a evoluÇÃo da Área de recuros humanos frente ao ambiente de mudanÇas organizacionais
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A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE Recuros HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAISO presente trabalho é baseado em uma revisão bibliográfica que aborda a evolução ao
longo do tempo da área de Recursos Humanos no Brasil e as principais tendências da
Gestão de Pessoas, bem como a importância que esse setor representa nas constantes
transformações organizacionais.
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A -Tamanho do texto:Por Daiana Mildeberger
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1 INTRODUÇÃO
A Área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal
para se tornar peça chave de transformações dentro de uma organização. Há pouco tempo
atrás, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a visão do
empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado.
Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de
gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista,
sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e
entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas,
juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. A gestão de pessoas visa a
valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos
que visava a técnica e o mecanicismo do profissional.
Diante do exposto, para um estudo sobre a evolução da área de recursos humanos
frente ao ambiente de constantes mudanças, torna-se necessário entender com se
desenvolveu esse processo numa perspectiva histórica e atual, no sentido de identificar de que
forma as mudanças ocorridas no cenário organizacional contribuíram para o processo de
fortalecimento das novas tendências de gestão de recursos humanos e juntamente com o
objetivo de esclarecer como se desenvolveu a evolução da área de Recursos Humanos e seu
vínculo com o movimento de mudança organizacional.
A primeira parte deste trabalho trata da história da evolução da área de Recursos
humanos que dá subsídios para a segunda parte que discorre sobre a área no contexto atual e
por seguinte trata-se da mudança organizacional e a transformação que ocorre na área de RH,
e por fim discorre-se sobre as tendências da nova administração de Recursos humanos.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Evolução, segundo Michaellis (2002, p. 329) significa progresso, transformação lenta e
progressiva de uma ideia, fato, ação, etc. E para tanto, é de importância considerável trazer a
evolução da área de Recursos Humanos para os dias atuais buscando entender sua trajetória
ao longo dos anos.
A década de 30 é o marco para a área de recursos humanos, antes disso a
administração de pessoal, como ficou conhecida após 1930 (pois até então inexistia um
departamento para tais tarefas), tinha como funções básicas o recrutamento e seleção e o
único registro que o empregado tinha ao ingressar na empresa era o chamado Livro de escrita
de Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo atirado ao lixo. Já nos anos 30 se
define o início sistemático e regulado das práticas por documentos legais da Administração de
Pessoal. Assim após 1930 passa a existir uma verdadeira legislação trabalhista, pois nesta
época é criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (hoje Ministério do Trabalho e
Emprego), que se somava aos esforços trabalhistas.O departamento de pessoal era
geralmente constituído pelos próprios donos da empresa.
Na década seguinte tivemos assinado o decreto-lei nº 5.452 em 1º de maio de 1943,
que resultou na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). A consolidação, na realidade,
dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal, que eram agora
chefiados, por um chefe de pessoal. Neste período , tais departamentos cuidavam das rotinas
trabalhistas, ou seja, a correta aplicação da legislação trabalhista enquanto que o
recrutamento, seleção, treinamento, admissão, demissão e folha de pagamento estavam
direcionados as tarefas administrativas. O recrutamento era realizado via jornais de boa
circulação e eventualmente anúncios de rádio, a seleção por um longo período contava de uma
prova especifica e muitas vezes datilografia era a maior exigência. E o treinamento mais
utilizado era o que conhecemos hoje como ambientalização ou integração.
Segundo Araújo (2006, p 3), os processos de admissão e demissão eram conduzidos
pela própria chefia de pessoal dada a importância legal de que se revestia a contratação ou,
muito mais importante, dados os procedimentos de desligamento. De qualquer maneira o
controle legal-trabalhista exigia da chefia um profundo conhecimento das leis trabalhistas, daí o
fato que os recursos humanos ou na época departamento pessoal eram constituídos por
advogados ou bacharéis em direito e assim foi até o final da década de 70.
Os departamentos de pessoal funcionavam até muito bem, atendiam com
competência as exigências para o funcionamento da organização e naturalmente das
constantes demandas trabalhistas, mas não havia a preocupação com a implantação de
condições de trabalho ideais no que diz respeito à saúde e segurança no trabalho bem como a
implementação de benefícios e outras atividades de melhoria na qualidade de vida no trabalho,
que nem mesmo receberam regulação por parte do governo.
