a devolutiva do cliente na construÇÃo … nacional de excelÊncia em gestÃox 08 e 09 de agosto de...

A DEVOLUTIVA DO CLIENTE NA CONSTRUÇÃO DO

RELACIONAMENTO UTILIZANDO-SE DO PROCESSO

DE FEEDBACK COMO INSTRUMENTO DE

MELHORIA CONTINUA. O ESTUDO DE CASO DA

MMC AUTOMOTORES DO BRASIL LTDA

Angela Marcia Souza

(FACIP)

Resumo: A qualidade como diferencial competitivo tornou a relação cliente fornecedor ainda

mais intensa. Intrínseca ao processo de manufatura e consequentemente ao seu output, sejam

estes, bens de consumo ou prestação de serviços, é necessário que as organizações mantenham

suas atenções voltadas para as estratégias de gerenciamento da qualidade, sem deixar que estas

percam sua relevância dentro dos processos produtivos. Neste sentido, as estruturas

organizacionais devem reagir eficazmente às necessidades de adaptações a novos cenários, bem

como as eventuais mudanças que o mercado consumidor e/ou a própria concorrência exigi a

todo o momento. O processo de comunicação devidamente estruturado constitui-se instrumento

importante para o diferencial competitivo. A empresa MMC Automotores do Brasil Ltda.

montadora e distribuidora dos veículos automotores da marca Mitsubishi, desenvolve e

programa em seu processo produtivo uma estruturada sistemática de comunicação de forma

segmentada em seus aproximados 180 postos de vendas e de serviços. O instrumento de

comunicação, implantado, denominado Relatório de Qualidade do Produto (PQR), encontra-se

disponível no portal de negócios do extranet da empresa e tem como objetivo receber

o feedback do cliente final referente à qualidade dos produtos comercializados. O sistema

funciona como coletor de dados primários via rede de serviços. A partir da coleta, integra com

outros sistemas operacionais da empresa proporcionando atualização das informações e

contribuindo na tomada de decisão. Todo esse processo desenvolvido e disponibilizado para os

clientes traduz-se em ganhos de qualidade no produto, bem como, nos serviços prestados,

contribuindo de forma direta à manutenção dos indicadores de performance dentro das metas

estabelecidas. Outro ponto de destaque que cabe aqui ressaltar é a satisfação do cliente, o que,

por conseguinte resulta na retenção do mesmo à marca.

Palavras-chaves: Diferencial competitivo; Qualidade; Melhoria Contínua; Relatório de

Qualidade do Produto (PQR)

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

2

INTRODUÇÃO

As organizações empresariais fornecedoras de bens de consumo e de prestação de serviços

têm a necessidade de readequar seus processos a fim de que possam acompanhar a evolução da

demanda e atender às exigências deste novo perfil de consumidores.

Na década de noventa, o mercado fornecedor de bens de consumo e prestação de serviços

ditavam as regras, cabendo aos clientes pouca ou nenhuma opção de escolha, dada a escassez de

oferta frente a uma demanda cada vez mais crescente. Entretanto, em meio à grande evolução

tecnológica nos meios de comunicação que o mundo tem experimentado nos últimos anos, um

novo perfil de consumidores ávidos por informações surge ao passo que a economia propicia

novas aquisições.

As organizações empresariais fornecedoras de bens de consumo e de prestação de serviços

têm a necessidade de readequar seus processos a fim de que possam acompanhar a evolução da

demanda e atender às exigências deste novo perfil de consumidores.

Diante desse cenário a relação cliente fornecedor se intensifica a cerca das condições

econômicas mais favoráveis ao consumismo. Contudo, as exigências e as reclamações frente à

oferta também crescem, o que resulta em novo posicionamento das empresas no que se refere a

tratativa das reclamações recebidas. É possível então questionar a relação entre as partes.

Oportuno observar que o interesse na realização desse artigo abordando como tema a

comunicação entre cliente e fornecedor sem descaracterizar a formalidade dessa comunicação,

advém dos seguintes questionamentos que se formam como fios condutores desse artigo: seria a

comunicação estruturada, os sistemas de informações gerenciais e os sistemas transacionais,

instrumento favorável no processo de melhoria continua? Como tratar o cliente e suas demandas

sem considerar o diálogo aberto?

Nesse contexto, promover a reflexão referente aos instrumentos da qualidade estabelecidos

que tenha como objetivo geral compreender para explicar as diretrizes dessa política que

fundamenta a gestão na busca pelo desenvolvimento da fidelização do cliente, sustentado pelas

práticas e ações de feedback entre as partes se aproxima ou se distanciam do perfil que os

consumidores estabelecem como desejável pela relação cliente fornecedor.

Sendo assim, o objetivo geral do trabalho é compreender para explicar o processo de

recebimento e gerenciamento do feedback do cliente na empresa MMC Automotores do Brasil

Ltda. Para atingir esse objetivo, foram considerados como objetivos específicos: apresentar à

filosofia de Gestão da Qualidade Total (TQM), o ciclo de melhoria contínua (PDCA), as

ferramentas de suporte à gestão da qualidade; analisar o processo de recebimento do feedback do

cliente e a sistemática de priorização para tratativa das reclamações, por meio do estudo de caso.

Os resultados alcançados serão apresentados em forma de indicadores criados especificamente

para o processo.

MÉTODO

A metodologia utilizada para a realização do estudo se fundamentou nos seguintes passos:

pesquisa bibliográfica, pesquisa descritiva; análise de documentos internos disponibilizados pela

empresa. A metodologia do Estudo de caso é do tipo exploratório, uma vez que compreende a

análise dos sistemas e ferramentas na atividade diária da empresa para transcrição dos dados

observados.

Segundo Gil (2009, p.42): “As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a

descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento

de variações variáveis”. Importante também foi descrever a realidade, porém, não deixando de

adotar postura reflexiva ao analisar o desenvolvimento do processo de comunicação com o cliente,


3

os modelos e instrumentos de planejamento da qualidade adotados no decorrer do tempo durante a

implementação do sistema.

De acordo com Beuren (2006, p.84) “o estudo de caso justifica sua importância por reunir

informações numerosas e detalhadas com vista em apreender a totalidade de uma situação”.

Portanto, pode-se compreender a importância do estudo de caso, que concentra a reunião de várias

informações sobre um determinado assunto, possibilitando a compreensão de toda a situação.

REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Stevenson (2001, p. 316), “qualquer esforço sério para lidar com a qualidade

precisa começar com uma clara compreensão do sentido do termo qualidade”, neste contexto,

Stevenson (2001, p. 315), define qualidade no sentido mais amplo da palavra como, “a capacidade

que um produto ou serviço tem de atender, consistentemente, às expectativas do cliente ou superá-

las”.

