a arte de assessorar executivos · Índices para catálogo sistemático: 1. assessoria :...

A ARTE DE

ASSESSORAR EXECUTIVOS

Maria Ester Cambréa Alonso

A ARTE DEASSESSORAR EXECUTIVOS

Prefácio deMaria Elizabete Silva D'Elia

São Paulo2002

© Edições Pulsar1a edição — inverno de 2002

Editores: Jair Baida e Carlos Bauer

Revisão: Anita Franquine de Paula e Luiz Santos Abbondanza

Capa: Expedito Correia

Editoração Eletrônica: Xamã Editora

Edições Pulsarum compromisso militante com a cultura

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Índices para catálogo sistemático:

1. Assessoria : Administração executiva 658.4022. Executivos : Assessoria : Administração de

empresas 658.402

Edições PulsarRua da Quitanda, 113 - Conjunto 74

CEP.: 01012-010 - Centro - São Paulo-SPTelefone: (011) 3106-7788 - Fax: (011) 3112-2313

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Impresso no Brasiljulho - 2002

Alonso, Maria Ester CambréaA arte de assessorar executivos / Maria Ester

Cambréa Alonso. — São Paulo : Edições Pulsar,2002.

Bibl iograf ia.

1. Assessores 2. Executivos I. Título

02-3734 CDD-658.402

AGRADECIMENTOS

A Deus, que tem me ensinado a crer que tudo aquilo que for edificadosobre a rocha firme será recompensado.

À minha querida mãe, que com seu amor e dedicação me ensinou a seruma profissional comprometida.

Ao meu querido marido e fiel amigo, que tem me apoiado em minhacaminhada.

Aos meus amados filhos, Giovanni e Robertta, que me fizeram rever muitosconceitos e valores, ensinando-me a quebrar minha rigidez profissional, paradesfrutar de um prazeroso mundo de profundas emoções.

Aos meus queridos alunos, que me fizeram aprender muito com eles,inclusive a gostar da vida acadêmica.

Aos meus queridos irmãos, que me ensinaram desde cedo a complexidadedas diferenças e do saber dividir o espaço com o outro.

À minha psicoterapeuta, Valquíria Gold, que com seu apoio, carinho,dedicação e profissionalismo fez-me crescer emocionalmente.

À Maria Elisabete Silva D'Elia, estimada colega, que com suas valiosascríticas construtivas me ajudou a rever o conteúdo e a forma de apresentaçãodeste livro.

Ao Prof. Dr. Jacob Daglhian, à Profa Mestre Mariantonia Chippari e aProfª Especialista Filomena Júlia R. Purkote, que em muito contribuíram naminha vida acadêmica e, conseqüentemente, na realização de parte de meussonhos.

Ao Prof. Mestre Marcos Antônio G. Cascino, Diretor Educacional daFaculdade Ítalo Brasileira, que confiou a mim o cargo de Coordenadora do Cursode Secretariado Executivo Bilíngüe desta conceituada Instituição.

Ao Prof. Mestre Luís Fernando F. de Araújo, que me fez acreditar que seriaútil publicar este livro, por sua colaboração, especial, no capítulo sobrecomunicação e cuidadosa revisão de todo o texto.

À ProP. especialista Renira Appa M. Cirelli, minha irmã na fé, que comsua experiência como secretária e, posteriormente, gerente executiva contribuiude forma brilhante com sugestões importantes e revisão.

À consultora e ProP. Walkíria A. A. Morales da Silva, que colaborougrandemente com a escolha do título deste livro.

À ProP. Dra. Ana Cristina Limongi-França minha professora e estimadacolega, que com suas brilhantes aulas, no Programa de Doutorado da USP-FEA,na disciplina de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho, contribuiu em muitocom o aprofundamento deste tema, que mereceu destaque especial em um doscapítulos deste livro.

Agradeço também àqueles que tentaram direta ou indiretamente meprejudicar, pois serviram de fator motivador para que eu alcançasse váriasvitórias e, com isso, aprendesse que todas as situações, por piores que sejam,sempre tem um lado positivo e que ninguém precisa prejudicar o outro para sesobressair. Também, aprendi a exercitar um dos maiores dons divinos, que é operdão.

Agradeço, novamente, a Deus por ter colocado todas estas pessoasqueridas e valiosas na minha caminhada e, pelas muitas outras que, de umaforma ou de outra, também colaboraram, as quais aqui, infelizmente, nãoseria possível denominá-las. Obrigada, Senhor, por estar concedendo-me, acada dia, saúde e sabedoria para desfrutar com elas o valor mais supremo davida que é: o amor.

"Ainda que eu tenha o dom de profetizar e conheça todosos mistérios e toda a ciência; ainda que eu tenha tamanha fé,

a ponto de transportar montes, se não tiver amor nada serei. "1 Coríntios, 13,2

SUMÁRIO

Prefacio

Introdução

1 A arte de assessorar Executivos1.1 A parceria entre Executivos e suas equipes1.2 Como administrar conflitos profissionais

2 O processo da comunicação2.1 O poder da comunicação2.2 A importância do feedback2.3 Saber ouvir2.4 Distorções na transmissão oral2.5 A comunicação empresarial/organizacional2.6 Barreiras à comunicação2.7 Funções da comunicação2.8 Diferenças culturais

3 Um pequeno recorte na área de recursos humanos3.1 Entrevista em seleção de pessoal

3.1.1 Visão psicológica da entrevista3.1.2 Tipos de entrevista3.1.3 Fases da entrevista3.1.4 Passos a serem seguidos numa situação de entrevista3.1.5 Processo de seleção (testes)3.1.6 Fecho da entrevista3.1.7 Fatores de importância na entrevista3.1.8 Salário - negociação3.1.9 Após a entrevista

3.2 Elaboração de currículos3.2.1 Para quem enviar o currículo3.2.2 Modelo de carta de apresentação3.2.3 Modelo de currículo detalhado3.2.4 Modelo de currículo resumido3.2.5 Modelo de currículo de profissional em início de carreira

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3.3 Descrição de cargo3.3.1 Modelo de descrição de cargo

3.4 Avaliação de desempenho3.4.1 Objetivos da avaliação de desempenho3.4.2 A entrevista da avaliação de desempenho3.4.3 Acompanhamento do desempenho do funcionário3.4.4 Modelos de formulários para avaliação de desempenho

3.5 Plano de carreira3.5.1 Modelo simplificado de plano de carreira3.5.2 Administração de carreiras

4 Qualidade total e qualidade de vida no trabalho4.1 Qualidade total

4.1.1 Os dez mandamentos da qualidade4.1.2 Qualidade como um ótimo negócio4.1.3 As três categorias de clientes4.1.4 Estratégia é fundamental4.1.5 Qualidade é participação4.1.6 O tripé da qualidade4.1.7 A técnica de fazer chover idéias (brainstorming)4.1.8 Certificação de sistemas de qualidade

4.2 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)4.2.1 Evolução do conceito4.2.2 Estresse e psicossomática4.2.3 Metaqualidade e QVT4.2.4 Caso Shell

5 O novo conceito de inteligência5.1 Inteligência emocional5.2 Inteligência emocional no trabalho5.3 Inteligências múltiplas

6 Administração do tempo6.1 Principais desperdiçadores de tempo do(a) Assessor(a)/Secretário(a)6.2 Principais desperdiçadores de tempo do Executivo

6.2.1 Folha para identificação de prioridades6.3 Economizadores de tempo

6.3.1 Dicas importantes para o(a) Assessor(a)/Secretário(a) organizarmelhor o tempo

7 Reuniões7.1 Planejamento7.2 Condução7.3 Controle7.4 Dicas para evitar os fracassos7.5 Cuidados que devem ser adotados para evitar problemas7.6 Check List para reuniões7.7 Modelo de convocação7.8 Modelos de atas

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7.8.1 Estilo mais utilizado7.8.2 Estilo padronizado

8 Técnicas de apresentação em público8.1 Dicas para uma boa apresentação

8.1.1 Como transferir o conteúdo para o grupo8.1.2 Postura do comunicador8.1.3 Como lidar com o grupo

9 Agendas9.1 Agenda de compromissos9.2 Agenda de endereços9.3 Agendas eletrônicas

10 Viagens - Nacionais/Internacionais10.1 Planejamento10.2 Check List - maleta do Executivo10.3 Roteiro de viagem

11 Arquivos e Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED)11.1 Conceito

11.1.1 Funções11.1.2 Objetivos11.1.3 Organização

11.2 Fases do arquivamento11.2.1 Ativa ou corrente11.2.2 Intermediária11.2.3 Inativa ou permanente

11.3 Métodos de arquivamento11.3.1 Alfabético11.3.2 Numérico11.3.3 Alfanumérico11.3.4 Automático11.3.5 Mnemônico11.3.6 Unitermo

11.4 Tipos de pastas para organização dos documentos11.5 Rotina básica de arquivamento

11.5.1 Documentos recebidos11.5.2 Documentos expedidos

11.6 Plano de arquivamento11.7 Prazo de permanência dos documentos

11.7.1 Modelo de Tabela de Temporalidade de Documentos (TTD)11.8 Noções gerais de preservação da documentação11.9 Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED)

11.9.1 Gestão documental na era da tecnologia da informação11.9.2 Conceito11.9.3 Aplicação

11.10 Microfilmagem

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11.10.1 Vantagens11.10.2 Desvantagens11.10.3 Utilização e formas de apresentação11.10.4 Arquivamento11.10.5 Agentes de riscos à conservação

11.11 Arquivo técnico11.12 Catalogoteca11.13 Arquivamento em Bibliotecas

11.13.1 Tipos11.13.2 Áreas de serviços

11.13.2.1 Seleção11.13.2.2 Tombamento11.13.2.3 Classificação11.13.2.4 Catalogação11.13.2.5 Ficha catalográfica11.13.2.6 Complementação técnica11.13.2.7 Descritores/Indexadores11.13.2.8 Periódicos

12 Etiqueta empresarial, protocolo e cerimonial12.1 Etiqueta12.2 Protocolo e cerimonial

13 Marketing13.1 Conceito13.2 Administração de Marketing13.3 Marketing do relacionamento13.4 Marketing pessoal

Considerações finais

Sites e e-mails importantes

AnexosAnexo ILei de Regulamentação da ProfissãoAnexo IICódigo de Ética Profissional

Bibliografia

Notas sobre a autora

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PREFÁCIOMARIA ELIZABETE SILVA D 'ELIA *

"As lições nós sabemos de cor. Só nos falta aprender".

B eto Guedes, além de nos presentear com a sua poesia, faz um convitepermanente à nossa reflexão e à ação. Fazer a diferença no mundo, agregar

valor à nossa profissão, adicionar atitudes extras são os desafios atuais detodos os profissionais que querem fazer parte do time vencedor.

O que nos leva de um patamar ao outro? Como construir a ponte entre osaber e o aprender?

Hoje, a grande vantagem competitiva dos profissionais e das empresas é avelocidade com que aprendem.

Esse "aprender" passa pela atitude de colocar em prática o que estáarmazenado no lado intelectual, com coragem de adaptar, fazer os ajustes àrealidade e o recriar constante, fruto do estado de sintonia com o mercado, aempresa, clientes externos e internos.

O profissional empregável e com as credenciais do sucesso precisacorresponder a essa expectativa. Nesse time de linha de frente está oProfissional da Área Secretarial/Assessor. Sua posição estratégica, ao ladodo poder decisório, confere-lhe maior responsabilidade, aliada à exigência deser agente de mudança, otimizando o fazer e o pensar.

Há receitas e mapas para esse caminho?Num mundo de mudanças velozes como o de hoje, todas as receitas são

perecíveis à data de validade. Só há indicadores disponíveis para cada pro-fissional construir o seu modelo de acordo com a pluralidade de situações einformações da realidade atual e, principalmente, com o timing correto, de-terminado pelo cliente.

* Professora e autora do livro Profissionalismo: não dá para não ler. São Paulo: Gente, 1997.

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PREFÁCIO

Criar o seu diferencial é a arte que se torna possível, com o compromissopermanente de aprender, aprender, aprender.

Sempre que um livro é colocado a serviço da humanidade, ele responde auma missão e cumpre a vocação de ampliar a aprendizagem. Na área técnica,essa aprendizagem tem como foco ampliar os caminhos da prática e, prin-cipalmente, desamarrar os nós que ainda existem no percurso de "saber eaprender".

Ester, como exemplo de profissional vencedora, propõe-se a contribuircom este desafio. Sua obra une sua experiência prática e acadêmica, a formaçãotécnica e humana, a voz do mercado e a oportunidade de formar o profissionalpara ocupá-lo.

Ampliando as alternativas de "como fazer" com qualidade e "comomanejar" com habilidade as ferramentas do cenário empresarial, Esterpossibilita cora o seu livro que os profissionais possam atuar como agentes deresultados e como facilitadores de toda engrenagem empresarial.

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INTRODUÇÃO

Este livro tem o objetivo de apresentar técnicas àqueles que pretendem de-senvolver ou desenvolvem atividades administrativas, sejam eles estudantes

do Curso de Secretariado Executivo, Assessores Executivos, AssistentesAdministrativos ou muitas outras funções semelhantes dentro das diferentesáreas, de qualquer tipo de Organização.

Trata-se de um trabalho desenvolvido com base em mais de vinte e cincoanos de experiência na área Secretarial, divididos entre atividades empresariaise acadêmicas. São apresentadas aqui técnicas das práticas da rotina diáriadestes profissionais. Elas servem como instrumentos operacionais, para ummaior aprofundamento teórico e, principalmente, para agilizar o tempo eorganizar as tarefas que parecem simples, mas que absorvem muito dosExecutivos, caso sejam desenvolvidas de forma desordenada ou inadequada.

A linguagem aqui utilizada procurou ser empregada de forma clara eobjetiva, para que as pessoas que não tenham nenhum conhecimento anteriorda área, inclusive, possam compreender a importância da organização adequadadas atividades "assessoriais e secretariais", assim como, desenvolver a cons-cientização da criação de hábitos de trabalho que humanizem, dinamizem,flexibilizem e economizem tempo.

Nesse sentido e com esse espírito, é que apresentamos, do primeiro aoquinto capítulos, temas mais relacionados aos aspectos humanistas, tais como:'A Arte de Assessorar Executivos", a parceria entre executivos e suas equipes ecomo administrar conflitos profissionais; "O Processo da Comunicação" e suacomplexidade, incluindo a comunicação organizacional; "Um PequenoRecortena Área de Recursos Humanos", compreendendo a entrevista em seleção,elaboração de currículos, descrição de cargo, avaliação de desempenho, plano eadministração de carreira; "Qualidade Total e Qualidade de Vida no Trabalho"e, "O Novo Conceito de Inteligência". Todos estes capítulos foram desenvolvidos

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MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO

com base em minha experiência na área secretarial, acadêmica e, especialmente,com base na minha experiência clínica psicoterápica, de anos de atendimentosa Executivos.

Os demais capítulos, do sexto ao décimo terceiro, são mais técnicos ('Admi-nistração de Tempo"; "Reuniões"; "Técnicas de Apresentação em Público";'Agendas"; "Viagens Nacionais e Internacionais"; 'Arquivos e GerenciamentoEletrônico de Documentos"; "Etiqueta Empresarial", "Protocolo e Cerimonial";"Marketing") eles foram mais baseados em minha experiência prática de trezeanos e meio de atuação como Secretária e três anos como coordenadora docurso de Secretariado Executivo Bilíngüe.

Na minha experiência como secretária pude desenvolver bastante a razão:eu colocava meu trabalho acima de todas as minhas outras atividades e,principalmente, encobria as minhas emoções, ou seja, minha área afetiva eramuito mal resolvida. Com o tempo, fui percebendo a importância de conseguirrelacionar-me melhor com as pessoas, de entender o porquê de os outrosprojetarem suas frustrações em mim. Nesta época, eu já havia atingido o augecomo secretária, já não tinha mais como ascender profissionalmente, já haviame especializado o bastante, até que percebi que estava faltando algo maispara me realizar, não apenas como profissional, mas como pessoa. Foi quandofui atrás de um sonho antigo, que era fazer Psicologia. Amei o curso e, desde osegundo ano, tive de fazer meu processo psicoterápico, requisito básico paraquem pretendia atender em consultório. Fiz terapia utilizando-me destadesculpa, mas logo percebi quantas coisas eu tinha para serem elaboradas,desde a minha infância até a minha idade adulta "cronológica".

Foi uma experiência maravilhosa, cresci muito emocionalmente e aprendia me conhecer e a lidar com as minhas emoções. Terminando o curso, sentia-me segura para enfrentar qualquer desafio. Tanto é que me formei em dezembrode um ano e em fevereiro do ano seguinte já estava ministrando aulas para ocurso universitário. Um fato marcante aconteceu, do qual nunca me esquecerei:na minha primeira turma havia um senhor de 70 anos, chamando-me porsenhora professora.

Após cinco anos como professora universitária, passei a assumir tambémo cargo de coordenadora universitária, sendo que nesta última função conseguiatrelar muitos conhecimentos práticos da minha experiência secretarial, ouseja, consegui atrelar perfeitamente duas áreas aparentemente tão antagônicas:secretariado e psicologia. Mas hoje percebo nitidamente uma grande afinidadeentre elas.

E para completar este encontro brilhante, Deus me presenteou com o ingressoem uma das mais bem conceituadas instituições, a FEA/USP, para fazer o meudoutorado em uma área fantástica, a Administração de Recursos Humanos.

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A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS

Tenho convicção de que estou fazendo a minha parte, sou comprometida eamo o que faço, mas tenho certeza de que minha fé levou-me a caminhos quenem eu mesma imaginava serem possíveis. Depois que aprendi a acreditar emDeus, de coração, a minha vida tomou uma direção maravilhosa em todos osaspectos, ou seja, tanto pessoal, como profissional. E creio que tudo aquilo quefor edificado sobre a rocha firme será recompensado.

Um fato marcante que tenho presenciado dentro da área secretarial/assessorial é o interesse de homens por esta profissão. Eu tive o privilégio,durante sete anos como professora do curso de Secretariado Executivo, de tercinco homens fazendo o curso, o que vem marcar a época de transição, nadécada de 90. E, ainda, justificar a afirmação da Organização das Nações Unidas(ONU) feita em 1997, que esta é uma das profissões que mais cresce no mundo.

Espero, de verdade, que outros profissionais dêem continuidade a estetrabalho, que aqui foi apenas iniciado. E que todos os leitores que tiveremcontato com ele possam entender que apenas os profissionais comprometidose realizados, pessoal e profissionalmente, terão espaço para sobreviver daquipor diante no mercado de trabalho economicamente globalizado.

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1A ARTE DE ASSESSORAR

EXECUTIVOS

Ao longo de vinte e três anos em atividades na área secretarial, passamos pormuitas barreiras e, principalmente, estereótipos referentes à profissão.

Acreditamos que a pior delas é a imagem distorcida que, em especial, a mídiaveicula nos programas de televisão, revistas, promoções em motéis etc, quedepreciam uma profissão tão bela e essencial à sobrevivência de qualquer tipode Organização.

Existe, em nível subliminar, por uma parte da sociedade, que é desprovidade conhecimentos, a necessidade de transmitir a idéia deste profissional comosendo um objeto de luxo dos executivos. Podemos afirmar com veemência quea(o) secretária(o) serviçal já morreu há muitos anos.

Entendemos que essa imagem distorcida se deu em função de um de-terminado momento de nossa história, quando as pessoas que ocupavam estafunção não tinham formação acadêmica para tal ou, possivelmente, tinhamformação em outra área.

O primeiro curso superior em Secretariado Executivo, no Brasil, foi criadoem 1969 na Universidade Federal da Bahia, em Salvador, mas foi reconhecidosomente em 1998, segundo informações extraídas do site da Fenassec (FederaçãoNacional das Secretárias), e o primeiro curso superior reconhecido no Brasil foio da Universidade Federal de Pernambuco, criado em 1970 e reconhecido em1978. Em São Paulo, a Faculdade Anhembi-Morumbi, hoje Universidade, foi aprimeira a formar Secretários(as) Executivos(as). A primeira turma colou grauem 20 de março de 1984, embora o curso tenha sido reconhecido somente em17 de abril de 1994.

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Segundo Fleury e Fischer (1992): na década de 40 foi criado o Senai, emconvênio com a Confederação Nacional das Indústrias, objetivando organizar eadministrar as escolas de aprendizagem industrial e fornecer programas detreinamento para a indústria e a construção civil; em 1946 foi criado o Senac,para aprendizagem no setor comercial; já na década de 50, foi feita a reformado ensino industrial, transformando as antigas Escolas de Aprendizes emEscolas Técnicas Federais.

O primeiro curso Técnico em Secretariado, teve início em São Paulo, na Fun-dação "Escola e Comércio Álvares Penteado", em 1943, embora tenha sido aprovadoem 27 de março de 1973 e reconhecido apenas em 4 de julho de 1979.

Tanto o curso superior, quanto o curso técnico, somente passaram a serestruturados, mais efetivamente, a partir Lei de Regulamentação da Profissão,de n° 7.377, de 30/9/85 e da Lei n° 9.261, de 11/1/96, que complementa aprimeira (ver Anexo I).

Quanto mais estudamos, mais percebemos o quanto a história é cíclicaem vários aspectos. Aqui podemos citar o exemplo da profissão de secretariado,que se originou, segundo alguns autores, aproximadamente no século IV a.C.com os cultos escribas: homens letrados, com domínio de vários idiomas,taquígrafos, com conhecimentos gerais e máxima competência. Na Idade Média,a função de secretário fica restrita aos monges. Houve épocas que marcarammais a necessidade destes profissionais, como por exemplo: (1) na RevoluçãoComercial (1400-1700); (2) na Revolução Industrial na Inglaterra, a partir de1760 e (3) após as duas grandes Guerras Mundiais (1914 a 1918 e 1939 a1945), em função da escassez de mão-de-obra masculina é que surge anecessidade das mulheres ocuparem esta função.

Pode-se dizer que da década de 30 até o final da década de 80, a profissãopassou a ser exercida praticamente só por mulheres. E, a partir da década de 90,começou a haver um crescimento do interesse por parte dos homens, o que é fácilde entender, uma vez que esta profissão foi considerada pela ONU (Organizaçãodas Nações Unidas), em 1997, como uma das que mais cresce no mundo.

A crescente velocidade do processamento de informações e os avanços datecnologia, a globalização econômica e o aumento da competição entre as empresastêm contribuído cada vez mais para elevação do nível de exigência na hora deescolher um profissional, para qualquer que seja o cargo dentro das organizações.O Profissional de Secretariado Executivo, mais conhecido atualmente como AssessorExecutivo, é peça importante nesse processo, tanto em tarefas administrativas eorganizacionais, como na tomada de decisões importantes, pois atua como umlíder, que é pago para "pensar" e não mais apenas executar tarefas.

Ao longo desses anos, esta profissão vem passando por muitas trans-formações significativas e é sabido que, atualmente, o mercado de trabalho,

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altamente competitivo, está em busca de profissionais holísticos, isto é, quealém dos conhecimentos específicos inerentes à área seja uma pessoa equilibradaemocionalmente, que saiba relacionar-se com sua equipe de trabalho, que sejaum líder nato, que saiba se comunicar com clareza e objetividade, que tenhamotivação interna, que seja criativo, entre outras atribuições.

O mercado de trabalho levou muito tempo para descobrir que é in-finitamente mais fácil treinar seu funcionário para uma determinada funçãodo que prepará-lo emocionalmente, no sentido de ter equilíbrio para tomardecisões e exercer uma função de liderança. Para isso, os profissionais precisamter mais do que uma formação profissional técnica, ou seja, o que pesa mais,atualmente, é ter uma excelente formação humanista.

O profissional de Secretariado Executivo/Assessor Executivo pode trabalharcomo Gestor, Empreendedor, Consultor, entre muitas outras funções, pois elegerencia projetos, trabalha em busca do cumprimento das metas, participa doplanejamento estratégico e, ainda, facilita a atuação dos dirigentes dasorganizações, auxiliando-os na busca de soluções para problemas complexos.Com uma ação participativa, atua de modo a aprimorar o processo de gestãode desenvolvimento nas instituições, é responsável por grande parte dasintermediações entre elas e desenvolve um trabalho de parceria tanto com adireção da empresa e demais funcionários, clientes internos, como com osclientes externos. Por isso, tem que conhecer bem a filosofia da organizaçãoonde trabalha, ter profissionalismo, ter uma visão empreendedora, inovadora,genérica e competitiva.

