época, a Marcopolo já havia identificado o mercado chinês como estratégico,
135
portanto, mesmo sendo a primeira vez em 55 anos de história que a Marcopolo
assinava um contrato de venda de tecnologia para uma concorrente – a Iveco
concorria com a Marcopolo no mercado europeu através da Irisar – esta
oportunidade foi vista como de grande importância. De acordo com o executivo
Paulo Guarese, a empresa se considerava uma vitoriosa, pois mostrava
flexibilidade e adaptabilidade para trabalhar com as mais diversas formas de
internacionalização. Assim, em 2000, logo após a consolidação da CBC-Iveco, foi
assinado o contrato de licenciamento entre a Marcopolo e a Iveco, com duração
até 2007, e em 2001, foi concedida pelo governo chinês a licença de negócios,
necessária para que fosse dado início às operações.
Dentro do contrato, a Marcopolo desenvolveu três projetos de ônibus para a Iveco,
um micro, um urbano e um rodoviário. Estes projetos não constituíam produtos
inteiramente novos, mas adequações de produtos existentes ao mercado chinês.
4.5.2. A Escolha da Localização na China
Uma das medidas adotadas pelo governo chinês para incentivar o desenvolvimento
do país foi a criação de 53 distritos industriais. Estes distritos, que têm populações
que variam de 300 mil a um milhão de habitantes, têm como base as diretivas do
governo central; no entanto, cada um estabelece a sua política fiscal, dando
diferentes incentivos aos investidores. Os distritos buscam cuidar de seus
136
investidores, ajudando nos contratos, na escolha dos melhores terrenos, melhores
condições etc.
A escolha pela Marcopolo de se instalar em Changzhou foi tomada devido a uma
série de concessões oferecidas à empresa por cinco anos e à presença da Iveco
naquele local.
Outro passo importante foi dado pela empresa com o estabelecimento do
relacionamento de cidades-irmãs entre Changzhou e Caxias do Sul. Este processo
se deu através das prefeituras das duas cidades, e incluiu atividades de
intercâmbio, em que políticos brasileiros visitaram a cidade de Changzhou e
políticos chineses vieram ao Brasil. Foi montado todo um protocolo onde os
visitantes foram levados às Câmaras de Comércio, Indústria e Ciência, a
Universidades, aos representantes do governo da cidade de Caxias do Sul etc. De
acordo com Guarese:
“Isso culminou em um forte passo, porque tudo na China começa pelo
relacionamento político. Tudo começa pela camada de cima, que são os
políticos, e depois se irradia pela pirâmide... As portas agora na China estão
escancaradas para nós começarmos os nossos trabalhos.”
137
4.5.3. Características do Mercado Chinês
De acordo com a gerência executiva da empresa, a China pode ser dividida na
China convencional e na China moderna, o que faz com que existam dois
mercados distintos, um consumista e o outro “de grife”. O primeiro mercado não
está muito preocupado com qualidade ou mesmo com a autenticidade dos
produtos, a preocupação nesse caso é com o preço. Portanto, os produtos
presentes nesse mercado são de baixo preço, baixo valor agregado e de baixa
qualidade, sendo, em muitos casos, imitações pirateadas de outros produtos mais
nobres. O segundo mercado é mais exigente, procura produtos de alto valor
agregado e está bem menos preocupado com o preço. Como já citado
anteriormente, a desigualdade na China é bastante acentuada e pode ser notada
principalmente entre a costa leste, onde se localiza a China moderna e o interior –
o oeste – do país, onde se encontra a China convencional.
Mesmo com toda a desigualdade social, o mercado chinês é de extrema
relevância, pois, com uma demanda de 70.000 ônibus por ano, é o maior mercado
de ônibus do mundo. Além disso, com seus altos índices de crescimento
econômico, a China – pelo menos a costa leste – tem se modernizado muito
rapidamente. A criação dos distritos industriais e seu ingresso na OMC atraíram
um grande número de investidores e com isso, criou-se a necessidade pela
abertura de estradas e construção de pontes, que transformaram o transporte inter-
vilarejo em transporte rodoviário, o que, por sua vez, gerou forte demanda por
138
ônibus rodoviários. A modernização dos centros urbanos também exigiu formas
mais eficientes de transporte, não somente no que diz respeito aos ônibus urbanos,
mas também à criação de sistemas integrados de transporte.
4.5.4. A Competição Local
A enorme demanda chinesa atraiu as grandes empresas do setor. Alguns dos
maiores produtores mundiais de ônibus já se encontram na China, como a
DaimlerChrysler, através da Yaxing-Benz – joint-venture formada com a empresa
chinesa Yangzhou Yaxing – e a Volvo, que se associou à Sunwin. A
DaimlerChrysler tornou-se o benchmark mundial em tecnologia de ônibus com o
que eles denominam “EvoBus” (de “Evolution Bus”). Em certos mercados, como o
do México, a DaimlerChrysler trabalhava como parceira da Marcopolo, entretanto,
em outros mercados, como no caso da China, ela se constituía em fortíssimo
competidor.
Outra forte presença no mercado era a das próprias companhias chinesas, que, em
2005, no julgamento da direção da Marcopolo, já estavam muito bem preparadas.
De acordo com a Gerência Executiva da Marcopolo, havia 15 grandes fábricas de
ônibus – das quais deveriam sobreviver oito ou nove – e aproximadamente 27
fábricas de mini-ônibus. A grande maioria dessas fábricas já não precisava de
tecnologia externa, dado que possuía “um belo design, um belo produto, uma
139
qualidade de mediana a superior”, e que, portanto, tinha capacidade para oferecer
produtos que atendiam as expectativas do mercado.
4.5.5. A Pirataria e a Quebra de Patentes
Um dos maiores problemas para o investidor estrangeiro na China é a pirataria, a
quebra de patentes. Existe o receio de que o investidor seja copiado
imediatamente e perca as vantagens competitivas que lhe são conferidas pela
propriedade intelectual de sua tecnologia. Portanto, já existe uma pressão por
parte dos investidores estrangeiros, e do mercado mundial como um todo, sobre o
governo chinês, para que sejam tomadas medidas relacionadas à diminuição da
pirataria, como a criação de entidades nacionais defensoras da propriedade
intelectual. Uma das maiores reclamações da comunidade internacional está
relacionada ao fato de que as leis e o sistema jurídico chinês não estão
estruturados para agir com eficiência e eficácia.
De acordo com a gerência executiva da empresa, à parte um movimento
internacional, haveria algumas estratégias e medidas preventivas que poderiam ser
adotadas para diminuir o risco de ser imitado, ou mesmo, para diminuir os
prejuízos, uma vez que já tendo sido copiado.
A primeira medida de proteção era parte da estratégia da empresa, ou seja,
desenvolver e produzir internamente o seu conteúdo tecnológico estratégico. A
140
Marcopolo concentrava todo o processo de inovação da empresa, que conta com
um time de mais de 500 funcionários na área de engenharia, no Brasil, nas
unidades Planalto e Anna Rech. A produção desses componentes estratégicos
também era feita de maneira verticalizada, não delegando a terceiros esse tipo de
tarefa. Nas palavras de José Martins:
“Um ponto importante que possibilitou à Marcopolo essa internacionalização
foi a decisão estratégica de verticalização. A Marcopolo fabrica tudo, fabrica
poltronas, janelas, toaletes, componentes de plástico, de fibra de vidro, ar
condicionado, tudo. Fabricamos tudo.”
Uma segunda estratégia seria a de entrar no mercado com produtos de altíssima
tecnologia, difíceis de serem replicados. O problema neste caso seria que o alto
custo destes produtos não permitiria a sua comercialização no mercado interno.
