a avaliaÇÃo das prÁticas de gestÃo estratÉgica de … · federal de ensino: um estudo de caso...

A AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO

ESTRATÉGICA DE PESSOAS NUMA INSTITUIÇÃO

FEDERAL DE ENSINO: UM ESTUDO DE CASO DO

CEFET/RJ

Cláudia Sodré (LATEC/UFF)

Resumo: Este trabalho apresenta o estágio da gestão de pessoas em uma Instituição Federal

de Ensino, o CEFET/RJ, e o grau de aderência a práticas de Gestão Estratégica de Pessoas -

GEP, na percepção das pessoas em posição de liderança daquela Instituição com o objetivo de

ampliar as competências da área de RH e de promover a melhoria do desempenho

organizacional. Foi realizada uma revisão da literatura sobre o tema, visando identificar os

critérios para subsidiar a elaboração de um instrumento de avaliação das percepções de

servidores ocupantes de funções de confiança do campus Maracanã. A metodologia empregada

incluiu, além da investigação bibliográfica, o estudo de caso e a pesquisa documental. Foi

realizado um estudo quali-quantitativo dos dados coletados por meio de questionário

semiestruturado. Quanto aos resultados alcançados, foi observado que nenhuma das práticas da

GEP foi considerada preponderantemente inviável nem implementada totalmente. O estudo

realizado demonstrou ainda o alinhamento das práticas de gestão de pessoas abordadas com as

estratégias e os objetivos do CEFET/RJ, previstos nos documentos internos, especialmente

aqueles estabelecidos no Plano de Desenvolvimento Institucional. Considerando-se esses

resultados, foram sugeridas ações prioritárias de melhoria à Administração do CEFET/RJ,

visando à geração de impactos positivos na qualidade das atividades administrativas e

acadêmicas.

Palavras-chaves: Gestão estratégica de pessoas. Instituição Federal de Ensino.

Desempenho organizacional.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

2

1. Introdução

A complexidade do mundo moderno, caracterizado por instabilidade e incertezas, leva as

empresas a atuarem de forma proativa para enfrentarem esse ambiente de mudanças, o que torna

essencial o exercício do planejamento do empreendimento. Essa forma de gestão, que vem sendo

amplamente utilizada no mundo empresarial, usualmente denominada de “planejamento

estratégico”, consiste na adoção de procedimentos de identificação de mudanças prospectivas e de

tendências de mercados, previsão de necessidades de recursos e criação de novas maneiras de

operar, tendo em vista os objetivos empresariais ou governamentais (MELLO e AMANCIO

FILHO, 2010).

Considerando-se que tal fato ocorre também nos órgãos públicos, cumpre ressaltar que nos

termos do Relatório da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE

(2010) , “A avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo”, atualmente, as práticas de

gestão de recursos humanos no governo federal tendem a concentrar-se mais no controle do

cumprimento das regras e normas básicas do que na gestão estratégica baseada em competências e

desempenho. Devido à falta de capacidade de implantação e continuidade muitas das reformas de

governo anteriores continuaram incompletas.

No entanto, os progressos feitos pelo governo federal visando garantir o mérito, a

continuidade de pessoal, imparcialidade e profissionalismo no serviço público, e para manter um

controle firme sobre a dimensão da força de trabalho, agora colocam o Brasil em posição de se

concentrar mais na gestão da força de trabalho de acordo com as necessidades estratégicas de

governo, com atenção voltada à eficiência (OCDE, 2010).

Sendo assim, o problema da pesquisa consiste no seguinte: Qual o estágio da gestão de

pessoas no CEFET/RJ e qual a viabilidade da adoção de práticas de gestão estratégica de pessoas

que promovam a melhoria organizacional?

Nesse cenário o presente trabalho tem por objetivo avaliar o estágio da gestão de

pessoas e o grau de aderência daquele Centro a práticas de gestão estratégica de pessoas de modo

a ampliar as competências da área de RH, melhorando o desempenho institucional.

A estratégia utilizada para a consecução do objetivo do presente trabalho consistiu das

seguintes fases:

Identificação dos critérios a serem utilizados no instrumento de pesquisa, a partir do

levantamento bibliográfico sobre o tema;


3

Elaboração de instrumento de coleta das percepções dos servidores em posição de

liderança quanto ao estágio da gestão de pessoas e ao grau de aderência do CEFET/RJ a

práticas de gestão estratégica de pessoas; e

Coleta e análise dessas percepções, elucidando as ações passíveis de adoção com vistas à

melhoria dos serviços prestados e ações de melhoria prioritárias.

Para tanto, seguem quatro seções que abordam uma breve revisão da literatura sobre o

tema, a metodologia utilizada, a análise e discussão dos resultados obtidos com a pesquisa e a

conclusão com sugestões à Administração da instituição examinada bem como recomendações de

pesquisas futuras.

2. Revisão da Literatura

A revisão da literatura foi realizada através de palavras-chave correlatas aos temas que

serviram de fundamentação teórica para o desenvolvimento desta pesquisa em livros,

periódicos, artigos especializados e dissertações, consultados em bibliotecas e em bases de dados

disponíveis nos portais de pesquisa bibliográfica na Internet.

A síntese dessa revisão abrange aspectos referentes ao Prêmio Nacional da Gestão Pública,

à Gestão Estratégica de Pessoas, à Gestão Estratégica de Pessoas no Serviço Público, aos

Principais Instrumentos da Gestão Estratégica de Pessoas.

Tendo em vista que o problema da pesquisa visa identificar o estágio da gestão de pessoas

no CEFET/RJ e verificar a aderência a práticas de gestão estratégica de pessoas que promovam a

melhoria organizacional, buscou-se observar critérios de qualidade em gestão no Serviço Público.