Profissionalismo é uma das palavras chave que segundo D'Elia (1997)significa:

Cada vez mais, aqueles que pretendem se destacar no trabalho ou na admi-nistração empresarial precisam aprender a soletrar esta palavra nas suas váriasaplicações e significados [...] uma atualização da gramática profissional,sintonizada com o cenário mundial em permanente mutação [...] oprofissionalismo tem como eixo central justamente a flexibilidade e agilidadeque garantem adequação e resolução positiva dos mais diferentes problemase situações. Mas não só. Ser Profissional também é: liderar com os pés nopresente e os olhos no futuro, entender de gente, encantar clientes, sejam elesinternos ou externos, vencer sem precisar derrotar os outros, competir peloprazer de jogar e não apenas pela certeza da vitória ...

Podemos afirmar que só haverá espaço no mercado de trabalho, em qual-quer área de atuação, àqueles profissionais que são comprometidos com aquiloque fazem, que sejam responsáveis o necessário para assumir seus erros ecrescer com eles, que tenham iniciativa, sensibilidade e humildade para entenderque, quanto mais aprendemos, mais descobrimos que pouco sabemos.

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Quem pensa que profissionalismo é um diferencial competitivo está enganado.Profissionalismo é um fator de sobrevivência! [...] Todos os dias somos lançadosdiante do desconhecido e precisamos nos atualizar cotidianamente para poderenfrentá-lo. [...] as pessoas precisam, antes de tudo, estar abertas ao novo,sendo ao mesmo tempo humildes e flexíveis para recriar o seu futuro a cadadia (SHINYASHIKI, 1997).

É por isso que as faculdades, hoje em dia, devem estar mais preocupadasem ensinar a seus alunos como pensar, como refletir de maneira ética e comespírito solidário, ou seja, permitir que os alunos vivenciem seus pontos francos,suas frustrações, seu autogerenciamento, seu relacionamento em grupos, asregras pré-estabelecidas etc, dentro do ambiente acadêmico e com isso aprendama conhecer seus próprios limites e, especialmente, os dos outros. Assim elasestarão formando pessoas humanistas, que é o que o mercado está buscando.Em outras palavras, o mercado está à procura de talentos, no sentido amplo dapalavra, de pessoas que sejam positivas, éticas, assertivas, competentes, humildese com sentimentos bons, que possam ser compartilhados.

Segundo Albuquerque (1992), estudos mostram que há dez anos percebia-se que as estruturas organizacionais altamente especializadas não mais estavamatendendo:

às demandas de um ambiente em constante mutação, às necessidades dos clientes,aos concorrentes eficientes e agressivos, à rápida evolução tecnológica e às trans-formações sociais, que colocavam as empresas face ao imperativo de flexibilidade,inovação e criatividade, maior produtividade e qualidade nos produtos e serviços,humanização da empresa e aumento da qualidade de vida no trabalho. [...] Abusca de melhoramentos contínuos é estratégia baseada na produção que redefiniuo significado da atividade empresarial, saindo de seu tradicional enfoqueindividualista para o conceito coletivista. A empresa empreendedora procura avantagem competitiva pelo projeto de produto superior, flexibilidadeorganizacional e comprometimentos organizacionais na solução de problemas,persistência em detalhar a integração entre o pensamento e o fazer nas atividadesdo trabalho (grifo do autor).

A palavra ética, descrita acima, tem sido bastante citada em todos os meiosde comunicação atuais. Entre as várias definições, entendemos que significa umconjunto de princípios que disciplina as ações das pessoas, ou seja, regula seuscostumes, sua moral e sua conduta. Cada profissional tem seu Código de Ética e,normalmente, se utiliza dele ou parte dele para fazer seu juramento quando desua formatura. Mas, infelizmente, na prática este pode ir se diluindo a cada dia:caso o indivíduo não tenha uma ética pessoal, não terá base para ter éticaprofissional e, com certeza, não terá condições psicológicas de suportar aspressões constantemente impostas pelas organizações. A ética profissional é um

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quesito curricular oculto na escrita, mas muito presente nas atitudes do dia-a-dia (ver o Código de Ética do Profissional Secretário, Anexo II).

Gerentes e suas organizações estão atacando esse problema de várias formas.Eles estão criando e distribuindo códigos de ética para guiarem os empregadosatravés de dilemas éticos. Eles estão oferecendo seminários, workshops eprogramas de treinamento similares para tentar melhorar os comportamentoséticos. Eles estão fornecendo consultores que podem ser contratados, muitasvezes anonimamente, para darem assistência em assuntos éticos. E estão criandomecanismos de proteção para empregados que denunciem práticas antiéticasinternas.O gerente de hoje precisa criar um clima ético saudável para que seussubordinados possam fazer seu trabalho de forma produtiva e sejamconfrontados por um grau mínimo de ambigüidade em relação ao que constituium comportamento certo e um errado (ROBBINS, 1998).

Em todas as relações interpessoais, a ética e a educação são princípios queprecisam estar presentes para que seja possível, por exemplo, a parceria entreexecutivos e suas equipes, a administração de conflitos profissionais e o efetivoprocesso da comunicação. A seguir detalharemos melhor estes itens.

1.1A PARCERIA ENTRE EXECUTIVOS E SUAS EQUIPES

Os executivos estão, cada vez mais, procurando estabelecer parceria desucesso com sua equipe de trabalho. O profissional da área secretarial, ou seja,o(a) Assessor(a) é, portanto, um dos elos principais para que esta engrenagemse ajuste de forma produtiva. Os mais arrojados não estão preocupados se suaequipe permanece 8 ou 14 horas ao dia dentro da empresa e, sim, se ela estácumprindo sua meta de trabalho. Na administração moderna, há muitasorganizações adotando o horário móvel de trabalho e com isso percebendo queas equipes se tornam mais comprometidas e motivadas a alcançar os resultadosnecessários.

Shinyashiki diz que a "nova secretária tem que ter a capacidade de multi-plicar o tempo e o talento do seu parceiro".

Há muitos executivos que trabalham em casa, como, por exemplo, RicardoSemler, jovem empresário, na faixa dos 40 anos de idade, muito bem sucedido,que comanda seu grande grupo de empresas de dentro de casa, de posse de seulaptop, faz contato com todas as suas empresas, seus fornecedores e clientes.Segundo o depoimento de uma de minhas ex-alunas, que trabalhava em uma desuas empresas, em 1998: "ele tem uma filosofia de vida e profissional bastanteharmoniosa e flexível, considerada de primeiro mundo, e somente os funcionáriosque se adaptam e entendem a sua maneira democrática de liderar é que conseguem

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receber muitos benefícios. Seus funcionários têm participação nos lucros daempresa, a cada mês, podendo o departamento ou setor escolher como investiressa verba que, na maioria das vezes, usam em treinamentos, reciclagem, inte-gração e, por último, escolhem receber em dinheiro, pois como eles ganham ura"bom" salário, ou seja, um salário que consideram adequado para o cargo queocupam, preferem usar a verba para o crescimento pessoal e profissional".

E, com isso, ele conseguiu fazer o seu diferencial e tornar a Semco umaempresa de sucesso. Segundo reportagem feita por Nely Caixeta, para a RevistaExame, edição 747, de 22 de agosto de 2001, ele é considerado: "o brasileiromais requisitado entre os pensadores do mundo dos negócios".

Com isso, o Assessor Executivo/Secretário deve estar preparado pararealizar tarefas, inclusive, virtuais e, muitas vezes, ficar disponível vinte equatro horas por dia, por meio de um celular. Mas, por outro lado, tendo aliberdade de levar seu filho ao médico ou à escola sem ser descontado em seusalário e, tampouco, ter que enfrentar "cara feia" de sua chefia.

Segundo Maerker (1999): "para a secretária, o executivo é seu clientepreferencial e como tal deve ser tratado, senão ele muda de fornecedora".

E aqui aproveito a oportunidade para ampliar este conceito dizendo quequalquer profissional, de qualquer área, deveria aprender a tratar seus clientesinternos também como clientes preferenciais, pois para que uma equipe possatrabalhar em parceria é fundamental que haja o respeito, a valorização doconhecimento do outro, a empatia e, principalmente, a tolerância.

Para que isso seja possível, é preciso que os profissionais tenham equilíbrioemocional e saibam lidar bem com sua vida pessoal e profissional. Cada vezmais, as organizações têm se dado conta de que há necessidade de diminuir osworkaholics (pessoas que se dedicam exclusivamente à vida profissional), pois,atualmente, estão percebendo que o indivíduo que tem uma vida particularadequada, com direito a emoções, férias, lazer etc, tem maior chance de sereficiente e criativo, e acaba produzindo muito mais para a empresa do queaqueles que trabalham exaustivamente.

Ainda segundo Maerker, o conceito de chefia está cada vez mais sendosubstituído pelo conceito de liderança, em que há delegação de tarefas, troca deidéias, interação e feedback (realimentação da informação) entre o executivo eseus colaboradores, quando as empresas deixam de procurar os profissionaisque agem como auto-suficientes, para contratar pessoas que saibam delegarresponsabilidades. Assim, torna-se fundamental diferenciar os "agentes demudança", capazes de entender as pessoas com as quais trabalham, os fatoresque influenciam suas reações e aquilo que as motivam a colaborar eficientementecom o trabalho e com a organização como um todo.

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No caso específico da relação executivo-secretária, por exemplo, o agente demudanças é aquele que sabe abrir possibilidade para que a assessora consiga seintegrar ao trabalho, motivando-a a se envolver verdadeiramente com a atividadedele e da empresa, globalmente. Embora pareça óbvio, muita gente ainda seesquece de que ninguém admira uma pessoa por simples hierarquia ouobrigação! É catastrófico para qualquer profissional moderno ter de ficar dentroda própria casca, fazendo tudo automaticamente, sem pensar, sem conseguirentender o todo do negócio, em um tipo de relação que não funciona mais,nem sequer em linhas de produção. Seria até engraçado, se não fosse trágico,constatar que executivos e presidentes de empresas criam programas deapresentação do negócio para estudantes, mas se esquecem de cogitar algosemelhante para mostrar a atividade da organização a suas próprias secretárias.O agente de mudanças é aquele que tem sempre em mente que cada um dentroda empresa precisa saber a dimensão exata da importância de seu trabalhopara o negócio como um todo.

É muito importante que o Assessor/Secretário Executivo entenda todo oprocesso no qual trabalha e participe ativamente dele, pois haverá situaçõesque ele e/ou sua equipe terão de substituir o executivo de nível hierárquicomaior e, conseqüentemente, liderar situações e tomar as decisões por ele. Éclaro que isso exige uma certa dose de experiência, observação, conhecimento,bom senso e, principalmente, a capacidade de administrar conflitos.

1.2 COMO ADMINISTRAR CONFLITOS PROFISSIONAIS

Ainda que eu fale a língua dos homens e dos anjos, se não tiver amor, ...nada serei [...] Agora, pois, permanecem a fé, a esperança e o amor, estes três;porém o maior destes é o amor (1 CORÍNTIOS 13; grifo nosso).

Cada vez mais aumenta a necessidade de trabalhar em equipe e isso é umfator determinante para o sucesso, tanto pessoal como profissional, só queconforme aumenta o número de inter-relacionamentos, aumentam também aschances de conflitos. As pessoas não conseguem trabalhar com eficiência se háoutras pessoas em conflito com elas.

Segundo Pickering (1998): "administrar conflitos com sucesso requer odesenvolvimento da competência em cinco áreas". São elas:

1. Entender os ingredientes críticos do pensamento colaborativo.2. Alinhar as responsabilidades às necessidades dos outros.3. Trazer para as interações diárias as práticas necessárias para o suporte.4. Desenvolver técnicas para a solução de conflitos e para negociação a fim devencer os vários tipos de desafios.5. Começar a desenvolver ferramentas e sistemas pessoais para lidar comtensões e pressões.

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A capacidade de desenvolver essas competências depende de quatro fatores desucesso:• A responsabilidade pessoal pelo conhecimento e pelo desenvolvimento detécnicas.• Flexibilidade de estilo.• Capacidade de ouvir e dar retorno sobre o que foi dito.• Uma atitude positiva com relação às mudanças.

Partindo-se do princípio de que cada indivíduo tem seu modo de pensar eagir de acordo com suas experiências passadas na vida, fica fácil imaginar oquanto é complicado/complexo juntar vários, ou simplesmente dois, indivíduosem torno de uma mesma meta/objetivo.

Neste momento, o papel do líder, ou de uma pessoa responsável emestabelecer o clima adequado aos funcionários, torna-se fundamental. Paciência,tolerância, autoconhecimento, equilíbrio, confiança, honestidade e delegaçãode responsabilidades são essenciais para lidar de maneira eficaz com os conflitosinevitáveis dentro da organização. Para que seja possível tomar as melhoresdecisões durante o conflito, líderes e/ou executivos e seus assessores precisamde um entendimento saudável e positivo dos relacionamentos.

Pickering destaca, ainda, cinco fatores para manter relacionamentospositivos durante o conflito: 1) estimular a participação de todos (a responsa-bilidade compartilhada aumenta o comprometimento e o poder e diminui asquestões pessoais); 2) ouvir ativamente (o que significa dar importância aooutro e dispor do seu tempo para com ele); 3) repensar questões e posicio-namentos; 4) diferenciar fatos de opiniões (opiniões refletem percepçõesparciais, não a realidade dos fatos. Separá-los também aumenta a criatividade,sendo mais interessante avaliar as várias opções como forma de minimizar osconflitos); 5) focalizar o problema, e não a pessoa, criando um ambiente seguro,aumentando, conseqüentemente, as possibilidades de os indivíduos abandonaremsuas posições defensivas.

A melhor alternativa é criar um ambiente de cooperação e com um fluxo decomunicação aberto e flexível, pois grande parte dos conflitos é gerada por falhasde comunicação.Uma das queixas da vida moderna é a má comunicação entre aspessoas. Na correria da vida, o tempo é dinheiro e não se tem mais tempo paracultivar amizade o suficiente, para conhecer bem um ao outro. A regra dacomunicação eficaz diz que conhecer a si mesmo e conhecer aos outros éfundamental para a boa comunicação entre duas pessoas. Quantos mal-entendidostêm ocorrido porque não conhecemos bem o que a outra pessoa pensa, sente,deseja e teme, nem suas expectativas em relação a nós. Muitas vezes machucamosou somos machucados emocionalmente pelos outros, pois nem nós mesmossabemos sempre o que realmente queremos e não nos conhecemos na profundeza

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de nosso ser. Prova disso é que não podemos prever qual será a nossa reaçãoautomática diante de uma situação inesperada. O que temos escondido no coraçãoé o que não queremos saber, porque doeria demais se viesse à tona. Conhecendoo nosso verdadeiro "eu", podemos entender como as outras pessoas nos vêem,podemos cultivar a comunicação e, conseqüentemente, melhorar a relação comas pessoas nessa era de colapso da comunicação interpessoal.

As emoções são responsáveis pelos conflitos e interferem diretamente naqualidade da comunicação entre as pessoas. O ideal seria que as pessoasconseguissem se manter calmas e controladas, o que não é nada fácil, pois nóshumanos temos reações inesperadas, que parecem ser quase que involuntárias,quando "pisam em nosso calo", ou seja, quando alguém toca em algo de nossapersonalidade que nos incomoda, temos uma espécie de reflexo que nos impulsionaa devolver de forma mais agressiva do que a que sentimos ter recebido. Normal-mente, aquilo que não gostamos nas outras pessoas tem a ver com nossos própriosdefeitos, isto é, aquilo que rejeitamos em nós, projetamos nos outros. É muitofácil identificar os defeitos nos outros, mas em nós mesmos não, pois existe ummeandro muito intenso de emoções que nos cegam inconscientemente.

Um exemplo básico, para tornar mais didática esta afirmação é: se duranteo período da formação de nossa personalidade (que segundo alguns autores dapsicologia compreende de 0 a 12 anos de idade) tivermos pais ou responsáveismuito críticos, faremos, muitas vezes, pelo resto na vida, todo o possível paranos tornarmos verdadeiros protótipos de perfeição. E isso dificultará qualquertipo de inter-relacionamento, aumentando assim os conflitos, pois por maisque o outro faça, nunca alcançará nosso nível de exigência, estará sempreaquém, o que sufocará qualquer companheiro, tanto na vida profissional, comotambém na pessoal. Muitas vezes, um determinado tom de voz ou uma simplesexpressão facial pode fazer você perder o controle da situação. Isso se explicaem função de experiências passadas, mal-elaboradas, armazenadas em nossoinconsciente, que são instantaneamente ativadas e a reação é compulsiva. Cadaindivíduo tem um limite diferente para suportar a frustração e a resposta maiscomum ao sentimento de frustração é a agressividade.

É importante destacar que quando o indivíduo está vivendo situações detensão ou estresse, seu limiar de tolerância fica muito mais comprometido. Oque, por exemplo, passaria despercebido em uma situação normal torna-seintolerável nestes momentos.

A ansiedade e a culpa são outros fatores geradores de conflitos. Não énada simples controlar estes tipos de emoções. Somente é possível se o indivíduotem certa consciência de si mesmo e, principalmente, se ele confia em algosuperior a todos nós. As sábias mensagens da Bíblia Sagrada dizem: "Entrega oteu caminho ao Senhor, confia nele, e o mais ele fará" (Salmos 37,5).

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Somente crendo nisso é que conseguiremos entender que Deus nunca nosdará um fardo mais difícil do que aquele que podemos carregar e, como afirmavaFreud, "nada na vida acontece ao acaso", isto significa que quando estamos tendodificuldade com alguma coisa ou pessoa é porque aquela situação nos traráalgum aprendizado ou crescimento emocional e espiritual necessários.

Seria muito mais sensato se conseguíssemos identificar nossos sentimentosnegativos antes de expressá-los, mas isso demanda muito treino, reflexão,policiamento mental e maturidade emocional. Esta última é bastante complicadapois, como muitos sabem, a idade cronológica não tem nada a ver com a idadeemocional dos indivíduos. Há muitos casos de pessoas de idade avançada, quese comportam como adolescentes, ou até mesmo como crianças, quando seusdesejos são frustrados. Elas passam a emitir comportamentos inadequados,tornam-se agressivas e lutam exaustivamente para encontrar um culpado paraos seus próprios erros.

Segundo Deepak Chopra, o renomado autor de A Cura Quântica, "se com-preendermos nossa verdadeira natureza e soubermos viver em harmonia comas leis naturais, a sensação de bem estar, de entusiasmo pela vida e de abundânciamaterial surgirão facilmente". Este mesmo autor, em seu livro As Sete LeisEspirituais do Sucesso (1994), diz que cada célula de nosso corpo tem apenasuma função: ajudar as outras. Cada célula nutre a outra e é nutrida pelasdemais, há um constante movimento de dar e receber; portanto, este é o fluxoda própria vida e a genialidade da inteligência da natureza.

Apesar de todo o avanço na tecnologia da comunicação, continua difícilcompreender a linguagem humana e expressar sentimentos. Os homens estãomuito atrasados no que se refere a saber lidar com seus próprios sentimentos,o que dificulta, conseqüentemente, qualquer outro processo de comunicação.Oamor é um dom e uma dádiva que Deus nos deu, é ele que esclarece, dá discer-nimento, paciência e sabedoria na comunicação com o outro. É o amor que nosmove em direção ao outro e nos motiva a caminhar juntos. Sabedoria, dentrodeste contexto, é conseguir amar ao "próximo" que cruzar os nossos caminhos,mesmo que ele não goste de nós ou seja muito diferente dos padrões queestabelecemos de "certo ou errado". Se o mundo pudesse ser tocado por esta tãopequena palavra (amor), mas de infinita grandeza, com certeza não estaríamosvivendo neste caos social.

Abriremos, a seguir, um capítulo, para tratar do tema "O Processo daComunicação", devido à sua complexidade.

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2O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO

N ão sabemos com exatidão como os primitivos se comunicavam entre si,estudiosos acreditam que por meio de gestos, objetos, mãos, pés e não so-

mente pela boca.O homem descobriu os signos, que são a associação de certos gestos/sons a

determinados objetos. Fixando estes signos em desenhos, ele descobriu a escrita,que foi evoluindo a partir dos pictogramas (sinais gráficos que representam umapintura), da linguagem ideográfica (representação das idéias por sinais que repro-duzem objetos concretos) e, depois, a fonográfica (representação gráfica das vi-brações dos corpos sonoros) e, assim, dá-se o nascimento das letras. Após a invençãodo papel pelos chineses, houve uma grande evolução na comunicação e, posterior-mente, com a invenção dos aparelhos eletrônicos que se utilizam de ondas, seassegurou o alcance eficaz da comunicação em diversos lugares do mundo.

É teórica e praticamente impossível dizer onde começa ou termina o pro-cesso da comunicação. As fases podem se dar em qualquer ordem, ou simulta-neamente, e podem até entrar em conflito umas com as outras. A comunicaçãoé um produto funcional da necessidade humana de expressão em relaciona-mento. Tudo comunica, é impossível não comunicar. Até mesmo o silêncio co-munica, ou seja, nosso corpo fala - nossos olhos, nossos gestos e atitudesmuitas vezes "dizem" mais do que nossas palavras. Um exemplo belo da gran-deza da comunicação é que o ser humano se comunica mesmo antes de nascer,dentro do útero de sua mãe.

A palavra "processo" pode ser definida como qualquer fenômeno queapresente contínua mudança no tempo, ou qualquer operação ou tratamentocontínuo. Para Berlo (1999): "processo é um acontecimento dinâmico, em evo-

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lução, sempre era mudança e contínuo". Enquanto que a palavra "comunicação"é vista como uma transmissão de informações e, para Díaz Bordenave (1992):"ela serve para que as pessoas se relacionem entre si, transformando-se mu-tuamente e à realidade que as rodeia".

Vale aqui ressaltar que a informação é o conhecimento, a participação, ouseja, ela é transmitida de acordo com o nosso conhecimento, envolvendo osdemais componentes que são inerentes à nossa personalidade e, dependendo daforma como passamos a mensagem, poderemos influenciar na compreensãopelo nosso receptor.

É bastante difícil a comunicação entre as diversas culturas, em função dosseus diferentes valores e costumes, por isso é importante nos preocuparmosem conhecer as diferenças culturais para sabermos respeitá-las.

2.1 O PODER DA COMUNICAÇÃO

A comunicação tem grande poder, por isso ela pode ser perigosa, como, porexemplo, as classes dominantes manipulam a informação para tirar vantagenspróprias. Um recorte típico disso são os políticos, que induzem as camadas maispobres de nossa população a votarem neles, prometendo-lhes inúmeras mentiras.A televisão é outro meio de manipulação em massa que, na grande maioria dasvezes, traz conteúdos distorcidos, sem qualquer valor educativo ou conscientizador,abusando enormemente da inocência das crianças e/ou da ignorância de umapopulação desprovida de cultura e de capacidade de reflexão crítica, para despejaruma dose exagerada de modelos de consumismo, violência, infidelidade e exemplosdeclarados de falta de respeito e de dignidade para com o outro.

O ideal seria que as pessoas procurassem encontrar meios de usar o poderda comunicação de uma forma mais produtiva e menos egoísta (que visa ape-nas os seus próprios benefícios), para que isso viesse ajudar a diminuir o índicede violência física e emocional que nossa população vem sofrendo, ao ponto deestarmos vivendo, atualmente, um caos social. A sociedade está cada dia maisdoente e desequilibrada emocionalmente em função das pressões e dificuldadesque agridem nossos valores morais e éticos.

Daremos enfoque aqui à comunicação no relacionamento humano e quala importância desta técnica no relacionamento intra e interpessoal. Para ilustrarde forma agradável e didática, nos basearemos no livro de Fritzen (1992): JaneladeJohari. Ele acredita que a técnica da comunicação interpessoal deve ser vivenciadapara que de fato possa ser assimilada.

Esta janela de comunicação, elaborada pelos psicólogos Joseph Luft e HarryIngham, enfatiza a forma como as pessoas dão ou recebem informações sobre

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si mesmas e sobre os outros, explorando particularmente o "dar e receberfeedback".

Ela nos auxilia a formarmos uma idéia de muitos de nossos comporta-mentos e procura oferecer soluções para enfrentarmos determinadas dificuldadesnas relações interpessoais.