Outra opção adotada pela Marcopolo era estar um passo à frente, ou seja, entrar
no mercado com uma tecnologia mediana e aumentar gradativamente: “você vai
sendo copiado, mas sempre tem uma tecnologia mais avançada para competir, até
que, em um certo momento, os copiadores desistem”. As dificuldades nesse caso
dizem respeito a duas coisas: primeiro, nada garante a desistência dos copiadores,
e segundo, essa estratégia pode ser eficaz no que diz respeito a proteção das
vantagens competitivas dos investidores e donos da tecnologia, mas a sociedade
como um todo perde, pois fica sempre relegada ao uso de uma tecnologia
ultrapassada.
141
Uma terceira medida defensiva adotada por algumas empresas presentes no
mercado chinês era a contratação dos copiadores. É a velha estratégia de “se não
pode vencê-los, junte-se a eles”. Assim, algumas empresas têm contratado seus
próprios imitadores, terceirizado sua produção, e fazendo apenas o controle de
qualidade posterior. Isso não acabava com o problema, mas diminuía os prejuízos
e dava à empresa um certo nível de controle.
Como fica evidente, apesar de todas essas medidas, o problema da pirataria na
China era muito sério e sem fácil solução, pois “copiar é algo que está bastante
enraizado na cultura chinesa”. Segundo o executivo Paulo Guarese já existiria na
China, um produto Marcopolo pirateado, com a marca original.
4.6. ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO NA CHINA
Devido às restrições impostas pelo contrato de licenciamento com a Iveco, que
determinavam que a Marcopolo não poderia entrar no mercado chinês com seus
produtos até o ano de 2007, fosse através de exportações, fosse através da
produção local, a empresa passou a buscar formas de estabelecer uma relação
mais profunda com o mercado sem incorrer em violação de seu contrato.
142
4.6.1. O Escritório Comercial
Dada a necessidade de estabelecer uma ligação com o mercado, a Marcopolo
instalou um escritório comercial, o Marcopolo Changzhou Office (MSO), tendo
como principais objetivos estreitar o relacionamento da empresa com o mercado
consumidor, entender o sistema de fornecimento local, e finalmente, entender o
ambiente político do país e estabelecer relações, pois nas palavras de Guarese,
“tudo na China começa pelo relacionamento político”.
Portanto, esse escritório deu à equipe da Marcopolo a oportunidade de aumentar o
seu grau de entendimento do país como um todo, e é através das informações e
conhecimentos obtidos, que a empresa buscava, em 2005, desenhar o seu futuro
na China.
4.6.2. A Produção de Componentes e Carrocerias
Uma segunda medida para lidar com as restrições impostas pelo contrato com a
Iveco, foi o desenvolvimento de um projeto para a construção de uma fábrica de
componentes. Este empreendimento seria o gerador de diversas vantagens. A
empresa não só teria a oportunidade de trabalhar diretamente no mercado chinês,
mas teria também acesso à mão de obra e matérias primas chinesas. Assim,
componentes poderiam ser produzidos na China com custos reduzidos e
143
transferidos para suas outras unidades no Brasil e em outros países. Além disso, a
empresa pretendia atuar como fornecedora de componentes para a operação da
CBC-Iveco.
Esta fábrica seria montada através de uma joint-venture entre a Marcopolo e outra
empresa do Grupo CBC, que também possuía negócios na área de componentes.
Nessa parceria, a Marcopolo teria um papel dominante, com 75% das ações contra
25% da empresa do Grupo CBC. Os planos da empresa para a implementação da
fábrica eram de que em 2004 ela começasse a trabalhar com fibra de vidro, em
2005 iniciasse a sua fábrica de componentes e em 2007, com o final do contrato,
estivesse suficientemente robusta para fabricar carrocerias.
Contudo, problemas durante as negociações com o potencial parceiro fizeram com
que a Marcopolo reavaliasse a sua estratégia e começasse a buscar um novo
caminho. Chegou-se, então, à conclusão de que seria interessante reverter os
passos planejados pela empresa, ou seja, ao invés de começar pela produção de
componentes para depois iniciar a produção de carrocerias, a empresa começaria
com as carrocerias e os componentes viriam depois. Observou José Martins:
“A China pretendia produzir oitenta mil ônibus, nos próximos oito anos –
naquela época, em 2000. Pensamos que se tivéssemos uma fábrica de
peças, seria uma beleza. Iriamos vender peças para todo mundo. Era um
pensamento lógico, absolutamente lógico, mas, na realidade, o nosso
parceiro estava errado.”
144
4.6.3. A Fabricação de Carrocerias na China
Em 2005, já ficava claro para a Marcopolo que, para não ser deixada para trás no
processo competitivo, era necessário produzir carrocerias no mercado chinês o
mais brevemente possível. A primeira razão para este imperativo era a acirrada
competição entre empresas internacionais e chinesas dentro do mercado chinês.
A segunda, decorria da própria natureza da competição global. Muitas indústrias
buscavam otimizar seus processos produtivos através de estratégias de global
sourcing, e a China, assim como outros países do Sudeste Asiático, oferecia
vantagens competitivas, especialmente no que dizia respeito ao custo de mão de
obra, que fazia dela um local extremamente atraente para empresas que
quisessem adotar esse tipo de estratégia.
No entanto, a empresa precisava resolver dois grandes problemas. O primeiro
dizia respeito às restrições impostas pelo contrato de licenciamento com a Iveco
cujo prazo se estendia até 2007 e, o segundo referia-se ao modo de entrada, ou
atuação, a ser adotado pela empresa no país uma vez que estivesse atuando de
forma independente.
Quanto ao primeiro problema, a Marcopolo tinha a opção de negociar um
adiantamento no prazo de expiração do contrato, dado que a operação da CBC-
Iveco já se encontrava totalmente implantada e em funcionamento, e que o papel
da Marcopolo ficava restrito somente ao assessoramento tecnológico. Outro
145
aspecto que reforçava essa possibilidade era o fato de que o grupo CBC não havia
causado problemas apenas para a Marcopolo em relação à fábrica de
componentes, mas a própria Iveco estava se desentendendo com o grupo chinês e
os ônibus projetados pela Marcopolo para a CBC-Iveco ainda não haviam saído do
papel.
Outra opção seria, uma vez que a empresa dispunha de uma gama extensa de
produtos, (ônibus, Light Commercial Vehicles (LCV) etc.) desenvolver e
comercializar produtos que não competissem diretamente com aqueles da CBC-
IVECO.
Quanto à forma de atuação, a Marcopolo tinha três principais alternativas. As duas
primeiras levavam em consideração a necessidade de a empresa trabalhar com
produtores de chassis, enquanto a terceira vislumbrava uma atuação mais
independente.
A primeira opção seria estabelecer uma joint-venture com empresas
multinacionais, fabricantes de chassi, como Volvo, Scania ou DaimlerChrysler, o
que, do ponto de vista da Marcopolo, não seria uma má idéia, por já ter boas
experiências em joint-ventures estabelecidas com estas empresas. No entanto,
uma aliança estratégica com um parceiro estrangeiro poderia gerar problemas
quanto à penetração de mercado, dado que estes parceiros poderiam não ter o
conhecimento local e o guanxi necessários.
146
Uma segunda opção seria estabelecer uma joint-venture com um parceiro chinês,
produtor de chassis, como a Dongfeng Motor Company. Isso resolveria em parte o
problema do guanxi, mas, de acordo com a gerencia executiva da empresa, havia
um protecionismo regional no mercado chinês, ou seja, alguns produtos
simplesmente não eram aceitos em determinados lugares. Com isso, caso a
empresa se prendesse a um fornecedor específico de chassis ficaria praticamente
excluída de certas regiões.
Isso deixaria a empresa com a terceira, e talvez a mais desejada das alternativas,
que seria a de manter a sua flexibilidade e trabalhar com qualquer chassi. De
qualquer maneira, a Marcopolo ainda teria que estabelecer uma joint-venture, só
que nesse caso, horizontal, com uma fabricante de carrocerias chinesa, pois a
legislação ainda não permitia que uma empresa estrangeira, pertencente à
indústria de carrocerias, atuasse no país como uma sole-venture. Tal associação
resolveria também a questão de não ser fácil prosperar de maneira independente
no mercado chinês, porque, por mais que se dispusesse de capital, gestão e
tecnologia, seriam as parceiras chinesas que estabeleceriam as ligações
necessárias com o mercado.
