CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS

CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS

MARCUS VINÍCIUS CARDOSO ALVES

A CONTRIBUIÇÃO DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO GERENCIAMENTO DE CRISES EM HOSPITAL COM ATENDIOMENTO SUS

CAXIAS DO SUL

2015

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS

DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS

MARCUS VINÍCIUS CARDOSO ALVES

A CONTRIBUIÇÃO DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO GERENCIAMENTO DE CRISES EM HOSPITAL COM ATENDIOMENTO SUS

Monografia do Curso de Comunicação Social, habilitação em Relações Públicas da Universidade de Caxias do Sul, apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel. Orientadora: Profª. Dra. Jane Rech.

CAXIAS DO SUL

2015

MARCUS VINÍCIUS CARDOSO ALVES

A CONTRIBUIÇÃO DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO GERENCIAMENTO DE CRISES EM HOSPITAL COM ATENDIOMENTO SUS

Monografia do Curso de Comunicação

Social, habilitação em Relações Públicas

da Universidade de Caxias do Sul,

apresentada como requisito parcial para a

obtenção do título de Bacharel.

Aprovado em: __/__/____

Banca Examinadora

_________________________________

Profª. Dra. Jane Rech

Universidade de Caxias do Sul – UCS

_________________________________

Profª. Mª. Silvana Padilha Flores

Universidade de Caxias do Sul – UCS

_________________________________

Profª. Esp. Fiorenza Zandonade Carnielli

Universidade de Caxias do Sul – UCS

Dedico este trabalho a toda minha família, amigos, namorada, a todos aqueles que mesmo com todas as adversidades acreditam em seus sonhos e perseveram em busca deles. Dedico também ao meu bom Deus, meu salvador, que sempre me abençoou e sempre esteve ao meu lado, me amparando e me fazendo seguir em frente.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a professora Dra. Jane Rech, pela paciência,

dedicação e compreensão com as quais sempre dispôs à orientar-me na busca pela

conclusão deste trabalho e a todos os professores que de alguma maneira

compartilharam seu conhecimento e contribuíram para meu crescimento intelectual.

Agradeço também a Relações-Públicas Elisângela Dewes, pela

disponibilidade e auxílio no estudo da instituição onde o presente estudo ocorreu e

ao próprio hospital, por abrir as portas para a realização da pesquisa.

Aos meus colegas, que se tornaram amigos durante o curso e a todos os

teóricos da área de comunicação por ajudarem a disseminar essa ―arte de se

comunicar‖.

Em especial, agradeço as minhas cinco mães, Eliete, Elisete, Margarete,

Sandra e Viviane, ao meu pai, Rafael, ao meu ―tio-pai‖, Diego Gonçalves e ao Sr.

Antônio da Rosa, pela criação, carinho, incentivo e ensinamentos direcionados a

mim. Aos meus primos e irmãos, por me motivarem, mesmo que involuntariamente,

a ser uma pessoa digna para servir de exemplo a eles. Agradeço a minha namorada,

pela paciência e compreensão durante os momentos de turbulência no decorrer da

elaboração deste estudo, aos meus amigos por me fazerem rir sempre e pelos

momentos de descontração. Agradeço a todos momentos de dificuldade que passei

para chegar até aqui, pois acredito que eles foram fundamentais para a construção

da pessoa que eu sou hoje. Por fim, agradeço ao Senhor meu Deus por me levantar

e me fazer continuar todas as vezes que fraquejei.

Muito Obrigado!

Que a vossa palavra seja

sempre agradável, temperada

com sal, para saibais como vos

convém responder a cada um.

Apóstolo Paulo

RESUMO

O presente trabalho monográfico, ―A contribuição do profissional de Relações Públicas no gerenciamento de crises em hospital com atendimento SUS‖, apresenta uma análise sobre como a comunicação é desenvolvida em organizações hospitalares, com foco em uma instituição que presta atendimento gratuito à população, por meio do Sistema Único de Saúde (SUS) do Brasil. Este estudo objetiva analisar a contribuição do profissional de Relações Públicas no gerenciamento de crises, por meio do desenvolvimento de estratégias e uso de ferramentas de comunicação, em apoio aos gestores, frente ao público externo desse hospital. Para alcançar o objetivo proposto, discorrer-se-á sobre as organizações, desde o seu surgimento, com foco na área da saúde e principalmente na prestação de serviço público e gratuito. Também abordar-se-ão aspectos sobre a comunicação e algumas teorias, um estudo sobre os públicos e a atividade de Relações Públicas, com uma visão geral. Para o desenvolvimento da presente monografia, utilizou-se um estudo bibliográfico com autores de administração, gestão hospitalar, comunicação e gestão de crises e valeu-se também, da consulta à artigos e fontes eletrônicas. Por fim, realizou-se a aplicação de uma pesquisa qualitativa exploratória, com uma Relações-Públicas que atua na instituição em que o estudo foi desenvolvido, e a análise da condução de um caso exemplificado pela profissional. Ao término deste estudo, analisa-se, através do acervo documental da organização e da entrevista exploratória e pela bibliografia consultada, como as Relações Públicas podem ajudar na forma de condução de crises, minimizando seus impactos, além da criação e manutenção da imagem do hospital, frente a seu público externo, bem como o desenvolvimento de estratégias que visem à otimização do relacionamento da organização com esse público.

Palavras-chave: Organizações, Hospitais, Relações Públicas, Comunicação,

Crises.

ABSTRACT

This monograph, "The contribution of the Public Relations professional at a hospital in crisis with the management of the "SUS" care presents an analysis of how communication is developed in hospital organizations, focusing on an institution which provides free care to the population, through the "Sistema Único de Saúde (SUS)", in Brazil. This study aims to analyze the contribution of the public relations professional at a crisis management, by developing strategies and using communication tools to support the managers, front of the general public of this hospital. To achieve the proposed objective It will be written about the organizations, since its inception, focusing on health supply and particularly in the provision of free public service. Also will cover aspects about the communication and some theories, a study about the public and the activity of Public Relations, with an overview. For the development of this thesis, was used a bibliographic study with management authors, hospital management, communication and crisis management, also the query to articles and other electronic sources. Finally, there was the application of an exploratory qualitative research, with a public-relations engaged in the institution where the study was conducted, and the review of the conduct of a case exemplified by the professional. At the end of this study, intend to analyze through the collection of documents of the organization, by the exploratory interview and the studied bibliography, how the Public Relations can help at the conduction of a crisis, minimizing their impact, creation and maintenance of the image of the hospital (reputation), front of its external public as well as the development of strategies to optimaze the organization's relationship with this public.

Keywords: Organizations, Hospitals, Public Relations, Communication, Crisis.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de comunicação de Aristóteles. .................................................... 28

Figura 2 – Modelo de comunicação de Lasswell. ...................................................... 30

Figura 3 – Modelo de comunicação Agenda-Setting. ................................................ 32

Figura 4 – Diagrama dos públicos das organizações ................................................ 46

Figura 5 – Ideograma japonês para a palavra crise. ................................................. 56

Figura 6 – Estrutura da reputação. ............................................................................ 57

Figura 7 – O posicionamento da mantenedora. ........................................................ 70

Figura 8 - O posicionamento do hospital. .................................................................. 70

Figura 9 – Matéria da Folha de Caxias. .................................................................... 71

Figura 10 - Rádio São Francisco Online. .................................................................. 72

Figura 11 - Pioneiro Online........................................................................................ 73

Figura 12 - Rádio Gaúcha Online. 01 de Outubro de 2015. ...................................... 75

Figura 13 - Jornal Pioneiro. 02 de outubro de 2015. ................................................. 76

Figura 14 – A manifestação do hospital. ................................................................... 76

Figura 15 - Rádio Gaúcha Online. 09 de outubro de 2015. ....................................... 77

Figura 16 - Pioneiro Online........................................................................................ 78

Tabela 1 – Composição do relacionamento entre os públicos com a organização. .. 51

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11

2 ORGANIZAÇÕES.................................................................................................. 15

2.1 O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES .......................................................................... 16

2.2 NATUREZA E TIPOS DE ORGANIZAÇÕES ...................................................... 18

2.3 ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES. .................................................................. 21

2.3.1 Organizações hospitalares da rede pública do Brasil ................................ 23

3 COMUNICAÇÃO: ALGUMAS TEORIAS E O MODELO DE COMUNICAÇÃO

INTEGRADA ............................................................................................................ 27

3.1 TEORIAS DA COMUNICAÇÃO .......................................................................... 27

3.1.1 A Arte Retórica ............................................................................................... 27

3.1.2 Teoria Hipodérmica ou Teoria das Balas Mágicas ...................................... 29

3.1.3 Teoria de Lasswell ......................................................................................... 30

3.1.4 Teoria da Agenda Setting .............................................................................. 31

3.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................ 33

3.2.1 Comunicação Administrativa........................................................................ 35

3.2.2 Comunicação Interna .................................................................................... 36

3.2.3 Comunicação Mercadológica ....................................................................... 37

3.2.4 Comunicação Institucional ........................................................................... 38

4 RELAÇÕES PÚBLICAS E CRISES ORGANIZACIONAIS ................................... 40

4.1 RELAÇÕES PÚBLICAS ...................................................................................... 40

4.1.1 Conhecendo e Entendendo os Públicos ..................................................... 43

4.1.2 Tipologias de Públicos .................................................................................. 47

4.2 CRISES ORGANIZACIONAIS ............................................................................ 51

4.2.1 Imagem Organizacional ................................................................................. 54

4.2.2 Reputação Organizacional ............................................................................ 56

5 A CONTRIBUIÇÃO DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO

GERENCIAMENTO DE CRISES EM HOSPITAL COM ATENDIMENTO SUS ........ 59

5.1 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................ 59

5.2 IDENTIFICAÇÃO DO HOSPITAL. ....................................................................... 60

5.3 A RELAÇÕES-PÚBLICAS ................................................................................... 62

5.4 A COMUNICAÇÃO E A CONTRIBUIÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS NA

GESTÃO DE CRISES ............................................................................................... 63

5.5 A CONTRIBUIÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS: ANALISANDO UM CASO. .. 69

5.6 VISÃO GERAL DO ESTUDO .............................................................................. 79

6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 84

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................85

APÊNDICES...............................................................................................................89

ANEXOS....................................................................................................................91

11

1 INTRODUÇÃO

O ser humano, desde o princípio de sua existência, deparou-se com situações

adversas, onde necessitou adaptar-se ao meio onde vive para manter-se. Seu

relacionamento, ora com a natureza, ora com seus semelhantes, sempre foi algo

fundamental para sua sobrevivência e êxito em seus objetivos. Com o passar do

tempo, a evolução e a instituição das sociedades, a reputação e o bom

relacionamento do indivíduo, tornaram-se fatores muito importantes na vida social do

ser humano. Muitas vezes, ela é crucial para a posição que esta pessoa ocupará na

sociedade a qual está inserida. Com o passar do tempo, a importância da boa

reputação e do relacionamento de confiança foi se estendendo do cidadão para as

instituições, governos e empresas, gradativamente, até se tornar um diferencial, um

fator que pode ser o fiel da balança.

Tão difícil quanto criar uma boa imagem e uma boa reputação, é mantê-la. Às

vezes uma colocação inapropriada, a manifestação de uma opinião em uma hora

inoportuna ou uma ação equivocada, podem ruir, em alguns instantes, uma imagem

que demorou anos para ser construída. Principalmente na contemporaneidade, onde

a velocidade das informações é muito elevada. Tais fatos e/ou ações negativas,

podem culminar em uma crise de imagem. Temos exemplos de empresas aéreas

envolvidas em acidentes, como o que envolveu o voo 3054 da TAM em 2007, que

culminou em 199 mortos. Após a aeronave não conseguir pousar no aeroporto de

Congonhas em São Paulo, atingiu o depósito da própria TAM1, localizado no outro

lado da Avenida Washington Luís. Há também casos envolvendo indústrias químicas

responsáveis por vazamentos de resíduos poluentes, como o vazamento de óleo

que aconteceu em abril de 2010, no Golfo do México, causado pela BP2 (British

Petroleum). Mais recentemente, pode-se citar o desastre do rompimento de duas

barragens, em Mariana-MG. Neste caso, as barragens eram de reponsabilidade da

mineradora Samarco, que após a tragédia e o consequente vazamento de 50

milhões de metros cúbicos de lama, não apresentou nenhum plano de contenção

emergencial para a situação. A rompimento das barragens e consequentemente a

1 Taxi Aéreo Marília. Empresa de viação brasileira, fundada em 1961.

2 British Petroleum. Empresa inglesa, fundada em 1954 que opera no ramo de exploração de

petróleo e gás natural.

12

invasão da lama sobre a cidade, culminou no desalojamento de aproximadamente

600 moradores, além da morte de pelo menos sete pessoas3. Ainda se faz oportuno,

além de governantes e pessoas públicas envolvidas em escândalos... Enfim,

situações das mais diversas esferas que necessitam de um tratamento e um

respaldo público.

O que contribui para determinar a proporção que essas crises de imagem

tomarão, são fatores tais como o impacto que as ações e/ou fatos tem na sociedade,

a parcela populacional que é abrangida pelo ocorrido e o apelo social que o caso

terá.

É de senso comum que acontecimentos envolvendo meio ambiente, questões

financeiras e saúde, são mais visados pela sociedade, portanto, repercutem e

tendem a demorar mais para serem esquecidos.

Se faz necessário, portanto, saber lidar com essas crises quando elas

aparecem, principalmente em áreas institucionais e empresariais, afinal:

Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise. Esse princípio básico da administração de crise, mesmo repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido por muitas organizações. (FORNI, 2002, p. 363).

Para conseguirem administrar essas situações de crise, é de suma

importância que as empresas se valham de estratégias de comunicação bem

estruturadas e, principalmente, com a colaboração de um Relações-Públicas, afinal:

[...] é de responsabilidade da área de Relações Públicas o desenvolvimento de políticas e estratégias de comunicação, voltadas para a construção de uma imagem positiva e, consequente, opinião favorável, relativas a uma organização perante os seus diferentes públicos. (SIMÕES, 1993, p.182)

Importante também é o trabalho sinérgico entre áreas estratégicas das

empresas, como, por exemplo, direções, gerências, recursos humanos e etc.,

visando dar o suporte e o embasamento à assessoria de comunicação, com relação

aos fatos, acontecimentos e a ação esperada.

3 Informações extraídas do portal g1.com . Disponível em < http://g1.globo.com/minas-

gerais/noticia/2015/11/numero-de-pessoas-desaparecidas-cai-de-15-para-12-em-mariana.html>

Acesso em 12 de nov. de 2015.

13

Em qualquer área e ramo de atuação, qualquer acontecimento que impacte

negativamente na imagem de uma empresa, é algo preocupante que deve ser

tratado com brevidade e seriedade. Empresas e órgãos ligados ou de propriedade

do poder público, tendem a ter mais notoriedade midiática. Isso, talvez, deva-se ao

fato da prestação de serviços ser abaixo do ideal, relacionada à alta carga tributária

e aliada às denúncias de corrupção que tomam conta dos órgãos públicos, que já

possuem sua imagem fragilizada pela sua ligação com o Estado, o qual, no geral,

pode não inspirar muita confiança na população.

Essas situações se tornam relativamente mais delicadas na área hospitalar e

que prestam atendimento pelo Sistema Único de Saúde (SUS). O SUS, segundo o

Ministério da Saúde, é um dos maiores sistemas públicos de saúde do mundo, que

abrange todos os níveis de atendimentos médicos. O atendimento prestado é

gratuito e garantido a toda a população do país pela constituição nacional.

Considerando que o tratamento direto com a vida, a relativa precariedade de

infraestrutura e o notório despreparo comunicacional de boa parte destas instituições

são fatores que contribuem para que a falta de respaldo à imprensa, a omissão

informacional e a propagação de boatos seja facilitada, se faz necessário planejar

ações quando há a imprescindibilidade de esclarecimentos à população, que através

do pagamento de seus impostos, subsidia o serviço .

É através da pesquisa sobre o funcionamento das organizações,

principalmente dos hospitais com atendimento SUS, e do estudo de casos reais que

necessitaram ou necessitariam de um respaldo à sociedade, que o presente trabalho

objetiva analisar como um planejamento, inserido dentro da comunicação

organizacional, voltado à gestão de eventuais crises, pode auxiliar essas instituições

a contornar situações adversas, visto que o planejamento é uma das etapas cruciais

dentro do contexto de gestão de crises, pois ―permite fazer um raio-X real da

situação da organização frente ao mercado e a sociedade onde está inserida‖

(KUNSCH, 2001, p. 28). Também possuí o intuito de verificar a inserção das

Relações Públicas frente à criação de estratégias comunicacionais que auxiliam as

organizações a gerirem, por meio das ferramentas de comunicação, situações de

adversidade que atinjam os públicos que utilizam seus serviços.

14

Buscando atingir os objetivos deste trabalho, utilizou-se uma metodologia de

pesquisa bibliográfica em produções autorais nas áreas de administração,

comunicação e saúde, além de fontes eletrônicas relacionadas a essas áreas,

aplicação de pesquisa qualitativa exploratória, por meio de uma entrevista com uma

profissional da área de Relações Públicas que atua em um hospital público da

cidade de Caxias do Sul, sobre o tratamento de crises. Também realizou-se

pesquisa documental referente a um caso exemplificado pela profissional.

O presente trabalho foi dividido da seguinte forma: o primeiro capítulo é

constituído exclusivamente pela introdução; o segundo capitulo aborda as

organizações, suas origens, classificações, conceitos e ao final, enfatiza as

organizações hospitalares e as organizações hospitalares que prestam atendimento

público no país.

O terceiro capitulo trata da comunicação, apresentando algumas teorias e

conceitos, como o da comunicação organizacional e da comunicação integrada. Já

no quarto capitulo, o enfoque é gestão de crises comunicacionais e as relações

públicas, correlacionando-os com um estudo sobre os públicos das organizações e a

interação entre eles.

O quinto capitulo segmenta a metodologia utilizada neste trabalho, bem como

apresenta a organização estudada e a profissional de Relações Públicas

entrevistada. Este capitulo também apresenta o questionário aplicado na pesquisa,

com suas respectivas respostas, seguidas por um comentário relacionado à ação e o

que abordou-se nesta monografia. Ainda apresenta-se um caso, pertinente ao

assunto, exemplificado pela profissional. O capitulo é finalizado com uma visão geral

do estudo e sua conclusão, seguido pelos referenciais, apêndices e anexos.

Com este estudo, o presente trabalho monográfico pretende entender como o

profissional de Relações Públicas pode contribuir para a gestão de crises em

hospitais com atendimento público e gratuito, no suporte aos gestores, através de

seus conhecimentos e atribuições adquiridos durante sua formação acadêmica.

15

2 ORGANIZAÇÕES

Pode-se afirmar que as organizações tiveram início desde que o homem

começou a se organizar em sociedade e a estabelecer hierarquias, para a sua

condução. Mais tarde, com a evolução das sociedades e com a necessidade da

colaboração coletiva dos indivíduos para a prosperidade geral, a forma organizada

para a realização de atividades cotidianas tornou-se algo de suma importância.

Entretanto, segundo Matias (2011), foi só a partir da Revolução Industrial, iniciada na

Inglaterra, na segunda metade do Século XVII, que as organizações adquiriram

contornos semelhantes àqueles que hoje as identificam.

A Revolução Industrial alterou radicalmente toda a maneira de percepção que

as pessoas tinham na época, inclusive a relação dos indivíduos para com as

organizações. Através da automação das formas de trabalho e das produções em

larga escala, viu-se a necessidade dos indivíduos se adaptarem à nova maneira de

conseguir subsídios para a sua sobrevivência. Chiavenato afirma que

[...] o homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro de organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita. (CHIAVENATO, 1994, p. 54)

A afirmação do autor ilustra exatamente o que vemos nos dias de hoje, onde

a grande maioria das pessoas depende das organizações, das mais variadas

esferas, para sobreviver. Seja para a obtenção de recursos financeiros, amparos

sociais, médicos ou simplesmente para o lazer, as organizações fazem parte da vida

homem, assim como o homem faz parte do ciclo existencial das organizações. Essa

relação de ―troca‖ é uma parte abstrata, porém importantíssima dentro do ―quebra-

cabeça‖ que são as organizações. Onde todos possuem seus lugares e onde um

―encaixe‖ imperfeito pode acarretar em inúmeras consequências negativas para

todos os envolvidos, neste sistema vivo.

As organizações, como governos, escolas, igrejas, hospitais, empresas e etc.,

nos cercam e fazem parte do nosso cotidiano durante toda a vida. Pode-se afirmar,

que a maioria das pessoas já nasce dentro de uma organização (hospitais). Visto

que as premissas para que elas se constituam são encontradas nessa situação,

onde há interação e relacionamento social, como afirma Hall:

16

[...] organizações envolvem relacionamentos sociais, isto é, indivíduos interagindo no âmbito da organização. Conforme sugere a referência a fronteiras fechadas ou limitadas, no entanto, esses indivíduos não desenvolvem simplesmente um contato aleatório. Portanto a organização em si, possui uma fronteira. Um componente fundamental dessa definição, a ideia de ordem, diferencia mais ainda as organizações de outras entidades sociais. Padrões de interação não surgem simplesmente; uma estruturação de interação é imposta pela própria organização. Essa parta da definição também sugere que as organizações contêm uma hierarquia de autoridade e uma divisão do trabalho para realizar suas funções (HALL, 2004, p. 27)

Para entender melhor a dimensão e a importância dessa relação, ver-se-á, a

seguir, alguns conceitos sobre as organizações contemporâneas e como são

formadas suas estruturas e seus objetivos. Desta forma, pretende-se buscar um

embasamento maior sobre os aspectos organizacionais que se fazem necessários

para o desenvolvimento deste trabalho.