Observando as quatro áreas ou quadrantes em termos de colunas (verticais)e barras (horizontais), as duas colunas representam o eu e as duas barrasrepresentam o grupo. A primeira coluna contém "aquilo que eu sei ameu respeito", a segunda coluna contém "aquilo que desconheço a meurespeito"; a primeira barra contém "aquilo que os outros (o grupo)sabem a meu respeito"; a segunda barra contém "aquilo que os outros(o grupo) desconhecem a meu respeito". Não são estáticas as informaçõescontidas nessas barras e colunas, mas deslocam-se de um quadrante parao outro na medida em que o grau de confiança recíproca e o intercâmbiodo feedback variam dentro do grupo. Como resultado deste movimento, otamanho e o formato dos quadrantes sofrerão modificações no interior dajanela (FRITZEN, 1992)

Explicaremos a seguir o que significa cada quadrante, de acordo com adefinição deste autor.

1) Arena ou área livre (primeiro quadrante)É onde se encontram as experiências e dados conhecidos pela própria

pessoa e por aqueles que a rodeiam, caracteriza-se pela troca livre e abertade informações entre o eu e os outros, ou seja, o comportamento é público edisponível a todos. Esta área aumenta de tamanho à medida que o nível deconfiança cresce entre os participantes, ou entre o participante e o seu grupo,e mais informações, principalmente pessoais, são compartilhadas

2) Mancha Cega (quadrante superior direito)Contém informações do nosso "eu" que ignoramos, mas que são do co-

nhecimento dos outros. São coisas que nossos amigos sabem de nós, mas quenão nos dizem; quando iniciamos nossa participação num grupo, comunica-mos todos os tipos de informações das quais não estamos conscientes, masque são observadas pelas outras pessoas do grupo. Estas informações são trans-mitidas pela nossa maneira de agir, nosso jeito de falar, nosso estilo derelacionamento etc.

3) Fachada ou área oculta (quadrante inferior esquerdo)Contém informações que sabemos a nosso respeito e que são desconhe-

cidas pelo grupo. Aqui se encontra muito daquilo que conhecemos de nósmesmos e que mantemos oculto aos demais. Temos medo de que se o grupovier a saber dos nossos sentimentos, percepções e opiniões a respeito dele ou dealgum dos seus integrantes, ou de nós mesmos, ele poderá rejeitar-nos, atacar-

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ARENA

FACHADA

MANCHA CEGA

DESCONHECIDO

O EUrecebe feedback

Conhecido pelo "eu" Não conhecido pelo "eu"

Con

heci

do p

elos

out

ros

Não

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heci

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O

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Odá

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2.2 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK(retorno da informação dada pelo outro)

Como foi pontuado acima, já sabemos que, ao iniciarmos nossa participa-ção em um grupo, comunicamos várias informações que desconhecemos, masque as outras pessoas captam e a única forma de aumentar a nossa conscien-

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nos ou atingir-nos de alguma forma. Talvez o motivo de escondermos infor-mações seja porque não encontramos apoio no grupo. Temos receio de que serevelarmos nossos sentimentos, pensamentos e reações, os integrantes do gru-po poderão julgar-nos negativamente. E para sabermos a reação do grupo, aúnica alternativa é corrermos o risco de nos expor.

4) O desconhecido ou área ignorada (quadrante inferior direito)É a área que representa fatores da personalidade dos quais não estamos

conscientes e que as pessoas que estão relacionadas conosco também desco-nhecem. É o quadrante de nossas motivações inconscientes. Esta área represen-ta o nosso "desconhecido" ou "inexplorado".

O ideal é que haja uma movimentação destes quadrantes no decorrer dosrelacionamentos interpessoais que vamos estabelecendo, e é necessário que aarena ou área livre (primeiro quadrante) vá aumentando seu raio de ação demodo que fique reduzido ao mínimo o campo ignorado, tanto dos outros comode nós mesmos. E isto só é possível acontecer à medida que haja uma maior emelhor comunicação interpessoal.


tização será obtendo feedback do grupo. Só que sabemos que a maioria das pesso-as tem dificuldades em dar feedback da maneira adequada, ou seja, mesmo queseja uma crítica, esta tem de ser muito bem formulada para que o outro nãoreceba tal comentário como uma agressão. Por outro lado, há também pessoasque não permitem ser questionadas e/ou avaliadas pelos outros.

É necessário que cada um de nós saiba desenvolver uma atitude dereceptividade, de modo a incentivar membros do grupo a nos dar o feedback.Para isso acontecer, precisamos ter prontidão para aceitá-lo e só assim ele seráprodutivo, independentemente de ser uma crítica ou um elogio.

Exemplos:1) "Eu não gosto do seu modo de falar": é um feedback inútil, que em nada

beneficiará a comunicação. Vejamos uma maneira mais adequada de dizer amesma coisa: "Você está falando (ou costuma falar) demasiadamente alto e issoé desagradável".

2) "Talvez seja o caso de você deixar este relatório para que o Fulano dêuma olhada, ele é 'cobra no assunto'." Modo mais adequado: "Este seu relatórioprecisa ser olhado nas partes X, Y, e Z; você pode e deve fazer uma boa revisão,talvez o Fulano pudesse auxiliá-lo".

Podemos observar nos dois exemplos citados pelo autor que a últimamensagem dispõe de dados concretos a serem explorados pelo receptor,enquanto a primeira mensagem tem o teor de censura, reprovação ou avalia-ção negativa.

Evitando-se o uso da linguagem avaliativa, reduz-se a necessidade de aoutra pessoa reagir de forma defensiva e dá-se condições a ela de se auto-avaliar e, até, de rever sua atitude.

Devemos aprender a ter o cuidado de dar o feedback no momento oportu-no. Saber quando oferecê-lo é tão importante quanto saber como fazê-lo. Ocritério da oportunidade reside exatamente na capacidade do comunicador emdiscernir se tanto ele quanto o receptor têm condições, naquele momento, quepossibilitem um efeito positivo para ambos.

O feedback deve ser mais solicitado do que imposto, ou seja, o comunicadorpergunta como foi seu desempenho e isso favorece observações.

O feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmi-tido apropriadamente. E fatal ao relacionamento entre duas pessoas quando acomunicação da informação negativa é dada por terceiros.

Pode-se dizer que o feedback é uma forma de oferecer ajuda e deve ser vistocomo um mecanismo corretivo para o indivíduo que deseja aprender a se conhecere melhorar suas atitudes, favorecendo, assim, um maior relacionamentointerpessoal.

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2.3 SABER OUVIR

É do filósofo grego Zenão a frase: "A natureza nos deu dois ouvidos, doisolhos e uma língua, para que pudéssemos ouvir e ver mais do que falar".

Segundo Fritzen (1992): "Ouvir é algo muito mais complicado do que oprocesso físico da audição, ou escutar". A audição acontece pelos ouvidos,enquanto o ouvir implica num processo intelectual e emocional que integra dadosfísicos, emocionais e intelectuais na busca de significados de compreensão. Oouvir eficaz somente ocorre quando o receptor é capaz de discernir e compre-ender o significado da mensagem do emissor, pois só assim é atingido o objetivoda comunicação.

Portanto, podemos dizer que ouvir é perceber (adquirir conhecimento ouformar idéia de algo) e entender (compreender, alcançar com a inteligência; terexperiência sobre algo).

Para que consigamos ouvir melhor, precisamos:• concentrar nossa atenção no que está sendo dito;• esperar que o emissor termine o assunto, para depois fazer as interrup-

ções necessárias;• ser um ouvinte participativo, ou seja, fazer questões esclarecedoras;• não tentar pressupor o que o emissor está falando antes que ele faça as

conclusões;• não ser seletivo a ponto de só ouvir o que for de interesse próprio;• respeitar quem está falando, evitando preconceitos e discussões

antagônicas;• usar da empatia, buscando compreender o ponto de vista do outro;• usar o bom senso - sempre.Ouvir bem traz uma série de vantagens, como por exemplo: evita mal-

entendidos, proporciona um melhor relacionamento interpessoal, favorece ocrescimento pessoal e profissional, permitindo, conseqüentemente, que asmetas pessoais, assim como as da empresa, sejam alcançadas com mais faci-lidade e eficiência.

Lembre-se: ouvir é uma habilidade que pode e deve ser treinada, pois valea pena investir neste desafio.

2.4 DISTORÇÕES NA TRANSMISSÃO ORAL

Segundo Fritzen (1993), é quando transmitimos algo oralmente que perce-bemos quantas distorções são provocadas pelas deficiências auditivas: "pre-conceitos, preocupações, sentimentos integram-se na mensagem recebida e jun-tam-se aos maus hábitos para distorcer o que se ouve".

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No livro A Técnica da Comunicação Humana, de J. R. Whitaker Penteado,citado por Fritzen, há uma pequena história que ilustra muito bem o quãocomplexo é comunicar-se:

Eclipse do SolCapitão ao Sargento-ajudante- Sargento! Dando-se amanhã um Eclipse do Sol, determino que a compa-nhia esteja formada, com uniforme de campanha, no campo de exercício,onde darei explicações em torno do raro fenômeno que não acontece todosos dias. Se por acaso chover, nada se poderá ver e neste caso fica a companhiadentro do quartel.Sargento-ajudante ao Sargento de Dia- Sargento, de ordem de meu capitão, amanhã haverá um eclipse do sol, emuniforme de campanha. Toda a companhia terá de estar formada no campo deexercício, onde seu capitão dará as explicações necessárias, o que não acontecetodos os dias. Se chover, o fenômeno será mesmo dentro do quartel!Sargento do Dia ao Cabo- Cabo, o nosso capitão fará amanhã um eclipse do sol no campo de exercício.Se chover, o que não acontece todos os dias, nada se poderá ver. Em uniformeda campanha o capitão dará a explicação necessária, dentro do quartel.Cabo aos Soldados- Soldados, amanhã para receber o eclipse que dará a explicação necessáriasobre o nosso capitão, o fenômeno será em uniforme de exercício. Isto, sechover dentro do quartel, o que não acontece todos os dias.

2.5 A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL/ORGANIZACIONAL

Como já vimos, a comunicação não é um ato isolado, pois ela está pre-sente em todos os momentos do dia-a-dia. Ela é uma necessidade básica dohomem social, permitindo que as pessoas expressem idéias e sentimentos.Ela é composta por: os interlocutores - o emissor e o receptor; a mensagem;o código e o veículo.

A palavra comunicação do latim comunicatio, em seu significado maissimples, quer dizer: o ato de entender alguém e de se fazer entendido.

Segundo Serra e Bastos (1993): "A comunicação efetiva é aquilo que oreceptor entendeu, e não o que o emissor pretendeu dizer".

Pode-se dizer que a comunicação é um atributo essencial da atividadehumana. Dela depende o entendimento social, familiar e profissional. O êxitoda empresa depende, essencialmente, da habilidade dos indivíduos decomunicar-se entre si.

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É importante termos claro que a comunicação é um processo bastante com-plexo, pois ela é revestida de conteúdos não apenas conscientes, como tambéminconscientes, tanto por parte do emissor, quanto por parte do receptor. Aque-le que fala ou que escuta sempre fará isso de seu modo particular, de acordo comsuas experiências passadas, seus valores, seus sentimentos e cultura.

E, tendo em vista que um executivo gasta a maior parte de seu tempo secomunicando, e um assessor executivo é considerado como um importante canalde comunicação, é necessário destacarmos algumas técnicas que facilitam esteprocesso:

• transmitir as informações, idéias e instruções de forma clara, obje-tiva e breve;

• que o conteúdo a ser transmitido tenha começo, meio efim (introdução,desenvolvimento e conclusão), nunca perdendo de vista o objetivo principal;

• fazer um roteiro do que será apresentado, para não ter perigo de desvi-ar-se da meta;

• fazer anotações dos pontos importantes;• fazer relatórios, atas dos assuntos tratados, para efeito de registro;• pensar, cuidadosamente, sobre o que será transmitido;• não usar termos rebuscados e sim termos simples, de acordo com o nível

de entendimento do(s) receptor(es);• dominar o assunto;• pedir feedback;• saber ouvir etc.Mesmo nos utilizando das técnicas descritas acima, ainda corremos o ris-

co de as pessoas interpretarem a mensagem de forma diferente. Portanto, osucesso da compreensão da mensagem não depende apenas do comunicador,mas também, da disponibilidade (vontade de cooperar), cultura, compreensão,empatia, experiências etc, do receptor.

Sendo assim, o comunicador tem de se apoiar no bom senso e na aborda-gem de tentativa e erro até achar o método/técnica mais eficiente para cadasituação. Pois numa empresa a comunicação é o meio de executar serviçoseficientemente e de fazê-la atingir suas metas.

A globalização, em seu processo acelerado, modifica as noções de tempo eespaço. A velocidade crescente que envolve, principalmente, a comunicaçãomostra não haver mais espaço para o tradicional: novas formas de relacio-namento e comunicação estão sendo construídas.

Entre as várias definições encontradas pode-se definir globalização comosendo o conjunto de transformações na ordem política e econômica mundialque vem ocorrendo nas últimas décadas. O ponto central dessa mudança é aintegração dos mercados numa grande "aldeia global".

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Os constantes avanços da tecnologia da informação levam a um novo tipode organização: sem níveis hierárquicos, sem integração vertical, com as relaçõesbaseadas na flexibilidade, confiança e no trabalho em equipe. Esse modelo deorganização traz consigo uma radical mudança no processo de troca deinformações nas organizações, afetando todo um sistema de comunicação basea-do anteriormente na transmissão controlada de informações. A organizaçãoimpõe uma outra forma de lidar com a informação e com a comunicação. Atecnologia traça uma forma de diálogo e a organização deve repensar e/oureformular seus discursos.

Com os atuais modelos organizacionais, voltados para a cooperação, acompetência e a possibilidade de estabelecer novas relações de trabalho, baseadasna confiança, desenvolve-se um cenário para a comunicação interna, onde seespera que as empresas se mostrem propensas a incentivar e garantir o livretrânsito de idéias como meio eficaz para se buscar o aprendizado e a inovaçãopermanentes, com mudança de objetivos, missão, valores e processos. A lei daselva mercadológica é taxativa: "ou muda, ou morre".

A visão global possibilita a criação de sistemas organizacionais em funçãodas necessidades culturais de cada país, promovendo um maior apoio ao cresci-mento dos negócios. Além disso, proporciona uma melhor comunicação entreos participantes do processo, possibilitando um maior envolvimento e moti-vação. Há necessidade de integração entre a estrutura organizacional, os pro-cessos administrativos, os recursos humanos e a cultura, pois eles compreendemos valores e regras que controlam o comportamento organizacional.

É um processo lento em razão das resistências impostas pelos envolvidose pela necessidade que as pessoas têm de digerir o desconhecido. Para sobreviverna era digital, a empresa deverá entender não só de tecnologia e redes, mas,acima de tudo, da psicologia de seus colaboradores.

O envolvimento humano em todos os processos de uma organização éfundamental para que ela alcance o sucesso. Implantar um sistema deinformação sem o conhecimento e participação de todos os envolvidos acabarápor minimizar a eficácia desses sistemas.

A intranet tem sido usada nas organizações não só para agilizar a troca deinformações entre os diversos departamentos, mas também para odesenvolvimento humano, visando prepará-los para atingir os objetivos juntocom a empresa.

No trabalho em equipe, o grupo é responsável pelo sucesso ou fracassodos projetos e cada membro assume não só a responsabilidade pela sua con-tribuição, mas também por ser compreendido. O processo de comunicação éresponsável pelo sucesso da equipe e da empresa. A comunicação, que era vistacomo um mero instrumento para transmissões de ordens e informações, hoje

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MARIA ESTER CAMBREA ALONSO

visa a aproximar e integrar os públicos aos princípios e objetivos centrais daempresa na construção e veiculação das mensagens, numa crescente relação detroca com o ambiente.

O processo de comunicação organizacional deve ser baseado no diálogo ena participação crescente de todos os departamentos envolvidos, inclusive, ooperacional. A crença de que os empregados precisavam mais do empregadordo que o empregador precisava do empregado está totalmente superada; otrabalho em equipe dá a todos membros do time a responsabilidade de contribuirpara o alcance de resultados positivos.

Para que o processo de comunicação ocorra de forma satisfatória é im-prescindível que estejamos preparados para atender às constantes trocas deparadigmas que passarão a ocorrer cada vez mais em nossa vida pessoal eprofissional. Por exemplo, a flexibilidade, a facilidade e o interesse em estarsempre aprendendo características culturais, usos e costumes, são fatoresimportantes para o processo da comunicação globalizada.

Possuir uma boa capacidade de comunicação, aliada ao interesse constantede estar sempre aberto para receber novas informações, transformando-as emconhecimento produtivo, é umas das exigências do mercado profissional. Acomunicação é um novo e importante ingrediente para o sucesso das pessoas edas empresas, o ser humano se torna cada vez mais participativo, questionadore consciente dos seus direitos e deveres.

Com a globalização e a revolução digital, que mudaram a realidade mundiale fizeram emergir novas exigências de excelência em produtos e serviços, opúblico interno adquiriu papel de destaque no sucesso dos negócios. É dele quedepende a assimilação de novos conceitos e práticas que vão garantir odesempenho da organização. Para que ela seja competitiva é necessário que seatualize, constantemente, aprimorando processos e modelos de gestão. Nestesentido, a comunicação de duas vias, entre a organização e seu público interno,é fundamental.

Informar aos funcionários porque determinadas decisões são tomadas e,ao mesmo tempo, estimular sua participação, ouvindo suas opiniões e contri-buições, faz com que o público interno sinta-se co-responsável pelo sucesso daorganização. Assim, a comunicação integra os funcionários, envolvendo-os comos objetivos e metas da organização. Na nova economia, jogar a favor dosfuncionários é o melhor meio de obter retornos. Para tanto, a comunicaçãodeve ser uma preocupação de todos e, principalmente, dos executivos.

A comunicação organizacional deixa de ser acionada em situaçõesemergenciais, para inserir-se como ferramenta fundamental e ajudar a atingirmetas e otimizar relações interpessoais.

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A arte de comunicar está em identificar os aspectos favoráveis, selecionaro tratamento adequado aos seus diversos públicos e escolher o melhor oumelhores veículos para atingi-los de forma positiva.

Para que a comunicação alcance seus objetivos é necessário que ela sejatransparente e tenha credibilidade. Solicitar aos funcionários que opinem sobreo que pensam e esperam da empresa para qual trabalham, idéias para soluçõesde possíveis problemas, faz com que se sintam co-responsáveis pelo sucesso daorganização. A comunicação, portanto, exige credibilidade e comprometimento,tendo o poder de criar valores, impulsionando a organização para frente.

Para que os colaboradores aceitem e confiem nos veículos e mensagens dacomunicação interna, também é necessário que esta esteja de acordo com as suasexpectativas e necessidades. A comunicação interna engloba a comunicação admi-nistrativa (memorandos, e-mails, cartas circulares, instruções), a comunicaçãosocial (boletins, jornais internos, vídeos institucionais, revistas) e a comunicaçãointerpessoal (funcionários/funcionários, chefia/funcionários). Ela é definida porCurvello (1993) como aquela voltada para o público interno das organizações(diretoria, gerências e funcionários), buscando informar e integrar os diversossegmentos desse público aos objetivos e interesses organizacionais.

A realização de pesquisas junto ao público interno ajudará os responsáveispela comunicação da empresa a adotarem o melhor veículo de informação, afim de despertar adesões, maior interesse e participação para somar forçascom a empresa, visando ao alcance dos objetivos traçados.

A motivação só é possível quando as pessoas se identificam com osobjetivos e missões da empresa, orgulhando-se em fazer parte dela. O conhe-cimento da motivação e as necessidades humanas são úteis para a definição damelhor estratégia a ser implantada.

A liderança desempenha papel fundamental na motivação dos empregadose no alcance dos objetivos da empresa, aprendendo a confiar e ser confiável. Oslíderes usam seu tempo para influenciar e dar direção às pessoas, construirrelacionamentos e parcerias.

Segundo Bergamini (1982), o público interno está à procura não só debons salários, está em busca de satisfação, da concretização de seus objetivos;não deseja ser apenas mais um "empregado", e sim um participante ativo. Écomposto não só das pessoas que trabalham na empresa, mas também de seusfamiliares, pois no momento em que a organização favorece a realização pessoal,demonstrando reconhecimento pelo valor profissional, oferecendo oportu-nidades de promoção, dando responsabilidade a cada um, tornando agradável opróprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivíduo, ela pode atingirmaiores níveis motivacionais de seus empregados.

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Tudo isso seria fácil se o processo de comunicação não fosse tão complexo, ese as pessoas conseguissem se dar conta das inúmeras vezes emque cometem fa-lhas de comunicação e fossem humildes o suficiente para "concertar" estas falhas.

2.6 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

Há basicamente dois tipos de barreiras. São elas: externas e internas. Asexternas são as mais fáceis de ser identificadas e derrubadas, como por exem-plo: ruídos, calor, frio, falta de luminosidade etc; as internas são bastante com-plexas, pelo simples fato de não existirem dois indivíduos iguais, ou seja, quetenham a mesma variedade de conceitos. Sendo assim, cada um desenvolvesuas próprias barreiras à comunicação: seus preconceitos, seus bloqueios (porfalta de conhecimento da cultura ou do idioma, ou, ainda, por falta de vontade),suas "miopias" etc.

Segundo Shannon e Weaver (1949): ruído é qualquer fator que distorça aqualidade de um sinal. O ruído é tudo aquilo que afeta a transmissão damensagem. Os fatores de um ruído são: barreiras ou filtros que se colocamentre o emissor e o receptor dentro do processo de comunicação. A comunicaçãopode ser bloqueada por três outras barreiras, são elas:

• barreiras mecânicas - um problema físico, como a surdez, algo naprodução da fala, como gagueira, murmúrio, rouquidão - podem impedir arecepção da mensagem.

• barreiras semânticas - diz respeito ao significado das palavras. Palavrasinarticuladas ou usadas inadequadamente, interpretações aleatórias, quebrade convenções e outros fatores, tais como o contexto no qual o código(vocabulário ou sistema de sinais) está sendo utilizado, podem provocarbloqueios em relação ao entendimento da mensagem.

• barreiras psicológicas - relacionadas à seleção e interpretação dasmensagens no processo comunicativo, de acordo com nossas presunções, crenças,valores e ideologia, inseridas no processo emocional que envolve as pessoas noato comunicativo.

A psicologia afirma: "O que nós sabemos sobre os outros está baseado emnossa própria experiência".

As falhas de interpretação acontecem porque vemos só o que queremosver e/ou perceber (só o que nos interessa), criamos um padrão de acordo comas experiências passadas, ou que nos tenham ensinado a criar. E a nossa ten-dência é rejeitar tudo o que não se ajuste ao nosso padrão tradicional ou àquiloque gostaríamos que nosso padrão fosse. Padrões criam expectativas, que são,normalmente, valores nossos e não do outro.

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A inexatidão de percepção é uma outra barreira significativa àcomunicação, pois ela é responsável pelo processo de elaboração de um padrãomental das informações que dispomos; ou ainda, é a identificação e ainterpretação dos estímulos externos e internos que recebemos, pelos órgãosdos sentidos (visão, audição, olfato, tato e paladar). Portanto, ela acontece quandonão damos a uma situação toda a nossa atenção, quando não estamos dispostosou não conseguimos distinguir cuidadosamente entre seus diferentes elementos.

Por mais racionais que pareçam nossas atitudes, sempre haverá umfundamento emocional (sentimento). Elas ajudam ou dificultam os indivíduosa conviver uns com os outros. Tentamos nos identificar com o grupo pormeio delas, pois este estabelece padrões de comportamento para todos osseus membros.

Todos os indivíduos são dotados do lado racional (ou pensante) e dolado emocional (ou irracional). E estes dois pólos variam muito de pessoapara pessoa.

Por exemplo: quando o que predomina é o lado racional, o indivíduotende a justificar tudo, encontrando desculpas para todos os seus comporta-mentos, procurando motivos para substituir seu lado emocional, ou seja,seus sentimentos. Já quando é a emoção que controla o indivíduo, este tendea distorcer as informações e reagir a uma mensagem ou instrução de mododiferente da que se quer.

