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A COMBINAÇÃO DE ESFORÇOS ENTRE

MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

E ANÁLISE DE VALOR: UM CASO NA

INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE

BORRACHA AUTOMOTIVOS

Tuanna Alves da Silva Emerim (ULBRA)

[email protected]

Wagner Lourenzi Simoes (UNISINOS)

[email protected]

A intensa competição a nível global exige constantemente melhorias na

eficiência e redução de custos das indústrias nacionais. No setor de

artefato de borracha, este fato agrava-se devido aos baixo índices de

produtividade registrados no país, possivelmente reflexo de um baixo

interesse de pesquisas na operações do setor.

Busca-se através da combinação de esforços entre Mapeamento do

fluxo de valor e técnicas de Análise de valor promover melhorias em

uma indústria de artefatos de borracha automotivos.

Através do mapeamento pôde-se identificar os pontos prioritários de

atuação, racionalizando assim a aplicação das técnicas de análise de

valor nas áreas prioritárias de melhoria na fábrica, obtendo-se

significativas reduções de WIP, aumento de eficiência e redução de

refugo.

Palavras-chave: MFV, Mapeamento fluxo de valor, Análise de valor,

Indústria da borracha

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2

1. Introdução

A intensa competição a nível global torna vital o contínuo desenvolvimento de meios de

produção enxutos e eficientes.

Neste contexto, utilizar metodologias de análise de valor (AV) vem de encontro com a real

necessidade do meio empresarial, aumentar o valor agregado ao produto.

Estudou-se uma empresa no setor de componentes automotivos derivados da borracha, setor

que vem alcançando índices de produtividade abaixo da média do setor “borracha e plástico”

nos anos de 2012 e 2013, segundo dados divulgados pelo IPEA Data.

A escassez de literatura abordando aplicações neste ramo industrial sugere baixo

interesse pelo desenvolvimento de pesquisas neste campo. Em pesquisa bibliográfica

realizada nas principais fontes nacionais encontrou-se pequena quantidade de estudos

publicados tratando da fabricação de artefatos da borracha, expressos na tabela 1. Nestas

buscas utilizou-se os verbetes: Lona emborrachada, emborrachamento de tecido, calandragem

e borracha.

Tabela 1 - Comparação de publicações na área de derivados da borracha

Revista /

Anais Quantidade

Anos em que foram

publicados

ABEPRO –

ENEGEP 10

3 2013

1 2012

2 2011

2 2010

2 2009

Gestão &

Produção

Não foram encontradas pesquisas

relacionadas à derivados da

borracha

Produção

Online



borracha

Gestão

Industrial



borracha

Produção

em Foco



borracha

Production 1 2011



3

Fonte: Autoria própria

Parece pertinente o aprofundamento de estudos que busquem melhoria da eficiência e

produtividade nas operações do setor. Propõe-se a realização de um plano de trabalho que

identifique melhorias possíveis no fluxo do processo produtivo de emborrachamento de

tecidos, identificando contribuições da metodologia de análise de valor em uma indústria de

componentes automotivos derivados da borracha. Realizou-se análises a partir de

mapeamentos no fluxo de valor, baseadas em técnicas propostas por Lawrence Miles(1972).

O trabalho restringiu-se apenas ao fluxo de emborrachamento de tecidos, não analisando as

demais etapas do processo produtivo.

O trabalho estrutura-se em 4 sessões além desta introdução. A sessão 2 traz o referencial

teórico que embasou o estudo. A sessão 3 apresenta os métodos utilizados. A sessão seguinte

detalha o desenvolvimento e aplicação das ferramentas propostas, sendo os resultados obtidos,

conclusões percebidas e propostas de estudos futuros discutidas na última sessão.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Produção Enxuta

A mentalidade enxuta busca otimizar a utilização de recursos e materiais disponíveis.

Chamada Lean Manufacturing, originalmente busca a melhoria contínua e o ataque aos

desperdícios. Apoia-se na Casa da Toyota, como demonstra a Figura 2 (PRATES E

BANDEIRA, 2011; CORRÊA E CORRÊA, 2011; LUZ, 2013).