Sendo assim, a Marcopolo estudava suas alternativas com relação ao contrato com
a Iveco e, independentemente da linha de produtos a ser desenvolvida e
comercializada no início das operações, a Marcopolo encontrava-se em fase de
negociações com possíveis parceiros.
147
De acordo com a gerência executiva da empresa, três províncias já haviam sido
identificadas como possíveis locais para a implantação da empresa, e em todas as
três, a empresa recebera permissão do governo para se instalar. No entanto,
somente duas apresentavam potenciais parceiros de interesse para a empresa.
Era justamente a negociação com os parceiros que constituía a fase mais difícil,
pois o processo era extremamente lento e requeria muita paciência. Eram
inúmeras reuniões, envolvendo estruturas e pessoas diferentes, nas quais o futuro
parceiro analisava o potencial do estrangeiro e checava a consistência de seu
discurso. De acordo com Paulo Guarese, a credibilidade e a coerência, aliadas ao
guanxi, eram os fatores determinantes nessas negociações. Nas palavras de José
Martins:
“quando nós formos acertar o esquema na China, o nosso potential partner
vai ser uma coisa certa. Então, isso é o que nós esperamos, porque a China
talvez seja o ponto principal da nossa internacionalização.”
4.7. PLANOS FUTUROS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
A Marcopolo continuava fazendo a prospecção de novos mercados para os seus
produtos, focando principalmente em países emergentes, pois acreditava que seus
produtos fossem muito adequados às populações de baixa renda. Com isso, o
processo de internacionalização para a Rússia e a Índia encontrava-se em
andamento.
148
Na Índia, o acordo estava em sua fase final. O parceiro já havia sido encontrado,
mas ainda havia algumas divergências quanto ao alinhamento estratégico da joint-
venture, especialmente no que tangia a abrangência do projeto a ser realizado. Na
Rússia, o projeto encontrava-se ainda mais adiantado, e o estabelecimento de uma
joint-venture deveria acontecer ainda em 2005.
A empresa pretendia manter em futuro próximo, sua expansão internacional focada
nestes três mercados estratégicos, China, Índia e Rússia. A empresa poderia
ainda participar de outros negócios esporádicos, mas pretendia primeiro
consolidar-se para posteriormente crescer de forma sustentável.
149
V – CONCLUSÕES
5.1. DISCUSSÃO
Este capítulo tem por objetivo discutir o caso Marcopolo, tomando como base as
perguntas de pesquisa presentes no capítulo III e a revisão de literatura
apresentada no capítulo II. Após esta discussão, serão descritas as conclusões a
que chegou o estudo e feitas sugestões para futuros estudos a serem realizados.
Como se deu o processo de internacionalização da Marcopolo sob a
perspectiva dos modos de entrada?
A estratégia de internacionalização da Marcopolo, bem como a escolha dos modos
de entrada, foi feita de forma racional e incremental. Diferentemente da maioria
das empresas brasileiras que se internacionalizam através de processos
desestruturados e oportunistas, a Marcopolo seguiu um processo racional de
avaliação para a tomada de decisão, onde podem ser identificados os cinco
elementos de uma estratégia de entrada de mercado descritos por Root (1994): (1)
a escolha do mercado alvo, (2) os objetivos e metas da empresa no mercado alvo,
(3) a escolha de um modo de entrada nesse mercado, (4) o plano de marketing
para penetrar o mercado alvo e (5) o sistema de controle estabelecido para
controlar o desempenho da empresa no mercado alvo.
150
A avaliação de mercados e produtos estrangeiros para a escolha de seus alvos
estava presente na prospecção de dois tipos de mercados alvo: o primeiro tipo era
constituído por países com forte demanda por seus produtos, como no caso dos
mercados de países emergentes. O segundo tipo era caracterizado por mercados
onde não só existisse demanda, mas de que a empresa pudesse extrair
conhecimentos e tecnologia relevantes para o seu desenvolvimento. Com relação
aos produtos, estes eram desenvolvidos e adaptados para atender às
necessidades de cada mercado.
O estabelecimento de metas e objetivos para cada mercado era também parte
relevante do processo de tomada de decisão e intimamente ligada à escolha do
modo de entrada. Em países considerados menos importantes estrategicamente,
a empresa tinha como objetivo a simples exportação, enquanto naqueles
considerados mais relevantes, a empresa buscava estar presente com unidades de
produção, com objetivos que muitas vezes transcendiam o abastecimento do
mercado local, para estabelecer pólos de distribuição para regiões inteiras, como
no caso da Argentina (Mercosul), Colômbia (norte da América do Sul), México
(América do Norte e América Central) e África do Sul (metade sul do continente
africano).
Quanto ao plano de marketing da empresa, este buscava compatibilizar o tipo de
produto e o modo de entrada (formato de exportação, IDE) para ter preços
compatíveis com o mercado em questão, estabelecendo sua rede distribuição de
151
acordo com a sua forma de atuação e as práticas do país, dando, no entanto,
prioridade à sua rede de representantes próprios.
Finalmente, a Marcopolo tinha um eficiente sistema de controle no que diz respeito
ao monitoramento das operações e revisão da estratégia e modo de entrada. Isto
pode ser claramente observado no caso do México, em que a empresa, sentindo-
se insatisfeita com a aliança estratégica estabelecida com a Dina passou a atuar
sozinha e, finalmente, resolveu aliar-se à DaimlerChrysler. O caso da Argentina foi
um pouco mais drástico, mas, também ilustra esse ponto. Quando a empresa viu
que as coisas não estavam indo bem naquele mercado, colocou a fábrica em
estado de hibernação, estudando, posteriormente, o melhor momento para retomar
suas atividades.
A internacionalização, assim como escolha dos modos de entrada da empresa foi
feita de forma incremental. Isso significa que a empresa primeiro escolheu
mercados próximos, tanto geograficamente quanto culturalmente, começando por
modos de entrada baseados em exportação, para depois adotar modos de entrada
contratuais e, finalmente, aqueles baseados em investimento, como preconizado
pelos teóricos de Uppsala (Johanson e Vahlne, 1977, 1990).
O principal modo de exportação utilizado pela Marcopolo era a exportação direta
através de agência ou subsidiária, o que significava que o canal de
comercialização encontrava-se no país alvo e era próprio da empresa. Isso fica
explícito na estratégia de trabalhar com representantes locais, exclusivos da
152
empresa. As exportações variavam também em seu formato, ou seja, poderiam
ser feitas em CBU, em que o ônibus era exportado completamente montado, em
PKD, em que a carroceria do ônibus era enviada faltando apenas o motor e o
chassi, em MKD, em que a carroceria era exportada em módulos, e em CKD, em
que a carroceria era enviada totalmente desmontada. Uma vez que a Marcopolo
decidisse exportar carrocerias em outro formato que não em CBU, tornava-se
necessário adotar modos de entrada contratuais, onde parceiros locais ficavam
responsáveis pela montagem dos ônibus.
Os primeiros modos de entrada baseados em investimento adotados pela empresa
foram na forma de joint-ventures com parceiros locais responsáveis pela
montagem das carrocerias exportadas em PKD, MKD, CKD. Tais associações se
deram por duas principais razões: a primeira foi para estabelecer uma proximidade
ainda maior com esses mercados alvo e com os clientes finais e, a segunda foi
para estabelecer maiores níveis de controle sobre as operações e se proteger da
possível criação de futuros competidores formados sobre a plataforma tecnológica
da Marcopolo. Outras joint-ventures foram também estabelecidas com fabricantes
de chassis presentes em alguns dos mercados alvo da empresa.