2.1 O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES

Segundo Hall (2004), organizações são conjuntos de pessoas, com tarefas e

responsabilidades pré definidas, que se unem de forma organizada, visando um

objetivo em comum, podendo ter ou não a intenção de obter lucratividade financeira.

Meireles aprofunda mais o conceito, afirmando que organizações são

artefatos que podem ser abordados como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).

A afirmação do autor avalia que qualquer conjunto de pessoas, onde seus

participantes tenham algo em comum e partilhem de objetivos comuns, é

considerado como organização. Isso independe de obtenção de lucro financeiro ou

área de atuação. Assim com o conceito de Chiavenato, onde o autor afirma que as

organizações são grupos sociais:

[...] nos quais as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social. (CHIAVENATO, 1982, p. 271)

Tendo em vista que as organizações interferem diretamente na vida dos

indivíduos, conclui-se que essa interferência estende-se à comunidade que abrange.

Essa interferência pode variar de acordo com a conduta da organização, seu porte,

17

sua área de atuação e, principalmente, os preceitos que regem suas diretrizes de

prosperidade.

Diferentemente das organizações na época da Revolução Industrial, hoje

existem leis que normatizam desde o tratamento de seus membros, passando pela

segurança de seus colaboradores, até o impacto de suas atividades para com o

meio ambiente. Essas leis visam reduzir o impacto negativo que as organizações

podem exercer sobre a sociedade e a regular suas ações. Algumas também

regulamentam seus direitos e deveres, assim como de todos os que as compõem.

Desta maneira, é imprescindível que tanto as organizações quanto seus membros

cumpram o seu papel, anteriormente estabelecido, para o alcance dos objetivos

propostos, visto que a confiança bilateral com relação ao cumprimentos de seus

respectivos deveres é um dos pilares que mantem e estabiliza esta relação,

possibilitando uma interação social entre as pessoas que fazem parte desse

organismo. Organismo este que depende que todos os indivíduos que o compõem,

de modo que contribuam individualmente para que o macro se mantenha e evolua.

Assim como todos os organismos sociais vivos existentes, as organizações

são suscetíveis a mudanças no decorrer de sua existência, visando adaptar-se ao

ambiente onde se encontram, aos indivíduos que as compõem e ao público que

desejam atingir, de maneira que saiba entender como contribuir e onde se encaixar.

O mundo em que vivemos hoje é composto por inúmeros tipos de organizações que

estabelecem relações, diretas e indiretas, com a sociedade e seus membros de

muitas formas distintas, como Kunsch sustenta:

Vivemos numa sociedade organizacional, formada por um número ilimitado de diferentes tipos de organizações, constituem parte integrante e interdependente da vida das pessoas. O indivíduo, desde que nasce e durante a sua existência, depara-se com um vasto contingente de organizações, que permeiam as mais diversas modalidades no âmbito dos setores públicos, privados e do chamado terceiro setor. (KUNSCH, 2002, p. 18)

No entanto, segundo Hall (2004), frequentemente essas relações não

envolvem trocas, pois os comportamentos rotineiros, com o tempo, aprendidos em

relações de troca, passam a ser efetivados sem referência mental ao processo de

interação, pois o comportamento torna-se algo incondicionado à variável da

interação presente. Pode-se tomar, como exemplo, operações automatizadas entre

18

o usuário e a organização, onde a relação se dá por meio de sistemas, sites,

aplicativos, caixas eletrônicos, etc..

Contudo, foi a preocupação de grande parte das organizações com a

interação social e o relacionamento interpessoal de seus componentes que

modificaram-se dentro das organizações. Em sua maioria, elas notaram a

necessidade de proporcionar momentos propícios para isso, visto que seus

colaboradores dedicam a maior parte do seu tempo para cumprir as metas traçadas.

Dessa maneira, buscam aumentar a satisfação e o comprometimento das pessoas

para com o objetivo desejado.

O estudo e a compreensão dos conceitos de organizações são fundamentais

para entendermos o comportamento da sociedade contemporânea. Isso se dá

porque ―as organizações realizam quase tudo que é feito no mundo contemporâneo‖

(HALL, 2004, pg 1). É através dessa compreensão que se torna possível pensar

novas alternativas e soluções para problemáticas existentes, possíveis e eminentes

do nosso cotidiano, afinal nos tornamos uma ―sociedade de organizações‖

(PERROW, 1991, pg. 1). Todavia, temos várias abordagens, visões e teorias nas

quais podemos nos embasar para podermos estruturar uma ideia coerente com a

nossa realidade, sobre as organizações.

Agora que já se discorreu sobre os conceitos das organizações e onde elas

se encaixam no cotidiano, as diferenciaremos e as classificaremos.

2.2 NATUREZA E TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

Com a rápida e constante evolução social, principalmente após a Revolução

Industrial, como citado no início do presente trabalho, a criação de novas

organizações se fez presente. Isso para atender aos públicos que se formaram com

o passar dos anos ou a parcelas da sociedade anteriormente esquecidas ou

ignoradas. Essas novas organizações, juntamente com as outras tantas que já

existiam, ganharam algumas classificações e foram divididas por vários estudiosos.

Vejamos a seguir alguns deles:

Primeiramente, a classificação baseada no tipo de função ou meta, criado por

Parsons (1960), e trazida à luz neste trabalho por Hall, que divide as organizações

em quatro tipos:

19

O primeiro tipo é a organização de produção, que fabrica os bens consumidos pela sociedade. O segundo é aquele orientado a metas políticas, ele procura assegurar que a sociedade atinja as metas a que atribui valor, gerando e distribuindo poder no âmbito da sociedade. O terceiro é a organização integradora, cujos propósitos são resolver conflitos, direcionar as motivações para a concretização de expectativas institucionalizadas e assegurar que as partes da sociedade operem juntas. A forma final é a organização de manutenção de padrões, a qual tenta proporcionar a continuidade da sociedade por meio de atividades educacionais, culturais e expressivas. (2004, p.37)

Mesmo sabendo que as atividades acima são muito importantes para a

sociedade, o esquema apresentado não nos dá muitas informações sobre as

organizações envolvidas, pois hoje em dia podemos classificar algumas

organizações em mais de uma categoria, como corporações de grande porte.

Podemos usar, como exemplo, a General Motors do Brasil, que como sabemos, é

uma grande montadora de veículos de origem norte americana, mas que também

atua na área de serviços e em projetos sociais, através do Instituto GM4, que apoia

diversos projetos educativos, sociais, ambientais e filantrópicos nas áreas onde as

suas instalações comerciais.

Além disso, a divisão apresentada por Parsons (1960) não abrange

organizações que prestam serviços a indivíduos, como escolas, clubes, instituições

de saúde, entre outros.

Outra forma de divisão trazida por Hall (2004) é o proposto por Etzioni (1961),

que utiliza a obediência como base do sistema de divisão. Segundo o autor, Etzioni

(apud HALL, 2004) classifica a obediência como ―o modo pelo qual os participantes

do escalão inferior de uma organização, respondem a seu sistema de autoridade‖,

no qual essa obediência é demonstrada pela forma de envolvimento dos indivíduos

do escalão mais baixo (lower participants) dentro das organizações. Esse modelo de

divisão propõe que existem três tipos de autoridade: remunerativa, normativa e

coercitiva, além de três tipos de obediência: instrumental ou calculista, moral e

alienatória. O resultado disso, Hall explica da seguinte maneira:

O resultado da combinação dos três tipos de autoridade com os três tipos de obediência é um esquema classificatório com nove tipos possíveis de organização, sendo que a maioria delas se enquadra em tipos ‗congruentes‘. Estes incluem coercitivo-alienatório, remunerativo-calculista e normativo-moral. Tipos ‗incongruentes‘, como o coercitivo-utilitário, tenderiam a deslocar-se à congruência. (2004, p.38)

4 Disponível em: http://www.chevrolet.com.br/universo-chevrolet/sobre-a-gm/instituto-gm.html

20

Ainda segundo Hall (2004), o enquadramento de algumas organizações se

torna difícil nesse modelo. Por exemplo, escolas públicas que podem proporcionar

obediência alienatória, moral e calculista por parte dos alunos e também no caso de

algumas pessoas ligadas ao Exército, que o compõem por cresças na instituição,

enquanto outras se alistam por razões calculistas.

Assim como Etzioni (1961), Blau e Scott (1962) também baseiam sua

classificação em um único principio, só que ao invés da obediência é ―em quem se

beneficia‖ ou do latim cui bono? Onde:

O principal benificiário organizacional serve como base para sua classificação em quatro categorias. Os tipos são organizações de benefícios mútuos, nas quais os próprios membros são os principais beneficiários; empresas privadas, cujo os proprietários são os benificiários; organizações prestadoras de serviços, nas quais os clientes são os benificiários, e organizações comunitárias, nas quais o público em geral se beneficia. (apud HALL, 2004, p. 38)

Outra tipologia bastante trabalhada é a proposta por Chiavenato. É uma

divisão simples e baseada na formalidade e no planejamento que envolve a

organização:

Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração de seus órgãos e representada através do organograma. É uma organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização formalizada oficialmente. Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais. A organização informal surge a partir das relações de amizade (ou antagonismo) entre as pessoas e de grupos informais que não constam no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre pessoas, de tal modo que a organização informal transcende a ultrapassa a organização formal [...].(1999, p. 359)

Para finalizar, a teoria proposta por Kunsch (2002), que classifica as

organizações em setores, de acordo com suas características administrativas, onde

as organizações são:

[...]públicas, privadas ou sem fins lucrativos. Nesse sentido, há hoje uma tendência em distribuí-las ao longo do primeiro setor (setor público – órgãos governamentais), do segundo setor (setor privado – empresas comerciais e industriais) ou do terceiro setor. Este último é formado por um conjunto muito diversificado de organizações cuja atuação é voltada para o social e não visam o lucro; são as organizações não governamentais (ONGs), as organizações voluntárias etc. (2002, p. 41)

21

Após abordar, mesmo que de modo breve, várias possibilidades de

classificarmos e diferenciarmos as organizações, é o momento de aprofundar mais

em organizações que, segundo a visão de Kunsh (2002), podem se encaixar tanto

no primeiro, quanto no segundo setor.

2.3 ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES.

Restringindo os tipos de organizações existentes, a seguir verificar-se-á

alguns aspectos sobre as organizações hospitalares e como elas se inserem na

sociedade econômica mundial.

Não há indícios precisos de onde ou quando surgiram o que hoje

conhecemos por hospitais. Foucault (1979) e Rosen (1980) (apud RIBEIRO, 1993)

afirmam que lugares similares já existiam na Grécia de Esculápio e na Roma Antiga,

onde templos serviam de abrigos para o tratamento de pessoas doentes e/ou

debilitadas. Também citam registros de hotelarias, as quais possuíam a mesma

finalidade de amparo aos necessitados na China e no Egito, nos períodos que

antecederam e sucederam o nascimento de Jesus Cristo.

Rosen (1980 apud RIBEIRO,1993), declara que os hospitais tomaram novas

formas e adquiriram novos propósitos na Idade Média, onde já se mantinham

equipes médicas e de ensino destro destes estabelecimentos. O autor ainda afirma

que nesta época já existiam 34 hospitais dentro do Império Islâmico, com

características similares, mas que se distinguiam dos hospitais existentes na Europa.

No ocidente, pode-se dizer que os fatores de impulso a popularização dos

hospitais foram, principalmente, as atividades mercantis e as mudanças sociais e

econômicas que elas trouxeram. Inicialmente regidas pelo clero, como a criação dos

Estados monárquicos, a administração pública passou a comandar as atividades

hospitalares. Após essa mudança, o médico começa a surgir como o ator principal

dentro destas instituições (Ribeiro, 1993) e a partir do século XVII, teve inicio, na

Holanda, a abertura dos hospitais para formação e aperfeiçoamento de profissionais

da área.

Antes vistas como ―casas de tratamento e cuidados‖, Ribeiro (1993, p.27)

afirma que somente no século XVIII, os hospitais ―tornaram-se definitivamente um

22

lugar de tratamento e recuperação com a incorporação do cientificismo da medicina‖.

Entretanto, foi somente na metade do século XX, com o desenvolvimento da

tecnologia, o inicio da produção de quimioterápicos e o desenvolvimento de

equipamentos específicos, é que os hospitais tomam formas próximas as que vemos

nos dias de hoje.

Desta maneira, deixa-se um pouco de lado o ―curandeirismo‖ que

predominava anteriormente e passa-se a tratar os necessitados com base na

ciência. É nesta época também, segundo Ribeiro (1993) que se passa a gerir as

questões administrativas e financeiras dos hospitais. Incluindo indicadores, fluxos,

orçamentos, planos de investimento, etc. Ou seja, a organização hospitalar começa

a tomar forma. Realizando uma atividade econômica e com propriedade de bens e

capitais, os hospitais deixam de ser apenas centros de tratamento, para tornarem-se

organizações de saúde. Sobre isso, Ribeiro declara:

O hospital contemporâneo não apenas é uma instituição que evoluiu. É muito mais, é uma instituição nova. Suas missões são outras, conquanto resguardadas algumas que a precederam. Mudaram suas características, suas finalidades, sua administração, seus sujeitos, seus instrumentos, seus processos de trabalho. O elemento mais constante dessa trajetória tem sido o homem que sofre e morre. (1993, p.31)

Realmente, ao observar-se a evolução dos hospitais, o único fator que parece

não ter se modificado é o padecimento do ser vivo em suas dependências. No mais,

em nada lembram as ―casas de cura e cuidados‖ dos tempos antigos.

Com todas essas transformações e como a aquisição de um caráter mais

empresarial, os hospitais tornaram-se empresas com um vasto nicho de mercado.

Afinal, quem não fica doente? Quem nunca necessitou de cuidados? E a partir

desse momento a organização hospitalar se insere fortemente na economia, seja

comprando equipamentos, medicamentos, insumos, estes sendo repassado com

custos ou sem custos (diretos) ao consumidor final. Acerca dessa atividade

econômica dos hospitais, Pollack declara:

Mais relevante do que tipificar o hospital como empresa, independentemente de sua propriedade púbica ou privada, é receber sua lógica de reproduzir o capital e as estruturas sociais. Mesmo quando sua finalidade não é lucrativa, o fato de dar curso à venda e consumo de produtos e destinar-se a recuperação da força de trabalho adoecida por determinantes sociais coloca-o dentro da cadeia de reprodução do capital. (1971 apud Ribeiro 1993)

23

Ou seja, não somente por fazer a mediação do consumo de produtos

relacionados à saúde, mas também por recuperar trabalhadores para que possam

desenvolver suas atividades profissionais, o hospital é importante para o

desenvolvimento e geração monetária.

O capitalismo implantado nos Estados Unidos, não poupou a área hospitalar.

Foi lá onde surgiram os primeiros hospitais oficialmente privados no mundo. Talvez

por seu potencial financeiro em conjunto com as diversas áreas da indústria, as

quais necessita para se manter ou para aliviar os cofres do governo no que diz

respeito aos gastos com a saúde pública, o modelo foi muito bem aceito e absorvido

por quase todos os países. Diante disso, Gonçalves afirma que o hospital é:

O instrumento de trabalho, por excelência, da medicina desenvolvida no modo capitalista de produção, que expressa de forma particular e clara as suas funções sociais e a posição que seus agentes ocupam na estrutura social. (1979 apud Ribeiro 1993)

Diante do histórico dos hospitais e da evolução apresentada, pode-se dizer

que nos dias de hoje, os hospitais ainda possuem como atividade primaria a cura e o

tratamento dos necessitados. Mesmo que com modelos distintos do seu surgimento

e com a implantação de diversas formas de gestão, esse ainda deve ser o fator que

rege cada organização hospitalar. As atividades econômicas dominam todas as

áreas e não seria a área da saúde que iria isentar-se dessa ―rendição‖. De certa

forma, pode-se afirmar que a inserção das atividades econômicas nas organizações

hospitalares pode ajudar no desenvolvimento dos hospitais e ampliar o amparo aos

necessitados.

Posteriormente à verificação especifica sobre as organizações hospitalares,

se abordará as instituições de saúde pública no Brasil e o Sistema Único de Saúde

nacional.

2.3.1 Organizações hospitalares da rede pública do Brasil

Criado em 1988, com a promulgação da Constituição Federal brasileira, o

Sistema Único de Saúde (SUS) é o maior programa de saúde pública existente no

Brasil nos dias de hoje. Apoiado pelo movimento da Reforma Sanitária que integrava

24

o Conselho Nacional de Secretários de Saúde (CONASS), o texto de criação previa,

entre outros pontos, que:

A saúde entendida amplamente como resultado de políticas econômicas e sociais;

A saúde como direito de todos e dever do Estado

A relevância pública das ações e dos serviços de saúde;

A criação de um sistema único de saúde, organizado pelos princípios da descentralização, do atendimento integral e da participação da comunidade. (CONASS, 2009, p.17)

Segundo o CONASS (2009), apesar de ter sua instituição formalizada em

1988, foi a partir da crise do modelo médico assistencial privatista homogêneo da

segunda metade do século passado que teve como características principais:

A extensão da cobertura previdenciária;

O privilegiamento da prática médica curativa e individual em detrimento das ações coletivas;

A criação de um complexo médico-industrial;

O deslocamento da prestação dos serviços médicos a entes privados lucrativos e não-lucrativos. (CONASS, 2009, p.18-19)

Devido a mudanças politicas e econômicas que se deram no Brasil entre os

anos 1970 e 1980, que determinaram o fim do modelo acima, o processo de

redemocratização pelo qual o país passava, estabeleceu novos direcionamentos nas

politicas públicas e contribuiu para o surgimento de atores sociais que propunham

um novo modelo de atenção à saúde. Programas de saúde comunitária, surgidos no

inicio dos anos 70, criados por universidades e secretárias estaduais de saúde e

experiências de municipalização da saúde, deram a largada para ao formado do

projeto que seria concebido mais tarde. Entre o período que comprimiu essas duas

décadas, alguns projetos como o iniciado na região da saúde no Norte de Minas

Gerais, em 1972, o Programa de Interiorização das Ações de Saúde e Saneamento

(Piass), em 1979, foram criados. Assim como também foram criados órgãos na área

da saúde como o Conselho Nacional de Secretários de Saúde (CONASS), em 1982,

e o Conselho Nacional das Secretarias Municipais de Saúde (Conasems), em 1988.

Esses conselhos, juntamente com o Ministério da Saúde compuseram (e compõem

até os dias de hoje) a CIT, Comissão Intergestores Tripartite, que é responsável pela

gestão do SUS no Brasil.

25

Desde a sua criação o SUS vem passando por importantes mudanças,

principalmente no que diz respeito a sua gestão. Segundo o CONASS (2009), os

principais avanços se deram no que diz respeito à descentralização das

responsabilidades e dos recursos para estados e municípios. Segundo a Norma

Operacional Básica do Sistema Único de Saúde (NOB 1/1996), os conceitos

adotados devem ser:

―Gestão‖ como a atividade e a responsabilidade de comandar um sistema (municipal, estadual ou nacional) exercendo as funções de coordenação, articulação, negociação, planejamento, acompanhamento, controle, avaliação e auditoria.

―Gerência‖ como a administração de unidade ou órgão de saúde (ambulatório, hospital, instituto, fundação, etc.) que se caracteriza como prestador de serviço do SUS. (CONASS, 2009, p. 27)

Desta maneira, abriram-se oportunidades de se criar novas organizações de

saúde que trabalham como ―parceiros‖ do SUS, que são remunerados de acordo

com os serviços que prestam na área da saúde pública. Então, mesmo não sendo

uma organização governamental, essas instituições oferecem atendimento gratuito à

população e são remuneradas pelo serviço pelo governo, através do repasse de

verbas públicas para gerirem o serviço. Entretanto, esses serviços são

regulamentados, fiscalizados e auditados pelo Governo, seja ele no âmbito federal,

estadual ou municipal.

Segundo o CONASS, essa alteração se deu, pois:

Nesse sentido, a adoção dos dois conceitos distintos, além de se mostrar eficiente no processo de descentralização do SUS, encontra sustentação teórica em estudos da administração. (2009, p. 29)

Mesmo tendo esses conceitos como diretrizes e estabelecendo os princípios

e as competências do SUS, a Constituição Federal, não define especificamente o

papel de cada esfera do governo no que tange as responsabilidades sobre o

Sistema. Isso se agrava, ―pelas grandes dificuldades relacionadas à inexistência de

um modelo de financiamento que assegure estabilidade e recursos suficientes‖

(CONASS, 2009, p. 30). A falta desse modelo implica justamente em problemas

como fechamento de leitos, suspensão de serviços, falta de medicamentos e mão de

obra, como, aliás, vemos atualmente.

26

Conforme o site do SUS5, o Sistema abrange mais de 180 milhões de

pessoas em todo o território nacional, fornecendo atendimento médico e ambulatorial

gratuito, de baixa, média e alta complexidade. Esse atendimento, como se viu

anteriormente, é garantido pela Constituição Federal e é direito de todo cidadão

brasileiro. Desta maneira, vejamos como a comunicação, através do profissional de

Relações Públicas, pode auxiliar na aproximação dos usuários do SUS com as

organizações que prestam serviços ao Sistema Único de Saúde, na criação de

lanços de confiança por meio do tratamento e gestão de assuntos organizacionais,

que mereçam explicações e posicionamentos perante a sociedade e que podem,

eventualmente tornarem-se crises entre a instituição e seus públicos externos.