4

Figura 1 - Casa da Toyota

Fonte: (Adaptado de Shingo, 1996).

Os princípios do pensamento enxuto podem ser descritos conforme os seguintes conceitos

(QUEIROZ, RENTES E ARAÚJO, 2004):

• Valor: É definido pelo cliente, a partir de sua necessidade;

• Fluxo de Valor: Classifica-se em três categorias, os que geram valor, os que não geram

valor mas são intrínsecos ao processo, e os que não agregam valor nenhum ao processo;

• Fluxo Contínuo: A fluidez do processo reduz tempos de esperas e estoques

intermediários.

• Produção Puxada: O cliente puxa o fluxo de valor, ou seja produz-se apenas o

necessário para atende-lo;



5

• Perfeição: Deve ser buscada em todos os passos do processo como forma de criação de

valor.

Perda é tudo aquilo que não agrega valor do ponto de vista do cliente. O sistema Toyota de

produção classifica-as em sete perdas (SHINGO, 1996; LUZ, 2013; PRATES E BANDEIRA,

2011):

• Por Superprodução;

• Por Espera no Processo;

• Por Transporte;

• Por Manuseio;

• Por Processamento;

• Por Estoque;

• Pela Produção de Itens Defeituosos.

2.2. Metodologias de Análises de Fluxo de Valor

2.2.1 Mapeamento de Fluxo de valor (MFV)

O Ferramenta desenvolvida a partir do Sistema Toyota de Produção, originalmente como

“Mapeamento do Fluxo de Informação e Material”, o MFV esboça o estado atual e o futuro,

ou o ideal, de um processo (ROTHER E SHOOK, 1998).

Segundo Rother e Shook (1998), fluxo de valor é toda a ação necessária para levar o produto

desde sua matéria prima até o consumidor.

O método objetiva visualizar conexões entre as operações realizadas, bem como propor

melhorias ao fluxo de materiais e de informações, tornando o sistema mais enxuto e eficiente

(QUEIROZ, RENTES E ARAUJO, 2004). Sua aplicação evidencia perdas existentes,

indicando onde há restrição de capacidade passível de melhoria, propiciando aumento do

valor agregado. (PRATES E BANDEIRA, 2011; SALGADO et al, 2009).



6

Queiroz, Rentes e Araujo (2004) destacam a necessidade de criar um fluxo de valor contínuo

e estável na cadeia para que os produtos passem de seu início até sua saída com a menor

instabilidade do processo.

Durante a realização do MFV observam-se as peculiaridades de cada operação.

Rother e Shook (1998) recomendam a utilização de lápis e papel na aplicação desta

metodologia. Desenhos facilitam o entendimento do processo e da informação. Segundo os

mesmos, quanto mais melhorias no fluxo, ilustrado na Figura 4, menores as perdas do

sistema.

de

Desenho do

estado atual

Desenho do

estado futuro

Plano de

trabalho

Família

Produtos

Figura 2 - Fluxo de MFV

Fonte: (ROOTHER; SHOOK, 1998).



7

O primeiro passo é desenhar o estado atual a partir das informações coletadas. No mapa,

aparecem três linhas de informações, a primeira segue o fluxo da informação, na parte

superior, a segunda, centralizada, do material, e a terceira do tempo, na parte inferior do

desenho. Nesse processo a análise do momento presente é realizada. Pontos de redução de

desperdícios são percebidas e, as ideias de melhorias devem ser anotadas para o momento

posterior, a fase de criação do estado futuro (ROTHER E SHOOK, 1998; QUEIROZ,

RENTES E ARAUJO, 2004; PRATES E BANDEIRA, 2011).

2.2.2. Análise de Valor/ Engenharia de Valor

Engenharia de valor (EV) e análise de valor (AV) diferenciam-se pelo fato de a primeira tratar

de projetos em fase de concepção. Já a AV pode ser realizada em processos já existentes para

verificação da rentabilidade (BATTAGLIA E BERGAMO, 2010). Essa abordagem pode

também ser denominada de Gerenciamento de Valor (CSILLAG, 1995).