O padrão de uso da mão-de-obra predominante no Brasil até final dos anos 60
baseava-se no forte autoritarismo, amplo emprego de pessoal não-qualificado,
desempenhando tarefas altamente parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem como a adoção
de complexas estruturas de cargos e salários, voltadas para estabelecer a divisão do coletivo
operário e o controle sobre os trabalhadores.
A profunda transformação começou a ocorrer a partir dos anos 70, pois este padrão,
baseado no modelo da organização taylorista de processo de trabalho, começou a entrar em
crise antes mesmo do início do processo de reestruturação produtiva do final da década de 70,
em função do contexto de recessão econômica, do ressurgimento do movimento operário, onde
os sindicatos começaram a pressionar as empresas no sentido de assegurar maiores
benefícios os trabalhadores, exigindo segurança e condições de trabalho especiais e a abertura
política. A nova realidade política, econômica e social do início dos anos 80 colocaria em xeque
este modelo, exigindo novas posturas por parte das empresas em relação às práticas de
recursos humanos.
Outro avanço é a abertura de um dos primeiros cursos de Administração de Recursos
Humanos aplicados no Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas dos demais cursos
existentes. Desde modo com o passar dos anos o curso foi deixado de ser ocupado apenas por
advogados e passou na sua maioria a ser composto por psicólogos e administradores, dando
um novo ânimo ao setor.
Desde o começo do século passado até a década de oitenta, as alterações nas
práticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porém,
após esse período, com a globalização do mercado, a maneira de uma empresa gerenciar seus
funcionários passou a ser considerado um elemento crítico da vantagem competitiva
sustentável (Pfeffer,1994 p. 271).
E, foi assim que a área de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova forma
de ajudar a organização a crescer. Assim chegamos no estagio atual, onde a gestão de
pessoas surgiu como a solução as demandas de excelência organizacional. (Araújo, 2006 p. 3-
4)
2.2 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL
Com a evolução da Área de Recursos Humanos, surgiram várias denominações ao
longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram: administração de pessoal,
relações industriais e relações humanas. Mais recentemente tem-se: administração de recursos
humanos, desenvolvimento de recursos humanos, gestão de pessoas
Dando prosseguimento faz-se necessário conceituarmos os diferentes aspectos dados
à área de recursos humanos no contexto atual. Algumas definições de Administração de
Recursos Humanos encontrados na literatura são, segundo Silva et al (2009):
A área de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento
humano em geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de
qualquer agrupamento humano organizado.(apud Toledo, 1982, p.7)
Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para atração,
manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer
grupo organizado. (apud Toledo, 1982, p.8)
A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação do trabalhador
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de
pessoal.(apud Gil, 1994, p.13)
Wood Jr (2000, p. 252) argumenta que desde o fim da década de 70 a conjuntura do
mercado e suas implicações para a organização do trabalho fizeram surgir outra função de
recursos humanos (FRH), ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gestão
dos processos de mudança e para a melhoria dos níveis de performance e produtividade. Sem
as raízes da FRH tradicional, esta nova função, nem sempre bem definida, passou a apropriar-
se de conceitos e recursos pouco usados e até desconhecidos de sua antecessora. Embora os
rótulos sejam diferentes de organização para organização, esta nova FRH geralmente está
associada às áreas de qualidade ou a programas corporativos de mudança organizacional.
Convive, geralmente, com algum grau de conflito com a FRH tradicional, agora diminuída em
importância.
Wood Jr apud Storey (2000, p. 252) analisa a evolução teórica da FRH denominando a
nova abordagem como Gerência de Recursos Humanos (GRH) em contraposição à tradicional
gerência de pessoal (GP). O autor coloca alguns usos do termo onde destaca -se que o termo
pode ser usado para sinalizar uma abordagem orientada a negócios, ou seja, uma abordagem
integrada, que guia a administração do trabalho onde a ênfase está colocada no conceito de
recurso, isto coloca os empregados ao lado de outros fatores de produção como capital,
tecnologia, energia e materiais. Por conseguinte, sugestiona o potencial de agregar valor pelo
uso sofisticado deste recurso, ao invés de vê-lo como uma arena de problemas. De acordo com
esta visão, a Gerência de Recursos Humanos (GRH) só estaria completamente presente
quando o emprego de seleção, recompensa e assim por diante, estariam sendo feitos de modo
integrado e este completamente afinado com uma estratégia empresarial mais ampla.
Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6) nos tempos atuais as
organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégia, todo processo produtivo
somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos
empregados como parceiros. O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a
organização.