Para que nos tornemos comunicadores eficientes, isto é, para que consiga-mos que os outros ajam e façam como nós queremos, precisamos saber:

(a) quais são as barreiras internas e externas, e onde elas estão;(b) quais estratégias e táticas nos permitirão derrubá-las.Como podemos perceber, não é nada fácil se comunicar. E o único teste

possível para verificar se a mensagem foi bem entendida ou não é se o receptorreagir exatamente do modo como o comunicador pretendia.

Lembre-se: é impossível não se comunicar, pois até o silêncio comunica algo.

2.7 FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO

Segundo DíazBordenave(1992): 'A comunicação é um produto funcionalda necessidade humana de expressão e relacionamento". Portanto, ela satisfazuma série de funções. São elas: 1) função instrumental - satisfaz as necessidadesmateriais ou espirituais da pessoa; 2) função informativa - apresenta novainformação; 3) função regulatória - controla o comportamento de outros; 4)função interacional - com outras pessoas; 5) função de expressão pessoal -identifica e expressa o "eu"; 6) função heurística ou explicativa - explora o

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mundo dentro e fora da pessoa; 7) função imaginativa - cria um mundo própriode fantasia e beleza.

Ele afirma, também, que outra função da comunicação é indicar a qualidadede nossa participação no ato de comunicar: que papéis tomamos e impomosaos outros; que desejos, sentimentos, atitudes, juízos e expectativas trazemosao ato de comunicar; e que a comunicação deve ter tudo isto ao mesmo tempo.As qualidades únicas da comunicação humana destacam-se em relação à animal,pois esta última carece do potencial de beleza e de paixão que o homem colocaem suas mensagens.

2.8 DIFERENÇAS CULTURAIS

"Um dever tão humano"1

Certa ocasião, uma família inglesa foi passar as férias na Alemanha. Nodecurso de seus habituais passeios, repararam numa pequena casa de campoque lhes pareceu muito adequada para as férias.

Indagando sobre o proprietário, souberam tratar-se de um pastor protes-tante, a quem pediram licença para percorrer a casa. Esta os agradou muito.Não só pela sua situação, como também pela comunidade. E fizeram ura acor-do com o proprietário para a alugarem.

Regressando à Inglaterra, discutiram sobre as acomodações da casa, quandoMaud, a esposa, lembrou-se de não ter localizado o W.C.

Maud endereçou ao proprietário a seguinte carta:

Gentil Pastor.

Como membro da família que há poucos dias o visitou a fim de alugar umapropriedade na Alemanha, para utilizá-la no verão, gostaria que nos infor-masse sobre um detalhe que reputamos fundamental. Muito agradeceríamosse nos informasse o local onde se encontra o W.C.

Maud

O pastor não conhecia o significado da abreviatura W.C. e, julgando tratar-sede uma capela inglesa, denominada "White Chapei", respondeu nos seguintes termos:

Prezada Senhora Maud.

Recebi sua carta e tenho o prazer de informar que o local a que se refere fica a12km da casa. Isto é muito cômodo, sobretudo quando se tem o hábito de ir

1 Fonte: SERRA, Flávio River. Grandes Conceitos em Pequenas Estórias. Brasília: Consulex, 1993.

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lá freqüentemente. Em tal caso, é preferível levar o que comer, para lá ficar odia todo. Alguns vão a pé, outros de bicicleta, visto não haver ainda meios detransporte coletivo.Há lugar para 400 pessoas sentadas e 100 de pé. Existe ar condicionado, paraevitar os inconvenientes da aglomeração. Os assentos são de veludo, reco-menda-se chegar cedo para obter lugar sentado. É muito mais agradávelestar sentado durante o ato; é realmente desagradável permanecer em pédurante sua duração. As crianças sentam-se ao lado dos adultos e todoscantam em coro.À entrada é fornecida uma folha para cada pessoa, mas se alguém chegadepois da distribuição poderá utilizar a folha do parceiro ao lado. Uma folhadá para muitos.Existem amplificadores de som e microfones instalados por todos os cantos,para captar com mais fidelidade o coro. Todo o ambiente é decorado no sentidode contribuir para a melhor concentração durante o ato. Tudo o que se recolhedurante o ato é distribuído entre as crianças pobres da região, guardando-seuma cota para utilização posterior.Fotógrafos especiais tiram fotografias para o jornal da cidade, de modo a quetodos possam ver as pessoas no cumprimento de um dever tão humano.

Pastor Robert

REALMENTE, COMUNICAR É MUITO FÁCIL ... O que atrapalha um pou-co são as palavras e os ouvintes!

Para que se torne mais fácil à compreensão de alguns itens abordadosacima e, inclusive, fazer uma relação da importância de um(a) Assessor(a)Executivo(a)/Secretário(a) conhecer bem qual a maneira que as pessoas secomportam frente às atividades que desenvolvem, abriremos um capítulo parafalar sobre a área de Recursos Humanos, que está intimamente relacionadacom as mudanças das Comunicações Organizacionais. Assim, procuraremosesclarecer alguns pontos que julgamos fundamentais ao profissional da áreasecretarial, uma vez que ele é responsável por intermediar muitos contatos,ou melhor, desenvolver um papel de Canal de Comunicação entre as pessoasde um ou mais departamentos ou até mesmo, de uma Organização.

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3UM PEQUENO RECORTE DA ÁREA

DE RECURSOS HUMANOS

Com a galopante mudança de comportamentos e avanços que vem afetandoa História da humanidade, tais como as mudanças econômicas, tecnológicas,

sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas, as organizaçõestêm passado por grandes momentos de insegurança e fragilidade. Não podemosperder de vista que as transformações que vêm acontecendo em nível mundialtêm aumentado a competitividade não apenas entre as organizações, mastambém entre as pessoas.

As áreas de Comunicação e de Recursos Humanos têm assumido muitasresponsabilidades e sofrido complexas mudanças. Em algumas organizações, aárea de Administração de Recursos Humanos, segundo Chiavenato (1999), passoua ser chamada de Gestão de Pessoas, entre outras denominações como: "Gestão deTalentos Humanos, Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão do CapitalHumano, Administração do Capital Intelectual e, inclusive, Gestão com Pessoas".

Fleury e Fischer (1992), em um artigo sobre "Relações de Trabalho e Políticasde Gestão", a partir de uma perspectiva histórica, destacam que as EmpresasEstatais criadas nas décadas de 40 e 50 modelavam seus sistemas de gestãosegundo os parâmetros tradicionais das secções de pessoal, que seguiam alegislação trabalhista; a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) passou a vigorarsomente após 1943, o que foi considerado na época uma grande conquistapelos trabalhadores; para as demais atividades as práticas de gestão eram poucoformalizadas, apoiando-se em sistemas de relações formais. Foi com a entradadas empresas multinacionais que ocorreu a implantação de modelos de

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gerenciamento de recursos humanos mais organizados e formalizados. Segundoas autoras a espinha dorsal desse modelo era a criação de área para administraçãode cargos e salários, estabelecendo as funções, definindo as linhas da carreira,formalizando, assim, os vários níveis hierárquicos da estrutura de poder dasempresas. Foram criadas, também, as áreas de treinamento, visando tanto aotreinamento operacional como ao comportamental. Por muitos anos foi visadaa força de trabalho e não a valorização dos recursos humanos. Em 1966, coma criação do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), eliminaram-se aspossibilidades de estabilidade de emprego, favorecendo ainda mais a altarotatividade dos funcionários. Em meados da década de 70, com a deterioraçãodas condições de vida e a insatisfação dos trabalhadores em função das jornadasprolongadas, carências de saúde, nutrição, segurança e arrocho salarial, sur-giram os grupos de oposição sindical. Foi no final da década de 80 e início dadécada de 90 que a gestão de recursos humanos iniciou seu processo de trans-formação, enfrentando ainda muitas resistências por parte das organizações.Mesmo assim, conseguiu conquistar mudanças significativas nos contextospolítico, econômico e social das organizações, no processo e nas relações detrabalho. A promulgação da Constituição em 1988 provocou muito debate ealgumas mudanças significativas nas relações entre capital e trabalho.

Na década de 90, com a abertura da economia brasileira gerando o desafioda competitividade internacional e os diferentes seguimentos da qualidade (como,por exemplo, a implantação da certificação da ISO 9000), e a necessidade demelhorar a produtividade, é que começam a surgir, especialmente no Brasil,novos contextos organizacionais no sentido de criar diferentes estratégias paraobter cada vez mais o comprometimento dos empregados. Todo o processo decomunicação e decisão organizacional teve de ser revisto, pois houve umamudança de postura e relações no contexto interno. As estruturasorganizacionais altamente hierarquizadas dão lugar às estruturas mais flexíveise enxutas, onde aumenta a autonomia dos grupos e dos indivíduos. E com issoos sistemas de gestão de recursos humanos tiveram de ser revistos, ou seja,inovados.

Com todas estas mudanças organizacionais, houve também uma mudançapor parte dos trabalhadores. É como se eles ficassem cada vez mais exigentes,pois o salário, por si só, passa a não mais satisfazer às suas necessidades.

Segundo Picarelli e Wood (1995), os novos modelos organizacionais exigemalguns pontos comuns. São eles: "descentralização na tomada de decisões, forteorientação para resultados, maior autonomia para as áreas operacionais, focona agilidade e flexibilidade e implementação do trabalho em grupo". Para eles,um dos princípios mais importantes é conseguir realizar uma convergência de

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esforços, onde todos os sistemas de apoio, inclusive o de remuneração, garantame sustentem a coesão. Defendem o conceito de remuneração estratégica comosendo uma forma de ligação com a realidade, um vínculo com a nova realidadedas organizações que atuam num mercado globalizado e competitivo, onde osindivíduos passam a ser remunerados dentro de todo um conjunto de carac-terísticas. São elas: pessoais, do cargo e vínculo com a organização. Neste con-texto, devem ser considerados outros aspectos além das atividades e respon-sabilidades, como: conhecimentos, habilidades, competência, desempenho, resul-tados e evolução de carreira. Os componentes de um sistema de remuneraçãoestratégica são: (1) remuneração funcional - de acordo com a função e a médiasalarial do mercado; (2) salário indireto - são os benefícios e outras vantagens;(3) remuneração por habilidade - de acordo com a formação e capacitação; (4)remuneração variável - vinculada a metas de desempenho; (5) participaçãoacionária - é vinculada a objetivos e lucratividade; (6) alternativas criativas -como prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.

Sabemos que há, atualmente, ainda, muitas organizações que tentamsobreviver longe desta realidade (que é uma tendência mundial). Temos tambéma consciência de que é uma tarefa complexa e de aplicação prática gradativa,mas entendemos que as organizações que não pararem para refletir sobre todasessas mudanças que estão sendo impostas dentro da nova cultura organizacional,correm o risco de não conseguirem prosperar dentro deste mercado altamentecompetitivo e globalizado, que tem corrido atrás dos grandes talentos evalorizado cada vez mais as inteligências múltiplas.

Para Carvalho e Nascimento (1997), a filosofia da empresa (referida, aqui,também como organização, pois amplia o conceito de empresa) é:

o princípio normativo do sistema aberto de RH, dando-lhe o embasamentobásico para sua dinâmica. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciadodo comportamento da organização no mercado.É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotadosna produção de bens de serviços, envolvendo qualidade, responsabilidade sociale diretrizes no relacionamento com os públicos interno e externo.Desse modo, a gerência de RH necessita saber, com toda a clareza e objetividade,quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis paradefinir os objetivos e políticas de RH da organização [...] a filosofia empresarialdeve basear-se no procedimento participativo das bases da organização,envolvendo o maior número de funcionários.

Dentro deste conceito, a filosofia de RH passa a ser centrada na análise daorganização e não mais de indivíduos. O setor de RH passa a funcionar comouma "agência prestadora de serviços especializados" para toda a organização.

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Para Chiavenato, o termo RH (Recursos Humanos) ou Gestão de Pessoaspode ter três significados diferentes: (1) RH como função de departamento - que éresponsável por recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc; (2) RH comoprática de recursos humanos - se refere a como a organização opera as atividadesdo item 1; (3) RH como profissão - profissionais que trabalham comoselecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheirosde segurança, médicos do trabalho etc.

Ainda norteando-se em alguns conceitos de Chiavenato, pode-se dizer queo contexto da Gestão de Pessoas é formado por: "pessoas e organizações. Aspessoas passam grande parte de suas vidas dentro das organizações, e estasdependem daquelas para poder funcionar e poder alcançar o sucesso". Épraticamente impossível separar o trabalho da existência das pessoas. Asorganizações não poderiam existir sem as pessoas, por mais informatizadas erobotizadas que estejam atualmente. Elas dependem dos indivíduos e, conse-qüentemente, da forma como eles se comportam e se comunicam. Na realidade,há uma necessidade recíproca, pois eles também dependem das organizaçõespara poder sobreviver.

As organizações são como uma engrenagem, elas funcionam por meio docomportamento das pessoas que nela trabalham. E praticamente tudo que asociedade necessita é produzido pelas organizações. Elas querem alcançar seusobjetivos da melhor maneira possível, precisam canalizar os esforços daspessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais, e queambas as partes tenham lucros, ou melhor, saiam ganhando.

Trata-se de uma relação de sinergia de esforços, ou seja, as organizaçõessurgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas quetrabalham em conjunto; por outro lado, grande parte das pessoas se esforçaao máximo para conquistar e manter seu emprego. Para que seja possível umbom engajamento entre as partes, se faz necessário investir cada vez mais naGestão de Pessoas.

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predominanas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de váriosaspectos como a cultura que existe em cada organização, a estruturaorganizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócioda organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidadede outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 1999).

Como já dissemos anteriormente, as organizações bem sucedidas sãoaquelas que estão investindo nas pessoas, sendo capazes de otimizar o retornosobre o investimento de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.

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Cada parceiro estará disposto a investir seus recursos na organização, umavez que também seja reconhecido.

Os objetivos da Gestão de Pessoas, ou seja, da administração de RecursosHumanos, passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar, ampliar,recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.

Para Albuquerque (1992), o objetivo maior das organizações deve atenderaos múltiplos interesses e necessidades dos vários envolvidos: acionistas, em-pregados, consumidores e sociedade. Assim, a função crítica da organização écoordenar a lealdade e o comprometimento dos participantes com relação à sobre-vivência dela a longo prazo e à rede social em que está inserida. Ele faz umacrítica bastante pertinente ao modelo de gestão taylorista ou fordista, baseado erauma série de contradições geradas por uma estrutura rígida, excessivamenteespecializada, com funções robotizadas e pouco desafiantes, estruturas hierar-quizadas e fundamentadas nas relações de autoridade e controle explícito deatividades, frente às demandas de um ambiente em constante mutação, onde ofoco passa a ser direcionado para a qualidade e produtividade, produção flexível,utilização dos recursos humanos polivalentes ou multifuncionais, trabalho emequipe e formas organizacionais conducentes à criação de clima favorável àinovação e à competitividade. Ele enfatiza a política de recursos humanos tendocomo premissa principal a valorização do talento humano, dentro de uma es-trutura organizacional onde as carreiras sejam flexíveis, pouco especializadas enão atreladas a uma estrutura rígida de cargos. O treinamento intensivo e contí-nuo, incluindo as rotações e funções internamente, o recrutamento de pessoascom ênfase no potencial para desenvolvimento, o trabalho em equipes são políticasque tratam de forma integrada do desenvolvimento dos talentos humanos daempresa, envolvendo-os no esforço comum da procura contínua da qualidade eda competitividade organizacionais.

Para falarmos sobre qualidade, abriremos mais adiante um capítuloespecífico, mas aqui gostaríamos de enfatizar o quanto a produtividade e,conseqüentemente, a competitividade são fortalecidas quando a organizaçãocria estratégias para melhorar a comunicação, com ampla participação dooperariado, como alguns exemplos citados pelo autor acima, adotados por umaindústria eletrônica de telecomunicações de São Paulo, em 1988. São eles: (1)foram montados grupos de CCQiCírculos de Controle de Qualidade) - campanhasdesenvolvidas como: fábrica limpa, ambiente limpo, Kanban (sistema de informaçãoque tem como objetivo sincronizar a montagem com os fornecedores - utilizam-se painéis alimentados por cartões) e grupos de melhorias contínuas; (2) foramimplantados os just-in-time (filosofia que combate os desperdícios e altos esto-ques) e controle estatístico de processo; (3) introdução da ginástica matutina na

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fábrica, voluntária, mas freqüentada por 95% dos trabalhadores; (4) o café como chefe, incluindo grupo de pessoas escolhidas aleatoriamente e com agendaaberta; (5) um sistema chamado como estou, em que cada empregado tem trêscartões (um verde, um amarelo e um vermelho) que são afixados diariamenteno seu local de trabalho e refletem o estado de espírito do funcionário naqueledia - o vermelho significa que está com problemas; neste caso, o supervisordeve procurá-lo e oferecer ajuda na solução do problema; (6) treinamentos on-the-job, fora do trabalho, selfcontrol (operador que controla também a qualidade)e o operador multifuncional. O resultado mais significativo foi a redução detempo de fabricação da central telefônica, de 47 para apenas 4 dias, por meiode reduções sucessivas ao longo de dois anos, economizando milhões de dólares.

E o mais interessante neste processo é que os funcionários criam mecanismosde responsabilidade compartilhada (quem toma a decisão é quem está mais pertoda ação, ou seja, o operador de fábrica, conhecido como "peão de fábrica", debaixo para cima), onde todos se sentem comprometidos e motivados ao trabalho,sendo a liderança exercida pelo grupo ou, a cada vez, por um dos componentesdele. Dentro dessa nova concepção organizacional há um menor número de níveishierárquicos, junção do fazer e do pensar produção e carreiras (prepara parafunções futuras) flexíveis, trabalho enriquecido - gerando desafios; o controle érealizado pelo próprio grupo e não mais pela chefia e direção - gerandointerdependência, confiança mútua, diálogo, busca da convergência de interesses,alto nível de formação e educação, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia,crescimento pessoal e profissional do indivíduo.

Com isso gera-se um ambiente de trabalho muito mais prazeroso ecompetitivo, onde as metas são cumpridas e os resultados são satisfatóriospara todos.

Mesmo nestes tempos de recessão acirrada que estamos passando, as orga-nizações, com a ajuda dos Recursos Humanos, têm percebido que a alta rotatividadede funcionários é muito prejudicial ao seu crescimento, uma vez que para se terequipes bem sincronizadas é necessário investimento na qualificação de seusfuncionários, avaliação e reavaliações constantes entre outros; além do que,seria um grande desperdício para elas não aproveitarem seus próprios talentos.

Albuquerque (1992) pontua que, para guardar coerência com os padrõestecnológicos de organização da produção e do trabalho e com as relações detrabalho, as políticas e gestões de recursos humanos têm que assumir comopremissas as necessidades de: (1) valorização dos talentos humanos; (2) atraçãoe manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação para o trabalho; (3)criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização dosgrupos em torno das metas organizacionais; (4) possibilidade de crescimento

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funcional e desenvolvimento profissional dentro da própria empresa; (5)oferecimento de incentivos vinculados a resultados da atividade empresarial,de preferência com base grupai e coletiva; (6) adaptação de políticas integradasde recursos humanos à realidade da empresa e ao contexto externo econômico-social e político no qual atua.

É importante entendermos que todas estas questões já vêm sendo refletidase implantadas em algumas organizações há mais de dez anos, mas sabemosque há muitas outras que trabalham tentando ignorar estes conceitos e,principalmente, a prática deles. Uma alternativa que consideramos importantepara um levantamento adequado das necessidades emergentes da organizaçãoé através da realização de um Diagnóstico Organizacional, que pode serconsiderado como o passo inicial para que o sistema de RH seja interpretado deforma dinâmica, renovada e atualizada. Existem vários recursos para se fazerisso, e um deles é por meio de Pesquiseis do Clima Organizacional, que possibilitamfazer um levantamento preciso das dificuldades entre chefes, subordinados edepartamentos.

Segundo especialistas, conhecer de perto a realidade do universo internopode trazer resultados desagradáveis. Muitos executivos sentem-se de-cepcionados ao perceberem que os métodos administrativos utilizados não estãosendo aceitos ou agradando totalmente. Pesquisas deste tipo, quando conduzidascorretamente, produzem respostas úteis e, no entanto, raramente agradáveis.Normalmente, apontam o que as pessoas pensam da organização, do ambienteonde trabalham e da saúde das relações internas. Conhecendo-se os conflitos,torna-se possível a implantação de veículos solucionadores que levarão aoaumento da produtividade e qualidade do trabalho desempenhado.

Cada organização possui um ambiente interno específico, particular, o quetorna difícil receitar um procedimento que seja útil para todas. Mas, ao formularuma pesquisa, a organização deve estar pronta a oferecer respostas satisfatóriasàs questões levantadas nos questionários. Os funcionários devem ser informadosde todas as providências que serão tomadas, o que pode ser prontamentesolucionado, sobre as providências futuras e casos a serem estudados.

Além de informar aos funcionários, as organizações devem trazê-los paraa ação, ou seja, motivá-los a participar ativamente. Isso pode ser feito pormeio de reuniões, em que cada chefe de equipe se reúne com seus subordinados,explica as metas, solicita sugestões sobre a melhor maneira de realizá-las,discute problemas, necessidades e dificuldades.

É esperado que as organizações deparem com grandes resistências, tantopor parte dos executivos, que temem perder o poder hierárquico, quanto dosfuncionários, que temem perder seus empregos. Uma vez que dentro da alta

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administração houver o temor de que os seus pontos negativos os levem àperda de seus cargos, muitas vezes, podem preferir ignorar os problemas econtinuar mostrando uma aparência interna enganosa. Além disso, não aceitamo fato de que terão de dar satisfações a companheiros e subordinados.

O temor frente ao desconhecido, o medo de correr riscos ao inovar, atensão com o que pode vir em seguida, a necessidade de adaptação, todos estesfatores podem transformar o trabalho dentro da organização em um processode mudança desgastante. Não havendo mais espaço para o monopólio dainformação, o livre acesso ao que acontece na organização criará um clima demaior confiabilidade entre superiores e subordinados, evitando o trânsito deinformações distorcidas.

Esse clima de confiabilidade acabará por minimizar as resistências impostaspelos subordinados. A partir do momento que conheçam os reais objetivos dasmudanças impostas, e que essas mudanças venham a melhorar não só o ambientecomo a forma de trabalhar, cria-se a uma postura de maior aceitabilidade ecolaboração. E tenderá a aumentar o bem-estar e a saúde física e mental deseus funcionários. Para melhor compreender estes temas, que são de enormecomplexidade, abriremos adiante um capítulo que tratará da Qualidade Total,da Qualidade de Vida Geral e no Trabalho.

A seguir, abordaremos cinco itens que estão intimamente relacionadoscom a Administração de Recursos Humanos. São eles:

3.1 ENTREVISTA EM SELEÇÃO DE PESSOAL

3.I . I Visão psicológica da entrevista

A entrevista é um instrumento fundamental do método clínico, uma técnicade investigação. Como técnica, tem seus próprios procedimentos ou regras,com os quais não só se amplia e verifica, como também, ao mesmo tempo,aplica-se o conhecimento científico.

A entrevista é um instrumento muito difundido, e devemos delimitar oalcance da mesma, tanto como o enquadramento da presente situação.

Na consideração da entrevista psicológica como técnica, incluímos doisaspectos: um é o das regras ou indicações práticas de sua execução; o outro é apsicologia da entrevista psicológica, que fundamenta a primeira. Em outros termos,incluímos a técnica e a teoria da técnica da entrevista psicológica.

A chave fundamental da entrevista está na investigação que se realizadurante o seu transcurso. As observações são sempre registradas era função dehipóteses que o observador vai emitindo.

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3.1.2 Tipos de entrevista• Aberta: o entrevistador tem ampla liberdade para as perguntas, permi-

tindo toda a flexibilidade necessária em cada caso particular.• Semi-aberta: o entrevistador tem ampla liberdade para as perguntas,

entretanto, faz intervenções, possibilitando que a entrevista se dirija ao seupróprio objetivo. O candidato acaba por responder a todas as perguntas dentrodo objetivo do entrevistador. Essa entrevista possibilita uma investigação maisampla e profunda da personalidade do entrevistado.