A análise inicia-se pela identificação da função de uso que representa o processo. Devendo ela

ser composta por um verbo (ação realizada) e um substantivo, mensurável (que sofrerá a

ação). As atividades desenvolvidas deverão estar atreladas à função principal e poderão ser

classificadas como necessárias ou desnecessárias (CSILLAG, 1995).

Cada função implica em custo, portanto deve-se analisar o seu desempenho considerando-se

fatores como: real necessidade, qualidade, produtos concorrentes e custo de fabricação

(SCHRÖDER E MARCONDES, 2008).

Objetivando realizar o processo com a menor utilização de recursos possível sem degradar o

produto, Miles sugere um plano de trabalho como instrumento metodológico de pesquisa,

para que passos importantes não sejam ignorados ao longo do desenvolvimento (SCHRÖDER

E MARCONDES, 2008; LOUREIRO E FREITAS FILHO, 1994; ABREU, 1995).

Os passos descritos a seguir decorrem do plano simplificado de Miles.

Passo 1: Sintonia Mental

Formação do grupo que conduzirá os trabalhos, alinhado aos objetivos almejados (ABREU,

1995).



8

Define-se neste momento define-se o que deverá ser desempenhado, os desejos e reais

necessidades do consumidor e características esperadas após a conclusão dos trabalhos

(CSILLAG, 1995).

Passo 2: Coleta de Informações

Todos fatores relevantes sobre a operação ou produto, como custos, fatores qualitativos,

métodos de produção, especificações, dentre outros deverão ser reunidos. (CSILLAG, 1995)

Passo 3: Técnica da Função

Uma função é o objetivo de uma ação ou atividade que é desempenhada. Visa um resultado

que deve ser atingido atendendo a necessidade do usuário (CSILLAG, 1995; ABREU,1995).

Nesse aspecto faz-se fundamental classificar as etapas do processo de acordo com seu

objetivo final, designando o verbo que lhes traduza.

Passo 4: Análise das Informações

Nesta fase, debate-se a relação custo-função. Busca-se uma boa compreensão do estado atual

e realidade em questão, visualizando assim as causas de perdas e elucidando eventuais

oportunidades de correção (CSILLAG, 1995; ABREU, 1995).

Passo 5: Definição do Problema

Para descrever o problema usualmente dividi-se as ideias iniciais, relacionando-as a sua

função, importância e grau de criticidade, provendo informações que sustentem cada uma e

elucidem as prioridades e causas raiz, fundamentais a essa etapa, que nortearão o projeto

(CSILLAG, 1995).

Passo 6: Fase Criativa

A utilização de processos criativos é um método importante nas metodologias de fluxo de

valor, combinando elementos ainda não relacionados a fim de encontrar alternativas aos

problemas elencados (CSILLAG, 1995). Abreu (1995) acrescenta que usar a criatividade é de

grande valia para que uma percepção apurada dos fatos se una ao conhecimento do processo

em questão.



9

Passo 7: Seleção de Alternativa

Nesta etapa elege-se a melhor hipótese, propondo soluções adequadas, demonstrando-se os

impactos que resultarão da sua implementação (CSILLAG, 1995). A Identificação da

viabilidade do projeto o aproximará dos objetivos propostos, satisfazendo as propostas das

fases anteriores.

2.2.3. Processo Criativo

A fase de geração de alternativas deve ser executada por um grupo utilizando-se a técnica de

brainstorming (LOUREIRO E FREITAS FILHO, 1994; ABREU, 1995). Cisllag (1995),

propõe uma variação desta metodologia, o brainwriting, para que sua aplicação na análise de

valor seja mais organizada e objetiva, renomeando-a para Método 6-3-5.

Aplica-se o Método 6-3-5 geralmente em grupos de seis pessoas, entregando-se a elas uma

folha de papel para que escrevam três ideias criativas no tempo de cinco minutos. Concluída a

primeira rodada, cada participante entrega sua folha ao participante ao lado, repetindo o

procedimento até que todos tenham preenchido todas as folhas (THOMPSON, 2014).

Essa metodologia estimula a participação, permitindo que pessoas tímidas não se omitam do

grupo. A técnica indica que o mediador seja neutro aos trabalhos que estão sendo realizados,

assim os integrantes terão maior liberdade de expressão, havendo maiores oportunidades de

ganhos (CSILLAG, 1995; THOMPSON, 2014).