5 http://portalsaude.saude.gov.br/

27

3 COMUNICAÇÃO: ALGUMAS TEORIAS E O MODELO DE COMUNICAÇÃO

INTEGRADA

O mundo contemporâneo tem se valido muito da comunicação na busca de

soluções para problemáticas em diversos campos. Percebeu-se que a comunicação

e a interação dos envolvidos, em uma situação, podem ajudar e facilitar a resolução

de questões divergentes através do diálogo e do entendimento, sobre a forma de

pensar de cada uma das partes envolvidas. Da mesma maneira, as organizações

perceberam que a comunicação pode auxiliá-las na compreensão do pensamento

de seus públicos e na aproximação com seus stakeholders6. Dentro deste cenário,

as Relações Públicas, através de suas ferramentas e do desenvolvimento de

estudos nessa área, que permitem um entendimento maior de seus profissionais, no

que diz respeito aos relacionamentos, tem tido um papel de destaque dentro de

organizações que incluem em suas estratégias essa aproximação com seus

públicos.

A seguir, veremos alguns conceitos de tipos de comunicação e onde as

Relações Públicas podem ser inseridas, dentro da estratégia comunicacional das

organizações.

3.1 TEORIAS DA COMUNICAÇÃO

Desde os primeiros registros de sua criação, a comunicação,

independentemente da forma como ocorre, é tida como a principal forma de

interação social entre os seres humanos. Partindo desta ideia, muitas teorias sobre o

processo de comunicar-se foram criadas e estudadas por milhares de anos e

algumas delas, veremos a seguir.

3.1.1 A Arte Retórica

Segundo Argenti (2006), a disciplina que hoje conhecemos e

chamamos de ―Comunicação‖, era conhecido na Grécia antiga como ―Retórica‖. A

prática da retórica era muito bem vista entre os gregos e teve como um de seus

principais representantes, Aristóteles, que é associado ao desenvolvimento da

6 Em sentido lato significa ―O que sustenta a estaca‖. Definido por Grunig e Hunt (2000 apud

KUNSCH, 2009, p. 37) como ―grupo que com sua conduta coletiva pode afetar uma organização

de forma indireta e que não está sob o controle desta.‖.

28

retórica como arte. Em seu principal livro ―A arte retórica‖, Aristóteles (apud

ARGENTI, 2006, pg. 28) define a composição de toda a enunciação contendo ―três

partes: o orador, o assunto a ser tratado e a pessoa a fala se dirige, ou seja, o

ouvinte, a quem se refere o objeto ou a finalidade da fala.‖.

Portanto, Aristóteles previa um modelo de comunicação direta, unilateral e

sem ruídos, focada principalmente no emissor. Neste modelo, presume-se que o

receptor compreende perfeitamente a mensagem que o emissor transmite. Isso é

ilustrado da figura abaixo:

Figura 1 - Modelo de comunicação de Aristóteles.

Fonte: Ilustração adaptada de MORTENSEN, C. David, Communication: The Study of Human

Communication (New York: Mcgraw-Hill Book Co., 1972), Chapter 2, Communication Models.7

7 Disponível em:< http://www.shkaminski.com/Classes/Handouts/Communication%20Models.htm>

Acessado em Out., 2015.

29

3.1.2 Teoria Hipodérmica ou Teoria das Balas Mágicas

A partir desse modelo de comunicação, outras teorias e modelos foram

desenvolvidos. Dentre eles, a Teoria Hipodérmica de Comunicação ou Teoria das

Balas Mágicas. Esse modelo, proposto pela Escola Americana nos anos 1930, tinha

como principal componente o desenvolvimento de método de comunicação para

massas, onde os meios de comunicação conseguiam persuadir ideias e/ou

informações manipuladas, conforme lhes convinham, principalmente por ser

desenvolvido durante um período delicado da história humana.

Historicamente, a teoria hipodérmica coincide com o período das duas guerras mundiais e com difusão em larga das comunicações de massa e representou a primeira reacção que este último fenómeno provocou entre estudiosos de proveniência diversa. Os principais elementos que caracterizam o contexto da teoria hipodérmica são, por um lado, a novidade do próprio fenómeno das comunicações de massa e, por outro, a ligação desse fenómeno às trágicas experiências totalitárias daquele período histórico. Encerrada entre estes dois elementos, a teoria hipodérmica é uma abordagem global aos mass media, indiferente à diversidade existente entre os vários meios e que responde sobretudo à interrogação: que efeito têm os mass media numa sociedade de massa? (WOLF, 2001, p. 22-23)

Como Wolf declara acima, esse modelo popularizou-se entre os veículos de

comunicação que levavam informação as massas. Uma demonstração do poder dos

veículos de comunicação de massa na época, se faz explicito na notícia de uma

invasão de marcianos, que desembarcaram em naves espaciais na cidade de

Grover‘s Mill, Jova Jersey, noticiada pela rádio CBS (Columbia Broadcasting

System), em meio a uma transmissão ao vivo. A notícia, na verdade, era uma

adaptação do livro Guerra dos Mundos, do autor Herbert George Wells, que envolvia

reproduções sonoras de pânico, além de presenças fictícias de ―peritos‖ no assunto

durante a transmissão.

A CBS calculou, na época, que o programa foi ouvido por cerca de seis milhões de pessoas, das quais metade o sintonizou quando já havia começado, perdendo a introdução que informava tratar-se do radioteatro semanal. Pelo menos 1,2 milhão de pessoas acreditou ser um fato real. Dessas, meio milhão teve certeza de que o perigo era iminente, entrando em pânico, sobrecarregando linhas telefônicas, com aglomerações nas ruas e congestionamentos causados por ouvintes apavorados tentando fugir do perigo. (1938: PÂNICO..., 2012)

Após aproximadamente uma hora, a rádio CBS, esclareceu que a notícia era

fictícia, mas nesse período três cidades, de abrangência da emissora, já estavam em

estado de alerta e seus habitantes se preparando para um eventual confronto

30

interplanetário. Esse fato reforça o esquema E – R (Estímulo – Resposta) da Teoria

Hipodérmica, onde segundo Oliveira (2002), a audiência é uma massa informe e que

responde aos estímulos recebidos de forma idêntica imediatamente após receber-

los.

3.1.3 Teoria de Lasswell

Uma superação da Teoria Hipodérmica é o modelo proposto pelo cientista

político americano, Harold Lasswell, em 1948. Após o final da Segunda Guerra

Mundial, Lasswell propôs a ideia de que, para uma compressão correta da

mensagem midiática, deviam-se observar cinco pontos importantes: Quem diz?, O

que diz?, Através de que canal diz?, Para quem diz?, Com que efeito?.

Figura 2 – Modelo de comunicação de Lasswell.

Fonte: Ilustração retirada de Santos, Rogério. Harold Lasswell, 2005.8

Ainda, segundo Wolf, neste modelo podemos observar que:

Qualquer uma destas variáveis define e organiza um setor específico da pesquisa: a primeira caracteriza o estudo dos emissores, ou seja, a análise do controle sobre o que é difundido. Quem, por sua vez, estudar a segunda variável, elabora a análise do conteúdo das mensagens, enquanto o estudo da terceira variável dá lugar à análise dos meios. Análises da audiência e dos efeitos definem os restantes setores de investigação sobre os processos comunicativos de massa (1985, p. 30-31).

Assim como na Teoria Hipodérmica, o Modelo de Lasswell tratava o receptor

como um participante passivo ao estímulo do emissor. Partindo dessa premissa,

Wolf (2001) afirma que Lasswell resumia seu modelo em três pontos principais: a)

processos assimétricos com um emissor ativo, produzindo estímulo e uma massa

passiva reagindo a este estímulo; b) a comunicação é planejada para se obter um

8 Disponível em <https://industrias-culturais.hypotheses.org/11166>. Acessado em 23 de out. de

2015.

31

resultado predeterminado (manipulação); c) os papéis do comunicador e do

destinatário são isolados e independem de relações sociais, situações e paradigmas

culturais; os efeitos direcionam-se a destinatários sem considerar particularidades.

3.1.4 Teoria da Agenda Setting

A teoria apresentada em 1972, por McCombs e Shaw, foi elaborada com base

nos estudos feitos após a campanha para a presidência do Estados Unidos de 1968.

Conforme SOUSA (2006, p. 501) ―a Teoria do Agenda-Setting, ou do Agendamento,

destaca que os meios de comunicação têm a capacidade (não intencional nem

exclusiva) de agendar temas que são objetos de debate público em cada momento.‖.

Assim como Gabriel Tarde, um dos precursores dos estudos comunicacionais, dizia,

em 1901, que os meios de comunicação "impõem aos discursos e às conversas a

maior parte dos seus temas quotidianos" (apud SOUSA, 2006, p. 503).

A ideia proposta por McCombs e Shaw, se faz muito presente nos dias

atuais, onde os temas enfatizados pela mídia tornam-se parte das nossas ―agendas‖

de assuntos e, por que não, de reflexões, individuais ou coletivas. O importante

nessa teoria é observar o quanto o indivíduo é influenciado pela mídia no que diz

respeito aos assuntos com os quais deve preocupar-se ou julgar como importante,

ou seja, quanto mais ênfase os veículos de comunicação dão a um assunto, mais a

sociedade o julga relevante. O Agendamento, portanto, trouxe uma nova ótica da

comunicação social, como afirma Sousa:

O aparecimento da Teoria do Agenda-Setting representa uma ruptura com o paradigma funcionalista sobre os efeitos dos meios de comunicação. Até então, e sobretudo nos EUA, prevalecia a ideia de que a comunicação social não operava directamente sobre a sociedade e as pessoas, já que a influência pessoal (por exemplo, a influência dos líderes de opinião) relativizaria, limitaria e mediatizaria esses efeitos . A Teoria do Agenda-Setting mostra, pelo contrário, que existem efeitos cognitivos directos, pelo menos quando determinados assuntos são abordados e quando estão reunidas certas circunstâncias. (2006, p. 501)

Entretanto, segundo esta Teoria, a manutenção do tema inserido na agenda

individual, depende na interação coletiva, do diálogo, do debate e do impacto da

informação:

Shaw (1979) explicou que a influência dos meios de comunicação social no que respeita ao agendamento dos temas que são objecto de debate público, se bem que por vezes não seja imediata, é directa. Mas disse também que essa influência se inscreve no domínio das cognições, dos conhecimentos,

32

e não das atitudes. Além disso, realçou, igualmente, que a comunicação interpessoal é importante no que respeita à manutenção ou não dos temas na agenda pública e à intensidade de debate público sobre esses temas. O autor salientou, ainda, que a maior ou menor (ou até nula) atenção que os meios de comunicação devotam a um determinado tema influencia o impacto desse tema na agenda do público, evidenciando, com isto, que o gatekeeping

9 tem efeitos não intencionais sobre a audiência. (apud SOUSA,

2006, p. 502)

Dessa maneira, é proposto que mesmo por tempo limitado, em decorrência

das variáveis citadas acima, quem inclui e excluí assuntos nas agendas pessoais

dos cidadãos, são os veículos de mídia. Isso pode ser exemplificado na figura

abaixo10:

Figura 3 – Modelo de comunicação Agenda-Setting.

Fonte: http://www.agendasetting.com/

Sousa (2006) ainda nos mostra alguns fatores que podem contribuir para o

sucesso do Agendamento, que são:

9 O termo gatekeeping teve origem através de uma metáfora de Lewin (1943) que referia-se a seleção

da comida a ser posta na mesa: elege-se algumas e outras são deixadas para trás. Gatekeeping foi

definitivamente usado no contexto da comunicação em 1950 por White (1950) e assim é usado até

hoje como processo de seleção das notícias que serão veiculadas nos meios de comunicação.

(MOTTA, BATISTA, 2013, p.1)

10 Disponível em < http://www.agendasetting.com/agenda-setting-research> Acessado em: 13 de out

de 2015.

33

1. Acumulação - Um tema abordado pelos media tem, provavelmente, mais

hipóteses de passar para a agenda pública quanto mais as pessoas forem expostas,

sucessivamente, às mesmas mensagens;

2. Consonância - Um tema passará mais facilmente para a agenda pública, com um

determinado enquadramento, se as mensagens transmitidas pelos diferentes medias

forem semelhantes.

Mas também existem algumas críticas que devem ser consideradas com

relação ao Agenda Settings. Entre elas estão o fato de que o público pode não

aceitar a inserção de assuntos proposta pelos medias, devido ao desinteresse ou

despreocupação com relação ao tema e a ―supervalorização‖ de um assunto inserido

em um público indiferente a ele.

Como pudemos observar, ao longo dos anos, várias teorias e estudos sobre a

comunicação, seus efeitos e sua aplicabilidade foram desenvolvidos por estudiosos

da área. Pode-se dizer que a comunicação é algo que está em constante evolução,

seja pelos meios que ela se estabelece, ou quer seja pela forma como é

desenvolvida e conduzida. Para um aprofundamento no assunto, recomenda-se a

leitura dos livros ―Teorias da Comunicação‖, de Mauro Wolf (2001) e ―Elementos de

Teoria e Pesquisa da Comunicação e dos Media‖, de Jorge Pedro Sousa (2006).

3.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Conforme já apresentado no presente trabalho, a comunicação é essencial

para as relações interpessoais humanas. A partir de agora, vejamos como a

comunicação nasceu, se desenvolveu e se insere no ambiente organizacional.

A comunicação organizacional, como campo acadêmico de conhecimento

específico, começa a tomar forma por volta dos anos 1950, conforme afirma Grau

(1995 apud Kunsch, 2009). Sua vertente surge dentro do modelo acadêmico

americano, visando a aplicação da comunicação no auxílio a questões empresariais

e conquistas de objetivos corporativos. Configurada pelo corpo acadêmico sob

esforços simultâneos de unir a teoria e a prática, a comunicação organizacional

exigia que seus pesquisadores travassem conhecimento rápido e efetivo e, ao

mesmo tempo estruturar sua aplicação imediata. (GRAU 1995 apud KUNSCH,

2009). Nutrida, principalmente, de três pontos já apresentados neste trabalho (a arte

34

retórica destinada ao público, visando influenciá-lo; modelos de relações humanas

interpessoais e informais; e visões teóricas primárias sobre gestão organizacional) o

campo de estudo passa a considerar cada vez mais o fator humano em geral e a

equipe humana em particular, fatores exigidos para a organização alcançar seus

objetivos, no que se inclui também o paradigma da missão (GRAU 1995 apud

KUNSCH, 2009).

Portanto, pode-se afirmar que a comunicação organizacional é um processo

ativo que é utilizado pelas organizações para estabelecerem relações entre as

partes e subpartes que as compõem. Essa ferramenta pode ser tomada como uma

rota de informações dentro de um programa de relacionamentos e deve destinar sua

atenção a todos os públicos envolvidos. Isso porque, a comunicação organizacional

ocorre dentro de todos os grupos de colaboradores que, independente da função

exercida, relacionam-se entre si.

Kunsch sintetiza isso, ao afirmar que:

A comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que estuda como se processa o fenômeno organizacional dentro das organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos públicos organizacionais. (2003, p. 149)

Ainda podemos aprofundar mais esse conceito, ao considerarmos o que declara

Nassar:

A comunicação organizacional se mostra como um campo de conhecimento, cada dia mais abrangente, que tem uma forte intersecção entre o objeto de estudo da teoria das organizações, as organizações em geral e a teoria da comunicação humana. Neste contexto, a comunicação organizacional é um metassistema social e tecnológico – que tem como objeto de estudo os processos comunicacionais, no âmbito das empresas e das instituições, suas redes de relacionamento e sociedade [...] (2003, p. 73)

Esta necessidade de uma nova forma das organizações se comunicarem

pode ser creditada às mudanças que ocorreram dentro das organizações no

decorrer das últimas décadas. Essas mudanças se dão, principalmente, na

necessidade da participação mais ativa e de um envolvimento maior dos

colaboradores, que já não desenvolvem mais funções ―robotizadas‖, mas sim

funções que fazem parte de um sistema corporativo. Também podemos destacar a

35

mudança de mentalidade do trabalhador, que deseja ter seu trabalho reconhecido e

valorizado e que resulte em um crescimento profissional.

Essa forma de comunicação objetiva uma maior interação entre as

organizações para com seus diversos públicos, resultando no alcance de metas e

objetivos. Kunsch (2003) propõe um modelo de comunicação organizacional

integrada, que possui quatro tipologias, que possibilitam à organização se relacionar

com a sociedade: comunicação interna, comunicação mercadológica, comunicação

institucional e comunicação administrativa, declarando que

Entendemos por comunicação integrada uma filosofia que direciona a

convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica.

Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação

mercadológica, da comunicação interna e da comunicação organizacional

(2003, p. 150).

A seguir, vejamos brevemente, o que a autora explica sobre cada uma dessas

tipologias.

3.2.1 Comunicação Administrativa

A administração de uma organização envolve diversos fatores, dentre eles

planejar, coordenar, dirigir e controlar seus recursos, por meio da aplicação de um

conjunto de técnicas e ferramentas, objetivando o alcance de seus objetivos

(Kunsch, 2003). Desta maneira, faz-se necessário um processo administrativo, que

viabilize todo o sistema organizacional por meio de fluxos e redes de

relacionamento.

Kunsch nos assegura que:

Tudo o que desenvolvemos com base na teoria de sistemas nos leva a privilegiar a comunicação como algo fundamental no processo das entradas (inputs), transformações (throughputs) e saídas (outputs). O fazer organizacional, no seu conjunto, transforma os recursos em produtos, serviços ou resultados. E para isso é fundamental e imprescindível valer-se da comunicação, que permeia todo esse processamento de informações. (2003, p. 153).

Assim, podemos definir a comunicação administrativa, como uma troca de

informações entre as diversas áreas que administram os processos de uma

36

organização, em um modelo de cinco elementos similar ao modelo

apresentado por Lasswell.

3.2.2 Comunicação Interna

A comunicação interna é similar à comunicação administrativa, entretanto,

possui outros objetivos, entre os quais podemos destacar o endomarketing (ou

marketing interno), a aproximação da organização com seus funcionários e a

transmissão de informações, julgadas relevantes, a seus colaboradores. Ela é

(...) um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas de comunicação institucional e até de comunicação mercadológica (no caso do endomarketing ou marketing interno). Portanto, a comunicação interna corre paralelamente com a circulação normal da comunicação que perpassa todos os setores de organização, permitindo seu pleno funcionamento. (KUNSCH, 2003, p. 154)

Para conceituar melhor a comunicação interna, Kusch cita a cartilha da

empresa Rhodia (1985), que define:

A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para a compatibilização dos interesses dos empregados e empresa, por meio do estímulo ao diálogo, à troca das informações e experiências e à participação de todos os níveis. (apud KUNSCH, 2003, p. 154)

A autora ainda faz um esclarecimento sobre o imbróglio entre os termos

―comunicação interna‖ e ―endomarketing‖, valendo-se do que diz Saul F. Bekin, em

1995, onde afirma que o endomarketing diz respeito à:

[...]ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus empregados e departamentos valores destinados a servir o cliente. Sua função é integrar a noção de cliente nos processos de estrutura organizacional, para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e serviços. (apud KUNSCH, 2003, p. 154)

Assim como a visão de Ricardo Fasti, que defende a ―extinção‖ do

endomarketing, pois acredita que:

Endomarketing é um conceito artificial. Marketing é um conceito único relacionado a mercado e trocas; a resultados relacionados a lucro e participação de mercado pelo atendimento eficaz de um grupo de consumidores. O ambiente interno de uma empresa não pode ser caracterizado como um mercado; mas como um organismo vivo que necessita de organização conduzida por impulsos nervosos de significado universal, de sorte a que todos os órgãos compreendam seus papéis e ajam em prol de sua perpetuação. (1999 apud KUSCH, 2003, p. 155)

37

Embora se tenha visto entendimentos diferentes sobre o assunto, pode-se

concluir que o endomarketing se limita a visualizar os ―clientes internos‖, enquanto a

comunicação interna trata o relacionamento com os colaboradores enquanto

membros da organização, como seres humanos e cidadãos que são. É importante

também entendermos a comunicação interna como algo importante e uma parte

estratégica dentro da organização e tratada de forma séria para que seus programas

não se tornem superficiais e inúteis.

3.2.3 Comunicação Mercadológica

Tudo que envolve a divulgação de serviços e produtos, por meio de

publicidade ou, usando um termo bem contemporâneo, ao marketing, está

diretamente ligada a comunicação mercadológica. Pois, segundo Kunsch:

A área de marketing deve estabelecer os parâmetros e fornecer subsídios necessários para toda a criação e organização da comunicação mercadológica. A propaganda, a promoção de vendas e todas as outras ferramentas que compõem o mix da comunicação de marketing, têm de ser abastecidas com informações colhidas com pesquisas de mercado e do produto, que normalmente estão a cargo do departamento ou setor de marketing das organizações. (2003, p. 162)

Portanto, a comunicação mercadológica é responsável por divulgar e

promover, para os consumidores, o que a empresa tem a oferecer de melhor. Por

conta disso, Kunsch (2003) entende que a área de comunicação mercadológica

deve ser coordenada e dirigida por profissionais específicos dessa área.