Apesar de diferirem em escopo, ambos os tipos de joint-ventures podem ser
considerados coalizões do tipo X, ou de especialização, dado que as empresas
que delas participavam encontravam-se em diferentes estágios da cadeia de valor.
Outra observação quanto às alianças estabelecidas pela empresa é que estas
tinham uma cobertura de mercado nacional ou regional, uma vez que a mesma
153
empresa podia ser uma aliada e um concorrente da Marcopolo em diferentes
mercados. Este foi o caso da DaimlerChrysler que é parceira da Marcopolo no
México e um de seus principais concorrentes na China.
Dada a sua estratégia de verticalização, sempre que possível, a Marcopolo
buscava atuar sozinha na montagem de carrocerias, como no caso do México.
Vale lembrar que neste caso, em que o governo exigiu que uma parcela dos
componentes fosse nacionalizada, ou seja, produzida no México, a Marcopolo
preferiu instalar uma fábrica da MVC componentes plásticos (Poloplast) no México
a desenvolver fornecedores locais. Em muitos casos, a Marcopolo buscava
também atuar independentemente dos fabricantes de chassis. Assim, ficava livre
para montar suas carrocerias sobre qualquer chassi, atendendo aos desejos dos
clientes.
O processo de internacionalização da empresa e sua escolha de modos de entrada
nos países em que atuava sugeriam a busca por altos níveis de controle sobre as
operações internacionais. Isso fazia sentido quando analisado pela ótica da teoria
dos custos de transação, que mantém que “controle” é a principal variável na
escolha do modo de entrada.
As razões para a escolha de modos de entrada com altos níveis de controle,
alinhadas às respectivas proposições de Anderson e Gatignon (1986), são
enumeradas a seguir, no contexto do caso Marcopolo:
154
• Primeiro, existe um alto grau de especificidade transacional dos ativos, porque
os produtos e processos produtivos da empresa tem alto conteúdo proprietário,
uma vez que a Marcopolo desenvolve sua própria tecnologia (proposição 1).
Também porque a Marcopolo trabalha com produtos customizados (tailor-
made) para atender as necessidades de seus diferentes clientes (proposição 3).
• Segundo, os principais mercados alvo da Marcopolo eram países emergentes,
o que gerava alto grau de incerteza externa (proposição 5). Isso podia ser
observado nos casos da Argentina e México onde ocorreram sérias crises
econômicas, na África do Sul onde, apesar do fim do apartheid, há ainda fortes
tensões sócio-culturais e econômicas e na China, onde apesar de maior
transparência, sabe-se que o sistema de governo é seriamente questionado e
as informações disponíveis aos investidores estrangeiros são, muitas vezes,
pouco confiáveis. Estes são apenas alguns exemplos do tipo de incerteza
externa vivenciados pela Marcopolo.
• Terceiro, havia um potencial para oportunismo baseado no valor da marca
Marcopolo (proposição 9). Um bom exemplo disso foi o fato de a Marcopolo ter
um de seus ônibus pirateado, e o produto falsificado manter a marca original.
• Finalmente, quanto à incerteza interna, a Marcopolo tinha suficiente experiência
para aceitar níveis mais baixos de controle (proposição 6), no entanto, grandes
diferenças sócio-culturais entre o Brasil e os mercados alvo (proposição 7)
sugeriam que a empresa assumisse um alto nível de controle.
155
Como se deu a decisão da empresa de se internacionalizar para a China?
A decisão da empresa de se internacionalizar para a China foi consoante com a
estratégia de estar presente em mercados estrategicamente importantes. Em
1997, foi iniciada uma minuciosa análise do mercado chinês para que se tivesse
uma idéia da viabilidade do mercado e de qual a melhor maneira de adentrá-lo.
Esta análise levou em consideração fatores externos (independentes das decisões
dos gestores da empresa) e internos (intrínsecos à natureza da empresa e
influenciáveis pela administração da mesma). Os fatores externos incluíram:
Fatores de Mercado do País Alvo
• Mercado de grandes proporções - demanda de 70.000 ônibus/ano;
• estrutura competitiva da indústria, que começava a contar com a
participação de diversos players internacionais;
Fatores de Produção do País Alvo
• Crescimento da infra-estrutura de transportes;
• grande disponibilidade de mão de obra barata.
Fatores do Ambiente de Negócios do País Alvo
• Políticas restritivas quanto à atuação de empresas estrangeiras no país –
impossibilidade de se instalar como uma sole-venture;
• Grande distância geográfica entre o Brasil e a China;
156
• As elevadas taxas de crescimento da economia (PIB) e a crescente inserção
da China no mercado internacional – entrada na OMC em 2001;
• Enorme relevância da economia chinesa no contexto mundial dado o seu
enorme potencial competitivo.
• A grande distância cultural percebida pelos dirigentes da empresa em
termos de valores culturais, modos de vida e idioma.
Fatores do País de Origem
• Mercado de ônibus relativamente estagnado;
• política econômica restritiva – pouco incentivo ao investimento interno.
Por sua vez, os fatores internos considerados foram:
Fatores de produto
• Alto grau de diferenciação dos produtos Marcopolo;
• Produtos tailor-made, intensivos em tecnologia, com altos níveis de serviço
necessários antes e depois da compra – necessidade de proximidade com o
cliente;
• Adaptabilidade do produto e da empresa (devido à vasta experiência
internacional) às exigências de mercados internacionais.
Uma vez analisados estes fatores, a empresa identificou a entrada na China como
imperativa, e passou a fase de identificação das opções estratégicas. Nessa fase,
157
dadas as restrições impostas pelo governo, a Marcopolo ficava basicamente
restrita ao estabelecimento de uma joint-venture com uma empresa chinesa. Isso
dificultava o processo uma vez que a Marcopolo tinha um conhecimento muito
restrito do mercado chinês e que este é extremamente complexo, especialmente
no que diz respeito à procura e à seleção de parceiros para alianças estratégicas.
O risco de se associar a um “elefante branco” (empresa estatal chinesa
praticamente falida) era muito grande.
Foi então que surgiu o convite da Iveco para o estabelecimento de um contrato de
licenciamento. Em toda a sua história a Marcopolo nunca havia estabelecido um
contrato deste tipo, no entanto, a necessidade estratégica de estar presente no
mercado chinês, aliada ao fato de a Iveco ser uma empresa européia conhecida e
com 15 anos de experiência na China atraíram a atenção da direção da empresa.
O contrato restringia a Marcopolo quanto à comercialização de seus produtos no
mercado chinês até 2007, mas a empresa encarava isso como o tempo necessário
para se ambientar e mais, planejava utilizar os conhecimentos adquiridos para
produzir e comercializar componentes no mercado chinês.
Que modos de entrada foram utilizados na China e quais os motivos que
levaram a sua escolha?
O modo de entrada utilizado na China, diferentemente de todos os modos já
utilizados pela empresa, foi o contrato de licenciamento. Este modo de entrada se
caracteriza pela cessão de um determinado ativo (novos produtos, tecnologias ou
158
inovações) por um tempo limitado, em troca de outras cessões como a entrada em
um novo mercado ou região.
O contrato firmado com a Iveco foi considerado pela direção da Marcopolo como
uma oportunidade de entrar em um mercado pouco conhecido, de difícil acesso,
mas, estrategicamente importante. Nesse contrato, a Marcopolo se comprometia a
fornecer um pacote de tecnologia, acervo técnico, instalação de uma fábrica de
carrocerias e treinamento de pessoal à Iveco. Ao mesmo tempo, a empresa ficava
proibida de entrar com seus próprios produtos no mercado chinês, fosse por meio
de exportações ou por meio de investimento direto até o término do contrato em
2007.