3. Metodologia

Este trabalho define-se como estudo de caso com investigação exploratória, apoiando-se em

abordagens qualitativas. Delimitando-se ás seguintes situações:

• Considera-se o processo de fabricação do emborrachamento de tecido, do processo de

calandragem até chegada ao cliente interno.

• Utiliza-se como referência para a AV, o valor médio do quilograma de tecido

emborrachado e da borracha, desconsiderando especificidades do material.



10

• Na análise de valor aborda-se um modelo de plano de trabalho simplificado baseado

no método de Lawrence Miles. A Tabela 3 explicita as fases do plano, técnicas pertencentes a

cada etapa e suas referências.

Tabela 2 - Fases e Técnicas do Plano de Trabalho

Fase Descrição de etapas de

trabalho

Técnicas de

trabalho

Embasamento

teórico

1 Sintonia Mental Formação do grupo de

trabalho

Utilização do grupo

de melhorias Lean

do setor

ABREU, 1995

2 Técnica da

Função

Vislumbre do momento

atual Técnica da função

ABREU, 1995;

CSILLAG, 1995

3 Coleta de

Informações Coleta de Dados

MFV ROTHER E

SHOOK, 1998 4

Definição do

Problema Análise do cenário

5 Fase Criativa

Aplicação de metodologias

criativas Brainwriting,

Método 6-3-5 CSILLAG, 1995

Análise dos resultados dos

métodos criativos

6 Seleção de

Alternativas

Escolha da melhor opção

proposta

Análise de grupo

heterogêneo CSILLAG, 1995

Conclusões e

recomendações de

trabalhos futuros

Conclusões e

recomendações do

autor

MIGUEL ET AL,

2012

Fonte: O Autor

4. Aplicação do método estudo de caso

4.1 O Processo Produtivo

O Processo de emborrachamento de tecido têxtil é realizado pela máquina, aqui

denominada de “A”. Abastecida pelos setores de suprimentos e de Banbury, o qual supre as

necessidades de massas de borracha.

Após ser processado, o material é recolhido em bobinas contendo quinhentos metros,

aguardando o tempo de cura e resfriamento do produto de seis horas.

A segunda etapa consiste no corte do tecido emborrachado (lona) nas medidas

especificadas, realizado na cortadeira “B”, sendo armazenado em bobinas menores.



11

A última etapa consiste na aplicação de um forro antiaderente, executada pela máquina

“C”, onde o material é enrolado em bobinas de 60 e 30 metros. O envio ao processo cliente

dá-se em carros contendo sete bobinas.

4.2. Sintonia Mental

Fase Descrição da etapa de

trabalho Técnicas de trabalho

Embasamento

teórico

1 Sintonia

Mental

Formação do grupo de

trabalho

Utilização do grupo de

melhorias Lean do setor ABREU, 1995

A composição do grupo de trabalho elencou integrantes pelo tempo de empresa, envolvimento

com o processo e estar ou não envolvido com o grupo de melhorias Lean. A Tabela 4

descreve os componentes.

Tabela 3 - Integrantes do Grupo de Trabalho

Função Idade Tempo na

função

Tempo de

Empresa Escolaridade

Estoquista 31 9 anos 1 ano Técnico em administração e

técnico em informática

Programador 33 11 anos 5 anos

Superior incompleto: tecnólogo

em gestão da produção industrial

– EAD

Eficiência

maquinário 44 12 anos 12 anos Superior incompleto: Psicologia

Gestor 35 6 anos 4 anos

Superior incompleto: tecnólogo

em gestão da produção industrial

– EAD

Coordenador 39 8 anos 15 anos Superior incompleto: Direito

Estagiária 25 2 meses 2 meses Superior incompleto: Engenharia

de Produção

Fonte: O Autor

4.3. Técnica da Função

Fase Descrição de etapas

de trabalho Técnicas de trabalho

Embasamento

teórico

2 Técnica da

Função

Vislumbre do

momento atual Técnica da função

ABREU, 1995;

CSILLAG, 1995



12

Conforme Csillag (1995), atividades devem ser separadas em primárias e secundárias.

