a evoluÇÃo da qualidade nos ciclos de serviÇos … · os aprendizados que vivi ali dentro, ......

UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Celso Pereira Paiva

David Candido Magalhães Junior

Magda Renata Pereira Leandro

Thiago Zamian Garcia

A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NOS CICLOS DE

SERVIÇOS HOTELEIROS: um estudo de caso no

Cristal Palace Hotel

Lins/SP

LINS – SP

2010

CELSO PEREIRA PAIVA

DAVID CANDIDO MAGALHÃES JUNIOR

MAGDA RENATA PEREIRA LEANDRO

THIAGO ZAMIAN GARCIA

A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NOS CICLOS DE SERVIÇOS HOTELEIROS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação das Professoras M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e Profª. Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS – SP

2010

Paiva, Celso Pereira; Magalhães Junior, David Candido; Leandro, Magda Renata Pereira; Garcia, Thiago Zamian

A evolução da qualidade nos ciclos de serviços hoteleiros: um estudo de caso no Cristal Palace Hotel / Celso Pereira Paiva; David Candido Magalhães Junior; Magda Renata Pereira Leandro; Thiago Zamian Garcia. – – Lins, 2010.

151p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010

Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Ana Beatriz Lima

1. Qualidade. 2. Serviços. 3. Cliente. 4. Hotelaria. I Título.

CDU 658

P167e

CELSO PEREIRA PAIVA

DAVID CANDIDO MAGALHÃES JUNIOR

MAGDA RENATA PEREIRA LEANDRO

THIAGO ZAMIAN GARCIA

A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NOS CICLOS DE SERVIÇOS HOTELEIROS

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ____/____/____

Banca Examinadora:

Profª. M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame

Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba

– UNIMEP – SP.

Assinatura:

1º Prof (a):

Titulação:

Assinatura:

2º Prof (a):

Titulação:

Assinatura:

Dedico a Deus, que sempre nos iluminou nas horas mais difíceis nos

dando sabedoria, força e motivação para a realização deste trabalho.

A minha esposa Claudia e meus filhos Maria Eduarda e Pedro

Henrique.

Obrigado pela força e compreensão para que eu seguisse este caminho

e vencesse mais uma barreira da nossa vida. Vocês souberam me

compreender ao longo desse percurso e na minha ausência nesses anos, mas,

quando lerem entenderão a importância desse trabalho e o término da

faculdade. Obrigado meus amores, amo vocês do fundo do meu coração.

Obrigado por tudo.

A meus Pais pelo dom da vida.

A todos que de alguma maneira me ajudaram a concluir este trabalho e

me deram o incentivo para levá-lo adiante em especial meus companheiros

David, Magda e Thiago e meus amigos de sala da turma da manhã e da noite.

Aos Mestres, professores e todos os colaboradores do Unisalesiano meu

sincero agradecimento e gratidão pelos ensinamentos transmitidos por vocês.

Muito obrigado meus amigos.

Celso Pereira Paiva

Dedico primeiramente a Deus por me ter proporcionado a honra de

poder cursar uma faculdade e poder estar concluindo a mesma com saúde,

inteligência e fé.

Aos meus pais, David Candido Magalhães e Maria Célia dos Santos

Magalhães, que me deram o dom da vida, e com isso muitas coisas se

passaram como: alegrias, tristezas, derrotas e principalmente muitas

conquistas. Meus pais são as coisas mais importantes que eu tenho na minha

vida, são como um diamante raro que só existem dois exemplares no mundo e

Deus me deu esses diamantes de presente. Muito obrigado Papai e Mamãe

por terem sido compreensivos, atenciosos, esforçados em todos os momentos

de minha jornada seja na faculdade ou em qualquer outro lugar, pois quando

tropeço são vocês que me esticam a mão para me levantar. Amo Vocês.

A minha vovozinha Aparecida Paula da Silva, que desde quando nasci

sempre esteve presente em minha vida e está até hoje me dando força para

alcançar meus objetivos e sempre orando por mim dia a dia para que eu

continue sempre a minha jornada. Vovó amo você!

A minha madrinha Sandra Helena Cardin, que sempre esteve ali do meu

lado também e me acompanha até hoje e torce pela minha felicidade e pelo

meu bem estar! Titia, eu te amo!

A Leila Abraão Astolpho, ela é considerada minha segunda mãe, me viu

crescer e sempre torceu pela minha felicidade. Amo você Leila!

Aos meus amigos Celso, Magda e Thiago, que ao longo dessa jornada

estiveram sempre ali comigo me dando força para continuar a minha jornada e

um sempre ajudando ao outro nas horas mais difíceis, Deus abençoe vocês.

Pessoal, amo vocês!

A ordem DEMOLAY, que deram a oportunidade de crescer na vida com

os aprendizados que vivi ali dentro, pois um DEMOLAY sempre honra seus

compromissos e deveres, muito obrigado irmãos e tios por me proporcionarem

sempre à felicidade e o caminho certo! "Non nobis Domine, non nobis, sed

nomine Tuo ad gloriam" (Sl. 115,1) que significa "Não a nós, Senhor, não a

nós, mas ao Vosso nome dai a glória".

David Candido Magalhães Junior

Dedico a Deus, que me concedeu forças para transpor os obstáculos,

colocando paz no meu coração nos momentos de aflição.

Ao meu marido Palmiro Leandro Granero, pelo apoio, paciência, carinho

e força nos momentos difíceis no decorrer do curso. Agradeço pela

compreensão durante minha ausência e irritação em vários momentos, e não

foram poucos, dando possibilidade que este sonho se tornasse realidade. A

você meu eterno carinho, amor e gratidão.

A minha filha Letícia Pereira Leandro, que precisou conviver com meu

stress e, principalmente, minha ausência, transmitindo seu carinho e amor

quando percebia minha aflição, me fortalecendo para vencer mais esta jornada.

A você meu anjo, amor da minha vida, agradeço o carinho e paciência.

Aos meus irmãos e, em especial, a minha sogra Hilda Leandro Granero,

que juntos ajudaram a cuidar do meu anjo durante minha ausência. Sem ajuda

de vocês não conseguiria concluir com tranquilidade esta jornada. A vocês

minha eterna gratidão.

Aos amigos de sala, em especial, ao Celso, David e Thiago Zamian, pelo

companheirismo, amizade e pelos momentos de alegrias proporcionados no

decorrer do curso.

Aos meus pais (in memorian) pelos ensinamentos, caráter e amor

incondicional. Amo vocês!!!

Magda Renata Pereira Leandro

Dedico a Deus, o responsável por essa e muitas outras vitórias.

Aos meus pais: Maria Heloisa Zamian Garcia e Antônio Garcia Barriento,

a concretização desse meu sonho e por terem guiado meus passos até aqui.

Em especial a minha mãe, a qual me apoiou em todos os momentos

pelos quais passei e pelas inúmeras vezes que me incentivou a seguir em

frente e a batalhar sempre pelos meus sonhos.

Aos meus irmãos Sandra Cristina Zamian Garcia e Alessandro Zamian

Garcia pelo apoio e dedicação.

Aos meus amigos Celso, David e Magda pela convivência enriquecedora

repleta de experiências construtivas, aprendizados e pelo laço de amizade que

cultivamos no decorrer do curso e o qual tenho certeza de que sempre nos

unirá.

Aos meus amigos do curso de Administração: Sabrina, Cristiane, Maria

Rosana, Thiago Rinaldi, Roberto, Maria Luisa, Rosemeire, Fábio Pascuini e

Camila Lima.

A minha avó materna Maria Aparecida Navarro Zamian pelo amor,

carinho e dedicação que vem me proporcionando ao longo de minha vida.

Aos meus avôs (in memorian) pelo amor, carinho e ensinamentos.

Thiago Zamian Garcia

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente e acima de tudo e de todos a DEUS por ter

nos confiado essa missão e por ter nos preparado para a mesma

minuciosamente.

Agradecemos a realização desse trabalho a nossa Ilustríssima

Orientadora MÁRIS DE CÁSSIA RIBEIRO VENDRAME, a qual contribuiu

significativamente para o desenvolvimento do mesmo e que esteve sempre

presente e disposta a nos ajudar em tudo o que podia e que estivesse ao seu

alcance.

Agradecemos à Professora ANA BEATRIZ LIMA, que contribuiu também

significativamente para a realização e concretização desse trabalho.

Assim como, agradecemos a todos os PROFESSORES E MESTRES do

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO com os quais tivemos contato, que contribuíram

para a nossa formação profissional.

Ao Cristal Palace Hotel, na pessoa dos Srs. FÁBIO ANTONIO TREVISI

e FÁBIO BRAGATO TREVISI, os quais permitiram a realização deste trabalho,

os nossos sinceros agradecimentos.

Ao gerente do hotel Celso de Lima Kotaki, bem como aos funcionários

Márcio e Aline que estiveram sempre dispostos a contribuir para a conclusão

desta pesquisa.

Aos clientes do Cristal Palace Hotel, que foram primordiais, nos

recebendo com carinho e atenção durante nossa pesquisa de campo.

A todos os funcionários do Unisalesiano que, direta ou indiretamente

contribuíram para a nossa formação, proporcionando momentos inesquecíveis.

Como dizia Fernando Sabino:

De tudo ficaram três coisas: a certeza de que estamos começando; a

certeza de que é preciso continuar; e a certeza de que podemos ser

interrompidos antes de terminar. Portanto, devemos fazer da interrupção um

caminho novo; da queda, um passo de dança; do medo, uma escada; do

sonho, uma ponte; da procura, um encontro.

Enfim, agradecemos a todos que participaram de forma direta e indireta

no desenvolvimento desse Trabalho de Conclusão de Curso, assim como,

àqueles que nos apoiaram quando mais necessitávamos de auxílio e

compreensão.

A todos, nossa eterna gratidão!

RESUMO O mercado vem passando por mudanças constantes, onde qualidade tornou-se sinônimo de sobrevivência. O setor de serviços vem buscando métodos e técnicas que lhe permitam atender às necessidades dos clientes, que estão se tornando cada vez mais exigentes. Portanto, satisfazer e fidelizar o cliente não é uma tarefa tão fácil, pois as empresas prestadoras de serviços devem investir em seus colaboradores, os quais têm um contato direto com o cliente, motivando-os através de treinamentos e aprimoramento profissional. Na hotelaria, a qualidade deve transparecer através dos ciclos de serviços que estão à disposição do cliente, durante o check-in, o período de permanência e o check-out. O cliente é o responsável pela existência do negócio, pois se trata do gerador de rentabilidade para a empresa e geração de renda para seus colaboradores. Além de satisfazer as necessidades do cliente, a empresa deve buscar superar suas expectativas, oferecendo-lhe um serviço diferenciado em relação aos seus concorrentes. Contudo, não basta oferecer um serviço de excelente qualidade, se o atendimento não corresponder com as expectativas do cliente. A qualidade, além de garantir estabilidade financeira para a empresa prestadora dos serviços, proporciona ao cliente motivação para continuar adquirindo-os. Conhecer as necessidades e os desejos do cliente vem se tornando fundamental para a empresa promover estratégias de fidelização. O Cristal Palace Hotel, situado na cidade de Lins, estado de São Paulo, demonstra-se um tanto quanto preocupado em oferecer os melhores serviços ao seu cliente, através da busca incessante por melhorias contínuas em seu ciclo de serviços e no atendimento. Diante disso, para sua propagação, as empresas prestadoras de serviços devem buscar uma conscientização quanto ao impacto positivo que a qualidade transparecida na prestação de um serviço pode causar no cliente. Palavras-chave: Qualidade. Serviços. Cliente. Hotelaria.

ABSTRACT

The market is going by constant changes, where quality it is became survival synonym. The section of services is looking for methods and techniques that allow to assist to the customers' needs, that are turning if more and more demanding. Therefore, to satisfy and fidelizy the customer is not such an easy task, because the companies prestadory of services should invest in your collaborators, which have a direct contact with the customer, motivating them through trainings and professional aprimorament. In the hostelry, the quality must reveal through the cycles of services that are to the customer's disposition, during the check-in, the permanence period and the check-out. The customer is the responsible for the existence of the business, because it is treated of the profitability generator for the company and generation of income for your collaborators. Besides satisfying to the customer's needs, the company should look for to overcome your expectations, offering him/her a service differentiated in relation to your competitors. However, it is not enough to offer a service of excellent quality, if the attendance doesn't correspond with the customer's expectations. The quality, besides guaranteeing financial stability for the company prestadory of the services, provides to the customer motivation to continue acquiring them. To know the needs and the customer's desires is turning if fundamental for the company to promote fidelization strategies. The Cristal Palace Hotel, located in the city of Lins, state of São Paulo, an amount is demonstrated as concerned in offering the best services to your customer, through the incessant search for continuous improvements in your cycle of services and in the attendance. Before that, for your propagation, the companies prestadory of services should look for an understanding with relationship to the positive impact that the quality revealed in the installment of a service it can cause in the customer. Keywords: Quality. Services. Customer. Hostelry.

12

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Localização do Cristal Palace Hotel..................................... 26

Figura 2: Entrada do Cristal Palace Hotel........................................... 26

Figura 3: Localização do Cristal Palace Inn........................................ 28

Figura 4: Entrada e Estacionamento do Cristal Palace Inn................ 28

Figura 5: Toalhas e sabonetes............................................................ 30

Figura 6: Piano ¼ de calda Piano’s bar.............................................. 30

Figura 7: Café da Manhã Continental.................................................. 31

Figura 8: Choperia Choppão Cristal.................................................... 32

Figura 9: Quadro de Reserva pelo Site............................................... 33

Figura 10: Suíte Luxo............................................................................ 34

Figura 11: Apartamento ........................................................................ 35

Figura 12: Piscina.................................................................................. 35

Figura 13: Sala de Convenções............................................................ 36

Figura 14: Estacionamento.................................................................... 36

Figura 15: Outdoor Correios.................................................................. 42

Figura 16: Outdoor Rodovia.................................................................. 42

Figura 17: Placa indicativa1.................................................................. 43

Figura 18: Placa indicativa 2................................................................. 43

Figura 19: Placa indicativa 3................................................................. 44

Figura 20: Luminoso da entrada do hotel.............................................. 44

Figura 21: Promoção do mês de Junho................................................ 45

Figura 22: Layout do Site...................................................................... 45

Figura 23: Classificação Hoteleira......................................................... 55

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em

relação à educação.............................................................

84


13

relação à rapidez................................................................ 85


relação às respostas para todas as informações

solicitadas...........................................................................

85


relação ao conhecimento do hotel......................................

86


relação à cortesia................................................................

87


relação à transferência da ligação para o setor

competente.........................................................................

87

Tabela 7: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação à

organização........................................................................

88

Tabela 8: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação a

conhecimento do hotel.......................................................

89

Tabela 9: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação à

praticidade do sistema........................................................

89

Tabela 10: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à

educação ...........................................................................

91


cordialidade.........................................................................

91


rapidez no atendimento.....................................................

92


eliminação de dúvidas........................................................

92


praticidade no processo......................................................

93


capacidade de solução de problemas................................

94

Tabela 16: Avaliação do serviço de quarto em relação à rapidez da

entrega do pedido.............................................................

95

Tabela 17: Avaliação do serviço de quarto em relação às condições

da entrega do pedido..........................................................

95

Tabela 18: Avaliação do serviço de quarto em relação à cordialidade

14

no atendimento................................................................... 96

Tabela 19: Avaliação do serviço de quarto em relação à simpatia no

atendimento........................................................................

97

Tabela 20: Avaliação do Check-out em relação à educação............... 97

Tabela 21: Avaliação do Check-out em relação à cordialidade............ 98

Tabela 22: Avaliação do Check-out em relação à rapidez no

atendimento........................................................................

99

Tabela 23: Avaliação do Check-out em relação à eliminação de

dúvidas................................................................................

99

Tabela 24: Avaliação do Check-out em relação à praticidade no

processo.............................................................................

100

Tabela 25: Avaliação do Check-out em relação à organização........... 100

Tabela 26: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação

à limpeza de quarto............................................................

101


à limpeza do banheiro........................................................

102


à arrumação do quarto........................................................

103


à arrumação do banheiro....................................................

103


à disponibilidade de toalhas................................................

104


à disponibilidade de cobertores..........................................

105


à disponibilidade de travesseiros .......................................

106


ao estado de conservação dos móveis...............................

106


ao estado de conservação da roupa de cama....................

107

Tabela 35: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à rapidez.. 108

Tabela 36: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à

conservação dos pertences................................................

108

15

Tabela 37: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à

confiança quanto ao serviço...............................................

109

Tabela 38: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação ao

cuidado com o veículo.......................................................

110

Tabela 39: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à

confiança quanto aos pertences.........................................

111


simpatia no atendimento.....................................................

111

Tabela 41: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação às

condições do estacionamento............................................

112


presteza..............................................................................

113


cordialidade.........................................................................

113

Tabela 44: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à

atenção à solicitação..........................................................

114


discrição quanto à informação............................................

115


simpatia no atendimento.....................................................

115


presteza..............................................................................

116


cordialidade.........................................................................

117

Tabela 49: Avaliação do café da manhã em relação à variedade da

bebida.................................................................................

118

Tabela 50: Avaliação do café da manhã em relação à variedade dos

alimentos doces..................................................................

119

Tabela 51: Avaliação do café da manhã em relação à variedade dos

alimentos salgados.............................................................

119

Tabela 52: Avaliação do café da manhã em relação à variedade de

frutas...................................................................................

120

Tabela 53: Avaliação do café da manhã em relação à apresentação

dos pratos...........................................................................

121

16

Tabela 54: Avaliação do café da manhã em relação à apresentação

no meio ambiente (decoração) .........................................

122

Tabela 55: Avaliação do café da manhã em relação a conforto do

mobiliário.............................................................................

122

Tabela 56: Hóspedes que voltariam a se hospedar no hotel............... 124

Tabela 57: Análise do processo de serviços do Check-in.................... 125

Tabela 58: Análise do período de permanência................................... 126

Tabela 59: Análise do processo de serviços do Check-out.................. 126

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIH : Associação Brasileira da Indústria de Hotéis

COI : Comitê Olímpico Internacional

EMBRATUR : Instituto Brasileiro de Turismo

EMBRATEL : Empresa Brasileira de Telefonia

EUA : Estados Unidos da América

FIFA : Federação Internacional de Futebol

h: horas

IBH: Instituto Brasileiro de Hospitalidade

INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial

LCD: Liquid Cristal Display

MTur: Ministério do Turismo

PNT: Plano Nacional de Turismo

SENAC: Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

SMB: Sociedade Brasileira de Metrologia

SP: São Paulo

TV: Televisão

UH: Unidade Habitacional

17

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................. 22

CAPÍTULO I – CRISTAL PALACE HOTEL................................................. 25

1 HISTÓRICO.................................................................................. 25

1.1 Missão e visão.............................................................................. 27

1.1.1 Missão.......................................................................................... 27

1.1.2 Visão............................................................................................. 27

1.2 Filial.............................................................................................. 27

1.3 Rotinas de serviços do Cristal Palace Hotel................................ 29

1.3.1 Administração............................................................................... 29

1.3.2 Higienização................................................................................. 29

1.3.3 Gastronomia................................................................................. 30

1.3.4 Hospedagem................................................................................ 32

1.3.5 Infraestrutura................................................................................ 33

1.3.6 Segurança.................................................................................... 37

1.4 Recursos Humanos...................................................................... 37

1.4.1 Descrição detalhada dos cargos.................................................. 37

1.5 Clientes........................................................................................ 39

1.5.1 Relacionamento com clientes...................................................... 39

1.5.2 Perfil do cliente............................................................................. 40

1.6 Concorrência hoteleira................................................................. 41

1.7 Marketing e propaganda.............................................................. 41

1.8 Projetos futuros............................................................................ 46

CAPÍTULO II – A EVOLUÇÃO DA HOTELARIA........................................ 47

2 CONCEITO DE HOTEL............................................................... 47

2.1 A hotelaria no mundo................................................................... 48

2.2 A hotelaria no Brasil..................................................................... 50

2.3 Classificação dos hotéis............................................................... 52

2.3.1 Classificação quanto ao tipo dos meios de hospedagem............ 54

18

2.3.1.1 Hotéis de Negócios...................................................................... 54

2.3.1.2 Hotéis ou Estâncias Turísticas..................................................... 54

2.3.1.3 Hotéis Residenciais ou Flats........................................................ 54

2.3.1.4 Hotéis de “Beira de Estrada” ....................................................... 55

2.3.2 Classificação quanto à categoria................................................. 55

2.3.2.1 Super Luxo (5 estrelas) .............................................................. 56

2.3.2.2 Luxo (5 estrelas) ......................................................................... 57

2.3.2.3 Superior (4 estrelas) ................................................................... 57

2.3.2.4 Turístico (3 estrelas) ................................................................... 57

2.3.2.5 Econômico (2 estrelas) ............................................................... 57

2.3.2.6 Simples (1 estrela) ...................................................................... 58

2.4 Tipos de apartamento (UHs) ...................................................... 58

2.4.1 Definições de Unidade Habitacional de Hotel.............................. 58

2.5 Serviços........................................................................................ 59

2.5.1 Categorias de Processos de Serviços......................................... 60

2.5.1.1 Processamento com pessoas ..................................................... 61

2.5.1.2 Processamento com bens........................................................... 61

2.5.1.3 Processamento com estímulo mental ........................................ 61

2.5.1.4 Processamento com informações .............................................. 61

2.5.2 Tipos de serviços......................................................................... 62

2.5.3 Características dos serviços........................................................ 62

2.5.3.1 Intangibilidade.............................................................................. 62

2.5.3.2 Inseparabilidade........................................................................... 63

2.5.3.3 Variabilidade................................................................................. 63

2.5.3.4 Perecibilidade............................................................................... 63

2.5.4 Evolução do setor de serviços..................................................... 63

2.5.4.1 A mudança dos padrões da regulamentação governamental... 65

2.5.4.2 Relaxamento das restrições das associações profissionais ao

marketing de serviços..................................................................