A autora traz à luz também, a ideia do escritor Gaudêncio Torquato do Rêgo

(1985), na qual afirma que a comunicação mercadológica:

objetiva promover a troca de produtos e/ou serviços entre produtor e consumidor, [procurando] atender aos objetivos traçados pelo plano de marketing das organizações, cujo escopo fundamentalmente se orienta para a venda e pode, também, utilizar-se indiretamente, das clássicas atividades da comunicação institucional. (apud KUNSCH, 2003, p. 163)

Por sua vez, Daniel dos Santos Galindo (1986) define a comunicação

mercadológica como uma área que:

compreenderia toda e qualquer manifestação comunicativa gerada a partir de um objetivo mercadológico, portanto, a comunicação mercadológica seria a produção simbólica resultante do plano mercadológico de uma empresa, constituindo-se em uma mensagem persuasiva elaborada a partir do quadro sócio-cultural do consumidor-alvo e dos canais que lhes servem de acesso, utilizando-se das mais variadas formas para atingir os objetivos sistematizados no plano. (apud KUSNCH, 2003, p. 163)

38

Dadas as afirmações acima, permite-se dizer, então, que a área de

comunicação mercadológica é responsável pelo contato com o público

consumidor, informando e promovendo o que a empresa tem a oferecer. Isso

abrange tanto a parte de promoção dos produtos e/ou serviços como,

também, a análise da recepção destes produtos e/ou serviços por parte dos

consumidores. Mesmo a comunicação mercadológica ou de marketing,

conforme Kunsch (2003), encarregando-se de todas as manifestações

simbólicas de um mix de ferramentas de persuasão, vale lembrar de uma

variável muito importante neste processo, que é o próprio consumidor. Este,

por ser dinâmico e não estático, pode reagir de maneiras inesperadas, por

conta das mais diversas razões, com relação ao que a empresa oferece.

3.2.4 Comunicação Institucional

Dentro do modelo de comunicação organizacional integrada, a comunicação

institucional é responsável pela criação e manutenção de uma imagem e identidade

positiva da organização perante seus públicos. Diante disso, Kunsch declara:

A comunicação institucional está intrinsecamente ligada aos aspectos corporativos institucionais que explicitam o lado público das organizações, constrói uma personalidade creditiva organizacional e tem como proposta básica a influência político-social na sociedade onde está inserida. (2003, p.164)

Uma definição sucinta sobre comunicação integrada, pode ser encontrada

nas palavras de Fonseca (1999 apud Kunsch, 2003) onde o autor a resume como

um conjunto de procedimentos que possuem a finalidade de informar e se fazer

compreender, perante ao público, as práticas, politicas, filosofias e objetivos das

organizações, que lhes são de interesse.

Desta maneira, é correto afirmar que a comunicação institucional é

responsável por transmitir a imagem que a organização deseja que seus públicos a

vejam. Valorizando seus pontos fortes e tratando de forma coerente seus pontos

fracos, buscando a criação de um vinculo de confiança e credibilidade para com a

sociedade onde está inserida. Isso se reforça com as palavras de Kunsch (2003),

quando a autora declara que durante seu processo de institucionalização perante a

sociedade, as organizações devem fundamentar a compreensão e a prática da

comunicação institucional. Isso é reforçando por Torquato (1985 apud Kunsch, 2003,

39

p. 164), quando o autor afirma que ―a comunicação institucional objetiva conquistar a

simpatia, credibilidade e confiança, realizando, como meta finalista, a influência

político-social‖ utilizando para tal.―.

Neste contexto de institucionalização das organizações, conforme a visão de

Torquato (1984 apud Kunsch, 2003), torna-se fundamental a atuação das Relações

Públicas, que se valem de seu estudo teórico, aplicado às praticas nos campos

empresariais, governamentais, midiáticos, publicitários e até mesmo “lobbystas”.11

Então, pode-se dizer que a inserção estratégica na comunicação

organizacional, das Relações Públicas, dá-se principalmente, na comunicação

institucional. Essa afirmativa é reforçada quando Margarida Kunsch declara que:

A comunicação institucional, por meio das relações públicas, enfatiza os

aspectos relacionados com a missão, a visão, os valores e a filosofia da

organização e contribui para o desenvolvimento do subsistema institucional,

compreendido pela junção desses atributos. (KUSNCH, 2003, p. 165)

Considerando o que dizem os autores acima, aprofundaremos mais o papel

das Relações Públicas na comunicação institucional e a contribuição no

planejamento de estratégias comunicacionais voltadas a gestão de crises, que os

profissionais desta área de atuação podem aplicar, no capitulo a seguir.

11

Pessoa que pratica e/ou desenvolve o lobby. Segundo Farhat (2007, p.50), ―lobby é toda atividade

organizada, exercida dentro da lei e da ética, por um grupo de interesses definidos e legítimos,

com o objetivo de ser ouvido pelo poder público, para informa-lo e dele obter determinadas

medidas, decisões, atitudes.

40

4 RELAÇÕES PÚBLICAS E CRISES ORGANIZACIONAIS

Neste capitulo abordar-se-ão conceitos e competências acerca da área de

Relações Públicas e de seus profissionais, bem como os aspectos gerais de crises

organizacionais nas quais está área pode desenvolver ações de gestão. Dentro

disso, também se irá analisar algumas aspectos que contribuem para a prevenção,

contenção e tratamento destas situações cada vez mais presentes nas organizações

contemporâneas. Embasado nos estudos de Waldyr Gutierrez Fortes, Margarida

Kunsch, Fábio França, Paul Argenti, entre outros, buscar entender melhor como as

Relações Públicas, através de seu preparo acadêmico e conceitual, podem contribuir

de forma estratégica nas questões relacionadas ao tema.

4.1 RELAÇÕES PÚBLICAS

Pode-se dizer que o ensino de como secomunicar é dado às três principais

áreas da comunicação: Publicidade e Propaganda, Jornalismo e Relações Públicas.

A partir desta afirmativa também, não é errado destacar a área de RP como a mais

voltada à gestão de comunicação e estratégia, como enfatiza Kunsch:

[...] não há dúvidas que cabe às Relações Públicas administrar estrategicamente a comunicação das organizações com seus públicos, atuando não de forma isolada, mas em perfeita sinergia com todas as modalidades comunicacionais. (KUNSCH, 2002, p. 166)

Pois:

No tocante à comunicação institucional, é evidente que, por sua natureza, as relações públicas são responsáveis, em conjunto com as demais subáreas, pela construção da credibilidade e pela fixação de um posicionamento institucional coerente e duradouro das organizações (KUNSCH, 2002, p.166).

Observa-se, também, a afirmação de Iahenz, quando diz que:

As Relações Públicas são uma função da alta administração de apoio e assessoria ao líder da organização. Elas são responsáveis pela formalização dos valores da organização e pelo planejamento estratégico da comunicação. Elas desenvolvem ações de comunicação institucional e apoiam e assessoram a comunicação promocional. Interagem com as demais áreas da organização, assessorando-as em suas estratégias e ações de relacionamentos. Seu objetivo é harmonizar o interesse do público com os da organização, buscando a criação do melhor conceito possível para a mesma, preservada a verdade dos fatos. Desta forma, as Relações Públicas colaboram para a excelência da organização, através da criação

41

da compreensão e da boa vontade do público para com os seus atos,

produtos e serviços.12

Neste sentido, então, percebe-se que as Relações Públicas, dentro da

comunicação institucional, possuem como objetivo principal, criar e realizar a

manutenção da imagem e do posicionamento das organizações, frente a seus

públicos de interesse, mediante ao seu estudo, realizando um trabalho de cunho

administrativo. É importante deixar claro que, em momento algum, este trabalho

desmerece ou minimiza a notória importância das demais áreas da comunicação,

apenas enfatiza a importância do profissional de Relações Públicas enquanto

estrategista. Afinal, para atingir-se o objetivo planejado, é necessário:

[...] valer-se, além das relações públicas, também do marketing social, do

marketing cultural, do jornalismo empresarial, da assessoria de imprensa, da propaganda institucional e da editoração multimídia, mediante ações que devem ser sedimentadas na verossimilhança entre o discurso e a prática. (KUNSCH, 2002, p. 166).

Fortes nos traz uma opinião, com a qual podemos finalizar o destaque das

Relações Públicas enquanto estrategista comunicacional, onde declara que:

[...] o propósito de estudo das Relações Públicas são os públicos, então é preciso verificar as condições para que ocorra a sua formação. Essa concepção é primordial para situar devidamente a atividade de Relações Públicas, que possibilita dar forma ao público autêntico e, sequencialmente, construir a opinião, não se restringindo ao encaminhamento de informações á massa, mas promovendo o debate das diferentes formas de encarar a questão controversa. (2003, p. 24).

Afinal:

[...] todas as condições sociais e econômicas que podem influenciar categoricamente a empresa dizem respeito às estratégias de Relações Públicas, mesmo quando não existe uma analogia direta com os esforços de comercialização. (FORTES, 2003, p. 15)

Dentro do que lhe é proposto realizar e administrar, então, as Relações

Públicas tornam-se o ―elo‖ que liga a organização, representada por sua cúpula

administrativa, aos seus diversos públicos. Esta ligação se estabelece por meio da

interação promovida pela área, que deve ser monitorada com atenção, visando

prevenir e antecipar eventuais situações de criticidade para a organização. Seguindo

esta ótica, Fortes declara que:

12

IANHEZ, João, Relações Públicas e sua atuação estratégica, Publicado em 18 mar, 2010 às 13:01. Disponível

em: http://www.conferp.org.br/?p=1733. Acesso em 20 de out. de 2015.

42

O sucesso em satisfazer os consumidores e os demais grupos decorre das Relações Públicas e das diversas áreas funcionais. Contudo, se as medidas administrativas cotidianas são insuficientes para explicar e resolver as demandas dos fatores externos à empresa, as Relações Públicas deverão ser ativadas para assegurar o retorno às operações naturais da organização afetada. (FORTES, 2003, p. 17)

Esta ―ativação‖, como trata Fortes, faz-se muito importante para a

organização, pois:

Ao estabelecer ou ampliar os fluxos de comunicação existentes, as Relações Públicas permitem que cheguem logo nas organizações as informações que circulam externamente. Diante de uma atitude estratégica inovadora, é pertinente observar as ameaças e as oportunidades com a finalidade de implementar ações de relacionamento apropriadas a cada configuração que o ambiente externo apresente. (FORTES, 2003, p. 18)

Diante do que vimos acima, então, realmente as Relações Públicas ratificam-

se como a área administrativa-estratégica, voltada à comunicação, dentro das

organizações. Valendo-se de suas técnicas e ferramentas para criar vínculos e

relações entre a organização e os públicos que lhe interessam e, através de seu

conhecimento, proporcionar soluções para eventuais problemáticas e também que

visem a boa reputação da organização representada.

Kunsch (2003, p. 167) chama a atenção para a atuação do Relações-

Públicas13 no planejamento estratégico das organizações modernas que ―não podem

se limitar apenas a divulgação de seus produtos ou serviços‖, mas também agregar

valor ao negócio e contribuir para a ―criação de um diferencial no imaginário dos

públicos‖. A autora ainda retoma a importância da criação de vínculos entre a

organização e seus públicos, através do diálogo e do entendimento do que estes

públicos querem dizer, no que tange suas necessidades e seus interesses. Neste

sentido, Vera Giangrande (1997 apud KUNSCH, 2003, pg 167), chama a atenção

para que identifique-se ―Com quem estamos falando? Qual a sua cultura? Como

decodifica nossas mensagens?‖, afinal:

Não basta que construamos adequadamente a estratégia de abordagem, a mensagem em si, e que busquemos os canais para transmiti-la. Hoje o sucesso está com as empresas que buscarão uma interação com seus públicos, medindo o entendimento e a aceitação de suas atitudes passo-a-passo. Para isto e por isto, esta postura moderna de abertura de canais

13

Relações-Públicas com hífen designa o profissional e Relações Públicas sem hífen a atividade.

Fonte: Portaria nº 116, de 09 de maio de 2011, do Conferp. Disponível em:

<http://www.conferp.org.br/?p=2728> . Acesso em: 01 out. 2015

43

facilitadores e dinamizadores do feedback. (1997 apud KUNSCH, 2003. p. 167)

Retomando os principais objetivos das Relações Públicas, que são a

organização e seus públicos, França afirma que:

[..] relações públicas dizem respeito a uma atividade cujo objetivo primordial é consolidar a marca da empresa, promover seu conceito corporativo e estabelecer relacionamentos planejados estrategicamente com os públicos, ela se torna mais compreensível e recebe um foco diferente daquele que lhe é conferido pelas inúmeras definições descritivas que apenas indicam suas funções e propriedades. Nesse contexto, poderá ser definida por meio de um conceito preciso de relacionamento com públicos específicos para atingir seus objetivos institucionais e mercadológicos. (FRANÇA, 2004, p. 30)

Aprofundando um pouco mais no foco das Relações Públicas, verificar-se-á, o

que pode ser tratado como o elemento mais instável e imprevisível, dentro destro

desta relação comunicacional: os públicos.

4.1.1 Conhecendo e Entendendo os Públicos

Os públicos são cruciais para a sobrevivência da organização que os visa.

Sem sua existência, os objetivos das organizações, sejam eles financeiros, sociais

ou políticos, não fazem sentido e não se concretizam. Isso se dá, pois toda

organização funciona para produzir, realizar ou promover algo para alguém, para um

grupo, para um público.

Rodrigues conceitua público como:

Uma categoria moderna, criada no século XVIII, que, na origem, era constituída por pessoas esclarecidas com vista ao livre debate político, literário ou cientifico. Tratava-se de uma categoria política empenhada no esclarecimento e na emancipação do homem moderno em relação ao obscurantismo e ao domínio do poder autoritário e coercitivo do Antigo Regime. (2000 apud FRANÇA, 2004, p. 33)

Com essa declaração, permite-se pensar que públicos só eram reconhecidos

quando seus componentes eram pessoas com conhecimento diferenciado e que

possuíam propósitos que visavam à expansão do conhecimento e da evolução da

sociedade. Grupos de pessoas que não se encaixavam nesses quesitos, não eram

considerados públicos, ou ao menos, não públicos que tivessem relevância.

Por outro lado, França declara que:

44

[...] a noção básica de público refere-se ao que é pertinente ou destinado ao povo em geral, à coletividade em toda a sua extensão. No sentido político, refere-se ao que pertence ao governo de um país e está disponível ao uso dos cidadãos. (2004, p. 40)

Desta maneira, o autor amplia a possibilidade de formação de público a todas

as esferas da sociedade, de forma que independe do nível intelectual ou da posição

social, a formação de um público.

Outro conceito sobre públicos, mais voltado ao público organizacional, é

apresentado por Fortes, quando este declara que os interlocutores caracterizam-se

pela:

[...] presença de pessoas ou grupos organizados de pessoas, que estejam dispostas a iniciar o diálogo com a empresa, com ou sem contiguidade espacial, pois as discussões dos grupos não dependem da proximidade física, e os debates podem ser efetuados com o uso dos veículos de comunicação. (FORTES, 2003, pg. 25)

Observando a afirmativa de Fortes, pode-se concluir, então, que, a interação

entre as pessoas e a organização é essencial para a formação dos públicos, bem

como o interesse das pessoas em se manifestarem com relação à organização. Isso

é reafirmado por Kunsch (2003, p.90) quando declara que essa relação se

estabelece a medida que se vai ―promovendo e administrando relacionamentos e,

muitas vezes, mediando conflitos, valendo-se, para tanto, de estratégias e

programas de comunicação de acordo com as diferentes situações do ambiente

social‖.

O que vemos hoje, diferentemente do inicio das organizações, conforme

apresentado anteriormente neste trabalho, é que o sucesso de uma organização

independe exclusivamente de uma administração sólida e conduzida de forma

correta. Ele depende igualmente, se não, majoritariamente, da opinião de seu

público em relação a ela.

Esses públicos, segundo Fortes, formam-se:

[...] quando pessoas que enfrentam questões similares reconhecem que um problema existe e se organizam para fazer algo a respeito. Se não há assunto comum para conectar pessoas de alguma forma, tais pessoas não formam um público (são não-público). Quando pessoas enfrentam um tema comum, mas falham em reconhecê-lo, elas são, então, um público latente, um problema potencial de relações públicas que pode vir a acontecer, uma vez que se identificam e têm uma questão comum,

45

elas se tornam público informado. Quando se organizam para fazer algo a respeito de um assunto, se tornam públicos ativos. (2003, p.25)

Esta união de pessoas (grupos) se dá, pois se acredita que os esforços e vozes

somadas, surtem mais efeito do que separados. Neste sentido, então, Grunig (1984

apud França, 2004), afirma que público pode ser caracterizado como um grupo de

pessoas, que enfrentam problemas similares reconhece a existência destes

problemas e organizam-se para procurar uma solução para este problema. Assim:

Os grupos precisam ter oportunidade de discussão, para que o público a ser formado tenha condições de encaminhar suas reivindicações. Não se pode restringir a participação individual ou conjunta pelas interferências externas daqueles que detêm o poder, lembrando-se de que a participação é a forma mais apropriada da solução dos numerosos problemas sociais ou de inadequação no que toca a melhores métodos de produção, distribuição de renda, e assim por diante. (FORTES, 2003, p. 27)

Esta participação dos públicos é importante para que a empresa, através da

atividade das Relações Públicas, entenda como cada público deve ser tratado e o

que ele deseja e espera da organização. Visto isso, essa participação deve ser

incentivada através da promoção de ações que envolvem a participação e de

estratégias para a obtenção de respostas para questões relacionadas ao

pensamento dos públicos que interessam à organização.

Essa afirmativa é endossada pelas palavras de Fortes, nas quais o autor

declara que:

A participação, como uma função estritamente utilizada no processo de planejamento, requer, por parte das empresas, a responsabilidade de fomentar a participação, por intermédio de um autêntico trabalho de ―participação programada‖, que é uma das primeiras atribuições da atividade de Relações Públicas, nas organizações públicas ou privadas. (2003, p. 27).

Esse pensamento também é compartilhado por Lesly, que aborda essa ―participação

programada‖ dos grupos, como uma oportunidade de:

[...] dirigir o que eles devem pensar e fazer de acordo com os desejos da organização envolvida. Esta é a aproximação de ação, que vê os públicos como alvos dos próprios interesses da organização. Era esse o aspecto predominante da ascensão de relações públicas durante a época na qual a sociedade era dominada de modo inquestionável pelas instituições que a regiam. (1995 apud FRANÇA, 2004, p. 34).

Entretanto, deve-se lembrar de que, contemporaneamente, os públicos possuem o

poder cada vez maior de questionar, e é exatamente esse poder que deve ser

46

estudado, para que se possa criar um vinculo de compreensão e respeito, de forma

harmoniosa, entre a organização e seus públicos. No diagrama abaixo, podemos

verificar quais desses públicos, segundo França, são mais comumente citados como

stakeholders.

Figura 4 – Diagrama dos públicos das organizações.

Fonte: França, 2004, p.. 62.

Na formação atual desses públicos, além das particularidades já

apresentadas, existe também o predomínio da crítica e da reflexão, afinal:

As relações de conflito estão presentes no público, desde que os seus integrantes ajam por meio de discussões e interpretações. Em consequência, os componentes do público estão sempre predispostos a intensificar as suas habilidades de crítica e reflexão. (ANDRADE, 1985 apud FORTES, 2003, p. 27-28).

Isso ocorre porque:

Existe a constante procura de uma atitude comum na formação dos públicos, o que vai dar o caráter de unidade ao grupo diante de uma controvérsia. Não se trata, evidentemente, de uma ―ditadura da maioria‖, mas da ponderação das diversas opiniões presentes e analisadas, predominando o consenso, que deve existir sempre no público autentico. Isso faz com que haja uma decisão ou opinião coletiva, o que legitima as manifestações dos públicos. (FORTES, 2004, p. 28).

47

Sobre o que declara Fortes, pode-se concluir, então, que os grupos se

formam não somente apara impor suas ideias, mas também para debate-las entre

indivíduos que se assemelham-se pela forma de pensar ou por interesses comuns.

Desta maneira, verificar-se-á como se pode dividir e classificar esses grupos.

4.1.2 Tipologias de Públicos

Para poder-se compreender melhor como os públicos agem e qual a maneira

mais adequada de interagir com eles, é importante saber melhor como eles se

dividem, como classificá-los e o que os levam a forma-se.

Segundo França (2004), a consciência de público passou a existir somente no

século XIX, depois que a tipografia, o telégrafo e a estrada de ferro foram

inventados, pois permitiam que a informação chegasse de forma mais ampla e

atingisse pessoas que antes não possuíam acesso a ela. Observa-se, na afirmativa

do autor, que mesmo com a demora no fluxo da mensagem, a propagação da

informação já causou uma mudança na sociedade a que se refere.

Desta maneira, acredita-se que os públicos devem ser segmentados e

trabalhados de acordo com suas particularidades, afinal, segundo Gruning (1983

apud França, 2004, p. 50), ―público em geral é impossibilidade lógica. Públicos são

sempre específicos; têm sempre um problema em comum. Portanto, não podem ser

gerais.‖.

Alvim Toffler traz uma visão mais próxima do que vivemos nos dias de hoje

com relação à propagação das mensagens, ao desenvolver ―sua trilogia de

sucessivas ondas do desenvolvimento da sociedade‖ (1995 apud FRANÇA, 2004,

pg. 37). Toffler , segundo França (2004), traça um perfil da sociedade no século XXI,

analisando as transformações da natureza do poder. Desta maneira, ele mostra

como a comunicação se desenvolveu, por meio de três formas básicas, as quais

chama de ―primeira, segunda e terceira onda‖ e através dessas ―três ondas‖ nas

quais podemos identificar três tipos diferentes de públicos:

a) O da ―primeira onda‖, ou seja, das sociedades agrárias, quando o público era o interlocutor imediato.