Garvin (1984 apud SLACK et al, 2009 p. 522) categorizou muitas das várias definições em

cinco abordagens de qualidade. 1. Abordagem transcendental: Entende-se qualidade como sinônimo de excelência inata,

constituída de padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos. Usando essa

abordagem, a qualidade é definida como absoluta, o melhor possível, em termos da

especificação do produto ou serviço;

2. Abordagem focada no produto: A qualidade é constituída de variáveis e atributos que

podem ser medidos e controlados;

3. Abordagem focada no usuário: Assegura que o produto ou o serviço esteja adequado ao

seu propósito. Essa definição demonstra preocupação não só com a conformidade às

suas especificações, mas também com a adequação das especificações ao consumidor;

4. Abordagem focada na manufatura: Diz respeito à concepção de produtos ou serviços

que sejam livres de erro e que correspondam precisamente às especificações de projeto.

Essa definição conduz à busca por melhorias nas técnicas de projetos e processos e no

estabelecimento de sistemas de normas, entretanto, é necessário muito cuidado no

estabelecimento de normas, uma vez que a empresa poderá gerar produtos que atendam

as especificações internas, mas que, no entanto não necessariamente terá boa aceitação

do mercado consumidor;

5. Abordagem focada no valor: Leva a definição de manufatura um estágio além e define

qualidade em termos de custo e preço. Essa abordagem defende que qualidade seja

percebida em relação a preço. Um consumidor pode muito bem estar disposto a aceitar

algo de menor especificação de qualidade, se o preço for menor.


4

Em consonância à “abordagem focada no valor” de Garvin, Feigenbaum (1983) enunciou

que, para o consumidor, qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço,

definição esta que tem sido cada vez mais aceita pelo mercado.

Para Campos (1992, p. 2), “[...] um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às

necessidades do cliente”.

Slack et al (1996, p.552) define que “qualidade é a consistente conformidade com as

expectativas dos consumidores”.

Paladini cita:

Não há forma de definir qualidade sem atentar para o atendimento integral

ao cliente. Não há forma de atender ao cliente sem qualidade no processo

produtivo. Por isso, se é verdade que a qualidade começa e termina no

cliente, também é verdade que a qualidade é projetada, desenvolvida e

gerada no processo. E isto independe do tipo de produto que estamos

falando - se bens tangíveis, métodos ou serviços (PALADINI, 1995, p.

13).

Para Deming (apud SLACK et al, 2009, p. 627), “a qualidade começa com a alta

administração e é uma atividade estratégica”.

Batalha et al (2008, p. 55) aponta, “qualidade é um conceito complexo e de difícil

consenso, podendo assumir diversos significados, dependendo das idiossincrasias de cada

indivíduo”.

Tendo exposto algumas das múltiplas definições desenvolvidas pelos principais estudiosos

do assunto, percebe-se uma convergência de pensamentos no que diz respeito ao atendimento ou à

superação das expectativas do cliente, mediante a aquisição de um bem ou serviço. Nota-se que,

embora haja formas distintas de conceituação do termo qualidade, o intento é sempre o mesmo, a

satisfação plena do cliente.

Antes da Revolução Industrial, todos os estágios de produção eram realizados por artesãos

habilidosos, representados apenas uma pessoa ou um pequeno grupo de pessoas responsáveis pela

execução total de um produto. Segundo Stevenson (2001), o orgulho pela apresentação de um bom

trabalho artesanal, assim como a preocupação e o valor que eram atribuídos à reputação,

frequentemente asseguravam a motivação necessária para a execução de um trabalho bem feito.

Os aprendizes assimilavam essa atitude dos mestres dentro da lógica e da ética das associações da

época. Soccol (2010) aponta que no modo de produção que precedeu a Revolução Industrial o

artesão se ocupava de todas as tarefas, desde a escolha e obtenção da matéria-prima até a fase de

acabamento e entrega do produto.

A Revolução Industrial, por sua vez, foi acompanhada pela instituição da divisão social do

trabalho, onde cada trabalhador passou a ser responsável apenas por uma fração da construção de

cada produto, condição esta que fez com que o orgulho pelo trabalho artesanal perdesse grande

parte de seu significado, uma vez que os trabalhadores artesãos já não podiam mais identificar-se

de modo rápido com o produto final. Nesta mesma ocasião, a responsabilidade pelo controle da

qualidade passara a ser dos supervisores. Para Frederic Winslow Taylor.

[...] ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia;

cooperação, não individualismo; rendimento máximo, em lugar de

produção reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de

alcançar maior eficiência e prosperidade (TAYLOR apud CAMPOS, 1992,

p. 11).


5

Esta afirmação deu ênfase à qualidade, ao incluir em sua lista de campos fundamentais da

administração industrial a inspeção de produtos e a calibragem dos equipamentos. No dizer de

Stevenson (2001), em aperfeiçoamento aos métodos de Taylor, Radford apresentou dois novos

conceitos importantes, o de entrar com considerações de qualidade ainda no estágio de projeto do

produto ou serviço, e a demonstração da existência de uma correlação trivial entre a elevação do

nível da qualidade com o aumento da produtividade e a redução dos custos de produção.

Ainda segundo o mesmo autor, em 1924 os Laboratórios Bell Telephone introduziram em

seus processos os Gráficos de Controle Estatístico, que podiam ser utilizados no monitoramento

da produção. Em 1930, as Tabelas de Controle para aceitação por amostragem. Entretanto, os

procedimentos de controle estatístico da qualidade foram utilizados em escala de produção a partir

do início da Segunda Guerra, quando o exército americano aprimorou as técnicas de amostragem

para lidar com grandes fornecimentos de armas. No final da década de 40, o exército americano, o

Bell Labs, e grandes universidades já treinavam engenheiros na utilização de técnicas estatísticas

de amostragem. A American Society for Quality Controls (ASQC)1, conhecida atualmente como

ASQ (American Society for Quality).

Stevenson (2001) aponta que, durante a década de 50, o movimento da qualidade evoluiu e

seu propósito passou a ser o de assegurar a qualidade. O “guru” da qualidade, W. Edwards

Deming introduziu os métodos estatísticos para o controle da qualidade nas fábricas japonesas, ao

prometer-lhes que a adoção dos métodos iria ajudá-los a reconstruir seu parque industrial bem

como a concorrer nos mercados mundiais, já que, até então, a qualidade dos produtos da indústria

japonesa era quase que universalmente tida como baixa, o que ajuda a explicar o espanto norte-

americano com o choque de qualidade destes mesmos produtos na década de 80, aponta o autor.