• Fechada: nessa entrevista as perguntas que serão feitas ao entrevistadojá estão previstas, assim como a ordem e a maneira de formulá-las. O entre-vistador não pode alterar nenhuma destas disposições. Na realidade, é umquestionário que passa a ter uma relação estreita com a entrevista, na medidaem que uma manipulação de certos princípios e regras da mesma facilita epossibilita a aplicação do questionário.

3.1.3 Fases da entrevista

• Planejamento- Levantamento de dados: do cargo, da organização, do candidato, do merca-do de trabalho, de mão-de-obra etc.- Análise dos prognosticadores.- Preparação do entrevistador com vistas a atingir os objetivos propostos.- Organização da estratégia.- Preparação das condições-ambiente, local, horário, material necessário.

• Execução

A execução consiste de três partes distintas:- Introdução ou rapport - é de fundamental importância para o desenvolvi-mento de toda a entrevista, uma vez que disso depende o clima da mesma, arelação de confiança, além de delimitar o seu enquadramento e objetivos. Estecontato inicial pode ser bem entendido por meio de uma recepção cordial eum tom inicial de conversa geral para "quebrar o gelo" e relaxar a tensão daespera. Esta conversa prévia não deverá durar muito e é o entrevistador quempropõe o início da entrevista.- Desenvolvimento - depende basicamente da habilidade em perguntar (pois,a pergunta é a principal ferramenta utilizada pelo entrevistador), da habilida-de em ouvir (deve distinguir fatos, opiniões e inferèncias do entrevistado), daatitude e do controle da entrevista.- Encerramento - o entrevistador fornece dados e informações a respeito docargo, da empresa, condições de trabalho e outras coisas pertinentes (tenhamou não sido perguntadas), situa o candidato no processo seletivo, assegura

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que o candidato receberá uma comunicação (negativa ou positiva) da empresa,estabelece e/ou confirma meios de contato.

3.1.4 Passos a serem seguidos numa situação de entrevista

Antes de iniciar a entrevista é necessária uma análise dos dados contidosno formulário de solicitação de emprego.

- Como o candidato soube da vaga.- Introdução sobre a empresa (rápida apresentação).- Momento do estabelecimento de uma situação agradável, favorável à

obtenção de dados.

Campos a serem pesquisados

* Dados pessoais e familiares- Estado civil.- Pessoas com quem convive diariamente (família, número de pessoas).- Se tem casa própria ou se paga aluguel (quanto paga).- Quantas pessoas da família trabalham.

• Dados escolares- Grau de escolaridade.- Cursos extracurriculares.- Se a pessoa pretende continuar se atualizando.

* Dados profissionais- Experiência no cargo.- Experiências anteriores relacionadas ao cargo e às funções.- Permanência em empregos anteriores.- Tipos de empresas nas quais trabalhou.- Grupos de trabalho dos quais participou (chefias, colegas).

• Dados motivacionais e expectativas- O que gosta de fazer (atividade de lazer, ocupação do tempo).- O que espera deste trabalho (quais as atividades que gosta).- O que espera da empresa (benefícios etc).- O que tem para oferecer à empresa.

Encerramento e orientação

- Deixar espaço para o candidato comentar dados não pesquisados na entre-vista, comentar fatos etc.- Orientar quanto às fases seguintes (testes, provas etc).- Marcar uma data para comunicação da próxima fase, ou para dar a respostaao candidato.

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3.1.5 Processo de seleção (testes)• Testes de personalidade: o objetivo do entrevistador é avaliar as tendênci-

as de comportamento do candidato. Os testes mais usados são Wartegg e de Grafologia.Wartegg: o candidato recebe um impresso em oito quadrados. Em cada um

deles há um estímulo onde o candidato vai desenhar, a partir do estímulo, oque quiser.

Grafologia: o candidato deve escrever um texto de vinte linhas, sobre de-terminado tema em papel sem pauta e assinar. A análise da escrita indicarátraços da personalidade do candidato.

• Testes situacionais: o objetivo do entrevistador é avaliar como o candi-dato se comporta frente a determinadas situações, verificando se suas atitudessão compatíveis com o perfil procurado pela empresa.

Os testes costumam ser aplicados mais ou menos desta forma: uma situ-ação problemática é apresentada ao candidato e ele deve descrever como solucio-naria a questão. O selecionador quer, principalmente, observar o raciocínio docandidato e a sua capacidade de argumentação.

• Testes de conhecimento: o objetivo do entrevistador é testar os conhe-cimentos gerais do candidato ou habilidades específicas ao exercício de suafunção. Os testes são aplicados desta forma:

testes escritos: conhecimentos gerais, idiomas, cálculos e conhecimentostécnicos da área;

orais: engloba normalmente os idiomas;prático: testes de informática, desenhos etc.• Business Games: o objetivo do entrevistador é avaliar se o candidato usa

o bom senso na tomada de decisões. Os testes são aplicados em forma de jogosestratégicos voltados à área de negócio. Podem ser realizados individualmentee/ou em grupos. Existem jogos diferentes para avaliar cada tipo de cargo.

• Dinâmicas de grupo: o objetivo do entrevistador é avaliar o comporta-mento dos candidatos. São analisadas características como: liderança, capaci-dade de expor idéias, clareza, objetividade, disciplina, iniciativa, interesse ecapacidade de trabalhar em equipe.

O selecionador propõe atividades aos candidatos, que devem realizá-lasem grupo. É comum o uso de dramatizações, mímicas e atividades de expressãocorporal, entre outras técnicas.

3.1.6 Fecho da entrevistaÉ o momento que o entrevistador tem para reunir todos os dados e asse-

gurar-se de que não esqueceu nada importante; é um momento de dar possibi-lidade ao outro para expor algo que ainda não declarou.

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Aqui o entrevistador pode ficar ainda mais tranqüilo e descontraído, masnão deve perder seu "senso de observação".

O entrevistador deve estar seguro de que o que foi dito durante a entrevis-ta foi entendido claramente. Deve ter cuidado na formulação de seus comentá-rios e perguntas.

Após o preenchimento de todos os campos, deve-se passar para análise dedados, interpretação das informações obtidas e conduta durante a entrevista.Deverá ser realizado um cruzamento e enquadramento de dados e uma análisede possíveis contradições.

3.1.7 Fatores de importância na entrevista1. Estabilidade, vontade de trabalhar em determinada organização e habilidadetécnica para fazer tal trabalho.2. Estabilidade nos empregos anteriores, motivos de saída, motivos para em-pregar-se em outra organização.3. Probabilidade de que ele se ajuste na nova organização.4. Atitude e maturidade (dentro de sua idade).5. Motivação, alerta mental.6. Desempenho passado.7. Atitude para com o tipo de trabalho da organização.8. Ausência de maneirismos desagradáveis.9. Atitudes para com os empregadores anteriores.10. Equilíbrio entre maturidade e ajustamento social.11. Explicação de sua educação e treinamento.12. Objetivos, a longo prazo, do candidato.

Fatores "melhor" avaliados na entrevista

1. Autoconfiança.2. Facilidade de expressão.3. Desejos do candidato.4. Quantidade e qualidade da experiência.5. Conhecimento específico do trabalho.6. Atitude para com a companhia.7. Interesses e hobbies.8. Habilidade na inter-relação pessoal.9. Domínio na linguagem de seu próprio idioma e, muitas vezes, do idiomaestrangeiro.10. Nível cultural.11. Organização e apresentação de idéias.12. Rapidez de compreensão.13. Aparência pessoal, como um todo.14. Cuidado ao preencher formulários.

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Preparação é diferencial na entrevista

Para a entrevista, o candidato pode e deve se preparar. Mas como se armarpara um teste em que terá de propor sugestões ou até mesmo resultados?

É preciso saber que, tanto nos testes como nas dinâmicas de grupo, nãohá respostas e procedimentos corretos. O objetivo dessa etapa é verificar se aspotencialidades do candidato estão de acordo com as exigências do cargo. Aprincipal recomendação é "não" tentar forçar um tipo de comportamento quenão seja autêntico.

O bom desempenho na entrevista começa com uma preparação cuidado-sa. Além de esclarecer pontos de sua vida profissional, o candidato deve de-monstrar estar bem informado sobre assuntos relacionados com a empresa naqual deseja ingressar.

Para dar a direção certa, é importante que o candidato tenha conhecimen-to das reais necessidades do selecionador, ou seja, da empresa que o está con-tratando.

Com as informações coletadas, o candidato desenvolverá uma entrevistaque revelará ao selecionador interesse, interação, empatia e identificação. Estandobem informado, o candidato terá domínio do assunto, autoconfiança eempolgação.

A força da informação, bem usada, dará condições ao candidato dedirecionar a entrevista e despertar interesse em habilidades e sentir confiançaem suas competências.

Perfil técnico do profissional

Você precisa estar preparado para responder e perguntar. Crie o hábitode, desde já, fazer perguntas, memorizar respostas e aproveitar oportunidadesde se posicionar adequadamente.

É importante que você tenha em mente o perfil que o mercado hoje busca:• formação técnica melhor e mais ampla;• visão holística;• domínio de três idiomas: Português, Inglês e Espanhol;• informática;• facilidade de relacionamento social;• disciplina e pontualidade;• multifuncionalidade;• criatividade e flexibilidade;• capacidade de assumir riscos e compromissos.

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Correto

Procurar mostrar interesse pela empresa.

Chegar sempre no horário marcado,

sabendo com quem falar.

Evitar assuntos polêmicos como: política,

futebol e religião.

Não falar mal de antigas empresas / chefes.

Preparar-se para responder sobre a sua

pretensão salarial, disponibilidade para

viagens e limitações de horário.

Destacar as contribuições Que você deu às

empresas anteriores.

Olhar nos olhos do entrevistador.

Não usar gírias, nem frases feitas.

Ouvir sempre com interesse.

Ouvir é melhor do Que falar.

Esperar Que o entrevistador estenda as

mãos.

Sentar com postura.

Não correto

Chegar ao local pedindo para estacionar o

carro no estacionamento.

Bisbilhotar Quadros, fotografias e

documentos, na sala de espera.

Perfumar-se exageradamente.

Colocar os pertences ou o braço sobre a

mesa do entrevistador.

Atender ao telefone celular ou "pager

Revelar tiques nervosos.

Falar e rir alto.

Dar resposta curta, ou longa demais.

Usar roupas muito coloridas e/ou

decotadas.

Tomar para si o controle da entrevista.

Tentar forçar intimidade com o

entrevistador.

Bocejar, gírias, chavões.

Dicas para se sair bem na entrevista

3.1.8 Salário - negociaçãoVocê pode se considerar uma pessoa de sucesso na medida em que define

hoje sua meta de vida e a forma com a qual poderá atingir seus vários objetivos.O que determina o sucesso desta jornada é seu auto-aperfeiçoamento, o

objetivo será decorrência dessa dinâmica.O termo negociação engloba a venda, que é apenas um momento na dinâ-

mica de negociar.Você já está negociando quando elabora o seu currículo, faz pesquisa pré-

via sobre a empresa, planeja o que e como vai fazer algo entre outras atividades.Negociação é um processo que busca a aceitação de ideais, propósitos ou

interesses, no sentido de se obter o melhor resultado possível. Para que isso ocorraé necessário que as partes envolvidas concluam as negociações cientes de que:

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- foram ouvidas;- tiveram a oportunidade de apresentar toda sua argumentação;- o produto final será maior que a soma das partes individuais.Prepare-se para negociar. Conheça suas necessidades reais, os níveis sala-

riais de mercado para as posições que pleiteia (consulte as pesquisas que asempresas publicam, para ter parâmetros).

Nunca rejeite uma oferta salarial, mesmo que não atenda às suas expec-tativas e necessidades. Diga que, em princípio, não satisfaz suas expectativas enecessidades, mas que vai pensar por um tempo. Avalie se é possível conseguirmais alguma coisa e comunique sua decisão sem queimar a ponte.

Avalie a vulnerabilidade do entrevistador - questione há quanto tempoeste cargo está em aberto e quantos candidatos foram entrevistados?

Negocie claramente cada item de sua remuneração: salário, data-base,índice de correção e benefícios, além de aspectos como transferência e revisãocontratual, entre outros, confirme cada item por escrito. Não confie em pro-messas ou na memória.

E, grande sucesso!

3.1.9 Após a entrevistaFaça um breve relato por escrito de cada uma das entrevistas feitas, não

esqueça nenhum detalhe.Participando de vários processos seletivos ao mesmo tempo, você terá no

relatório uma grande ajuda para um novo contato com a empresa porque elelhe dará chance de reavivar na memória a entrevista feita, partindo para umnovo contato, dando seqüência ao anterior. Não correrá o risco de se confundirou se perder.

3.2 ELABORAÇÃO DE CURRÍCULOS

É necessário ter em mente que o currículo é algo pessoal, que não deve sercopiado. Ele deve ser curto e objetivo, conter informações que promovam e des-pertem a curiosidade do selecionador em conhecer o candidato.

É muito importante que as informações sejam passadas com clareza, deforma a facilitar ao entrevistador a condução da entrevista.

O currículo mal elaborado, pode desqualificar o candidato durante o processode seleção para uma oportunidade de emprego, o "bem-feito" facilita o ingresso nomercado de trabalho. O currículo traduz a imagem profissional do candidato.

O currículo passo a passo:• dados pessoais: não mencione números nem anexe cópias de seus do-

cumentos;• objetivo: coloque sempre a área pretendida e/ou o cargo;

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• formação acadêmica: mencione apenas o que for relevante para ocargo pretendido;

• idiomas: o inglês é hoje um pré-requisito fundamental;• informática: relacione os aplicativos com os quais sabe lidar.• experiência profissional: procure dar ênfase às experiências mais re-

lacionadas à função pretendida;• cursos complementares: dê preferência para aqueles que possam ser

relevantes no desempenho da função pretendida;• referências e pretensão salarial: não devem ser citadas, a menos que

tenham sido solicitadas.

3.2.1 Para Quem enviar o currículoTodos os meios de divulgação do seu currículo são válidos. Veja abaixo

alguns deles:• Jornal: leia todos os classificados de empregos e classifique nesta ordem:- leia os anúncios da sua área;- depois os que forem de segunda e terceira opção;- anúncios de outras áreas, que não são de seu interesse, mas que foram

feitos por empresas onde você gostaria de trabalhar.Não se pode ter preconceitos contra qualquer tipo de anúncio publicado

em jornal. Responda a todos que se aproximem do seu perfil.• Agência de empregos: são empresas especializadas no recrutamento e

na seleção de profissionais, para preencher vagas disponíveis em empresas,que pagam pelo serviço.

• Empresas de recolocação: são empresas especializadas, que traba-lham para o candidato, com o objetivo de recolocá-lo no mercado de trabalho.É importante informar-se previamente sobre a idoneidade delas.

• Centro de Solidariedade ao Trabalhador: é uma agência não gover-namental de atendimento ao desempregado. Criado pelo Sindicato dosMetalúrgicos de São Paulo.

• Headhunters: (caçadores de talentos), são contratados especialmentepor uma empresa para encontrar o profissional adequado para o cargo.

• Placas em empresas: hoje a oferta de vagas é escassa. Este é um expedienteusado quando há falta de mão-de-obra para preencher todas as vagas.

• Internet: atualmente 60% dos empregos estão sendo conquistados pormeio dela.

Dicas importantes

• O currículo pode ser encaminhado junto com uma carta de apresentação,quando entregue pessoalmente ou via correio, e também pode ser encaminhadopor e-maü. É a carta, e não o currículo, que deve ser datada e assinada. No final,

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coloque-se a disposição para um contato pessoal. Use o mesmo tipo de papelutilizado para o currículo.

• Prefira o uso de papel vergê, nas cores branca, marfim ou cinza.• Evite cópias do tipo "xerox", elabore o texto no computador e procure

usar uma impressora a jato de tinta ou laser. É de bom tom que a pessoa aoreceber seu currículo, perceba que foi feito exclusivamente para ela.

• O tamanho de um currículo detalhado de um profissional experiente nãodeve exceder três páginas; o de um recém-formado, apenas uma. Caso haja ne-cessidade de usar mais do que uma página, os dados mais importantes devemestar na primeira. É conhecido como "currículo resumido".

• Deve ser fácil de ler, com títulos e informações importantes em destaque.• Use frases curtas e linguagem sucinta.• Erros de português podem eliminá-lo sumariamente.• Evite anexar foto ao currículo, a menos que tenha sido solicitada.• Responda às ofertas de emprego o mais rápido possível.• Não mande currículos de forma aleatória, descubra o nome da pessoa respon-

sável pela área em que você pretende atuar e envie o documento diretamente a ela.• Outra opção é encaminhá-lo ao departamento de Recursos Humanos da

empresa.• Muitas empresas também aceitam currículos por e-mails.

3.2.2 Modelo de carta de apresentação

São Paulo, 13 de março de 2002.

Ilustríssimo Senhor...Diretor Pedagógico daFaculdade ítalo Brasileria

Senhor Diretor

Anexo meu currículo para sua apreciação e possível aproveitamento em seuquadro de funcionários.

Estou à sua disposição para discutir detalhes a respeito da minha performanceprofissional e adequação à sua organização. Para tanto, aguardo comunicaçãode sua parte.

Cordialmente,

Maria Ester Cambréa Alonso

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ATUAÇÃO/ FORMAÇÃO

3.2.3 Modelo de currículo detalhado:


Rua x-x-x-x-x-x DRT n° 22.233

00000-000 - S. B. Campo - SP CRP 06/43558-1Tels: xxxx-xxxx Brasileira - casadaE-mail: estercambrea(@hotmail.com Data de nascimento:! l/fev./61

• Atuo como Professora Universitária, desde março/94, no Curso de SecretariadoExecutivo Bilíngüe.

• Atuo como Professora (desde março/99) e Coordenadora do Curso deSecretariado Executivo Bilíngüe (desde dez./99) na Faculdade ítalo Brasileira,onde ministro aulas de Técnicas Secretariais.

• Atuei como Professora Universitária na Universidade Metodista de São Paulo,por seis anos, no Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe, ministrando aulas deTécnicas Secretariais, Comunicações Administrativas e Recursos Humanos.

• Atuei durante treze anos e cinco meses como Secretária, dez dos quais comoSecretária Bilíngüe, assessorando gerências e presidência, inclusive em Departamentode Recursos Humanos.

• Atuo e administro a Clínica Psique (Clínica de atendimento Psicológico,Psicopedagógico, Odontológico e Fonoaudiológico) desde fevereiro/94, atendendo:Orientação Vocacional, Psicodiagnóstico, Ludoterapia, Psicoterapia paraAdolescentes e Adultos (especialmente Executivos).

• Presto serviço voluntário de orientação psicológica às famílias carentes da CrecheMamãe Albininha AMAS - Associação Metodista de Ação Social.

• Doutoranda em Administração de Recursos Humanos pela Universidade deSão Paulo (FEA).

• Mestre em Psicologia da Saúde pela Universidade Metodista de São Paulo.

• Graduada em Psicologia pela Universidade Metodista de São Paulo, em 1993.

• Formada no Curso Técnico em Secretariado pela Fundação "Escola de ComércioÁlvares Penteado" em 1978.

• Bons conhecimentos do idioma inglês para leitura e redação.

• Conhecimento básico dos idiomas alemão e espanhol.

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ATIVIDADES EXTRAS LIGADAS À MINHA FORMAÇÃO

• Durante o ano de 1994 fui também Professora da Universidade Metodista de SãoPaulo, na disciplina de Metodologia da Pesquisa Psicológica, auxiliando as aulasdo 4° ano de Psicologia e desenvolvendo uma pesquisa científica intitulada "CriançasVitimadas Atendidas pelo CRAMI1: um Estudo Exploratório", que foiapresentada e aceita pela SBPC - Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência.• Participei, em 1992, da elaboração/aplicação em campo e apresentação (em1993) de um Trabalho de Iniciação à Pesquisa Científica intitulado "Estereótiposde Estudantes Universitários Frente à Síndrome de Down", que foi exposto:

- na "45a Reunião Anual" da Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência(SBPC), na Universidade Federal, de Pernambuco, em jul./93;- na "Semana Cultural de Psicologia" da Universidade Metodista de São Paulo(UMESP), em set./93;- no "I Encontro de Clínicas-Escolas", na Universidade de São Paulo (USP), em out./93.

• Participei, em 1992, da elaboração de um trabalho para a disciplina de Teoriase Técnicas Psicoterápicas intitulado "Carl Gustav Jung - Teoria e Prática",apresentado na Universidade Metodista de São Paulo.• Viajei em 1988 à Europa (Alemanha, Áustria, Suíça, Inglaterra, França, Itália eEspanha), com o objetivo de aperfeiçoar-me no idioma alemão.• Viajei em 1984 aos EUA, com o objetivo de aperfeiçoar-me no idioma inglês.

PRINCIPAIS CURSOS E PRODUÇÕES ACADÊMICAS

• Autora do livro: A Arte de Assessorar Executivos.• Participação como autora do artigo: "Características adaptativas do obstetra egestação de alto-risco", publicado em Mudanças - Psicoterapia e EstudosPsicossociais, v. 8 (14), p. 1-224, jul./dez. 2000. São Bernardo do Campo, SãoPaulo: UMESP. (ISSN 0104-3269).• Participação como organizadora do XII Congresso Nacional de Secretárias e IIISimpósio Internacional de Secretariado, realizado em São Paulo, em nov./2000.• Participação no V Congresso de Produção Científica da Universidade Metodista,em nov./2000, com a apresentação oral de minha Dissertação de Mestrado"Características adaptativas do médico-obstetra e a gestação de alto-risco".• Participação no IV Congresso de Produção Científica da UniversidadeMetodista, em nov./1999, com a apresentação do Painel "O Perfil de Médico-Obstetra frente à Gestação de Alto-risco".• Coordenação do III Ciclo de Palestras para o Curso de Secretariado ExecutivoBilíngüe da Universidade Metodista, set./1999.• Curso de Sistema Operacional/DTP/Internet e Multimídia, em fev./1999, pelaApple Computer Brasil.

1 CRAMI - Centro Regional de Atenção aos Maus Tratos na Infância, localizado na região do ABCD.

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• Participação no Curso de Sensibilização de Docentes, na Universidade Metodista,com duração de 15 horas, em nov./1998.

• Participação na 1a Conferência Brasileira de Comunicação e Saúde, promovidapela Cátedra Unesco/Umesp de Comunicação para o Desenvolvimento Regional,em out./1998.

• Coordenação do II Ciclo de Palestras para o Curso de Secretariado ExecutivoBilíngüe, na Universidade Metodista, em set./1998.

• Participação no III Congresso de Produção Científica da UniversidadeMetodista, em set./1998, com a apresentação do Painel "O Psicólogo na Equipeda Saúde: como o percebem médicos e enfermeiras".

• Participação no curso "Aprenda como falar em público", pelo SEBRAE - SãoPaulo, em jul./1998.

• Participação, como palestrante, na Aula Magna para 450 alunos ingressantes,realizado na Universidade Metodista de São Paulo, em fev./1998.

• Participação e organização do I Ciclo de Palestras para o Curso de SecretariadoExecutivo Bilíngüe, na Universidade Metodista de São Paulo, em out./1997.

• Participação no curso "PNL - Excelência em Comunicação", promovido peloSindicato das Secretárias do Estado de São Paulo, em mar./1995.

• Participação no curso de aperfeiçoamento em "Atendimento PsicopedagógicoClínico e/ou Institucional" no IPPA - Instituto Pieron de Psicologia Aplicada -com duração de 32 horas, em 1995.

• Participação no curso "Administração e Atualização Técnica de Arquivos", nasFaculdades Integradas Teresa D´Avila, em jun./1994.

• Participação no curso "A Mobilidade Mental - O Ato de Aprender Segundo SimonneRamain", na Universidade Metodista de São Paulo, em 1993.

• Participação no Simpósio "A Pós-Graduação na Universidade - Memória, Formasde Inserção Social e Perspectivas", na Universidade Metodista, com duração de 16horas, em 1993.

• "Curso Avançado de Inglês - conversação", através do CEL-LEP, de março/87 amarço/88.

• Participação no curso: "Atualização Profissional para Secretárias", promovidopela Associação das Secretárias do Brasil, realizado emjul./1985.

• Participação no "Curso Intensivo de Secretária Executiva", realizado pela FaculdadeAnhembi Morumbi, com duração de 60 horas, em 1985.

• "Curso de Tradutor-Intérprete Alemão", da Faculdade Ibero-Americana de Letrase Ciências Humanas, e "Curso de Alemão", ministrado na empresa Prensas Schuler.