As principais vantagens buscadas pela Marcopolo ao estabelecer este contrato
foram o acesso direto a conhecimento sobre mercado chinês e a perspectiva do
estabelecimento de uma fábrica de componentes que, dadas as proporções do
mercado e própria presença da CBC-Iveco como cliente potencial, poderia ser um
empreendimento altamente lucrativo. Esta fábrica de componentes seria também
de grande importância estratégica por dois motivos: primeiro, os custos de mão de
obra mais baixos da China criariam uma oportunidade para a empresa montar uma
estratégia de global sourcing para a sua área de componentes utilizando a China
como ponto central. Segundo, através desta operação a Marcopolo poderia se
fortalecer para, ao término do contrato em 2007, quando chegasse a hora de
produzir carrocerias, estar mais consolidada naquele mercado.
159
No entanto, no caso de empresas de manufatura, contratos de licenciamento
implicam em sérias desvantagens que são ainda mais agravadas no caso
específico da China. Uma vez que a empresa licencia sua tecnologia, ela passa
legalmente seus conhecimentos e sua propriedade intelectual para a empresa
licenciada. Isso pode gerar uma relação de dependência entre a empresa e seus
licenciados ou até mesmo criar fortes concorrentes diretos. No caso da China,
onde os problemas da quebra de patentes e da pirataria são endêmicos e muito
disseminados, a empresa licenciadora corre um risco ainda maior, pois se expõe
não só à empresa licenciada, mas também aos copiadores presentes no mercado.
No caso específico da Marcopolo houve ainda outro agravante. A empresa se
frustrou com o estabelecimento da fábrica de componentes que seria feito através
de uma joint-venture com uma empresa do grupo CBC. Na fase de implementação
da aliança, a Marcopolo descobriu sérias incompatibilidades com o parceiro e
decidiu inverter sua estratégia, adiando os planos de produção de componentes
para depois do término do contrato e do início da produção de carrocerias.
A Marcopolo foi capaz de cumprir os termos do contrato antes do previsto. Isso,
aliado ao fato de a Marcopolo sentir-se apta a atuar no mercado chinês, fizeram
com que a empresa fizesse uma reavaliação estratégica desta parceria, não só
com relação à sua forma de atuação após o término do contrato, mas também a
uma possível abreviação do prazo de vigência do mesmo.
160
Quais as opções estratégicas disponíveis à empresa no futuro?
Uma vez que a Marcopolo esteja livre de suas obrigações contratuais com a Iveco,
será necessário que a empresa determine qual será a sua nova estratégia de
atuação no mercado.
A opção de agir sozinha, através de uma sole-venture, ainda não seria possível
uma vez que, até 2005, não era permitido esse tipo de atuação por parte de uma
empresa estrangeira na indústria de carrocerias, e até então, o governo chinês não
dava sinais de que esta regra seria modificada em um futuro próximo.
As opções da empresa ficavam então restritas mais uma vez à atuação através de
alianças estratégicas e, mais especificamente, joint-ventures. As principais
vantagens deste tipo de aliança são, a oportunidade de dividir riscos, de aprender
com as competências e processos dos parceiros e ganhar acesso a novos canais
de distribuição.
Portanto, a primeira opção seria estabelecer uma joint-venture de especialização
(tipo X) com empresas multinacionais, fabricantes de chassi, como a Volvo, Scania
ou DaimlerChrysler. Além das vantagens inerentes à formação de joint-ventures
em geral, as joint-ventures de especialização apresentam ainda o benefício de
gerarem uma quasi-integração vertical, sem a necessidade de grandes
investimentos em custos fixos (Lei e Slocum, 1991). Outro atrativo deste tipo de
aliança para a Marcopolo é o fato dela já possuir experiências positivas com o
161
estabelecimento de joint-ventures com estas empresas. No entanto, tal aliança
apresenta dois sérios problemas. O primeiro seria a falta do guanxi necessário, ou
seja, de uma conexão com o mercado para que aliança possa ter sucesso. O
segundo problema seria a provável necessidade de um terceiro parceiro, chinês,
dadas as restrições impostas pelo governo.
Uma segunda opção seria estabelecer uma joint-venture de especialização (tipo X)
com um parceiro chinês, produtor de chassis. Essa alternativa mantém as mesmas
vantages exibidas na anterior, com a exceção da experiência prévia entre a
Marcopolo e os fabricantes de chassis chineses e, resolveria os dois problemas
incorridos na primeira opção, no entanto, o protecionismo regional no mercado
chinês, que impede, de maneira informal, a entrada de certos produtos em
determinadas regiões, faz com que se torne menos atrativo para a Marcopolo
prender-se a um fornecedor específico de chassis.
A terceira alternativa seria estabelecer uma joint-venture de agregação
compartilhada de valor (tipo Y) com uma fabricante de carrocerias chinesa. As
principais vantagens específicas deste tipo de joint-venture são a criação de
economias de escala e uma aceleração na curva de aprendizagem geradas pelas
competências com as quais cada parceiro poderá contribuir. Esta estratégia
resolveria o problema dos requerimentos legais para atuação de uma empresa
estrangeira na China e faria com que a empresa mantivesse a flexibilidade para
trabalhar com qualquer chassi, minimizando assim o problema com o
protecionismo regional. Finalmente, levando em conta a qualidade do parceiro
162
escolhido, tal aliança resolveria o problema de ligação com o mercado através do
guanxi.
A Marcopolo já havia começado o processo de prospecção de parceiros com o
intuito de implementar a terceira alternativa. Portanto, era muito importante que ao
buscar o parceiro certo, ela tivesse em mente os seguinte fatores críticos de
sucesso para o estabelecimento de tais alianças (Lei e Slocum, 1991):
• Evitar o estabelecimento apressado de uma joint-venture.
• Entender que a colaboração é uma forma distinta de competição.
• Ter o aprendizado com os parceiros como um objetivo essencial, mas limitar
a troca de informações não intencionais.
• Estabelecer regras e requerimentos para a aliança desde o começo.
• No caso em questão (joint-ventures de agregação compartilhada de valor), a
necessidade de suficiente autonomia para gerar um ambiente mais propício
ao desenvolvimento.
Tais fatores são ainda mais relevantes quando se trata do mercado chinês, onde a
quebra de patentes, pirataria e a existência de diversas empresas estatais
praticamente falidas (elefantes brancos) buscando parceiros estrangeiros para
financiá-las são riscos muito presentes.
163
5.2. CONCLUSÕES
O presente estudo procurou analisar o caso de uma empresa brasileira em seu
processo de expansão internacional para a China: a Marcopolo, fabricante de
carrocerias de ônibus e líder em seu setor no Brasil.
O processo de desenvolvimento do caso foi feito através de pesquisa de dados
secundários e, principalmente, em entrevistas em profundidade realizadas com
executivos da empresa. Tais entrevistas foram conduzidas em diversos momentos
do tempo, por outros pesquisadores, sendo arquivadas no NuPIn – Núcleo de
Pesquisas em Internacionalização de Empresas do Instituto Coppead de
Administração, e pelo autor deste trabalho. O conjunto de evidências obtidas
permitiu a montagem do caso, com ênfase na experiência da Marcopolo na China,
um estágio mais avançado de seu processo de internacionalização. Procurou-se,
então, analisar o caso à luz das principais teorias que buscam entender o processo
de internacionalização das empresas e sua expansão para novos mercados.
O estudo de casos é método qualitativo, que não permite generalizações
empíricas, não se podendo, portanto, estender as conclusões a outras empresas
brasileiras internacionalizadas em seu processo de expansão para a China. No
entanto, permite chegar a algumas conclusões de caráter geral que se aplicam ao
caso Marcopolo e poderão, eventualmente, ser úteis a outras empresas em
situação similar.