66

2.5.4.3 Inovações tecnológicas................................................................ 66

2.5.4.4 Privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos.. 67

2.5.4.5 Crescimento das cadeias de serviço e redes de franquia............ 68

2.5.4.6 Internacionalização e globalização.............................................. 68

19

2.5.4.7 Pressões para o aumento da produtividade................................. 68

2.5.4.8 O movimento pela qualidade dos serviços................................... 69

2.5.4.9 Expansão das empresas de leasing e aluguel............................. 69

2.5.4.10 Os fabricantes como fornecedores de serviços........................... 70

2.5.4.11 Pressões sobre organizações públicas e sem fins lucrativos

para que descubram novas fontes de renda...............................

70

2.5.4.12 Contratação e promoção de gerentes inovadores....................... 71

2.6 Qualidade em serviços................................................................. 71

2.6.1 Qualidade na hotelaria................................................................. 73

2.7 Clientes......................................................................................... 74

2.7.1 Clientes de hotéis......................................................................... 75

2.8 Fidelização de clientes................................................................. 76

2.8.1 Etapas para o desenvolvimento da fidelização do cliente do

setor hoteleiro...............................................................................

76

2.8.1.1 Comprador.................................................................................... 77

2.8.1.2 Cliente eventual............................................................................ 77

2.8.1.3 Cliente regular.............................................................................. 78

2.8.1.4 Associado..................................................................................... 78

2.8.1.5 Parceiro........................................................................................ 79

2.8.1.6 Co-proprietário............................................................................. 80

2.8.2 Satisfação do cliente.................................................................... 80

CAPÍTULO III – A PESQUISA..................................................................... 82

3 INTRODUÇÃO............................................................................. 82

3.1 Relato e discussão sobre a qualidade dos serviços hoteleiros

prestados pelo Cristal Palace Hotel.............................................

83

3.1.1 Atendimento dado pela Recepcionista......................................... 83

3.1.1.1 Educação...................................................................................... 84

3.1.1.2 Rapidez........................................................................................ 85

3.1.1.3 Respostas para todas as informações solicitadas....................... 85

3.1.1.4 Conhecimento do hotel................................................................ 86

3.1.1.5 Cortesia........................................................................................ 87

3.1.1.6 Transferência da ligação para o setor competente...................... 87

20

3.1.2 Serviço de reservas...................................................................... 88

3.1.2.1 Organização................................................................................. 88

3.1.2.2 Conhecimento do hotel................................................................ 89

3.1.2.3 Praticidade do sistema................................................................. 89

3.1.3 Check-in....................................................................................... 90

3.1.3.1 Educação...................................................................................... 91

3.1.3.2 Cordialidade................................................................................. 91

3.1.3.3 Rapidez no atendimento.............................................................. 92

3.1.3.4 Eliminação de dúvidas................................................................. 92

3.1.3.5 Praticidade no processo............................................................... 93

3.1.3.6 Capacidade de solução de problemas......................................... 94

3.1.4 Serviço de quarto......................................................................... 94

3.1.4.1 Rapidez da entrega do pedido..................................................... 95

3.1.4.2 Condições da entrega do pedido................................................. 95

3.1.4.3 Cordialidade no atendimento....................................................... 96

3.1.4.4 Simpatia no atendimento.............................................................. 96

3.1.5 Check-out..................................................................................... 97

3.1.5.1 Educação...................................................................................... 97

3.1.5.2 Cordialidade................................................................................. 98

3.1.5.3 Rapidez no atendimento.............................................................. 99

3.1.5.4 Eliminação de dúvidas................................................................. 99

3.1.5.5 Praticidade no processo............................................................... 100

3.1.5.6 Organização................................................................................. 100

3.1.6 Serviço de arrumação de quarto.................................................. 101

3.1.6.1 Limpeza de quarto........................................................................ 101

3.1.6.2 Limpeza do banheiro.................................................................... 102

3.1.6.3 Arrumação do quarto.................................................................... 103

3.1.6.4 Arrumação do banheiro................................................................ 103

3.1.6.5 Disponibilidade de toalhas........................................................... 104

3.1.6.6 Disponibilidade de cobertores...................................................... 105

3.1.6.7 Disponibilidade de travesseiros.................................................... 105

3.1.6.8 Estado de conservação dos móveis............................................. 106

3.1.6.9 Estado de conservação da roupa de cama.................................. 107

21

3.1.7 Serviço de lavanderia................................................................... 107

3.1.7.1 Rapidez........................................................................................ 107

3.1.7.2 Conservação dos pertences......................................................... 108

3.1.7.3 Confiança quanto ao serviço........................................................ 109

3.1.8 Estacionamento/Manobrista......................................................... 109

3.1.8.1 Cuidado com o veículo................................................................. 110

3.1.8.2 Confiança quanto aos pertences.................................................. 110


3.1.8.4 Condições de estacionamento..................................................... 112

3.1.8.5 Presteza....................................................................................... 112

3.1.8.6 Cordialidade................................................................................. 113

3.1.9 Serviços de mensageiro............................................................... 114

3.1.9.1 Atenção à solicitação................................................................... 114

3.1.9.2 Discrição quanto à informação..................................................... 114


3.1.9.4 Presteza....................................................................................... 116

3.1.9.5 Cordialidade................................................................................. 117

3.1.10 Café da Manhã............................................................................. 117

3.1.10.1 Variedade da bebida.................................................................... 118

3.1.10.2 Alimentos doces........................................................................... 119

3.1.10.3 Variedade dos alimentos salgados.............................................. 119

3.1.10.4 Variedade de frutas...................................................................... 120

3.1.10.5 Apresentação dos pratos............................................................. 121

3.1.10.6 Apresentação no meio ambiente (decoração)............................. 122

3.1.10.7 Conforto do mobiliário.................................................................. 122

3.1.11 Hospedagem................................................................................ 123

3.11.1 Possibilidade de hospedagem..................................................... 124

3.2 Parecer final do caso.................................................................... 124

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO................................................................ 129

CONCLUSÃO.............................................................................................. 131

REFERÊNCIAS............................................................................................ 133

APÊNDICES................................................................................................. 137

22

INTRODUÇÃO

Neste cenário contemporâneo e globalizado no qual as empresas estão

inseridas, qualidade é sinônimo de sobrevivência. Diante disso, os clientes vêm

se tornando cada vez mais exigentes devido à variedade dos produtos e

serviços que o mercado lhes oferece. Portanto, a empresa que não se

preocupar em adequar seus produtos e serviços às necessidades dos clientes,

será apenas mais uma no índice de empresas que vão à falência no Brasil.

O diferencial do sucesso de uma empresa prestadora de serviços é a

excelência das condições de suporte, as quais devem estar voltadas para a

prestação desse serviço. O serviço que deixa de ser consumido representa

prejuízo para o seu prestador.

Para o setor hoteleiro, quanto maior a consciência dos envolvidos na

prestação de serviços, na busca pela qualidade da excelência, maior é o

diferencial perante seus concorrentes.

A estrutura de um hotel está alicerçada na hospedagem, alimentação e

administração.

Cada cliente é diferente do outro e por isso faz-se necessário procurar

entender quais as expectativas atuais do cliente e antecipar as suas tendências

em termos de necessidades e desejos, devendo sempre levar em consideração

a sua característica cultural.

Segundo Serson (2000), na maioria das vezes, as operações dos

serviços não têm scripts previamente estabelecidos e definidos. Cabe ao

administrador dos serviços e ao responsável por eles orientar, treinar e

conscientizar seus funcionários, a fim de que não sejam pecadores e

proporcionem um atendimento realmente satisfatório às demandas dos

clientes.

A excelência em hotelaria está basicamente associada à questão do

serviço e da hospitalidade, pois não adianta ter belas e modernas instalações

se não tiver um bom nível de serviço adequado às necessidades de seus

clientes.

Segundo Serson (2000), é muito comum as organizações terem a

medida do nível de hospitalidade através de pesquisas de opinião. Essas

23

avaliações podem ser preenchidas tanto internas (auditoria interna) como

externamente, diretamente com o cliente.

Esse tipo de pesquisa permite que a empresa conheça seus pontos

fracos e fortes, contribuindo na tomada de decisões.

A maioria dos hotéis oferece serviços adicionais, incluído o de

restaurante. Certificar um hotel na norma ISO 9002 poderá exigir a

implementação de um sistema de garantia da qualidade que abrangeria todos

os serviços/atividades como restaurante, cozinha, conferências, limpeza de

quartos, lavanderia, chek-in/out e serviço de quarto. A formulação da política de

qualidade é a primeira dificuldade enfrentada por indivíduos que se deparam

com a tarefa de implementar um sistema de garantia da qualidade.

A qualidade dos serviços deve ser a meta e uma das estratégias de

marketing na hotelaria, assim como em qualquer empresa, sendo uma das

formas da empresa diferenciar-se de seus concorrentes.

Com o objetivo de demonstrar a importância na qualidade da prestação

de serviços como forma de satisfação e fidelização de seus clientes, foi

realizada uma pesquisa de campo no Cristal Palace Hotel, localizado na Rua

Luiz Gama, 1771, Bairro Garcia, Lins/SP, ao lado da tradicional Choperia

Choppão Cristal.

Para a realização do trabalho, foram considerados os seguintes

objetivos:

a) descrever a evolução histórica do Cristal Palace Hotel.

b) fundamentar as teorias referentes à: Qualidade, Hotelaria, Satisfação

e Fidelização de Clientes.

c) descrever o ciclo de serviços do Cristal Palace Hotel.

d) consultar os clientes para avaliar os serviços prestados pelo Cristal

Palace Hotel.

e) verificar o nível de satisfação dos clientes quanto aos serviços

prestados pelo Cristal Palace Hotel.

Diante do exposto, questiona-se:

Até que ponto a qualidade do ciclo de serviços prestados pelo Cristal

Palace Hotel garante a satisfação e fidelização de seus clientes?

Através da qualidade dos serviços prestados, a empresa conseguirá

fidelizar, satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes, para tanto, é

24

primordial que todos os responsáveis estejam inteiramente comprometidos no

processo.

Para realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:

Estudo de caso: foi realizada uma pesquisa verificando a importância da

qualidade nos ciclos de serviços hoteleiros e os benefícios que ela traz, relativo

à satisfação e fidelização do cliente.

Observação sistemática: foi observado, analisado e acompanhado todo

ciclo de serviços hoteleiros, verificando a qualidade na prestação de serviços,

através de questionários e entrevistas aplicados junto aos clientes.

Método histórico: foram observados os dados e a evolução histórica da

empresa desde a sua constituição até os dias atuais, buscando demonstrar os

benefícios alcançados com a qualidade nos serviços.

Método estatístico: foram avaliadas e representadas estatisticamente as

questões levantadas na pesquisa.

As técnicas utilizadas foram:

Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);

Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);

Roteiro do Histórico do Cristal Palace Hotel (Apêndice C);

Roteiro de Entrevista para o Gerente (Apêndice D);

Roteiro de Entrevista para os Clientes (Apêndice E);

Gráfico do processo de serviços do Check-in (Apêndice F);

Gráfico do período de permanência (Apêndice G);

Gráfico do processo de serviços do Check-out (Apêndice H);

Gráfico comparativo do Check-in, permanência e Check-ou (Apêndice I);

Gráfico de possibilidade de hospedagem (Apêndice J).

O trabalho está assim estruturado:

Capítulo I: trata da história, a estrutura física e dos serviços do Cristal

Palace Hotel.

Capítulo II: relata sobre a fundamentação teórica da qualidade nos ciclos

de serviços hoteleiros.

Capítulo III: demonstra a pesquisa realizada no Cristal Palace Hotel e os

resultados obtidos.

O final do trabalho é composto pela proposta de intervenção e

conclusão.

25

CAPÍTULO I

CRISTAL PALACE HOTEL

1 HISTÓRICO

Localizado na Rua Luiz Gama, 1771, Bairro Garcia, Lins/SP, ao lado da

tradicional Choperia Choppão Cristal, encontra-se o tradicionalíssimo Cristal

Palace Hotel, que tem como referencial a qualidade nos serviços hoteleiros na

cidade. O Sr. Fábio Antônio Trevisi, proprietário, mais conhecido como

“Fabinho”, oferece uma qualidade totalmente inovadora e diferenciada em

serviços hoteleiros aos hóspedes e visitantes da maravilhosa cidade de

Lins/SP.

O hotel foi inaugurado em 31 de outubro de 1989, sua nomenclatura

surgiu de uma antiga empresa que sua família possuía, a Padaria Cristal, da

qual se originou o nome do Cristal Palace Hotel. O proprietário ao perceber a

necessidade de seus clientes advindos da Choperia Choppão Cristal, que

relatavam sua insatisfação quanto aos serviços hoteleiros oferecidos na cidade

de Lins por outros empresários, decidiu-se pela instalação de um hotel para

atender a requisitos no que diz respeito a conforto, luxo e qualidade em

serviços.

A estratégica localização do hotel contribuiu significativamente para seu

sucesso, pois se encontra ao lado da Choperia Choppão Cristal, um dos pontos

mais populares da cidade de Lins e região. A diversidade de seus clientes está

distribuída da seguinte forma: 65% negócios, 10% familiar, 10% laboratório e

15% lazer.

Quando iniciou suas atividades, o hotel contava com apenas 23

apartamentos. Com o sucesso do empreendimento, o número de apartamentos

já não atendia mais a demanda, portanto, tornou-se necessário aumentar suas

instalações, dispondo atualmente de 81 apartamentos, sendo 3 suítes e 78 de

luxo. O hotel dispõe ainda de uma sala de convenções, piscina convencional,

piscina para crianças, pianos bar, lavanderia, cozinha e sala de TV.

26

Fonte: Google Maps (2010)

Figura 1: Localização do Cristal Palace Hotel

Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)

Figura 2: Entrada do Cristal Palace Hotel

27

1.1 Missão e visão

A missão de uma empresa refere-se ao que ela pretende oferecer no

mercado do qual faz parte, enquanto a visão refere-se ao que a empresa

pretende atingir ou se tornar no futuro.

1.1.1 Missão

Prestar serviço de hotelaria com excelência em qualidade, promovendo

a plena satisfação do hóspede, fidelizando-o através de um contínuo processo

de melhoria no atendimento.

1.1.2 Visão

A visão do hotel é moldar projetos ligados a tudo o que é de melhoria em

modernidade hoteleira, com a intenção de proporcionar aos hóspedes mais

conforto.

1.2 Filial

O Cristal Palace Inn foi inaugurado no dia 18 de Julho de 2008 e está

localizado na cidade de Lins na Rua Apiacás, 85, Bairro Xingú, Lins/SP. O hotel

possui 48 apartamentos arrojados. Todos os apartamentos possuem TV LCD

26”, telefone, frigobar, bancada de trabalho com conexão grátis à internet e são

climatizados com ar condicionado split.

O Cristal Palace Inn surgiu com a experiência já bem sucedida com o

Cristal Palace Hotel. Este mais novo empreendimento foi construído

28

considerando a precariedade hoteleira na cidade de Lins, segundo estatísticas,

pois pode-se notar que havia hospedagem de poucos dias ou apenas pernoite,

com a finalidade de fazer reuniões de negócios, comprar e vender produtos, ou

até mesmo, professores que se hospedam para ministrar aulas nas escolas,

universidades e cursos da cidade.

O Cristal Palace Inn é reconhecido pelos seus clientes como um dos

melhores e mais completos cafés da manhã que é acompanhado de um

excelente ambiente. O Cristal Palace Inn sempre busca sanar todas as

necessidades vistas pelos clientes com gentileza, qualidade e eficiência.

Fonte: Google Maps (2010)

Figura 3: Localização do Cristal Palace Inn

Fonte: Cristal Palace Inn (2010)

Figura 4: Entrada e Estacionamento do Cristal Palace Inn

29

1.3 Rotinas de serviços do Cristal Palace Hotel

O Cristal Palace Hotel oferece aos seus clientes um diferencial em

serviços que busca visar a comodidade e qualidade dos mesmos. Os principais

setores responsáveis por esta comodidade e qualidade são: a administração;

higienização e gastronomia.

1.3.1 Administração

Responsável pela base administrativa do hotel desde a portaria de

serviços, almoxarifado, compras, manutenção e custos. Ela também é

responsável pela motivação de seus funcionários, pois o sucesso de uma

empresa hoteleira depende de uma equipe motivada e, acima de tudo, bem

preparada para receber seus clientes.

1.3.2 Higienização

É um dos setores mais importantes que existe dentro de um hotel, pois

os clientes estão cada vez mais exigentes em busca de um bom atendimento

e, principalmente, conforto e limpeza. Pensando nisso, o Cristal Palace Hotel

preza sempre por ambientes limpos e aconchegantes para proporcionar aos

hóspedes momentos agradáveis, trocando periodicamente roupas de cama e

toalhas, assim como, mantendo os banheiros higienizados e corredores limpos.

Para acomodar melhor os seus clientes, o hotel oferece sabonetes com

a essência de erva-doce e toalhas com a logomarca do estabelecimento

gravada para a higiene pessoal dos hóspedes, as quais também podem ser

consideradas estratégias para fidelizá-los.

A higienização exige total atenção aos mínimos detalhes, desde uma

limpeza mal feita até um assento em condições desagradáveis.

30


Figura 5: Toalhas e sabonetes

1.3.3 Gastronomia

O Setor Gastronômico é responsável pelas comidas e bebidas do hotel.

O Cristal Palace Hotel é constituído pelo seu restaurante interno que tem como

nomenclatura “Piano’s Bar”, no qual é servido diariamente seu riquíssimo café

da manhã continental, constituído por: sucos de frutas, iogurte, frutas da

estação, café, leite, chocolate, chá, pães, salgados, bolos variados, queijos,

frios, manteiga, coalhada, geléia, mel, gelatinas e pratos quentes.


Figura 6: Piano ¼ de calda Piano’s bar

31


Figura 7: Café da Manhã Continental

O Cristal Palace Hotel também conta com uma tradicional Choperia que

se encontra ao lado das instalações do hotel, cujo nome é Choppão Cristal,

com um ambiente inteiramente familiar, no qual é servido o tradicional chopp

Germânia, deliciosos alacartes e o tradicional frango ao bacon. O cardápio da

Choperia Choppão Cristal é constituído por:

a) domingo: happy hour, torre de chopp claro e pizza Choppão;

b) segunda-feira: picanha aberta c/ alho e mandioca e isca de tilápia

aperitivo;

c) terça-feira: sashimi de tilápia e bolinho de bacalhau;

d) quarta-feira: espetinho grelhado (carne, frango, misto, kafta, queijo,

coalho e carneiro);

e) quinta-feira: camarão aperitivo, porção Choppão (frango a

passarinho, carne seca, mandioca);

f) sexta-feira: quibe cru com coalhada (acompanha pão sírio) e carneiro

grelhado aperitivo;

g) sábado: frango ao bacon e filé ao molho de mostarda aperitivo.

A Choperia Choppão Cristal oferece comunicação direta aos

apartamentos via interfone, com serviço de quarto para os hóspedes do hotel.

32


Figura 8: Choperia Choppão Cristal

1.3.4 Hospedagem

Este é o setor responsável pela documentação do hóspede desde o

check-in até o seu check-out, com a máxima de excelência possível para

fidelizar o cliente, pois como diz o ditado popular: “a primeira impressão é a que

fica”, portanto, o atendimento deve ser rápido e eficiente, não permitindo que o

telefone toque mais de duas vezes e, quando atender, evitar falar ao cliente

“aguarde um momento, por favor!”. Essas pequenas falhas geram desconforto

ao cliente e também acarretam a tão famosa impaciência.

No Cristal Palace Hotel, as reservas pessoais são realizadas na maioria

das vezes, diretamente no balcão, por telefone ou fax, também são feitas

através da internet pelo site da empresa. Um fator que deve ser levado em

consideração é que quando uma empresa reserva a maioria dos quartos,

geralmente pede-se que seja efetuado um pagamento antecipado de 50% do

valor da estadia.

33


Figura 9: Quadro de Reserva pelo Site

1.3.5 Infraestrutura

O Cristal Palace Hotel possui 81 quartos, sendo 3 suítes e 78 quartos

luxuosos subdivididos em casal, triplo e duplo que são constituídos por 1

dormitório , 1 banheiro, mobílias com 2 camas de solteiro que se transformam

em uma cama de casal através do sistema de colchas que unem os colchões

às camas.

Para a maior comodidade, o guarda-roupa é de estilo americano, sem

portas, o qual oferece mais praticidade. Todos os quartos possuem ar-

condicionado, sendo um split só em uma suíte, e os demais são com ares-

34

condicionados comuns. Foram adquiridos novos ares-condicionados e somente

aguarda-se a posição adequada para instalação dos mesmos.

Os quartos também são equipados com frigobar, música ambiente,

telefones com discagem direta, conexão à internet wireless, TV LCD 26” da

marca Toshiba, com TV a Cabo Embratel, ventiladores de teto e ar

condicionado. As suítes são de classificação A, B e C, equipadas no mesmo

padrão, espaçosas e decoradas com um estilo único em tons pastéis, com sala

e ante-sala, banheira de hidromassagem, ar condicionado, frigobar, ponto de

internet, telefone e TV LCD com canais a cabo. O que as difere dos demais

quartos é a decoração, a cor e o andar em que estão instaladas, sendo 1º, 2º e

3º andar.

O Cristal Palace Hotel possui uma sala de reuniões com capacidade

para 100 pessoas, com ar condicionado, flip-chart, telefone, ponto para

internet, projetor multimídia e sonorização. O hotel também possui uma cozinha

equipada com: forno, três freezers, um fogão, uma máquina de lavar louças e

uma masseira para pães, assim como, possui serviços de lavanderia que

contêm: uma calandra, uma máquina de lavar e duas centrifugas. O

estacionamento é coberto e fechado para maior tranquilidade dos hóspedes. O

hotel também possui duas piscinas, sendo uma convencional e a outra para

crianças, para o desfrute dos hóspedes.

A infraestrutura obteve algumas alterações entre os anos de 2006 e

2010, onde foi construída uma alvenaria para tampar as bombas do poço

artesiano, aumento da lavanderia e a construção de um novo refeitório para os

funcionários.


Figura 10: Suíte Luxo

35


Figura 11: Apartamento


Figura 12: Piscina

36


Figura 13: Sala de Convenções


Figura 14: Estacionamento

37

1.3.6 Segurança

Este é o setor responsável por garantir a segurança e o bem estar de

seus hóspedes. O Cristal Palace Hotel possui um riquíssimo circuito interno de

TV e monitoramente de alarmes e cofres.

