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ndice1 Tipologias de diferentes crises. . 22 Como atuar diante de uma crise. . 33 Preparar-se para afrontar uma crise54 As novas tecnologias da informa-

o como inimigos ou aliados emmomentos de crises. . . . . . . . 6

5 As crises como oportunidade. . . 66 A comunicao tambm serve

para evitar crises. . . . . . . . . . 77 Referncia bibliogrca. . . . . . 77.1 Referncias webliogrcas. . . 7

Resumo:As recentes crises empresariaisdemostraram mais uma vez que a imagemcorporativa um dos ativos mais importantesno valor das companhias. Os acontecimen-tos que podem causar um enorme dano reputao das empresas podem surgir deuma innidade de variveis de risco. Paraatenuar os efeitos negativos destes eventos,

Master em Comunicao Corporativa e Publici-tria e Especialista em Comunicao e Gesto Po-ltica, ambos pela Universidad Complutense de Ma-drid. Consultor Senior de Weber Shandwick Ibrica(agncia de comunicao e relaes pblicas em Ma-drid), onde assessorou em momentos de crises a clien-tes multinacionais comoCoca-Cola, Unilever, LEGO,dentre outros. guionista de rdio e colaborador dediversos meios do Mxico - seu pas natal - e da Es-panha. Foi professor da disciplina Comunicao Ins-titucional na Universidad del Valle de Mxico.

os consultores de comunicao devem fazerque a cpula diretiva comprometa-se com apreparao da crise desde o ponto de vistada informao. As crises bem gestionadas,podem ser oportunidades para reposicionaruma marca e fortalec-la.

Palavras-chave: crise, imagem corpora-tiva, variveis de risco.

O valor das grandes empresas radica cadavez menos em seus bens fsicos (fbricas,equipamentos, edifcios, etc.), enquanto queseus ativos intangveis (conhecimento e ex-perincia de seus empregados, imagem p-blica da empresa, posicionamento de seusprodutos, etc.) exercem cada vez mais im-portncia em sua cotizao nos mercados devalores de todo o mundo.

Levando em considerao o anterior,surge a pergunta: que acontece quando umacompanhia, ainda que seja uma grande cor-porao multinacional, enfrenta-se a uma

crise que afeta principalmente a sua ima-gem?Consideremos o caso de Andersen para

responder a nossa pergunta. A auditora econsultora, outrora smbolo de liderana edesempenho, uma multinacional com pre-sena em dezenas de pases e resultadoseconmicos sempre em alta, derrubou-sepoucas semanas depois de que sasse tona

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o caso das contas maquiadas de Enron, asquais deveria cuidar e que no somente noo fez, seno que deliberadamente colaboroucom seu ocultamento, sabendo das implica-es que estas aes poderiam ter.

Andersen no havia sofrido nenhuma ex-ploso nos seus escritrios, nem seus sciosem algum lugar do mundo haviam sofridoataques fsicos, tampouco seus servidores fo-ram atacados por piratas informticos, nadadisto havia passado, seno que algo muitopior.. . havia perdido a conana do pblico.

No caso de Andersen a perda deste valorintangvel teve um efeito contundente, j quese trata de uma empresa de servios que aprincipal atividade tinha como pilar a con-ana do pblico.

Quando se diz pblico afetado, pensa-seem acionistas de empresas auditadas - pela,tambm consultora - que perderam seu di-nheiro com a queda de seus valores nas bol-

sas; empregados destas companhias que -caram sem trabalho por causa desta crise;representantes do governo norte-americanoencarregados de zelar pela limpeza e trans-parncia do mercado nanceiro que acaba-ram sob suspeitas ao no ter evitado o maiorescndalo nanceiro dos Estados Unidos;scios e empregados da rma em todo omundo; pessoas que estavam interessadasem trabalhar al e que optaram por empregar-se com a concorrncia; scios comerciaisque no podero realizar os projetos conjun-tos; fornecedores que temem no receber porsuas faturas diante da iminente declarao dequebra e, em si, todas as pessoas que diretaou indiretamente sofreram alguma repercus-so negativa da m atuao de Andersen.

No momento da redao deste artigo(agosto de 2002), a consultora e auditora foiconsiderada culpada pelas autoridades norte-

americanas pelo delito de "obstruo da jus-tia". Antes desta sentena, proibiram-lheprestar seus servios a empresas com cotiza-o na bolsa norte-americana - seucore bu-siness 1. Nos prximos meses espera-se suadesapario.

Para tentar salvar sua reputao, as r-mas associadas a Andersen que operavamcom este nome em todo o mundo mu-daram rapidamente sua denominao paradesvincular-se da antes, toda-poderosa "cen-tral"nos E.U.A.