As comunicações passavam de boca em boca e de rosto em rosto dentro de grupos muito pequenos. Como passar dessa comunicação mais restrita para outra mais ampla – de massa – isto é, como atingir outras audiências?

48

Em um mundo sem jornais, rádio ou televisão, a única maneira de uma mensagem atingir uma audiência em massa era a reunião de uma multidão. A multidão foi de fato, o primeiro meio de comunicação de massa.

b) O público da ―segunda onda‖ insere-se no sistema de criação de riqueza. Toffler o define como um público que

Baseado na produção fabril em massa, precisou de mais comunicação a determinada distância e provocou o desenvolvimento dos correios, do telégrafo e do telefone. E para entender as necessidades da força de trabalho das novas fábricas foram inventados os meios de comunicação de massa baseados na tecnologia. Jornais, revistas, cinema, rádio e televisão.

c) A ―terceira onda‖ reflete às necessidades da emergente economia pós-produção em massa.

Tal como as mais recentes fábricas de “manufatura flexível”, o sistema da comunicação individualiza os seus produtos e envia diferentes imagens, ideias e símbolos para segmentos da população, de mercados, categorias etárias, profissões, grupos técnicos ou de determinado estilo de vida, todos mediante uma conceituação específica. (FRANÇA, 2004, p. 38-39)

O que se observa na divisão feita por Toffler (1995) e formatada por França

(2004) é uma separação definida por épocas da história, relacionadas com a

evolução dos meios de comunicação e da sociedade organizada. Isso porque, na

primeira onda não existiam meios de comunicação e valia-se da reunião de pessoas,

de forma presencial, para se obter um público. Já na segunda onda, inúmeras

pessoas tinham acesso à mensagem que se desejava transmitir, de forma genérica,

sem tratamento segmentado, por meio dos primeiros veículos de comunicação. Por

fim, na terceira onda, através da tecnologia, já é possível segmentar a mensagem e

abranger um número ilimitado de pessoas, que podem interagir a distância.

Já Gruning, classifica os públicos de quatro formas:

1. O não-público, isto é, o grupo ao qual não se aplicam as três condições citadas para a constituição de um público. Diante de um não-público a empresa não exerce influencia sobre ele, nem ele sobre a empresa.

2. Público latente: quando os membros de um grupo enfrentam um problema similar, resultantes da organização, mas não o detecta.

3. Público consciente: quando o público e reconhece o problema.

4. Público ativo: quando o público organiza-se para discutir e fazer alguma coisa sobre o problema. (1983 apud FRANÇA, 2004, p. 54).

Assim, diferentemente de Toffler, Gruning diferencia os públicos pela sua

consciência e pela sua ação, frente às problemáticas detectadas. O autor já valoriza

mais o pensar e o poder de mobilização destes públicos.

49

Fortes (2003) prefere adotar a classificação dos públicos em três grandes

grupos: público interno, público externo e público misto. De forma que os divide da

seguinte maneira:

1) Público interno:

A administração superior ou diretoria, que é considerada ―especial‖ visto que é a

área que viabiliza recursos e colaboração para a elaboração de ações visando o

interesse público;

Funcionários: todos os colaboradores que compõem a organização;

Familiares e dependentes de seus colaboradores;

Funcionários que prestam serviços terceirizados à organização.

2) Público externo:

A comunidade onde a organização está inserida;

Grupos organizados nos âmbitos sociais, religiosos, estudantis, culturais e

etc..., com potencial de formar opinião;

Sindicatos e entidades representativas;

Celebridades que desfrutam de notoriedade local, regional, nacional ou

internacional;

Escolas e entidades de ensino em geral;

Imprensa seja ela impressa, televisiva, radiofônica ou virtual, em todas as

capacidades de abrangência;

Governos federais, estaduais ou municipais, independentemente da esfera;;

Concorrentes e competidores, ou seja, organizações que atuam na mesma

área;

Consumidores ou usuários de produtos e/ou serviços da organização;

50

Países e grupos internacionais que possuem interesses no que a organização

desenvolve.

3) Público misto:

Investidores que fazem parcerias de negócios, bancos, estabelecimentos de

crédito, doadores e contribuintes em geral;

Fornecedores de matéria prima, suprimentos e serviços utilizados pela

organização;

Pessoas que intermediam negócios ou parcerias com outros grupos e/ou

organizações;

Cooperados que possuem partes da organização sejam eles físicos ou

jurídicos.

Essa classificação trazida por Fortes diferencia os públicos por sua relação

com a organização. Neste contexto, então, o público interno é formado por

indivíduos que possuem relações oficializadas com a organização, de forma

espontânea e é de fácil identificação, o público externo é estabelecido através dos

interesses de ambos os lados no que diz respeito ao que se espera da organização

e o púbico misto que, como o próprio nome diz, possui características provenientes

do grupo interno o do grupo externo e que mesmo a margem, podem trazer

vantagens ou desvantagens ao desenvolvimento da organização.

Um resumo sobre as divisões de públicos, seus objetivos, dependências e as

expectativas geradas no seu relacionamento com as organizações, é apresentada

por França (2004, p. 134) através da tabela 1:

51

Tabela 1 – Composição do relacionamento entre os públicos com a organização.

Fonte: FRANÇA, 2004, p. 134.

Depois de conhecer um pouco sobre a formação dos grupos, algumas

maneiras de classificar-se eles e como as Relações Públicas são importantes no

tratamento e na relação entre a organização e seus grupos de interesse, verificar-se-

á, como esses grupos podem gerar ou contribuir para a instalação de crises dentro

das organizações.

4.2 CRISES ORGANIZACIONAIS

Incidentes com funcionários, escândalos administrativos, falhas ou

adulterações na produção de produtos ou na prestação de serviços, acidentes

envolvendo membros ou bens da organização, situações mal conduzidas..., enfim,

inúmeros são os fatores que podem culminar em uma crise organizacional.

Atualmente até mesmo uma publicação mal colocada em redes sociais, seja

ela por parte da empresa ou de perfis particulares de seus membros, podem exigir

uma explicação por parte da organização. Pode-se dizer, então, que qualquer

situação que surja, envolvendo uma organização e que esta não detém seu controle

total, é uma crise em potencial, independentemente de sua proporção.

Neves (2000, p. 115) declara que ―crise empresarial é definida como uma

situação inesperada que foge ao controle dos administradores e cujo

52

desdobramento vai prejudicar a atuação normal da empresa‖ e que normalmente

estas situações estão ligadas a:

Produtos e serviços com problemas.

Conflitos com empregados: demissões em massa, greves.

Escândalos envolvendo altos executivos: corrupção, fraudes, etc.

Processos legais de várias naturezas.

Atos de terrorismo contra a organização.

Catástrofes: queda de avião, desastres ecológicos, etc.

Panes sistêmicas: falhas em computadores, erros de software, etc.

Falhas humanas

Através desta declaração, pode-se observar um fator em comum entre as

situações destacadas pelo autor: todas, de alguma forma, interferem na imagem e

na reputação da organização. São situações que merecem atenção e um tratamento

especial e cuidadoso por parte da área de gestão da empresa em parceria com a

área de comunicação.

Pode-se obter uma definição mais aprofundada sobre crises, ao verificar-se o

que diz Torquato:

Crise é desequilíbrio de um sistema. A palavra indica certo grau de desordem. Na acepção grega, o termo comporta planos diversos: conjuntura perigosa, momento decisivo, sentença, escolha, justiça, castigo, pena. Trata-se de um dos termos mais recorrentes para significar que ―as coisas estão fora do prumo‖. (2012, p. 273).

Então, o autor reforça que situações que causam desequilíbrios e geram uma

desordem no fluxo normal da organização, sejam elas em quais planos a atinjam,

podem ser definidas como uma crise. Neste sentido, deve-se fazer o possível para

preveni-las e/ou identifica-las em seu início.

Argenti já apresenta uma visão mais resumida sobre o que são crises. Para

ele

Uma crise é uma catástrofe séria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de um erro humano, intervenção ou até mesmo intenção criminosa. Pode incluir devastação tangível, como a destruição de vidas ou ativos, ou devastação intangível, como a perda da credibilidade da organização ou outros danos de reputação. Esses últimos resultados podem ser consequência da resposta da gerencia à devastação tangível ou resultados de erro humano. (2006, p. 259).

53

O autor classifica as crises como catástrofes e a elas, vincula dois agentes de

causa: a natureza, por meio de ações naturais e os seres humanos, por meio de

ações incorretas, negligências, criminosas e demais atitudes incorretas passíveis de

se evitar. Mesmo essa divisão sendo feita de forma mais simples e atribuída a dois

principais agentes, as formas como essas situações podem surgir, para Argenti

(2006, pg. 259), hoje em dia, definir o que é uma crise para uma organização ―é um

pouco mais complicado do que simplesmente dizer que é uma situação imprevisível

e horrível‖. Isso porque

Parte do problema em lidar com as crises é que as organizações só conseguem entender ou reconhecer que são vulneráveis depois que uma crise grave acontece. A falta de preparação pode fazer com que as crises sejam ainda mais sérias e duradouras quando acontecem de fato. (ARGENTI, 2006, pg. 260).

A declaração de Argenti, então, vem a reforçar o que já se apresentou

anteriormente neste trabalho. A importância de se conhecer o ambiente e os

públicos que interagem com a organização, no intuito de se saber o que eles

esperam da instituição e de que forma agem, para se prevenir danos à imagem e à

reputação da organização. Isso contribui para se gerir crises, pois, segundo Argenti

(2006), elas possuem ao menos quatro características comuns: o elemento surpresa

ou o acontecimento de algo inesperado por parte da organização, as informações

insuficientes que a empresa possuí imediatamente após a instalação da crise, o

ritmo acelerado dos eventos potencializados pela facilidade de acesso aos meios de

comunicação e a falta de investigação detalhada que muitas vezes é impedida pelo

desespero da organização em se manifestar, muitas vezes sem saber realmente

tudo sobre a situação.

Torquato (2012, p. 276) também menciona que as crises podem atingir os

dois tipos de patrimônio que as organizações possuem: ―Patrimônio tangível –

composto pela estrutura física/equipamentos/domínio tecnológico‖ e ―patrimônio

Intangível – composto pela identidade, imagem e marca das Organizações, de seus

produtos e serviços.‖

Uma coisa que se conclui através da análise do que se viu até aqui, é que as

crises existem, estão presentes no dia-a-dia de qualquer organização e elas não

―enxergam‖ portes e seguimentos de atividades. Toda e qualquer crise é importante

para a organização em que se instala e para o público que a motiva. Crise não

54

significa o fim da organização, entretanto, os resultados que elas podem trazer, se

não forem bem geridas e tratadas, sim. Desta maneira, reforça-se a importância da

condução dessas situações por profissionais preparados e por uma área de

comunicação ativa, com o embasamento necessário para atuar nessas situações,

pois:

Embora não seja propriamente uma função independente que exija um departamento à parte, a comunicação de crise deve ser coordenada pela comunicação empresarial, e os profissionais de comunicação devem estar

envolvidos no planejamento e no gerenciamento de crises. O ideal é um

grupo de mais amplo de gerentes de toda a organização – incluindo um porta-voz da alta gerência, que estará em contato direto com o público – ser acionado nas fases de planejamento para essas eventualidades. (ARGENTI, 2006, pg. 68).

Isso retoma a ideia do modelo de comunicação integrada, onde a área de

comunicação atua de forma estratégica juntamente com a área administrativa da

organização.

Já que se abordou muito neste trabalho sobre a importância da imagem e da

reputação da organização, deve-se aprofundar um pouco mais sobre esses dois

ativos intangíveis das organizações tão importantes e fundamentais nos dias de

hoje.

4.2.1 Imagem Organizacional

Algo muito importante atualmente para as pessoas e organizações é a sua

imagem. Desde a forma de se vestir, portar, agir, apoiar e, principalmente, no caso

das organizações, posicionar-se frente aos seus públicos, há uma busca constante

pela aceitação de interlocutores. Isso se potencializou com a criação de mídias

sociais, onde pessoas criam imagens que, muitas vezes, não condizem com o que

realmente são. Da mesma forma, pode-se utilizar uma analogia com uma empresa

que utiliza materiais recicláveis em suas embalagens e ao mesmo tempo, não trata a

água que utiliza em sua produção.

Sendo assim, no âmbito organizacional, ―imagem é a empresa vista pelos

olhos de seu público. Uma organização pode ter diferentes imagens junto a

diferentes públicos‖ (ARGENTI, 2006, pg. 60). Isso depende do que é relevante para

cada público, relacionado às ações da organização. É através das ações da

organização, de como ela se porta e como ela se comunica que ―os diferentes

55

públicos formam, então, percepções baseadas nas mensagens que as empresas

enviam de forma tangível‖ (ARGENTI, 2006, pg. 81).

Isso chama a atenção para o investimento na criação e manutenção da

imagem da organização frente a seus públicos, pois, segundo Fortes:

[...] a proporção que as crises tomam, a repercussão na opinião pública,

sua duração tem a ver com a qualidade da imagem da empresa e com

os investimentos feitos em comunicação empresarial antes da crise.

Quanto melhor for a imagem, quanto mais sustentada, menor a conta.

Quanto mais a empresa investiu em organizar a sua comunicação antes

de a tormenta chegar, menor a duração da crise. (NEVES, 2000, p.15)

Desta maneira, o tratamento da imagem organizacional requer um

investimento financeiro e de pessoal por parte das organizações. Isso se faz ainda

mais necessário, nos casos das empresas onde, segundo Neves (2000), desde o

seu início, já são vistas com desconfiança pelos públicos por conta de seus lucros e

seu relativo descaso com a sociedade de forma geral. A imagem atualmente é algo

tão importante e tão valorizado, que também interfere no valor monetário das

organizações. Então, crises que interferem na imagem da empresa, também

interferem no seu valor e na sua lucratividade de forma independente do seu volume

de vendas de produtos e/ou serviços.

No âmbito das crises, a imagem, por incrível que pareça, pode sair

fortalecida, se a problemática for conduzida de forma adequada e satisfatória aos

olhos do público. Torquato declara que

[...] se nos aproximarmos do que a expressão ―crise‖ comporta no

ideograma japonês, observamos, além do perigo, a abertura de um vasto

campo de oportunidades. Ou seja, um sistema em crise pode aproveitar

o momento que o envolve para se expandir, evoluir, inovar, melhorar,

abrir alternativas, aperfeiçoar. (2014, pg.??).

Vindo ao encontro ao dito popular ―em toda crise, há oportunidades‖.

56

Figura 5 – Ideograma japonês para a palavra crise.

Fonte: TORQUATO, 2014, p.262.

Depois de discorrer um pouco sobre a imagem, e o que está ligado à ela,

apresentar-se-á de outro importante ativo intangível das organizações: a reputação.

4.2.2 Reputação Organizacional

Diferentemente da imagem, que se diferencia entre os públicos, a reputação é

algo de consenso. Pode-se dizer que é a confiança inspirada de forma geral, pelas

ações da empresa ao longo do tempo. Argenti (2006, p. 97) ratifica isso ao declarar

que ―a reputação se diferencia da imagem por ser construída ao longo do tempo e

por não ser simplesmente uma percepção em um determinado período‖. Essa

reputação semente é considerada sólida quando a imagem da organização está

alinhada a sua identidade, comenta Argenti (2006). O autor explica a estrutura da

reputação por meio da figura 6:

57

Figura 6 – Estrutura da reputação.

Fonte: Argenti, 2006. p. 98.

Na estrutura criada por Argenti, percebe-se a interação da identidade criada

pela empresa com sua imagem perante seus públicos que culminam na sua

reputação. Nota-se que o que determina a reputação, então, é a soma das

percepções dos públicos da organização em seus âmbitos (internos, externos e

mistos). Neste ponto, também é importante lembrar que a reputação interfere na

organização desde a prospecção de investimentos, viabilização de créditos

monetários, passando pela aquisição de seus produtos e/ou serviços de

comercialização até a disponibilidade e interesse de mão-de-obra para o

desempenho de atividades nos âmbitos diretamente remunerados.

O sentimento que parte dos diferentes públicos, a confiança (ou a falta dela),

a credibilidade frente a seus stakeholders e o conceito comum que se tem de uma

organização, são fatores que contribuem para a construção de sua reputação.

Diante disso, Minguéz, declara que

[...] a reputação se dá pela estima e o juízo que uma organização desfruta entre associações, administradores públicos, seus funcionários, fornecedores e outras empresas, mesmo concorrentes. Assim, a reputação é uma representação perceptual das ações anteriores de uma empresa e suas perspectivas para o futuro, representação que descreve o atrativo que uma organização tem para os públicos quanto às competências e que é capaz de condicionar atitudes sobre dita organização. O mais difícil para uma organização é conseguir que sua reputação seja boa para todos os públicos. (1999 apud OSHIRO, 2010, pg. 7).

Assim, então, reforça-se a ideia de que a reputação se constrói em médio-

longo prazo, por meio de uma série de fatores, considerados por seus diversos

58

públicos que formam um senso, que é considerado de forma geral. Cada ação, cada

decisão, cada posicionamento e cada forma de conduta adotada pela organização

ajudam a construir a sua reputação. A solidez desta, no entanto, depende do que

seus interlocutores julgarem corretos ou incorretos.

Desta maneira, cabe à organização, antes de tudo, primar por ações corretas.

Em segundo plano, alinhar sua imagem e sua identidade. Em terceiro, monitorar

como os públicos reagem à suas ações, mapeando juntamente suas expectativas e

verificar se o resultado é o que se espera. Por último, então, avaliar os pontos fortes,

procurando potencializa-los e os pontos fracos, procurando melhorá-los ou eliminá-

los.

Agora que já se verificou um pouco sobre as crises organizacionais, o que

contribui para seu surgimento e o que elas podem ocasionar, buscar-se-á

compreender como estratégias comunicacionais podem contribuir para gerir e

controlar essas situações de forma satisfatória para a organização.

59

5 A CONTRIBUIÇÃO DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO

GERENCIAMENTO DE CRISES EM HOSPITAL COM ATENDIMENTO SUS

Neste capitulo será verificada a contribuição de uma Relações-Públicas para

a gestão de crises em um hospital público da cidade de Caxias do Sul. Também

serão apresentados a metodologia de pesquisa adotada para a elaboração deste

estudo, a apresentação da organização e da profissional que foram objetos de

pesquisa, o estudo de um caso exemplificador e uma visão geral acerca do que foi

constatado.

5.1 METODOLOGIA DE PESQUISA

Para Silva e Menezes (2001), pesquisar é, resumidamente, encontrar

respostas para problemáticas propostas. Neto (2005) explica que o planejamento de

pesquisa é formado por um conjunto de fatores, que envolvem operações e

condições, no intuito de solucionar as mais variadas etapas e exigências que a

própria pesquisa impõe.

A pesquisa cientifica é uma composição de estudos, que podem ser

realizados de diversas formas e utilizando-se diferentes fontes de consulta,

fracionada em seu decorrer, onde a conclusão do estudo é a união dessas frações.

Conforme SAMPIERI, COLADO e LUCIO (2006),

a pesquisa científica é concebida como um processo, termo que significa dinâmico, mutante e evolutivo. Um processo composto por múltiplas etapas relacionadas entre si, que acontece ou não de maneira sequencial ou contínua. Pesquisa é um processo composto por diferentes etapas interligadas. (apud KAUARK, 2010, p. 25)

Sendo assim, o presente trabalho monográfico, objetivando compreender a

contribuição do profissional de Relações Públicas no gerenciamento de crises em

hospital com atendimento SUS, valer-se-á dos seguintes métodos de pesquisa:

pesquisa bibliográfica, complementada com a apresentação de um caso, elaborado

com base na análise documental de material fornecido pela organização estudada e

em entrevista realizada a partir de um questionário qualitativo, estruturado

respondido pela Relações-Públicas que atua na mesma organização.

Então, este trabalho se constitui como uma pesquisa qualitativa exploratória,

pois, segundo Gouveia

60

Há problemas de investigação que exigem informações referentes a um grande número de sujeitos, e que, consequentemente, não comportam outro recurso se não o da abordagem quantitativa. Em outros casos, como por exemplo, quando se quer aprender a dinâmica de um processo, a abordagem qualitativa é a indicada. (1984 apud PÁDUA, 2007, p. 36)

Assim, buscando entender como o profissional atua e qual a sua contribuição

dentro da instituição e, consequentemente, indo ao encontro do objetivo deste

trabalho. Pádua (2007, p. 55) também reforça a importância da pesquisa

bibliográfica completada com entrevistas, pois ―a coleta de dados pertinentes ao

assunto tratado é a fase decisiva da pesquisa cientifica, a ser realizada com o

máximo de rigor e empenho do pesquisador‖. Com a finalidade de complementação,

agrega-se a apresentação de um caso.

Neste trabalho, então, buscou-se identificar a instituição pesquisada através

de: um nome genérico (por exigência da instituição em não se identificar

explicitamente), sua cidade de localização, natureza jurídica, área de abrangência,

aspectos de infraestrutura, natureza de serviços e sua capacidade de prestação dos

mesmos, negócio, visão, missão e valores.

Quanto à profissional entrevistada, faz-se a apresentação de seu mini

currículo, no intuito de conhecer suas experiências profissionais e a aplicação de um

questionário aberto, visando conhecer melhor a realidade enfrentada pela mesma,

dentro da organização estudada.