1.4 Recursos Humanos

O Cristal Palace Hotel busca proporcionar aos seus hóspedes serviços

que visem eficiência e principalmente gentileza, sendo que para tal finalidade, o

hotel possui uma equipe bem preparada com um ótimo treinamento, com o

intuito de proporcionar um diferencial na qualidade em serviços hoteleiros,

sendo o seu quadro de funcionários composto por 34 funcionários. Foram

entrevistados um profissional de cada cargo e suas rotinas.

1.4.1 Descrição detalhada dos cargos

Os cargos existentes dentro do hotel são os seguintes:

a) governanta: Fernanda Aparecida Gonella Martineli. A sua rotina no

Cristal Palace Hotel é organizar compras, escalas de folgas, escalas

de limpeza, arrumação de quartos e lavanderia;

b) lavadeira: Juliana Fernanda Porfirio. Responsável por cuidar de

roupas de cama, mesa e banho que diariamente são retiradas e

lavadas, ao menos que os hóspedes não peçam para ser

incomodados;

c) camareira: Aparecida Bovolato. Responsável não só pelos

apartamentos como muitas pessoas acham, mas também pela parte

externa do hotel, como: estacionamento, recepção e corredores.

38

No período da manhã, ela faz a limpeza da recepção,

estacionamento e quintal, e após essas tarefas, vai para os

apartamentos para a limpeza dos quartos que duram até mais ou

menos por volta das 13 horas. No período da tarde, ela cumpre uma

escala de rodízio de tarefas que é combinada com todas as outras

camareiras, como: limpeza dos banheiros, ventiladores, janelas e

vitrais;

d) recepcionista: Patrícia Maria Pinto. Responsável pelo setor da

recepção desde reservas, check-in até o processo de check-out,

atendimentos ao público em geral, clientes, fornecedores, entregas,

pagamentos e recebimentos de mercadorias;

e) mensageiro: Márcio Coimbra. Responsável por entregar a bagagem

do hóspede com segurança até o seu destino final, bem como, por

qualquer solicitação do hóspede desde bebidas para o frigobar,

auxílio de acesso à internet até auxílio de manutenções como, por

exemplo, uma troca de uma lâmpada;

f) manobrista: Paulo Henrique Cavalaria. Responsável desde a retirada

e guarda de veículos;

g) copeira: Lenice dos Santos. Responsável pela gastronomia do hotel,

desde bolos, pães, salgados e tortas, preparação do café da manhã

e pela limpeza da cozinha. Normalmente, quando são realizados

eventos no salão de convenções do hotel, cabe a ela a

responsabilidade de cuidar do coffe-breack. É atribuído a ela,

também, a responsabilidade da preparação dos balcões de

guarnições;

h) garçonete: Raquel da Silva Gonella. Responsável pela arrumação

também do balcão de guarnições, como sucos, frios, pratos quentes,

assim como, pela reposição das guarnições e pela arrumação das

mesas e limpeza do restaurante.

i) gerente hoteleiro: Celso Kotaki. Responsável pela supervisão em

todos os setores desde o setor de gastronomia até setores como o

de limpeza. Adicionalmente toma decisões como recrutamento e

seleção, treinamentos de pessoas para trabalhar, ou até mesmo,

demissões de funcionários.

39

j) gerente financeiro: Laila Elias Bragato. Responsável pela área

financeira, como controles de pagamentos de funcionários, compras

de supermercado, projeção do hotel em relevância a questão da

controladoria financeira, e também responsável pela contas a pagar

e a receber, até projeções de gastos futuros;

k) gerente administrativo: Gustavo Trevisi. Responsável pelas rotinas

administrativas, desde documentos até a participação nas tomadas

de decisões, como empreendimentos futuros junto à gerência

hoteleira;

l) proprietário: Fábio Bragato Trevisi. Responsável pelo contato com os

hóspedes através de coletas de informações sobre o atendimento e

recepção, assim como, pela gestão de pessoas, ou seja, funcionários

e coleta de dados de mercado.

1.5 Clientes

Neste novo cenário competitivo, os clientes vêm se tornando cada vez

mais exigentes, pois estão sempre buscando conhecimento em relação ao

leque de opções de produtos e serviços que o mercado lhe oferece, além das

inúmeras condições existentes para adquiri-los. Portanto, atender às suas

necessidades trata-se de uma questão de sobrevivência para as empresas,

que estão cada vez mais preocupadas com a qualidade de seus produtos e ou

serviços.

1.5.1 Relacionamento com clientes

Os clientes estão diretamente ligados à empresa, pois são eles que

adquirem o produto e ou serviços da empresa, sejam estes tangíveis ou

intangíveis. Normalmente, quando os clientes procuram um atendimento, eles

obtêm uma imensa necessidade que os deixam com certa ansiedade,

40

preocupação e até mesmo nervosos. Em qualquer um dos casos, eles sempre

estarão afetados emocionalmente.

Diante desta situação, o primordial será a compreensão de seu cliente

pelo estado em que ele se encontra. O melhor investimento que uma empresa

hoteleira pode agregar é proporcionar um clima de cordialidade e conforto para

o cliente, podendo assim transformar aquele ambiente não em sua própria

casa, mas de forma a proporcionar certa semelhança, para que ele possa se

familiarizar com o local e se sentir mais confortável, seja pelo estado emocional

ou pelos recursos materiais.

A cultura pode influenciar muito no atendimento a um cliente, pois muitos

clientes advindos de outras cidades e até mesmo países ficam desnorteados

diante de um novo ambiente. Cabe ao hotel oferecer a máxima hospitalidade

para conseguir não só a fidelidade, mas a lealdade de seus clientes.

1.5.2 Perfil do cliente

O cliente poderá dar referências boas ou ruins do hotel, de acordo com o

nível de satisfação ou insatisfação quanto aos serviços oferecidos para outras

pessoas com as quais costuma se relacionar.

Os clientes que costumam frequentar e adquirir os serviços do hotel são:

a) famílias: buscam no hotel um momento de lazer, do qual possam

desfrutar juntos, principalmente aquelas que vem de outra localidade;

b) pessoas que vem a trabalho: buscam um lugar para se instalar

enquanto estiver prestando algum tipo de serviço a alguma empresa;

c) turistas: são pessoas que vem para conhecer a cidade na qual o

hotel está situado. Normalmente para conhecer algum patrimônio

histórico que a mesma possua.

Clientes internos e externos raramente recebem o mesmo tipo de

atendimento, mas todos são priorizados de forma cuidadosa e com uma

qualidade elevada. Mas o cliente externo e interno praticamente são as

mesmas pessoas, por isso de que certa forma o cliente externo tem mais

importância, pelo fato de trazer novos clientes até a empresa. Os clientes

41

externos são de uma importância, porque já se sentiram e foram também

tratados com total importância quando foram clientes internos.

1.6 Concorrência hoteleira

O objetivo primordial do Cristal Palace Hotel é proporcionar a excelência

nos ciclos de serviços hoteleiros, garantindo a satisfação total de seus clientes,

e assim, fidelizando os mesmos.

Buscando sempre melhorias no atendimento, o Cristal Palace Hotel tem

uma empatia e cordialidade direta com seus clientes, se diferenciando dos

seus concorrentes e tendo uma clientela cativa e sempre ganhando novos

clientes.

Os principais concorrentes do Cristal Palace hotel são classificados da

seguinte forma:

a) concorrentes diretos: refere-se aos hotéis situados na mesma região,

principalmente os mais próximos ao hotel;

b) concorrentes indiretos: refere-se às pousadas situadas na mesma

região.

1.7 Marketing e propaganda

O Cristal Palace Hotel possui um forte marketing através de estratégias

inteligentes para enxergar os desejos e as necessidades dos clientes, sendo

assim, podendo tomar decisões mais assertivas em face da concorrência e

adaptar a oferta de bens e serviços para os mesmos. As principais estratégias

de marketing e propaganda adotadas pelo Cristal Palace Hotel são as

seguintes:

a) outdoors: o outdoor abaixo está localizado na Rua Tomaz Antonio

Gonzaga, ao lado do prédio dos Correios. Durante o período noturno,

este outdoor é bem iluminado, criando uma ótima indicação e o outro

42

outdoor está localizado na Rodovia Marechal Rondon próximo ao

Lins Country Clube.

Fonte: elaborada pelos autores (2010)

Figura 15: Outdoor Correio


Figura 16: Outdoor Rodovia

43

b) placas indicativas: estão localizadas no canteiro central da Rua

Tomaz Antonio Gonzaga, quase ao lado do hotel, sendo uma acima

da Cafeteria Bombom & Caramelo e ao lado da Choperia Choppão

Cristal na Rua Luiz Gama, para que os clientes possam se localizar.

Estas indicam promoções com pernoites e cafés da manhã.


Figura 17: Placa indicativa1


Figura 18: Placa indicativa 2

44


Figura 19: Placa indicativa 3

c) placa luminosa: está localizada na Rua Luiz Gama em frente ao

hotel, com o nome e o emblema do estabelecimento.


Figura 20: Luminoso da entrada do hotel

45

d) promoção: o Cristal Palace Hotel oferece aos seus clientes uma

gama de promoções lançadas em datas comemorativas, para que os

mesmos possam desfrutar de dias inesquecíveis.


Figura 21: Promoção do mês de Junho

e) site: o Cristal Palace Hotel preocupa-se em oferecer qualidade e

comodidade a seus clientes, investindo em tecnologia, como por

exemplo: um site totalmente atualizado com riquíssimas informações

sobre o hotel, tais como: hospedagem, promoções e gastronomia.

Um site totalmente dinâmico, onde o usuário pode mudar as cores de

fundo de tela, visualizar fotos e traduzir as páginas para vários

idiomas desde o inglês até o russo, oferecendo ainda, opções de

reservas on-line, com atendentes totalmente voltadas para esta área

de reserva.


Figura 22: Layout do Site

46

1.8 Projetos Futuros

O Cristal Palace Hotel tem projetos futuros voltados para a comodidade

de seus clientes como:

a) substituir todos os ares-condicionados de todos os quartos pelo ar-

condicionado split para proporcionar mais conforto;

b) os decks de madeira que se encontram anexos à piscina vão ser

removidos e trocados pelos decks de alvenaria;

c) já estão sendo feitos alguns estudos entre engenheiro e arquitetos

para a projeção de um novo salão de convenções totalmente

modular para acomodar mais de 200 pessoas que será ao lado da

piscina em um espaço totalmente ocioso do hotel.

47

CAPÍTULO II

A EVOLUÇÃO DA HOTELARIA

2 CONCEITO DE HOTEL

Segundo Marques (2003, p. 27), “sem hotelaria não há turismo; sem

bons estabelecimentos hoteleiros não há bom turismo, e sem bom serviço não

há bons estabelecimentos hoteleiros”.

São poucas as pessoas que trabalham na hotelaria que percebem que

este setor é de extrema importância para a economia do país. Da mesma

forma é difícil que cada um dos estabelecimentos se dê conta da sua

importância no universo hoteleiro.

São inúmeros os conceitos utilizados para definição de hotel, pelos mais

variados autores. De acordo com Serson (2000, p. 41), “hotel consiste na

edificação onde se alugam quartos ou apartamentos mobiliados, podendo esse

aluguel estar acompanhado de serviços de alimentação, arrumação ou outros”.

Entende-se hotel como uma unidade completa, reunindo em si os requisitos necessários para que o cliente nela possa viver, tranquilo e despreocupado, tendo preenchida todas as suas necessidades de sono e descanso, alimentação, distração, entretenimento e contato rápido com o exterior quando necessário. (MARQUES, 2003, p. 28).

Para servir a hotelaria, é necessário que o profissional goste de trabalhar

com pessoas, tendo prazer em oferecer a elas tudo aquilo que as satisfaça,

fazendo-as se sentirem à vontade quando estão longe de sua casa, seja por

necessidade ou escolha. César Ritz (apud DUARTE, 1996), conhecido como

pioneiro no setor, considera que saber lidar com as pessoas é a mais

importante virtude de um hoteleiro.

Crisóstomo (2004, p. 24) define que “hotel é o meio de hospedagem

comercial mais comum, que oferece aposentos para os hóspedes passarem a

noite, dispondo, não necessariamente, de piscina, salas de jogos, de eventos,

restaurantes, entre outros serviços”.

48

Algumas pessoas definem hospedagem como simplesmente um lugar

para dormir, enquanto para outras, a infraestrutura de hospedagem vai além de

fornecer apenas uma cama, devendo ser um conjunto de serviços que

ofereçam instalação capaz de proporcionar lazer e entretenimento a sua

clientela.

Segundo Castelli (2005, p. 147) o “ato da hospitalidade implica não

somente na abertura de espaços físicos, mas também a abertura de espaços

emocionais e intelectuais”. Na prática, se traduz no acatamento de sugestões e

de idéias, bem como no amor que dedicamos a outras pessoas.

Os hotéis têm papel importante na maioria dos países, oferecendo

instalações para transações de negócios, reuniões e conferências, recreação e

entretenimento, sendo essenciais à economia e às sociedades.

Cuillé (apud CASTELLI, 2005) chama a atenção para quatro princípios

básicos que necessitam ser respeitados para que haja uma boa acolhida no

hotel, sendo eles:

a) segurança – o viajante, ao ser acolhido, almeja encontrar um abrigo

seguro para poder repousar;

b) cortesia – o viajante deseja ser tratado com amabilidade e

cordialidade para poder sentir-se bem à vontade, como se estivesse

em sua própria casa;

c) contato – desde a sua chegada até a sua saída, o visitante deseja

receber toda a atenção;

d) coerência – o viajante, ao ser acolhido, almeja encontrar ambiente e

serviços coerentes durante toda a sua estada. Nessa linha de

pensamento, se um hotel for cinco estrelas, não pode prestar

serviços ou oferecer ambiente que não condigam com a categoria do

estabelecimento, buscando a harmonização de todos os serviços.

2.1 A hotelaria no mundo

Apesar das incertezas quanto ao exato início da hotelaria no mundo,

esta atividade é quase tão antiga como a própria civilização, surgindo diante da

49

necessidade de deslocamento das pessoas.

No século VI a.C., comerciantes que negociavam entre a Europa e o

Oriente utilizavam-se do serviço de hospedagem em suas viagens, sendo

disponíveis em partes de residências ou quartos.

Segundo Duarte (1996), os primeiros albergues existentes que

operavam de forma artesanal eram simplesmente partes de residências ou

quartos. As estalagens que dispunham de grandes quartos costumavam

colocar de três a dez camas em época de lotação, colocando no mesmo quarto

vários hóspedes, independente de se conhecerem. Nesta época, o principal

objetivo da hotelaria era prestar serviços no sentido de suprir as necessidades

de abrigo e alimentação.

O conforto, higiene e a privacidade nos primórdios da hotelaria não eram

considerados requisitos essenciais como nos dias atuais, uma vez que os

quartos costumavam acomodar no mesmo espaço pessoas que mal se

conheciam.

Na Roma Antiga, os viajantes ficavam alojados em casas de famílias,

não havendo hospedarias. Foram criados durante as lutas das Cruzadas vários

hospitais, refúgios, mosteiros e abadias, para acomodação dos guerreiros e

viajantes.

No período do Império Romano existiam os palacetes, conhecidos como

“hostellum“, onde reis e nobres se hospedavam. O luxo e os serviços

cerimoniais oferecidos aos seus clientes eram responsáveis pela fama da

hospedaria naquela época.

Durante a Idade Média, o meio de locomoção mais comum era realizado

a pé ou a cavalo, demorando normalmente alguns dias ou semanas o percurso

entre as comunidades, surgindo então a necessidade de recorrer aos meios de

hospedagem oferecidos naquela época.

Foi após a Primeira Guerra Mundial, período em que a Revolução

Industrial estava consolidada que o setor hoteleiro teve um amplo crescimento,

época em que o transporte teve um significativo avanço tecnológico, bem como

uma melhoria nas condições de vida dos trabalhadores assalariados.

Nos Estados Unidos tinham os maiores albergues do mundo, com

capacidade para oferecer o que tinha de melhor em serviços daquela época,

superando a Europa que era a pioneira no Setor Hoteleiro.

50

A expansão da economia norte-americana no século XIX provocou um

aumento do turismo de negócios e lazer.

Foi o Tremont House, de Boston, hotel que na época era considerado o

maior e mais caro, que teve a iniciativa em 1829 do conceito de “doublé” e

“single” e o oferecimento de utensílios para higiene pessoal e sabonete

cortesia. As inovações tiveram continuidade com o suíço César Ritz, em 1870,

ao construir em Paris o primeiro hotel, sendo considerado um marco inicial na

hotelaria planejada, oferecendo além de banheiro privativo nos quartos,

uniformes aos seus funcionários. O cargo de mensageiro também foi uma

inovação na época, que tinha como principal função a localização de hóspedes

no hotel. (DUARTE, 1996)

Marques (2003), afirma que o atual profissional de hotelaria,

diferentemente do passado, não pode mais ter apenas simpatia e

comunicabilidade, amparado por trás de empregados altamente especializados

e corteses, que se colocavam na recepção para prestar “boas-vindas” ou

desejar “boa viagem” aos clientes que dispunham de reputação. Hoje, o

hoteleiro deve estar bem preparado, ter conhecimento do negócio em que

estará investindo seu capital, não podendo fazer uso de improvisações diante

dos problemas do dia-a-dia.

2.2 A Hotelaria no Brasil

No Brasil, o aparecimento da hotelaria surgiu durante o período colonial,

com os colégios e os mosteiros que atendiam os viajantes mais ilustres e

outros menos ilustres através de ações caridosas. O Colégio de Jesus, na

cidade de Salvador e o Mosteiro de São Bento, na cidade do Rio de Janeiro

foram algumas das acomodações da época. Neste período, também era

comum ter nas casas de famílias quartos que serviam para atender hóspedes.

Foi após a Segunda Guerra Mundial que teve início a evolução da hotelaria no

Brasil, com o desenvolvimento industrial.

Segundo Duarte (1996), historiadores registram no início do século XVII

o aparecimento do primeiro hoteleiro oficial da cidade de São Paulo (Marcos

51

Lopes), seguido poucos anos mais tarde pela cigana Francisca Rodrigues, que

montava sua estalagem e possivelmente o primeiro restaurante da

gastronômica cidade de São Paulo, que anunciava, entre outras coisas, carne,

bijou e farinha.

Foi no Rio de Janeiro, a partir do final do século XVIII, o maior

desenvolvimento da hospitalidade do Brasil, período em que a cidade

registrava entre 8 e 15 casas de pastos. A partir da segunda metade do século

XIX foram registrados os primeiros estabelecimentos construídos

especialmente para atender o setor de hospedagem que ofereciam inclusive o

banho. (CAMPOS, 2005)

Na cidade de São Paulo, os ranchos de tropeiros ofereciam além de

acomodações, are para pasto dos animais e local para depósito dos víveres

transportados, cujas instalações estavam localizadas em pontos estratégicos,

nas principais estradas e alguns próximos à cidade. (DENCKER, 2003)

Os primeiros incentivos do governo paulista para a hotelaria tiveram

início na década de 40, possibilitando grande desenvolvimento no setor. Nesta

época, os hotéis foram marcados pelas luxuosas instalações e por sua grande

animação, mas entre os estabelecimentos, o Grande Hotel São Pedro foi o

único que passou por restauração e que ocupa um importante lugar no setor de

turismo de lazer e convenções. A maior escola de hotelaria da América Latina

administrada pelo SENAC de São Paulo está instalada neste hotel. (DUARTE,

1996)

Os viajantes eram os principais responsáveis pelas frequências em

hotéis do interior nos anos de 1950 a 1960, vendendo e divulgando seus

produtos em diversas cidades. Devido à precariedade de transportes

disponíveis na época, os viajantes que se locomoviam de uma cidade para

outra levavam vários dias para concluir todo o trajeto, ficando longos períodos

distantes de seu lar, sendo obrigados a recorrer aos hotéis. (CAMPOS, 2005)

A criação da Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo), em 1966,

proporcionou ao Brasil na década de 70 um crescimento no setor após

aprovação de projetos para o segmento de turismo e da hotelaria. Com os

incentivos, o setor hoteleiro nacional teve sua capacidade duplicada, bem como

recebeu a instalação de novas empresas neste segmento de origem

internacional.

52

2.3 Classificação dos hotéis

A classificação hoteleira teve início no final da década de 70, a fim de

ordenar o setor e canalizar os incentivos fiscais, sendo que aproximadamente

70% dos pontos foram atribuídos aos aspectos construtivos (equipamentos e

instalações) e apenas 30% a prestação de serviços. (CASTELLI, 2000)

Esta forma de classificação, na percepção de Castelli (2000), não seria a

mais adequada por não valorizar a prestação de serviços que cabe aos

recursos humanos. Entende que deve haver um equilíbrio, pois o setor

hoteleiro é um somatório de bens e serviços, considerando que é tão

importante ter belas e confortáveis instalações como excelente prestação de

serviços.

Segundo Chon et al (2003, p. 118), “os estabelecimentos de

hospedagem podem até ser classificados conforme a localização: perto de

aeroportos, no centro da cidade, no subúrbio, à beira de rodovias ou em área

de resorts”.

De acordo com as especificações estabelecidas pela EMBRATUR e pela

Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH), a classificação dos hotéis

é feita com base no padrão e nas características das instalações, sendo

avaliado o grau de conforto, a qualidade dos serviços e os preços.

O Regulamento do Sistema Oficial de Classificação de Meios de

Hospedagem aprovado pela EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo,

através da Deliberação Normativa nº 429 de 23/04/2002, tem como objetivo

orientar:

a) os mercados turísticos internos e externos;

b) a sociedade em geral sobre os aspectos físicos e operacionais que

irão distinguir as diferentes categorias de meios de hospedagem;

c) os empreendedores hoteleiros sobre os padrões que deverão prever e

executar seus projetos, para obtenção dos tipos de categorias

desejadas.

Segundo os órgãos governamentais e entidades especializadas do

setor, a maioria dos países tem critérios particulares para a classificação dos

estabelecimentos hoteleiros.