Neste sentido, qualidade consiste em obter aquilo pelo qual foi pago. Nas organizações

empresariais americanas, a qualidade não constituía ainda uma prioridade. Slack et al (2009)

aponta que as empresas americanas tendiam a focalizar mais o custo e a produtividade. Em parte,

devido a esta maneira de pensar e agir, as empresas estrangeiras, sobretudo as japonesas,

obtiveram uma participação significativa no mercado americano. Pressionadas pelo êxito das

concorrentes, as empresas americanas passaram por uma importante mudança a cerca da

qualidade. As empresas puderam perceber claramente a importância da gestão da qualidade no

processo produtivo.

Aproximadamente à mesma época de Deming, Joseph Juran, introduziu a abordagem do

“custo da qualidade”, na qual enfatiza a identificação e mensuração precisa e completa dos custos

da má qualidade. Para Juran (1995, p. 52), “[...] o custo da má qualidade é a soma de todos os

custos que desapareceriam se não houvesse problemas de qualidade [...]” Ele ressaltou ainda a

conveniência de se baixar os custos associados à prevenção, além de defender a utilização de

métodos para o controle da qualidade a fim de se atingir este objetivo.

Segundo Slack et al (2009), Juran tentou fazer com que as organizações se movessem da

visão fabril tradicional de qualidade como "atendimento às especificações" para uma abordagem

voltada ao usuário, para o que criou a expressão “adequação ao uso”. Para Juran (apud SLACK et

al 2009, p. 627), “um produto perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado

ao uso”. Ao afirmar isto, Juran demonstrava sua preocupação com a responsabilidade de gestão

pela qualidade, estando também atento ao impacto da ação dos trabalhadores diretos, fato pelo

qual envolveu-se, em alguma extensão, com a motivação e a participação da força de trabalho nas

atividades de melhoria da qualidade.

Introduzida inicialmente por Armand Feigenbaum em 1957, e aprimorada por autoridades

como o próprio Feigenbaum, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby, a noção de Gestão da

1 A ASQC foi fundada em 1946 nos Estados Unidos. No Brasil, a ABCQ (Associação Brasileira de Controle da

Qualidade) iniciou suas atividades em 1974.


6

Qualidade Total, também conhecida por TQM2, ampliou o campo de esforços aplicados em

direção à qualidade, que era inicialmente voltado à produção e que passou a incluir o projeto do

produto e o fornecimento de matérias-primas.

Defendida Philip Crosby, surge na década de 60 o conceito de “defeito zero”, evoluído a

partir do êxito da Martin Company na produção de um míssil “perfeito” para o Exército

americano. Segundo Stevenson (2001), este modelo de abordagem focava a conscientização e a

motivação do funcionário fundamentando-se na expectativa de que cada funcionário fizesse seu

trabalho sempre certo da primeira vez. Para Crosby (1994), a qualidade é gratuita e, neste sentido,

afirma:

Qualidade não é somente gratuita, como realmente lucrativa. Cada centavo

que se deixa de gastar não se repetindo erroneamente alguma coisa, ou

usando-se alternativas, torna-se centavo ganho. Nestes dias de “sabe-se lá

o que vai acontecer ao nosso negócio”, não restam muitas maneiras de se

obter lucro (CROSBY, 1994, p. 15).

Segundo Stevenson (2001), no final década de 70 a evolução da qualidade sofreu uma

mudança radical, evoluindo-se do conceito de “apenas” assegurar a qualidade em direção a uma

abordagem estratégica. Até então, a ênfase principal consistia em identificar os erros e corrigi-los

antes que chegassem ao cliente. Tratava-se de uma abordagem reativa. A abordagem estratégica,

defendida por David Garvin da Universidade de Harvard e outros é de natureza proativa,

focalizando a prevenção total em relação à ocorrência de falhas. Através desta abordagem, a

qualidade e os lucros vinculam-se mais estreita e efetivamente. Este modelo de abordagem

prioriza a satisfação do cliente, além de envolver todos os níveis da organização em um esforço

contínuo e conjunto para aumentar o nível da qualidade.

Oliveira et al (2006) propõe o esquema a seguir para ilustrar o que ele chama de “Eras da

Qualidade”.

Figura 01 – As Eras da Qualidade

Fonte: Adaptado de Oliveira et al (2006, p. 4).

CERTIFICADOS DA QUALIDADE – A NORMA ISO 9000

Segundo Slack et al (2009, p. 637), “a série ISO 9000 forma um conjunto de padrões

mundiais que estabelece exigências para os sistemas de administração de qualidade das

empresas”, e é mundialmente usada para fornecer um quadro de referência para a garantia da

qualidade.

Dreikorn (apud OLIVEIRA et al, 2006) diz que:

2 Da sigla inglesa Total Quality Management, traduzida para o português como, Gestão da Qualidade Total.


7

Todo fornecedor, independentemente do tamanho, tipo ou localização de

sua empresa, deverá distribuir produtos e/ou serviços que tenham

qualidade aceitável. Se não a tiverem, gerentes falharam com a empresa,

seus consumidores e investidores. Uma companhia pode manter-se por

tanto tempo quanto seus clientes estejam desejosos de adquirir seus

produtos. Por essas razões, as empresas estão adotando padrões de

qualidade e estabelecendo sistemas internacionais para ela (DREIKORN

apud OLIVEIRA et al, 2006, p. 190).

Stevenson (2001, p. 324) aponta que “o propósito da International Organization for

Standardization (ISO) é promover, a nível global, normas que permitam melhorar a eficiência

operacional, aumentar a produtividade e reduzir os custos” e a define como um conjunto de

padrões internacionais acerca da administração e garantia da qualidade. Esses padrões tem

importância crítica para a realização de negócios internacionais. O exame de um processo envolve

a documentação dos procedimentos da qualidade da empresa, além de avaliações in loco3. O

processo de certificação leva em média 16 meses. Com a obtenção da certificação, ocorre o

registro em um diretório ISO, no qual as empresas que buscam fornecedores podem recorrer para

obter uma lista das empresas certificadas, empresas estas que em geral são preferidas em relação

àquelas que não possuem certificação.

Ainda conforme aponta Stevenson (2001), um requisito-chave para o registro é que a

empresa faça a revisão, o aperfeiçoamento e o mapeamento detalhado de funções como controle

de processos, inspeção, compras, treinamentos, embalagem, expedição-entrega. O processo de

revisão envolve um esforço considerável de auto avaliação (auditorias internas) que tem como

resultado tanto a identificação de falhas como as suas correções. Além disto, a empresa certificada

é submetida a uma série contínua de auditorias (internas e externas), devendo renovar o registro a

cada três anos. Além dos benefícios evidentes da certificação para as empresas que desejam

estabelecer um relacionamento comercial internacional, o processo de certificação e registro para

obtenção do certificado ISO 9000 é particularmente útil para empresas que não possuem um

sistema de administração da qualidade, ele fornece as diretrizes necessárias para estabelecer o

sistema, bem como para torná-lo eficaz. Existem basicamente cinco normas ISO da série 9000. A

tabela 04 apresenta cada uma delas.