No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais estão
voltadas para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que dão vida à organização. Elas
contribuem para a formação de um clima organizacional favorável que conseqüentemente
conduz a resultados nos negócios.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239),
É o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando portanto
relacionando com seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças
e valores que regem as relações entre as pessoas, determinando o que é "bom" ou "ruim" para
elas e para a organização como um todo. Assim o clima organizacional é favorável quando
possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas
necessidades.
A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformações, a
tecnologia e a globalização se aceleram em um ritmo nunca visto. A tendência de novas
oportunidades e desafios sugere a especialização e a atualização constante. Pensando nisso a
empresa deve estar comprometida com seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os
equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores não estão comprometidos com os
objetivos da empresa.
A organização deve se preocupar em construir e manter permanentemente um
ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os
colaboradores, por meio de sistemáticas próprias.
Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira (2004, p. 240) afirmam que a
realização de pesquisas junto aos funcionários, no intuito de avaliar seu perfil socioeconômico
e seu grau de motivação, satisfação e integração, pode trazer subsídios para a análise das
diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das organizações. Segundo
Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Fernandes (2004, p.240), a motivação do quadro de
pessoal é fundamental, pois os recursos humanos existentes na organização devem sentir-se
apoiados e seguros. Daí a importância, como assinala Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud
Deming, (2004, p. 240) de eliminar o medo para que as pessoas possam desenvolver suas
habilidades e contribuir com novas idéias. As pesquisas internas são úteis, portanto, na medida
em que permitem identificar as providencias necessárias à melhoria do clima organizacional e
logo, à obtenção de um nível adequado de competitividade e qualidade total.
De acordo com Inácio (2009), existem algumas premissas básicas para um bom
ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por
todos na organização: Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria
do serviço com ênfase na participação deles no processo de gestão; Reconhecer que é
necessário capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e utilize seu
pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da empresa;
Manter esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza à excelência do
desempenho a ao crescimento individual e organizacional; Promover integração entre os
diversos grupos da organização dentro tantas outras.
De qualquer forma, outro fator que ajudará a desenvolver um ambiente mais agradável
na organização é refletir sobre os aspectos estruturais, operacionais e comportamentais que
envolvem o gerenciamento de pessoas, ou seja, compreender a organização e as pessoas que
estão inseridas dentro do seu contexto. Para a organização, no entanto, por em prática certas
premissas deve saber diferenciar e entender as diferenças de cultura e clima organizacional.
A compreensão da cultura e do clima organizacional como uma dimensão da gestão de
pessoas requer que se estabeleça aqui seu entendimento. Sendo a organização um sistema de
atividades coordenadas, de dois ou mais indivíduos, onde estes são levados a cooperarem uns
com os outros para alcançarem os objetivos que a ação individual isolada não conseguiria, o
clima organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da organização, ou seja,
traduz o efeito dessa cultura na organização como um todo. A cultura organizacional tem
caráter mais profundo e de maior permanência com mudanças que levam mais tempo para
acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transitória, podendo ser administrado
tanto a curto quanto em médio prazo e é fácil de ser percebido.
Segundo Teixeira et al (2005, p. 56) entende-se como cultura um conjunto de ideias,
conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou não, que são
partilhados por um grupo ou organização, com certa regularidade no tempo e espaço.
De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma
que os indivíduos são levados a agir e a pensar sem uma reflexão consciente. A cultura
organizacional determinará boa parte dos comportamentos intraorganizacionais como: as
relações interpessoais, a comunicação, a busca da qualidade, a criação de outros valores.
Já segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de
percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma
organização em um determinado momento ou situação. O clima organizacional influencia direta
e indiretamente no comportamento, na motivação, na produtividade do trabalho e também na
satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
Teixeira et al (2005, p. 57) conclui que essas definições indicam porque a dimensão da
cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de gestão de pessoas precisa ser
visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer
que é no contexto da cultura e do clima de uma organização que se poderá entender esses
dois fenômenos em relação a essa gestão.
Com a maior valorização do capital humano, a gestão de pessoas torna-se responsável por
criar um clima organizacional propício à criação de valor, promovendo educação continuada e
programas de incentivo, que se faz necessário para retenção do acervo intelectual, pois a saída
de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento se a organização não estiver
preparada para a gestão dos ativos intangíveis.
Continuando na mesma linha de raciocínio, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda relata que
independentemente do tipo de organização, negócio, tamanho, espaço, em que atua e outras
características, um sistema de gestão de pessoas terá sempre a função de captar, desenvolver
e reter o elemento humano necessário para o cumprimento da missão da empresa. Hoje a
gestão de pessoas está orientada para duas direções que precisam ser compatibilizadas: sua
adequação eficaz ao negócio da organização e sua capacidade de proporcionar às pessoas
oportunidades de condição de trabalho condignas com as novas conquistas de cidadania
plena.