Primárias são aquelas sem as quais não há valor ou existe perda das características

fundamentais. As secundárias podem ser estabelecidas como objetivos, ou operações

acessórias.

Dividiu-se o processo em três partes, segundo suas funções primárias, considerando a

característica principal e a funcionalidade das etapas, conforme tabela 5.

Tabela 4 - Funções Principais

Etapa do processo Máquina Função Primária

1 A Emborrachar tecido têxtil

2 B Cortar lonas

3 C Folhetar lonas

Fonte: O Autor

Definiu-se como função secundária os objetivos do trabalho: Tornar o fluxo de produção

contínuo e tornar o processo enxuto.

Abreu (1995) sugere uma estimação de custo a cada função. Mensurou-se estes valores sob a

ótica dos materiais envolvidos, simplificando assim a AV realizada.

4.4 Coleta de Informações



Embasamento

teórico

3 Coleta de

Informações Coleta de Dados MFV

ROTHER E SHOOK,

1998

Realizou-se coleta de dados na forma de mapeamento do fluxo produtivo, como sugere Shook

e Rother (1998), ilustrado na Figura 16.



13

32 bobinas 63 bobinas

12 bancais

T total= 522.83h

15 d 2 d 1,8 d 2 d T estoque= 515,8h

T produção= 7,03h

6,12h 0,8 h 0,11h

PCP

Eficiência

CALANDRA Z TTO 2CALANDRA

ROBINSON

T/C = 6 min T/C = 50 min T/C = 6 min

FIFO

225

bobinas36 bancais

4./ 4 / 4 4./ 4 / 4 3 / 3 / 3 / 3

TR= 30 min TR= 12 min TR= 7 min

3 turnos/ 6 dias 3 t / 6 d-sem. 3 t / 7 d-sem.

60.4% OEE OEE = n ã o m on i tora d o 71.3% OEE

1,4% Refugo 0.7% Refugo 1% Refugo

CONFECÇÃO4 R

BANBURYALMOX. MV

7 bob3 x de 5 bobinas

Via email semanalcom ajustes diários via telefone/

diálogosVia email semanalcom ajustes diários via telefone

Programação diária com ajustes via te lefone durante o turno

Programação turno à turno, passive l de modificações conforme necessidade do cliente

Sem programação ,apenas com aviso de prioridades à qualquer momento.

A B C

Figura 3 - Mapeamento do Fluxo Atual

Fonte: O Autor

Observou-se que o fluxo de informação inicia por um e-mail semanal enviado pelo processo

cliente ao setor de programação, que ajusta as necessidades junto aos fornecedores, banbury e

almoxarifado, através de e-mails. O programador valida diariamente as informações com o

cliente, retificando-as se necessário e comunicando toda a cadeia envolvida.

A programação e sequenciamento são realizados diariamente com um horizonte de vinte e

quatro horas. Os operadores recebem-na impressa, sendo notificados via telefone em caso de

alteração.

A máquina B é programada diretamente pelo processo cliente.

Encontram-se diversos pontos de WIP (estoque em processo), somando cerca de 15 dias,

considerado como segurança a fatores externos como problemas alfandegários e aduaneiros e

a variabilidades do processo e instabilidade do produto do banbury. Os estoques são

creditados também ao elevado mix de produtos. Entretanto, existem prazos de validade que

podem gerar perdas qualitativas e refugos.



14

4.5. Definição do Problema



Embasamento

teórico

4 Definição do

Problema Análise do cenário MFV

ROTHER E

SHOOK, 1998

A partir do mapeamento, atribuiu-se valores aos produtos, quantificando o WIP, suprimido

desta publicação por questões de sigilo.

Constatou-se um elevado valor de estoque existente para cobrir falhas de programação e

variabilidade do processo.

Espera-se que melhorias no fluxo de informações e materiais ocasionem redução destes

estoques, racionalizando o processo, garantindo a estabilidade do processo, e reduzindo

perdas de caráter qualitativos.