Quadro 01 – As normas ISO da série 9000

Fonte: Adaptado de Stevenson (2001, p. 327) e Slack et al (2009, p. 193)

Paladini, referência:

Destaque-se a análise da economia da qualidade em nível de projetos e

produtos e uma modelagem para a economia da qualidade baseada na

3 Palavra de originária do latim traduzida para o português como “no lugar”.

SÉRIE ESSÊNCIA DA NORMA

9000 De teor abrangente, ajuda as empresas a determinar qual das normas da série ISO 9000 adotar.

9001 Fornece diretriz para as empresas envolvidas no projeto, no desenvolvimento, na produção, na

instalação e na execução de serviços voltados para produtos ou serviços.

9002 Semelhante a ISO 9001, exclui as empresas envolvidas em projetos e desenvolvimentos.

9003 De teor limitado, abrange as empresas envolvidas em inspeção final e testes.

9004 Fornece diretriz para aplicar os elementos do Sistema de Gestão da Qualidade.


8

proposta de Taguchi, que generaliza a noção de perda; atente-se, ainda,

para o controle estatístico de processos e os modelos de inspeção da

qualidade inseridos em um novo contexto - o da avaliação da qualidade

dos produtos para definir como otimizar os processos que os geram. Como

elemento referencial da avaliação da qualidade no processo, especial

atenção deve ser dedicada às normas da série ISO 9000 (PALADINI,

1995, p. 15).

A fundamentação teórica da administração da qualidade, sua conceituação e evolução, seus

determinantes e as consequências da má qualidade foram apresentados com propósito de

conhecer parte do seu historio, importância e relevância frente à conquista do cliente. Como

forma de corroborar o, foram explicitadas as teorias dos pensadores da qualidade e suas

respectivas contribuições para o surgimento, manutenção 3 controle do sistema de gestão da

qualidade e por último, o advento da padronização mundial dos processos através das normas da

série ISO 9000.

Segundo Krajewski (2009), a partir da Segunda Guerra Mundial houve uma grande

evolução tecnológica, seguida de uma complexidade técnica de materiais, processos de fabricação

e produtos. Essa situação ameaçava inviabilizar a inspeção total da produção adotada até então.

Mediante ao exposto, surgiu então uma evolução do controle da qualidade: o controle estatístico,

baseado em inspeção por amostragem e gráficos de controle como conceito de prevenção de

falhas. No entanto, as ações corretivas desencadeadas ainda eram de eficácia restrita. Esta

ineficiência das ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor acabaram

contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de

qualidade, a Gestão da Qualidade Total (TQM).

Segundo Slack et al (2009), a TQM pode ser vista,

Como uma extensão lógica da forma pela qual a prática relacionada à

qualidade progrediu. 'Originalmente, a qualidade era obtida por inspeção -

procurar defeitos antes que pudessem ser percebidos por consumidores. O

conceito de controle de qualidade x desenvolveu uma abordagem mais

sistemática não apenas para detectar, mas também, para tratar os

problemas de qualidade. A garantia da qualidade ampliou a

responsabilidade da qualidade ao incluir outras funções, além das

relacionadas às operações diretas. Também fez uso cada vez maior de

técnicas estatísticas de qualidade mais sofisticadas. TQM incluiu muito do

que se tratava antes, mas desenvolveu seus próprios temas distintos

(SLACK et al, 2009, p. 628).

A TQM é a utilização de procedimentos, técnicas, regulamentos ou ferramentas. Trata-se

de uma filosofia organizacional, expressa por ações estratégicas, do topo para a base, focando

todos os processos da organização: considerando a qualidade, o respeito, a participação e a

confiança de todos envolvidos.

Para Stevenson (2001), o termo Gestão da Qualidade Total refere-se à busca por um nível

excelente de qualidade em que essencialmente todos os componentes da organização estejam

comprometidos. Esta abordagem requer a absorção de duas filosofias chave: A primeira é o

impulso incessante de aperfeiçoar, denominada melhoria contínua. A segunda é a meta da

satisfação plena do cliente, que envolve atender ou superar as suas expectativas.


9

Sendo assim, no dizer de Stevenson a abordagem TQM pode ser descrita da seguinte

maneira:

1. Identificar aquilo que os clientes desejam. Isso pode envolver a

utilização de pesquisas, grupos de discussão, entrevistas, ou alguma outra

técnica que integra a voz do consumidor ao processo de tomada de

decisão. Nessa integração, é preciso assegurar a inclusão tanto do cliente

externo (o cliente final) quanto do cliente interno (a próxima pessoa no

processo);

2. Projetar um produto ou serviço que irá atender (ou exceder) aquilo que

os clientes desejam. Tornar o produto ou serviço fácil de utilizar e fácil de

produzir;

3. Projetar um processo de produção que facilite fazer a coisa certa logo na

primeira vez. Determinar onde os erros tendem a ocorrer, e procurar evitar

sua ocorrência. Quando os erros efetivamente ocorrerem, descobrir a causa

raiz de sua ocorrência, para que a probabilidade de recorrência se torne

reduzida ou evitável. Buscar incessantemente tornar o processo "à prova

de erros";

4. Acompanhar os resultados do output, e utilizá-los para guiar a melhoria

dentro do sistema. Nunca deixar de tentar o aperfeiçoamento;

5. Estender esses conceitos para os fornecedores e distribuidores

(STEVENSON, 2001, P. 372).

Para Vargas (1999), um processo de comunicação bem sucedido é imprescindível para

garantir que todas as informações sejam apresentadas no tempo certo às pessoas certas. O gestor

utiliza-se da comunicação para garantir que a equipe trabalhe de maneira integrada para resolver

os problemas e aproveitar suas oportunidades.

A EMPRESA

A MMCB foi inaugurada em Julho de 1998, é a única montadora brasileira com capital

100% nacional, com contrato de venda e de produção dos veículos da marca Mitsubishi no Brasil.

Em meio a uma ampla área ambiental, a unidade da Mitsubishi Brasil nasceu pautada pela

excelência da qualidade e pela sustentabilidade, com a utilização responsável da água e a

destinação adequada de seus resíduos sólidos desde o início. Com uma área construída de 14 mil

metros quadrados, no dia 15 de julho saía da linha de montagem a primeira Mitsubishi L200.