5.2 IDENTIFICAÇÃO DO HOSPITAL.

Por solicitação da instituição, a mesma será identificada por um nome fictício.

Qualquer informação que possa fazer menção direta ao Hospital será omitida, bem

como suas referências bibliográficas que serão identificadas pela sigla OHPSG .

Nome do Hospital: Organização Hospitalar Pública da Serra Gaúcha.14

Cidade onde está localizado: Caxias do Sul

A Organização Hospitalar Pública da Serra Gaúcha (OHPSG) iniciou as suas

atividades no dia 19 de março de 1998 através de um convenio firmado entre o

14

Nome fictício utilizado para preservar a identidade da instituição, conforme solicitação da mesma.

61

Governo do Estado do Rio Grande do Sul e sua mantenedora15, a qual ficou

responsável por garantir o cumprimento dos objetivos e da missão da Organização

bem como sua gestão de recursos. O Hospital atende a mais de um milhão de

habitantes, distribuídos em 49 municípios que fazem parte da 5ª Coordenadoria

Regional da Saúde do Estado do Rio Grande do Sul e oferece atendimento gratuito

à população por meio do convenio firmado junto ao Sistema Único de Saúde (SUS).

O Hospital possui uma política de qualidade, que tem como diretrizes:

Prestar assistência à saúde através de serviços médico-hospitalares integrados ao ensino e pesquisa, com eficiência técnica e operacional, humanismo e qualidade no atendimento e segurança ao paciente. Em conjunto, realizar de forma adequada a gestão de seus recursos e a gestão de riscos, tendo foco nas necessidades de saúde da região atendida, melhoria contínua de processos e constante atualização tecnológica e profissional, buscando a plena satisfação de todos os envolvidos. (OHPSG, 2015)

Em busca da excelência em qualidade, a OHPSG buscou o reconhecimento

do Ministério da Saúde do Brasil como hospital de ensino e pesquisa, ofertando,

assim, programas de residência médica. Também certificou-se como ―Hospital

Amigo da Criança‖, por promover o aleitamento materno como fonte exclusiva da

amamentação para o bebê, além dos selos de Acreditação Hospitalar níveis I e II16,

que certificam a padronização de processos, a humanização do atendimento, a

segurança do paciente e a gestão integrada da administração e dos serviços do

Hospital, sendo o primeiro Hospital de ensino com atendimento total dedicado ao

SUS a conseguir essa certificação no Brasil.

Com uma área de abrangência bastante extensa na Serra Gaúcha, a OHPSG

possui como visão

Tornar-se um complexo hospitalar de média-alta complexidade até 2020, referência no Sul do Brasil na assistência à saúde e na formação profissional, integrando ensino e pesquisa e sendo reconhecido pela sua excelente resolutividade, qualidade, humanismo, comprometimento e dedicação de sua equipe. (OHPSG, 2015)

Isso, valendo-se de seu Centro de Tratamento Oncológico e sua equipe de

profissionais altamente capacitados que já são referência na sua região de atuação.

15

Nome omitido também em atendimento à exigência da organização.

16 Certificações de qualidade oferecidas pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). Para mais

informações, consultar https://www.ona.org.br/Inicial.

62

A organização é regida por seus princípios que são:

Atendimento humanizado, universal e igualitário;

Qualidade e resolutividade nos tratamentos e intervenções;

Integração da saúde, ensino e pesquisa;

Ética, transparência, integridade, seriedade e respeito nas relações;

Compromisso e comprometimento com a comunidade local e regional;

Satisfação, qualificação e valorização de todos os envolvidos;

Responsabilidade social, ambiental e financeira;

Sigilo e discrição com as informações dos pacientes;

Agilidade e presteza em cada atendimento;

Inovação e evolução científica. (OHPSG, 2015)

A OHPSG (2015) tem como missão ―promover a assistência à saúde de forma

integral, qualificada, segura e humanizada, integrada a programas de ensino e

pesquisa, atendendo as necessidades da comunidade local e regional.‖ Objetivando

sempre o melhor atendimento possível à população que necessita e procura seus

serviços.

Distribuída em uma área de 17.127m², a OHPSG possui 217 leitos de

internação distribuídos entre UTIs adulta, neonatal e pediátrica, clínica e cirurgia,

internações de obstetrícia, pediatria, psiquiatria, unidade de cuidados intermediários

canguru e oncologia. Além disso, são oferecidos os serviços de farmácia,

diagnósticos e de apoio. A Organização Hospitalar também conta com uma unidade

de alta complexidade em oncologia estruturada com 20 consultórios, além de áreas

para tratamento de químio e radioterapia, buscando proporcionar o melhor

atendimento possível aos usuários do SUS.

5.3 A RELAÇÕES-PÚBLICAS

A profissional entrevista no presente trabalho é Elisângela Candido da Silva

Dewes. Elisângela é graduada em Relações Públicas, pela Universidade de Caxias

do Sul (UCS) e Pós-graduada em Cultura, organização e comunicação com o

mercado, também pela UCS.

Com seis anos de experiência frente à coordenação de eventos da RBS TV

Caxias e dois anos atuando como Relações-Públicas da empresa Voges, de Caxias

do Sul, Dewes atua há pouco mais de dois anos como Relações-Públicas na

OHPSG, onde desenvolve praticamente todas as atividades da área de

comunicação, em seus mais diferentes níveis.

63

A profissional também já realizou trabalhos na área de produção cultural pelo

Sistema Trídio de Comunicação. Em 2013, participou da produção do documentário

―Heranças‖, que contou como o apoio do Fundo de Incentivo à Arte de Caxias do

Sul.

Elisângela é uma profissional flexível e versátil, o que possibilitou sua atuação

em empresas de segmentos tão distintos e frente às funções diversificadas como

vimos acima.

5.4 A COMUNICAÇÃO E A CONTRIBUÍÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS NA

GESTÃO DE CRISES

Para que possa entender na prática a contribuição das Relações Públicas, foi

solicitado à profissional que respondesse a um questionário de 11 perguntas

(apresentado no anexo 1 na íntegra e com as respostas). Visando um melhor

entendimento e para facilitar a correlação entre as respostas e o que foi estudado

neste trabalho, as questões serão expostas, juntamente com um comentário e

posteriormente, será realizada uma análise geral sobre o que foi obtido com o

questionário.

Perguntas:

1. Por quantas pessoas é composta a esquipe de comunicação do Hospital? De que

áreas são os profissionais que a compõem?

Elisângela Dewes: ―Um profissional de Relações Públicas, mas a área de RP do

Hospital conta com suporte dos profissionais de comunicação da Instituição

mantenedora, nas áreas de Relações Públicas, Jornalismo e Marketing.”

Isso vem ao encontro com o que declara Kunsch (2006), sobre o trabalho

conjunto das demais áreas da comunicação e com a figura do Relações-Públicas

como o estrategista da comunicação, visto que é este profissional que aciona as

demais áreas para o trabalho integrado.

2. Você acredita que o profissional de Relações Públicas seja o mais preparado, por

questões metodológicas, para gerir e administrar situações que necessitem de um

tratamento diferenciado, visando manter e promover a imagem da organização

perante seus públicos?

64

Elisângela Dewes: ―Sim. Acredito que o profissional tenha recebido conhecimento

para desenvolver uma comunicação, com os diferentes públicos, no momento de

crise, que responda as questões de conflito objetivando o mínimo possível de

impacto para a imagem da instituição, sabendo orientar a administração em relação

a postura a ser adotada frente aos públicos atingidos. Em contrapartida, também

acredito que seja importante que o Relações-Públicas seja assessorado por

profissionais que estejam mais diretamente relacionados com os públicos atingidos.

Por exemplo: Assessoria de Imprensa ou Jornalistas, no caso de questões com a

imprensa; Recursos Humanos, no caso de questões envolvendo funcionários;

Médicos, em questões envolvendo a categoria, entre outros.”

Iahenz (2010), Kunsh (2002) e Fortes (2010) já traziam a luz esse papel de

orientação dos administradores, por parte do Relações-Públicas citado por

Elisângela Dewes. Também já abordavam a importância de diferentes áreas da

comunicação e da administração no tratamento de situações com características

heterogêneas, relacionados a seus diferentes públicos.

3. Existe algum estudo ou mapeamento sobre o público externo da organização?

Caso exista, explique de que maneira ele se dá.

Elisângela Dewes: ―Sim. Por meio das Secretarias da Saúde e da 5º Coordenadoria

Regional da Saúde o Hospital tem acesso a informações sobre o público que utiliza

os seus serviços ou pode vir a utilizar (usuários SUS).”

Pode-se observar, por meio da resposta, que não existe um estudo

específico, por parte da Organização, sobre os seus públicos de interesse. O estudo

sobre o público externo utilizado é desenvolvido pelo órgão que rege as atividades

da OHPSG, e que, por suas características particulares e ímpares na região de

atendimento, pode ser levado em consideração. França (2004) vê com bons olhos

esse relacionamento próximo entre a organização e seus parceiros estratégicos na

interação com seus stakeholders, ao afirmar que esses relacionamentos

―centralizam-se nos níveis de sua participação social como sustentadores da

empresa‖ (FRANÇA, 2004, pg. 122).

4. Você percebe alguma particularidade do público do Hospital com relação à

públicos de outros tipos de organizações?

65

Elisângela Dewes: ―Sim. O serviço prestado pelos profissionais tem como “matéria-

prima” o que é mais precioso para qualquer pessoa, a vida. Por isso, cada situação

de crise, afeta as pessoas da comunidade, independente de terem um envolvimento

com quem utiliza os serviços oferecidos. Então, independente do público, seja

funcionário, cliente ou comunidade, a questão sentimental e de solidariedade acaba

mobilizando muitas pessoas, e interferem diretamente na percepção que as elas

constroem da Instituição.”

Claramente, o público da OHPSG é diferenciado pelo tipo de serviço que

recebe da Organização e por tudo o que envolve, sentimental e humanamente, as

atividades desenvolvidas. Neste sentido, deve-se sempre estar atento ao que França

(2000, pg. 127) chama de ―grupos de pressão‖ que ―podem se constituir em

determinadas situações e possuem o objetivo de influenciar a opinião púbica e

setores governamentais.‖. Onde, por conta das particularidades desta Organização,

os apelos podem ser potencializados pelo lado sentimental. Por isso deve tomar

cuidado com a forma que o assunto será conduzido, de forma que se atente para os

valores humanos da condução da situação e que se deixe isso claro aos

interlocutores.

5. Existe um planejamento para contenção e gestão de crises envolvendo o público

externo do Hospital? Caso exista, como esse planejamento foi concebido?

Elisângela Dewes: ―Existe, mas não é formalmente documentado. Os passos e

responsáveis pela gestão da crise foram definidos para atender justamente a uma

situação de crise, e após essa experiência, os profissionais envolvidos validaram as

ações a serem adotadas com a Direção do Hospital.”

Nesta questão, nota-se a ausência de um planejamento estruturado de forma

documentada para a tratativa da gestão de crises na Organização. Segundo

Elisângela, é um procedimento acordado de forma verbal que funciona mais como

um fluxo de comunicação entre as áreas da OHPSG. Fortes (2003) reforça a

importância do planejamento na gestão de crises, buscando facilitar a tomada de

decisão e o tempo de resposta da empresa e também a padronização de conduta,

visando impedir a existência de controversas. Esse planejamento é complexo exige

tempo e profissionais dedicados à isso. Entende-se, que, efetivamente, a área de

comunicação da Organização conta, de forma direta, somente a profissional em

66

questão, entretanto, fica a sugestão de se criar e documentar estratégias

padronizadas para as eventuais problemáticas que poderão surgir.

6. De que forma você atua em situações que necessitam de esclarecimentos ao

público externo? Existe um trabalho conjunto entre a área de comunicação e a área

de gestão, para contenção e gerenciamento de situações que necessitam de

respaldo junto ao público externo? Caso exista, explique-o.

Elisângela Dewes: “Para as questões de crise foram eleitos dois porta-vozes, um do

Hospital e outro da Instituição Mantenedora. Em assuntos que se relacionam com a

gestão da mantenedora, a orientação é que toda a comunicação aconteça pela

Assessoria de Imprensa da mantenedora, realizando o agendamento de entrevistas

na mídia, ou produzindo comunicados formais, que também são divulgados nos

veículos de comunicação da Instituição. Para situações que envolvam a gestão dos

serviços do Hospital, atendimentos prestados, a comunicação acontece por meio do

setor de Relações Públicas do Hospital, que faz o agendamento com a imprensa,

produz os comunicados e divulga nos meios do Hospital. Outra postura adotada, é a

realização de reuniões, ou o envio de comunicados, para os responsáveis de

órgãos, comissões ou grupos que estejam relacionados com o assunto, mantendo-

os informados. Também ficou definido, junto da Direção do Hospital, que em

situações de crise, as entrevistas para a mídia, somente são concedidas ao vivo,

com exceção da mídia impressa, mas mesmo neste caso, o jornalista deverá

comparecer ao Hospital.”.

Segundo Fortes (2003), um ponto importante em se tratando do planejamento

de gestão de crises é a indicação de quem responde pela organização, um porta-

voz. Isso nos é apresentado pela profissional que informa que duas pessoas, uma

da fundação mantenedora e outra do próprio Hospital, foram elencadas para a

função. Com relação à aproximação com a mídia, Kusnch (2002) já trazia a

importância de um relacionamento amigável com veículos de comunicação, no

intuito de que a mensagem seja repassada com a maior integridade possível. Neste

intuito também, dá-se a disponibilização apenas ao vivo para rádios e redes de

televisão.

67

7. Existem critérios para definir o momento em que as Relações Públicas devem ser

acionadas para gerir situações que envolvem a imagem da organização? Justifique

sua resposta.

Elisângela Dewes: ―Como o profissional, no caso do Hospital, está ligado à Direção,

o acesso às informações acontece de forma direta, o que é um fator facilitador. Mas

normalmente, quando as situações se relacionam à qualidade e satisfação dos

serviços prestados, os gestores ou a própria Direção já deixa o profissional a par do

assunto, e a partir daí já se define a posição do Hospital.”.

Como citado pela própria Relações-Públicas, essa proximidade da área de

comunicação com a direção e os gestores da organização facilita tanto o trabalho do

profissional, quanto a formulação da ação que se tomará com relação ao problema

apresentado. Essa aproximação é bem recomendada e reforçada por Argenti,

quando declara que:

Definir objetivos de comunicação para as crises potenciais é diferente de resolver como lidar com a crise em si. Obviamente, as organizações devem tomar as duas atitudes, mas, normalmente, os gerentes estão mais inclinados a se concentrar nos tipos de ações que empreenderão durante a crise em vez de no que dirão a quem. A comunicação assume uma importância maior do que a ação quando a crise envolve elementos menos tangíveis, como a perda da reputação em vez da perda de vidas. (2006, p. 278)

8. Você pode citar uma situação onde as Relações Públicas foram acionadas para

criar estratégias comunicacionais no intuito de gerir situações onde se fizeram

necessários esclarecimentos e/ou posicionamentos da organização perante seu

público externo?

Elisângela Dewes: “Posso citar uma situação envolvendo uma categoria profissional

do Hospital, onde a profissional (Relações-Públicas) definiu junto à Direção, com

orientação da área jurídica, como aconteceria e como o assunto poderia,

legalmente, ser abordado. Fez os agendamentos das entrevistas, que aconteceram

ao vivo e manteve o contato com a imprensa, até a solução da situação. Também

participou das reuniões com familiares, grupos/comissões da comunidade que

necessitavam de esclarecimentos sobre o assunto, e manteve o contato com a

Assessoria da Instituição Mantenedora, para definir quem se posicionaria, em que

momento e de que forma.”

68

9. Por se tratar de uma organização da área da saúde, onde o serviço possuí um

apelo humano e sentimental diferenciado perante a sociedade, há alguma estratégia

diferente para o tratamento de assuntos que envolvem pacientes e/ou serviços

pontuais?

Elisângela Dewes: ―Sim, todos os assuntos que envolvem um paciente

especificamente, por exemplo, são avaliados, inclusive com orientação jurídica de

como o assunto pode ser abordado, Esse cuidado existe para preservar o

paciente/familiar, além de evitar que o Hospital tenha ações que vão de encontro

com a ética médica e com as normas que regulam o exercício da atividade das

instituições de saúde”.

Pode-se verificar, baseado nas duas respostas da profissional, que a atitude

tomada pela OHPSG em ambas questões é acertada, visto tudo o que foi

apresentado no decorrer deste trabalho, afinal, em situações delicadas,

principalmente depois da crise instalada na Organização, ―é necessário manifestar

uma preocupação legítima com os aspectos humanos do caso, adotar medidas

imediatas e uma comunicação franca e constante com a imprensa‖ (FORTES, 2003,

pg. 193).

10. Existem estratégias para promoção e/ou manutenção da imagem da

organização? Explique

Elisângela Dewes: ―Sim. A grande mídia tem uma tendência a dar espaços para

assuntos que colocam em questão a qualidade da assistência prestada, por isso a

estratégia é manter uma canal aberto com a imprensa, respondendo as demandas

dos veículos, e abrindo espaço para o envio de pautas que possam mostrar o lado

oposto do que a grande maioria espera ouvir, ler ou ver. Um dos caminhos

trabalhados é a divulgação dos projetos humanizados, outros dos serviços

oferecidos pelo voluntariado do hospital, ou ainda, tratar sobre a qualificação dos

profissionais e a tecnologia e estrutura que são desenvolvidas. Por isso, a área de

RP mantém um calendário de atividades que são oferecidas para a comunidade,

estimulando a participação desse público em ações no Hospital e assim,

conseguindo também espaços na imprensa. Outra ação foi o oferecimento de

visitação ao Hospital, onde as pessoas conhecem mais de perto a estrutura, projetos

e os diferenciais do atendimento prestado.”.

69

Validada por Kunsh (2002) e Fortes (2003), a estratégia de aproximar a mídia

da organização e de prover ações que estimulam a participação dos públicos é

altamente recomendada no sentido de promover a imagem da instituição. França

(2004) também declara que o sentimento de participação dos públicos e sua

interação com a organização faz bem à promoção da imagem. Em um cenário tão

delicado quanto o estudado no presente trabalho, então, essas ações podem gerar

até um sentimento de maior confiança no serviço prestado.

11. Como a organização trata eventuais ―boatos‖ entre seu público externo, que à

dizem respeito? O monitoramento é feito e quando este é identificado já há um

posicionamento da organização ou o posicionamento depende da proporção que

acredita-se que ele possa tomar?

Elisângela Dewes: ―Normalmente, no caso de instituições da saúde, o boato acaba

chegando muito rapidamente na mídia. Diariamente a profissional de RP realiza a

clipagem dos veículos, e verifica possíveis assuntos tratados na comunidade, que

podem gerar uma demanda da mídia para o Hospital. Sempre que possível, procura

se antecipar e já definir junto da direção a posição a ser adotada. O

posicionamento depende da proporção que este boato possa tomar. Mas

principalmente, o quanto ele envolve pacientes e profissionais da Instituição.”.

França (2004) e Fortes (2003) já discorriam sobre a importância de se

antecipar a eventuais situações que podem exigir um respaldo da mídia.

Principalmente em tempos de mídias online e redes sociais, onde qualquer

publicação tem um alcance inimaginável e se propaga em alta velocidade, valer-se

de técnicas de Relações Públicas, pode ajudar a evitar que possíveis demandas de

esclarecimentos, mesmo que pouco significantes, fiquem sem um respaldo por falta

de conhecimento do assunto.

5.5 A CONTRIBUIÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS: ANALISANDO UM CASO.

Após se verificar e processar as resposta da Relações-Públicas, Elisângela

Silva, com relação a sua atuação dentro da organização estudada, e a sua

contribuição da gestão de crises com o público externo, retoma-se o caso citado na

questão de número 8. Com base nas respostas da profissional e em clipagens feitas

70

pela mesma, e gentilmente cedidas para o estudo apresentado neste trabalho, far-

se-á uma análise sobre a condução deste evento.

A Situação

Apenas para relembrar, Elisângela citou uma situação que envolveu uma

categoria profissional e que ocasionou a paralização temporária da Unidade de

Terapia Intensiva Pediátrica (UTI Pedi) do Hospital. Desta maneira, abaixo

apresentar-se-á, de forma sequencial, o que foi noticiado pelos veículos de

comunicação e o posicionamento da OHPSG. Antes disso, apenas uma ressalva,

feita pela própria Relações-Públicas, sobre a tomada de decisão sobre como

conduzir o caso:

[...] a profissional (Relações-Públicas) definiu junto à

Direção, com orientação da área jurídica, como aconteceria

e como o assunto poderia, legalmente, ser abordado. Fez os

agendamentos das entrevistas, que aconteceram ao vivo e

manteve o contato com a imprensa, até a solução da

situação. Também participou das reuniões com familiares,

grupos/comissões da comunidade que necessitavam de

esclarecimentos sobre o assunto, e manteve o contato com

a Assessoria da Instituição Mantenedora, para definir quem

se posicionaria, em que momento e de que forma. (2015)

22 de Setembro – Paralização dos serviços.

Figura 7 – O posicionamento da mantenedora.

71

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

Figura 8 - O posicionamento do hospital.

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

72

Os veículos de comunicação:

Figura 9 – Matéria da Folha de Caxias.

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

73

Figura 10 - Rádio São Francisco Online.

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

74

Figura 11 - Pioneiro Online.