53

Enquanto no Brasil costuma-se classificar os hotéis com base na

qualidade de suas instalações e dos serviços oferecidos, em outros países,

segundo Duarte (1996), os Estados Unidos, Canadá e alguns países a forma

de classificação é feita apenas sobre o preço da diária.

Em todo o território nacional, o gerenciamento operacional do processo

de classificação oficial dos meios de hospedagem fica sob a responsabilidade

do Instituto Brasileiro de Hospitalidade (IBH), sociedade cível sem fins

lucrativos que é instituído e mantido pela Associação Brasileira da Indústria de

Hotéis – ABIH.

Seguindo tendência mundial, em 2010 está em discussão no Brasil o

novo sistema de classificação hoteleira promovido pelo MTur – Ministério do

Turismo, em conjunto com o INMETRO e a Sociedade Brasileira de Metrologia

(SMB), sendo criado pelo país uma legislação própria, uma vez que a

normatização mundial não atende às especificidades do turismo brasileiro em

razão das grandes diferenças regionais. O novo sistema definirá os requisitos

mínimos de sustentabilidade, infraestrutura e serviço que cada

empreendimento necessita oferecer para que seja enquadrada numa

determinada categoria. (Portal Hotelaria, 2010)

O objetivo da nova classificação dos meios de hospedagem é atender ao

Plano Nacional de Turismo (PNT) e a Lei Geral do Turismo, bem como as

exigências feitas pela FIFA e pelo Comitê Olímpico Internacional (COI) para a

realização dos eventos previstos no Brasil, a Copa do Mundo de 2014 e dos

Jogos Olímpicos de 2016.

A nova classificação proposta estará contemplando oito matrizes, que

abrangerá diferentes modalidades de meios de hospedagem, que segundo

Ministério do Turismo (2010) são:

a) hotel urbano;

b) resort;

c) hotel fazenda;

d) cama e café;

e) hotel histórico;

f) pousada;

g) flat;

h) hotel de floresta.

54

O processo de classificação é voluntário, porém é essencial, uma vez

que auxiliará os turistas em suas escolhas quanto ao tipo de hotel em que se

hospedarão e os serviços que serão oferecidos, bem como possibilitará a

competitividade justa entre os meios de hospedagem do país.

2.3.1 Classificação quanto ao tipo dos meios de hospedagem

Os hotéis também podem ser classificados tomando-se como base os

objetivos comuns à maioria de seus clientes, ou seja, a finalidade que se

utilizam os meios de hospedagem, atendendo os diversos segmentos do

mercado. Dentre as opções, destaca-se abaixo alguns tipos de meios de

hospedagem citados por Serson (2000).

2.3.1.1 Hotéis de Negócios

Destinam-se basicamente a pessoas de negócios, que normalmente os

usam para permanências curtas. Geralmente estão localizados nos centros das

cidades ou próximos do centro comercial, industrial ou financeiro.

2.3.1.2 Hotéis ou Estâncias Turísticas

Orientam-se principalmente às pessoas em férias; sendo construídos

normalmente em pontos de interesse turístico, como: praia, montanha ou

parques temáticos. Muitos apresentam ainda locais próprios de recreação,

como quadras de esportes e piscina.

2.3.1.3 Hotéis Residenciais ou Flats

55

São para hóspedes que utilizam os serviços de forma permanente ou

com previsão de longa estadia. A maioria mantém em seus apartamentos uma

mini-cozinha equipada, de modo a proporcionar ao hóspede o preparo de

refeições.

2.3.1.4 Hotéis de “Beira de Estrada”

Para viajantes de automóvel que utilizam o serviço apenas para um

pouso noturno, devendo as construções ficarem em pontos próximos ou que

permita fácil acesso às estradas.

2.3.2 Classificação quanto à categoria

Os estabelecimentos hoteleiros atendendo às disposições do

Regulamento do Sistema Oficial de Classificação dos Meios de Hospedagem e

da Matriz de Classificação aplicável, disponíveis no site da ABIH – Associação

Brasileira da Indústria de Hotéis serão classificados em categorias

representadas por símbolos, conforme demonstrados abaixo:

Categoria Estrelas

Superior Luxo SL

Luxo

Superior

Turístico

Econômico

Simples

Fonte: Regulamentação do Sistema Oficial de Classificação dos meios de Hospedagem da ABIH, 2010.

Figura 23: Classificação Hoteleira

56

De acordo com o Regulamento do Sistema Oficial de Classificação de

Meios de Hospedagem publicado no site da ABIH – Associação Brasileira da

Indústria de Hotéis, Art. 33, os itens e padrões definidos na matriz de

classificação são utilizados como base para avaliar os estabelecimentos

hoteleiros, tendo como objetivo atender as expectativas dos hóspedes, sendo

eles, entre outros:

a) de aplicação ao meio de hospedagem como um todo: posturas

legais, segurança, saúde, higiene, conservação/manutenção e

atendimentos ao hóspede;

b) destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:

portaria/recepção, acessos e circulações, setor habitacional, áreas

sociais, comunicações, alimentos e bebidas, lazer,

convenções/escritório virtual, serviços adicionais e cuidados com o

meio ambiente.

Os estabelecimentos são classificados como sendo uma, duas, ou até

cinco estrelas, cujos níveis de exigências para determinada estrela deverá

seguir os critérios estabelecidos para cada categoria, de acordo com a Matriz

de Classificação publicado no site da ABIH.

Serson (2000), apresenta os conceitos para qualificação dos hotéis por

estrelas, sendo:

2.3.2.1 Super Luxo (5 estrelas)

Unidade hoteleira de alto luxo, suntuosamente decorada; com melhores

instalações e equipamentos disponíveis a nível internacional; proporcionando

serviços de alimentos e bebidas durante as 24 horas do dia; serviço de bar;

serviços de banquetes e recepções; instalações e equipamentos modernos e

completos, para grandes eventos e reuniões; pessoal qualificado e treinado

para atendimento de clientes estrangeiros; áreas exclusivas para lazer e

trabalho e deve disponibilizar o máximo de facilidades, como: piscina, sauna,

sala de exercícios, lojas, agências de viagens, business center, salão de

beleza, entre outros. (SERSON, 2000)

57

2.3.2.2 Luxo (5 estrelas)

Unidade hoteleira com acomodação luxo; com instalações e

equipamentos de excelente qualidade; com disponibilidade de serviço de

alimentos e bebidas durante as 24 horas do dia; serviço de bar; serviço de

banquetes e recepção; instalações e equipamentos para grandes eventos e

reuniões; pessoal qualificado e treinado para atendimento de clientes

estrangeiros; áreas exclusivas para lazer e trabalho; deve disponibilizar

facilidade como: piscina, sala de exercício, lojas, agência de viagens, business

center, salão de beleza, entre outros. (SERSON, 2000)

2.3.2.3 Superior (4 estrelas)

Unidade hoteleira com acomodação superior, que dispõe de instalações

e equipamentos de ótima qualidade; serviços de alimentos e bebidas durante

as 24 horas do dia; serviços de bar; instalações e equipamentos para eventos e

reuniões; pessoal qualificado e treinado e áreas para lazer e trabalho.

(SERSON, 2000)

2.3.2.4 Turístico (3 estrelas)

Unidade hoteleira com a acomodação de padrão médio; dispõe de

instalações e equipamentos de boa qualidade; serviços de alimentos e bebidas,

embora completos, podem estar sujeitos a horários pré-determinados;

instalações e equipamentos para reuniões e pessoal com treinamento.

(SERSON, 2000)

2.3.2.5 Econômico (2 estrelas)

58

Unidade hoteleira com acomodação modesta; oferece serviços com

disponibilidade por tempo limitado quanto ao tipo e/ou horário e serviços de

alimentos e bebidas e disponibilidade para reuniões e eventos não opcionais.

(SERSON, 2000)

2.3.2.6 Simples (1 estrela)

Unidade hoteleira com acomodação simples e serviço básico, que pode

oferecer apenas serviços de hospedagem. (SERSON, 2000)

2.4 Tipos de apartamentos (UHs)

De acordo com a Regulamentação do Sistema Oficial de Classificação

de Meios de Hospedagem, aprovado através da Deliberação Normativa nº 429

de 23/04/2002 – Artigo 10, disponível no site da Associação Brasileira da

Indústria de Hotéis, define que Unidade Habitacional – UH é o espaço, atingível

a partir das áreas principais de circulação comum do estabelecimento

destinado à utilização pelo hóspede, para seu bem-estar, higiene e repouso, se

subdividindo basicamente nos seguintes tipos:

a) apartamento – UH constituída, no mínimo, de quarto de dormir de uso

exclusivo do hóspede, com local apropriado para guarda de roupas e

objetos pessoais, servida por banheiro privativo;

b) suíte – UH constituída de apartamento, conforme definição constante

da alínea a, acrescido de pelo menos uma sala de estar.

Nos estabelecimentos hoteleiros são vários os tipos de nomenclaturas

utilizadas para definição da Unidade Habitacional, variando de single standard

a uma suíte de luxo tipo Presidencial ou Imperador.

2.4.1 Definições de Unidade Habitacional de Hotel

59

Davies (2003) apresenta algumas definições típicas de Unidade

Habitacional de Hotel, sendo elas:

a) single – um quarto ocupado por uma pessoa. Pode ter uma ou mais

camas;

b) double – um quarto ocupado por duas pessoas. Pode ter uma ou

mais camas;

c) queen – um quarto com uma cama queen size. Pode ser ocupado

por uma ou mais pessoas;

d) king – um quarto com uma cama king size. Pode ser ocupado por

uma ou mais pessoas;

e) triplo – um quarto ocupado por três pessoas. Pode ter uma cama

dupla e uma cama extra ou duas camas e outra extra;

f) quad – um quarto ocupado por quatro pessoas. Podem ser duas

camas queens ou duas camas de casal;

g) twin double – um quarto com duas camas duplas. Pode ser ocupado

por duas pessoas ou por uma, se for o caso;

h) twin – um quarto com duas camas twin. Pode ser ocupado por uma

ou mais pessoas;

i) studio – um quarto com um apartamento studio. Tem um sofá que

pode ser convertido em cama, ou mesmo em uma cama de casal e

uma cama de solteiro;

j) suíte júnior – um quarto com uma cama e área de estar. Às vezes,

tem outro quarto separado ligando a sala de estar com o quarto. Via

de regra, há uma cama de casal;

k) suíte – um salão ou sala ligados a um ou mais quartos completos. O

luxo pode variar de suíte simples a Presidencial ou de Imperador;

l) quartos comunicantes – dois ou mais quartos com portas de entrada

independentes pelo corredor e portas de comunicação nos quartos,

podendo os hóspedes circularem sem sair para o corredor público;

m) quartos adjacentes – quartos que não têm portas de comunicação

entre si, mas estão situados lado a lado.

2.5 Serviços

60

Há diversas definições de serviços, porém todas dizem a mesma coisa,

ou seja, são atividades realizadas por pessoas dentro ou fora do seu ambiente

de trabalho, no que diz respeito a atendimento, serviços bancários, transporte,

entre outros, que buscam satisfazer as necessidades dos clientes de forma a

atendê-las. Sendo assim, serviço é uma atividade realizada para alguém.

De acordo com Lovelock e Wright (2001), existem duas definições que

capturam a essência dos serviços:

a) serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra.

Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o

desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta

em propriedade de nenhum dos fatores de produção;

b) serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem

benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como

decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em

nome do – destinatário do serviço.

“Serviço é toda atividade ou benefício no qual uma parte pode oferecer a

outra e que não resulte na posse de algum bem físico.” (LARA, 2001, p. 17)

Ao oferecer um serviço a um cliente, este mesmo pode estar

diretamente ligado a um produto físico ou não.

2.5.1 Categorias de Processos de Serviços

Conforme Lovelock e Wright (2001), existem duas categorias de

processos de serviços que são classificadas da seguinte forma: tangíveis, que

representam o objeto principal, como um corte de cabelo, um aparelho que

apresente defeitos, transporte; intangíveis, como os processados com

informações, como seguros (residencial, carro e vida), planos de saúde, e

consultoria, assim como muitos outros serviços considerados intangíveis,

devido ao fato de não serem palpáveis, mas que são considerados de tal

forma.

Segundo Lovelock e Wright (2001), os serviços podem ser classificados

em quatro direções, como segue:

61

2.5.1.1 Processamento com pessoas

São ações tangíveis, nas quais para que seja possível a realização do

serviço, faz-se necessário a presença dos clientes para o seu recebimento e

desfrutamento de suas vantagens.

2.5.1.2 Processamento com bens

São ações tangíveis onde não é necessária a presença do cliente para

realização desse processo, que compreende a retenção física, como por

exemplo, serviços de higienização.

2.5.1.3 Processamento com estímulo mental

São ações intangíveis onde neste tipo de serviço o cliente deve estar

apenas presente mentalmente, independentemente do ambiente em que

esteja, mas desde que esteja ligado a algum meio de comunicação ou em uma

instalação, como por exemplo, educação e jogo de basquete.

2.5.1.4 Processamento com informações

São ações intangíveis onde não há muito contato com o cliente neste

tipo de serviço, pois pode-se compreendê-los como quando um cliente faz um

seguro residencial, de carro ou de vida; plano de saúde; utiliza de serviços

bancários. Essas ações garantem ao cliente a utilização de um serviço, como

no caso, o seguro residencial, que cobre financeiramente algum incidente que

venha a ocorrer com o bem imóvel do portador ou usuário.

62

2.5.2 Tipos de serviços

Segundo Contursi (2000), são tipos de serviços os seguintes:

a) divulgação: propaganda e promoção de vendas;

b) lobby: são escritórios especializados em desenvolver pressão, junto a

sindicatos, poderes públicos, entre outros;

c) lazer: turismo, hotéis, vôos charters, excursões, dança, balé, festas,

bailes;

d) alimentação: restaurantes, rotisseries, congelados, pizzaria;

e) estética: massagens, depilações e limpeza de pele;

f) educação e cultura: cursos de idiomas, cursos técnicos, cursos

superiores, cursos de especialização, escolas desportivas;

g) seguros: vida, incêndio, roubo, acidentes, médicos, entre outros;

h) bancário: cobrança, pagamentos, empréstimos, aplicações, entre

outros;

i) jurídico: civil, criminal, entre outros mais;

j) esporte: academia, jogos, torneios, eventos.

2.5.3 Características dos serviços

Segundo Lima et al (2005), pode-se classificar como características

principais dos serviços:

2.5.3.1 Intangibilidade

Os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou

cheirados por serem intangíveis. O desafio para a área de marketing é

evidenciar a qualidade do serviço, podendo oferecer indicações sobre esta.

Para isso, é necessário conhecer o que o mercado considera importante, como

63

as credenciais do prestador do serviço, sua aparência ou o ambiente em que o

serviço é oferecido.

2.5.3.2 Inseparabilidade

Sendo diferenciado dos produtos, o serviço é produzido, entregue e

consumido ao mesmo tempo, podendo mesmo dizer que faz parte da pessoa

que o presta. A inseparabilidade implica na presença do cliente, o que aumenta

em muito a preocupação com sua satisfação imediata. Além disso, como o

cliente participa da produção do serviço, ele deve estar capacitado para tanto.

2.5.3.3 Variabilidade

Um serviço prestado a um cliente não é exatamente o mesmo serviço

oferecido ao próximo. Como o serviço depende de quem o presta, sua

qualidade pode variar, sendo que tais fatores dificultam o controle da

qualidade, pois de acordo com a variabilidade, erros e falhas acontecem

frequentemente e são difíceis de ocultar.

2.5.3.4 Perecibilidade

Esta é outra característica em que surgem diversos problemas para o

marketing de serviços. Como um serviço não pode ser estocado para venda ou

uso futuro, o gestor precisa estabelecer um equilíbrio entre a demanda e a

oferta.

2.5.4 Evolução do setor de serviços

64

O setor de serviços vem passando por mudanças constantes. A

inovação vem conquistando um papel muito importante neste setor, pois os

clientes estão cada vez mais exigentes. As barreiras criadas pela concorrência

estão sendo ultrapassadas, devido ao surgimento de empresas insaciáveis e

multinacionais, que importam um conceito de serviços desenvolvido e testado

em outros países. Diante dessa revolução, algumas empresas vêm

encontrando dificuldade em manter seus clientes, devido aos seguintes fatores,

segundo Lovelock e Wright (2001):

a) características dos novos produtos;

b) melhor desempenho;

c) redução dos preços;

d) promoções inteligentes;

e) introdução de sistemas de entrega mais conveniente, com alta

tecnologia.

A TV por assinatura é um exemplo dessa mudança revolucionária que

vem acontecendo no setor de serviços. Por muito tempo, as empresas de TV

por assinatura estiveram na lista dos serviços com mais reclamações dos

clientes, porém o controle total de seus serviços e produtos em muitas áreas

geográficas lhes permitem, muitas vezes, ignorar as indignações dos clientes.

A falta de atenção possibilitou aos novos concorrentes invasões no

mercado de TV por assinatura através de transmissões via satélite para

pequenas antenas parabólicas montadas nos telhados ou paredes das

residências de seus clientes. Diante disso, surgiram novas oportunidades

empresariais, como o fornecimento de serviços de telefonia local e acesso fácil

à internet através dos televisores existentes em todos os lares.

Com isso, a concorrência vem se tornando acirrada não só pelos

provedores de internet, mas devido às empresas de telecomunicações que

desejam entrar nesse mercado em rápido desenvolvimento. Além das

empresas de TV por assinatura, muitas áreas de serviços em todo o mundo

estão passando por mudanças drásticas, devido ao cenário competitivo em que

se encontram atualmente.

De acordo com Lovelock e Wright (2001), dependendo da atividade do

país em que a empresa de serviço opera, as causas subjacentes a essas

mudanças podem incluir doze fatores, tais como:

65

a) padrões mutáveis de regulamentação governamental;

b) relaxamento das restrições de marketing impostas por associações

profissionais;

c) privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos;

d) inovações tecnológicas;

e) crescimento de cadeias de serviço e redes de franquias;

f) internacionalização e globalização;

g) pressões para a melhoria da produtividade;

h) o movimento da qualidade dos serviços;

i) expansão das empresas de leasing e aluguel;

j) os fabricantes como fornecedores de serviços;

k) necessidade das organizações públicas e sem fins lucrativos de

gerar novas receitas;

l) contratação e promoção de gerentes inovadores.

2.5.4.1 A mudança dos padrões da regulamentação governamental

A regulamentação era imposta por muitos órgãos governamentais,

desde os preços até um limite sobre áreas geográficas para distribuição, ou em

certos casos, determinavam as qualidades de um produto. (LOVELOCK;

WRIGHT, 2001)

De acordo com Lovelock e Wright (2001), no final dos anos 70, os EUA

deram princípio a uma disposição em direção a desregulamentação total ou

parcial em vários ramos principais do serviço. Com isso, outras nações

começaram a fazer suas próprias mudanças.

A União Européia deu uma nova forma à vista econômica da Europa. Na

America Latina, com a democratização e a nova política, tornou-se possível a

criação de economias menos regulamentadas do que as do passado.

(LOVELOCK; WRIGHT, 2001)

Conforme Lovelock e Wright (2001), a desregulamentação, por muitas

vezes, permite a entrada de novas empresas, dá mais liberdade para competir

em relação aos preços e possibilita às empresas já existentes o ingresso em

66

novos mercados e negócios. A desregulamentação também tem seu lado

negativo, pois o crescimento de empresas bem-sucedidas pode resultar em

decadência, sendo que com o aumento da competitividade, ocorre a redução

nos preços, mas gera lucro insuficiente para investimentos futuros.

A desregulamentação governamental reduz muitas limitações sobre as

atividades de transporte aéreo de cargas e passageiros, ferroviário e

rodoviário, bancos, corretagem de ações, seguros e telecomunicações,

permitindo aos consumidores a escolha de quem comprar eletricidade, ligações

interurbanas e internacionais. (LOVELOCK; WRIGHT, 2001)

2.5.4.2 Relaxamento das restrições das associações profissionais ao marketing

de serviços

Em outros países tem sido obrigatória a eliminação da proibição sobre

atividades de propaganda e promoção de serviços. Essa liberdade para se

dedicar a propaganda, promoção e venda aberta tem sido de suma importância

para produtos inovadores, redução de preços e entregas, afirmam Lovelock e

Wright (2001).

2.5.4.3 Inovações tecnológicas

O surgimento de novas tecnologias vem transformando o

relacionamento entre empresa e cliente ou consumidor, pois através delas,

além das empresas se aproximarem geograficamente ainda mais de seus

clientes através da internet, o cliente também pode acompanhar todo o

processo pelo qual seu pedido está passando, desde a aquisição até a entrega.

Além de desencadear o surgimento de novos serviços, até mesmo muito

melhores, devido ao cenário de mudanças, através do qual as empresas vêm

se readaptando de acordo com as necessidades de seus clientes, os quais

vêm se tornando cada vez mais exigentes conforme a diversidade de opções.

67

Segundo Lovelock e Wright (2001), a tecnologia além de possibilitar a

criação de serviços novos ou melhores, também pode facilitar a reengenharia

de atividades como:

a) prestação de informações;

b) tomada de pedidos e pagamento;

c) aumento da capacidade de uma empresa de manter padrões de

serviço mais consistentes;

d) permitir a criação de departamentos centralizados de atendimento ao

consumidor;

e) possibilitar a substituição de pessoas por máquinas para tarefas

repetitivas;

f) propiciar maior envolvimento dos clientes nas operações por meio da

tecnologia do auto-atendimento.

2.5.4.4 Privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos

De acordo com Lovelock e Wright (2001) a privatização consiste em

transformar organizações de propriedade do governo em companhias de

propriedade de investidores, ou seja, consiste na transferência de

governamental para privada.

A privatização iniciou na Inglaterra e, rapidamente, passou a abranger

vários países como Brasil, Canadá, Austrália, Nova Zelândia, mas

principalmente a Europa, e atualmente algumas nações asiáticas. Ela também

pode ser direcionada a órgãos públicos regionais e locais.

A partir do momento que uma empresa sem fins lucrativos, como

hospitais, passam a visar lucro, tornam-se privadas, o que não é benéfico para

a população. Os subsídios fornecidos pelo governo a empresas públicas são

direcionados à metas sociais. Já com a privatização, o serviço diminui e o

preço aumenta, impossibilitando a prestação de serviços aos menos

favorecidos ou desprovidos de uma razoável estabilidade financeira. Por isso,

faz-se necessária a continuação da regulamentação de preços e condições

voltados, principalmente, para a assistência médica e as telecomunicações.