Cabine dupla, motor a diesel e tração nas quatro rodas.

A unidade de Catalão crescia em ritmo acelerado. Em 2000, foi criado o projeto de

expansão Anhanguera I, que em três anos triplicou sua área construída de 14 para 45 mil metros

quadrados.Em 2004, uma nova marca entraria para a história: já era 100 mil veículos Mitsubishi

vendidos no Brasil.

Com a inauguração de novas concessionárias, em 2005 a rede já contava com 110 pontos

de venda e 4 mil funcionários exclusivos representando a marca em mais 90 cidades do país. Na

fábrica, a presença de 1.800 colaboradores diretos e 5 mil indiretos, 80% deles oriundos da própria

região, impulsionava a produção.

Em 2007, novos investimentos levaram a Mitsubishi Motors do Brasil a mais uma

importante ampliação, atingindo 95 mil metros quadrados de área construída quatro anos depois.

Com o lançamento dos primeiros veículos 4x4 Flex do mercado, a inovação virava sinônimo de


10

sustentabilidade. E mesmo com um expressivo aumento na produção, a Mitsubishi Motors Brasil

reduzia o consumo de energia utilizada para a fabricação de cada veículo.

Três anos depois, em 2010, a Mitsubishi anunciava investimento no projeto Anhanguera II,

que previa expansão para 247 mil metros quadrados de área construída até 2015.

Em 2011, a Mitsubishi entrou para o segmento dos sedans, importando um dos carros mais

conhecidos da marca, o Lancer. Aumentando, assim, os investimentos em novas concessionárias e

em treinamentos para toda a sua rede.

Atualmente, a fábrica de Catalão libera mais de 300 veículos por dia, com os mais altos

padrões de qualidade em seus processos, desde o projeto de desenvolvimento do produto até a

Auditoria Final pós-montagem.

São fabricados, em Catalão, os modelos do Pajero TR4, Pajero Dakar, linha L200 Triton e

ASX. E importa os modelos do Pajero Full, Outlander, Lancer Sedan, Lancer Sportback Ralliart e

Lancer Evolution X.

Durante o processo evolutivo da empresa, a MMCB, torna-se referencia em produtos de

alto padrão de qualidade, conforto e segurança. Diante desse cenário, o instrumento de qualidade

somado à gestão efetiva e participativa forma um conjunto singular de integração que possibilitou

a empresa ganhar mercado e se tornar cada vez mais competitiva.

Em 2014 a empresa deverá chegar à marca de 350 mil veículos produzidos em solo

brasileiro e 500 mil vendidos, em aproximadamente 180 concessionárias. Resultado expressivo do

trabalho de um time comprometido, com a energia fundamental para continuar diariamente esta

história.

O PROCESSO DE GESTÃO DO FEEDBAK ANTES DA IMPLANTAÇÃO DO PQR.

A MMCB instituiu no início de 2000 a ferramenta Relatório de Qualidade do Produto

(PQR) com a finalidade de estabelecer um diálogo com seus clientes e assim obter l reporte a

cerca da qualidade dos seus produtos e serviços. A ferramenta, inicialmente, consistia-se de um

formulário (vide anexo 04) fornecido em blocos de cem folhas à rede de serviços, que por sua vez,

os preenchia a mão ou em máquina de datilografia e este era encaminhado ao escritório da MMCB

em São Paulo via correios ou fax, sem um critério definido.

De posse destas informações um analista de qualidade reportava as reclamações à fábrica

em Catalão ou à Mitsubishi Motors no Japão, também via correios ou fax, de forma aleatória, sem

uma sistemática definida de priorização de reporte.

O crescimento e a evolução da empresa aliada à popularização dos meios de comunicação

eletrônica possibilitou imprimir maior velocidade no processo de comunicação entre a rede de

serviços e a MMCB. O processo de comunicação até então excessivamente moroso, atrai para si

como aliada a internet como forma de minimizar o atraso na devolutiva entre a ocorrência do fato

em campo e o reporte da informação à MMCB.

É neste cenário que a comunicação via correio eletrônico (e-mail), entre a rede de serviços,

e a MMCB, evolui para envio do PQR, em formulário eletrônico.

A rede de serviços passa a partir de então a usufruir do e-mail, [email protected] para

reporte de falhas. Em 2007 o sistema via e-mail é substituído pelo processo atual de comunicação,

agora Portal de Negócios MMCB no extranet4 corporativa. Neste caso vale ressaltar que cada

PQR possui identidade própria, o sistema atribui automaticamente para cada reclamação um

número de identificação.

PROBLEMÁTICA

4 Segundo Dicionário Extranet é a parte da empresa que é estendida para usuários externos.


11

O estudo de caso, desenvolvido envolve o procedimento da Gestão de Qualidade com

vistas ao planejamento e relacionamento com cliente a partir da análise dos feedbacks recebidos.

Este estudo objetiva detectar as principais falhas ocorridas na empresa analisada quanto ao

gerenciamento das reclamações através da verificação dos processos de relação com cliente da

MMCB, para que em um segundo momento possam ser propostas alternativas para a implantação

de um novo modelo de comunicação entre as partes.

Oportuno observar que o estudo de caso advém dos seguintes questionamentos: seria a

comunicação estruturada, os sistemas de informações gerenciais e os sistemas transacionais,

instrumentos favoráveis no processo de melhoria continuam? Como tratar o cliente e suas

demandas sem considerar o diálogo aberto?

Importante considerar a reflexão referente aos instrumentos da qualidade objetivando

compreender para explicar as diretrizes que fundamentam a gestão na busca pelo desenvolvimento

da fidelização do cliente, sustentado pelas práticas e ações de feedback entre as partes que se

aproxima ou se distanciam do perfil que os consumidores estabelecem como desejável pela

relação cliente fornecedor.

MELHORIA CONTINÚA - O PROCESSO DE GESTÃO DO FEEDBAK APÓS A

IMPLANTAÇÃO DO PQR.

No modelo atual de reporte, via PQR eletrônico, cada gestor de serviços da concessionária

possui uma chave de acesso ao Portal de Negócios e as informações são transmitidas em tempo

real da concessionária à MMCB. O sistema atual permite ao analista da MMCB visualizar o PQR

ainda na sua forma “embrionária”, na concessionária, através do status5 de rascunho. A figura 02

apresenta o processo eletrônico de transmissão de dados. Local de acesso ao PQR.