2.3 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudança na organização do trabalho não é
novo, mas ganhou contornos diferentes nos últimos anos. O aumento na instabilidade
ambiental e, particularmente, o acirramento da competição colocou a questão da mudança
como central para a sobrevivência das organizações. O foco passa a ser mudar para criar uma
performance competitiva.
Pode-se dizer que a partir da década de 90, o ambiente empresarial ficou marcado pela busca
incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivência e crescimento em um ambiente
caracterizado por grande desenvolvimento tecnológico e mudança econômica. Isto fez surgir
organizações com características que privilegiam a capacidade de aprendizagem tão
necessária à nova realidade. Torna-se imperativo que a área de recursos humanos da empresa
esteja alinhada à estratégia empresarial, assim as organizações foram resgatando seu papel
humano, a fim de torná-los peças-chave do processo e é com esse cenário que as
organizações devem ter a visão que o capital Humano é e sempre será seu grande diferencial.
Assim surgem novos conceitos de recursos humanos, como a Gestão de Pessoas.
Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrático que cuidava da folha
de pagamento e da contratação do pessoal envolvendo apenas atividades de ordem
administrativa, passa a ser caracterizado pela participação, capacitação, envolvimento e
desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é seu capital humano.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características
do contexto ambiental, o negocio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos
e uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato 1999, p. 6)
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem
novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir
sua missão para o pleno atendimento das necessidades organizacionais. Nota-se também que
o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a
identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe
um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático
para um modelo de gestão gerencial e estratégico, que em muitos casos grandes avanços
aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias,
descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de
instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.
Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negócios é condicionado por uma
série de variáveis que atuam sobre as organizações num acelerado ritmo de velocidade. Assim
por sua objetividade e por sua maior pertinência, destacam-se, por seu impacto elevado: a
sociedade do conhecimento, a sociedade da informação e a hipercompetitividade.
Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital humano que, para usar
uma linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens intangíveis. Deste
modo, no mundo dos negócios, o conhecimento passa a construir um forte diferencial
competitivo nas organizações. Assim de acordo com Teixeira et al apud Davenport e Pruzak
(2005, p. 20), "ao contrario dos ativos materiais que diminuem à medida que são usados, os
ativos do conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo tempo que enriquece o
recebedor. Por fim podemos dizer que nesta sociedade, gradativamente o trabalho manual vai
se transformando em trabalho de natureza intelectual, com isso as empresas estão deixando
de ser apenas mão-de-obra para ser ativas em conhecimento.
Na sociedade da informação a cada dia se fortalece a dimensão digital, assim as empresas
estão enfatizando estratégias de competitividade como o e-businnes e a gestão de pessoas, a
e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser entendida como uma ferramenta que utilizando
meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os serviços dos clientes, gerentes e
colaboradores. Destarte a e-GP implica basicamente na substituição de processos burocráticos
por tecnologias que incluem um eficaz sistema de informações de gestão de pessoas, sendo
assim a gestão de pessoas abandona a abordagem de isolamento do antigo departamento
pessoal e passa a atuar de forma interativa e on-line com os parceiros das demais unidades
organizacionais da empresa.
Nos nossos dias atuais, a questão para empresas não é mais apenas ser competitiva. O
contexto empresarial desde o inicio do século XXI é caracterizado por uma competitividade
mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando características
como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças no
comportamento dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaça de novos
concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do mundo da Internet passaram a afetar
o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, a mudança é a única estratégia
permanente na gestão da empresa e conseqüentemente na gestão de pessoas.
"O mundo dos negócios está dando lugar a profundas modificações na natureza do trabalho e
nas relações entre empresas e colaboradores, configurando uma nova situação que gera
importantes implicações para a gestão de pessoas. Essa situação reflete um novo mundo do
trabalho, caracterizado pela crescente convivência do emprego clássico com um novo tipo de
emprego; pela gradual desconfiguração do cargo em sua forma tradicional; por uma base
tecnológica mais sofisticada; pela migração do emprego; por novas formas de flexibilização do
trabalho; pela exigência de um novo tipo de profissional; pela crescente convivência do poder
formal com outros tipos de poder". (Teixeira et al 2005, p. 42-43)
O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para acompanhar as
constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem ajudando no
desenvolvimento e no conhecimento da área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão
sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e as pessoas na relação de trabalho.