Sendo assim, cumpre salientar o Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF que é uma

das ações estratégicas do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização - Gespública.

O Prêmio tem como finalidade destacar, reconhecer e premiar as organizações públicas que

comprovem alto desempenho institucional com qualidade em gestão.

O PQGF é concedido a partir do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, composto

por oito critérios: liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e conhecimento,

pessoas, processos e resultados.

A esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos), formando um

sistema de gestão para as organizações do setor público brasileiro, a partir do qual é possível

implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão (GESPÚBLICA, 2014).


4

Sob essa perspectiva, os diversos conceitos abordados no instrumento de pesquisa foram

associados aos requisitos do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (2010) e agrupados a

seguir em cada um dos seis critérios utilizados no presente trabalho.

2.1 Conceitos associados ao critério Liderança do PQGF

O aumento do nível de comprometimento dos servidores, segundo Fossati (2012), pode

ampliar a participação deles na organização, melhorando a qualidade técnica e alterando suas

percepções negativas.

Em consonância com Fossati, Schikmann (2010) se refere a um novo “contrato de

trabalho” a ser estabelecido entre as pessoas e a organização, que consiste num “contrato

operacional e psicológico”. Por meio dele são criadas as condições e o ambiente por parte da

organização que estimulam o comprometimento e o interesse dos funcionários, favorecendo

mudanças nas atitudes. Esse cenário é capaz de demonstrar aos funcionários que eles não são

meros executores de ordens dos superiores e que sua participação na apresentação de propostas e

sugestões para o aperfeiçoamento da organização é necessária e bem-vinda.

Tachizawa e Andrade (2006), observam que a flexibilidade necessária às diretrizes

da gestão de Recursos Humanos caracteriza-se pela descentralização, mediante uma delegação

planejada, visando a multiplicar sua capacidade de obter resultados. Esse mecanismo também

facilita a adaptação aos objetivos organizacionais. Jain (2005), de outra parte, identifica a

delegação de autoridade como uma questão motivacional.

O planejamento de sucesso, abordado por Johnson, Scholes e Whittington (2007), visa

assegurar um grupo de indivíduos talentosos para atender às exigências futuras de liderança,

deixando de significar pessoas para determinados cargos.

Ao tratar da avaliação do desempenho individual do empregado, o Relatório da

Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE (2010), assinala que

sistemas mais evoluídos estruturam a avaliação de acordo com diferentes aspectos e/ou

competências ou incluem mais variáveis. Dentre esses figuram as chamadas avaliações de 360

graus, nas quais não apenas os supervisores, mas também os pares, subordinados (se houver) e

consumidores/clientes avaliam o desempenho de um empregado.

Visando avaliar o desempenho de empresas, cumpre destacar o Balanced Scorecard –

BSC, instrumento criado por Robert Kaplan e por David Norton. Trata-se de um sistema de gestão


5

e não apenas um sistema de medidas, baseado em indicadores financeiros e não-financeiros, que

habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em objetivos e ações.

Sob essa ótica, o BSC contempla impulsionadores de rentabilidade a longo prazo, como,

por exemplo, satisfação do cliente (KAPLAN e NORTON, 1997). Como assinalam Hitt, Ireland e

Hoskinsson (2008), a perspectiva financeira é voltada para o crescimento, lucratividade e riscos,

do ponto de vista do acionista; a perspectiva do cliente é voltada para a quantidade de valor que o

mesmo consegue perceber como tendo sido gerada pela empresa.

2.2 Conceitos associados ao critério Estratégias e Planos do PQGF

Para Schikmann (2010), o Planejamento de Recursos Humanos visa a sistematizar a

avaliação das necessidades futuras da força de trabalho na organização, com o objetivo de supri-la

com um quadro de pessoal adequado em relação ao perfil profissional e à composição quantitativa

e qualitativa.

Esse planejamento inclui a definição de estratégias e ações para viabilizar o preenchimento

dessas necessidades, alinhadas aos objetivos e metas organizacionais, integradas ao seu

planejamento estratégico, vinculadas à disponibilidade orçamentária e de acordo com as

exigências legais (SCHIKMANN, 2010).

Ao tratar da Gestão de Competências, Schikmann (2010) destaca o banco de talentos, que

constitui um banco de dados com as informações detalhadas sobre os perfis profissionais do

quadro de pessoal, utilizado quando a organização necessita planejar a alocação de pessoal ou

realizar a realocação das pessoas.

Outro aspecto associado a esse critério consiste na transmissão das metas para que cada um

dos membros da organização as compreenda, ainda que continuem sendo determinadas pelos

níveis hierárquicos superiores. Seguno Kaplan e Norton (1997), todos os funcionários estarão

capacitados para contribuir com ideias, levando-os a melhorar as operações da empresa.

2.3 Conceitos associados ao critério Cidadãos do PQGF

Na visão de Ghelman (2006), em um Balanced Scorecard de uma instituição pública, é

necessário contemplar medidas de desempenho nas dimensões de efetividade, eficácia e eficiência

que atendam respectivamente o cidadão/sociedade, o cliente direto e o contribuinte.


6

No mesmo sentido, no estudo de Jain (2005), envolvendo bibliotecas públicas, a

investigação empírica demonstrou o foco no cliente como um dos tópicos de gestão estratégica.

2.4 Conceitos associados ao critério Informações e Conhecimento do PQGF

Ao discorrer sobre Instituições de Ensino Superior, Tachizawa e Andrade (2006) assinalam

que com referência à sua interação externa, essas organizações devem utilizar instrumentos de

referenciais comparativos de excelência, ou benchmarking, como estratégia de monitoração do

meio externo.