Figura 02 – Local de acesso ao PQR no Portal de Negócios

Fonte: https://www.mmcb.com.br/sca/Default.aspx

O PQR também propiciou maior interatividade entre as partes, ao possibilitar a realização

de follow-up6 instantâneo entre ambas, envio de fotos, filmes, áudio e outros, visando contribuir

para uma melhor compreensão daquilo que o cliente está reclamando e, por sua vez, aquilo que a

concessionária está reportando, bem como, para o processo de validação da reclamação como

“quebra” de qualidade. Mencionado a evolução do sistema PQR, a seguir apresentam-se os

critérios adotados para o encaminhamento do PQR.

REQUISITOS PARA ENCAMINHAMENTO

5 Palavra em inglês traduzida para o português como posição de momento.

6 Palavra em inglês traduzida para o português como buscar resposta.

https://www.mmcb.com.br/sca/Default.aspx


12

Referentes ao sistema PQR encontram se descritos no Manual do Usuário do Sistema PQR

que o encaminhamento do PQR à MMCB não deve ocorrer ao acaso, de forma aleatória, tal qual

nos anos que antecederam 2007. Somente deve ser enviado à MMCB após criteriosa análise

técnica da concessionária, na presença do cliente, com a finalidade de comprovar e validar a

reclamação do mesmo como falha proveniente da “quebra” de qualidade do produto e não de

fatores adversos à política de garantia da empresa, constantes no manual de bordo do veículo.

Figura03 – Link para o Manual On-line do PQR

Fonte: https://www.mmcb.com.br/sca/default.aspx

O envio do PQR está condicionado à disponibilização de informações imprescindíveis (em

campos obrigatórios ou não), à consolidação do processo de validação da falha na MMCB, pelo

Departamento de Qualidade do Produto, para posterior reporte da mesma ao GMF específico, o

qual atuará na identificação e eliminação da causa-raiz da falha em questão, seja, junto ao

fornecedor, no processo de manufatura ou ainda no projeto do produto.

A seguir encontram-se descritas as informações requisitadas no sistema PQR que são

indispensáveis no processo de validação e investigação da falha reportada. Neste caso vale

ressaltar, que algumas informações “puxam” outras automaticamente quando inseridas no sistema.

Por exemplo: Ao inserir o número do chassi (VIN) do veículo no sistema, o próprio sistema

buscará automaticamente, o modelo do veículo, o nome do cliente, a data de produção do veículo,

a data de venda do veículo ao cliente, o número do motor e transmissão, entre outros.

Número do chassi do veículo;

Número da Ordem de Serviço (OS) devidamente assinada pelo cliente;

Reclamação do cliente;

Estado de conservação do veículo;

Temperatura ambiente no momento da ocorrência da falha;

Frequência de ocorrência da falha;

Quilometragem do veículo;

Condições de uso do veículo;

Data da falha;

Descrição padrão da falha;

Código da peça falhada;


13

Causa / modo da falha:

Efeito / consequência;

Ação corretiva adotada pela concessionária;

Resultado da ação adotada pela concessionária;

O veículo chegou rebocado;

O tempo previsto para conclusão do reparo;

A falha envolve segurança:

Cliente no SAC7 MMCB / Número do protocolo de atendimento;

A falha gerou DTC – Diagnoses trouble code8.

Após análise técnica e aprovação do PQR pelo analista da MMCB as informações são

direcionadas automaticamente para um banco de dados de priorização de falhas denominado

Quality Score9, Vide no campo de anexos o formulário eletrônico do PQR na visão da

concessionária .

QUALITY SCORE (QS) – SISTEMA DE PRORIZAÇÃO DE FALHAS

Quality Score é um banco de dados cuja função essencial é armazenar as informações

recebidas diariamente via PQR, promovendo a sua classificação, conforme critérios técnicos, pré-

estabelecidos, dentro de uma curva ABC10

, a fim de direcionar o analista da qualidade, sobre qual

reclamação ele deverá atuar no momento da análise do Quality Score. Para melhor entendimento

da forma de classificação e priorização das reclamações a ser tratada, o anexo 03 traz os critérios

de priorização e suas respectivas pontuações e o anexo 06, dados simulados de priorização.

Neste caso vale enfatizar as metas estabelecidas para emissão de DRRC conforme a

classificação ABC da falha: Falhas “A”: 90%; Falhas “B”: 60%; Falhas “C”: 30%.

EMISSÃO DO DOCUMENTO DE REPORTE DE RECLAMAÇÃO DE CAMPO – DRRC

Uma vez efetuada a análise do QS, o passo seguinte é a validação da reclamação do

cliente, como de fato, um quebra de qualidade. Esta validação é uma atribuição do Departamento

de Qualidade do Produto11

através dos analistas de qualidade. Processo este, que pode

compreender desde uma “simples” verificação, in loco12

, nos processos de manufatura da fábrica,

a deslocamentos para visitas técnicas em campo, seja na rede de concessionárias, em frotistas13

ou

fornecedores.

Uma vez efetuada a constatação técnica da falha, o segundo passo consiste em elaborar e

emitir do Documento de Reporte de Reclamação de Campo – DRRC (vide anexo 07) ao GMF

específico conforme quadro 02.

7 Sigla de Serviço de Atendimento ao Cliente.

8 Termo inglês traduzido para o português como código de diagnósticos de falhas.

9 Palavra em inglês traduzida para o português como resultado da qualidade.

10 Método de classificação de informações, da mais importante para a menos importante.

11 Departamento ligado a diretoria de peças e serviços (pós-vendas).

12 Palavra de originária do latim traduzida para o português como “no lugar”.

13 Pessoa jurídica que possui frota operacional de veículos.


14

GMF SISTEMA

1 Carroceria

2 Pintura e E-coat

3 Chassi

4 Motor e Transmissão

5 Acabamento Interno

6 Elétrico

7 Riscos e Danos

8 Ruídos e Rangidos

9 Esforços e Infiltrações

10 Acabamento Externo

Quadro 02 – GMF x Sistemas do veículo

Fonte: Elaborada pelos autores

O DRRC por sua vez também requer uma série de informações básicas necessárias a uma

boa compreensão da falha que se deseja reportar. Um bom entendimento da falha reportada,

subsidiada por todos os aspectos que compõem o cenário da falha, ajudará o GMF, entre outras

coisas, a identificar a verdadeira causa-raiz, fator este indispensável para eliminação definitiva da

falha, uma vez que se agirá diretamente na causa e não somente no efeito. Os itens descritos a

seguir compõem o grupo de informações que o DRRC deve portar como elementos de sua

composição.