O objetivo desta reexo eradar um exem-plo claro e recente sobre a importncia quetm os bens intangveis nas companhias dehoje, para entrar profundamente na anliseda importncia da comunicao em temposde crise, que dentro dos seus principais ob- jetivos, est a proteo destes valores, dentreos quais se encontra a imagem da companhiae das de seus produtos ou servios.

1 Tipologias de diferentes crisesAntes de continuar, denamos o que se en-tende por crise: "um acontecimento extra-ordinario, ou uma srie de acontecimentos,que afeta de forma diversa integridade do produto, a reputao ou a estabilidade -nanceira da organizao; ou a sade e bem-estar dos empregados, da comunidade ou do pblico em geral. "(Wilcox: 2002: 191)

Nem todas as crises tm origens seme-lhantes e, portanto, as maneiras de abord-las tambm diferem umas das outras.

Para enfrentar uma crise, uma empresadeve contar com um "comit", no qual se in-tegra a alta direo e os responsveis de di-

1 Core-business signica o principal negcio ouem outras palavras o "carro-chefe"da companhia.

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versas reas, dependendo do tipo de empresada qual se trate: legal, produo, nanas,logstica, recursos humanos e, obviamente,comunicao.

Para o consultor de comunicao, a prin-cipal preocupao deve ser resguardar a ima-gem corporativa e a imagem de seus produ-tos ou servios.

As empresas se enfrentam a agressesexgenas e endgenas. Algumas destasdiculdades podem originar crises internasmuito graves, mas com menor notoriedadeno exterior. Outras podem ter um impactodireto no negcio da companhia.

Estabelecendo um parmetro assesvelao leitor, se prope determinar os nveis deafetamento da imagem corporativa atravsde uma ilustrao tipo semforo:

Semforo verde- deteco de variveisde risco localizadas, sem demasiada notorie-

dade e com nal previsvel.Semforo amarelo- deteco de va-

riveis de risco de amplo espectro, comnotoriedade pblica e nal previsvel.

Semforo vermelho- deteco de vari-veis de risco graves, com alta notoriedadepblica e nal imprevisvel.

Ainda que resulte impossvel estabeleceruma tipologia completa de todas as crises, sepropem algumas categorias:

Fenmenos naturais (inundaes, terre-motos, etc.).

Crises relacionadas com a sade e aalimentao (epidemias, intoxicaes,etc.).

Acontecimentos polticos e conitos so-ciais (protestos violentos, conitos pol-ticos e comerciais, etc.).

Acidentes (relacionados com o trans-porte que afetem o meio-ambiente, in-cndios, vazamentos qumicos, etc.).

Eventos de origem criminal (seqestros,assassinatos, sabotagens, etc.).

Assuntos jurdicos (de discriminaoracial, de abuso sexual, plagios, etc.).

Fatos de tipo econmico (bancarrota,fraude, corrupo, etc.).

Retirada de produtos (defeitos de fabri-cao, por utilizar substncias proibidasna elaborao, etc.).

Ataques informticos (vrus, entrada dehackers a sistemas, etc.).

2 Como atuar diante de umacrise

Em principio, as companhias deveriam terum manual de crise no qual se estabelecemos mecanismos bsicos para abordar situa-es contigentes, imediatamente depois deacorrido o fato.

Talvez este manual contemple o plano deao para solucionar variveis que pudes-sem antecipar-se com claridade dependendoda atividade da empresa. Por exemplo, sese trata de uma indstria qumica, deveriaser contemplada a possibilidade de um vaza-mento, em algum momento do processo deproduo, suas conseqncias para a planta,seu entorno imediato e seus empregados.

Alm disso, tambm se deveria atender aoutros pblicos que algumas vezes no se

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contemplam. Que aconteceria se um grupode reprteres se aproxima da planta para no-ticiar o incidente? E se os vizinhos ou auto-ridades desejarem obter informao sobre oacontecimento?

O consultor de comunicao deve:

Reunir toda a informao possvel.

Evitar a ausncia de informao comu-nicando o quanto antes.

No apresar-se em comunicar pela pres-so dos jornalistsa ou outros grupos.

Determinar o formato da comunicao(notas de imprensa, carta, reunies comrepresentantes, rodas ou conferncia deimprensa, etc.).

Estabelecer um mecanismo de monito-rao imediata em todos os meios paracomprovar o alcance da crise.

Determinar a seqncia e a coerncia dacomunicao, no caso de que se trate deuma crise com extenso no tempo.

Aconselhar sobre a poltica da compa-nhia com relao a boatos e impreci-ses difundidos pelos meios de comu-nicao.

Propor o plano de ao para o relana-

mento da imagem corporativa que con-temple a todos os pblicos.