Com relação à proteção do conhecimento, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) salientam que

algumas companhias estão reconhecendo o valor do capital humano para seu sucesso estratégico,

tentando reter o conhecimento dos trabalhadores mais antigos adquirido com o tempo. Isso cria

rivalidade entre as empresas no sentido de atrair e reter capital humano de alta qualidade.

O mesmo requisito é discutido por Johnson, Scholes e Whittington (2007), ao afirmar que

o conhecimento das pessoas com competências únicas deve ser estendido para toda a organização,

seja usando-as como mentores ou por meio da “codificação” de seu conhecimento nas rotinas de

trabalho, visando à manutenção da excelência.

No que tange à gestão do conhecimento para melhorar os processos, produtos e serviços,

Johnson, Scholes e Whittington (2007) preconizam que o capital intelectual é um importante ativo

intangível, isto é, não-físico, numa economia baseada em conhecimento.

2.5 Conceitos associados ao critério Pessoas do PQGF

Para Johnson, Scholes e Whittington (2007) tão importante quanto os recursos tangíveis e

intangíveis de uma organização é o seu gerenciamento, e o seu emprego eficiente e eficaz por

meio de atividades e processos, que os autores definem como competência.

Fleury e Fleury (2008) destacam que as competências individuais, tanto as dos gestores

como as dos funcionários, devem estar alinhadas aos objetivos da organização. E essa consonância

pode ser administrada por meio de um modelo de gestão por competência.

Com base em Brandão e Guimarães (1999), Schikmann (2010) esclarece que a Gestão por

Competências se refere à estruturação das atividades das áreas e das equipes da organização de

acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.


7

Por outro lado, a gestão de competências baseia-se na adequação do perfil do quadro de

pessoal às necessidades da organização em termos dos conhecimentos, habilidades e atitudes que

são necessários para a realização das atividades típicas (SCHIKMANN, 2010).

Dentre os mecanismos utilizados para gerir competências, Schikmann (2010) menciona o

mapeamento de competências, que identifica aquelas necessárias à organização e as presentes no

quadro de pessoal.

Visando ao estímulo para o alcance de metas de alto desempenho, do aprendizado e da

cultura da excelência, destaca-se o estudo de Jain (2005) envolvendo bibliotecas públicas, cuja

investigação empírica demonstrou o reconhecimento do empregado como um dos tópicos de

gestão estratégica. Em consonância com esse achado, Fossati (2012) considera que, dentre outros,

a competitividade dos salários é fundamental no processo de reestruturação da Gestão de RH.

Com vistas à compatibilização das necessidades de capacitação das pessoas com as

necessidades da organização, a avaliação de desempenho deve estar integrada com a política de

capacitação e vinculada ao plano de desenvolvimento profissional, visando a oferecer

oportunidades de aprimoramento aos profissionais nos assuntos e áreas em que eles apresentem

pontos fracos (SCHIKMANN, 2010).

Objetivando fomentar a capacidade de reconhecer a importância do que as pessoas fazem

para o sucesso organizacional, Johnson, Scholes e Whittington (2007), assim como Tachizawa e

Andrade (2006), propõem a realização de treinamento e desenvolvimento direcionado, buscando

o desenvolvimento de competências e atributos distintos daqueles dos concorrentes e que,

portanto, possam fornecer vantagem competitiva.

Para Kaplan e Norton (1997), a perspectiva de aprendizagem e crescimento do Balanced

Scorecard – BSC, mencionado na seção 2.1, busca o caminho para sustentar a capacidade de

mudar e melhorar a organização.

Como assinalam Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008), essa perspectiva é voltada para os

esforços da empresa em criar um clima favorável à mudança, à inovação e ao crescimento.

2.6 Conceitos associados ao critério Resultados do PQGF

A Avaliação 360 graus, pode também servir ao propósito de identificar as competências

disponíveis na organização, considerado uma das principais etapas da gestão por competências

(BRANDÃO ET AL, 2008).


8

Por outro lado, a análise interna de uma organização visa entender quais de seus recursos e

capacidades são potenciais fontes de vantagens competitivas e quais são suas fraquezas. Esse tipo

de análise pode ser usada ainda para identificação das áreas que demandam melhorias e mudanças

(BARNEY e HESTERLY, 2007).

Ainda no respeitante ao requisito “Resultados dos principais indicadores relativos às

pessoas”, adotar a utilização de Indicadores de Qualidade - IQs e de Desempenho – IDs, segundo

abordagem de Tachizawa e Andrade (2006), como estratégia de RH de forma mais ampla,

permite fornecer informações sobre os processos de RH para o planejamento e controle dessa

dimensão da organização.

Relativamente aos resultados dos indicadores referentes ao produto/ serviço e à gestão dos

processos, para Johnson, Scholes e Whittington (2007), a avaliação 360o

antes citada, incluindo

outras partes da organização sobre as quais o trabalho da pessoa e/ou equipe tenha impacto, é uma

tentativa de avaliar o impacto total do trabalho sobre o êxito da estratégia.

3. Metodologia

Tendo em vista os preceitos de Gil (2009) e de Yin (2010) para os tipos de

pesquisa segundo seus objetivos, o presente trabalho é classificado como exploratório e descritivo

e de acordo com os procedimentos de coleta, a estratégia da metodologia utilizada abrange os

meios de investigação bibliográfico, do estudo de caso e documental.

A pesquisa bibliográfica foi baseada em diversos livros, artigos científicos e dissertações.

Foi precedida de estudo bibliométrico junto à base Scopus, considerando-se como tema a Gestão

Estratégica de Recursos Humanos. Do total de registros obtidos, e posteriormente refinados, foram

selecionados 5 artigos publicados no período de 1983 a 2012.