Descrição da reclamação do cliente;

Código da peça causadora;

Número do PQR de reporte da falha;

Modelo de veículo afetado;

Número do chassi do veículo afetado;

Quilometragem do veículo falhado (tempo de maturação da falha);

Quantidade de dias de uso do veículo afetado (tempo de maturação da falha);

Foto e/ou filme e/ou áudio da falha;

Indicadores da falha (quantidade de ocorrências por mês de produção x quantidade de

ocorrências de reclamação, custo mensal da falha, índice de ocorrência por região).

Após receber o DRRC o GMF responsável pela investigação da causa-raiz e implantação

das ações de melhoria deverá atentar-se para os prazos estabelecidos conforme a categoria

do DRRC.

ETAPA PROCESSO

CATEGORIA DO DRRC

SEGURANÇA e

LEGISLAÇÃO

LANÇAMENTO

(Até 9 meses) FUNCIONAL APARÊNCIA

Implantação ação contenção

produção MMCB Imediato 3 dias 3 dias 5 dias

Definição ação contenção campo 1 dia 6 dias 6 dias 10 dias

Definição ação corretiva produção 10 dias 15 dias 25 dias 25 dias


15

MMCB

Implantação ação corretiva

produção MMCB

Será implantado conforme cronograma apresentado após definição da ação

corretiva.

Quadro 03 – Tabela de categorização do DRRC

Fonte: Adaptado pelos autores.

Uma vez identificada à causa-raiz da reclamação e implantada as ações de melhoria, o

DRRC é respondido e encaminhado ao Departamento de Qualidade do Produto, que por sua vez,

avaliará a consistência das informações e posteriormente emitirá a Instrução Técnica de Campo

(ITC), o qual será abordado no próximo tópico.

EMISSÃO DA INSTRUÇÃO TÉCNICA DE CAMPO – ITC

Após o ciclo de investigação da falha e implantação das ações de melhoria pelo GMF, o

DRRC é remetido ao Departamento de Qualidade do Produto, que, por sua vez, emitirá um o ITC

referente, ao Departamento de Serviços, que de posse das informações descritas nos tópicos a

seguir, o divulgará a rede de serviços através de News Letter14

seguindo legislação específica

vigente. Os comunicados de teor técnico, com fins de resolução de falhas, direcionados à rede de

serviços deverão necessariamente ser compostos pelas informações descritas a seguir. Descrição

da peça envolvida/causadora; Veículo e modelos envolvidos;Descrição da discrepância/ilustrações

da falha;Ação de contenção/corretiva no campo/ilustrações;Ilha de veículos

envolvidos;Informações de garantia;Origem da discrepância (Fornecedor, Manufatura, Projeto,

MMC, A definir);

Entretanto, não e o fechamento do DRRC e a publicação do ITC que determina a

finalização do ciclo da reclamação. Após emissão da ITC, o Departamento de Qualidade do

Produto inicia um processo de monitoramento da eficácia das ações de melhoria, que se estenderá

por quatro meses, a partir do ponto efetivo informado no DRRC. Neste caso, vale enfatizar que o

sistema PQR está parametrizado para enviar um alerta eletrônico-visual15

de recorrência da falha

ao analista, caso entre no sistema, um PQR, com código de peça e descrição de falha idêntica

àquela cadastrada nos parâmetros de monitoramento. Conforme figura 04

Figura 04: Alerta de recorrência de falha (Linha preenchida em vermelho)

Fonte: https://www.mmcb.com.br/sca/Default.aspx

Caso a coincidência de código e falha parametrizada no sistema não ocorra após o ponto de

corte dentro do período de monitoramento de quatro meses, o status da falha sai de “em

acompanhamento” para “encerrada”, finalizando assim o ciclo de avaliação da reclamação.

Entretanto, caso ocorra alguma recorrência após o ponto de corte dentro do período de quatro

meses, o DRRC é automaticamente reaberto, ao passo que se a recorrência acontecer após o

14

Boletim informativo publicado no Portal de Negócios. 15

A linha da falha recorrente se apresentará destacada (preenchida) na cor vermelha.


16

período de quatro meses o reporte da mesma ao GMF seguirá o fluxo normal de priorizações

dentro do Quality Score.

RESULTADOS - INDICADORES DE PERFORMANCE

Os indicadores de performance apresentam o conjunto de sistemáticas que compõem a

estrutura de comunicação. Também foi verificado o desempenho da ferramenta PQR ao longo do

tempo, desde a sua implantação no ano 2007 até o modelo atual. Percebe-se através do indicador

ilustrado na figura 05 que há uma evolução muito satisfatória no reporte de PQR a cada nova fase

implantada, o que ratifica a decisão da empresa MMCB em investir na tecnologia da informação

na área de pós-vendas como diferencial competitivo.

Figura 05: Indicador de performance do sistema PQR


Importante ressaltar o indicador demonstrado na figura 06 . Ele comprova a evolução da

comunicação, via DRRC’s, aos grupos multifuncionais de melhoria contínua (GMF’s), sobretudo

nos anos 2007, 2008, 2009 e 2010, entretanto, como já era esperado, o reporte de PQR’s tem

diminuído nos anos 2010 e 2011, reflexo das melhorias aplicadas nos processos de manufatura e

seus outputs em função do recebimento de PQR’s. Neste caso, cabe enfatizar que o reflexo das

melhorias pode ser percebido pela empresa em dois indicadores estratégicos que norteiam a

tomada de decisão. São eles, os custos de garantia e a pesquisa de satisfação os clientes, conduzida

por um importante instituto de pesquisas de renome internacional. Neste caso, embora ambos os

indicadores tenham sido abertos à verificação no momento da pesquisa, não foi concedido

autorização por parte da empresa, para publicação dos dados, uma vez que se trata de informações

estratégicas.


17

Figura 06: Indicador de emissão de DRRC


Analisados os indicadores internos de garantia e satisfação dos clientes, percebeu-se

evolução significativa do sistema de gestão da qualidade, atribuída em grande parte ao processo de

retroalimentação do sistema pelo diálogo entre as partes.

Diante dos objetivos propostos pode-se afirmar que a implantação da gestão por meio do

processo de feedback´s dos clientes proporcionou o aumento da competitividade da empresa do

setor automobilístico, conforme especificado: redução de falhas ao longo do projeto, otimizando

recursos e permitindo a redução do custo do produto; controle de custos através do planejamento e

detalhamento processo de comunicação, aumentando assim o conhecimento em relação ao cliente

e ao mercado; melhoramento da qualidade através do planejamento de toda a cadeia produtiva,

garantindo o cumprimento dos prazos estabelecidos, reduzindo o risco de falhas no processo que

influenciem na qualidade do produto.