164
As principais conclusões do estudo foram as seguintes:
1. O processo de internacionalização da Marcopolo é consistente com o que
propõem as teorias de internacionalização da firma. A empresa inicia seu processo
de internacionalização em mercados próximos, avançando posteriormente para
mercados mais distantes, como é o caso da China. Esta proposta, que se baseia
no construto da distância psíquica, é defendida pelos teóricos de Uppsala
(Johanson e Vahlne, 1977, 1990). Embora o caráter estratégico da
internacionalização estivesse sempre presente para os dirigentes, segundo os
relatos obtidos, é certo que a evolução deste processo era alimentada pelos
próprios resultados do movimento anterior, configurando a chamada “cadeia de
estabelecimento” prevista no modelo. Esta observação conduz à discussão sobre a
crítica freqüentemente feita ao modelo de Uppsala, de que não levaria em conta o
componente estratégico do processo de internacionalização da firma. No caso
estudado, cumpre-se a cadeia de estabelecimento prevista, mas o componente
estratégico está presente, particularmente nos momentos cruciais em que são
tomadas as decisões de avanço estratégico.
2. O movimento de entrada no mercado chinês através de um contrato de
licenciamento não pode ser explicado pela teoria dos custos de transação, uma vez
que o alto grau de especificidade transacional dos ativos da Marcopolo, de
incerteza externa e interna e de potencial para oportunismo sugeririam modos de
entrada com níveis de controle mais altos. Por outro lado, uma das críticas que se
faz à teoria dos custos de transação sugere que as empresas não fazem suas
165
escolhas quanto ao modo de entrada de forma isolada, mas levam em
consideração as relações estratégicas vislumbradas pela empresa em diferentes
países (Hill, Hwang e Kim, 1990). Isso ajuda a explicar a escolha da Marcopolo
quanto ao contrato de licenciamento uma vez que, reconhecendo a entrada no
mercado chinês como estratégica e imperativa, assim como a falta de
conhecimento da empresa quanto a este mercado distante, tanto geograficamente
quanto culturalmente, a empresa abraçou a oportunidade que se apresentou
através do contrato com a Iveco como a maneira mais viável e rápida de estar
presente naquele mercado. É importante ressaltar também que a complexidade da
estratégia de internacionalização da Marcopolo e sua natureza, muitas vezes mais
emergente do que deliberada, faz com que o processo de internacionalização da
empresa não possa ser explicado com base em apenas uma teoria de
internacionalização.
3. Finalmente, esse estudo serviu para corroborar a importância de certos
aspectos relacionados ao estabelecimento de alianças estratégicas na China.
Independente da função, escopo e cobertura de mercado, é extremamente
importante que a empresa esteja atenta a cada uma das etapas de formação de
alianças estratégicas identificadas na literatura, sendo elas: (1) identificação das
opções estratégicas (Devlin e Bleakley, 1998); (2) procura e seleção do parceiro
(Devlin e Bleakley, 1998; Lyons, 1991); (3) implementação da aliança (Devlin e
Bleakley, 1998; Lyons, 1991); (4) operação e manutenção (Kanter, 1994); e (5)
reavaliação estratégica (Doz, 1996)
166
Ênfase especial deve ser dada às etapas um, dois e cinco. À primeira, uma vez
que as empresas que desejam atuar na China devem estar cientes de suas
limitações estratégicas quanto à forma de atuação. No caso da Marcopolo, o
governo chinês não permitia a criação de uma sole-venture, tornando imperativa a
atuação através da formação de alianças estratégicas. A segunda etapa também é
relevante devido a dificuldades de diversas naturezas: burocracia para o
estabelecimento de alianças estratégicas, falta de um sistema judiciário eficiente e
de informações confiáveis, grande quantidade de “elefantes brancos” (empresas
estatais praticamente falidas) presentes no mercado chinês. Este conjunto de
fatores contribui para aumentar o risco de se escolher o parceiro errado, incorrendo
em custos muito elevados. Por fim, a quinta etapa também deve ser observada
dado que o ambiente chinês é muito dinâmico. Isso implica em que as empresas
reavaliem constantemente suas estratégias. No caso da Marcopolo, a entrada
através de um contrato de licenciamento foi justificada em que a empresa não tinha
conhecimento sobre o mercado. Em 2005 já era importante para a empresa estar
presente de forma mais ativa, para que pudesse usufruir melhor das vantagens
oferecidas e tornar-se mais competitiva.
5.3. SUGESTÕES DE FUTUROS ESTUDOS
A seguir procurou-se apresentar algumas sugestões para futuros estudos que
poderão contribuir para um melhor entendimento das estratégias de
167
internacionalização das empresas brasileiras para a China e outros mercados
emergentes relevantes.
Como se dá o processo de outras empresas brasileiras do mesmo porte que estão
fazendo este movimento de internacionalização para a China?
Como as outras grandes empresas do setor estão se posicionando para competir
com a Marcopolo, uma vez que a conjuntura do mercado brasileiro é similar para
todas e que a prospecção de mercados externos é imperativa?
De que forma as empresas brasileiras vêem global sourcing como um imperativo
competitivo e, que papel tem a China no desenvolvimento dessa estratégia por
parte dessas empresas?
Quais os modos de entrada adotados por empresas brasileiras em outros
mercados emergentes, tais como Índia e Rússia?
E, finalmente, vale ressaltar a relevância de um estudo quantitativo relacionado a
escolha de modos de entrada escolhidos por empresas brasileiras na China, no
entanto, até o momento, este tipo de estudo não é possível dado que o número de
empresas brasileiras presentes no mercado chinês ainda é pequeno.
168
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173
ANEXOS
174
ANEXO 1 Roteiro de entrevista – Marcopolo
Perfil do entrevistado:
1. Nome. 2. Idade. 3. Naturalidade. 4. Formação profissional. 5. Cargo. Desde quando? 6. Tempo na empresa
Perfil da empresa:
7. Razão social / Nome fantasia. 8. Ramo de atividade. 9. Número de funcionários. 10. Principais produtos por ordem de faturamento 11. A empresa está operando com capacidade ociosa? Quanto?
A história da empresa:
12. Como a empresa começou? Onde e quando? 13. Quem estava envolvido no início? De quem partiu a idéia? 14. Qual foi a principal motivação para se iniciar um negócio como este? 15. Quais as vantagens e desvantagens de se atuar neste ramo? 16. Qual o diferencial da Marcopolo para ser considerada uma das maiores
empresas de carroceria? 17. Como a empresa vê a situação do setor no Brasil?
As atividades da empresa no exterior:
• Quando e como foi o primeiro contato da empresa com o exterior? Quais os
fatores que motivaram este contato? • Quando a empresa resolveu diversificar suas atividades internacionais
(IDE)?
• Como se deu essa decisão? Por que motivos? Que fatores de mercado ou estratégicos foram responsáveis por esta decisão?
175
Obs1.: A Marcopolo resolveu se internacionalizar no início dos anos 90 porque o mercado interno estava esgotado e a empresa já se destacava como líder de mercado. (NetMarinha – 22/08/2003) – (item 9)
• Como foi a escolha dos mercados em que a empresa atuaria? Quais os
fatores analisados? Que tipos de informação foram buscados no processo decisório?
• A empresa realizou algum tipo de parceria para atuar nestes mercados? Como foi isso?
• Quais são os principais concorrentes mundiais? Eles influenciaram na
escolha dos países onde a empresa está instalada? • Como foi a experiência em cada um desses países?
Obs. 1.: A empresa possui fábricas na Argentina, Colômbia, México, Portugal e África do Sul. Obs. 2: Detalhes sobre as experiências no Oriente Médio (Dubai), África do Sul e América Latina, Portugal e México. (ver itens 6 e 17).
Obs. 3.: A Marcopolo embarcou para a Arábia Saudita 150 ônibus em novembro de
2003. Quinze dos ônibus embarcados têm teto removível para atender à demanda de transporte de religiosos para Meca e Medina, cidades sagradas do islamismo. (Revista Exame – 21/11/2003). - (item 10)
• Que barreiras surgiram durante o processo de expansão internacional?
Como foram contornadas? • Que tipos de situação vocês se depararam e com as quais não contavam?
Isto é, que tipos de situação as pesquisas não contemplaram ou o conhecimento que vocês tinham do mercado não mostravam?
• A empresa tem algum tipo de relação com a sociedade onde está inserida?
Projetos de Responsabilidade Social?