• Participação no "Encontro Brasileiro de Aperfeiçoamento Profissional paraSecretárias", promovido pela Revista Secretária Moderna, mar./1981.

MARÇO DE 2002.

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3.2.4 Modelo de currículo resumido (dados mais importantes):


Rua x-x-x-x-x-x DRT n° 22.23300000-000 - S. B. Campo - SP CRP 06/43558-1Tel.: (011) xxxx-xxxx Brasileira - casadaE-mail: estercambrea@hotmail,com Data nasc.:ll/fev./61

OBJETIVO: COORDENADORA DO CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO

• Atuo como Professora Universitária desde março/94, em Curso de Secretari-ado Executivo Bilíngüe.

• Atuo como Professora do Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe da Fa-culdade ítalo Brasileira, onde ministro aulas de Técnicas Secretariais desdefevereiro/99.

• Atuei como Professora Universitária na Universidade Metodista de São Pau-lo, por seis anos, no Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe, ministrando aulasde Técnicas Secretariais e Comunicações Administrativas/Recursos Humanos.

• Atuei, durante treze anos e cinco meses como Secretária, sendo por dez anosSecretária Bilíngüe, assessorando gerências e presidência, inclusive em Departa-mento de Recursos Humanos.

• Atuo e administro a Clínica Psique (Clínica de atendimento Psicológico,Psicopedagógico, Odontológico e Fonoaudiológico) desde fevereiro/94, atendendo:Orientação Vocacional, Psicodiagnóstico, Ludoterapia, Psicoterapia para Adoles-centes e Adultos (especialmente Executivos).

• Presto serviço voluntário de orientação psicológica às famílias carentes daCreche Mamãe Albininha AMAS - Associação Metodista de Ação Social.

• Doutoranda em Administração de RH, pela FEA/USP.

• Mestre em Psicologia da Saúde pela Universidade Metodista de São Paulo.

• Graduada em Psicologia pela Universidade Metodista de São Paulo, em 1993.

• Formada no Curso Técnico em Secretariado pela Fundação "Escola de Comér-cio Álvares Penteado" em 1978.

• Bons conhecimentos do idioma inglês para leitura, redação e conversação.

• Conhecimento básico dos idiomas alemão e espanhol.

• Usuária de microinformática, aplicativos: Word, Excel, Powerpoint e Internet.

OUTUBRO DE 1999.

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3.2.5 Modelo de currículo de profissional em início de carreira

ROBERTTA ALONSO

Rua x-x-x-x-x-x-x DRT n° 251.09600000-000 - São Paulo, SP Brasileira-SolteiraTel. (Oll)xxxx-xxxx 19 anos (25/10/81)

Objetivo Profissional: Secretária Português e/ou Bilíngüe Júnior

RESUMO DAS QUALIFICAÇÕES

• Atendimento telefônico (ligações nacionais e internacionais).• Redação e tradução de correspondências em português e inglês.• Controle de agendas e reuniões.• Organização de viagens.• Recepção, triagem e distribuição de correspondências.• Atendimento à rede de concessionários Volkswagen.• Organização de arquivos.• Fluência no idioma inglês e bons conhecimentos de espanhol e alemão.• Usuária de microinformática, aplicativos: Word, Excel, Powerpoint e Internet.

FORMAÇÃO ACADÊMICA

Superior em Secretariado Executivo BilíngüeFaculdade ítalo Brasileira

Técnico em SecretariadoFundação "Escola de Comércio Álvares Penteado Conclusão: dez./1996

CURSOS/EVENTOS EXTRA-CURRICULARES

• Gestão estratégica- 30 horas ítalo - 1999• A Globalização envolvendo a Secretária do Futuro - 28 horas Volkswagen -1998• A ISO 9000/Política de Qualidade - 86 horas Volkswagen -1997

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA.fevereiro/1999 - atualCargo: Auxiliar AdministrativaDepartamento de Liberação e Publicação de Peças e Acessórios

AÇOS VILLARESmarço-dezembro/1998Cargo: Estagiária de SecretariadoDepartamento de Administração de Vendas

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SETEMBRO/2001.


3.3 DESCRIÇÃO DE CARGO

Inicialmente, iremos procurar entender o que significa cargo, para depoisdefinirmos o que é a descrição de um cargo. Os cargos fazem parte integrantedo formato estrutural da organização. Se a estrutura organizacional é rígida eimutável, os cargos também o serão. Se ela for flexível e adaptável, os cargosserão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de interação com oambiente em que estão inseridos, o que favorecerá maior presença de equipesmultidisciplinares e autogeridas.

Segundo Chiavenato (1999), cargo é "a composição de todas as atividadesdesempenhadas por uma pessoa - o ocupante - e que são englobadas em umtodo unificado que figura em uma posição formal do organograma".

Para complementar a idéia de cargo o mesmo autor define o que é desenhode cargo: aquele que envolve a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalhoe das relações com os demais cargos.

A descrição define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faze porque faz. Desta forma, podemos então definir Descrição de Cargos comosendo um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições quecompõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentesna organização.

Segundo Chiavenato (1985), a Descrição de Cargos é "o detalhamento dasatribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução(quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições outarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). É, basicamente, umlevantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deverese responsabilidades envolvidos".

Os dados mais comuns que fazem parte de uma Descrição de Cargos são:(1) título do cargo; (2) o sumário das atividades a serem desempenhadas nocargo; (3) em alguns casos, inclui as relações de comunicação do cargo com ou-tros, podendo ser relacionamentos tanto internos como externos; (4) as quali-ficações, incluindo formação acadêmica e experiência profissional; (5) respon-sabilidades.*

A fixação dos níveis de responsabilidades e autoridade pressupõe umanegociação entre a "gerência" e o profissional da área. A proposta é que oprofissional liste as suas responsabilidades e negocie com a sua "gerência" osníveis de autoridade para cada uma delas.

* Responsabilidades x autoridade.

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3.3.1 Modelo de descrição de cargoNome:Cargo: Secretário(a) Executivo (a) Bilíngüe/Assessor (a) Executivo (a)Escolaridade: Superior - completo.Setor:Chefia imediata:

I - DESCRIÇÃO GERAL DAS ATIVIDADES• Planejamento, organização e direção de serviços de secretaria.• Assistência e assessoramento direto a executivos.• Coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas.• Redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro.• Interpretação e sintetização de textos e documentos.• Elaboração escrita de discursos, conferências, palestras de explanações, inclusi-ve em idioma estrangeiro.• Versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de co-municação da empresa.• Registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas.• Orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminha-mento à chefia.• Conhecimentos protocolares.• Elaboração de eventos.• Recepção, agendamentos e atendimentos telefônicos (nacionais e internacionais).• Distribuição e coordenação dos serviços de office-boys.• Elaboração de roteiro de viagens (nacionais e internacionais).• Participação em reuniões.• Liderança para tomada de decisões.• Postura ética para lidar com assuntos confidenciais.• Domínio em informática, nos aplicativos: Word, Excel, Powerpoint, Internet,Intranet e outros softwares específicos.

II - NECESSIDADES/APTIDÕES INERENTES AO CARGO• Formação em Secretariado Executivo Bilíngüe.• Conhecimento das Técnicas Secretariais.• Fluência em, no mínimo, dois idiomas estrangeiros.• Disponibilidade de horário.

III - ATIVIDADES EXECUTADAS OCASIONALMENTE• Substituição de outros executivos, tanto a chefia direta, como outros colegas,que desempenham atividades semelhantes.• Substituição da chefia em reuniões ou viagens.

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IV - ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES E DESEMPENHOPERTINENTES AO CARGO.• Avaliação de Desempenho trimestral/semestral.• Conferência periódica dos trabalhos realizados.

Data:

Assinatura do ocupante do cargo:

Assinatura da chefia imediata:

Aprovação do setor de Administração de Cargos e Salários:(quando a organização dispor deste setor ou departamento):

3.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho decada pessoa, em função das suas tarefas, das metas e resultados a serem alcança-dos e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que asorganizações adotam para administrar suas operações com excelência. SegundoChiavenato, a avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação), pelogerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor(360 graus), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação.

Os métodos modernos de avaliação se situam em torno da administraçãoparticipativa por objetivos (APPO). As organizações têm preocupação com odesempenho de seus funcionários. Com os novos tempos de mudanças, trans-formações e instabilidade, o padrão meramente burocrático da avaliação cedeulugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização, àspessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.

O tipo de avaliação varia enormemente de uma organização para outra,pois é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu "superior", e represen-ta uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa atual. É umrecurso que possibilita localizar problemas de supervisão e gerência, de integraçãode pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização depossíveis dissonâncias ou carências de treinamento, e, conseqüentemente, esta-belecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.

De uma forma ou de outra, todo funcionário, em qualquer organização,passa por avaliações informais sempre que seus superiores tomam decisõesrelativas a pessoal - quem vai fazer determinado treinamento; quem vai ser esco-lhido para alguma tarefa especial etc. Entretanto, este tipo de avaliação, além

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de usar critérios muito pessoais, não mantém registros que contribuam parafuturas decisões em uma próxima gestão.

A Avaliação de Desempenho nada mais é do que a formalização destas infor-mações de forma objetiva e estruturada e serve para mensurar, avaliar e influenciarcomportamentos relacionados ao trabalho, assim como os seus resultados.

3.4.1 Objetivos da avaliação de desempenho

• Criar oportunidade para o funcionário conversar sobre o seu desempe-nho, regularmente, com o seu avaliador.

• Oferecer ao funcionário a possibilidade de conhecer os pontos fortesdele e aprimorar seu desempenho nos aspectos que se fizerem necessários.

• Proporcionar uma maneira sistemática de planejar o treinamento e de-senvolvimento profissional dos funcionários.

• Proporcionar um critério objetivo para a progressão funcional.• Identificar a contribuição de cada funcionário para o sucesso "do depar-

tamento", detectando os problemas do setor, definindo planos de ação, a fim deencontrar soluções para as dificuldades detectadas.

• Criar uma memória (arquivo) das decisões tomadas sobre os recursoshumanos.

3.4.2 A entrevista da avaliação de desempenho• A entrevista deve ser preparada com antecedência e cuidado.• O ambiente deve ser devidamente preparado, em local adequado, onde

haja privacidade e silêncio.• O avaliador e o funcionário devem estar disponíveis durante a entrevis-

ta, evitando interrupções.• Os objetivos da entrevista devem ser esclarecidos logo de início.• O tempo da entrevista deve ser estruturado de forma que nenhuma das

partes domine a discussão. Ambos devem ter liberdade para expressar suasopiniões, dificuldades e os pontos fortes do trabalho realizado.

• Avaliador e Avaliado devem manter comunicação aberta, o que facilita-rá a aceitação de críticas.

• O Avaliador deve reconhecer os pontos fortes do desempenho e discutiras dificuldades do funcionário, identificando suas causas e propondo soluçõespara a melhoria da qualidade do trabalho.

• No momento da entrevista, os aspectos a serem analisados são os com-portamentos e os resultados no trabalho, e não a personalidade do funcionário.

• A avaliação de um funcionário não deve ser discutida com outros, evi-tando comparações.

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• Promessas quanto a salários e promoções não devem ocorrer.• O Avaliador deve, ao final da entrevista, resumir o que foi comentado, sendo

objetivo e claro quanto a suas expectativas em relação ao desempenho do funcionário.• A entrevista deve ser concluída com um clima amistoso e favorável ao

desenvolvimento pessoal e profissional.• Uma nova entrevista deve ser realizada, caso haja necessidade.

3.4.3 Acompanhamento do desempenho do funcionárioO processo de Avaliação, enquanto função gerencial, inicia-se na admis-

são do funcionário e segue durante a evolução de sua vida funcional. A orienta-ção e observação do desempenho do subordinado são atitudes que fazem partedo processo de avaliação.

No entanto, há um momento de formalização, num determinado período, emque são registrados os dados de análise de desempenho e discutidos em uma entre-vista onde planos de ação são assumidos. A necessidade de acompanhamento doscompromissos assumidos determina o início de um novo período de observação.

O processo formal de um período de avaliação encerra-se após a entrevista.Mas o compromisso assumido entre Avaliador e Avaliado deve ter continuidade,por meio do acompanhamento, observando-se o desenvolvimento do funcioná-rio, a consecução dos planos estabelecidos, bem como das orientações dadas.

Adotando permanentemente uma postura de orientador, o Avaliador deveressaltar as melhorias ocorridas, procurando encorajar e incentivar o funcio-nário, além de identificar e sanar dificuldades. Deve ainda providenciar o trei-namento necessário, assim como medidas administrativas apropriadas.

Pode-se dizer que a Avaliação de Desempenho constitui um poderoso meiode resolver problemas de desempenho e melhorar a Qualidade do Trabalho e aQualidade de Vida dentro das organizações.

Todas as pessoas precisam receber feedback a respeito de seu desempenho.E só assim terão condições de saber como estão indo em seu trabalho. Assimcomo as organizações também precisam saber como as pessoas desempenhamas suas atividades. A Avaliação de Desempenho deve proporcionar benefícios àorganização e às pessoas.

3.4.4 Modelos de formulários para avaliação de desempenho

O tipo de Formulário para a Avaliação de Desempenho dos funcionáriosvaria muito de uma Organização para outra. Por isso, não podemos dizer queexista um padrão. Há lugares onde a avaliação é feita em: a) percentagens - de 0a 100%; b) conceitos - ótimo, bom, regular; c) graus - 1, 2, 3, 4, 5 etc.(veja ostrês modelos nas páginas seguintes).

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Fatores de Desempenho

Trabalho em equipe: é o interesse genuíno de trabalharcom terceiros, respeitando diferenças, utilizando omelhor de cada um para um ganho de sinergia, eficiênciae eficácia.

Participação: é estimular, possibilitar, facilitar a suaprópria participação e a de parceiros em assuntos deinteresse comum, até a aquisição de um comportamentototal com as decisões tomadas.

Comunicação: é a capacidade de expor idéias, fatos epolíticas de maneira clara e objetiva, de tal forma que ointerlocutor entenda corretamente e possa contribuirdiscutindo e esclarecendo o assunto.

Desenvolvimento: é estimular, constantemente, amelhoria da Organização e de parceiros, proporcionandoinformações, novos métodos, ambiente de trabalho e osrecursos necessários para tanto.

Espírito empreendedor: é a iniciativa de atuar de formainovadora, pró-ativa, com responsabilidade, visando omelhor resultado para a Organização e para si.

Flexibilidade: é saber lidar e enfrentar, com sucesso,as mais diferentes/novas situações, que exigem umaatuação dentro de um leque amplo de alternativas ouatitudes.

Ênfase em resultados: é agir sempre no sentido dealcançar excelentes níveis de desempenho para si, suaequipe e para a Organização e como referencial paratomada de decisões.

Raciocínio avaliativo: é a busca da análise deinformações, idéias e tendências, compreendendo-as einterpretando-as, visando ao aprimoramento dosresultados de seu trabalho.

Competência técnica: significa ter os conhecimentostécnicos necessários para obtenção de um bomdesempenho em seu cargo.

Postura: é manter uma postura honesta, leal e trans-parente nas relações entre parceiros de negócios, chefese subordinados dentro da escala de valores da Orga-nização.

TOTAL

Avaliação (%) Comentários

A) "Avaliação por percentagens (de 0 a 100%)"

7O


Comentário do Avaliador (descritivo):

Assinatura:

Comentário do Avaliado:

Assinatura:

Nome do funcionário:

Cargo:

Nome do superior (avaliador):

Cargo:

Resultado da avaliação: %.

Data da avaliação: / /

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É importante destacar que todas as Avaliações de Desempenho, qualquerque seja o modelo, terá que conter as informações acima: comentário do avali-ador, comentário do avaliado, assinatura dos dois, nome do funcionário (avali-ado), cargo, nome do superior (avaliador), cargo, resultado da avaliação e datada avaliação.

B) "Avaliação por conceitos"


Volume de trabalho

Qualidade de trabalho

Atendimento a prazos

Desempenho sob pressão

Autonomia no trabalho

Descrição

Capacidade de produzir em termosde quantidade, de acordo com asmetas fixadas, mesmo com grandedemanda.Apresentação dos trabalhos dentrodos padrões qualitativos desejados,ausência de erros.Cumprimento dos prazos pré-estabelecidos na entrega/conclusãodos trabalhos.Capacidade de manter o volume e aqualidade de trabalho em situaçõesdifíceis, sob pressão.Independência na realização dotrabalho, não ser conduzidoconstantemente.

ótimo bom regular

C) "Avaliação por graus: crescente - Quanto maior a numeração,mais satisfatório o resultado"

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Relacionamento interpessoalIniciativaFlexibilidadeAssimilaçãoComunicação oralPerseverançaAgilidade no trabalhoAutodesenvolvimentoAtenção concentradaDetalhismoDeterminaçãoDecisão/InteresseResponsabilidadeEspírito de equipeConhecimento necessário ao trabalhoLiderançaOrganização

1 2 3 4 5


3.5 PLANO DE CARREIRA

Ao entrar em uma Organização ou, se possível, até mesmo antes de in-gressar, procure saber se ela tem um Plano de Carreira estabelecido. Normal-mente, ele se apresenta na forma de um pequeno Manual, onde constam oscargos existentes e as respectivas faixas salariais. Caso a Organização nãotenha um Plano de Carreira pré-estabelecido, pode ser um indicativo de quenão são bem estruturados quanto às promoções de cargos, tanto quanto as desalários. Por isso, sempre é importante ter informações prévias do local emque se pretende trabalhar.

Para ilustrar a importância do Plano de Carreira, utilizar-nos-emos deuma matéria extraída da Revista Secretária Executiva, de novembro de 2000,escrita por Ana Navarro:

o que mais pode revitalizar um profissional a não ser trabalhar numlocal onde se valorizem idéias, em que se invistam nos funcionários ouque se incentivem planos de carreira? Quem encontra espaço para crescer,fica. Mas, muitas vezes, aonde você quer chegar nem sempre é o que aempresa permite.

Ela conta o caso de uma secretária, funcionária da empresa O Boticário,que teve uma excelente oportunidade de crescimento na empresa. Essa funcioná-ria assumiu um grande desafio e se saiu muito bem. Relata a secretária:

a empresa não mede esforços no sentido de identificar talentos, aproveitá-los e impulsionar a performance dos funcionários e, que isso acontece graçasa contínuas verificações de desempenho estabelecidas por meio de programasde metas, e também à política de recrutamento e seleção interna muitointensa [...] Esse convite deu um novo impulso em minha carreira. Hoje mesinto mais realizada e feliz porque tenho planos e sei exatamente em qualdireção estou indo. Além disso, quem gosta, faz bem-feito, realiza bem.Tive a felicidade de transmitir a todos o que gosto de fazer e eles estavamatentos e compreenderam que eu poderia desenvolver ainda mais minhascompetências.

3.5.1 Modelo simplificado de plano de carreira (para secretária executiva)

A passagem de uma faixa para outra, irá depender do tempo de expe-riência, e a passagem de um nível para o outro vai variar de acordo com aformação de cada funcionário. Esta tabela tenta explicar didaticamente comofuncionaria um plano de carreira. Porém, dependerá da política interna decada organização.

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NÍVEL

Estagiária em secretariado(cursando superior em secretariado)

Secretária Júnior(com graduação em secretariado executivo eregistro na DRT)

Secretária Pleno(bilíngüe)

Secretária Senior(trilíngüe)

Secretária executiva(com pós-graduação)

FAIXA

-

ABCD

ABCD

ABCD

ABCD

SALÁRIO

X

XXXXXxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

3.5.2 Administração de carreirasSegundo pesquisas realizadas por Dutra (1996), constatou-se que há, por

parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de suas vidasprofissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algodado, quanto pelo fato de não terem tido qualquer estímulo ao longo de suasvidas. Esta resistência aparece declaradamente no relato que ele faz de umaempresa de recolocação, em que, de 170 executivos de alto nível atendidos noBrasil, apenas três haviam planejado suas carreiras e, segundo essa mesmaempresa, os padrões em escritórios de outros países são também muito baixos.Mas ele também destaca que este quadro sofreu alterações nos EUA durante osprimeiros anos da década de 80. A resistência ao planejamento individual de

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carreira era, na década de 90, muito grande no Brasil, e as pessoas tendiam aguiar suas carreiras mais por apelos externos tais como: remuneração, status,prestígio etc, do que por preferências pessoais. Mesmo porque no Brasil aindaé pequeno o número de organizações que estimulam e oferecem condiçõesconcretas para que as pessoas possam planejar suas carreiras.

Concordo com este autor quando ele destaca que as pessoas, antes de refle-tirem sobre as oportunidades de carreiras oferecidas pelo ambiente, deveriamolhar para dentro de si, procurando identificar do que gostam, o que as satisfaz,o que as estimula etc, fazendo disso um exercício de reflexão contínua e semprecom uma visão realista. A auto-avaliação, o auto-conhecimento e o teste vocacio-nal ajudam significativamente, pois a escolha profissional de uma pessoa é tãoimportante que reflete em todos os demais aspectos de sua vida.

É necessário que o indivíduo esteja preparado, atualmente, para mais deuma atividade, por exemplo, trabalhando como Assessor(a) Executivo(a) e,também, como Professor(a) nesta área, pois, como o mercado está altamentecompetitivo, nunca sabemos onde a crise irá afetar com mais intensidade.

Assim como as organizações estão mais exigentes, devido ao grande númerode pessoas qualificadas fora do mercado de trabalho, os indivíduos tambémdeveriam estar mais bem preparados técnica e emocionalmente, para conse-guirem transmitir suas habilidades empreendedoras e inovadoras, e tendo oequilíbrio necessário para os inter-relacionamentos, procurando desta formaconseguir se destacar, em relação aos demais, por algum tipo de diferencial.

Com isso podemos afirmar que a Administração de Recursos Humanos,o Processo de Comunicação, Qualidade, entre outros itens, estão intimamenterelacionados e um Assessor Executivo tem que conhecê-los, pois acreditamosque a sobrevivência de uma organização depende, em muito, da ampliação eintegração de todos eles, que acabam girando em torno de uma comunicaçãoeficaz. A informação, se utilizada com eficácia, pode transformar-se numagrande arma das empresas. Os trabalhadores, conscientes do que fazem eporque fazem, desempenham suas atividades com maior entusiasmo. Eles sesentem comprometidos com o sucesso da empresa e com isso trabalham coramaior dedicação, orgulhando-se do que fazem. Esse é o maior diferencial daqualidade.

75

4QUALIDADE TOTAL E QUALIDADE

DE VIDA NO TRABALHO

4.1 QUALIDADE TOTAL

Em todo o mundo, funcionários e empresários tomam consciência de que épreciso ter mais qualidade - eliminando desperdícios e melhorando o am-

biente de trabalho.Quem entendeu os sinais do tempo está fazendo bons negócios: qualidade

gera fidelidade, expansão de clientela, garante mercado e proporciona maioreslucros. Qualidade é para quem quer competir.

Seja qual for o ramo de negócio, o empresário não pode estar sozinhonessa batalha. Qualidade total exige a participação de todos, empregados ecolaboradores, sem exceção.

Ganhar mais, com maiores perspectivas de negócios, num clima de coope-ração e de responsabilidade dentro da empresa. Este é o caminho a percorrer.Só depende de vontade e determinação.

Qualidade também está ao alcance da pequena empresa, pois um grupopequeno é capaz de operar mudanças com muito mais rapidez.

Na verdade, as organizações menores têm até algumas vantagens sobre assuas correspondentes maiores.

Entre estas vantagens, destacamos que o pessoal da pequena empresa está,geralmente, mais próximo de seus clientes. É comum executivos de grandescompanhias ficarem isolados dos clientes, por camadas de hierarquia. Enquantona pequena empresa o executivo-chefe é, freqüentemente, também o chefe devendas e passa boa parte do tempo fora do escritório, cara a cara com as pessoas

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que atende. Essa intimidade garante que "a voz do cliente" esteja sempre presentepara servir de guia na criação de produtos, serviços e políticas. Além disso, asdecisões são tomadas mais rapidamente, há maior agilidade nos processosadministrativos.