De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistêmica de pensar, aplicada aos processos
organizacionais contribui fortemente para compreender os fenômenos de mudança. Significa,
portanto, uma aproximação frutuosa entre teoria e prática.
Assim sendo o pensamento sistêmico visa auxiliar para que as pessoas possam enxergar as
coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a
realidade, de acordo com a necessidade. Pois é um complexo de conhecimentos e ferramentas
desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma base de referência conceitual, que
irá auxiliar na percepção do mundo como uma rede de relacionamentos integrada.
As organizações que se sobressaem são aquelas abertas às mudanças rápidas, adaptáveis e
flexíveis, e que possuem o propósito de se sobressair, ou seja, de serem mais competitivas.
Para tal, as empresas necessitam obter das pessoas o comprometimento, desenvolver a
capacidade dos grupos a aprenderem continuamente em todos os níveis da empresa, ou seja,
de modo sistêmico e integrado.
O pensamento ou visão sistêmica é uma ferramenta de gestão empresarial que busca integrar
todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos setores,
fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam atingidas no menor espaço de
tempo e com o menor custo possível.
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos
altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar, mas sim nas
pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no dia-a-dia. Nos dias de
hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, muitas empresas tiveram a
necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão, e o conhecimento torna-se a
principal vantagem competitiva da organização. De acordo com Lacombe (2006, p. 341) saber
como administrar o conhecimento é critico para o êxito e mesmo para a sobrevivência do
negócio da empresa e a maior parte do conhecimento das organizações está na mente das
pessoas que a compõe.
Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e
colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem como entender o novo
conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a tão desejada
vantagem competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos humanos.
2.4 TENDÊNCIAS DA ATUAL GESTÃO DE PESSOAS
2.4.1 Desburocratização, Reengenharia e downsizing
Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratização tende a diminuir a importância dos que
realizam trabalhos repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam com os clientes,
dos que efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou serviços. Acarreta, portanto,
exigências maiores em relação à qualificação das pessoas.
A desburocratização ou o ato de reduzir ou eliminar a burocracia e desagregar as
racionalidades formais estabelecidas tem como principal vantagem o ganho na agilidade dos
processos, desde modo o RH pode desprender mais tempo em coisas realmente importantes
para a organização do que ficar atrelado apenas as formalidades.
O RH "clássico" está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas já se livraram da
burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior autonomia aos seus
profissionais, por meio de programas de conscientização da importância do trabalho e do
comprometimento individual com as metas corporativas.
A prática das funções "tradicionais" de recursos humanos pelo RH dá lugar à descentralização,
o que traz agilidade à empresa. Essas funções são executadas com o RH por meio do seu
assessoramento quanto às melhores ações, tornando cada colaborador uma célula autônoma e
cada área uma unidade de negócios.
Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas
organizações proativas, juntamente com a desburocratização, um novo conceito de gestão de
recursos humanos: a consultoria interna. A globalização da economia e a crescente
competitividade do mercado vêm ocasionando uma verdadeira revolução na área de Recursos
Humanos. No processo de consultoria interna de RH, os gerentes de linha atuam como elo de
ligação entre os funcionários e a empresa de um modo geral.
A idéia-base da consultoria interna de RH é tornar os consultores integrados ao business da
empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de modo que cada um
desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor à organização. A racionalização das funções
burocráticas da administração de pessoal (informatização ou terceirização) é um dos pontos-
chave na consultoria interna, para destituir tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais
tarefas.
Outra tendência, mesmo se tratando de um tema controvertido na área de recursos humanos, é
a reengenharia que pode ser definida como uma estratégia de mudanças que visam tornar a
empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e
processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a
substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única
cadeia. Processos que não se adequem às mudanças são substituídos ou até eliminados. A
estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis
hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. Lacombe (2006, p.
335) afirma que essa reestruturação nos processos tende a exigir maior qualificação das
pessoas, pois elas devem executar atividades variadas e quase sempre complexas. Quase
sempre haverá também mudança na cultura da empresa, com necessidade de reformular os
valores prioritários e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas e conseqüentemente
haverá maior valorização das atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Mas durante
esse processo de implantação pode haver uma redução do pessoal e isso cria sérios
problemas em termos de lealdade, identificação com a empresa e comprometimento e além da
probabilidade de um demitido ir trabalhar para uma empresa concorrente e transferir para ela
os conhecimentos adquiridos na empresa.
Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 336) cria para as empresas os mesmo
problemas que a reengenharia, com a diferença de que neste caso, o objetivo não é a
reformulação dos processos, mas o corte de pessoal para diminuir o número de níveis
hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade.
Este enxugamento de pessoal visa diminuir a burocracia utilizando a racionalização e a
reestruturação que proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerência e ao mesmo
tempo diminuir os custos dela, alcançando maior produtividade. Esta otimização nos processos
e diminuição dos custos já é sentida imediatamente a curto prazo, mas a longo prazo a
empresa deve estar alerta para não ter perda de produtividade devido à falta de
comprometimento que as pessoas tem em relação à empresa.
Mas em qualquer reformulação de pessoal segundo Lacombe (2006, p. 336) é preciso
considerar seus reflexos sobre os recursos humanos, especialmente sobre os sobreviventes do
processo. Os problemas com o moral do pessoal e os prováveis reflexos na produtividade e na
qualidade podem ter um custo maior do que a redução proporcional pela diminuição na folha de
pagamento. Assim, muitas vezes, estas preocupações refletem apenas o impacto econômico,
ignorando o aspecto psicológico levam as empresas a problemas que não são quantificáveis
que podem fazer com que muitas delas retornem ao marco zero.
2.4.2 Gestão por competências
A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta "nova" forma de
gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Balceiro e Ávila
apud Fleury e Fleury (2001, p.65):
® captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de
negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional
elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados
fundamentais para atrair novos talentos;
® desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade
de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas,
visando adequá-las às necessidades organizacionais; e
® remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em
resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações,
e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus
empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração
baseada nas competências desenvolvidas.
De acordo com Silva (2005, p.27) as organizações proativas estão fazendo surgir um novo
conceito: o de Gestão de pessoas através do sistema de Competências, uma tendência que
está mudando rapidamente a maneira de se administrar pessoas e processos. A gestão de
pessoas vem sendo redesenhada a partir de novos elementos, tal como a abordagem das
estruturas organizacionais, da qual emerge, mais explicitamente, a necessidade de uma
política voltada para a crescente importância das Competências no contexto organizacional.
Desta forma a gestão por competências tem ganhado cada vez mais espaço no ambiente
corporativo. Ela pode ser feita a partir de um modelo que irá depender das características
próprias de cada organização, mapeamento as competências organizacionais e profissionais
de modo a identificar e estabelecer uma direta relação entre as competências individuais e a
estratégia organizacional.
A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo e sistema de
gestão por competências. Para realizar sua estratégia, a empresa mobiliza competências
organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vão determinar as competências
individuais requeridas pela organização. O sistema de mensuração é desenvolvido como o
objetivo de conhecer o que o colaborador possui em relação a conhecimentos, habilidades e
atitudes (C.H.A) que possam estar correlacionadas ao plano estratégico da organização.
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrangem o profissional em todos os aspectos
de sua atuação. Quando a empresa consegue entender quais elementos necessita para atingir
suas metas, ela tem em mãos uma poderosa ferramenta para promover a melhoria de seus
colaboradores, em função destas competências.
Dessa forma, as competências agregam valores econômicos e sociais a indivíduos e
organizações, na medida em que aliam os objetivos das empresas ao reconhecimento social
sobre a capacidade das pessoas no exercício de suas atividades.
Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes bibliográficas classificam a competências
em dimensões, estas que são decorrentes de aplicações conjuntas. Para especificar melhor
seguem as seguintes dimensões:
Dimensão do Conhecimento
O conhecimento é derivado da informação, que por sua vez é oriunda da junção de dados.
Dados são formados da série de fatos ou eventos. O conhecimento vem do conhecer, saber,
aprimorar, tornar claro aquilo que ainda não se conhece, ou que deseja conhecer mais afundo.
Nas organizações a valorização do conhecimento deve ser estratégia fundamental para a
execução das atividades. Tal dimensão permite que o conhecimento adquirido através de
experiências e ou estudos diversos enriqueçam os procedimentos das organizações, embasem
o trabalho através de informações.
Dimensão da Habilidade
A habilidade por sua vez está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de fazer
de forma produtiva o conhecimento, praticar o que se conhece, o que significa instaurar tais
conhecimentos e utilizá-los de forma produtiva na ação e execução. Todo conhecimento que
temos é aperfeiçoado com a Habilidade.