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

Ao observar-se a repercussão do tema nos veículos de comunicação, já se

tem uma ideia da proporção desta situação de crise perante seu público externo.

Desta maneira, a situação necessitou de algumas ações e posicionamentos que já

foram validadas pelos teóricos apresentados neste trabalho e que através da

contribuição da Relações-Públicas, foram concretizadas. Dentre estas ações, pode-

se destacar:

O estudo da situação em conjunto entre as áreas de comunicação,

administração e jurídicas;

75

A definição e alinhamento com os envolvidos, sobre o posicionamento a ser

adotado, de forma conjunta;

O pronunciamento ágil, por parte da organização;

A eleição de um porta-voz, para representar a organização;

A acessibilidade aos veículos de comunicação, para facilitar o envio da

mensagem e minimizar ruídos. Destaque para os pronunciamentos ao vivo;

O esclarecimento dos fatos, em especial, em destacar que o serviço não

estava sendo ―fechado‖, mas sim, ―temporariamente paralisado‖.

76

Semana seguinte – Repercussão.

Figura 12 - Rádio Gaúcha Online. 01 de Outubro de 2015.

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

77

Figura 13 - Jornal Pioneiro. 02 de outubro de 2015.

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

Através da leitura das noticias acima, nota-se que o assunto continua na

agenda do público e dos veículos de comunicação. Faz-se importante observar, que

as declarações da OHPSG surtiram efeito no sentido de tranquilizar os interlocutores

com relação à situação e que o esclarecimento sobre a ―paralização‖ e não o

―fechamento‖ foi aceito pelos veículos. Destaca-se também a importância do

pronunciamento, visto que a outra parte envolvida (categoria profissional) atribui

motivos distintos sobre os motivos da paralização. Sendo assim, a omissão, por

parte do Hospital contribuiria para consolidar esses argumentos como integralmente

verdadeiros.

Reestabelecimento dos serviços – 09 de outubro de 2015.

Figura 14 – A manifestação do hospital.

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

78

Veículos de comunicação

Figura 15 - Rádio Gaúcha Online. 09 de outubro de 2015.

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

79

Figura 16 - Pioneiro Online.

Fonte: Arquivo OHPSG. (2015)

Um ponto que merece atenção, com relação ao que foi noticiado sobre o

reestabelecimento dos serviços da UTI Pediátrica do Hospital, é o destaque dado à

informação. Tanto em número de veículos como em proporção ao tamanho do

espaço dedicado à notícia. Isso faz com que a cresça popular de que a ―tragédia

vende mais do que a alegria‖ tenha certa relevância. Outra questão que merece

destaque é a utilização do agradecimento voltado a todos os stakeholders da

organização, juntamente com o comunicado de maior importância. Isso tem o intuito

de fazer com que todos sintam-se próximos ao Hospital e façam parte da conquista.

5.6 VISÃO GERAL DO ESTUDO

Após analisar-se as respostas da Relações-Públicas, Elisângela Dewes, bem

como a clipagem fornecida pela organização e contextualiza-las com o

embasamento bibliográfico que este trabalho apresentou até aqui, irá apresentar-se

uma visão geral do estudo, bem como algumas sugestões de melhorias ao que se

foi verificado.

80

O primeiro aspecto que deve-se observar na análise realizada na OHPSG, é a

atuação exclusiva da Relações-Públicas dentro da organização. Muito embora exista

uma assessoria de comunicação, da mantenedora, que apoia as ações do hospital,

somente a profissional exerce suas funções nas dependências da OHPSG. Desta

maneira, considerando o que diz Fortes (2003), onde o autor exemplifica inúmeras

ferramentas que podem ser utilizadas pelo profissional de Relações Públicas, tais

como a utilização de diversos tipos de pesquisas, como por exemplo, as

institucionais, as específicas, as de opinião, as avaliativas, etc., análises

documentais, atividades integradas, planejamento de ações comunicacionais, entre

outras, sugere-se um aumento no número de profissionais na área de comunicação,

visando extrair ao máximo todos os benefícios que o conhecimento destes

profissionais podem trazer à instituição.

Outra questão a se pensar, é a aplicação de uma pesquisa qualitativa,

direcionada ao público externo e gerida pelo próprio hospital, visto que as pesquisas

as quais a OHPSG tem acesso são realizadas pela entidade governamental que

fiscaliza o hospital. Dessa forma podem ser abordar questões específicas e

relevantes para a organização. Sobre isso, França declara que:

É complexa a relação das organizações com seus públicos, por isso, para compreende-la se faz necessário, tanto pela extensão do campo abrangido, como pela necessidade de obtenção de dados precisos, uma pesquisa que possa analisar as diferentes formas dessa relação e que forneça dados suficientes para o conhecimento mais profundos dos diferentes públicos e das diferentes formas de inter-relações organização-públicos. (2004, p.81)

Um fator que merece destaque e incentivo é a proximidade da Relações-

Públicas com a administração do hospital. Segundo Dewes (2015), a profissional

tem total acesso ao diretor da organização e aos gerentes, inclusive recebendo

informações sobre fatos e acontecimentos que dizem respeito a OHPSG. Isso,

segundo a própria Relações-Públicas, facilita o monitoramento de possíveis

adversidades futuras. Essa relação vem ao encontro exatamente com o que declara

Fortes:

O gerenciamento estratégico de Relações Públicas deve ser integrado à administração estratégica da organização. O encarregado de Relações Públicas deve fazer parte da coalizão administrativa, ou pelo menos ter pronto acesso (mesmo que informal) aos detentores do poder de decisão. (2003, p.176)

81

Esse relacionamento se faz ainda mais importante ao perceber-se que o fluxo

das mensagens pode se dar de forma mais ágil, facilitando as definições de

estratégias e a postura a ser adotada pela organização. Nestas situações as

Relações Públicas ―utilizam suas habilidades e seus recursos na tentativa de

modificar as atitudes e opiniões dos públicos‖ (FORTES, 2003, p. 173) na tentativa

de conter as proporções das ações criadas e tomadas pelos públicos envolvidos.

As ações executas pelo OHPSG, citadas por Dewes (2015), que visam a

aproximação de organização com seu público externo e também a promoção da

humanização na instituição, são pontos positivos para o hospital, no que tange sua

relação com o público externo. Em conversa informal, a profissional relatou que

sempre que há datas comemorativas relacionadas à saúde e o tratamento

humanitário, o hospital desenvolve ações que envolvem o público externo. Essas

ações são importantes, pois, segundo Argenti (2006) essas ações servem para

promover e venda a imagem da empresa e não seus produtos e serviços. É

importante considerar o valor dessa interação, visto que:

Os públicos pertencem ao relacionamento contínuo e necessário da organização, garantindo-lhe a sobrevivência e o apoio ostensivo às suas atividades e contribuindo para criar um conceito favorável da empresa junto à opinião pública. (FRANÇA, 2004, p.121)

Sendo assim, essas ações fortalecem os vínculos da organização com seus

públicos e fazem com que a imagem que se deseja transmitir seja consolidada. Esse

aspecto pode ser muito útil em situações de crises, visto que quanto mais próximo

esse público for da organização, mais difícil se torna a sua ação opositiva.

Importantíssimo para a solidez do desenvolvimento comunicacional de

qualquer organização, o planejamento comunicacional formalizado é um ponto a ser

analisado e elaborado pela OHPSG. Conforme Dewes (2015) declarou, esse

planejamento é verbal, trata-se mais de uma orientação, um fluxo de ação do que

propriamente um planejamento. Segundo Andrade, o planejamento

Prepara planos, programas, e projetos, básicos e específicos de periodicidade anual e plurianual. Planeja os esquemas iniciais de administração dos casos de crises e emergências. Seleciona pessoal para a execução da programação, faz estudo de tempo e indica instrumentos. (1994 apud FORTES, 2003, p.185)

82

Kunsch (2002, p.204-205) declara que ―o planejamento constitui algo

complexo e abrangente‖ e que ele ―é inerente ao processo de gestão estratégica‖.

Isso, conforme Fortes (2003) facilita a tomada de decisões, cria uma posição

coerente frente as problemáticas e padroniza as ações, visto que deve ser elaborado

com tempo e por uma equipe multidisciplinar. Entretanto ressalva-se que esse

planejamento não pode ser algo ―engessado‖, ele deve evoluir e se enquadrar às

mudanças detectadas e estar em constante aprimoramento (Kunsch, 2002). Dentre

os aspectos do planejamento comunicacional, faz-se um grifo à definição dos porta-

vozes, já realizados pela organização e a consulta de áreas distintas do hospital,

como por exemplo o aval jurídico das ações a serem tomadas. Isso pode vir a ser o

inicio, mas a elaboração de um planejamento comunicacional formalizado e que

sirva como referencia para o posicionamento e ação da OHPSG frente a situações

de crises, fica como sugestão do presente trabalho.

Por fim, ao analisar-se a forma como a crise exemplificada por Dewes (2015)

na questão nº 8 da entrevista aplicada, vê-se que mesmo não possuindo o

planejamento sugerido, percebe-se a contribuição das Relações Públicas na forma

como a situação foi conduzida pela organização. Fortes (2003) levanta alguns

pontos como, por exemplo, o reconhecimento dos problemas, a justificativa

plausível para a problemática, a projeção de tempo para ações reparatórias, a

seleção do pessoal envolvido na solução do problema, a definição dos meios para

se obter o resultado esperado e o respaldo adequado aos públicos de interesse. E

aqui, ressalta-se a diferença de uma parcela desse público, que são os usuários dos

serviços, que por serem contribuintes, através do pagamento de impostos, possuem

a sensação de propriedade sobre a organização, o que de certa forma, não deixam

de ter razão. Essa particularidade de público é um diferencial muito importante entre

a gestão de crises de organizações com esse perfil das demais.

Observa-se que neste caso, a instituição reconheceu o problema e o

justificou, estabeleceu prazos para a solução, designou os porta-vozes que

representariam o hospital perante seus públicos e apresentou o meio que seria

utilizado para solucionar o problema. Isso pode também ser chamado de

―administração de excepcionalidades‖ (FORTES, 2003, p. 192), pois ela:

83

comporta um complexo de providencias capazes de diminuir as eventualidades e, no caso do seu advento, minimizar os seus efeitos, evidentemente fora dos domínios da empresa, mas com graves reflexos na opinião pública. (FORTES, 2003, p.192)

Então, considerando o cenário atual da área de comunicação do hospital, o a

proporção da crise analisada e a forma como ela foi gerida, contextualizada com os

autores citados, pode-se afirmar que a situação foi conduzida de forma apropriada e

que, dentro das expectativas da organização as ações tomadas com a contribuição

da Relações-Públicas, no âmbito comunicacional, foram eficazes. Isso porque o

problema foi resolvido, a instituição não se isentou do problema e houve um

respaldo direto ao público.

84

6 CONCLUSÃO

A comunicação é algo acessível a todos, já a arte de comunicar-se, acredito

que seja algo mais restrito. O fazer-se entender não é algo tão simples quanto se

pensa, é algo que precisa ser estudado, trabalhado e, sobretudo, almejado. Alguns

nascem com esse ―dom‖, outros o buscam, mas independente da forma como se o

obtém, possuí-lo é sinônimo de orgulho.

Mesmo para quem o possui, nem sempre estabelecer uma comunicação

eficaz e eficiente é uma tarefa fácil, pois a comunicação é dinâmica e no meio

organizacional, mais ainda do que em qualquer outro meio, ela depende, diversas

vezes, mais do receptor do que do emissor da mensagem para se alcançar o

resultado esperado. Pode-se dizer que o nível do entendimento, a relevância e a

abertura que o emissor dispõe à mensagem, por vezes possui maior influencia no

sucesso da ação comunicacional do que a ação em si, e é por isso que estes

aspectos devem sempre ser verificados e analisados antes de aplicar-se medidas,

de cunho comunicacional, principalmente em situações de crises.

Como viu-se no decorrer deste trabalho, os hospitais possuem um publico

externo que se diferencia das demais organizações, principalmente devido ao

serviço que eles oferecem. Hospitais públicos possuem ainda particularidades, como

o sentimento de posse da organização, por parte das pessoas que fazem uso de

seus serviços. Neste sentido, este estudo buscou compreender qual é a

contribuição do profissional de Relações Públicas na gestão de crises, destas

organizações, envolvendo este público. O público que cobra, que espera uma

posição, que aguarda uma resposta e quer soluções, porque elas estão diretamente

ligadas ao bem mais precioso que o ser humano possui: a vida!

No que diz respeito ao que se esperava entender com este trabalho, pôde-se

verificar que as Relações Públicas podem contribuir muito na gestão de crises dentro

de organizações hospitalares que prestam atendimento público. Através do

conhecimento adquirido na academia universitária e do uso das técnicas e

ferramentas que o profissional dispõe, o Relações-Públicas possuí total capacidade

de desenvolver planejamentos, seguidos de ações para auxiliar a administração

dessas organizações a contornarem situações de crises no intuito de anular ou

minimizar os possíveis impactos ocasionados por elas.

85

Analisando-se as respostas da profissional entrevistada e a postura adotada

pelo hospital frente à crise, exemplificada neste trabalho, em contextualização com a

bibliografia utilizada, nota-se que a gestão comunicacional da situação foi gerida

forma coerente ao que tange a atividade de Relações Públicas. Em meio a isso, vale

ressaltar ainda que a Relações-Públicas é a única profissional de comunicação

efetivamente presente dentro da organização, sendo de sua responsabilidade todas

as outras atividades comunicacionais. Mesmo não havendo um planejamento

comunicacional formalizado, notou-se o uso da ―administração de

excepcionalidades‖, citado por FORTES (2003, p.192) e do atributo de articulação

que se espera do profissional desta área na condução da situação citada. Sendo

assim, acredita-se que ao término deste estudo. atingiu-se o objetivo esperado.

A comunicação é algo que deve ser pensado, analisado e estudado e para

que isso seja realizado e posteriormente, ações voltadas às eventuais problemáticas

sejam postas em prática, é necessário a contribuição de um profissional com

pensamento estratégico, com poder de articulação e que disponha de técnicas que

criem meios capazes de alcançar esse resultado. Diante disso, não me vem outro

profissional que reúna tais capacidades, senão o de Relações Públicas, pois este é

preparado, dentro do âmbito acadêmico, para lidar com a opinião pública.

Fortes (2003) declara que o Relações-Públicas deve ser um excelente

ouvinte, pois assim saberá o que acontece a sua volta e estará pronto para agir

diante de situações potencialmente inesperadas. O preparo para a interação com os

públicos atribuído ao profissional da área de Relações Públicas, também serve como

ferramenta na contenção e tratamento de crises, visto que

O diálogo, imperioso a efetividade da comunicação com os públicos, por sua vez, consiste em fornecer informações sem limites preestabelecidas, e não se permite que a persuasão substitua o entendimento almejado, sustentando o processo de Relações Públicas que se pretende administrar. (FORTES, 2003, p. 182).

Isso enfatiza mais ainda o tamanho da contribuição desse profissional em

hospitais com atendimento SUS, pois essas organizações possuem um público

muito diversificado e, em alguns aspectos, passíveis de atitudes e posturas

imprevisíveis. Talvez por isso tenha-se optado por um profissional de Relações-

Públicas para ficar a frente da comunicação da instituição estudada.

86

Portanto, pode-se declarar que a contribuição do profissional de relações

públicas no gerenciamento de crises em hospital com atendimento SUS vai do

campo estratégico ao campo prático, do planejamento comunicacional a execução

de ações e projetos e no desenvolvimento de planos de contenções e tratamentos.

Desta maneira, espera-se que o tema deste trabalho venha a fomentar os

estudos da atividade estratégica, voltada a gestão de crises na área da saúde, por

parte dos Relações-Públicas e assim poder vislumbrar um nicho de mercado pouco

conhecido pelos profissionais desta área. Isso implicaria, além de uma melhora nas

estruturas comunicacionais destas organizações, um fortalecimento destes

comunicadores enquanto estrategistas e de certa forma, talvez uma maior

transparência das instituições e maior proximidade destas com seus públicos.

87

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90

APÊNDICES

APENDICE A – PROJETO DE MONOGRAFIA

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

MARCUS VINÍCIUS CARDOSO ALVES

A CONTRIBUIÇÃO DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO

GERENCIAMENTO DE CRISES EM HOSPITAL COM ATENDIMENTO SUS

Caxias do Sul

2015

91

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS

CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS

MARCUS VINÍCIUS CARDOSO ALVES

A CONTRIBUIÇÃO DO PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS NO

GERENCIAMENTO DE CRISES EM HOSPITAL COM ATENDIMENTO SUS

Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como requisito para aprovação na

disciplina de Monografia I.

Orientador(a): Alessandra Nora

Caxias do Sul

2015

92

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 92

2 TEMA .................................................................................................................. 95

2.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA ............................................................................... 95

3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 96

4 QUESTÃO NORTEADORA ................................................................................ 97

5. OBJETIVOS ....................................................................................................... 98

5.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................... 98

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 98

6. METODOLOGIA ................................................................................................ 99

7. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 101

7.1 ORGANIZAÇÕES E PLANEJAMENTO COMUNICACIONAL NA GESTÃO DE

CRISES ORGANIZACIONAIS ............................................................................... 101

7.2 O ATENDIMENTO POR MEIO DO SISTEMAÚNICO DE SAÚDE (SUS) ......... 102

7.3 O PAPEL DO RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANO DE AÇÃO CONTRA CRISES

....................................................................................................................... 103

8. ROTEIRO DOS CAPÍTULOS ............................................................................ 104

9. CRONOGRAMA ................................................................................................ 105

REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 106

93

1 INTRODUÇÃO

O Ser humano desde o princípio de sua existência, deparou-se com situações

adversas, onde necessitou adaptar-se ao meio onde vive para manter-se. Seu

relacionamento, ora com a natureza, ora com seus semelhantes sempre foi algo

fundamental para sua sobrevivência e êxito em seus objetivos. Com o passar do

tempo, a evolução e a instituição das sociedades, a reputação e o bom

relacionamento do indivíduo, tornaram-se fatores muito importantes na vida social do

ser humano. Muitas vezes, ela é crucial para a posição que esta pessoa ocupará na

sociedade a qual está inserido. Com o passar do tempo, a importância da boa

reputação e do relacionamento de confiança, foi se estendendo do cidadão para as

instituições, governos e empresas, gradativamente, até se tornar um diferencial, um

fator que pode ser o fiel da balança.

Tão difícil quanto criar uma boa imagem e uma boa reputação, é mantê-la. Às

vezes uma colocação inapropriada, a manifestação de uma opinião em uma hora

inoportuna ou uma ação equivocada, podem ruir, em alguns instantes, uma imagem

que demorou anos para ser construída. Principalmente na contemporaneidade, onde

a velocidade das informações é muito elevada. Tais fatos e/ou ações negativas,

podem culminar em uma crise de imagem. Temos exemplos de empresas aéreas

envolvidas em acidentes, como o que envolveu o voo 3054 da TAM em 2007, que

culminou em 199 mortos. Após a aeronave não conseguir pousar no aeroporto de

Congonhas em São Paulo, atingiu o depósito da própria TAM17 do outro lado da

Avenida Washington Luís. Há também casos envolvendo indústrias químicas

responsáveis por vazamentos de resíduos poluentes, como o vazamento de óleo

que aconteceu eu Abril de 2010, no Golfo do México causado pela BP18 (British

Petroleum), além de governantes e pessoas públicas envolvidas em escândalos...

enfim, situações das mais diversas esferas que necessitam de um tratamento e um

respaldo público.

17 Taxi Aéreo Marília. Empresa de viação brasileira, fundada em 1961.

18 British Petroleum. Empresa inglesa, fundada em 1954 que opera no ramo de exploração de petróleo e gás

natural.

94

O que contribui para determinar a proporção que essas crises de imagem

tomarão, são fatores como o impacto que as ações e/ou fatos tem na sociedade, a

parcela populacional que é abrangida pelo ocorrido e o apelo social que o caso terá.

É de senso comum que acontecimentos envolvendo meio ambiente, questões

financeiras e saúde, são mais amparados pela sociedade, portanto, repercutem mais

e tendem a demorar mais para serem esquecidos.

Se faz necessário, por tanto, saber lidar com essas crises quando elas

aparecem, principalmente em áreas institucionais e empresariais, afinal, ―Nenhuma

empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise. Esse

princípio básico da administração de crise, mesmo repetido e mais do que evidente,

ainda continua esquecido por muitas organizações‖. (FORNI, 2002, p. 363). Para

conseguirem administrar essas situações de crise, é de suma importância que as

empresas se valham de uma assessoria de comunicação bem estruturada,

principalmente, com a colaboração de um Relações Públicas, afinal:

[...] é de responsabilidade da área de Relações Públicas o

desenvolvimento de políticas e estratégias de

comunicação, voltadas para a construção de uma imagem

positiva e, consequente, opinião favorável, relativas a uma

organização perante os seus diferentes públicos.

(SIMÕES, 1993, p.182)

Importante também é o trabalho sinérgico entre áreas estratégicas das empresas,

como por exemplo, direções, gerências, recursos humanos e etc, visando dar o

suporte e o embasamento à assessoria de comunicação, com relação aos fatos,

acontecimentos e a ação esperada.