O estudo de caso foi realizado a partir de um caso único, tendo como objeto de pesquisa os

servidores ocupantes de funções de confiança do Campus Maracanã do Sistema CEFET/RJ. A

população desses servidores era composta, em outubro/2013, por 137 servidores, dentre docentes

e técnico-administrativos, distribuídos desde o Cargo de Direção - CD-2 até a Função Gratificada

- FG-6.

No entanto, optou-se pela pesquisa amostral para a coleta de dados, consultando-se

somente a percepção dos servidores ocupantes de CD-4 e FG-1, por incluir o grupo de pessoas de


9

liderança que coordenam diretamente um número maior de servidores. Dessa forma, a amostra foi

composta de 53 servidores, sendo 18 ocupantes do CD-4 e 35 da FG-1.

Dadas as vantagens apresentadas por Richardson (1999) e Gil (2002), foi adotado o

questionário semiestruturado para a coleta de dados. Esse instrumento foi dividido em 3 partes,

sendo a Parte I referente à apresentação dos objetivos da pesquisa e a Parte II relativa aos dados

dos respondentes, informados por meio de 3 questões objetivas (GIL, 2002).

A parte III do questionário contém 27 questões perceptivas (GIL, 2002) e fechadas

(RICHARDSON, 1999), que apresentam campos para registro de observações opcionais, que

foram consideradas na análise do questionário, e agregadas em 6 critérios do Prêmio Nacional da

Gestão Pública - PQGF.

Na composição do questionário foi utilizado o método Likert, numa escala de 1 a 5, pela

qual os participantes manifestaram sua percepção seguindo uma graduação, conforme as opções

para resposta a seguir: 1 – A prática não é viável; 2 – A prática é viável mas não foi

implementada; 3 – A prática é viável e foi implementada parcialmente; 4 – A prática é viável e foi

implementada integralmente; e 5 – Não é possível responder.

A opção 5 foi incluída para permitir que alguns respondentes da pesquisa pudessem

assumir o seu desconhecimento da prática discutida. Dessa maneira, as respostas refletem melhor

o real conhecimento das condutas da instituição.

O questionário foi baseado nos conceitos abordados na seção da revisão da literatura no

que tange à Gestão Estratégica de Pessoas, à Gestão Estratégica de Pessoas no Serviço Público e

aos Principais Instrumentos da Gestão Estratégica de Pessoas.

Esses conceitos foram associados aos seguintes critérios do Instrumento para Avaliação da

Gestão Pública do PQGF: Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos, Informações e

Conhecimento, Pessoas e Resultados. Posteriormente foram traduzidos em 24 requisitos desses 6

critérios.

O instrumento de pesquisa foi distribuído via correio eletrônico para 83% dos

respondentes, tendo sido entregue em mão para os 17% restantes.

O presente trabalho adotou a abordagem quali-quantitativa dos dados obtidos

(RICHARDSON,1999 e CRESWELL, 2010), que foram tratados segundo as recomendações de

Gil (2002), Yin (2010) e Marconi e Lakatos (2010).


10

4. Análise e discussão dos resultados

A análise a seguir partiu da redução dos dados, sua categorização e sua interpretação com

vistas às respostas às investigações do presente trabalho.

Considerando-se que a amostra de participantes da pesquisa foi composta por 53

servidores e desses 48 devolveram o questionário respondido, a taxa de retorno foi de 90,6%.

A despeito de não conter identificação do respondente, na parte do questionário, que trata

dos dados dos participantes da pesquisa, foi solicitado que informassem se exerciam Cargo de

Direção (CD) ou Função Gratificada (FG), se integravam a Carreira do Magistério ou Técnico-

Administrativa e ainda o tempo de serviço prestado no CEFET/RJ.

Desse modo, foi possível inferir que as respostas refletem em grande parte as opiniões dos

servidores ocupantes de Funções Gratificadas (68,8%), da carreira Técnico-Administrativa

(60,4%) com menos de 10 anos de serviço no CEFET/RJ (39,6%). Contudo, no tratamento dos

resultados não foi feita distinção entre os servidores que exercem CD e FG nem tampouco entre os

servidores docentes e os técnico-administrativos.

4. 1 Critério 1 – Liderança

1.1 Desenvolvimento de habilidades de liderança no CEFET/RJ, visando assegurar a formação

de um grupo de indivíduos com competências de liderança para atender às necessidades

futuras.

A prática constante da questão foi considerada viável pela totalidade de servidores, sendo que

mais da metade deles a percebe como implantada parcialmente, inclusive com menção a ações em

curso nesse sentido.

1.2 Desenvolvimento de habilidades de liderança no CEFET/RJ de forma flexível e

descentralizada mediante uma delegação planejada, visando a multiplicar sua capacidade de

resultados.

A prática objeto dessa questão foi considerada viável pela totalidade de servidores sendo que

mais da metade deles a percebe como não implantada. A necessidade de promover melhorias

nesse aspecto vai ao encontro do observado por Tachizawa e Andrade (2006), segundo os quais a


11

delegação planejada facilita a adaptação aos objetivos organizacionais. Jain (2005), de outra parte,

identifica a delegação de autoridade como uma questão motivacional.

1.3 Desenvolvimento de ações no CEFET/RJ para promover a cultura de excelência na

instituição, favorecendo o comprometimento e o interesse dos seus servidores.

A prática constante dessa questão foi considerada viável pela totalidade de servidores,

sendo que a maior parte deles a percebe como não implantada. A falta de indicadores de

desempenho setoriais e pessoais foi apontada como prejudicial à implantação de uma cultura de

excelência.

A criação de condições e ambiente que estimulem o comprometimento e o interesse dos

funcionários, segundo Schikmann (2010), é capaz de demonstrar aos servidores que eles não são

meros executores de ordens dos superiores e que sua participação na apresentação de propostas e

sugestões para o aperfeiçoamento da organização é necessária e bem-vinda.