O consultor de comunicao no deve:

Informar sem o prvio conhecimento eaprovao do comit e da alta-direo.

Permitir que os membros do comitdem declaraes pblicas sem prepa-rar previamente suas intervenes.

Comunicar somente aos meios "ami-gos".

Mentir sobre informao crucial.

Fazer reservas sobre dados fundamen-tais para minimizar o acontecimento.

Mostrar incompetncia, falta de con-trole e arrogncia.

Ser insensvel s implicaes emocio-

nais dos afetados pelo acontecimento. Dar informao "off the record2"a re-

prteres e a outros representantes dosgrupos envolvidos.

No considerar todas as possveis impli-caes do acontecimento.

Levar em considerao unicamente aos jornalistas na hora de comunicar.

Com a rapidez das novas tecnologias, umsimples incidente pode se converter em umacrise maior. Entretanto, a mesma facili-dade de comunicar um acontecimento ne-gativo deve ser aproveitada pelas empresaspara informar ao pblico sobre o que estorealizando a favor da soluo dos problemas.

Nunca demais considerar que as melho-res decises so as que se tomam racional-mente, mesmo que em momentos de criseseja difcil manter a calma. Mas tambm sedeve considerar que os interesses da com-panhia por resguardar seu negcio, devemequilibrar-se com as necessidades emocio-nais dos afetados pelos eventos.

2 Off the record - do ingls - signica extra ocial.Neste exemplo, declarao no ocial.

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Continuando com o nosso exemplo da in-dstria qumica, pode-se assegurar que a em-presa estaria interessada em estar ativa oquanto antes, mas os vezinhos da zona pro-testariam para que antes de sua reaberturafossem revisados todos os procedimentos einstalaes.

3 Preparar-se para afrontar umacrise

Parece simples seguir recomendaes a san-gue frio, mas durante uma crise e sobretudonos primeiros momentos, resulta muito dif-cil manter a calma e dar as indicaes ade-quadas.

Mesmo que haja uma innidade de va-riveis de risco, possvel preparar-se paraenfrentar-se a possveis crises e, desta ma-neira, conseguir super-la com mais possibi-lidades de sucesso.

Mencionamos anteriormente que as em-presas deveriam contar com um manual decrise. Este documento deve ser o mais am-bicioso possvel quanto cobertura do maiornmero de variveis de risco, sem converter-se, contudo, em um texto denso e pouco pr-tico.

Em linhas gerais e sem inteno de sercansativo, o que o manual de crise deve con-ter o seguinte:

O contato de todos os membros do co-mit de crises (nome completo, cargona companhia, endereo eletrnico - dacompanhia e outro que possa acessardesde uma conexo remota - nmerosde telefones da empresa, da residnciae dos celulares).

Banco-de-dados de contatos com to-

dos os interessados/afetados pela crise(bombeiros, polcia, polticos, sindica-tos, fornecedores, clientes, seguradoras,meios de comunicao, associaes ci-vis, etc.).

Variveis de risco e uxos de atuao.

Relatrios de acontecimentos.

Documentos modelo (cartas, comunica-dos de imprensa, etc.).

Outras atividades que se devem fazer paraenfrentar uma crise so uma auditoria derisco e uma simulao de eventos entre osporta-vozes.

A auditoria de risco se refere reviso dasvariveis que poderiam interferir numa crise,de acordo com o que est identicado no ma-nual de crise. importante manter uma atu-alizao dosissues 3, ya que cada dia podem

surgir novas situaes que poderiam derivarnuma crise.Por exemplo, Nike se surpreendeu por

uma crescente preocupao do pblico pelacontratao de crianas para a fabricao deseus tnis. Esta situao causou um fortegolpe na imagem da companhia que aindahoje sofre com isso.

As simulaes entre os porta-vozes con-sistem na reproduo de situaes de cri-ses, nas quais os representantes da compa-nhia tm que afrontar a gesto de um acon-tecimento, paralelamente demanda de in-formao pelos meios de comunicao, numambiente o mais realista possvel.

Estas prticas tm que ser inesperadas,quanto a data, hora e tipologia da crise, para

3 Issues - do ingls, signica neste exemplo, pro-blemas.

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dar maior veracidade e conseguir os melho-res resultados na formao dos porta-vozes.

4 As novas tecnologias dainformao como inimigos oualiados em momentos de crises

A chegada das novas tecnologias signicou oacesso massivo a toda informao ao mesmotempo, em qualquer parte do mundo. Isto

tem suas vantagens e incovenientes na horade gestionar uma crise.Os maiores incovenientes esto na capa-

cidade de multiplicao de um fato simples,at transform-lo num acontecimento de no-toriedade inusitada. Alm do mais, existemmuchosissues que so produto dos rumoresque circulam pela Internet, atravs de foruns,listas de discusso, etc.