Em qualquer área e ramo de atuação, qualquer acontecimento que impacte

negativamente na imagem de uma empresa, é algo preocupante que deve ser

tratado com brevidade e seriedade. Empresas e órgãos ligados ou de propriedade

do poder público, tendem a ter mais notoriedade midiática. Isso, talvez, deva-se ao

fato da prestação de serviços abaixo ser abaixo do ideal, relacionada a alta carga

tributária e aliada às denúncias de corrupção que tomam conta dos órgãos públicos,

95

que já possuem sua imagem fragilizada pela sua ligação com o Estado, que no

geral, pode não inspirar muita confiança na população.

Essas situações se tornam relativamente mais delicadas, na área hospitalar e

que prestam atendimento pelo Sistema Único de Saúde (SUS). O SUS, segundo o

Ministério da Saúde19, é um dos maiores sistemas públicos de saúde do mundo, que

abrange todos os níveis de atendimentos médicos. O atendimento prestado é

gratuito e garantido a toda a população do país pela constituição nacional.

Considerando que o tratamento direto com a vida, a relativa precariedade de

infraestrutura e o notório despreparo comunicacional de boa parte destas

instituições, são fatores que contribuem para que a falta de respaldo à imprensa, a

omissão informacional e a propagação de boatos seja facilitada, se faz necessário

planejar ações quando há a necessidade de esclarecimentos à população, que

através de seus impostos, subsidia o serviço .

É através do entendimento de como funcionam os hospitais com atendimento

SUS e do estudo casos reais que necessitaram ou necessitariam de um respaldo à

sociedade, que o presente trabalho mostra como um planejamento voltado a gestão

de eventuais crises pode auxiliar essas instituições a contornar situações adversas,

visto que o planejamento é uma das etapas cruciais dentro do contexto de gestão de

crises, pois ―permite fazer um raio-X real da situação da organização frente ao

mercado e a sociedade onde está inserida‖. (KUNSCH, 2001, p. 28). Também

verifica alguns fluxos de ações a serem tomadas, além de analisar a inserção do

profissional de Relações Públicas nesse planejamento comunicacional.

19 http://portalsaude.saude.gov.br/index.php/cidadao/entenda-o-sus

96

2 TEMA

Como o profissional de Relações Públicas pode contribuir para a gestão de

crises.

2.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA

A atuação do profissional de Relações Públicas na gestão de crises em

hospital com atendimento SUS.

97

3 JUSTIFICATIVA

Este trabalho foi elaborado visando compreender e melhorar a forma de gerir

crises, que necessitam de um respaldo à comunidade, em ambientes que atendem a

sociedade através do Sistema Único de Saúde no Brasil. Tendo em vista a

fragilidade e déficit de atenção com setor comunicacional por parte destas

organizações, pretende-se mostrar como a comunicação com a comunidade pode

ajudar no aumento da confiança e na aproximação destas com seus públicos. Essa

necessidade foi detectada através de experiências pessoais e profissionais, durante

minha atuação dentro de um hospital público, conversas com usuários do SUS e o

conhecimento de algumas situações que importavam a sociedade e poderiam ter

recebido um tratamento diferenciado.

Considerando esses fatores, essa pesquisa busca conhecer melhor esse

ambiente e analisá-lo para compreender como se dá a atuação da comunicação,

atualmente, nessas organizações e propor, caso façam-se necessárias, adequações

às ações tomadas em situação quem envolvam (possíveis) crises.

98

4 QUESTÃO NORTEADORA

Qual a contribuição dos profissionais de Relações Públicas no gerenciamento

de crises em instituições hospitalares com atendimento SUS?

99

5 OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GERAL

Compreender como o profissional de Relações Públicas, através do uso de

suas técnicas e ferramentas, auxiliam na gestão de crises em hospitais com

atendimentos SUS.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Entender como funciona o atendimento SUS;

b. Analisar a gestão de crises atual no ambiente hospitalar com atendimento SUS;

c. Identificar pontos fortes e fracos da comunicação na atual gestão de crises em

hospitais com atendimento SUS;

d. Verificar estratégias comunicacionais para gestões de crises;

e. Verificar a atuação de um Relações Públicas no planejamento comunicacional.

100

6 METODOLOGIA

Para a elaboração do presente trabalho, será feito, primeiramente, um estudo

baseado em referencial teórico definido, visando entender o cenário que será

analisado. O método foi escolhido, pois o referencial teórico permite verificar o

estado do problema a ser pesquisado, sob o aspecto teórico e de outros estudos e

pesquisas já realizados (LAKATOS; MARCONI, 2003). Isso permitirá que se

compare situações e ações tomadas para geri-las para que se possa tomar posse do

assunto, Desta maneira, serão definidos os principais aspectos a serem

compreendidos.

Em seguida, serão realizadas entrevistas com profissionais de comunicação

que atuam em instituições que contemplam o perfil ao qual a pesquisa se destina,

com o intuito de saber como é o planejamento voltado a gestões de crises. Este

método é bastante importante para a obtenção e entendimento da ótica dos

profissionais que já atuam na área e como eles agem. Por isso, será utilizada uma

entrevista exploratória, que nos aproximará dos fatos e nos permitirá analisá-los e

entendê-los, afinal, segundo Fonseca (2002), a pesquisa permite nos aproximarmos

e entendermos melhor a realidade a ser investigada. Essa abordagem pessoal aos

comunicadores e/ou gestores de planejamento comunicacional, nos permite isso,

pois a entrevista é:

A técnica mais pertinente quando o pesquisador quer obter informações a respeito do seu objeto, que permitam conhecer sobre atitudes, sentimentos e valores subjacentes ao comportamento, o que significa que se pode ir além das descrições das ações, incorporando novas fontes para a interpretação dos resultados pelos próprios entrevistadores. (RIBEIRO, 2008, p.141)

Concluídas essas etapas, serão realizados os estudos de quatro casos de

forma qualitativa, isso porque, conforme Cavaye (1996), a investigação qualitativa

interessa-se por entender um determinado fenômeno e seus significados, não tendo

a medição como foco principal. Escolheu-se esse método também, porque o objetivo

é compreender o evento em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais

genéricas a respeito do fenômeno observado (Fidel, 1992). Nesta parte, os cases

escolhidos serão comparados de acordo com suas semelhanças para verificarmos a

101

sua proporção alcançada, de acordo com cada região, e também a forma como

foram tratados.

Por fim, será realizada a análise documental (quando houver registros), sobre

ocorrências que necessitaram ou necessitariam de um planejamento para serem

tratados, envolvendo as organizações hospitalares onde as entrevistas foram feitas.

Esta análise permitirá verificar o impacto das ações tomadas perante as

adversidades e a sua eficácia. Conforme Santos (2000), a pesquisa documental é

realizada em fontes que nos ajudam a entender a problemática. Desta maneira

podem ser analisados documentos como tabelas estatísticas, relatórios, obras

originais de qualquer natureza, notas, diários, ofícios, discursos, depoimentos orais e

escritos, documentos informativos arquivados em repartições públicas, associações,

igrejas, hospitais, sindicatos.

A análise documental conflita ações tomadas ou não com os resultados finais

sobre as ocorrências. Essa análise deve ser cuidadosa, por isso:

Realizam-se estudos com o objetivo de criar e/ou aprimorar procedimentos (aqui compreendidos como aspectos operacionais do método), que possibilitem, cada vez mais, proceder de forma sistematizada e verificável — refazendo os passos, se necessário — na realização de atividade de AD para o tratamento do conteúdo.(NASCIMENTO, 2009, p.13)

Após concluído o estudo, os resultados serão analisados afim de elaborar planos de

ações genéricas e fluxos de ações para serem aplicados em momentos que se

fazem necessários.

7 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Para desenvolver este trabalho monográfico é preciso estudar e compreender

os aspectos que integram o tema tratado para conseguirmos responder o a questão

que norteia o estudo e atingir os objetivos previamente definidos. Cada parte deve

ser contextualizada, afim de que se possa entender como o planejamento

comunicacional e assessoria de comunicação, podem contribuir para a gestão de

crises.

102

Para tanto, inicialmente, se faz necessário construir um alicerce teórico que

ajude a entender as crises organizacionais em seus diversos aspectos, o Sistema

Único de Saúde brasileiro e como ele funciona, enquanto negócio, em hospitais, a

comunicação no planejamento de gestão de crises e o papel do Relações Públicas

dentro deste plano de ação contra crises. Embasado em estudiosos dos assuntos

trabalhados, pretende-se unificar conceitos, ideias e teorias, visando encontrar uma

solução para a problemática proposta.

7.1 ORGANIZAÇÕES E PLANEJAMENTO COMUNICACIONAL NA GESTÃO DE

CRISES ORGANIZACIONAIS

Para iniciarmos, é necessário entender que crise é o desequilíbrio de um

sistema (Torquato, 2013) e que ―qualquer empresa, independente do tamanho, ramo

de atividade, origem, reputação pode vir a enfrentar uma crise com a opinião pública

(Neves, 2002). Considerando as afirmações acima, pode-se dizer que, enquanto

comunicadores, se faz necessário que pensemos em uma maneira de ―equilibrar

esse sistema‖ e planejemos meios evitarmos e/ou contermos esse desiquilíbrio

quando eles aparecem.

Mas se a crise é quase inevitável, o que podemos fazer? A resposta é

PLANEJAR! Segundo Kunsch (2003), o planejamento é, sobretudo, um ato de

inteligência, um modo de pensar sobre determinada situação ou realidade.Devemos

prever situações hipotéticas para elaborarmos planos de ação a serem aplicados

quando se fizerem necessários. José Maria Dias (1982, p.19) nos diz que:

O planejamento pressupõe imagens do futuro e a definição que a organização deve seguir no contexto desse futuro, ao passo que a solução de problemas é imediatista e visa simplesmente corrigir descontinuidades entre a organização e seu ambiente (KUNSCH, 2003, p. 204)

Para ajudar a compreender melhor como essas crises nascem, crescem, se

desenvolvem e morrem (ou não) e para que saibamos como planejar a condução

desses desequilíbrios, serão utilizados para as pesquisas pertinentes ao assunto os

livros Cultura, Poder, Comunicação, Crise e Imagem, de Gaudêncio Torquato, Crises

103

Empresariais Com a Opinião Pública, de Roberto de Castro Neves, Planejamento de

Relações Públicas na Comunicação Integrada e Gestão estratégica em

Comunicação Organizacional e Relações Públicas e Comunicação Organizacional

vol. 1, de Margarida M. K. Kunsch. E para auxiliar na escolha e utilização dos

instrumentos de comunicação com o público e a forma adequada de se comunicar

com a sociedade, será utilizado o livro Comunicação Pública: Estado, Mercado,

Sociedade e Interesse Público, organizado por Jorge Duarte.

7.2 O ATENDIMENTO POR MEIO DO SISTEMAÚNICO DE SAÚDE (SUS)

Sendo o SUS responsável pela imensa maioria dos atendimentos, nas mais

diversas áreas da saúde no Brasil, precisamos entender como ele funciona e como

ele gera receita para os Hospitais credenciados. Para tanto, a utilização do livro

Regulação em Saúde, elaborado pelo Conselho Nacional de Secretários de Saúde

(CONASS) que nos fala de como o Sistema Único de Saúde é estruturado e

regulado no país é de muita importância par a compreensão do tema. Já o livro A

Gestão Administrativa e Financeira no SUS, também do CONASS, nos explica como

é estruturada e gestão de finanças pelo Estado e sua relação com a administração

de cada organização hospitalar.

E já que as instituições de saúde estudadas estão localizadas no estado do

Rio Grande do sul, destacou-se o autor local Ricardo Minotto, através da obra A

Estratégica em Organizações Hospitalares, que nos diz que :

―Em termos de ambientes empresariais, há um segmento que destaca-se por

sua complexidade e nobreza dos fins: a área da saúde. A saúde caracteriza-se como

um setor da sociedade cujo o enfoque prevalente é o social, seja para sua

promoção, prevenção ou recuperação‖(MINOTTO, 2003, pg. 19).

7.3 O PAPEL DO RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANO DE AÇÃO CONTRA

CRISES

Segundo Luiz Alberto de Faria , o Relações Públicas é o gestor de

comunicação de uma empresa, seja na comunicação interna ou externa. Pois "Ele é

o profissional que vai integrar todos os instrumentos da comunicação e aplicar em

projetos em busca de uma boa imagem da empresa perante à opinião pública" (site

g1.com). Roberto Fonseca Vieira, em seu livro Comunicação Organizacional:

104

Gestão de Relações públicas, nos diz também, que o Relações Públicas ―[...]surge

como mediador entre a organização e a opinião pública, legitimando as práticas

organizacionais pela conquista da credibilidade.‖ (VIEIRA, 2004, pg. 39).

Desta maneira, vamos verificar como o Relações Públicas é ou pode ser

inserido na formulação do planejamento e fluxo de ação na gestão de crises em

hospitais com atendimento SUS, visto que ―[...] em situação mais explícitas, o

profissional de RP representa sempre a ligação entre a organização e o mundo de

fora.‖(MARCONI, 2009, pg. 6).

105

8 ROTEIRO DOS CAPÍTULOS

1. INTRODUÇÃO

2. ORGANIZAÇÕES

2.1 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

2.2 CRISES ORGANIZACIONAIS

2.3 OS TIPOS DE CRISES ORGANIZACIONAIS

2.4 CRISES ORGANIZACIONAIS EM HOSPITAIS

3. O SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE

3.1 ENTENDENDO O ATENDIMENTO VIA SUS

4. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

4.1 A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE CRISES

4.2 O PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE CRISES

5. METODOLOGIA E ANÁLISE DE RESULTADOS

6. FLUXOS DE AÇÃO EM MOMENTOS DE CRISES

6.1 O RELAÇÕES PÚBLICAS NO PLANEJAMENTO COMUNICIONAL

7. CONCLUSÃO

REFERENCIAS

106

CRONOGRAMA

Período Atividade

Agosto Introdução e capitulo dois.

Setembro Capitulo três e quatro.

Outubro Entrevistas, coleta de dados e capitulo cinco.

Novembro Capitulo seis e sete.

Dezembro Revisão e entrega do projeto.

107

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110

ANEXOS

ANEXO 1 – INTEGRA DA ENTREVISTA

1. Por quantas pessoas é composta a esquipe de comunicação do Hospital? De que áreas são os profissionais que à compõem?

Um profissional de Relações Públicas, mas a área de RP do Hospital conta com

suporte dos profissionais de comunicação da Instituição mantenedora, nas áreas de

Relações Públicas, Jornalismo e Marketing.

2. Você acredita que o profissional de Relações Públicas seja o mais

preparado, por questões metodológicas, para gerir e administrar situações que

necessitem de um tratamento diferenciado, visando manter e promover a

imagem da organização perante seus públicos?

Sim. Acredito que o profissional tenha recebido conhecimento para desenvolver uma comunicação, com os diferentes públicos, no momento de crise, que responda as questões de conflito objetivando o mínimo possível de impacto para a imagem da instituição, sabendo orientar a administraçñao em relação a postura a ser adotada frente aos públicos atingidos. Em contrapartida, também acredito, que seja importante que o Relações Públicas seja assessorado por profissionais que estejam mais diretamente relacionados com os públicos atingidos. Por exemplo: Assessoria de Imprensa ou Jornalistas, no caso de questões com a imprensa; Recursos Humanos, no caso de questões envolvendo funcionários; Médicos, em questões envolvendo a categoria, entre outros. 3. Existe algum estudo ou mapeamento sobre o público externo da organização? Caso exista, explique de que maneira ele se dá. Sim. Por meio das Secretarias da Saúde e da 5º Coordenadoria Regional da Saúde o Hospital tem acesso a informações sobre o público que utiliza os seus serviços ou pode vir a utilizar (usuários SUS). 4. Você percebe alguma particularidade do público do Hospital com relação à públicos de outros tipos de organizações? Sim. O serviço prestado pelos profissionais tem como ―matéria-prima‖ o que é mais precioso para qualquer pessoa, a vida. Por isso, cada situação de crise, afeta as pessoas da comunidade, independente de terem um envolvimento com quem utiliza os serviços oferecidos. Então independente do público, seja funcionário, cliente ou comunidade, a questão sentimental e de solidariedade acaba mobilizando muitas pessoas, e interferem diretamente na percepção que as elas constroem da Instituição.

111

5. Existe um planejamento para contenção e gestão de crises envolvendo o público externo do Hospital? Caso exista, como esse planejamento foi concebido? Existe, mas não é formalmente documentado. Os passos e responsáveis pela gestão da crise foram definidos para atender justamente a uma situação de crise, e após essa experiência, os profissionais envolvidos validaram a ações a serem adotadas com a Direção do Hospital. 6. De que forma você atua em situações que necessitam de esclarecimentos ao público externo? Para as questões de crise foram eleitos dois porta-vozes, um do Hospital e outro da Instituição Mantenedora. Em assuntos que se relacionam com a gestão da mantenedora, a orientação é que toda a comunicação aconteça pela Assessoria de Imprensa da mantenedora, realizando o agendamento de entrevistas na mídia, ou produzindo comunicados formais, que também são divulgados nos veículos de comunicação da Instituição. Para situações que envolvam a gestão dos serviços do Hospital, atendimentos prestados, a comunicação acontece por meio do setor de Relações Públicas do Hospital, que faz o agendamento com a imprensa, produz os comunicados e divulga nos meios do Hospital. Outra postura adotada, é a realização de reuniões, ou o envio de comunicados, para os responsáveis de órgãos, comissões ou grupos que estejam relacionados com o assunto, mantendo-os informados. Também ficou definido, junto da Direção do Hospital, que em situações de crise, as entrevistas para a mídia, somente são concedidas ao vivo, com exceção da mídia impressa, mas mesmo neste caso, o jornalista deverá comparecer ao Hospital. 7. Existe um trabalho conjunto entre a área de comunicação e a área de gestão, para contenção e gerenciamento de situações que necessitam de respaldo junto ao público externo? Caso exista, explique-o. Sim, já foi citado acima. 8. Existem critérios para definir o momento em que as Relações Públicas devem ser acionadas para gerir situações que envolvem a imagem da organização? Justifique sua resposta. Como o profissional, no caso do Hospital, está ligado à Direção, o acesso às informações acontece de forma direta, o que é um fator facilitador. Mas normalmente, quando as situações se relacionam a qualidade e satisfação dos serviços prestados, os gestores ou a própria Direção já deixa o profissional a par do assunto, e a partir daí já se define a posição do Hospital. 9. Você pode citar três situações onde as Relações Públicas foram acionadas para criar estratégias comunicacionais para gerir situações onde se fizeram necessários esclarecimentos e/ou posicionamentos da organização perante seu público externo? Situação de crise envolvendo uma categoria profissional do Hospital, a profissional definiu junto da Direção, com orientação da área jurídica, como aconteceria e como o assunto poderia, legalmente, ser abordado. Fez os agendamentos das entrevistas,

112

que aconteceram ao vivo e manteve o contato com a imprensa, até a solução da situação. Também participou das reuniões com familiares, grupos/comissões da comunidade que necessitavam de esclarecimentos sobre o assunto, e manteve o contato com a Assessoria da Instituição Mantenedora, para definir quem se posicionaria, em que momento e de que forma. 10. Por se tratar de uma organização da área da saúde, onde o serviço possuí um apelo humano e sentimental diferenciado perante a sociedade, há alguma estratégia diferente para o tratamento de assuntos que envolvem pacientes e/ou serviços pontuais? Sim, todos os assuntos que envolvem, um paciente especificamente, por exemplo, são avaliados, inclusive com orientação jurídica de como o assunto pode ser abordado, esse cuidado existe para preservar o paciente/familiar, além de evitar que o Hospital tenha ações que vão de encontro com a ética médica e com as normas que regulam o exercício da atividade das instituições de saúde. 11. Existem estratégias para promoção e/ou manutenção da imagem da organização? Por que? Sim. A grande mídia tem uma tendência a dar espaços para assuntos que colocam em questões a qualidade da assistência prestada, por isso a estratégia é manter uma canal aberto com a imprensa, respondendo as demandas dos veículos, e abrindo espaço para o envio de pautas que possam mostrar o lado oposto do que a grande maioria espera ouvir, ler ou ver. Um dos caminhos trabalhados é a divulgação dos projetos humanizados, outros dos serviços oferecidos pelo voluntariado do hospital, ou ainda, tratar sobre a qualificação dos profissionais e a tecnologia e estrutura que são desenvolvidas. Por isso, a área de RP mantém um calendário de atividades que são oferecidas para a comunidade, estimulando a participação desse público em ações no Hospital e assim, conseguindo também espaços na imprensa. Outra ação foi o oferecimento de visitação ao Hospital, onde as pessoas conhecem mais de perto a estrutura, projetos e os diferenciais do atendimento prestado. 12. Como a organização trata eventuais “boatos” entre seu público externo, que à dizem respeito? O monitoramento é feito e quando este é identificado já há um posicionamento da organização ou o posicionamento depende da proporção que acredita-se que ele possa tomar? Normalmente, no caso de instituições da saúde, o boato acaba chegando muito rapidamente na mídia. Diariamente a profissional de RP realiza a clipagem dos veículos, e verifique possíveis assuntos tratados na comunidade, que podem gerar uma demanda da mídia para o Hospital. Sempre que possível, procura se antecipar e já definir junto da direção a posição a ser adotada. O posicionamento depende da proporção que este boato possa tomar. Mas principalmente, o quanto ele envolve pacientes e profissionais da Instituição. 13. Poderia citar alguma situação em que rumores envolvendo a instituição se espalharam entre seus públicos e houve necessidade de posicionamento por parte do Hospital? O mesmo caso citado.

113

ANEXO 2 – TERMO DE AUTORIZAÇÃO E CESSÃO DE DIREITOS AUTORAIS

114