1.4 Análise do desenvolvimento dos diversos níveis do CEFET/RJ, considerando-se informações

comparativas (de outras Instituições Federais de Ensino etc.) e o atendimento às principais

necessidades das partes interessadas (alunos, mercado de trabalho e sociedade).

A prática abordada nessa questão foi considerada viável pela totalidade de servidores,

sendo que a maior parte deles a percebe como implantada parcialmente. Foi alegado que há ações

em andamento nesse sentido, sem contudo ocorrer o feedback aos servidores a alunos consultados.

Importa realçar que o percentual de respostas 5 pode significar divulgação insuficiente sobre o

assunto.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a importância de ter um fluxo de informações constantes

sob as perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento é saber

como está indo a empresa.

1.5 Implementação de sistema de gestão no CEFET/RJ que vise a assegurar o atendimento das

necessidades de todas as partes interessadas (inclusive servidores).

A prática constante dessa questão foi considerada viável pela totalidade de servidores

consultados, sendo que a maior parte deles a percebe como implantada parcialmente. Entretanto,

os dados obtidos denotam que na percepção da maior parte dos respondentes esse requisito teve o

melhor desempenho dentro do critério liderança.


12

4. 2 Critério 2 – Estratégias e Planos

2.1 Promoção da comunicação das metas, indicadores de desempenho e planos de ação do

CEFET/RJ para a força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas.

Os resultados indicam que na percepção da maior parte dos respondentes esse requisito,

juntamente com aquele da questão 2.2, teve o melhor desempenho dentro do critério “ Estratégias

e Planos”, em que pese o fato do mesmo ainda carecer de iniciativas a serem adotadas. Essa

prática, assim como a da questão 2.2 supracitada, foram as que apresentaram melhor avaliação

dentre todos os critérios. O Plano de Desenvolvimento Institucional foi indicado como um

instrumento importante para promoção da mesma.

2.2 Divulgação dos planos de ação do CEFET/RJ para as áreas da instituição, assegurando a

coerência com as estratégias institucionais.

A prática objeto da questão foi considerada viável pela totalidade de servidores e

implantada parcialmente pela maioria deles. Os dados coletados demostram que na percepção da

maior parte dos respondentes esse requisito, juntamente com o da questão 2.1, teve o melhor

desempenho dentro do critério “ Estratégias e Planos”.

2.3 No que diz respeito ao suprimento da força de trabalho, consistência do planejamento de

Recursos Humanos do CEFET/RJ com um quadro de pessoal adequado ao perfil profissional

necessário em termos quantitativos.

Os resultados denotam que na percepção da maior parte dos respondentes esse requisito foi

implantado parcialmente, sendo que o mesmo evidenciou um grau de inviabilidade maior que o

dos anteriores. Por isso, apresentou um desempenho mediano dentro do critério. O desvio de

função foi apontado como um dos fatores que compromete esse planejamento.

2.4 No que diz respeito ao suprimento da força de trabalho, consistência do planejamento de

Recursos Humanos do CEFET/RJ com um quadro de pessoal adequado ao perfil profissional

necessário em termos qualitativos.

Os dados obtidos indicam que a maior parte dos respondentes está dividida entre a visão da

prática como não implantada e implantada parcialmente. Esse requisito evidenciou um grau de

inviabilidade maior que o dos anteriores, igualando-se somente ao da questão 2.3, sendo o


13

segundo pior avaliado no critério “Estratégias e Planos. Foi mencionado a falta de ações para

melhoria comportamental e de relacionamentos.

2.5 Disponibilidade de um banco de talentos (banco de dados com informações detalhadas sobre

os perfis profissionais do quadro de pessoal) para alocar pessoas, assegurando a implementação

dos planos de ação do CEFET/RJ.

Os resultados demostram que a maior parte dos respondentes percebem esse requisito

como não implantado. Foi o único dentro do critério a não apresentar nenhuma percepção quanto à

sua implantação integral, o que implica bastante a ser feito para sua implementação. Foi a prática

que teve pior desempenho nesse critério. Foi mencionado que essa é uma ação viável nas

Unidades de Ensino Descentralizadas, devido ao número reduzido de servidores, o que facilita o

mapeamento dos recursos humanos.

A alocação de pessoas pelas áreas da organização sem que sejam consideradas as

competências específicas presentes no quadro de pessoal e necessárias para cada perfil e

necessidades próprias, segundo Schikmann (2010), compromete os resultados e o desempenho

pretendidos. Tal premissa justifica prioridade na implantação e/ou aprimoramento dessa prática.

4.3 Critério 3 – Cidadãos

3.1 Identificação e análise das necessidades e expectativas dos usuários atuais e potenciais

(especialmente alunos) visando à definição e melhoria dos produtos, serviços e processos do

CEFET/RJ.

A prática constante da questão foi considerada viável porém não implantada pela maioria

dos servidores. Foi argumentado que existem iniciativas pontuais nesse aspecto mas que no

entanto não têm um retorno satisfatório das ações e dos resultados. Por outro lado, foi registrada a

pesquisa nessa direção que é promovida pela Comissão Própria de Avaliação do CEFET/RJ.

3.2 Realização de avaliação da satisfação dos usuários (especialmente alunos) em relação aos

serviços ou produtos do CEFET/RJ.

Os dados coletados sobre a referida prática refletem um desempenho muito semelhante ao

da questão 3.1. Foi alegado que não há efetivo suficiente de servidores para realizar tal avaliação.

A importância do preenchimento desse requisito pode ser explicada pelo estudo de Jain (2005) que


14

demonstrou que, além de determinadas qualidades dos recursos humanos em organizações

públicas, o foco no cliente é um dos tópicos de gestão estratégica necessário para prover serviços

eficientes.