• A empresa procura gerenciar as operações de acordo com as práticas seguidas no Brasil ou existe espaço para novas estratégias nas filiais?
• Em que medida a gerência de filiais fora do país transformou a própria
gerência da matriz no Brasil? Isto é, em que medida o aprendizado obtido nos mercados estrangeiros afetou a estratégia da empresa?
• Como evoluiu a estratégia da empresa em relação à internacionalização?
176
• Olhando para trás, o que vocês fariam de novo e o que fariam diferente no que diz respeito ao processo de internacionalização da empresa?
A transferência de tecnologia na China:
• Quando foi o primeiro contato com o mercado chinês? • Como a empresa via o mercado chinês antes de sua entrada no país?
• Que tipo de relação a empresa tinha com este mercado datada de um
período anterior à sua entrada nele?
• Como foi o processo de decisão para entrada na China? Como foi escolhido o parceiro?
• Por que a empresa decidiu assinar um contrato com uma joint-venture
chinesa? Como se dá essa parceria? 1. Obs.: A Marcopolo detém 75% do capital da CBC. A fábrica de componentes
chinesa é uma joint-venture com a CBC. A CBC, em sociedade (50%) com a italiana Iveco, do grupo FIAT, fabrica sob licenciamento os modelos da Marcopolo na China. (Gazeta Mercantil – 23/04/2004) (item 20)
• Como é a participação da Marcopolo nessa joint-venture entre a CBC e a
Iveco? Obs.: Confirmar a participação da Embraco na CBC.
• Quais são as vantagens e as desvantagens de se fazer uma joint-venture?
• Foi feito algum tipo de pesquisa sobre o mercado ou cultura locais? Que tipo
de informações a empresa buscou? Onde foram procuradas? • As políticas governamentais brasileiras e chinesas da época influenciaram a
parceria no país? (ver relação com a CCIBC)
• Como a cultura chinesa influenciou a atuação da empresa no país? Em que a empresa teve que se adaptar?
A fábrica na China:
• Quando e por que a empresa decidiu se instalar fisicamente na China?
Obs.: A Marcopolo estuda montar um fábrica de componentes de caminhões na China. Ela possui um contrato de transferência de tecnologia no país. (O Globo – 28/03/2004). (item 15)
177
• Como será o processo de instalação na China? Quais os caminhos que serão percorridos?
• Como será escolhida a localização da instalação? • Essa internacionalização vai afetar a parceria da Marcopolo com a CBC e a
Iveco na China? • Há ou haverá parceria com algum produtor de componentes no país?
• De acordo com uma reportagem da Gazeta Mercantil de 24/11/2000 (item
27), algumas subsidiárias no exterior da Marcopolo possuem alianças com produtores de chassis: a fábrica do México é parceira da Mercedes-Benz, e a da África do Sul possui parceria com a Scania. Como se dá essa parceria? Isso ocorrerá com a subsidiária chinesa?
• Existe demanda de outros clientes, além da CBC - Iveco?
• As companhias chinesas representam uma ameaça à entrada da Marcopolo
na China? Quais são os principais concorrentes na China? • Quais são as principais barreiras encontradas na China para a
internacionalização?
• A Marcopolo obteve alguma ajuda do governo brasileiro e do governo chinês para montar sua fábrica na China? Qual?
• Como serão feitos o desenvolvimento e a promoção do produto na China? A
marca Marcopolo é bem difundida no mercado chinês?
• Como a empresa poderia obter maior participação de mercado no país? Qual o diferencial do produto da Marcopolo em relação a seus concorrentes na China?
• A empresa vê a China como um provável parceiro do Brasil nos próximos
anos?
• O senhor acha que a infra-estrutura econômica da China melhorou nesses últimos 10 anos? (condições internas para a condução de atividades comerciais, como comunicações, transportes e sistemas financeiros)
Os executivos que atuam no exterior • Que tipo de profissional é desejado para o comando das unidades no
exterior?
178
• Como é composta a equipe que opera essas unidades no exterior? Por que?
• Como é feito o treinamento dos executivos expatriados? Existe alguma
diferença no treinamento em relação aos países para onde os executivos estão sendo mandados?
Resultados e próximos passos:
• Os objetivos iniciais foram alcançados? • Quais as perspectivas e os objetivos futuros para a China?
• Que outros mercados internacionais seriam interessantes para a empresa?
Por quê?
• Como você descreveria esses mercados – instituições e consumidores?
• Quais os objetivos futuros para outros países? • Quais são as vantagens e as desvantagens da internacionalização?
179
ANEXO 2. PAÍSES NOS QUAIS A MARCOPOLO JÁ HAVIA ATUADO ATÉ
2005
EXPORTAÇÕES EUROPA: 1. Inglaterra 2. Bélgica 3. Holanda 4. França 5. Alemanha 6. Espanha 7. Suíça 8. Portugal (+Madeira, Açores) 9. Itália 10. Grécia 11. Islândia ÁSIA: 12. Omã 13. Taiwan 14. Iraque 15. Hong Kong 16. Kuwait 17. Cingapura 18. Paquistão 19. Arábia Saudita 20. EAU (Dubai, Abu/Dabi) 21. China (+Hong Kong) 22. Síria 23. Barein 24. Japão ÁFRICA: 25. Lesoto 26. Suazilândia 27. Líbia 28. Marrocos 29. Egito 30. Eritréia 31. Etiópia 32. Mauritânia 33. Costa do Marfim 34. Gana 35. Nigéria 36. Camarões 37. República Democrática do Congo 38. Congo 39. Uganda 40. Quênia 41. Zaire 42. Angola 43. Zâmbia
44. Tanzânia 45. Malawi 46. Moçambique 47. Zimbábue 48. Botsuana 49. Reunião 50. África do Sul AMÉRICA DO NORTE, CENTRAL E CARIBE: 51. EUA (+Havaí) 52. Canadá 53. México 54. República Dominicana 55. Bahamas 56. San Martin 57. Curaçao 58. Aruba 59. Trinidad e Tobago 60. Guadalupe 61. Martinica 62. Barbados 63. Cuba 64. Jamaica 65. Belize 66. Guatemala 67. El Salvador 68. Costa Rica 69. Honduras 70. Nicarágua 71. Panamá AMÉRICA DO SUL 72. Argentina 73. Uruguai 74. Paraguai 75. Chile 76. Bolívia 77. Peru 78. Equador 79. Colômbia 80. Venezuela 81. Guiana 82. Suriname 83. Guiana Francesa
OCEANIA 84. Taiti 85. Nova Caledónia
180
FÁBRICAS Brasil (4) México Colômbia Argentina Portugal África do Sul ALIANÇAS ESTRATÉGICAS (Contrato de Licenciamento) China ESCRITÓRIOS COMERCIAIS Brasil (4) EUA México Colômbia Peru Emirados Árabes China Fonte: Marcopolo (Apresentação José Martins, 2005)