4.6. Fase Criativa

Fase Descrição de etapas de trabalho Técnicas de

trabalho

Embasamento

teórico

5 Fase

Criativa

Aplicação de metodologias

criativas Brainwriting, Método

6-3-5 CSILLAG, 1995

Análise dos resultados dos

métodos criativos

Com a AV obtida no mapeamento, aplicou-se a técnica Brainwriting, no método 6-3-5,

apresentando ao grupo o mapa do estado atual indicando pontos críticos e objetivo do

trabalho.

A cada participante solicitou-se anotar três ideias que busquem atingir a função proposta para

o fluxo em uma folha de papel, observando a função principal de cada componente, num

período de cinco minutos. Ao final de cada rodada, passa-se as folhas para o integrante da

esquerda, e novas ideias são solicitadas sem comunicação entre os integrantes. Conforme

Thompson (2014), o mediador deve inibir interações durante a dinâmica, para que nenhum

dos membros sinta-se constrangido ao partilhar suas opiniões.



15

O comportamento do grupo obedeceu as fases propostas por Carson (2011), que são as fases

tímida, de ataque, de polarização e de normatização.

Selecionou-se as ideias propostas consideradas viáveis pelo grupo, como mostra a tabela 7.

Tabela 5 - Compilado de Ideias

Ideias Propostas

Implantar Kanban de tecidos e massas na

“A”

Ter simultaneidade para as necessidades

do cliente

Implantar Kanban na “B” e “C” Recalcular a validade dos materiais

Passar a “C” para escala 6 por 1, como “B”

e “A”

Implantar rotinas de abastecimento de

lonas da “B” para “C”

Padronizar o modo operatório das equipes

da “A”

Sincronizar os estoques de massa da “A”

Dividir por tipo de produto o programa da

“C”.

Realizar melhorias na “A”

Ter o estoque online Automatizar máquinas no momento dos

setups

Facilitar o acesso aos materiais para hora de

produção

Criar abastecimento por esteiras entre os

processos

Potencializar equipes com treinamentos

para evitar perdas

Gestores conferirem no final do turno se o

programa foi executado

Obter um número maior de contenedores Ter um sistema de monitoramento preciso

Realizar melhorias na “C” Unificar sistemas de programação

Reduzir setups na “A” Melhorar o método de contagem de

estoques

Elaborar sistema que controle o processo Identificar falhas no abastecimento por

FIFO

Monitorar o estoque de segurança Promover maior integração entre gestores

de turno

Diminuir a diversidade de massas Revisar plano de manutenções preventivas

Integrar colaboradores das máquinas para

que entendam o impacto e importância de

cada uma das fases

Objetivar as paradas programadas com

ênfase em reduzir o refugo

Trocar sistema operacional da “A” Criar rotinas de abastecimentos

Criar padrão de programação Produzir lotes duplos para reduzir setups

Intensificar reuniões de qualidade nas

máquinas

Reduzir a quantidade de produtos com

baixo volume

Obedecer a rotina de manutenções

preventivas

Integrar sistema de consulta de produção

Colocar AGV para transportar as lonas para

a “C”

Aumentar a flexibilidade dos produtos



16

Aumentar lotes para facilitar a gestão Realizar a flexibilidade de mão de obra

Fonte: O Autor

Todas tiveram sua viabilidade, eficiência e eficácia debatidas, classificando-as em função do

investimento necessário e seu retorno sobre o investimento.

Após esse debate, apresentou-se ao grupo o mapa de fluxo contendo o valor atual de OEE e

de WIP. Percebeu-se certa dicotomia entre o foco dos participantes e os maiores problemas

encontrados.

Com uma visão global das perdas e dos valores existentes no sistema, novas ações foram

propostas, objetivando assim, atender as funções principais e secundárias.

4.7. Seleção de Alternativas

Fase Descrição de etapas

de trabalho Técnicas de trabalho

Embasamento

teórico

6 Seleção de

Alternativas

Escolha da melhor

opção proposta

Análise de grupo

heterogêneo CSILLAG, 1995

A partir dos debates, criou-se uma de fluxo futuro que possibilite redução de WIP, otimização

de trocas de setup, redução do refugo, unificação do processo e aumento da eficiência de cada

etapa. A proposta é ilustrado na figura 17.