4.4 Critério – Informações e Conhecimento

4.1 Identificação, desenvolvimento e medição dos ativos intangíveis do CEFET/RJ, como o capital

intelectual, habilidades e conhecimento de seus servidores.

Os resultados denotam que na percepção da maior parte dos respondentes esse requisito foi

implantado parcialmente. Ficou evidenciado um grau de inviabilidade maior que o dos demais do

mesmo critério. Foi salientado que tal prática significaria um ganho de qualidade da gestão.

Atender esse requisito vai ao encontro do que Johnson, Scholes e Whittington (2007)

preconizam, vez que o capital intelectual é um importante ativo intangível numa economia

baseada em conhecimento. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) o valor de ativos como o

conhecimento, as capacitações gerenciais e as rotinas organizacionais está aumentando

comparado com o dos ativos tangíveis.

4.2 Realização de processo de identificação de organizações consideradas como um referencial

comparativo pertinente.

Os dados obtidos denotam que na percepção da maior parte dos respondentes esse requisito

foi implantado parcialmente. Essa prática foi a que obteve maior índice de respostas 5 (não é

possível responder) em todo o questionário, o que pode significar divulgação insuficiente sobre o

assunto ou ainda que a questão não foi compreendida.

Com relação à sua interação externa, Instituições de Ensino Superior devem utilizar

instrumentos de referenciais comparativos de excelência, ou benchmarking, segundo Tachizawa e

Andrade (2006), como estratégia de monitoração do meio externo, razão pela qual a referida

prática deve ser incrementada no CEFET/RJ.

4.3 Emprego de métodos para reter o conhecimento adquirido com o tempo pelos servidores mais

antigos e com competências únicas (especialistas) do CEFET/RJ.

Os resultados indicam que na percepção da maior parte dos respondentes, esse requisito,

considerado como não implantado, foi o que teve a pior avaliação dentro do critério.


15

Comparado a todos os demais do instrumento de pesquisa foi o segundo pior em desempenho,

ficando abaixo somente do requisito constante da questão 2.5. Foi registrado que não há o hábito

de promover a memória de procedimentos por meio de cartilhas ou manuais.

Os resultados acima revelam que é primordial a adoção de medidas para sanar tal lacuna,

considerando-se que na visão de Johnson, Scholes e Whittington, o conhecimento das pessoas

com competências únicas deve ser estendido para toda a organização, seja usando-as como

mentores ou por meio da “codificação” de seu conhecimento nas rotinas de trabalho, visando à

manutenção da excelência. Além disso, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson, algumas

companhias estão reconhecendo o valor do capital humano de alta qualidade para seu sucesso

estratégico, tentando reter o conhecimento adquirido com o tempo pelos trabalhadores mais

antigos.

4.5 Critério – Pessoas

5.1 Oferta de oportunidades para a participação dos servidores do CEFET/RJ nos processos da

instituição, possibilitando a criatividade, a inovação e o desenvolvimento de seu potencial.

Os dados coletados sinalizam que na percepção da maior parte dos respondentes essa

prática foi implementada parcialmente. Foi mencionado que sempre que solicitado e havendo

disponibilidade de saldo orçamentário são patrocinados cursos de capacitação.

5.2 Execução de processo de preenchimento de cargos e funções em consonância com as

estratégias, os objetivos e a missão do CEFET/RJ.

Os resultados denotam que a maior parte dos respondentes consideram que a prática é

viável e foi implantada parcialmente. A conduta em questão, voltada para o alcance de

resultados, pressupõe a gestão de competências, baseada na adequação do perfil do quadro de

pessoal às necessidades da organização em termos dos conhecimentos, habilidades e atitudes para

a realização das atividades típicas. No entanto, de acordo com Schikmann (2010), para sua

implementação deverão ser incluídos no escopo de ação da área de gestão de pessoas novas

atividades, mecanismos e instrumentos.

5.3 Identificação e observação das competências e das habilidades necessárias das pessoas no

processo de preenchimento de cargos e funções do CEFET/RJ.


16

A prática constante da questão foi considerada viável pela totalidade de servidores, sendo

uma das duas únicas nesse critério que evidenciaram essa percepção. Os dados coletados

demostram que na percepção da maior parte dos respondentes esse requisito foi implantado

parcialmente. Os resultados indicam um bom desempenho dessa prática, uma vez que foi a

segunda melhor avaliada no critério “Pessoas”.

5.4 Gerenciamento do desempenho das pessoas e das equipes, de forma a estimular o alcance de

metas de alto desempenho, a cultura da excelência no CEFET/RJ e o desenvolvimento

profissional.

O requisito constante da questão foi considerado viável pela totalidade de servidores,

sendo um dos dois únicos nesse critério que evidenciaram essa percepção. Na visão da maior parte

dos respondentes esse requisito foi implantado parcialmente, o que evidencia um bom

desempenho. Foi argumentado que existe resistência de alguns servidores à mudança de cultura,

apesar de ter sido atestado como uma realidade em alguns setores da instituição.

5.5 Utilização de sistema de remuneração, reconhecimento e de incentivos (formais ou informais,

individuais ou em grupo) para os servidores do CEFET/RJ como estímulo ao alcance de metas de

alto desempenho, de aprendizado e da cultura de excelência.

De acordo com a percepção da maior parte dos servidores consultados, a prática foi

implantada parcialmente. Por outro lado, esse requisito foi, dentre todas as questões do

instrumento de pesquisa, o que apresentou menor percepção de viabilidade e portanto a pior

avaliação dentro do critério. Contudo, há de se ressaltar as limitações legais que envolvem a

matéria e que possivelmente foram levadas em consideração pelos respondentes. Os comentários

analisados indicam que possivelmente não tenha sido entendido o que seria reconhecimento e

incentivo, tendo o foco da questão recaído sobre os salários.