68

2.5.4.5 Crescimento das cadeias de serviço e redes de franquia

Cadeias nacionais e globais estão fornecendo uma ampla rede de

serviços, como marcas reconhecidas, as quais já conquistaram uma fatia de

clientes considerável. A expansão dessas cadeias está substituindo um grupo

grande de pequenas empresas independentes de serviços. Existem algumas

exigências para tal sucesso, que compreendem a divulgação por meios de

comunicação em massa; padronização de serviços e operações; treinamentos

formais; busca por novos produtos; aperfeiçoamento da eficiência; e

estratégias de marketing direcionadas a clientes e franqueados. (LOVELOCK;

WRIGHT, 2001)

Franchising consiste no licenciamento de empreendedores independentes para produção e venda de um serviço com marca de acordo com procedimentos rigidamente especificados. (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 11)

2.5.4.6 Internacionalização e globalização

Empresas de serviços estão cada vez mais preocupadas com a

internacionalização de seus serviços, pois é uma forma de atender às

necessidades de turistas ou pessoas e profissionais que costumam viajar para

outros países. Empresas aéreas são um exemplo de internacionalização de

serviços, porque estão expandindo seus negócios nesse segmento, no

transporte de cargas e passageiros. A criação de muitas marcas é possível

através da visitação ou passeio a outros países.

2.5.4.7 Pressões para o aumento da produtividade

Devido ao crescimento da competitividade, em relação aos preços, as

69

empresas vêm sofrendo pressões para aumentar sua produtividade, sendo que

investidores estão em busca de novas alternativas para aumentar os lucros e a

mão-de-obra vem sendo, conforme as necessidades das empresas, substituída

por novas tecnologias, com o objetivo de redução nos custos nos processos e

aumento do lucro. Cabe aos gerentes verificar se essa redução de custos não

irá prejudicar a qualidade no que diz respeito ao volume de serviços prestados

aos clientes.

2.5.4.8 O movimento pela qualidade dos serviços

A década de 80 representa um fato histórico em relação à insatisfação

dos clientes quanto aos produtos industrializados, devido ao mau atendimento

por parte dos funcionários das empresas no sentido de encontrar resolução de

problemas, como exemplo, reembolsos ou problemas em relação às

especificações técnicas.

Hotéis, restaurantes, empresas de TV por assinatura, entre outros, eram

criticados devido a um atendimento carente e quanto aos fracassos na

prestação de serviços. Diante disso, as empresas desse ramo transferiram aos

clientes a direção da qualidade, o que resultou na importância do marketing de

serviços e pesquisas junto aos clientes.

Muitas empresas têm realizado pesquisas, com o intuito de avaliar a

satisfação do cliente quanto à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos

por elas. Através do resultado dessas pesquisas, elas traçam ações corretivas,

quando necessário. Essas pesquisas de satisfação do cliente são e devem ser

realizadas periodicamente pela parte interessada (empresa).

2.5.4.9 Expansão das empresas de leasing e aluguel

O surgimento de empresas de leasing e aluguel proporciona aos clientes

empresariais e individuais ter um produto físico e não poder possuí-lo, desde o

70

aluguel de caminhões para serviços de entrega até a terceirização de pessoal

para as empresas, ou seja, de trabalhadores temporários, que consiste numa

estratégia de reduzir custos e aumentar a eficiência dos processos

organizacionais.

2.5.4.10 Os fabricantes como fornecedores de serviços

Centros lucrativos estão transformando empresas de diversos setores

como informática, automobilístico e de equipamentos elétrico e mecânicos.

Serviços com a finalidade de auxiliar na venda de equipamentos, como

consulta, crédito, transporte e entrega, instalação, treinamento e manutenção.

Diante disso, empresas de fábrica buscam como apelo competitivo sua

capacidade em serviços mundiais de consultoria, manutenção, consertos e

solução de problemas.

2.5.4.11 Pressões sobre organizações públicas e sem fins lucrativos para que

descubram novas fontes de renda

Diante das pressões financeiras, organizações públicas sem fins

lucrativos, além da preocupação com a redução de custos e eficiência das

operações, estão cada vez mais atentas às exigências dos clientes e à

concorrência.

Para tanto, essas organizações não - empresariais estão buscando

novas fontes de renda, desenvolvendo estratégias de marketing de forma a

reavaliar a linha de produtos e serviços lucrativos, como lojas, catálogos de

varejo, restaurantes e consultoria, além da adoção de políticas de preços, que

estejam de acordo com a realidade da população na qual estão inseridas.

Portanto, é fundamental que essas políticas sejam estipuladas de acordo com

o poder aquisitivo da população local, de forma a viabilizar a acessibilidade de

compra dos consumidores.

71

2.5.4.12 Contratação e promoção de gerentes inovadores

Atualmente, as empresas estão em busca de profissionais promotores

de mudanças e com idéias inovadoras, com uma visão descentralizada,

preocupados não só com os agentes internos, mas também com os externos,

que possuam além de uma graduação, trazendo consigo novas idéias de

experiências anteriores de trabalho em outras áreas.

2.6 Qualidade em serviços

Conforme Barros (1999), durante sua evolução, a gestão da qualidade

passou por quatro estágios marcantes: inspeção do produto, controle do

processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total.

A qualidade tem que ser tratada de uma maneira compreensível e

descomplicada, ou seja, com simplicidade. Ela só é efetivamente concluída

quando existe dos dois lados: o produtor da qualidade (de produtos e serviços)

e o consumidor da qualidade (usuário ou cliente).

Segundo Barros (1999), a qualidade só pode ser julgada após a

complementação da relação fornecedor – cliente.

Para o produtor, qualidade é a conformidade com as especificações, isto

é, produtos e serviços constituídos e ofertados conforme regras, normas,

procedimentos e toda a documentação comprobatória da qualidade. Já para o

consumidor, o conceito poderá ser o atendimento das expectativas do cliente,

ou seja, quando um produto ou serviço esteja no nível adequado que ele

deseja em relação a custo, forma, desempenho, durabilidade, prazos e outros

fatores.

Dificilmente o cliente atrelará a qualidade a normas sem conhecimento,

porém, não se pode tratar a qualidade com dois conceitos ou óticas.

Barros (1999, p. 9) afirma que “qualidade é um conjunto de

características de desempenho de um produto ou serviço que em conformidade

com as especificações, atende e por vezes, supera as expectativas e anseios

72

do consumidor (cliente)”.

Qualidade é um conceito aplicado no âmbito das relações através de

produtos ou serviços, entre um cliente e um fornecedor, e Qualidade Total é

uma estratégia de mobilização em que todos (sem exceção) participam do

desafio constante de satisfazer clientes.

“Qualidade pode ser considerada algo abstrato, visto que nem sempre

os clientes definem, concretamente, quais são suas preferências e

necessidades.” (PALADINI, 2009, p. 23)

“O conceito de qualidade evoluiu ao longo do tempo, pois deixou de ser

considerada somente perfeição técnica, mas também adequação aos requisitos

do cliente.” (CARPINETTI; GEROLAMO; MIGUEL; 2008, p. 5 - 6)

De acordo com Lovelock e Wright (2001), a qualidade dos serviços

associa-se a vários atributos, tais como:

a) acessibilidade: refere-se ao fato de se ter fácil acesso ao serviço;

b) segurança: compreende a confiabilidade que um serviço lhe transmite

ao ser prestado;

c) cortesia: refere-se à forma como o serviço lhe é prestado, como por

exemplo, a qualidade do atendimento que o prestador oferece ao seu

cliente;

d) presteza: diz respeito à maneira como o prestador de serviços lida

com o seu cliente, ou seja, o seu desempenho ao atendê-lo;

e) competência: trata-se de sanar as dúvidas do cliente quanto ao

serviço que lhe será ou está sendo prestado;

f) comunicação: deve-se estabelecer uma comunicação clara com o

cliente e procurar ouvi-lo;

g) credibilidade: sugere-se o fato de levar em consideração as

necessidades e desejos específicos de cada cliente;

h) reconhecimento: um cliente que costuma utilizar dos serviços de uma

determinada empresa sente-se na necessidade de ser reconhecido

por sua contribuição para o sucesso do negócio, podendo citar como

exemplo, o pós-vendas que é uma ferramenta que armazena

informações sobre o cliente, de forma a garantir que o mesmo esteja

sempre satisfeito com o serviço ou produto que a empresa lhe

oferece, ou até mesmo identificar falhas;

73

i) tangíveis: além da forma como o serviço é realizado, deve-se levar

em consideração, também, a sua tangibilidade, quando se diz

respeito a pessoal, entre outros.

Os atributos acima relacionados são de suma importância para se

manter um bom relacionamento com o cliente e atender a todas as suas

expectativas, pois um cliente satisfeito ou insatisfeito, jamais se esquecerá de

que forma o serviço lhe foi prestado. Afinal, é o cliente quem garante o salário

do colaborador de cada empresa, porque esta apenas o repassa. O cliente

satisfeito costuma voltar, já o insatisfeito, além de não voltar mais, quando lhe

pedirem referências da empresa, passa uma imagem negativa da mesma, em

conformidade como foi atendido ou como o serviço lhe foi prestado.

2.6.1 Qualidade na hotelaria

O Brasil e o mundo vêm passando por mudanças constantes, sendo que

uma das mais importantes é a globalização, afetando principalmente o setor de

serviços, e como consequência desse processo de mudança e adaptação a

novas realidades, a competição no mundo dos negócios vem se tornando cada

vez mais acirrada.

Ao priorizar a qualidade, as empresas hoteleiras devem definir qual

produto pretendem gerar. Para tanto, elas devem levar em consideração os

seguintes aspectos, como: localização; tipo de produto mais recomendado;

produto mais conveniente em relação ao mercado; e quais políticas de

produtos devem ser adotadas, enfatiza Lara (2001).

De acordo com Crosby (apud SERSON, 2000), a empresa que almeja a

qualidade deve executar as seguintes etapas, sendo:

a) contar com comprometimento da gerência: a gerência deve estar

ciente da importância da qualidade;

b) trabalho em grupo em prol da qualidade: reunir pessoas que buscam

alcançar a qualidade durante o processo;

c) medir qualidade: estabelecer formas de avaliação para verificar os

níveis de qualidade;

74

d) custo da qualidade: analisar e avaliar o custo da qualidade;

e) ter consciência da qualidade: deixar de forma explícita que todos

visam o mesmo objetivo;

f) possuir ações corretivas: buscar diagnosticar problemas que

interfiram na qualidade;

g) prevenir contra defeito: adoção de novo padrão de desempenho;

h) educar funcionários: orientá-los sobre a importância de se

comprometer com a qualidade;

i) definir objetivos: orientar os funcionários em relação à contribuição

de cada um dentro da empresa;

j) eliminar erros: visualizar os empecilhos para atingir o padrão

desejado;

k) padronizar: fixar padrões e influenciar os demais a segui-los;

l) reconhecer: valorizar o desempenho de cada um pelos resultados

desejados obtidos;

m) conselho da qualidade: reunião dos responsáveis pela saúde, ou

estado atual da empresa.

2.7 Clientes

O cliente na Idade Média era considerado um mal necessário; visto

como uma multidão; não tinha voz nem vez; era um consumidor feroz; e

carente de senso crítico. Já o cliente da atualidade é mais exigente quanto às

condições de venda ou realização de um produto ou serviço.

Neste cenário competitivo, o cliente está sendo cada vez mais valorizado

pelas empresas, as quais buscam oferecer um produto ou serviço diferenciado.

De acordo com Castelli (2000) nem sempre o cliente tem razão, mas

deve ser colocado sempre em primeiro lugar, pois é o maior bem que a

empresa possui. A venda de seu produto ou serviço depende muito da

aceitação do cliente, pois é ele quem gera o lucro para a empresa, proveniente

das receitas das vendas.

Segundo Almeida (1995) diante da importância estratégica do cliente

75

para a empresa, torna-se necessária a criação de uma ciência que o estude,

nomeada como Clientologia. Ciência esta que estuda o seu comportamento e

variáveis que o alteram.

Diante do fato do cliente ter assumido o poder nessa nova era, as

empresas estão mais preocupados com um padrão de qualidade de produtos e

serviços, e com preços baixos.

Segundo Santos e Reis (apud SILVA et al., 2005) cliente é a pessoa

responsável pela existência de uma empresa, pois é ele quem a procura para

atender aos seus desejos. Ele é o responsável pela permanência da empresa

no mercado, pois ao adquirir um produto ou serviço de uma empresa que o

agrade, tende sempre a voltar. É uma pessoa física ou jurídica que adquire

determinado produto ou serviço de uma empresa.

2.7.1 Clientes de hotéis

Um hotel para oferecer um bom atendimento deve saber distinguir seus

clientes desde um homem de negócios até um pai de família. Entender suas

necessidades é primordial para o sucesso da empresa, que ao serem

atendidas, poderá torná-lo fiel.

Segundo Lima et al (apud SILVA et al., 2005), pode-se definir os clientes

de um hotel da seguinte forma:

a) clientes ou consumidores finais: hóspedes, usuários ou

frequentadores;

b) clientes internos: são aqueles cujo trabalho finalizado é repassado e

deverão executar suas tarefas para o cliente intermediário ou final;

c) clientes intermediários: são os distribuidores e revendedores,

responsáveis por fazer com que o produto chegue até o cliente final e

têm a capacidade de levar os serviços às pessoas.

O sucesso de uma empresa, principalmente de prestadora de serviços,

depende única e exclusivamente de como o cliente dará referências a outras

pessoas em relação aos seus serviços e a que ponto se sentirá à vontade em

adquirir determinado produto ou serviço daquela empresa.

76

2.8 Fidelização de clientes

Atualmente, as organizações estão percebendo que não adianta ter

compradores de seus produtos ou serviços; ter clientes lucrativos, pois é de

grande importância torná-los fiéis. Com o objetivo de conquistar, manter e

aumentar seu relacionamento com seus clientes, as empresas estão buscando

recompensá-los por sua preferência.

Segundo Lima et al (apud SILVA et al., 2005), o cliente fiel tem as

seguintes distinções: volta a adquirir o produto ou serviço de uma empresa

mais vezes; relata sua satisfação quanto aos produtos ou serviços oferecidos

pela empresa a outras pessoas; não se sujeita a concorrência; e permite o

acontecimento inesperado de problemas em relação ao atendimento.

De acordo com Bogman (2001), o cliente fiel sempre volta para novas

aquisições e pelos produtos ou serviços oferecidos pela empresa atenderem as

suas expectativas, o que é vantajoso para a organização, pois o custo de atrair

um novo cliente é cinco vezes maior do que manter um cliente que já esteja

satisfeito.

Assim como em todas as empresas, na hotelaria, a fidelização é muito

importante, pois se o hóspede não estiver satisfeito com os serviços prestados

pela empresa, passará a frequentar e usufruir dos serviços da concorrência,

porém, se caso estiver satisfeito com os serviços, voltará mais e mais vezes e

se tornará um cliente fiel e trará mais outros clientes consigo. A fidelização

depende completamente de como o cliente irá receber os serviços oferecidos a

ele.

2.8.1 Etapas para o desenvolvimento da fidelização do cliente do setor

hoteleiro

De acordo com Lara (2001), a conversão de um cliente do setor hoteleiro

fiel passa pelas seguintes etapas: comprador, cliente eventual, cliente regular,

associado, parceiro e co-proprietário.

77

2.8.1.1 Comprador

O comprador é o cliente que analisa as suas experiências anteriores

semelhantes, considera importante a opinião das pessoas quanto àquele

produto e/ou serviço, cria expectativas em relação ao que o fornecedor

prometeu. Se atendidas às suas necessidades, ele poderá voltar a comprar no

estabelecimento, caso seu nível de satisfação seja considerado satisfeito ou

muito satisfeito, mas poderá ser considerado um investimento sem retorno ao

se enquadrar nos níveis de indiferente, insatisfeito ou muito insatisfeito.

Se o cliente estiver simplesmente satisfeito com o hotel, poderá trocá-lo

por outro que lhe ofereça o mesmo nível de satisfação ou melhor.

Ao realizar uma pesquisa de satisfação, o hotel descobre o nível de

satisfação dos seus clientes em relação ao hotel, pois se constatar um número

excedente de insatisfeitos deverá descobrir os fatores que os levaram à

tamanha insatisfação.

Clientes desapontados não devem ser considerados perdidos, pois a

empresa deve buscar uma forma de identificar os problemas e procurar

resolvê-los.

Segundo Lara (2001) o hotel pode recuperar a preferência de seus

clientes através das seguintes maneiras: oferecer descontos na conta ou

compras, oferecer melhores condições, oferecer jantares e oferecer produtos

ou serviços de interesse do cliente.

2.8.1.2 Cliente eventual

Os clientes são caracterizados de acordo com a frequência com que

adquirem um produto ou utilizam um serviço, sejam hóspedes individuais ou

por contas (reservas realizadas pelas empresas). Podem ainda ser

classificados de acordo com a utilização ou aquisição recente e de acordo com

os gastos.

Os mais lucrativos para as empresas são os clientes há muito tempo, o

78

que se supõe que cultivaram uma boa relação com o fornecedor; redução de

custos devido ao vínculo de longo tempo, sem a necessidade de

documentação para transações e acordos; recomendam os produtos ou

serviços de uma empresa a outras pessoas, pelo fato de terem utilizados por

muito tempo e continuarem utilizando; aceitam melhor o aumento de tarifas,

diante de uma explicação.

Por serem clientes há muito tempo, as empresas devem utilizar

mecanismos que visem uma melhor interação e devem mostrar afeição e

gratidão pelos mesmos.

2.8.1.3 Cliente regular

Através da informatização, como, por exemplo, um banco de dados, as

empresas costumam tratar todos como clientes, já que cliente é aquela pessoa

que costuma comprar o produto ou serviço de uma empresa e com a qual tem

um relacionamento afetivo.

As novas tecnologias também permitem que a empresa acompanhe todo

o processo e garanta a satisfação do cliente. Num hotel, para uma pessoa que

se hospeda mais vezes é feita uma reserva para hóspede especial, com direito

a flores, brindes úteis nesse mercado, entre outras coisas mais que possam

agradá-lo.

2.8.1.4 Associado

Com o intuito de fidelizar ainda mais seus clientes, os hotéis

possibilitam-lhes a participação em associações, as quais lhes oferecem

inúmeras vantagens em relação ao cliente comum. Dentre essas vantagens,

pode-se citar benefícios como upgrades, saídas após o horário normal, sem

nenhum tipo de custo adicional ao cliente, viagens, entre outros privilégios

disponíveis.

79

No entanto, existem muitos tipos de adesão, chamados cartões de

fidelidade, voltados para os mais diversos públicos, sendo que para alguns é

cobrada uma taxa de adesão de baixo custo. Essa é uma forma de seduzir a

clientela, que oferece também como vantagem o ganho de pontos em cartões

de companhias aéreas ao serem utilizados.

Os hotéis treinam os colaboradores responsáveis pela recepção para

saber como utilizar esses benefícios a favor do cliente. Há programas de

associados que mesmo ao realizar uma compra, ocorrendo o ganho de pontos

no cartão, não oferece nenhum benefício que acrescente valor real aos

associados.

É de suma importância para o sucesso desses clubes: reconhecer os

membros; oferecer vantagens que agreguem valor; itens ou serviços novos

para os associados; cartões, placas e etiquetas de bagagem para não serem

confundidos com clientes comuns; preocupar-se em resolver problemas

eventuais e tornar simples a aquisição de produtos ou serviços.

Mas nem sempre esses programas de fidelização tornam os clientes

fiéis, ainda mais quando a concorrência oferece semelhante, e o investimento

em melhores benefícios pode gerar prejuízo para a empresa, ainda mais se

não houver retorno.

2.8.1.5 Parceiro

Algumas empresas derrubam as barreiras entre elas e seus clientes e

passam a considerá-los uma parceria, com o objetivo de consultá-los para a

introdução de novos produtos ou serviços, projetos futuros, entre outras

coisas.

De certa forma, através dessa relação, as empresas buscam atender às

necessidades de seus clientes, aprender com eles e proporcionar qualidade em

seus serviços e produtos, além de aprender de que forma os seus clientes

lidam com os clientes deles.

Buscando reconhecer a participação de seus clientes para o sucesso da

empresa ao longo do tempo, realizam premiações e homenagens pela troca

80

de informações entre elas e seus clientes.

Diminuir o custo de comunicação entre os clientes também é muito

importante, utilizando-se de meios como, por exemplo, intranet e extranet.

2.8.1.6 Co-proprietário

Dentro dessa etapa, se enquadra os clientes que assumem riscos com

fornecedores e aqueles que possuem apartamentos como forma de ações.

Eles são considerados proprietários legais e desfrutam de muitas mordomias,

principalmente os que decidem viver neles e participam de decisões quanto à

possibilidade do público em geral ou hóspedes virem a utilizar qualquer uma de

suas unidades.

2.8.2 Satisfação do cliente

Além da empresa possuir informações como os dados cadastrais de

cada cliente, a mesma deve estar atenta ao seu nível de satisfação ou

insatisfação. Com o objetivo de identificar se a empresa está atendendo ou não

às necessidades de seus clientes, podem ser aplicadas pesquisas para

descobrir o índice de satisfação, realizando-as com um grupo de clientes.

A criatividade dos colaboradores também é muito importante para o

aumento do nível de satisfação dos clientes, pois cabe aos mesmos

desenvolver e implantar novas idéias, cujas quais, deixem o cliente satisfeito

com os serviços e ou produtos oferecidos, como por exemplo, deixar balas no

balcão, oferecer alguns produtos gratuitamente, desde que não afete a margem

de lucro da empresa.

As empresas devem buscar através da satisfação do cliente fidelizá-lo,

tendo a sensibilidade de reconhecer quando ele está satisfeito ou não. É

impossível desenvolver um programa de fidelização se não se identificar, em

primeiro lugar, o nível de satisfação dos clientes.