17

18 bobinas

6 bancais

T total= 435.603h

15 d 1 d 0.9 d 1 d T estoque= 429.6h

T produção= 6,03h

5,12h 0,8 h 0,11h

PCP

Eficiência

CALAN DRA Z TTO 2CALAN DRA

ROBIN SONFIFO

T/C = 6 m in T/C = 50 m in T/C = 6 m in

FIFOFIFO

225

bobinas18 bancais

4./ 4 / 4 4./ 4 / 4 3 / 3 / 3 / 3

TR= 27 m in TR= 10 m in TR= 6 m in

3 turnos/ 6 dias 3 t / 6 d-sem. 3 t / 7 d-sem.

0.9% Refugo 0.7% Refugo 0.8% Refugo

71.4% OEE 65 % OEE 77.3% OEE

CONFECÇÃO4 R

BANBURYALMOX. MV

7 bobA GV - cap. 15 bob

Pre visão me nsal de consumo. Email se manal para

ajuste s

Previsão mensal de consumo. Email se manal para

ajuste s

Program ação via sistema, turno a turno, com panoram a de 3 d ias

A B C

Figura 4 – Proposta de fluxo futuro

Fonte: O Autor

A nova proposta de fluxo é puxada. Programa-se a C em função da demanda do cliente,

propagando-se às etapas anteriores esta programação. As transferências seguem disciplina

FIFO. O abastecimento será realizado por rebocadores (B – C) e esteira (A – B).

A programação dar-se-á semanalmente, entre cliente–pcp–fornecedor, ajustando-se as

demandas mensais. A partir disso a C será programada via sistema informatizado com

horizonte de três dias, transmitindo a sequência para as demais máquinas.

Estima-se uma redução de WIP conforme Tabela 8.

Tabela 6 - Comparativo de Valores

Estoque: Redução de WIP:

Tecido Tratado 0%

Massas (A) 50%

Tecido

Emborrachado 43,75%

Massas (C) 50%

Total: 13,71%

Fonte: O Autor



18

Um horizonte mais longo permite uma otimização do mix de produtos que reduza a

quantidade de setups e refugo, aumentando a disponibilidade para produção e eficiência. A

Tabela 9 compara os resultados simulados matematicamente.

Tabela 7 - Comparativo simulado

Máquina Valor Medidos

Valor da Nova

Proposta

Redução/ Aumento

%

A

T/C 6 min 6 min 0%

Tr 30 min 27 min 10%

Refugo 1,40% 0,90% 35,71%

OEE 60,40% 71,40% 18,21%

B

T/C 50 min 50 min 0%

Tr 12 min 10 min 16,67%

Refugo 0,70% 0,70% 0,00%

OEE

Não

monitorado 65% 65%

C

T/C 6 min 6 min 0

Tr 7 min 6 min 14,90%

Refugo 1% 0,80% 20,00%

OEE 71,30% 77,30% 8,42%

Fonte: O Autor

Estima-se um aumento de fluxo entre as máquinas, uma vez que trabalharão numa faixa de

eficiência próxima.

5. Conclusão

A união da teoria com a prática neste trabalho, permitiu analisar o momento vivido pelo fluxo

produtivo de tecido emborrachado, obtendo-se grandes avanços.

O MFV provê a visão simplificada do processo, e facilita o entendimento das restrições que o

acometem de forma que o trabalho seja mais focado. Os dados obtidos através do MFV

potencializam e tornam mais ágil a aplicação da Análise de valor. Além de sua importância na

identificação de práticas errôneas, também projetou os ganhos futuros com a aplicação das

propostas elencadas.



19

Sugere-se que futuros trabalhos explorem a aplicação da metodologia proposta em outros

campos da indústria de artefatos de borracha, de forma desenvolver maior conhecimento de

aplicações nas especificidades deste setor industrial.

REFERÊNCIAS

ABREU, Romeu Carlos Lopes de. Análise de valor: um caminho criativo dos custos e do uso dos recursos. Rio

de Janeiro: Qualitymark Ed.,1995.

ANTUNES, Junico (org)... [et al.]. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção

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