A utilização dessa prática é fundamental, vez que envolve questões motivacionais como

um sentimento de valor próprio, reconhecimento da equipe, desenvolvimento na carreira, bom

salario, satisfação com o emprego, dentre outros identificados na pesquisa de Jain (2005).

5.6 Na definição dos programas de capacitação e desenvolvimento, compatibilização das

necessidades de seus servidores com as necessidades do CEFET/RJ.

O alto índice de percepção quanto à implantação parcial desse requisito, demonstrou que,

dentre todas as questões do questionário, essa foi a de maior convergência. Esses resultados


17

indicam que, na percepção da maior parte dos respondentes, esse requisito teve o melhor

desempenho dentro do critério. Foi mencionado que a compatibilização das necessidades de

capacitação e desenvolvimento dos servidores com as necessidades do CEFET/RJ é feita por meio

da aplicação de formulários de levantamento de necessidades de treinamento e feedback da

avaliação de desempenho.

5.7 Promoção de orientação, aconselhamento e desenvolvimento na carreira para o

desenvolvimento integral dos servidores do CEFET/RJ como indivíduos, cidadãos e

profissionais.

A prática constante da questão foi considerada viável porém não implantada pela maioria

dos servidores, o que representa uma avaliação negativa para a prática. Para Kaplan e Norton

(1997) o aprendizado e o crescimento dos funcionários são aspectos-chave numa organização,

tendo em vista que formam a base da melhoria da qualidade e da inovação, além do

aperfeiçoamento contínuo e mais rápido do que os concorrentes, o que reforça a necessidade de

incremento da conduta analisada.

5.8 Utilização de serviços, benefícios, programas e políticas de pessoal que impactem o bem-

estar, a satisfação e a motivação dos servidores do CEFET/RJ, promovendo um clima

organizacional favorável ao alto desempenho.

Os dados obtidos indicam que a maior parte dos respondentes está dividida entre a visão da

prática como não implantada e implantada parcialmente. Foi alegado que essa prática é muito

rudimentar tanto no nível governamental como no nível institucional. De outra parte, foi

mencionado que apesar de a instituição prestar todos os benefícios previstos em lei, os servidores

não demonstram sentir-se satisfeitos ou motivados por recebe-los.

Políticas de RH como desenvolvimento, mecanismos de retenção de capital humano, o

aumento do portfólio de serviços e o fortalecimento da identificação dos funcionários com os

objetivos gerais do negócio visam, conforme Pazos (2012), a permitir a criação de capital humano

especializado alinhado com as necessidades de mercado e a favorecer o crescimento futuro da

organização. Tal premissa justifica a importância do atendimento ao requisito pesquisado e

gestões no sentido de sua implantação.


18

4.6 Critério – Resultados

6.1 Divulgação dos principais indicadores de eficácia e melhoria dos sistemas de trabalho do

CEFET/RJ, capacitação e desenvolvimento de seus servidores, de bem-estar e de satisfação dos

servidores.

A prática examinada nessa questão foi considerada viável pela totalidade de servidores,

sendo que a maior parte deles a percebe como não implantada. No entanto, a utilização de

Indicadores de Qualidade - IQs e de Desempenho – IDs, segundo abordagem de Tachizawa e

Andrade (2006), como estratégia de RH de forma mais ampla, permite fornecer informações

sobre os processos de RH para o planejamento e controle dessa dimensão da organização, que por

sua vez subsidiam as decisões da Gestão de Recursos Humanos.

6.2 Condução de análises para identificar causas de falhas de desempenho do CEFET/RJ,

visando a ações de melhoria.

De acordo com a percepção da maior parte dos servidores consultados, a prática é viável

mas não foi implementada. Foi argumentado que as análises são empíricas. Outro comentário

apresentado esclarece que em 2013 foi elaborado documento baseado nas informações do Sistema

de Avaliação de Desempenho que encontra-se aguardando deliberação superior.

A relevância da prática em questão está alinhada ao salientado por Barney e Hesterly

(2007) no que tange à análise interna da empresa no processo de gerenciamento estratégico. Essa

fase do processo visa entender quais de seus recursos e capacidades são potenciais fontes de

vantagens competitivas e quais são suas fraquezas. Portanto, nessa análise podem ser identificadas

as áreas da organização que demandam melhorias e mudanças.

6.3 Divulgação dos resultados dos indicadores de desempenho relativos ao produto/serviço e à

gestão dos processos finalísticos (ensino, pesquisa e extensão) e de apoio do CEFET/RJ (gestão

de pessoas, gestão de material, planejamento etc.).

O requisito dessa questão foi considerado viável pela totalidade de servidores. Na

percepção da maior parte dos respondentes a prática abordada foi implementada parcialmente, o

que evidencia uma boa avaliação da mesma. Entretanto, o índice de respostas 5 (não é possível

responder) e os comentários acrescentados sugerem desconhecimento dos servidores

devido a divulgação insuficiente sobre o assunto.


19

6.4 Realização de avaliação de desempenho dos membros da alta administração, demais gestores

(membros da instituição que têm outros membros formalmente subordinados a eles) e

colaboradores (servidores efetivos e temporários), vinculada ao alcance dos resultados do

CEFET/RJ.

Segundo a percepção da maioria dos servidores consultados, esse requisito foi

implementado parcialmente, o que evidencia um bom desempenho do mesmo.O conjunto dos

resultados evidencia que o requisito contido nessa última questão foi o que recebeu melhor

avaliação dentro do critério.