CONCLUSÕES

O diálogo entre cliente e fornecedor é marcado pelo choque entre o modo de gestão das

organizações de determinado local, a reclamação e novas demandas do cliente moderno, com

maior tempo livre para usufruir e se recuperar do cansaço do trabalho e outras situações

estressantes, exerce configuração socioeconômica entre as partes.

As políticas de qualidade estabelecidas pelos gestores atribuídas às atividades da

organização em função de uma padronização do relacionamento com o cliente se destaca na

possibilidade de correção dos problemas, de desenvolvimento de novos processos no segmento

que a empresa atua. Ainda que sem conhecer todas as suas implicações, estão muitas vezes

convencidos de que a atividade padronizada do relacionamento com o cliente vai proporcionar

nova realidade aos processos produtivos.

O desenvolvimento desse trabalho demonstrado na fundamentação teórica dos processos

de gestão da qualidade, na conceituação do termo qualidade na visão dos principais teóricos, a

evolução histórica da gestão da qualidade, as consequências e os custos da não qualidade, suas

principais contribuições, bem como o advento da padronização mundial dos processos através das

normas ISO 9000 justificou o interesse pelo tema.

O estudo de caso apresentou a sistemática adotada pela empresa MMC Automotores do

Brasil Ltda para receber o feedback do cliente, através da rede de concessionáriasApresentou


18

também a metodologia de priorização das reclamações por meio do Quality Score, a ferramenta

DRRC de reporte de falha aos grupos de trabalho e também a ferramenta denominada ITC, de

reporte de melhorias à rede de concessionárias.

Importante considerar que o fechamento do ciclo de atividades que começa com a

reclamação do cliente em dado momento e que se encerra com a ação corretiva proposta através

dos grupos multifuncionais de trabalho garantem a MMCB um diferencial competitivo no

universo das montadoras de carro de luxo no Brasil.

Entretanto, cabe ressaltar que a prioridade zero é resolver a reclamação do cliente

diretamente na concessionária reportando-a em seguida à MMCB via PQR, informando, inclusive,

a ação adotada para correção da falha.

Verificou-se que, inicialmente, houve um avanço altamente relevante no volume de

informações recebido via PQR, sobretudo a cada nova reestruturação que visava sempre facilitar e

dinamizar o processo de comunicação com o objetivo de estreitar o relacionamento com o cliente.

Percebeu-se, que de igual forma houve um acréscimo relevante no volume de comunicação de

falhas, via DRRC aos grupos multifuncionais de trabalho. Neste cenário, a empresa, em

contrapartida, à medida que as reclamações foram reportadas aos GMF’s e as ações de melhoria

sendo implantadas, esperava-e queda sensível no volume de reporte de reclamações via PQR e por

consequência aos GMF’s, o que, de fato, vem acorrendo desde de 2009, devido ao amplo trabalho

de comunicação entre as partes, realizada entre os anos de 2007 e 2008. Neste caso, ressalta-se a

queda de aproximadamente 6% nos custos totais de garantia no ano de 2010, e a projeção de

queda para o ano de 2011 é da ordem de 8%, o que é altamente valorizado e reconhecido pela

empresa.

Registra-se que, embora os valores em reais tenham sido abertos para verificação, sua

divulgação não foi autorizada pela empresa. Na empresa, por mais que se tenham processos de

manufatura robustos e sistemas de gestão da qualidade altamente eficazes, há a consciência que

falhas podem ocorrer, o que não se deve existir na organização é um estado de conformismo e

inflexibilidade.

O sucesso da sistemática apresentada pelo estudo de caso, justifica-se pela reflexão dos

gestores frente às reclamações apresentadas e a postura da empresa em aprovar novos

investimentos para ampliação da estratégia de comunicação que deverá ser estendida para alguns

países do Mercosul que importam os veículos produzidos em Catalão / GO.

O diálogo aberto, a iniciativa da resolução pelo histórico de cada cliente é fator chave de

sucesso. Possibilita a recompra e estabelece elo entre cliente e fornecedor em um universo cada

vez mais competitivo, com perfil de consumidor cada vez mais consciente de suas demandas e

com poder de compra estimulado pela economia atual. Cada empresa ao manter o canal de

relacionamento com cliente de forma eficiente preconiza a possibilidade de evoluir do status de

tratativa da reclamação para o nível de encantamento. São os clientes e suas demandas que

estabelecem o crescimento das organizações. Serem ouvidos, considerados e historicamente fiel à

marca são dados que as organizações desprezam em muitos casos, porém, o estudo aponta para a

mudança desse cenário entre abrir a reclamação e dar a devida tratativa. Fica evidente que o prazo

dessa tratativa, o respeito que é dado a cada cliente, a veracidade dos fatos e a dinâmica da

melhoria contínua representam uma construção social cada vez mais exigente o que imprime a

cada fornecedor o aperfeiçoamento constante das ações.

REFERÊNCIAS

BATALHA, Mário O. et al. Introdução a engenharia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier,

2008.


19

BEUREN, Ilse Maria (org. e colab.). Como Elaborar Trabalhos Monográficos em

Contabilidade. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CAMPOS, Vicente F. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. 5. ed. Rio de Janeiro:

Bloch, 1992.

DEMING, William E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2009

JURAN, Joseph M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da

qualidade em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

______. Juran na liderança pela qualidade: um guia para executivos. 2. ed. São Paulo:

Pioneira, 1993.

JURAN, Joseph M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade: componentes básicos da

função qualidade. 2. ed. São Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991.

OLIVEIRA, J. Otávio et al. Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira,

2006.

PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade no Processo. São Paulo: Atlas, 1995.

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.

______. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SOCCOL, Ana P. O custo da não-qualidade: um estudo de caso em uma empresa do ramo

automobilístico. 2010. 75 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização) – Centro de Ensino

Superior de Catalão, Catalão, 2010.

STEVENSON, William J. Administração das operações de produção. 6. ed. Rio de Janeiro:

LTC, 2001.

TUBINO, Dalvio F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas,

2008.

WHITELEY, Richard. C. A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente – do planejamento a

ação. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

ZULZKE, Maria L. Abrindo a empresa para o consumidor: a importância de um canal de

atendimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

MMCB. Portal de Negócios. Disponível em: <https://www.mmcb.com.br/>. Acesso em: 16 out.

2011.

MITSUBISHI, Brasil. Institucional. Disponível em:

<http://www.mitsubishimotors.com.br/main.cfm/mitsubishi-no-brasil>. Acesso em: 16 out. 2011.

REVISTA Veja. Economia e Negócios. Disponível em:

<http://veja.abril.com.br/110697/p_110.html>. Acesso em: 16 out. 2011.

a devolutiva do cliente na construÇÃo … nacional de excelÊncia em gestÃox 08 e 09 de agosto de...

Documents