Tornar-se uma empresa voltada para o cliente está ao alcance tanto dasgrandes quanto das pequenas empresas. Não é o tamanho que faz a diferen-ça. O que importa é a vontade. A organização, grande ou pequena, que esta-belecer a firme intenção de voltar-se para o cliente e quiser fazer da intençãouma realidade, a despeito das vantagens ou desvantagens de tamanho, será avencedora.

4.1.1 Os dez mandamentos da Qualidade

Total satisfação dos clientes.Gerência participativa.Desenvolvimento de R.H.Constância de propósitos.Aperfeiçoamento contínuo.Gerência de processos.Delegação.Garantia da qualidade.Disseminação de informações.Não aceitação de erros.

4.1.2 Qualidade como um ótimo negócio

A atuação voltada para o cliente e o comprometimento dos funcionárioscom a empresa reduzem custos, aumentam o lucro e trazem competitividade.

Empresa que pratica a Qualidade Total mantém e amplia seus clientes,enfrenta a concorrência e garante bons negócios. É um esforço amplamentecompensador, por muitas razões:

redução de custos;direcionamento certo;novas oportunidades;clima de participação;novos mercados;retorno compensador.

No Brasil, a característica mais importante é a adesão de empresas detodos os setores (indústrias, comércio, serviços - inclusive o serviço público - e

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setor agrícola). O movimento da qualidade está crescendo exatamente pela adesãocada vez maior das micro e pequenas empresas.

Produzir um bem ou serviço com qualidade é uma regra do mercado.Pensar na pequena empresa mais eficiente e competitiva é imaginar o

Brasil de primeiro mundo.É nesse novo mundo que as micro e pequenas empresas precisam sobrevi-

ver e crescer. É necessário que elas formem parcerias com clientes e fornecedo-res, busquem a melhoria contínua e encontrem seu nicho no mercado paraconsolidar as centenas de milhares de pequenos empreendimentos que, todossabem, formam a base da economia do país.

A indústria começou a investir em qualidade nos anos 20. Qualidadepassou a resumir as condições para a sobrevivência da empresa.

A prática da Qualidade reQuer:

clima de confiança entre os empregados, com a eliminação do medo departicipar e, quebra de barreiras entre as diversas áreas;

capacitação, participação e comprometimento dos empregados com ofuturo da empresa;

cumprir com excelência a finalidade para a qual a empresa foi criada;fazer certo, da primeira vez, sempre;busca permanente da perfeição;satisfação total dos clientes.

As atitudes comuns aos executivos Que fazem sucesso na Qualidade

1. Partilhar com os empregados as metas da empresa.2. A prioridade deve ser a melhoria dos serviços ao cliente, não o corte de

despesas.3. Demonstrar vontade de mudar tudo, se for preciso.4. Implantar programas-piloto, para que os empregados aprendam como

resolver problemas.5. De preferência, as mudanças devem ser implantadas pelas próprias

pessoas que as sugeriram.6. Recompensar os empregados responsáveis por melhorias no atendi-

mento aos clientes.7. Manter os empregados informados sobre o sucesso (ou insucesso) do

programa de qualidade.8. Envolver-se ativamente com a qualidade.Não basta apenas investir na melhoria da produção de bens ou serviços. É

preciso apostar no atendimento, conhecer e satisfazer o cliente.

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Uma regra de ouro: o perfeito conhecimento dos clientes, suas necessida-des, problemas e expectativas, é ponto indispensável para o bom atendimento. Épreciso ter sempre em vista aquilo que realmente tem peso decisivo para o cliente.Pergunte aos clientes o que eles querem, precisam ou esperam. Investigue comoos clientes avaliam os produtos ou serviços que lhes são prestados.

4.1.3 As três categorias de clientesClientes finais - pessoas que usam os produtos ou serviços no dia-a-dia,

também conhecidos por usuários finais.Clientes intermediários - são normalmente distribuidores e revendedores,

que tornam os produtos ou serviços disponíveis ao cliente final.Clientes internos - pessoas da organização a quem é passado o trabalho

concluído para que possam realizar a próxima função, na direção de serviroutros clientes até chegar ao cliente final.

4.1.4 Estratégia é fundamentalNão existe receita única para implantar programas de qualidade. Cabe a

cada empresa descobrir a forma ideal em função de suas diferenças. Umaspuxam mais pela introdução de novos processos e técnicas. Outras, por seuesforço maior em mudar o padrão de comportamento dos empregados. E hácasos em que se alcançam ótimos resultados caminhando, com a mesma força,nos dois sentidos.

Estratégia e participação andam juntas. São requisitos para se liderarmudanças nas empresas.

Quem sabe enxergar o futuro, sempre sai na frente.A expressão "empresário de visão" tornou-se corrente para designar quem

se preocupa em conhecer tendências da sociedade (em seus cenários econômico,social e político) e pode se colocar em posição privilegiada nos negócios.

Prever o ambiente futuro em que a empresa se situará é exercício de roti-na nas grandes empresas e nas entidades que representam seus interesses. Amatéria-prima desse trabalho de observação, acompanhamento e análise é ainformação. Com informação, o empresário organiza sua visão imediata daconjuntura e decide, com mais segurança, preços, compras, investimentos.

Coube aos japoneses instituir novas formas de gestão empresarial querevolucionaram a economia mundial.

Não é preciso ser o maior. Ser melhor não é questão de tamanho, e sim devontade e competência.

Quando só um manda, há frustração. As decisões de grupo são mais acer-tadas e têm maior apoio.

8O


4.1.5 Qualidade é participação

A participação pode ser definida sob três aspectos.Fazer parte: sentimento que as pessoas têm de pertencer a um grupo,

organização, nação, causa, religião etc.Tomar parte: ação de construir algo, decidir caminhos, estar presente

nas reuniões, nos momentos importantes da vida do grupo, da organização, danação etc.

Ter parte: sentimento de realização pessoal decorrente do aproveitamen-to de contribuição individual em benefício do grupo, da organização, da socie-dade, da nação etc. Não se traduz necessariamente em vantagem material (melho-ria de salário, promoção, condições de trabalho), mas preenche a necessidadede reconhecimento, própria da psicologia humana.

Vantagens da participaçãoResolve problemas que não podem ser equacionados individualmente.Gera comprometimento com soluções adotadas, uma vez que todos

contribuíram para chegar a elas.Fortalece o processo de decisão e facilita a descentralização de comando.Prepara quadros de liderança à empresa.Abre caminhos para a realização pessoal e profissional das pessoas.

A participação tem duas bases complementares entre si.Base afetiva: os empregados participam porque sentem prazer em fa-

zer as coisas com outros.Base técnica: os empregados participam porque fazer as coisas com

outros é mais eficaz e eficiente do que fazê-las isoladamente.O envolvimento dos funcionários com a empresa gera satisfação e res-

ponsabilidade.

4.1.6 O tripé da Qualidade

Qualidade está ligada intimamente ao comportamento humano. Assim, abase da Qualidade depende de três fatores importantes: querer, saber, e poder.

Querer é emoção: adesão interna, compromisso, alavancagem.Saber é razão: conhecimento, certeza, técnica.Poder é confiança: postura, entendimento entre os seres humanos, res-

ponsabilidade compartilhada, solidariedade e participação.

20 regras para delegar mais e melhor

1. Não delegue as tarefas ruins preservando as boas para si mesmo.2. Divida o poder cora os subordinados.

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3. Conheça bem os subordinados.4. Caso delegue tarefas que não constem na rotina de trabalho do subor-

dinado, explique a ele muito bem o porquê.5. Delegue tarefas de forma equilibrada, entre todos os subordinados.6. Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada

adequadamente, mas tome cuidado para não "super supervisionar".7. Delegue somente o que tiver segurança de que o subordinado é capaz

de realizar.8. Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um.9. Delegue de maneira que o subordinado receba instruções somente de

uma pessoa e preste contas somente a ela.10. Defenda seu subordinado quando a autoridade que você atribuiu a ele

for questionada.11. Deixe bem claras as questões sobre as quais os subordinados devem

decidir e delegue as decisões até o menor nível hierárquico possível.12. Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os subor-

dinados.13. Delegue somente tarefas que os subordinados possam realizar até o

fim. Garanta o tempo necessário para a realização.14. Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa.15. Valorize o bom desempenho dos subordinados.16. Incentive os subordinados a fazer perguntas sobre as tarefas a eles

delegadas, de forma a esclarecê-las.17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas

impossíveis desmotivam.18. Explique a importância da delegação e das tarefas delegadas.19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles

que você obteria se realizasse, pessoalmente, as tarefas. Duas pessoas reali-zam o mesmo trabalho de forma diferente.

20. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade, delegue tantaresponsabilidade quanto possível para subordinados competentes e desprezetarefas não importantes.

4.1.7 A técnica de fazer chover idéias

O "brainstorming" é uma das principais ferramentas da Qualidade.1. Eliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo, para que

não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de idéias.2. Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios ou

elaborações. As pessoas devem se sentir à vontade, sem medo de dizer "boba-

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gens". Ao contrário, as idéias mais desejadas são as que a princípio parecemestranhas, sem sentido. Elas costumam oferecer conexões para outras idéiascriativas e até representar soluções. Mesmo que mais tarde sejam abandona-das, isso não é importante na hora da "colheita" de contribuições.

3. No "brainstorming", quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias, crescea chance de se conseguir, diretamente ou por associação, idéias realmente boas.

4. Feita a seleção de idéias, as potencialmente boas devem ser aperfeiçoa-das. Neste processo costumam surgir outras idéias. Mas lembre-se: derrubaruma idéia é mais fácil que concebê-la. Idéias em geral nascem frágeis, é precisoreforçá-las para que sejam aceitas.

4.1.8 Certificação de sistemas de Qualidade

A melhor prova de que uma empresa fornece produtos e serviços de qua-lidade é o atendimento às Normas Internacionais - ISO Série 9000. A chama-da Certificação de Sistemas de dualidade é o processo pelo qual o organismocredenciado de certificação realiza uma auditoria em sua empresa fornecedorade bens e/ou serviços para verificar se o sistema de qualidade implementadoestá de acordo com as normas da série ISO 9000.

Essas normas estabelecem os requisitos mínimos de garantia da qualida-de que permitem a avaliação de empresas. Têm sua aplicação abrangente emultidisciplinar.

A Certificação do Sistema da Qualidade é o reconhecimento de que a em-presa possui um sistema de qualidade. É um fator de marketing e comprome-timento com a qualidade. É também um processo para o melhoramento dasoperações da empresa.

Além disso, permite acesso a novos mercados, ou seja, fica mais fácil atenderàs exigências de importadores no comércio internacional. A Certificação facilitao cumprimento de exigências contratuais.

Segundo a Fundação Carlos Alberto Vanzolini, criada em 1967, entidadeligada ao Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica daUniversidade de São Paulo (USP), a ISO (International Standard Organization) éuma organização internacional normatizadora de atividades técnicas, e exis-tem normas que cobrem as mais diversas atividades da área de tecnologia. Anorma ISO 9000 se refere à regulamentação de sistemas de qualidade de formaa permitir a existência de um modelo de gestão capaz de garantir a uniformi-dade do produto e que o índice de qualidade desejado seja alcançado em toda aprodução, cobrindo todas as etapas dos processos e, principalmente, envolven-do todos os meios físicos e recursos humanos comprometidos com a qualidadedo produto final, desde o projeto até a entrega do produto ao cliente.

83


No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o órgãoresponsável pela distribuição da norma ISO 9000, sob o Título de NBR ISO9000, que na realidade é um conjunto de três normas dirigidas a atividadesconforme segue:

NBR ISO 9001 - Sistemas de qualidade - Modelo para garantia da qualida-de em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.

NBR ISO 9002 - Sistemas de qualidade - Modelo para a garantia da quali-dade em produção e instalação e serviços associados.

NBR ISO 9003 - Sistemas de qualidade - Modelo para a garantia da quali-dade em inspeção e ensaios finais.

O nome genérico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentosrelacionados com a sistematização de atividades para garantia da qualidade.Este conjunto é formado pelos seguintes documentos:

ISO 9000 - partes 1, 2, 3 e 4ISO 9001ISO 9002ISO 9003ISO 9004 - partes 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7ISO 10011 - partes 1, 2 e 3ISO 10012 - partes 1 e 2ISO 10013Temos também a série ISO 14000, que é um conjunto de normas técnicas

referente a métodos e análises, que possibilita certificar vários produtos eorganizações que estejam de acordo com a legislação ambiental e não produzamdanos ao meio ambiente. Esta também se subdivide em até 14050. Existe aindaa ISO 18000, responsável pela segurança e higiene no trabalho etc.

É importante destacar que esta certificação é reavaliada periodicamente.Para um maior aprofundamento neste assunto consulte o site:

www.geocities.com/cezardantas/iso9000.htm e o e-mail: [email protected].É sabido que a qualidade dos serviços prestados pelas organizações de-

pende dos funcionários. Elas, sabendo disso, desenvolvem estratégias exclusivaspara satisfazer as necessidades dos consumidores, de tal forma a conseguiremconquistar a lealdade deles, prestando serviços de alto nível e comprometidascom a qualidade, como, por exemplo, a Disney, a McDonald's, entre outras,que assumiram profundos compromissos com a qualidade. A administraçãodelas não vê apenas o desempenho financeiro mensal, mas, principalmente, odesempenho dos serviços. A McDonald's insiste na mensuração contínua decada loja em relação a um padrão de qualidade de atendimento que leva emconta: qualidade, serviço, limpeza e valor. Os franqueados que não cumprem

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estas exigências são eliminados.Estas organizações também se preocupam coma qualidade de vida de seus funcionários.

"Lembre-se: qualidade é importante e todos gostam"

4.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

4.2.1 Evolução do conceitoQVT é a tradução de QWL (Quality of WorkingLife). Pode-se dizer que ela é

a expansão do conceito de Qualidade Total, e esta última teve origem naEngenharia e visava, especialmente, a processos e controles produtivos e tecno-lógicos da fabricação dos produtos. Com a evolução do conceito de QT paraserviços, abriu-se nova discussão sobre a necessidade de incluir nele o conceitode Qualidade Pessoal e, conseqüentemente, o de QVT como parte dos programasde QT. O mundo todo está voltado para questões da certificação ISO 9000,entre outras, e para o gerenciamento da qualidade.

Segundo Albuquerque e Limongi-França (1998), QVT é o último elo dacadeia QT. A qualidade deve ser gerenciada junto com a qualidade de vida, masexiste uma grande distância entre o discurso e a prática do que seria o bem-estar das pessoas. Por isso, é necessária a conscientização e a preparação depostura para a qualidade em todos os sentidos (produção, serviço, desempenhoe QVT). É importante haver coerência em todos os enfoques, pois a qualidadesó terá sentido se gerar qualidade de vida.

Antes de conceituar QVT, iremos abordar rapidamente o tema higiene esegurança no trabalho (H&S). Segundo Chiavenato (1999), é dele que se deriva aqualidade de vida no trabalho. A higiene no trabalho está relacionada com ascondições ambientais de trabalho que asseguram saúde física e mental às pessoas.Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação,ventilação, temperatura, ruídos), ambiente psicológico (redução do estresse),aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. Por exemplo: o estresseno trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode serreduzido por meio de medidas relativamente simples. Enquanto a segurança notrabalho envolve prevenção de acidentes, de incêndio e de roubos. A prevenção deacidentes é feita por meio da eliminação das condições inseguras e redução dosatos inseguros. Sabe-se que os custos com os acidentes são bastante elevados,por isso vale a pena avaliar os custos/benefícios dos programas de H&S.

A revolução industrial inglesa representou a primeira grande fase daempresa. Em 1908, Henry Ford, com sua linha de montagem, caracterizou asegunda fase, quando houve a massificação da produção. Antes, tudo era artesanal

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e caro. Depois, a empresa parou de servir apenas aos ricos e passou a fazer tudoem quantidades grandes, com preços reduzidos e, conseqüentemente, menorqualidade, tanto dos produtos quanto de vida dos trabalhadores. Enquanto artesõessentiam-se orgulhosos de seu trabalho, nessa nova abordagem passaram a fazerapenas uma pequena parte dele, sem mais ter a participação no todo, sem en-volvimento "emocional" com a sua produção. Passando a movimentos repeti-tivos, altamente desgastantes e muitas vezes com periculosidade.

Goulart e Sampaio (1999) destacam que a expressão QVT só apareceu naliteratura especializada no início da década de 50, na Inglaterra, quando EricTrist e seus colaboradores estudavam um modelo macro para tratar o trinômioIndivíduo - Trabalho - Organização. A partir disso, surge uma abordagemsociotécnica da organização do trabalho que tem como base a satisfação dotrabalhador no trabalho e com o trabalho.

Nos Estados Unidos, em 1957, foram realizadas pesquisas para modificar aslinhas de montagem com o objetivo de tornar o trabalho mais agradável. Mas foisomente na década de 60 que realmente ganhou impulso o movimento de melhoriada QV dos trabalhadores. Essa expressão foi criada por Louis E. Davis (1966) quandodesenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Na década de 70, quando emergiuo grande desenvolvimento de QVT, em função da criação de centros de estudos aeste respeito neste país, eles contaram com os modelos gerenciais japoneses

Na década de 80, aproximadamente, o ambiente de trabalho entrou napauta de discussão das organizações e o conceito de QVT, visando ao alcance demaior produtividade e satisfação, ligou-se a expressões como "gerenciamentoparticipativo" e "democracia industrial". O tema abordava uma preocupaçãocom o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suasfunções. Mais especificamente em 1983, o tema foi ampliado por Nadler eLawler. Pontuavam que o conceito de QVT envolvia tanto os aspectos físicosambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho.

Ainda seguindo a trajetória histórica de Goulart e Sampaio, pode-se dizerque o movimento de QVT está amplamente difundido nos países da Europa,Estados Unidos, Canadá, México, Tigres Asiáticos e já começa a constituirpreocupação de países em processo de desenvolvimento, como é o caso do Brasil.

Foi realizado em São Paulo, em 1998, um Congresso Internacional emGestão de Competência em QVT, o que significou um marco importante parareflexões sobre este tema no Brasil.

Dentro da conceituação atual de Qualidade de Vida (QV), pode-se dizerque ela representa mudanças sociais, políticas e ideológicas. É importante destacarque o crescimento da riqueza econômica em países desenvolvidos não significao bem-estar da população.

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A Organização Mundial de Saúde definiu a QV englobando cinco dimensões:(1) saúde física; (2) saúde psicológica; (3) nível de independência; (4) relaçõessociais; (5) meio ambiente. A definição de saúde apresentada por ela é: "o completobem-estar biológico, psicológico e social, e não apenas a ausência de doença".

Os cientistas e outros profissionais passaram a se interessar não apenas emdesenvolver bens econômicos, mas também avaliar o impacto desses bens sobreas pessoas e sobre a maneira que elas levam sua vida. Qualidade do meio ambiente,renda per capita e índices de mortalidade podem indicar as condições físicas oueconômicas de um povo, mas não refletem exatamente o bem-estar dele.

Goulart e Sampaio também analisaram os vários conceitos apresentadospor diversos autores e destacam que a relação entre os fatores determinantesde satisfação dentro e fora do trabalho continua presente na discussão do conceitode QVX bem como na estruturação de seus Programas nas organizações. Umatendência freqüente tem sido considerar a empresa responsável pelos fatoresdeterminantes de QV dentro do trabalho, ao passo que a QV que inclui aspectosrelacionados à saúde, educação, moradia, entre outros, constituiria respon-sabilidade de um projeto social de cunho político que escapa às obrigações daempresa. Há, contudo, um ponto de vista segundo o qual a empresa pode oferecersubsídios para garantir vida familiar mais satisfatória. E concluem que emboraa QV Global e a QVT sejam distintas, elas se influenciam, e insatisfações notrabalho podem causar desajustes na vida familiar e nas relações sociais forado trabalho, enquanto insatisfações fora do trabalho exercem um papeldesadaptador sobre o trabalho.

Existem várias abordagens teóricas sobre QV e os autores acima sepreocuparam em estabelecer uma comparação entre algumas delas, com basenaquelas que têm exercido maior influência sobre os profissionais de RH. Elesdestacam a abordagem de Richard Walton, que é mais freqüentemente utilizadapara realçar alguns valores ambientais e humanos que foram relegados pelaSociedade Industrial, em função do avanço tecnológico, à produtividade e aocrescimento econômico. Walton (1973) apresenta oito "categorias conceituais"como subsídio para construir uma estrutura para análise dessas questões; sãoelas: (1) compensação adequada e justa; (2) condições de trabalho; (3) uso edesenvolvimento de capacidades; (4) oportunidade de crescimento e segurança;(5) integração social na organização; (6) constitucionalismo; (7) trabalho e espaçototal de vida; (8) relevância social da vida no trabalho.

Irei aqui explicar apenas as três últimas categorias, uma vez que entendoque as outras cinco são bem claras: "constitucionalismo" - realça os direitosdos trabalhadores geralmente conquistados pelos movimentos reivindicatórios;"trabalho e espaço total de vida" - estabelece uma ponte entre a vida no trabalhoe fora dele, incluindo aspectos como tempo para lazer e família, redução das

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mudanças, de modo a assegurar-se uma certa estabilidade geográfica; "rele-vância social da vida no trabalho" - faz referência a aspectos da empresa queasseguram elementos relacionados à auto-estima do trabalhador por se referiremà imagem que a empresa possui, à responsabilidade com os trabalhadores e àspráticas utilizadas por ela.

Para ele, muitas organizações levam os indivíduos a depreciarem o valorde seu trabalho e, conseqüentemente, de sua carreira profissional, o que vem ater reflexos negativos em sua auto-estima. Para ele o nível de satisfação e auto-estima do empregado são diretamente proporcionais à QVT. O modelo propostopor ele cobre desde as necessidades básicas do ser humano até condições daorganização, passando por necessidades secundárias do homem, com realcepara a auto-realização. É provavelmente este o motivo que sua teoria tem sidoa mais utilizada pelos pesquisadores brasileiros.

Nos últimos 50 anos, surgidas na Europa, mais especificamente em Londres,muitos autores têm desenvolvido várias teorias que contemplam aspectosdiferentes, mas igualmente importantes, no que diz respeito à QV Geral. Um dosexemplos que a meu ver merece destaque é o da participação dos funcionáriospropiciada pela filosofia organizacional. É operacionalizada mediante envol-vimento do trabalhador em processos de decisão que acontecem nos diversosníveis da empresa, e prova disso são os grupos de trabalho cooperativo como oCírculo de Controle de Qualidade (CCQ).

Os outros dois autores que trataram deste tema e merecem destaque sãoHackman e Oldham (1975), pois a abordagem que deram a QVT é considerada,por vários autores como inovadora. De acordo com o modelo das dimensõesbásicas da tarefa deles é possível associar a satisfação do indivíduo no trabalhocom as metas organizacionais a partir dos seguintes pontos: (1) a autonomia éfundamental para o trabalhador sentir-se satisfeito e a empresa pode assegurá-la, sem prejuízo de suas metas; (2) o trabalho pode ser experimentado comocompensador pelo indivíduo e o empenho do trabalhador é proporcional aogrupo em que ele acredita poder obter resultados positivos; (3) o feedback que otrabalho ou as condições de trabalho fornecem ao indivíduo é fundamental eestá relacionado às necessidades psicológicas individuais. Eles elaboraram umarelação estrutural entre as características do trabalho e as atitudes e com-portamentos do indivíduo no trabalho. Este modelo tem como fundamento aidéia de que existem três estados psicológicos críticos para a determinação damotivação e da satisfação de um indivíduo no trabalho: (1) a significância percebida,ou seja, o grau em que a pessoa percebe o trabalho como importante e valioso;(2) a responsabilidade percebida ou o sentimento pessoal do indivíduo de que eleé o responsável pelos resultados de seu trabalho; (3) o conhecimento dos resultados

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ou o entendimento do indivíduo de que ele está realmente executando a tarefa.Assim, os resultados pessoais e de trabalho podem ser obtidos se estiverempresentes os estados psicológicos críticos, que são criados na presença das dimen-sões da tarefa. O modelo proposto por eles permite identificar reações e sen-timentos das pessoas em relação ao seu trabalho e nos leva à QVT como resultanteda combinação de dimensões básicas da tarefa capaz de gerar estados psicológicosque resultam em motivação e satisfação em diferentes níveis.