5. Conclusão

Da análise dos resultados obtidos, depreende-se que nenhuma das práticas da Gestão

Estratégica de Pessoas foi considerada preponderantemente inviável nem implementada

totalmente. Grande parte das percepções correspondem aos graus 2 (a prática é viável e não foi

implementada) e 3 (a prática é viável e foi implementada parcialmente), com predominância do

grau 3. Desse modo, aproximadamente 60% das práticas abordadas foram consideradas

implementadas parcialmente e cerca de 40% delas apontadas como viáveis, porém não

implantadas.

Aproximadamente 63% das práticas evidenciaram algum percentual de inviabilidade,

variando de 2,1% a 10,4%, sendo que somente uma delas ultrapassou esse índice, chegando a

27,1% (questão 5.5 - sistema de remuneração, reconhecimento e de incentivos).

As práticas relativas ao critério Pessoas foram as que obtiveram melhor avaliação quanto à

viabilidade e quanto ao grau de adoção, ainda que parcial. Aquelas contempladas no critério

Estratégias e Planos receberam a pior avaliação quanto à viabilidade de adoção.

O estudo realizado evidenciou o alinhamento das práticas de gestão de pessoas discutidas

com as estratégias e os objetivos do CEFET/RJ previstos nos documentos internos, especialmente

aqueles consignados no Plano de Desenvolvimento Institucional.

Diante disso, cabe sugerir à Alta Administração do CEFET/RJ ações que priorizem: 1)

implementação da delegação planejada; 2) avaliação da satisfação dos usuários em relação aos

serviços/produtos oferecidos; 3) utilização de banco de talentos; 4) retenção do conhecimento

adquirido por servidores com competências únicas; 5) orientação, aconselhamento e

desenvolvimento na carreira para o desenvolvimento integral dos servidores; 6) utilização de


20

políticas de pessoal que impactem o bem-estar, a satisfação e a motivação dos servidores; e 7)

divulgação de indicadores de qualidade e de desempenho.

Os resultados deste trabalho indicam que os objetivos propostos foram alcançados,

especialmente no que diz respeito à elucidação das práticas da gestão estratégica de pessoas

passíveis de adoção, visando à melhoria da gestão institucional.

Cabe sugerir como pesquisas futuras a realização de estudo semelhante no âmbito das

demais Unidades do CEFET/RJ e ainda de pesquisa comparativa das percepções dos ocupantes de

CDs e FGs, a fim de verificar a disseminação das informações, metas e planos de ação da

instituição nos diferentes níveis hierárquicos. Recomenda-se igualmente a realização de pesquisa

sobre as práticas que apresentaram índices mais altos de respostas que correspondem ao parâmetro

“Não é possível responder”, a fim de elucidar o motivo dessa impossibilidade, que pode resultar

de divulgação insuficiente de ações inclusive já em curso.

Referências

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. 7a. ed.

São Paulo/SP. Pearson Prentice Hall, 2007.

BRANDAO, H. P. et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por

competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Revista de Administração Pública,

v. 42, n. 5, Rio de Janeiro, 2008.

CEFET/RJ - Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca. Plano de

Desenvolvimento Institucional – PDI – 2010 - 2014. Disponível em http://cefet-

j.br/files/desenvolvimento/pdi/2010_2014/pdi_edicaoPublicada.pdf. Acesso em 13/01/2014.

CRESWELL, J. W. Projeto de pesquisa: Métodos quantitativo, qualitativo e misto. Porto Alegre:

Artmed, 2010.

FLEURY, A; FLEURY, M.T.L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um

Quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. São Paulo: Atlas, 2008.

FOSSATI, L. C. Gestão de pessoas na administração pública brasileira: Um estudo da percepção

de servidores em relação ao processo administrativo disciplinar em uma entidade autárquica.

Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – UFF, Niterói 2012

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública. Prêmio Nacional da

Gestão Pública – PQGF. Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - 2010; Brasília: MP,

SEGES, 2009.

GHELMAN, S. Adaptando o Balanced scorecard aos preceitos da nova gestão pública. Dissertação

(Mestrado em Sistemas de Gestão) – UFF, Niterói, 2006.


21

GIL, A. C. Como elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2009.

HITT, Michael A.; Ireland, R. Duane e Hoskisson, Robert E. Administração Estratégica. São

Paulo: Cengage Learning, 2008.

JAIN, P. Strategic human resource development in public libraries in Botswana, Library

Management, vol. 26, nº 6-7, pp. 336-350, 2005.

JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Explorando a Estratégia Corporativa: Texto

e casos. 7a. ed. Porto Alegre/RS. Bookman, 2007.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas,

2010.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas,

2012.

MELLO, M. L. B. C; AMÂNCIO FILHO, A. A gestão de recursos humanos em uma instituição

pública brasileira de ciência e tecnologia em saúde: o caso Fiocruz. Rio de Janeiro, 2010.

OCDE. Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo – Relatório da OCDE. Governo

Federal. Brasil, 2010.

PAZOS, D.R.; Calvo, N. e Fernández, S. Opportunities for managing human capital in university

spin-offs. A dynamic analysis, Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento, vol. 9, nº 2,

pp. 329-346, 2012.

RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: Métodos e Técnicas. São Paulo: 1999.

SCHIKMANN, R. Gestão Estratégica de Pessoas: Bases para a concepção do curso de

Especialização em Gestão de Pessoas no Serviço Público. In: PANTOJA, M. J.; CAMÕES, M. R.

S. BERGUE, S. T. (Org.). Gestão de Pessoas:Bases Teóricas e Experiências no Setor Público.

Brasília: ENAP, 2010.

TACHIZAWA, T.; ANDRADE, R. O. B. Gestão de instituições de Ensino - 4ª ed. revista e

ampliada. Rio de Janeiro. FGV Editora, 2006.

YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2010.

a avaliaÇÃo das prÁticas de gestÃo estratÉgica de … · federal de ensino: um estudo de caso...

Documents