Com tal dimensão as pessoas podem buscar através de experiências anteriores técnicas
apropriadas para solucionar determinadas situações. Nas empresas também deve haver um
estímulo as habilidades das pessoas. Valorizar as ações de forma a encontrar soluções para o
cotidiano organizacional e estimular que estas habilidades estejam interligadas ao
conhecimento das pessoas.
Dimensão da Atitude
A atitude é o querer fazer, arriscar, se comprometer. A terceira dimensão, compete às pessoas
das organizações relacionar os sentimentos de aceitação e rejeição dos próprios indivíduos,
dos objetos ou situações. Tal dimensão está pontualmente ligada aos aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho, comportamentos que temos diante de situações do nosso
cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia e estes aspectos podem afetar o
comportamento das pessoas em relação a determinados eventos e decisões
O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma metodologia de estudo de
processos, aliada a um mapeamento das competências que estes exigem. Só assim é possível
definir as competências que cada funcionário (ou grupo destes) necessita, estabelecendo
critérios claros para avaliação, promoções e bonificações, além de treinamentos específicos,
que visem melhorar a performance individual. Assim as organizações abordam a gestão por
competência como fator estratégico e capaz de subsidiar variáveis e indicadores
organizacionais.
É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos Departamentos de
Recursos Humanos das organizações. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das
diversas unidades da companhia como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente,
permite a empresa atingir seus objetivos estratégicos com maior efetividade. Deve-se também
sempre ter o cuidado para que o modelo adotado por cada empresa tenha interligação com os
subsistemas de gestão de RH, áreas funcionais e cargos que serão contemplados, uma vez
que o não alinhamento com estes fatores tornará inviável tal implantação.
2.4.3 Gestão do conhecimento
Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gestão do conhecimento tornou-se ímpeto nos últimos anos
em razão do aumento da importância do conhecimento como vantagem competitiva das
organizações. Num mundo quase sem fronteiras, em que a mão-de-obra não qualificada está
cada vez mais disponível e os recursos naturais dependem apenas de recursos financeiros
para serem adquiridos num mercado global, o conhecimento passou a fazer a diferença para
os países e organizações.
Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento, as empresas passam a se
preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante, o que a
concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência
do conhecimento no setor específico de empresa. Torna-se fundamental criar condições e
apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. A empresa passa a perceber
a importância de transformar seu conhecimento em um ativo a serviço da organização, ao
invés de apenas propriedade de indivíduos ou grupos internos.
Na abordagem da Gestão do Conhecimento, o RH tem um papel fundamental e precisa
urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança dentro de uma
mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção em massa e
consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O ambiente
competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados, a inovação tecnológica e
suas múltiplas facetas e conseqüências. O enfoque do papel das pessoas na organização – e
sobre o valor do seu conhecimento – mudou, demandando novas tecnologias de gestão.
Outro fator que contribuiu para a gestão do conhecimento ganhar tanta atenção foi à facilidade
de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informações proporcionadas pelas redes de
computadores e softwares de gerenciamento dessas redes, com custos relativamente baixos.
(Lacombe 2006, p. 342)
Por trás do aumento da importância da gestão do conhecimento há um fato simples: uma
quantidade enorme de conhecimento da organização não lhe pertence, e sim aos indivíduos
que a compõe. Muitas vezes, quando alguém deixa a empresa, sua experiência desaparece
com ele. (Lacombe apud Garvin 2006. p 342)
Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pessoas que sai leva consigo parte do
conhecimento empresarial, que deveria estar registrado em algum lugar. Cada pessoa que
entra deve possuir algum tipo de conhecimento que possa ser útil. No entanto, não podemos
armazenar, numa rede de computadores, todos os conhecimentos que todas as pessoas da
empresa possuem, não só pelo trabalho que daria, mas porque boa parte desse conhecimento
não deve ser conhecimento útil para a organização.
Desta forma o mapeamento de informações é essencial na Gestão do Conhecimento, pois
sugere a busca de informações imprescindíveis e necessárias em diversos meios e lugares,
assim facilitando o enquadramento das mesmas nas estratégias da empresa, permitindo
aumento da produção intelectual.
Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, (2003, p. 35), "A Gestão do Conhecimento é
uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o
talento de seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de
competitividade".
Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo:
Gestão do Conhecimento é "uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio
da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e
tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e
inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência
[sem grifo do original] em um crescente de imprevisibilidade" (Melo apud Malhotra, 2003, p.35).
Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a Gestão do Conhecimento é um meio de
estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações possam produzir informações e
também as usufruírem. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta essencial e
indispensável ao crescimento das empresas e das pessoas. Mas dentro da área de recursos
humanos, a gestão do conhecimento oferece uma ameaça e uma oportunidade. Como relata
Teixeira Filho (2009) a ameaça é aquela que paira sobre todos na organização: é a ameaça da
extinção para aqueles que não se adaptarem a esses tempos ultra-competitivos. Mas a
oportunidade que se abre é a da retomada da valorização do papel do ser humano nas
organizações, e com ela a importância da sua gestão. Afinal, o Conhecimento é indissociável
da pessoa.
2.4.3.1 Aprendizagem Organizacional
Segundo Santos et al (2009) o tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os
recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de
agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando-as e, dessa forma,
desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação
necessário para passar à ação.
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência
coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo
(estratégia). Nas "organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e
expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas
estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente" (Senge, 1999, p. 21).
Numa economia baseada no conhecimento, a educação de pessoas se faz necessária para
ampliar condições técnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez na solução de problemas.
De acordo com Lacombe (2006, p. 345) as organizações que aprendem são organizações com
capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu
comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimento.
De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir positivamente através da adoção de
iniciativas tais como: programas de sugestões, liderança participativa, aprendizado em equipe,
times de empoderamento, grupos multidisciplinares de trabalho, sistemas de recompensa que
não incentivem competição individual, e também em inovações tais como a criação de manuais
de "lições aprendidas".
Segundo Santos et al (2009) a organização que aprende possui a capacidade de,
continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho
atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o
desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
De modo geral e diante do exposto podemos observar que a crescente concorrência na
sociedade contemporânea pressionou as empresas a cada vez mais abdicar das práticas
tradicionais e substituí-las pelos mais atuais avanços de formas de organização e de gestão de
recursos humanos.
Neste artigo, foi possível verificar que historicamente a área de recursos humanos evoluiu,
principalmente para acompanhar as constantes mudanças organizacionais, que segundo
Rechziegel e Vanalle (2009), são mudanças adaptativas, otimizadoras e inovadoras que
ocorreram em função de alterações na legislação trabalhista e nos modelos de gestão e de
produção adotados por cada organização.
Neste contexto atual de transformações que as organizações estão enfrentando, com uma
economia globalizada e com a acirrada competição entre empresas, o papel da gestão de
pessoas é determinante na construção da vantagem competitiva. Assim a organização
demanda políticas de recursos humanos que transmitam maior segurança aos seus membros,
e isso só será possível por meio de uma forte e consolidada cultura organizacional.
Em seguida, foram abordadas as mudanças organizacionais que esta evolução ocasionou na
área de recursos humanos, demonstrando que o setor antes burocrático e técnico que
aparentemente não participava e nem conhecia o negócio da empresa foi se transformando em
um setor estratégico sendo considerado área nobre e essencial da organização além que
coube a Gestão de Pessoas a tarefa de humanizar e aperfeiçoar as relações internas da
empresa. O antigo Departamento Pessoal que cumpria políticas superiores e legais passa
agora a ser a Gestão de Pessoas que abrange um amplo leque de atividades como promover,
planejar, coordenar as atividades desenvolvidas relacionadas a recrutamento e seleção,
admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários, avaliação de
desempenho funcional e comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do
pessoal da organização em um todo, assim como atividades relacionadas à preservação da
saúde e da segurança no ambiente de trabalho. Assim a área de recursos humanos vem
atualmente assumindo outra postura, passando de um setor centralizado para uma área de
consultoria interna.
E finalmente foram apresentadas algumas tendências da Gestão de Pessoas que junto ao
alinhamento das estratégias organizacionais auxiliam a empresa a alcançar a excelência em
seus processos e deste modo o ambiente organizacional, caracterizado pelas constantes
mudanças, ajudaram no fortalecimento destas tendências e posteriormente no surgimento de
outras mais.
Pode-se concluir que uma das principais funções da área de recursos humanos ou Gestão de
Pessoas é viabilizar a capacidade de mudar e se adaptar. A atual Gestão de Pessoas procura
facilitar esse processo de mudanças organizacionais, pois as organizações estão evoluindo e
ajudando seus colaboradores a evoluírem juntos, conseqüentemente se obtém profissionais
mais comprometidos com sua missão.
Assim procurou-se expor um breve estudo sobre a evolução da área de recursos humanos, sua
atuação no contexto atual, sua transformação frente ao ambiente organizacional e as suas
tendências atuais, de tal modo ter contribuído para o debate acadêmico e cientifico do tema
proposto.
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