81

De acordo com Machado (2004), a satisfação do cliente afeta a

rentabilidade da empresa das seguintes formas:

a) baixos custos de operação: quando os clientes estão altamente

satisfeitos com aquela empresa eles proporcionam à ela baixo custo

de garantia, reposição e consertos;

b) diferenciação: clientes pagam um valor considerável a empresas pela

sua reputação quanto à qualidade de seus produtos e ou serviços,

marca, assistência e canais de distribuição;

c) boca a boca: além de indicar a empresa e dar referências dela, os

clientes podem ser considerados a melhor forma de propaganda da

empresa, sendo que esta não é paga, mas conquistada;

d) efetividade em vendas: empresas que possuem uma quantidade

significativa de clientes satisfeitos contam com um percentual de

negociação superior ao de seus concorrentes;

e) lealdade: clientes satisfeitos tornam-se fiéis às empresas.

Quanto mais jovem o cliente, menor é o seu nível de satisfação, já que a

sociedade oferece-lhe um mundo de opções. A inovação passou a ser

primordial para a sobrevivência no mercado, mudando processos ou produtos e

serviços, ou seja, novos desafios se apresentam às empresas, cabe a elas

transformá-los em oportunidades e adequá-los às necessidades do cliente

atual, o qual se demonstra cada vez mais exigente, ciente dos seus direitos e

opções.

82

CAPÍTULO III

A PESQUISA

3 INTRODUÇÃO

De acordo com Popp et al (2007), a qualidade de um produto ou serviço

depende de dois fatores essenciais, sendo assim, os seguintes:

a) um fator técnico, formado pelas características e especificações de

um produto ou serviço, isto é, os aspectos que fazem cumprir a

função ao qual se destina, onde o enfoque da qualidade está sobre o

uso ou funcionamento;

b) um fator humano, que consiste na relação pessoal que decorre de um

produto ou serviço, o contato do cliente na venda e na pós-venda.

Com o objetivo de demonstrar a importância da qualidade nos ciclos de

serviços hoteleiros, foi realizada uma pesquisa de campo no Cristal Palace

Hotel, no período de fevereiro a outubro de 2010.

O Cristal Palace Hotel está situado na Rua Luiz Gama, 771, Bairro

Garcia, Lins/SP, ao lado da tradicional Choperia Choppão Cristal. O hotel foi

inaugurado em 31 de outubro de 1989, cujo proprietário atende pelo nome de

Fábio Antônio Trevisi. Sua nomenclatura originou-se de uma antiga empresa

que a família possuía, a Padaria Cristal. Ele surgiu diante das necessidades de

clientes da Choperia Choppão quanto à ausência de serviços hoteleiros de

qualidade na cidade de Lins e região.

Para realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:

a) Estudo de caso: foi realizada uma pesquisa verificando a importância

da qualidade nos ciclos de serviços hoteleiros e os benefícios que ela

traz, relativo à satisfação e fidelização do cliente;

b) Observação sistemática: foi observado, analisado e acompanhado

todo o ciclo de serviços hoteleiros, verificando a qualidade na

prestação de serviços, através de questionários e entrevistas

aplicados junto aos clientes;

83

c) Método histórico: foram observados os dados e a evolução histórica

da empresa desde a sua constituição até os dias atuais, buscando

demonstrar os benefícios alcançados com a qualidade nos serviços;

d) Método estatístico: foram avaliadas e representadas estatisticamente

as questões levantadas na pesquisa.

As técnicas utilizadas foram:

a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);

b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);

c) Roteiro do Histórico do Cristal Palace Hotel (Apêndice C);

d) Roteiro de Entrevista para o Gerente (Apêndice D);

e) Roteiro de Entrevista para os Clientes (Apêndice E);

f) Gráfico do processo de serviços do Check-in (Apêndice F);

g) Gráfico do período de permanência (Apêndice G);

h) Gráfico do processo de serviços do Check-out (Apêndice H);

i) Gráfico comparativo do Check-in, permanência e Check-out

(Apêndice I);

j) Gráfico de possibilidade de hospedagem (Apêndice J).

Segue relato e discussão da pesquisa:

3.1 Relato e discussão sobre a qualidade dos serviços hoteleiros prestados

pelo Cristal Palace Hotel

Foi aplicada uma pesquisa sobre o ciclo de serviços hoteleiros a 70

clientes do Cristal Palace Hotel no período de 01 a 27 de agosto de 2010. Os

questionários foram aplicados da seguinte forma: abordagens dos hóspedes e

formulários disponibilizados nos apartamentos. O formulário aplicado para a

realização dessa pesquisa foi extraído e adaptado da dissertação de Mestrado

da Profª. M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame (2004).

Segue os itens avaliados:

3.1.1 Atendimento dado pela Recepcionista

84

Para o profissional desta área não cabe apenas a educação, um alto

sentido de diplomacia e eficiência, ele necessita ter consciência de seu papel,

pois é também responsável pelo rendimento financeiro do hotel.

O cliente ao entrar em contato com o hotel no sentido de saber os

preços, condições, localização, etc., ainda não definiu o local em que estará se

hospedando. Nesse sentido, a responsabilidade da recepcionista é

fundamental na capitação do cliente, pois deve passar ao hóspede a melhor

imagem do hotel e de seus serviços, uma vez que a decisão do cliente vai

depender do tratamento e das respostas que receber.

Segundo Marques (2003), recepção deve ser servida por profissionais

competentes, conscientes do seu papel e conhecedores do que é

responsabilidade, do que é a economia e do que este binômio representa na

exploração de uma unidade hoteleira.

Portanto, o atendimento dado pela recepcionista também pode

influenciar na decisão do cliente de se hospedar ou não no hotel.

3.1.1.1 Educação

Tabela 1: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em relação à

educação

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 41 58,57%

BOM 27 38,57%

REGULAR 2 2,86%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%

Fonte: Elaborada pelos autores (2010)

Esse quesito obteve 58,57% de ótimo, o que significa que a empresa

preocupa-se em treinar seus funcionários. No entanto, assim como houve um

significativo percentual de ótimo, também obteve um alto percentual de bom,

85

representando 38,57% dos entrevistados. Apesar do baixo índice de avaliação

regular (2,86%), a empresa deve buscar minimizar esse percentual.

3.1.1.2 Rapidez


rapidez

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 32 45,71%

BOM 29 41,42%

REGULAR 8 11,44%

SATISFATÓRIO 1 1,43%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


Com relação ao quesito rapidez, o atendimento dado pela recepcionista,

obteve 45,71% de ótimo, 41,42% de bom, 11,44% de regular e 1,43% de

satisfatório, o que demonstra necessidade de maior eficácia, levando em

consideração que nos dias de hoje a maioria das pessoas tem seu tempo

limitado e requer maior agilidade no atendimento as suas necessidades.

3.1.1.3 Respostas para todas as informações solicitadas

Tabela 3: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em relação às

respostas para todas as informações solicitadas

continua

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 34 48,57%

BOM 31 44,28%

86

REGULAR 4 5,72%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


As respostas para todas as informações solicitadas representam 48,57%

como ótimo e 44,28% como bom. Apenas 5,72% consideraram o serviço

regular e 1,43% ruim, demonstrando que a recepcionista tem correspondido às

expectativas dos clientes, porém verifica-se a necessidade de aprimoramento.

A recepcionista deve buscar se informar constantemente para corresponder

com as expectativas do cliente quanto ao quesito informação, buscando dessa

forma, a melhoria contínua.

3.1.1.4 Conhecimento do hotel

Tabela 4: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em relação ao

conhecimento do hotel

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 35 50%

BOM 31 44,29%

REGULAR 4 5,71%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


Quanto ao quesito conhecimento do hotel, 50% dos entrevistados

classificaram como ótimo e 44,29% como bom, sendo apenas 5,71% que o

consideraram como regular, o que transparece que a recepcionista tem

conhecimento do hotel, porém é necessário que a pessoa responsável por este

setor tenha conhecimento sobre todos os aspectos do hotel, seja qual for.

conclusão

87

3.1.1.5 Cortesia


cortesia

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 35 50%

BOM 31 44,28%

REGULAR 2 2,86%


RUIM 0 0%

Σ =70 Σ = 100%


Verifica-se que 50% dos entrevistados consideraram ótima a cortesia da

recepcionista, 44,28% boa e 2,86% satisfatória. Percebe-se que a cortesia

dispensada pela recepcionista tem na sua maioria a aprovação dos hóspedes,

uma vez que o percentual de regular representa apenas 2,86%. Porém,

recomenda-se que a mesma esteja sempre atenta a sua postura.

3.1.1.6 Transferência da ligação para o setor competente


transferência da ligação para o setor competente

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 34 48,57%

BOM 29 41,43%

REGULAR 5 7,14%


RUIM 1 1,43%

Σ = 70 Σ = 100%


88

De acordo com a tabela 6, verifica-se que a transferência de ligação

para o setor competente foi aprovada pela maioria dos entrevistados, sendo

que 48,57% a consideram ótima, 41,43% boa e 1,43% satisfatória. No entanto,

observa-se a necessidade de aprimorar este serviço, levando em consideração

o percentual de 7,14% de regular e 1,43% de ruim. Buscar a melhoria contínua

nos ciclos de serviços pode influenciar positivamente na satisfação do hóspede

quanto aos serviços prestados.

3.1.2 Serviço de reservas

O departamento de reservas é considerado o melhor local para

promover as vendas do hotel, porém o profissional deve conhecer bem o

produto que está vendendo, como a estrutura física dos apartamentos e

demais repartições, bem como os serviços oferecidos.

Segundo Marques (2003), durante o atendimento dos serviços de

reservas a conversa deve ser mantida com simpatia, de forma a demonstrar

interesse pela consulta, e não de forma seca e desprendida, como se fosse

obrigação do cliente procurar o hotel para fazer a sua reserva.

3.1.2.1 Organização

Tabela 7: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação à organização

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 41 58,57%

BOM 24 34,28%

REGULAR 4 5,72%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 1 1,43%

Σ = 70 Σ = 100%


89

O grau de satisfação dos hóspedes em relação à organização dos

serviços teve um elevado índice de aprovação, observado na tabela 7, sendo

que 58,57% a julgaram como ótima e 34,28% como boa. Apesar de que

apenas 5,72% dos entrevistados a avaliaram com regular e 1,43% como ruim,

o hotel deve buscar reduzir este percentual, buscando sempre a eficácia dos

serviços.

3.1.2.2 Conhecimento do hotel

Tabela 8: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação a

conhecimento do hotel

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 37 52,86%

BOM 27 38,57%

REGULAR 5 7,14%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 1 1,43%

Σ = 70 Σ = 100%


O conhecimento do hotel foi avaliado pelos hóspedes entrevistados

como 52,86% de ótimo e 38,57% de bom. Nota-se que mesmo diante desses

índices de aprovação quanto ao conhecimento do hotel, existe a necessidade

de aperfeiçoamento dos funcionários em relação aos conhecimentos gerais,

em face aos índices de 7,14% que o consideraram como regular e 1,43% que o

considerou como ruim.

3.1.2.3 Praticidade do sistema

Tabela 9: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação à praticidade

90

do sistema

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 32 45,71%

BOM 32 45,71%

REGULAR 6 8,58%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A praticidade do sistema de reservas do hotel teve a aprovação dos

entrevistados em 45,71% de ótimo e bom, porém devido ao percentual de

8,58% tê-lo considerado regular, existe a necessidade de buscar melhorias no

sentido de reduzir a insatisfação.

3.1.3 Check-in

Os funcionários envolvidos neste setor que ficam na linha de frente

devem ter habilidade, pois um deslize pode gerar insatisfação do hóspede.

Tanto a facilidade no processo quanto a flexibilidade em algumas situações é

fundamental, como por exemplo, a permissão para o Check-in antecipado para

um hóspede que chega de madrugada cansado após longas horas de viagem.

Lamprecht e Ricci (1997, p. 23) consideram “uma atitude extremamente

inteligente o recepcionista, ao enfrentar tal fato, verificar a disponibilidade e,

como cortesia, oferecer a entrada adiantada ao apartamento”.

Segundo os autores, não existe cliente que não goste de um tratamento

diferenciado, recebendo algo além do contratado, porém esta cortesia deve

ficar evidente ao hóspede.

De acordo Peters e Waterman (apud SERSON, 2000), é de extrema

importância que todos os funcionários envolvidos estejam atuando com os

mesmos princípios e valores, honestamente em prol da busca pela qualidade.

91

3.1.3.1 Educação

Tabela 10: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à educação

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 44 62,86%

BOM 21 30%

REGULAR 5 7,14%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


Com relação a educação no atendimento de Check-in, percebe-se que o

hotel dispõe de funcionários que tratam os hóspedes com educação,

atendendo-os com disposição e alegria, comprovado através do alto índice de

avaliação representado na tabela 10, onde 62,86% o consideram ótimo e 30%

bom, porém não se deve desprezar o percentual de 7,14% de regular.

3.1.3.2 Cordialidade

Tabela 11: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à cordialidade

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 40 57,14%

BOM 24 34,28%

REGULAR 6 8,58%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A cordialidade também foi bem avaliada pelos entrevistados, sendo que

92

57,14% a consideraram ótima, 34,28% boa e apenas 8,58% regular.

Observa-se que os funcionários estão atuando com uma postura correta,

porém o hotel deve buscar a melhoria contínua, uma vez que os clientes

buscam cada vez mais serviços de qualidade.

3.1.3.3 Rapidez no atendimento

Tabela 12: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à rapidez no

atendimento

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 34 48,57%

BOM 31 44,28%

REGULAR 4 5,72%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


Verifica-se que esse quesito, por sua vez, obteve índices significativos

de aprovação, representados por 48,57% de ótimo, 44,28% de bom e 1,43% de

satisfatório. A rapidez é um dos fatores fundamentais em qualquer prestação

de serviço, principalmente neste caso, aonde as pessoas muitas vezes chegam

exaustas e irritadas, necessitando de descanso para repor suas energias,

ainda mais após um longo período de trabalho ou uma viagem prolongada e

cansativa. Não se deve desprezar o índice de 5,72% de regular.

3.1.3.4 Eliminação de dúvidas

Tabela 13: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à eliminação de

dúvidas

93

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 36 51,43%

BOM 28 40%

REGULAR 6 8,57%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


Percebe-se que a maioria dos hóspedes entrevistados teve suas dúvidas

em relação a algum serviço respondidas, devido ao fato de 51,43% tê-la

avaliado como ótimo e 40% como bom. Contudo, obteve 8,57% de regular.

Sugere-se que os funcionários atuantes neste setor busquem ampliar

seus conhecimentos gerais. É muito importante se informar constantemente,

independentemente da área de atuação, pois um profissional que atua na área

de atendimento ao cliente, deve procurar se informar tanto quanto os demais

que atuam em outras áreas ou até mesmo muito mais por ter que interagir

diretamente com o cliente.

Portanto, absorver o máximo de informações pode fazer com que o

atendimento alcance a excelência em serviços do ponto de vista do cliente.

3.1.3.5 Praticidade no processo

Tabela 14: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à praticidade no

processo

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 35 50%

BOM 27 38,57%

REGULAR 8 11,43%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


94

A praticidade no processo de check-in foi bem avaliada pelos hóspedes,

sendo que 50% a consideraram ótima e 38,57% boa. A praticidade no serviço

deve buscar melhorias, considerando que 11,43% dos hóspedes consideraram

regular o processo, devendo o hotel minimizar a burocracia, fator este

determinante para a qualidade do serviço.

3.1.3.6 Capacidade de solução de problemas

Tabela 15: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à capacidade de

solução de problemas

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 33 47,14%

BOM 28 40%

REGULAR 9 12,86%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A capacidade de solucionar problemas foi avaliada do ponto de vista dos

hóspedes entrevistados como: 47,17% de ótimo, 40% de bom e 12,86% de

regular. Portanto, através dessa representação estatística, recomenda-se que

os funcionários tenham mais liberdade para a resolução de problemas

inesperados que venham a surgir nesse setor.

3.1.4 Serviço de quarto

Serviços de quarto são realizados pela faxineira e camareira do hotel executando a limpeza e cuidados com a decoração dos apartamentos, antes, durante e depois da estadia do hóspede. A responsabilidade e organização são uma das características fundamentais deste tipo de serviço. Com estas características se

95

consegue promover uma garantia de qualidade do serviço a ser prestados ao hóspede. (CASTELLI, 2000)

3.1.4.1 Rapidez da entrega do pedido

Tabela 16: Avaliação do serviço de quarto em relação à rapidez da entrega do

pedido

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 27 38,57%

BOM 33 47,14%

REGULAR 7 10%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A partir dos dados coletados em relação à rapidez da entrega do pedido

de serviço de quarto, dos entrevistados 38,57% consideraram-na como ótima,

47,14% como boa, 10% como regular e 4,29% como satisfatória. Diante disso,

constata-se a necessidade de melhorar esse serviço para satisfazer as

necessidades do hóspede do hotel, contratando mais funcionários para atender

a essa demanda.

3.1.4.2 Condições da entrega do pedido

Tabela 17: Avaliação do serviço de quarto em relação às condições da entrega

do pedido

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 28 40%

continua

96

BOM 35 50%

REGULAR 6 8,57%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


O quesito condições de entrega do pedido do serviço de quarto foi

avaliado da seguinte maneira: 40% ótimo, 50% bom, 8,57% regular e 1,43%

satisfatório. Diante dessa deficiência, sugere-se o aprimoramento desse

quesito no que diz respeito à entrega dos pedidos, de forma com que o pedido

chegue até o destinatário em perfeitas condições.

3.1.4.3 Cordialidade no atendimento

Tabela 18: Avaliação do serviço de quarto em relação à cordialidade no

atendimento

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 42 60%

BOM 25 35,71%

REGULAR 2 2,86%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


O quesito obteve 60% de ótimo e 35,71% de bom, demonstrando que o

hóspede está satisfeito com esse quesito, porém ele ainda pode ser melhorado

através do aperfeiçoamento dos funcionários, devido aos índices de 2,86% que

o avaliaram como regular e 1,43% que o avaliaram como satisfatório.

3.1.4.4 Simpatia no atendimento

conclusão

97

Tabela 19: Avaliação do serviço de quarto em relação à simpatia no

atendimento

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 42 60%

BOM 24 34,29%

REGULAR 3 4,29%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A simpatia no atendimento no serviço de quarto obteve como resultado

60% de ótimo e 34,29% de bom. Constata-se que os usuários do serviço

tiveram suas necessidades atendidas, porém o serviço ainda precisa ser

aprimorado através de treinamentos e revisão quanto à postura dos

funcionários, devido à avaliação de 4,29% de regular e 1,42% de satisfatório.

3.1.5 Check-out

O check-out advém do inglês que significa fechar a conta, é um procedimento em que o hóspede passa no ato da saída do hotel pela recepção para a checagem de produtos consumidos em quarto. Este procedimento é adotado por um rico padrão de atendimento que é administrado pelas recepcionistas. (CASTELLI, 2000)

3.1.5.1 Educação

Tabela 20: Avaliação do Check-out em relação à educação

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 39 55,71%

BOM 29 41,43%

REGULAR 2 2,86%

continua

98

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A avaliação da educação no check-out foi julgada em 55,71% de ótimo e

41,43% de bom. Observa-se que as expectativas dos clientes quanto a esse

quesito foram atendidas. Todavia, 2,86% dos clientes do hotel a avaliaram

como regular. Diante disso, propõe-se aos funcionários que conservem a

postura, mesmo nos dias de pico do hotel. O hóspede tem o direito de receber

o melhor atendimento possível, mesmo até durante o fechamento de sua conta

no hotel.


Tabela 21: Avaliação do Check-out em relação à cordialidade

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 39 55,71%

BOM 28 40%

REGULAR 3 4,29%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A cordialidade foi avaliada no check-out como 55,71% de ótimo, 40% de

bom e 4,29% de regular, portanto, as expectativas da maioria dos clientes do

hotel foram superadas, porém os funcionários devem se manter sempre

atentos a sua postura durante um atendimento. Ser cordial proporciona ao

hóspede o sentimento de acolhimento. A cordialidade deve estar sempre

presente na realização das atribuições dos funcionários do hotel durante a

interação com o cliente, pois através disso, entre outros fatores, a empresa

poderá atrair, encantar e fidelizar o cliente.

conclusão

99

3.1.5.3 Rapidez no atendimento

Tabela 22: Avaliação do Check-out em relação à rapidez no atendimento

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 30 42,86%

BOM 29 41,43%

REGULAR 10 14,28%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A rapidez no atendimento no check-out obteve 42,86% de ótimo, 41,43%

de bom, 14,28% de regular e 1,43% de satisfatório. Diante desse resultado,

supõe-se que a rapidez no atendimento esteja atendendo às necessidades dos

hóspedes parcialmente. Sugere-se que o hotel realize uma inspeção que

permita encontrar o que está gerando essa deficiência. Mesmo durante o

check-out o hóspede necessita de um atendimento rápido e eficiente. O fato de

ele estar encerrando sua conta no hotel, não significa que não tenha outro

compromisso importante que necessite de certa urgência.

3.1.5.4 Eliminação de dúvidas

Tabela 23: Avaliação do Check-out em relação à eliminação de dúvidas

continua

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 31 44,29%

BOM 34 48,57%

REGULAR 4 5,71%


RUIM 0 0%

100

Σ = 70 Σ = 100%


A eliminação de dúvidas no check-out foi avaliada como ótima por

44,29% dos hóspedes entrevistados, como boa por 48,57%, como regular por

5,71% e como satisfatória por 1,43%, demonstrando que os funcionários do

hotel parcialmente conseguem sanar as dúvidas dos hóspedes, no entanto,

devem buscar se informar mais para minimizar essa deficiência encontrada na

avaliação.

3.1.5.5 Praticidade no processo

Tabela 24: Avaliação do Check-out em relação à praticidade no processo

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 32 45,71%

BOM 32 45,71%

REGULAR 5 7,15%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A praticidade no processo foi avaliada no check-out como ótima por

45,71%, boa por 45,71%, regular por 7,15% e satisfatória por 1,43%. Portanto,

o setor deve buscar informatizar o processo com a finalidade de agilizá-lo e

torná-lo acessível.