181
ANEXO 3. PRODUÇÃO BRASILEIRA DE ÔNIBUS
Fonte: FABUS/SIMEFRE - OICA / (Apresentação José Martins, 2005) * Fabus em 2001 foram inclusos os números da marca Caio, arrendada pela Induscar, não associada da Fabus; ** Dados até julho. † MI = Mercado Interno; ME = Mercado Externo
24.676 35,9 8.850 64,1 15.826 2004 14.296 44,5% 6.365 55,5% 7.931 2005**
21.381 32,8 7.013 67,1 14.368 2003 21.787 29,7 6.488 70,2 15.299 2002 21.680 28,2 6.119 71,7 15.561 2001 18.099 26,6 4.832 73,3 13.267 2000 12.821 19,4 2.488 80,5 10.333 1999 19.291 17,7 3.408 82,3 15.883 1998 18.389 19,5 3.614 80,5 14.775 1997 18.498 11,5 2.119 88,5 16.379 1996 17.625 18,3 3.224 81,7 14.401 1995 12.625 25,5 3.224 74,5 9.401 1994 13.274 22,0 2.919 78,0 10.355 1993 17.830 17,1 3.046 82,9 14.784 1992 15.344 7,4 1.141 92,6 14.203 1991 9.246 8,3 766 91,7 8.480 1990
Total Participação (%)
ME (unidades)
Participação (%)
MI (unidades)
ANO
24.676 35,9 8.850 64,1 15.826 2004 14.296 44,5% 6.365 55,5% 7.931 2005**
21.381 32,8 7.013 67,1 14.368 2003 21.787 29,7 6.488 70,2 15.299 2002 21.680 28,2 6.119 71,7 15.561 2001 18.099 26,6 4.832 73,3 13.267 2000 12.821 19,4 2.488 80,5 10.333 1999 19.291 17,7 3.408 82,3 15.883 1998 18.389 19,5 3.614 80,5 14.775 1997 18.498 11,5 2.119 88,5 16.379 1996 17.625 18,3 3.224 81,7 14.401 1995 12.625 25,5 3.224 74,5 9.401 1994 13.274 22,0 2.919 78,0 10.355 1993 17.830 17,1 3.046 82,9 14.784 1992 15.344 7,4 1.141 92,6 14.203 1991 9.246 8,3 766 91,7 8.480 1990
Total Participação (%)
ME † (unidades)
Participação (%)
MI †
(unidades) ANO
182
ANEXO 4. PRODUÇÃO TOTAL DO GRUPO MARCOPOLO (MERCADO INTERNO + MERCADO EXTERNO) Fonte: Marcopolo (Apresentação José Martins, 2005) * Até julho
8.0016.645
10.94412.067
14.777 14.36215.938
9.484
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
15.938
2004
9.48414.36214.77712.06710.9446.6458.001
2005*200320022001200019991998
15.938
2004
9.48414.36214.77712.06710.9446.6458.001
2005*200320022001200019991998
183
ANEXO 5. PARTICIPAÇÃO NA PRODUÇÃO BRASILEIRA
Obs.: Volare e Furgões não são computados para efeito de participação de mercado; Fonte: Marcopolo (Apresentação José Martins, 2005) * Até julho ANEXO 6. PRODUÇÃO MARCOPOLO – TOTAL CONSOLIDADO POR EMPRESA
Fonte: Marcopolo (Apresentação José Martins, 2005) * Até julho
45,5
27,5
29,1
50,2
46,0
2005*
47,0
22,1
35,7
48,6
56,5
2004
38,743,446,045,349,847,0TOTAL
---34,743,831,7Minis
59,554,745,945,940,938,5Micros
31,641,046,143,346,544,9Urbano
51,844,645,850,764,964,9Rodoviário
199819992000200120022003
45,5
27,5
29,1
50,2
46,0
2005*
47,0
22,1
35,7
48,6
56,5
2004
38,743,446,045,349,847,0TOTAL
---34,743,831,7Minis
59,554,745,945,940,938,5Micros
31,641,046,143,346,544,9Urbano
51,844,645,850,764,964,9Rodoviário
199819992000200120022003
EXTERIOR
BRASIL
9.484
3.231
1.139
152
-
146
1.794
6.253
1.783
4.470
2005*
14.362
3.680
1.475
399
-
119
1.687
10.682
2.368
8.314
2003
15.938
4.349
1.665
406
-
176
2.102
11.589
3.085
8.504
2004
12.06714.777TOTAL GERAL
2.4153.398TOTAL EXTERIOR
3751.134Colômbia
120204África do Sul
--Argentina
11296Portugal
1.4231.964México
9.65211.379TOTAL BRASIL
2.2612.630Ciferal
7.3918.749Marcopolo
20012002
EXTERIOR
BRASIL
9.484
3.231
1.139
152
-
146
1.794
6.253
1.783
4.470
2005*
14.362
3.680
1.475
399
-
119
1.687
10.682
2.368
8.314
2003
15.938
4.349
1.665
406
-
176
2.102
11.589
3.085
8.504
2004
12.06714.777TOTAL GERAL
2.4153.398TOTAL EXTERIOR
3751.134Colômbia
120204África do Sul
--Argentina
11296Portugal
1.4231.964México
9.65211.379TOTAL BRASIL
2.2612.630Ciferal
7.3918.749Marcopolo
20012002
184
ANEXO 7. PRODUÇÃO MARCOPOLO MUNDIAL CONSOLIDADA (POR PRODUTOS E MERCADOS EM UNIDADES)
Fonte: Marcopolo (Apresentação José Martins, 2005) * Até julho ANEXO 8. RECEITA LÍQUIDA – EM R$ MILHÕES
Fonte: Marcopolo (Apresentação José Martins, 2005) * Até julho
8.884
2.493
6.391
217
1.115
3.451
1.608
MI
2004
7.054
495
6.559
436
1.491
2.567
2.065
ME
15.938
2.988
12.950
653
2.606
6.018
3.673
TOTAL
20032005*
4.368
1.541
2.827
87
208
1.701
831
MI
5.116
285
4.831
357
1.030
2.329
1.115
ME
9.484
1.826
7.658
444
1.238
4.030
1.946
TOTAL
5.670
145
5.525
558
1.104
2.209
1.654
ME
8.692
2.903
5.789
452
1.399
2.586
1.352
MI
14.362
3.048
11.314
1.010
2.503
4.795
3.006
TOTAL
Produção Total
Volare e Furgões
SUBTOTAL
Mini (LCV)
Micros
Urbanos
Rodoviários
PRODUTOS/MERCADOS
8.884
2.493
6.391
217
1.115
3.451
1.608
MI
2004
7.054
495
6.559
436
1.491
2.567
2.065
ME
15.938
2.988
12.950
653
2.606
6.018
3.673
TOTAL
20032005*
4.368
1.541
2.827
87
208
1.701
831
MI
5.116
285
4.831
357
1.030
2.329
1.115
ME
9.484
1.826
7.658
444
1.238
4.030
1.946
TOTAL
5.670
145
5.525
558
1.104
2.209
1.654
ME
8.692
2.903
5.789
452
1.399
2.586
1.352
MI
14.362
3.048
11.314
1.010
2.503
4.795
3.006
TOTAL
Produção Total
Volare e Furgões
SUBTOTAL
Mini (LCV)
Micros
Urbanos
Rodoviários
PRODUTOS/MERCADOS
443,70464,60
833,50
1.056,60
1.481,601.288,50
1.605,40
968,88
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005*
185
ANEXO 9. LUCRO LÍQUIDO EM MILHÕES
Fonte: Marcopolo (Apresentação José Martins, 2005) * Até julho ANEXO 10. RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO - ROE (%)
Fonte: Marcopolo (Apresentação José Martins, 2005) * Anualizado
31,37
85,0080,90
53,80
40,10
17,20
10,10
2005* 2004 2003 2002 2001 2000 1999
12,57
22,3023,80
22,80
18,90
8,50
5,10
2005* 2004 2003 2002 2001 2000 1999
186
ANEXO 11. QUADRO DE COLABORADORES
Fonte: Marcopolo (Apresentação José Martins, 2005) * Até julho
1,18
10.680
2.350
2.819
5.511
2005*
0,63
7.676
1.245
1.890
4.541
2001
0,690,770,770,84Índice de Rotatividade (%)
6.6598.8589.37910.567Total
5681.7111.9822.256Unidades controladas no exterior
1.8382.0922.4282.854Outras controladas no Brasil
4.2535.0554.9695.457Controladora
2000200220032004N° Colaboradores
1,18
10.680
2.350
2.819
5.511
2005*
0,63
7.676
1.245
1.890
4.541
2001
0,690,770,770,84Índice de Rotatividade (%)
6.6598.8589.37910.567Total
5681.7111.9822.256Unidades controladas no exterior
1.8382.0922.4282.854Outras controladas no Brasil
4.2535.0554.9695.457Controladora
2000200220032004N° Colaboradores