Como exemplo, podemos apontar os ru-mores de supostos analistas nanceiros quea cada dia fazem subir ou cair as aes deempresas e as moedas dos pases.

Entre as vantagens, podemos destacar acapacidade de manter uma gesto telem-tica da crise, atravs de nodos dedicados deacesso a nvel mundial, nos quais se atua-liza o transcurso dos acontecimentos, se co-loca disposio dos dirigentes os documen-tos que posteriormente se publicaro, assimcomo a capacidade de distribuir informaode forma imediata.Cada vez mais jornalistas de todoo mundoesto buscando informao diretamente daspginas web das empresas.

5 As crises como oportunidadeOs que vem nas crises unicamente pro-blemas, se esquecem que tambm podem

ser uma fonte de oportunidades, que infeliz-mente, s podem surgir nesses momentos di-fceis.

A exposio pblica gratuita a que sev submetida uma empresa quando est so-frendo uma crise no conseguir nunca mais.O pblico estar mais atento que o normalsobre o que acontea com uma empresa en-quanto durem os acontecimentos.

Neste sentido, se se gestiona bem umacrise, se tem a oportunidad de atenuar osigno negativo da cobertura meditica e, in-clusive, possvel lanar mensagens positi-vos sobre a empresa, seus produtos e servi-os.

Esta oportunidade no tem que ser vistanos ltimos momentos da crise, quando aateno aos fatos esteja decaindo e as mensa-gens sejam vista como uma reao retardadae suspeita por parte da empresa. Seria re-comendvel buscar a oportunidade desde os

primeiros instantes, ainda que isso nem sem-pre seja possvel e at mesmo desaconselh-vel algumas vezes.

Um clssico exemplo de como aprovei-tar uma crise foi protagonizado por Johnson&Johnson em Estados Unidos, em 1986. Na-quele ano algum colocou cpsulas envene-nadas com cianureto em frascos de Tylenolque j estavam nas lojas. Morreram sete pes-soas. A empresa tomou a deciso de recolhertodo o produto (com um custo de 300 mi-lhes de dlares), entrou em contato com asfamlias das vtimas para oferecer seu apoioe adotou novas medidas de segurana parasuas embalagens.

Johnson & Johnson transmitiu uma ima-gem de preocupao pela segurana de seusprodutos, de interesse pelas pessoas e de so-lidez em sua gesto. Isto foi reconhecido pe-los meios e pelo pblico, que continua tendo

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Tylenol como um dos analgsicos lderes demercado.

Deve-se pensar que no por casualidadeque uma civilizao milenaria como a chi-nesa tenha composto a palavra crise comdois smbolos que representam "o perigo"e"a oportunidade".

6 A comunicao tambm servepara evitar crises

Fazendo um trocadilho com a expresso queesteve to de moda nos anos noventa emE.U.A.: "Its the economy, stupids", agoramais que nunca se pode dizer a seguintefrase:Its the communication, stupids .

Existem muitas situaes contigentes quepoderiam haver sido tratadas com mais trans-parncia e uma comunicao mais uida.Inclusive, h quem sustente que os novosconitos internacionais teriam sido evitadoscom uma maior informao.

O crescente aumento das tenses entreOriente e Ocidente se deve aos preconceitossobre as civilizaes de um e de outro lado.Os rabes, so vistos como seres fundamen-talistas, incapazes de adequar-se aos tempos,maltratadores de mulheres, violentos, etc.Os ocidentais, so vistos como seres liberti-nos e sem religio, movidos por seus interes-ses econmicos, arrasando o meio-ambiente,

etc.Pelo lado empresarial, a desconana queas manobras pouco claras de seus dirigentesprovoca nos mercados causa grandes perdasem bolsa e um sem-m de problemas agre-gados, como demisses massivas, encolhi-mento de investimentos, etc.

Como concluso, se pode armar que comuma maior conscincia sobre a importn-

cia da comunicao ser possvel preveniracontecimentos indesejveis que antes te-riam sido inevitveis. O que est claro queisso possvel apenas se existe capacidade einteresse para comunicar-se de forma trans-parente, continuada e prxima s pessoas.

7 Referncia bibliogrcaWILCOX, D. L., AULT, P.H., AGEE, W.K. e

CAMERON, G.T.Relaciones Pblicas. Estrategias y tcticas. 6a ed. PearsonEducacin. Madrid. 2001.

7.1 Referncias webliogrcasIABC - International Association of Busi-

ness Communicators Kent Jarrell, Senior Vice President,Director-Litigation Communications(14 de agosto de 2002).

Infotoday.com Lani Yoshimura (24de agosto de 2002).

West.net Steven R. van Hook (24 deagosto de 2002).

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