3.1.5.6 Organização

Tabela 25: Avaliação do Check-out em relação à organização

conclusão

101

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 32 45,71%

BOM 31 44,29%

REGULAR 6 8,57%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A organização no check-out foi avaliada como ótima por 45,71%, boa

por 44,29%, regular por 8,57% e satisfatória por 1,43%, demonstrando a

preocupação do hotel com a organização do ambiente. No entanto, o hotel

deve procurar orientar seus funcionários para que eles se atentem aos mínimos

detalhes que podem ser considerados como descaso pelos clientes.

3.1.6 Serviço de arrumação de quarto

Para arrumação do apartamento, a camareira deve seguir um roteiro,

para que o seu trabalho atinja o mais elevado grau de eficiência, devendo

eliminar todos os movimentos inúteis e caminhadas desnecessárias para

agilizar o trabalho.

O serviço de quarto, assim como os demais serviços que compõem os

ciclos de serviços do hotel pode fidelizar o hóspede ou fazer com que o mesmo

não volte a se hospedar, de acordo com as condições em que a unidade se

encontrar durante a sua estadia.

3.1.6.1 Limpeza de quarto

Tabela 26: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à limpeza

de quarto

102

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 33 47,14%

BOM 29 41,43%

REGULAR 8 11,43%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A limpeza de quarto foi avaliada no serviço de arrumação de quarto e

obteve 47,14% de ótimo, 41,43% de bom. Observa-se que o hotel se preocupa

em manter os quartos limpos, porém alguns fatores não atenderam às

expectativas dos hóspedes entrevistados, representando 11,43% de regular.

3.1.6.2 Limpeza do banheiro

Tabela 27: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à limpeza

do banheiro

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 35 50%

BOM 25 35,71%

REGULAR 9 12,86%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A limpeza do banheiro dos quartos foi avaliada e obteve 50% de ótimo,

35,71% de bom, 12,86% de regular e 1,43% de satisfatório. Verifica-se que a

maioria dos hóspedes está satisfeita com a limpeza do banheiro dos quartos.

No entanto, o hotel deve buscar entender o “porquê” de nem todos estarem

completamente satisfeitos com a limpeza dos banheiros dos quartos.

103

3.1.6.3 Arrumação do quarto

Tabela 28: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à

arrumação do quarto

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 35 50%

BOM 28 40%

REGULAR 7 10%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


Quanto ao serviço de arrumação de quarto, este obteve 50% de ótimo,

40% de bom e 10% de regular, demonstrando que a maioria dos hóspedes

está satisfeita com o serviço, porém ele pode ser melhorado.

Não há nada melhor do que, ao chegar de um longo e cansativo período

de trabalho, encontrar o quarto arrumado, ou seja, encontrar o ambiente

completamente organizado, limpo, com a roupa de cama lavada e com tudo do

que necessita disponível, proporcionando ao hóspede conforto, segurança e

confiabilidade em relação ao serviço oferecido pelo hotel.

Para que o hotel atinja a qualidade, segundo Crosby (apud SERSON,

2000) é necessário criar uma ação corretiva dos problemas. Desta forma, o

hotel deve buscar identificá-los, traçar ações corretivas e prevenir-se para que

esses problemas não venham a ocorrer novamente e, como conseqüência,

deixar o hóspede insatisfeito.

3.1.6.4 Arrumação do banheiro


arrumação do banheiro

104

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 35 50%

BOM 31 44,29%

REGULAR 4 5,71%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


O quesito serviço de arrumação do banheiro do quarto obteve 50% de

ótimo e 44,29% de bom, demonstrando que o hotel se preocupa com um

ambiente limpo e em proporcionar bem estar ao cliente, e também obteve

5,71% de regular, demonstrando um baixo índice de pessoas que acreditam

que o serviço ainda possa ser melhorado.

3.1.6.5 Disponibilidade de toalhas


disponibilidade de toalhas

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 41 58,57%

BOM 26 37,14%

REGULAR 3 4,29%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


O serviço de arrumação de quarto relacionado à disponibilidade de

toalhas obteve 58,57% de ótimo e 37,14% de bom, demonstrando que o hotel

se preocupa com o bem-estar do cliente ao proporcionar conforto,

acessibilidade e organização de objetos de uso exclusivo para o cliente.

105

Contudo, 4,29% dos entrevistados o consideraram regular, apontando um nível

médio de aprovação do serviço, o que supõe-se que o serviço ainda pode ser

melhorado.

3.1.6.6 Disponibilidade de cobertores


disponibilidade de cobertores

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 38 54,29%

BOM 30 42,86%

REGULAR 2 2,85%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


Avaliando o serviço de arrumação de quarto em relação à

disponibilidade de cobertores, dos entrevistados 54,29% o consideraram ótimo

e 42,86% bom, demonstrando que o hotel proporciona conforto e aconchego

aos hóspedes, porém houve um índice médio de aprovação por parte de

alguns hóspedes, representado pelo percentual de 2,85% de regular.

Através disso, observa-se que o serviço pode ser melhorado, podendo o

hotel minimizar esse índice de regularidade, realizando a compra de mais

cobertores para atender a demanda de clientes e às necessidades dos

hóspedes.

Sugere-se que os funcionários atuantes neste setor fiquem mais atentos

às necessidades e ao perfil de cada hóspede quanto à disponibilidade de

cobertores.

3.1.6.7 Disponibilidade de travesseiros

106


disponibilidade de travesseiros

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 36 51,43%

BOM 32 45,71%

REGULAR 2 2,86%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


A disponibilidade de travesseiros do serviço de arrumação de quarto

obteve 51,43% de ótimo e 45,71% de bom, demonstrando que o hotel se

preocupa com o conforto e disponibilidade de travesseiros aos hóspedes.

Apenas 2,86% dos hóspedes entrevistados o julgaram como regular, devido

algum problema eventual que possa ter ocorrido com os mesmos.

3.1.6.8 Estado de conservação dos móveis

Tabela 33: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação ao estado

de conservação dos móveis

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 24 34,29%

BOM 26 37,14%

REGULAR 15 21,42%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


O estado de conservação dos móveis do serviço de arrumação de

quarto foi avaliado em 34,29% de ótimo, 37,14% de bom, 7,15% de satisfatório

107

e 21,42% de regular. Portanto, sugere-se que a empresa deve tomar como

medida a inspeção periódica das condições em que seus móveis se

encontram, de forma que não deixem os hóspedes insatisfeitos com a estética

e conforto do mobiliário, assim como, quando necessário, procurar substituí-lo.

Considerando que 21,42% o julgaram como regular, sugere-se que seja

verificada a viabilidade de substituição ou manutenção do mobiliário, como

ação corretiva em relação a essa necessidade.

3.1.6.9 Estado de conservação da roupa de cama

Tabela 34: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação ao estado

de conservação da roupa de cama

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 26 37,14%

BOM 31 44,29%

REGULAR 9 12,86%


RUIM 0 0%

Σ = 70 Σ = 100%


Pode-se observar que a conservação da roupa de cama obteve em sua

avaliação 37,14% de ótimo e 44,29% de bom, demonstrando que o hotel

corresponde com as expectativas dos clientes e também obteve 12,86% de

regular e 5,71% de satisfatório. Contudo, sugere-se uma adequação do serviço

para atender melhor as necessidades e expectativas dos hóspedes.

3.1.7 Serviço de lavanderia

3.1.7.1 Rapidez

108

Tabela 35: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à rapidez

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 14 20%

BOM 17 24,29%

REGULAR 1 1,43%


RUIM 0 0%

SERVIÇO NÃO UTILIZADO 37 52,85%

Σ =70 Σ = 100%


Avaliando os serviços de lavanderia em relação à rapidez obteve-se a

porcentagem de 20% de ótimo e 24,29% de bom, e as pequenas porcentagens

de regular e satisfatório que chegaram a 1,43%, porém obteve-se uma

porcentagem significativa de serviço não utilizado, representada por 52,85%.

Por meio dessa avaliação, percebe-se que o serviço atende às

expectativas dos hóspedes, porém pode ser melhorado devido ao índice

significativo de bom. No entanto, é importante ressaltar que a maioria dos

entrevistados não o utilizou.

3.1.7.2 Conservação dos pertences

Tabela 36: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à conservação dos

pertences

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 13 18,57%

BOM 18 25,72%

REGULAR 1 1,43%


RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


109

A avaliação desse quesito obteve 18,57% de ótimo e 25,72% de bom e

1,43% de regular e satisfatório, e a maior porcentagem foi a de serviço não

utilizado com 52,85%. Contudo, o serviço pode ser melhorado, cabendo aos

funcionários prestar sempre atenção em relação à conservação dos pertences

dos hóspedes durante a lavagem para que não ocorra nenhum problema. No

entanto, ressalta-se que a maioria dos entrevistados não o utilizou.

3.1.7.3 Confiança quanto ao serviço

Tabela 37: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à confiança quanto

ao serviço

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 15 21,43%

BOM 16 22,86%

REGULAR 1 1,43%


RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


O quesito confiança quanto ao serviço prestado pela lavanderia obteve

na avaliação 21,43% de ótimo e 22,86% de bom, além de uma pequena

porcentagem de 1,43% de regular e satisfatório, porém o serviço não foi

utilizado pela maioria, representada por 52,85% dos hóspedes entrevistados.

Talvez esse alto índice de serviço não utilizado esteja demonstrando

que o hotel deve melhorar esse serviço, assim como esses hóspedes possam

não ter tido a necessidade de utilizá-lo para avaliá-lo, porém é importante que

haja supervisão periodicamente neste setor.

3.1.8 Estacionamento/Manobrista

110

O manobrista é responsável pelos serviços de guarda e retirada dos veículos nas áreas de uso comum dos hotéis, como garagens e estacionamentos. Um manobrista tem que ter a atenção e presteza perante os hóspedes e seus veículos e também é responsável pelo zelo e ordem da garagem. (CASTELLI, 2000)

3.1.8.1 Cuidado com o veículo

Tabela 38: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação ao cuidado

com o veículo

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 17 24,29%

BOM 20 28,57%

REGULAR 5 7,14%


RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


Com relação à avaliação dada na opção de estacionamento/manobrista

no que diz respeito ao cuidado com o veículo, obteve-se um percentual de

24,29% de ótimo e 28,57% de bom. Obteve-se também o percentual de 7,14%

de regular e 1,43 de satisfatório e um maior percentual de 38,57% para serviço

não utilizado, demonstrando que o hotel se preocupa em atender ao cliente da

melhor forma possível com os devidos cuidados com os veículos

transparecendo confiabilidade e segurança de se ter uma área exclusiva para a

guarda dos mesmos.

Contudo, é importante ressaltar que o serviço não foi avaliado por uma

quantidade significativa de hóspedes por não terem utilizado o mesmo durante

o período de hospitalidade.

3.1.8.2 Confiança quanto aos pertences

111

Tabela 39: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à confiança

quanto aos pertences

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 18 25,71%

BOM 20 28,57%

REGULAR 4 5,72%


RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


Esse quesito apresentou em sua avaliação uma porcentagem de 25,71%

de ótimo, 28,57% de bom, 1,43% de satisfatório e 5,72% de regular,

demonstrando que o hotel preocupa-se com a tranquilidade de seus clientes,

colocando profissionais de confiança para a realização do serviço.

Uma porcentagem de 38,57% dos hóspedes entrevistados não utilizou o

serviço, portanto, não pôde opinar.


Tabela 40: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à simpatia no

atendimento

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 20 28,57%

BOM 19 27,14%

REGULAR 3 4,29%


RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


112

A simpatia no atendimento do estacionamento/manobrista obteve a

porcentagem de 28,57% de ótimo e 27,14% de bom e também a porcentagem

de 4,29% de regular, 1,43% de satisfatório e 38,57% para a opção serviço não

utilizado, demonstrando que o hotel prioriza a simpatia entre seus clientes e

colaboradores, formando uma relação de cordialidade. No entanto, o hotel deve

buscar melhorar cada vez mais esse serviço.

3.1.8.4 Condições do estacionamento

Tabela 41: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação às condições

do estacionamento

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 12 17,14%

BOM 25 35,71%

REGULAR 6 8,58%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


As condições do estacionamento foram avaliadas da seguinte maneira:

17,14% de ótimo, 35,71% de bom, 8,58% de regular, demonstrando que o hotel

busca a melhoria em aspectos de ambientes condicionadas à comodidade dos

hóspedes, porém os dados coletados mostram que o estacionamento, mesmo

diante desse índice de aprovação, necessita de melhoria em relação a alguns

fatores que contribuíram para tal julgamento dos hóspedes do hotel que foram

entrevistados.

O serviço não foi utilizado por 38,57% dos hóspedes entrevistados,

portanto, os mesmos não puderam avaliar esse quesito.

3.1.8.5 Presteza

113

Tabela 42: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à presteza

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 18 25,71%

BOM 20 28,57%

REGULAR 4 5,72%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 1 1,43%


Σ = 70 Σ = 100%


Quanto ao item presteza, este, por sua vez, foi avaliado em 25,71% de

ótimo, 28,57% de bom, 5,72% de regular, 1,43% de ruim e 38,57% de serviço

não utilizado. Portanto, observa-se que o hotel deve procurar investir no

aperfeiçoamento do funcionário responsável pela manobra dos veículos.


Tabela 43: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à cordialidade

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 20 28,57%

BOM 19 27,14%

REGULAR 4 5,72%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%


Σ =70 Σ = 100%


A cordialidade do estacionamento/manobrista obteve na avaliação

28,57% de ótimo, 27,14% de bom, 5,72% de regular e o maior percentual foi a

opção de serviço não utilizado com 38,57%, demonstrando que o hotel busca

114

proporcionar ao hóspede uma relação de cordialidade, buscando profissionais

capacitados no atendimento ao mesmo. Entretanto, é importante que o

funcionário avalie sua postura periodicamente, pois um tratamento que agrade

a um hóspede pode muito bem não agradar a outro.

3.1.9 Serviços de mensageiro

3.1.9.1 Atenção à solicitação

Tabela 44: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à atenção à

solicitação

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 11 15,71%

BOM 13 17,14%

REGULAR 1 1,43%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%


Σ =70 Σ = 100%


Foram avaliados os serviços de mensageiro relacionado à atenção à

solicitação como 15,71% de ótimo, 17,14% de bom e 1,43% de regular e

obteve-se também um elevado percentual na opção de serviços não utilizados

com 64,29%. Verifica-se que o hotel possui serviços de mensageiro de

qualidade relevante, porém o mesmo deve buscar a excelência em serviços

continuamente, adequando-se, desta forma, às necessidades dos hóspedes

em relação à eficiência desse serviço.

3.1.9.2 Discrição quanto à informação

115

Tabela 45: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à discrição

quanto à informação

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 11 15,71%

BOM 12 17,14%

REGULAR 2 2,86%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


No quesito dos serviços de mensageiro em relação à discrição quanto à

informação obteve-se um percentual de 15,71% de ótimo, 17,14% de bom e

2,86% de regular. Considerando que quando se trabalha com informações

confidenciais, a discrição é fundamental, pois ao ser tratada com eficácia,

transmite segurança, confiança e credibilidade. É muito importante que esse

serviço atinja 100% de aprovação. Contudo, 64,29% não o utilizaram.


Tabela 46: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à simpatia no

atendimento

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 11 15,71%

BOM 13 18,57%

REGULAR 1 1,43%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ =100%


116

A simpatia do mensageiro foi considerada por 15,71% como ótima,

18,57% boa e 1,43% regular, demonstrando que o funcionário deve melhorar

sua postura quanto a sua simpatia durante o atendimento aos hóspedes,

principalmente por se tratar de um estabelecimento cuja principal

comercialização é a prestação de serviços.

Portanto, a busca pela excelência numa empresa cujo meio de

sobrevivência seja vender serviços deve ser contínua, adequando seus

serviços às necessidades e expectativas dos seus hóspedes, buscando, desta

forma, fidelizá-los.

É importante ressaltar que a maioria dos hóspedes entrevistados não

pôde opinar, uma vez que não utilizaram os serviços de mensageiro, sendo

representada por 64,29% dos entrevistados.

3.1.9.4 Presteza

Tabela 47: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à presteza

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 11 15,71%

BOM 11 15,71%

REGULAR 3 4,29%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


Ao avaliar o quesito dos serviços de mensageiro em relação à presteza,

obteve-se o percentual de 15,71% de ótimo e bom, 4,29% de regular e 64,29%

dos entrevistados não utilizaram o serviço. Entende-se que o hotel visa sempre

a qualidade de forma com que o cliente fique plenamente satisfeito com os

serviços prestados pelo mensageiro, mas é importante ressaltar que o hotel

tem que se atentar à importância de buscar uma melhoria contínua na

117

qualidade de forma com que as necessidades dos clientes sejam atendidas.

Deste modo, o hotel deve orientar o funcionário quanto à importância de

um serviço ágil, qualitativo e preciso para os clientes.


Tabela 48: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à cordialidade

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 11 15,71%

BOM 13 18,57%

REGULAR 1 1,43%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


Nesse quesito, obteve-se o percentual de 15,71% de ótimo, 18,57% de

bom, 1,43% de regular, demonstrando que o hotel busca fazer com que os

funcionários sejam gentis e educados com seus hóspedes, porém é importante

ressaltar que 64,29% dos entrevistados não utilizaram o serviço.

A cordialidade é um dos fatores que contribuem para a satisfação e,

consequentemente, para a fidelização de um cliente. No entanto, a maioria dos

hóspedes entrevistados não opinou, pelo fato de não ter utilizado os serviços

de mensageiro.

3.1.10 Café da Manhã

Para alguns estabelecimentos hoteleiros, a área de alimentos e bebidas

se restringe apenas ao serviço do café da manhã, porém atualmente muitos

118

hotéis vêm se destacando nesta área, pois além de atender seus hóspedes,

oferecendo variadas e adequadas alternativas de restaurantes, bares e outros

pontos de vendas, pode marcar forte participação no mercado.

Duarte (1996, p. 56) afirma que “essas iniciativas colocam o hotel em

posição de destaque é quando se oferece qualidade e higiene na alimentação,

rapidez, atenção e conforto no atendimento o hotel ganha muitos pontos e

aumenta sua clientela de pernoites”.

Para Marques (2003, p. 223), “são razões fortes para a eficiente

propaganda e atração da clientela”:

a) o bom acolhimento feito com cortesia;

b) a boa cozinha, abundante e bem confeccionada;

c) um serviço impecável, onde a arte se alie à solicitude; preços de

acordo com o serviço restante.

3.1.10.1 Variedade da bebida

Tabela 49: Avaliação do café da manhã em relação à variedade da bebida

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 25 35,71%

BOM 29 41,43%

REGULAR 11 15,71%


RUIM 1 1,43%


Σ = 70 Σ = 100%


A avaliação da variedade da bebida do café da manhã obteve o

percentual de 35,71% de ótimo, 41,43% de bom, 15,71% de regular, 1,43% de

satisfatório e ruim. Apenas 4,29% não utilizaram o serviço. Portanto,

verifica-se a necessidade de diversificar a variedade de bebidas que o hotel

oferece ao hóspede no café da manhã, procurando atender o perfil de cada

119

um, pelo fato de nem todos terem a mesma preferência e reformular o

cardápio.

3.1.10.2 Alimentos doces

Tabela 50: Avaliação do café da manhã em relação à variedade dos alimentos

doces

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 24 34,28%

BOM 35 50%

REGULAR 6 8,57%


RUIM 1 1,43%


Σ = 70 Σ = 100%


Esse quesito obteve em sua avaliação 34,28% de ótimo, 50% de bom,

1,43% de satisfatório, 8,57% de regular e 1,43% de ruim. Diante disso, sugere-

se que a gerência revise o cardápio e insira novos itens no mesmo.

Para verificar a necessidade da inserção de tais itens, o hotel deverá

realizar uma pesquisa com certa quantidade de clientes, verificando a

preferência de cada um em relação a doces que não estejam inclusos no

cardápio.

3.1.10.3 Variedade dos alimentos salgados

Tabela 51: Avaliação do café da manhã em relação à variedade dos alimentos

salgados

120

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 27 38,57%

BOM 29 41,43%

REGULAR 10 14,28%


RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


A variedade de alimentos salgados obteve em sua avaliação 38,57% de

ótimo, 41,43% de bom, 1,43% de satisfatório e 14,28% de regular. Verifica-se a

necessidade de revisar o cardápio de alimentos salgados e procurar adequá-lo

às necessidades dos hóspedes. Ressalta-se que 4,29% dos hóspedes

entrevistados não utilizaram esse serviço, portanto, não puderam opinar.

Diversificar o cardápio ou inserir novos itens irá contribuir para a

excelência do serviço e, consequentemente, aumentar a satisfação dos

hóspedes.

3.1.10.4 Variedade de frutas

Tabela 52: Avaliação do café da manhã em relação à variedade de frutas

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 24 34,28%

BOM 30 42,86%

REGULAR 12 17,14%


RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


121

Dos entrevistados, 34,28% consideraram ótima a variedade de frutas

oferecidas no café da manhã, 42,86% boa, 1,43% satisfatória e 17,14%

regular. Percebe-se que a qualidade neste serviço está relacionada com as

opções de escolha disponibilizada ao hóspede, podendo assim escolher o que

realmente gosta. Ressalta-se que 4,29% não utilizaram o serviço.

É importante ressaltar que o café da manhã deve ter uma atenção

especial pelo hotel, uma vez que é a primeira refeição do dia feita pelo

hóspede.

3.1.10.5 Apresentação dos pratos

Tabela 53: Avaliação do café da manhã em relação à apresentação dos pratos

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 21 30%

BOM 36 51,42%

REGULAR 6 8,57%


RUIM 1 1,43%


Σ = 70 Σ = 100%


Dentre os entrevistados, 30% julgaram ótima a apresentação dos pratos,

51,42% boa, 4,29% satisfatória, 8,57% regular e 1,43% ruim. Este serviço deve

ser executado da melhor forma possível, pois na percepção das pessoas, a

aparência dos pratos transmite sabor, bem como higiene, além determinar a

opção gastronômica do hóspede, demonstrando ainda, a preocupação do hotel

em oferecer um serviço que agrade ao hóspede.

Assim como os demais serviços, esse pode determinar se o hóspede

voltará ou não a se hospedar no hotel. Ressalta-se que 4,29% não dos

hóspedes entrevistados não utilizaram.

122

3.1.10.6 Apresentação do meio ambiente (decoração)

Tabela 54: Avaliação do café da manhã em relação à apresentação no meio

ambiente (decoração)

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 23 32,86%

BOM 32 45,71%

REGULAR 11 15,71%

SATISFATÓRIO 0 0%

RUIM 1 1,43%


Σ = 70 Σ = 100%


Neste quesito, 32,86% dos hóspedes a avaliaram como ótima, 45,71%

boa, 15,71% regular, 1,43% ruim e 4,29% não utilizaram o serviço. Além de

uma excelente apresentação dos pratos, o quesito decoração também é um

fator importante, pois proporciona um ambiente agradável e aconchegante.

3.1.10.7 Conforto do mobiliário

Tabela 55: Avaliação do café da manhã em relação a conforto do mobiliário

Especificações

F

Fr%

ÓTIMO 28 40%

BOM 30 42,86%

REGULAR 8 11,42%


RUIM 0 0%


Σ = 70 Σ = 100%


123

No aspecto mobiliário, o hotel obteve 40% de ótimo, 42,86% de bom e

1,43% satisfatório, contudo no conceito regular obteve 11,42%, portanto, a

empresa deve buscar adequar o mobiliário às expectativas do cliente,

buscando adquirir móveis que estejam de acordo com o perfil dos clientes que

costumam frequentar o hotel. Ressalta-se que 4,29% não utilizaram o serviço.

3.1.11 Hospedagem

Quando se pensa em hotelaria, a qualidade é o que determina o

sucesso do empreendimento, não devendo ser confundida com sofisticação. A

qualidade de um produto ou serviço é condição fundamental para preferência

do cliente.

Qualidade aparece na limpeza dos locais e na eficiência dos serviços prestados, na atenção prestada aos pormenores e no interesse pelas necessidades do cliente, no correto funcionamento dos equipamentos colocados à disposição dos hóspedes e, sobretudo, no calor humano que deve existir em todos os tipos de estabelecimentos que prestam serviços. (MARQUES, 2003, p. 441)

A falta de qualidade nos processos acarreta custos em qualquer

empresa, devendo desta forma ser reduzidos ao mínimo, buscando controlar e

minimizar as causas desse efeito no sentido de alcançar a qualidade desejada.

Todos os setores são responsáveis para que a qualidade do hotel seja

alcançada, mas é importante que estejam cientes que a busca deve ser

constante para que ela se mantenha.

Para que isso aconteça, o treinamento tem papel fundamental, porém

ele não deve acontecer apenas para os novos empregados, mas também para

aqueles que já estão em serviço e que necessitam de reciclagem, onde muitas

vezes precisam ser lembrados das políticas e padrões em uso no

estabelecimento, ou mesmo ser preparados para futuras promoções ou para

outros cargos na empresa. Apenas o treinamento, por si só, não tem valor

124

absoluto, é necessário de disciplina e supervisão para que seja consolidado e

reproduzido.

Uma melhora de qualidade é útil a qualquer um que lance um produto ou esteja comprometido com um serviço, ou com pesquisas, e deseje melhorar a qualidade de seu trabalho e, ao mesmo tempo, aumentar sua produção, tudo com menos mão-de-obra e a custos reduzidos. (DEMING, 1990, p.136)

Portanto, a empresa deve ter a consciência de que a busca pela

qualidade é contínua, pois diante do aumento da competitividade, as empresas

estão cada vez mais preocupadas em traçar estratégias competitivas, com o

intuito de fidelizar seus clientes, buscando oferecer um produto ou serviço com

qualidade superior a de seus concorrentes.

3.1.11.1 Possibilidade de hospedagem

Tabela 56: Hóspedes que voltariam a se hospedar no hotel

Especificações

F

Fr%

SIM 67 95,71%

NÃO 3 4,29%

Σ = 70 Σ = 100%


Percebe-se que o hotel tem grande aceitação do público, representada

por 95,71% que disseram que voltariam a se hospedar no hotel e apenas

4,29% disseram que não.

Portanto, conclui-se que a prestação de serviços do Cristal Palace Hotel

tem atendido às expectativas e necessidades da maioria de seus hóspedes.

3.2 Parecer final do caso

125

Com o intuito de avaliar o nível de satisfação do hóspede em relação à

qualidade dos serviços prestados pelo Cristal Palace Hotel, foi realizada uma

análise dos ciclos de serviços por departamentos, distribuídos da seguinte

forma:

a) Check-in: neste departamento foram analisados os serviços de

recepção, reservas, check-in e estacionamento/manobrista;

b) Período de permanência: neste departamento foram analisados os

serviços de mensageiro, de quarto, arrumação de quarto, lavanderia

e café da manhã;

c) Check-out: neste departamento foram analisados os serviços de

check-out.

Tabela 57: Análise do processo de serviços do Check-in

Especificações

Fr%

ÓTIMO 44,09%

BOM 36,94%

REGULAR 7,07%

SATISFATÓRIO 0,61%

RUIM 0,27%

SERVIÇO NÃO UTILIZADO 11,02%

Σ = 100%


Conforme avaliação do check-in, percebe-se que os serviços estão

atendendo as necessidades e expectativas da maioria dos hóspedes, de

acordo com os índices de 44,09% de ótimo, 36,94% de bom e 0,61% de

satisfatório, porém não se deve desprezar aqueles que consideram o serviço

regular (7,07%) e ruim (0,27%), devendo o hotel buscar minimizá-los.

Observa-se que 11,02% dos entrevistados não utilizaram o serviço.

Constata-se que os funcionários envolvidos neste setor que ficam na

linha de frente do hotel compreendem que o cliente é a razão de ser da

empresa, não sendo necessário apenas satisfazer suas necessidades, mas sim

é preciso encantá-los, surpreendê-los e conhecê-los.

126

Segundo Tófoli (2010), se o cliente não existisse, a empresa também

deixaria de existir, portanto, não é o cliente que depende de nós, pelo contrário,

nós que dependemos dele.

Tabela 58: Análise do período de permanência

Especificações

Fr%

ÓTIMO 36,28%

BOM 36,17%

REGULAR 7,76%

SATISFATÓRIO 1,38%

RUIM 0,20%

SERVIÇO NÃO UTILIZADO 18,21%

Σ = 100%


Apesar do nível de satisfação da maioria dos hóspedes em relação ao

período de permanência ter sido avaliado como ótimo por 36,28%, bom por

36,17% e satisfatório por 1,38%, observa-se que os serviços prestados pelo

hotel neste departamento necessitam de mais atenção para atingir um maior

nível de satisfação, considerando que 7,76% e 0,20% dos entrevistados

avaliaram como regular e ruim.

Sugere-se que seja intensificada a realização de treinamentos e

capacitação dos colaboradores envolvidos nos serviços avaliados; melhorar o

aspecto mobiliário e diversificar o cardápio do café da manhã, introduzindo ou

substituindo por novos itens, considerando que estes serviços foram os que

mais apresentaram necessidade de melhoria. No entanto, os 18,21% dos

entrevistados não opinaram em relação aos serviços de lavanderia e

mensageiro por não tê-los utilizados.

Segundo Freemantle (apud TÓFOLI, 2009) a qualidade é a busca pela

perfeição para agradar os clientes que estão cada vez mais exigentes.

Tabela 59: Análise do processo de serviços do Check-out

127

Especificações

Fr%

ÓTIMO 48,33%

BOM 43,57%

REGULAR 7,15%

SATISFATÓRIO 0,95%

RUIM 0%

Σ = 100%


Os serviços de check-out demonstram que a maioria dos hóspedes teve

suas necessidades atendidas, comprovada através dos 48,33% de ótimo,

43,57% bom e 0,95% de satisfatório, porém algumas características precisam

de melhorias, considerando aqueles que avaliaram como regular (7,15%). Para

alcançar a qualidade nos serviços de forma a satisfazer completamente as

necessidades do cliente, é necessário que todos os setores estejam

comprometidos e que seus colaboradores tenham consciência de que o

sucesso da empresa depende de todos.

Tófoli (2010), enfatiza que o comprometimento dos funcionários na

busca de soluções de qualidade constitui um aspecto fundamental nos

processos de melhoria contínua.

O nível de satisfação dos clientes em relação ao check-out comprova

que os hóspedes estão satisfeitos com os serviços prestados pelo hotel,

confirmando a impressão que tiveram durante o check-in.

Vender qualidade no atual cenário competitivo em que as empresas

estão inseridas é primordial para sua sobrevivência. No entanto, muitas

empresas simplesmente acreditam que basta oferecer um produto de excelente

qualidade, porém se enganam, porque a qualidade deve transparecer nos

serviços prestados, assim como, por exemplo, durante um atendimento, o qual

poderá moldar a percepção do cliente em relação à empresa prestadora do

serviço.

Não basta que o produto ou serviço apenas funcione perfeitamente. Existe a necessidade de “algo mais” para satisfazer e superar as necessidades e expectativas do cliente. Esse “algo mais” é o atendimento. Portanto, pode-se dizer que o atendimento é o diferencial da qualidade. (POPP et al., 2007, p. 20)

128

Contudo, satisfazer um cliente não é uma tarefa tão fácil, pois exige

muito esforço e determinação. De acordo com Popp et al (2007) para

determinar a satisfação do cliente, é necessário considerar que, quando ele

compra, espera um produto ou serviço que funcione perfeitamente e satisfaça

as necessidades que motivaram a compra.

Mesmo diante do alto índice de aprovação dos ciclos de serviços, o hotel

deve buscar adequá-los cada vez mais às necessidades de seus clientes,

buscando a melhoria contínua, principalmente nos serviços utilizados durante o

período de permanência do hóspede que apresentou maior necessidade de

melhoria em relação aos demais serviços avaliados.

129

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Através da pesquisa foi possível identificar o nível de satisfação dos

hóspedes em relação aos serviços prestados pelo Cristal Palace Hotel, sendo

que a maioria demonstra-se satisfeita, no entanto, alguns fatores necessitam

de uma atenção maior. Partindo desta constatação, propõe-se:

a) check-in: buscar identificar os fatores que influenciaram no resultado

da avaliação da satisfação dos hóspedes, submetendo os

colaboradores a treinamentos periódicos, principalmente no que diz

respeito à praticidade, rapidez, conhecimento do hotel, transferência

das ligações, conhecimento geral e autonomia para soluções de

problemas. Sugere-se que os treinamentos dos funcionários que

ficam na linha de frente do hotel sejam intensificados, no sentido de

aprimorar seus conhecimentos gerais (hotel, pontos turísticos e

gastronomia), bem como conceder-lhes autonomia para resolução de

problemas de forma a agilizar o atendimento dos hóspedes e,

consequentemente, alcançar a excelência nos serviços. Os serviços

de estacionamento/manobrista não foram tão utilizados pelos

hóspedes entrevistados, porém observa-se através dos que os

avaliaram a necessidade de treinamento dos colaboradores

responsáveis quanto à confiança no serviço em relação ao cuidado

com os veículos, bem como melhorias na infraestrutura do

estacionamento.

b) período de permanência: recomenda-se maior atenção neste setor,

uma vez que apresentou o menor índice de satisfação dos hóspedes

entrevistados, influenciando no resultado. Para tanto, sugere-se que

seja intensificado a realização de treinamentos dos colaboradores

responsáveis pelos serviços que afetaram a qualidade dos serviços

de quarto, em relação à rapidez de entrega do pedido; de arrumação

de quarto, em relação à limpeza, arrumação, estado de conservação

dos móveis e roupa de cama. Outro setor que apresentou maior

necessidade de melhorias foi o serviço de café da manhã, portanto,

sugere-se, se possível, que seja diversificado o cardápio introduzindo

130

novos itens, bem como atenção quanto à decoração e mobiliário. Os

serviços de mensageiro não foram utilizados pela maioria dos

hóspedes entrevistados, porém é importante que hotel esteja sempre

atento a este serviço, conscientizando os funcionários sobre a

importância da continuidade na preservação quanto ao sigilo em

relação às informações que são entregues ao hóspede.

c) check-out: sugere-se a realização de treinamentos periodicamente

com os funcionários que atuam neste setor e conscientização quanto

à importância de oferecer ao hóspede um atendimento ágil, diante

das circunstâncias do seu cotidiano, no que diz respeito à correria e

compromissos de trabalho. Os colaboradores também devem se

atentar a fatores que influenciam na satisfação do hóspede quanto

aos serviços prestados, como: organização, praticidade no processo,

eliminação de dúvidas, cordialidade e educação. Diante disso,

sugere-se que os colaboradores responsáveis por esse setor estejam

sempre bem informados em relação ao hotel e sobre a cidade onde

está situado, assim como avaliem diariamente sua postura durante o

atendimento das exigências dos hóspedes, mantendo-a mesmo em

dias de pico.

131

CONCLUSÃO

Atualmente, em face à competitividade, uma empresa que pretende se

manter no mercado deve oferecer produtos e/ou serviços de qualidade, além

de proporcionar ao mesmo um excelente atendimento, pois os clientes estão

cada vez mais bem informados quanto aos seus direitos e o leque de opções

que o mercado lhes oferece.

Diante disso, oferecer qualidade é sobreviver em meio ao massacre

causado pela concorrência, assim como, uma forma de se manter à frente da

mesma.

Portanto, a empresa deve procurar adequar seus produtos e/ou serviços

às necessidades e expectativas do cliente, com o intuito de encantá-lo, mantê-

lo e fidelizá-lo. Para isso, ela deve proporcionar aos seus colaboradores, os

quais interagem diretamente e diariamente com o cliente, um ambiente que

contribua para o seu desenvolvimento profissional e autonomia para lidar com

ocorrências ou imprevistos que venham a surgir durante o desenvolvimento de

suas atribuições. Oferecer treinamentos e capacitações periodicamente é outra

forma de mantê-los motivados e preparados para lidar com situações que

exijam certa desenvoltura. Contudo, a empresa deve se preocupar em não só

oferecer condições aos seus colaboradores para proporcionar um ótimo

atendimento ao cliente, como também, investir na infraestrutura para

proporcionar conforto e credibilidade.

Através da pesquisa realizada no Cristal Palace Hotel, percebe-se que a

maioria dos hóspedes entrevistados está satisfeita com os serviços prestados

pela empresa, no entanto, verifica-se a necessidade de melhoria em relação

aqueles serviços que apresentaram um índice maior de insatisfação, os quais

foram levantados durante o relato e discussão, no parecer final do caso e na

proposta de intervenção. Contudo, observa-se que o hotel busca

constantemente a melhoria na qualidade dos seus ciclos de serviços,

investindo na infraestrutura e realizando periodicamente treinamentos com

seus colaboradores, de forma a oferecer um serviço de qualidade total aos

seus hóspedes.

Conclui-se com base em fundamentos da pesquisa, que uma empresa

132

prestadora de serviços deve visar a qualidade como uma forma de manter e

atrair novos clientes, assim como garantir sua sobrevivência diante do atual

cenário competitivo e em constantes mudanças, sendo a excelência nos

serviços primordial para o sucesso de uma empresa.

Ressalta-se que o pressuposto teórico colocado no projeto deste

Trabalho de Conclusão de Curso foi comprovado, que o assunto não está

esgotado, sendo assim, possibilitando a outros estudantes da área aprofundá-

lo e redirecioná-lo.

Este trabalho é direcionado a todos os alunos do Curso de

Administração, bem como a todos os profissionais da área.

133

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São Paulo. 2004. Mestrado (Dissertação em Engenharia) – Escola Politécnica

da Universidade de São Paulo.

137

APÊNDICES

138

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO

1 INTRODUÇÃO

Será realizado um levantamento da história do Cristal Palace Hotel

através de descrição de métodos utilizados pela empresa para administração

dos serviços prestados com o objetivo de satisfazer as necessidades e desejos

de seus clientes e, consequentemente, a fidelização.

1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado

a) As informações serão coletadas através de entrevistas e depoimentos

com o Gerente e Clientes;

b) Serão descritos procedimento e técnicas utilizados pelo Cristal Palace

Hotel, voltados a qualidade da prestação de serviços ao cliente.

1.2 Discussão

Através da pesquisa será realizado confronto entre a teoria e a prática,

através do referencial teórico estudado.

1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre a manutenção ou

modificação de procedimentos.

139

APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA

1 IDENTIFICAÇÃO

1.1 Empresa

1.2 Localização

1.3 Atividade Econômica

1.4 Data de Fundação

1.5 Proprietários

2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

2.1 Benefícios para os clientes

2.2 Monitoramento dos serviços prestados

2.3 Benefícios para a empresa

2.4 Estrutura física

2.5 Estrutura organizacional

2.6 Treinamento

140

APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DO CRISTAL PALACE HOTEL

1 IDENTIFICAÇÃO

1.1 Empresa

1.2 Localização

1.3 Atividade Econômica

1.4 Porte

1.5 Data de Fundação

1.6 Sócios e Proprietários

2 ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA

2.1 Evolução das Atividades Empresariais

2.2 Diferencial Competitivo

2.3 Evolução Tecnológica

2.4 Conquista de Novos Mercados

2.5 Projeto de Expansão

141

APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GERENTE

1 IDENTIFICAÇÃO

Nome:

Tempo que exerce a função:

Experiência Profissional:

2 PERGUNTAS ESPECÍFICAS

2.1 Quais as estratégias utilizadas na busca pela qualidade dos serviços

prestados?

2.2 Com qual freqüência é realizado treinamento com os colaboradores?

2.3 Com o cliente cada vez mais exigente, quais as técnicas utilizadas para

satisfazê-los?

2.4 Em sua opinião, qual a importância do reconhecimento e valorização das

pessoas para a empresa?

142

2.5 Qual a relação que o setor de vendas mantém com seus parceiros?

2.6 Quais os métodos utilizados em busca da fidelização de seus clientes?

2.7 Quais os períodos mais ociosos e quais as estratégias utilizadas para

supri-los?

143

APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS CLIENTES

1 Avalie o atendimento dado pela Telefonista em relação aos itens abaixo:

1.1 Educação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

1.2 Rapidez Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

1.3 Respostas para todas as informações solicitadas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

1.4 Conhecimento do Hotel Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

1.5 Cortesia Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

1.6 Transferência da ligação para o setor competente Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

1.7 Outro fator que julgar importante _______________________________

Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

2 Avalie o Serviço de Reservas do hotel em relação aos fatores abaixo:

2.1 Organização Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

2.2 Conhecimento do Hotel Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

2.3 Praticidade do sistema Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

2.4 Outro fator que julgar importante________________________________

Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

3 Avalie o atendimento do Check-in em relação aos itens abaixo:

3.1 Educação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

3.2 Cordialidade Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

3.3 Rapidez no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

3.4 Eliminação de dúvidas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

3.5 Praticidade no processo Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

3.6 Capacidade de solução de problemas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

4 Avalie o Serviço de Quarto em relação aos itens abaixo:

4.1 Rapidez na entrega do pedido Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

4.2 Condições da entrega do pedido Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

4.3 Cordialidade no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

4.4 Simpatia no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

144

5 Avalie o Check-out em relação aos itens abaixo:

5.1 Educação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


5.3 Rapidez no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

5.4 Eliminação de dúvidas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

5.5 Praticidade no processo Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

5.6 Organização Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

5.7 Outro fator que julgar importante:_______________________________

Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

6 Avalie o Serviço de Arrumação de quarto em relação aos itens abaixo:

6.1 Limpeza de Quarto Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

6.2 Limpeza do Banheiro Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

6.3 Arrumação do Quarto Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

6.4 Arrumação do Banheiro Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

6.5 Disponibilidade de toalhas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

6.6 Disponibilidade de cobertores Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

6.7 Disponibilidade de travesseiros Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

6.8 Estado de conservação dos móveis Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

6.9 Estado de conservação da roupa de cama Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

7 Avalie o Serviço de Lavanderia em relação aos itens abaixo:

7.1 Rapidez Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

7.2 Conservação dos pertences Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

7.3 Confiança quanto ao serviço Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

7.5 Serviço não utilizado ( )

8 Avalie o estacionamento/manobrista em relação aos itens abaixo:

8.1 Cuidado com o veículo Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

8.2 Confiança quanto aos pertences Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


9.4 Condições do estacionamento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

8.5 Presteza Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

145



Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


9 Avalie os serviços de Mensageiro em relação aos itens abaixo:

9.1 Atenção à solicitação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

9.2 Discrição quanto à informação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


9.4 Presteza Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )



Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


10 Avalie o Café da Manhã em relação aos itens abaixo:

10.1 Variedade da Bebida Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

10.2 Variedade dos alimentos doces Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

10.3 Variedade dos alimentos salgados Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

10.4 Variedade das frutas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

10.5 Apresentação dos pratos Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

10.6 Apresentação do meio ambiente (decoração) Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )

10.7 Conforto do mobiliário Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )


11 Relate possíveis problemas e/ou expectativas insatisfeitas quanto a qualquer um

dos itens anteriormente avaliados.

12 Se você voltasse para as imediações, buscaria hospedagem novamente neste

hotel?

12.1 Sim ( )

12.2 Não ( )

146

12.3 Por quê?

13 Qual o principal motivo pela escolha dos serviços deste hotel?

147

APÊNDICE F – Gráfico do processo de serviços do check-in

ÓTIMO44%

BOM37%

REGULAR7%

SATISFATÓRIO1%

RUIM0%

SERVIÇO NÃO UTILIZADO

11%

CHECK-IN

148

APÊNDICE G - Gráfico do período de permanência

ÓTIMO36%

BOM36%

REGULAR8%

SATISFATÓRIO2%

RUIM0%


18%

PERMANÊNCIA

149

APÊNDICE H - Gráfico do processo de serviços do check-out

ÓTIMO48%

BOM44%

REGULAR7%

SATISFATÓRIO1% RUIM

0%CHECK-OUT

150

APÊNDICE I – Gráfico comparativo dos serviços de check-in,

permanência e check-out

44,09%

36,94%

7,07%

0,61%

0,27%

11,02%

36,28%

36,17%

7,76%

1,38%

0,20%

18,21%

48,33%

43,57%

7,15%

0,95%

0%

ÓTIMO

BOM

REGULAR

SATISFATÓRIO

RUIM


CHECK-OUT PERMANÊNCIA CHECK-IN

151

APÊNDICE J – Gráfico de possibilidade de hospedagem

96%

4%

Possibilidade de hospedagem

SIM NÃO

a evoluÇÃo da qualidade nos ciclos de serviÇos … · os aprendizados que vivi ali dentro, ......

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