Conforme destaca Limongi-França (2001), Professora Livre Docente daUSP e considerada como uma das pesquisadoras mais conceituadas na área, noBrasil: a QVT faz parte das mudanças pelas quais passam as relações de trabalhona sociedade moderna, em rápida transformação. Essa competência foidesenvolvida a partir de disciplinas da área da saúde, evoluindo para englobardimensões da Psicologia, Sociologia e da Administração. Na sua essência, é umtema discutido dentro de enfoque multidisciplinar humanista. As visões edefinições de QVT são multifacetadas, com implicações éticas, políticas e deexpectativas pessoais. As demandas de qualidade de vida não são aleatórias.Elas pressupõem necessidades a serem atendidas no sentido da preservaçãopessoal e da sobrevivência da espécie. Mas somente na última década é que sedefiniu amplamente o conceito de qualidade de vida. Os temas de respon-sabilidade social, envelhecimento da população e desenvolvimento sustentávelfizeram surgir novos paradigmas às questões de QVT.

Alguns de seus desencadeadores típicos na nossa sociedade pós-industrialsão: (1) vínculos e estrutura da vida pessoal — família, atividades de lazer eesporte, hábitos de vida, expectativa de vida, cuidados com a saúde, alimentação,combate à vida sedentária, grupos de afinidades e apoio; (2) fatoressocioeconômicos - globalização, tecnologia, informação, desemprego, políticasde governo, organizações de classe, privatização de serviços públicos, expansãodo mercado de seguro-saúde, padrões de consumos mais sofisticados; (3) metasempresarias - competitividade, qualidade do produto, velocidade, custos,imagem corporativa; (4) pressões organizacionais - novas estruturas de poder,informação, agilidade, co-responsabilidade, remuneração variável,transitoriedade no emprego, investimento em projetos sociais.

A Lei n° 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico e SaúdeOcupacional, e a saúde ocupacional está relacionada com a assistência médicapreventiva. O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicosexigidos legalmente, além de executar programas de proteção da saúde dotrabalhador, palestras de medicina preventiva, elaboração de mapas de riscosambientais, relatório anual e arquivo de exames médicos com avaliação clínicae exames complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários e maiorprodutividade da organização.

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O tema dualidade de Vida no Trabalho tem sido tratado como um lequeamplo e geralmente confuso. As definições de QVT vão desde cuidados médicos,estabelecidos pela legislação da saúde e segurança até atividades voluntáriasdos empregados nas áreas de lazer, motivação, entre inúmeras outras. A maioriadesses caminhos leva à discussão das condições de vida e do bem-estar depessoas, grupos, comunidades e até mesmo do planeta como um todo e dasua inserção no universo. Na verdade, a base da discussão sobre o conceito dequalidade de vida encerra escolhas de bem-estar e percepção do que pode serfeito para atender expectativas criadas tanto por gestores como por usuáriosdas ações de QVT nas empresas (LIMONGI-FRANÇA, 2001).

Esse tema tem gerado uma série de reflexões e ajustes entre as organizaçõese seus funcionários, pois, por um lado, há a reivindicação dos empregadosquanto ao bem-estar e a satisfação no trabalho e, por outro, o interesse dasorganizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qua-lidade. Há muitas empresas que adotaram este conceito a favor do funcionário- só de "fachada", pois na prática percebe-se que visam ao aumento da pro-dutividade e, conseqüentemente, do lucro. E, muitas vezes, gerando um grandeestresse nos trabalhadores.

Mas parece ficar claro que só haverá a possibilidade da implantação deProgramas de QVT se houver a conscientização da necessidade por ambas aspartes, ou seja, tanto do empregador, quanto do empregado.

Dentro deste contexto, precisamos entender que toda a evolução tecnológicae a globalização econômica provenientes do Século XX, denominado por Limongi-França de o "século da pressa", vem apontar para uma nova "verdade", a im-portância da comunicação nos contextos empresarial e social, mudando o antigoconceito "pode mais quem sabe mais" para "pode mais quem sabe antes".

Toda esta mudança de valores tem afetado substancialmente nossa culturaorganizacional, onde a Internet invade nossas casas, nossas escolas, nossos tra-balhos; surgem as terceirizações, quarteirizações, parcerias, trabalho à distância,entre outras alternativas. Tudo isso acaba por gerar um certo mal-estar entre aspessoas que não conseguem acompanhar este ritmo desenfreado da comunicaçãoinformatizada, ocasionando, assim, um grande estresse emocional em função,muitas vezes, do desgaste e sofrimento no trabalho, e tendo como conseqüênciaa baixa da produtividade e do lucro das organizações.

A autora destaca que a Nova Competência tem focos em âmbitos daorganização, do conhecimento, dos sistemas de informação e da expansão do conceitode administração por meio de interfaces. Os quatro focos são importantes, masvou apenas comentar os dois últimos: nos sistemas de informação e tecnologia, odesafio é transformar informação em comunicação efetiva e legítima; no âmbitodas interfaces da administração, dentro do Modelo Conceituai da Gestão Avançada de

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Qyrdesenhado por ela, há um forte conteúdo psicossocial, que tem como pressu-posto que toda organização deve respeitar a pessoa acima das pressões de lucra-tividade. Nesta visão, o resultado empresarial prioriza sempre a busca harmônicade resultados produtivos com resultados sociais. A proposta de Nova Competênciaprocura incorporar as revoluções conceituais, idéias inovadoras e novas formasde administrar, passando de um modelo taylorista e de teorias classificatórias deadministração para um modelo avançado que dialoga com ambientes globalizados,de uso intensivo de tecnologia e com atuação nos grupos e comunidades comdesequilíbrio e carência de condições socioeconômicas. A competência da gestãode QVT deve pressupor sempre integração comunitária, organizacional e dapessoa no trabalho, resultando em evidências de bem-estar.

4.2.2 Estresse e psicossomáticaQuando o indivíduo não consegue atingir um certo nível de bem-estar com

relação ao seu trabalho, ele pode desenvolver, gradativamente, o que muitosautores conceituaram como estresse. Em outras palavras, adoecer. E por setratar de algo muito sério, irei definir o termo a seguir, com base em minhaDissertação de Mestrado (ALONSO, 2000).

Devemos a Hans Selye (1952) a conceituação de estresse e, a partir deseus trabalhos, a derivação de outros tantos estudos que passaram afundamentar a compreensão da "Síndrome Geral de Adaptação" (SGA) e das"Doenças de Adaptação" (DA). Ele dividiu a SGA em três partes: a Reação deAlarme (subdividida em duas fases, a de Choque e a de Contra-Choque), a Fase deResistência e a Fase de Exaustão ou Esgotamento, as quais não iremos nosaprofundar aqui.

Mas é interessante destacar que ele, em seus estudos, jamais deu importânciaaos fatores psicológicos como instrumentos de estresse; observa-se isso, mesmoem 1971, quando ao fazer uma revisão desse conceito, Selye não valorizou oselementos de natureza emocional. Para ele estresse significava um conjunto dereações que o organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exigeesforço de adaptação. Esse fato não impediu que colaboradores seus, como Thorn,em 1953, demonstrassem modificações acentuadas em atletas, momentos antesde competirem, traduzidas por aumento de 17-cetoesteróides na urina eeosinopenia antes dos mesmos iniciarem as competições.

Mello Filho (1992) tem se preocupado em estudar e ampliar o conceito depsicossomática relacionado ao estresse. E, com base nele, Arruda (1994) afirmaque a homeostase depende de numerosos mecanismos, dentre eles a denominadaPlasticidade Individual, podendo-se definir por plasticidade a capacidade que oorganismo tem de se adaptar, individualmente, às situações diversas, dentro de

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determinados limites, sem adoecer ou acusar sintomas. Estando essa plasticidadereduzida em suas funções, a "elasticidade" fica comprometida, ocasionando oaparecimento dos "sintomas prediletos", demonstrando perturbação dosmecanismos homeostáticos, como por exemplo, a enxaqueca.

Parece não haver dúvidas, frente a todos os estudos citados, que nossopsiquismo é responsável pela maioria de nossas somatizações e que muitasvezes precisamos adoecer "para o outro" e "pelo outro" para que consigamosnos fazer notados, e como a criança, conseguirmos atrair mais a atenção dooutro para que não tenhamos de superar determinadas situações de grandeinsegurança sozinhos.

Portanto, o estresse pode levar o indivíduo a um "adoecer psicológico", oque é algo bastante complexo e está diretamente relacionado com a sua singu-laridade e predisposições.

Segundo Limongi-França e Rodrigues (1999), a psicossomática mostraque o ser humano reage como um todo e que há nele uma inter-relação dasdimensões biológica, psicológica e social (biopsicossocial). Em função daintegração dessas dimensões, o organismo, diante de cada reação desencadeadapelos diferentes estímulos a que está submetido, tende a uma volta ao equilíbrio.Mas esses impactos e as tensões que eles provocam deixam marcas e modificamas pessoas, inclusive seus corpos. No corpo de cada ser humano estão as marcasde sua história, de seu esforço, de suas perdas e suas vitórias. Todo processobiopsicossocial desencadeia-se a partir de impactos internos e externos ao corpo.O estresse pode ser gerado por pressões externas vindas do meio ambiente oupor situações internas à pessoa. Só recentemente, a legislação trabalhista devários países vem reconhecendo que existe uma relação dos agentes físicos,químicos e biológicos como produtores de doenças ocupacionais. Embora aindanão tenha sido assumido declaradamente que a organização e as relações notrabalho podem surgir como importante fator de desenvolvimento de doenças,já tem sido admissível detectar e constatar que algumas enfermidades decorremde esforços de adaptação ao estresse e que nossa saúde depende em grandeparte de nossas condições e modo de vida.

Com o conhecimento acumulado até os dias de hoje, é possível que o com-portamento dos indivíduos seja influenciado socialmente, sendo estes, refor-çados ou punidos. Até mesmo as emoções submetem-se às influências sociais,visto que aquilo que nos entristece ou nos alegra decorre da visão de mundoque se adquire por meio do contato social. Na verdade, todo fenômeno humanoé um fenômeno social! [...] o ser humano é obrigado, por sua constituiçãobiológica, a buscar sua satisfação instintiva; no entanto, ela é canalizada pormeio de vias socialmente determinadas como: o que e quando comer, o dia, ahora, o local, a conveniência, as regras de educação, os hábitos etc. Outro

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exemplo de como o organismo humano tem disposição especial para sofrerinfluências sociais é a sexualidade humana, cuja enorme plasticidade estáfartamente documentada pela Antropologia e Medicina (LIMONGI-FRANÇA eRODRIGUES, 1999).

Segundo estes dois autores acima, e com base no conceito de Selye, asreações de estresse resultam dos esforços de adaptação, mas se a reação aoestímulo agressor for muito intensa ou se o agente do estresse for muito potentee/ou prolongado, poderá haver, como conseqüência, doença ou maiorpredisposição ao desenvolvimento da doença, uma vez que esta Síndromeprovoca uma série de reações no organismo e estas situações podem deixá-lomais suscetível a várias doenças. Essa variedade de enfermidades vai dependerdas diferenças individuais, que são determinadas pela história de vida da pessoae de suas vulnerabilidades, condicionadas pela genética e por sua constituiçãoe, também decorrentes de desequilíbrios psicossociais.

Eles também ampliam este conceito criando dois tipos de stress*. São eles:1) eustress - stress positivo - o esforço de adaptação gera sensação de realizaçãopessoal, bem-estar e satisfação das necessidades, mesmo que decorrente deesforços inesperados. É considerado como um esforço sadio na garantia dasobrevivência, pois é algo agradável para nós e nos sentimos valorizados peloesforço despendido; 2) distress — tensão com rompimento do equilíbrio biopsi-cossocial por excesso ou falta de esforço, incompatível com o tempo, resultadose realização.

Um outro conceito muito importante destacado por Limongi-França eRodrigues (1999) é o de burnout - que é considerado como um dos desdobramentosmais importantes do estresse profissional. Ele foi desenvolvido na década de 70por Cristina Maslach (psicóloga social) e Herbert J. Freudenberger (psicanalista),no sentido de "preço" que o profissional paga por sua dedicação ao cuidar deoutras pessoas ou de sua luta para alcançar uma grande realização. Seria umaresposta emocional a situações de estresse crônico no trabalho em função derelações intensas com outras pessoas, ou ainda de profissionais que apresentamgrandes expectativas era relação ao seu desempenho profissional e dedicação aprofissão, sem alcançar o retorno esperado.

Tanto a qualidade de vida pessoal e quanto a profissional estãointimamente ligadas e são de fundamental importância para os indivíduosnessa era "maluca", quando todos correm, sem muitas vezes saber para onde.A meu ver, o ponto mais importante a ser considerado é o profundo respeito

* Neste caso a palavra slress foi utilizada em inglês para não alterar os termos seguintes apresentados pelos autoresLimongi-França e Rodrigues.

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pelas pessoas. Algumas "organizações", com o passar do tempo, parecem estarpercebendo que para se conseguir alcançar níveis elevados de qualidade e produ-tividade, elas precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente dostrabalhos realizados e que sejam adequadamente recompensadas pelas suascontribuições. Começam a entender que só podem satisfazer o cliente externose tiverem, anteriormente, criado maneiras alternativas de satisfazer seus fun-cionários (clientes internos), ou seja, investir nos funcionários é uma formaindireta de investir no cliente externo.

4.2.3 MetaQualidade e QVTOutro conceito importante de ser abordado aqui é o da metaqualidade -

não é um conceito novo. Exite, talvez, há séculos. Está contido em velhas queixas,em muitas apreensões, em aspirações entre outras necessidades de todo o Planeta.A idéia de definir este conceito nasceu e se desenvolveu através de um longoprocesso de amadurecimento, por mais de três décadas de atividades de ensinona Universidade de São Paulo (Poli e FEA), ou melhor, da troca de informaçõesentre professores e alunos. É algo profundo, ligado diretamente à qualidade devida e às perspectivas de sobrevivência. É algo que tem a ver com a moral dosindivíduos e com a ética das organizações. E que, se aplicado, seria traduzidoem bem estar, em confiança recíproca, em perspectivas sadias para o progressomaterial, psicológico e espiritual das pessoas. Segundo Kehl (1997), significamais do que uma meta, pois é uma direção voltada a um futuro ideal, quemuda continuamente de aspecto mas mantém a sua essência. É a estratégia dopossível, em cada momento. Ele afirma que "a qualidade das nossas vidasdepende da qualidade do que nós fazemos".

Há um paradoxo entre os homens das sociedades ditas civilizadas, pois,apesar de todos os progressos conquistados, eles são capazes de aniquilar-se.As pessoas parecem tensas, angustiadas, amedrontadas, predispostas à violênciae ao uso de mecanismos de alienação e fuga da realidade, enquanto assistem àdegradação social e ambiental, tornando-se reféns de minorias inadaptadas àvida comunitária. Para ele é necessário forjar uma nova cultura, através demodificações progressivas e com a participação de todas as forças disponíveis,voltadas a um programa de longo alcance. Essa tarefa só terá sucesso se exe-cutada em caráter permanente, mediante o engajamento da coletividade comoum todo, e de cada indivíduo isoladamente. Deve resultar de experiências ama-durecidas através de um lento processo de tentativa e erro, e cujos objetivos eresultados sejam continuamente questionados e reformulados, e tem de nascerda própria sociedade. A força transformadora está no próprio trabalho orga-nizado, considerando-se a "empresa" o principal instrumento de transformação

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da sociedade moderna, e definida como qualquer modalidade de trabalho or-ganizado que interaja com a sociedade, voltado à satisfação de necessidadeshumanas. Vale ressaltar que as empresas não têm políticas, pois são as pessoasque as têm. Cada empresa tem suas características próprias e seu compor-tamento reflete uma "personalidade" ímpar, determinada pela composiçãomomentânea do seu grupo de membros influentes. Kehl e sua equipe de es-tudiosos pontuam que só a volta da permuta justa garantirá a qualidade devida, condição indispensável a retribuição dos empreendedores e colaboradoresda empresa. A empresa deve produzir efeitos benéficos sobre a qualidade devida da sociedade, no seu âmbito de influência direta ou indireta, e na medidade suas possibilidades, incluindo a proteção ambiental do planeta. Tendo comobase de conduta o respeito e o amor ao próximo e atuando de forma solidáriaonde o interesse de todos se confunde com o interesse de cada um.

Portanto, a metaqualidade visa assegurar a sobrevivência e a qualidade devida na Terra para todos, ou seja, a qualidade global, humanizada e social. E, oscomponentes básicos dela em uma empresa são competência, consciência erespeito. Ela incorpora os novos valores transcendentais da legitimidade, daoriginalidade, da petinência e da viabilidade global dos produtos ou serviçosoferecidos à coletividade.

Para Chiavenato (1999), a gestão da qualidade total das organizaçõesdepende fundamentalmente da otimização do potencial humano, e isto dependede quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. Para ele a QVTrepresenta em que grau os membros da organização são capazes de satisfazersuas necessidades pessoais por meio de seu trabalho na organização. Sendoassim, ela envolve uma série de fatores:

1o satisfação com o trabalho executado;2o as possibilidades de futuro na organização;3º o reconhecimento pelos resultados alcançados;4o o salário percebido;5o os benefícios auferidos;6o o relacionamento humano dentro do grupo e da organização;7o o ambiente psicológico e físico de trabalho;8o a liberdade e responsabilidade de decidir;9o as possibilidades de participar.Ainda de acordo com este autor, a QVT envolve os aspectos intrínsecos

(conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Ela envolve atitudes pessoais ecomportamentos relevantes para a produtividade individual e grupai, tais como:motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de traba-lho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

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Há organizações que investem fortemente na melhoria da qualidade devida no trabalho de seus funcionários e, com isso, acabam revertendo os resulta-dos para si próprias, pois o trabalhador motivado, satisfeito, integrado e sau-dável garante maior produtividade e menores custos com doenças. Algumasdispõem, inclusive, de equipes de terapeutas para auxiliar os funcionários queestão passando por problemas afetivos (como divórcio, morte de cônjuge, doençasna família etc.)-

É fácil perceber que se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a umclima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentarsuas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico, e a admi-nistração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.

O ideal seria que, por parte do funcionário, houvesse orgulho, prazer e/ou satisfação em trabalhar para aquela empresa. Para isso, seria essencial queele gostasse do que faz e se sentisse realizado, profissional e pessoalmente.Enquanto, por parte da organização, houvesse uma atuação e uma imagemperante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos eserviços oferecidos, práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamentoe de administração eficiente.

É importante também que tanto o funcionário quanto a empresa tenhamconsciência de que o trabalho não pode absorver todo o tempo e energia dotrabalhador, em detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer eatividades comunitárias. Pois o trabalhador ficaria estressado, desequilibradoemocionalmente - uma vez que perderia os vínculos familiares etc. E, conse-qüentemente, a médio e longo prazos, influenciaria em uma perda de sua pro-dutividade e qualidade de trabalho.

Os EUA, por ser um país de primeiro mundo, desde 1980, vêm investindonas organizações com menos de 50 funcionários, oferecendo algum tipo deprograma de bem-estar como forma de prevenir problemas de saúde de seusfuncionários, do tipo: (1) ajudar os funcionários a identificar riscos potenciaisde saúde; (2) educar os funcionários a respeito dos riscos de saúde como pres-são sangüínea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse; (3) encorajar osfuncionários a mudar seu estilo de vida por meio de exercícios, boa alimenta-ção e monitoramento de saúde. Eles acreditam que o caráter profilático dessesprogramas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dosfuncionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melho-rar seu padrão de saúde, o que também reverte para a empresa, ao reduzirelevados custos com saúde e com seguro de vida.

Muitas organizações têm receio que este tipo de programa seja muitodispendioso, mas há formas alternativas que são simples e sem qualquer cus-

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to, como por exemplo: informações sobre as calorias do cardápio diário dorefeitório e nível de calorias exigido pelo organismo humano; informações so-bre clínicas de redução de peso, exercícios físicos, dietas alimentares etc.

Enquanto as empresas maiores (como, por exemplo, a IBM) dispõem deum fitness center para uso de seus funcionários, a Xerox, além do fitness center,inclui em seu programa instrutores de exercícios físicos, educação sobre taba-gismo, abuso de substâncias químicas, controle de peso e da alimentação, pis-cinas e pistas de corrida.

Não podemos deixar de considerar que estes programas fazem parte dafunção social da organização, pois colaboram para o desenvolvimento das pes-soas e da comunidade.

O mais relevante é que deve haver uma conscientização verdadeira porparte das organizações que se dizem preocupadas com a QVT, no sentido deproporcionarem aos funcionários condições de: respeito; um fluxo de informa-ções abertas entre empregadores e empregados; valorização da família e davida pessoal do funcionário; higiene e segurança no trabalho (H&S), entre outras.Só desta forma, independentemente do tamanho da organização, ela poderáalcançar seu sucesso global e ser reconhecida pelo funcionário, isto é, ele terácondições de ter orgulho de trabalhar para a organização e se sentirá re-conhecido, tornando-se comprometido e, conseqüentemente,, elevará o seu nívelde produtividade.

4.2.4 Caso ShellPara finalizar este capítulo e ilustrar melhor este conceito, nos basearemos

na empresa Shell do Brasil, que pode ser considerada uma das pioneiras noinvestimento na qualidade de vida de seus funcionários. Pois, desde 1961, jápercebeu que havia uma demanda crescente do que chamamos, atualmente,bem-estar e saúde das pessoas. A empresa implantou um programa com ointuito de conhecer o perfil de saúde de seus funcionários.

É delegada à área de Recursos Humanos da Shell Brasil a responsabilidadede criar um ambiente atrativo, saudável e criativo, onde as pessoas tenhamorgulho de trabalhar e de se desenvolver coletiva e individualmente.

São princípios básicos para a Administração de Recursos Humanos daShell Brasil: (extraído do site: www.shell.com.br, acesso em set./2001).

• Preservar a dignidade do funcionário, rejeitando qualquer tipo dediscriminação ou prevenção.

• Reconhecer e aceitar como legítimas as necessidades e aspirações decada um.

• Criar condições para que o funcionário utilize plenamente seu potenciale encontre um máximo de satisfação no exercício da função que lhe compete.

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• Preencher cada posição existente com o profissional mais capaz disponível.Oferecer condições adequadas de trabalho, tanto no aspecto material, como node relações interpessoais e de supervisão.

• Reconhecer, de forma condizente, o empenho e dedicação de cadafuncionário, assim como trabalhos e realizações excepcionais.

• Assumir inteiramente as responsabilidades geradas pela relaçãocontratual entre Companhia e funcionário.

• Obedecer estritamente à legislação vigente no país, somente questionandonos foros competentes quando se julgue com direitos e razões fundamentais.

• Proteger e promover a saúde do funcionário.A Shell Brasil busca investir constantemente na política de relacionamento

de seus funcionários, proporcionando condições de trabalho adequadas, segurase que contribuam para seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Dentre as ações da empresa para o desenvolvimento dos seus talentos,podemos destacar:

Treinamento

A companhia reconhece que sua posição competitiva depende do pro-fissionalismo e da criatividade de seus funcionários. Por isso, considera prio-ritário o desenvolvimento de suas competências em todos os níveis.

Remuneração

A Shell pratica uma remuneração moderna e agressiva, composta por umsalário básico e mais:

• participação nos resultados - visa reconhecer o desempenho coletivo daempresa em função de seus resultados globais, não havendo distinção entrefuncionários.

• bônus - representado por um percentual do salário que varia de acordocom o desempenho individual do funcionário, com os resultados da diretoria aque está ligado e com os resultados globais da empresa.

• benefícios - oferece um conjunto de benefícios de amplo interesse de seusfuncionários e extensivo aos dependentes.

Saúde Ocupacional

A empresa desenvolve programas de proteção e promoção à saúde quecontribuem para o bem estar coletivo, como o Fórmula Vida, que estimulafuncionários e familiares a encontrarem sua receita pessoal, para alcançar umestilo de vida saudável equilibrado.

A comunicação/informação bem desenvolvida faz parte da cultura da

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empresa, ela mantém diversos veículos de comunicação voltados para o públicointerno, dos quais podem ser destacados:

• Notícias Shell - tem como alvo prioritário o público interno, mas comcirculação dirigida a outros seguimentos. Podem ser encontrados artigos sobreassuntos como privatização, liberalismo, artes, abordados com profundidade.

• Carta do Presidente - para os comunicados pessoais do presidente, utilizadopoucas vezes e com moderação.

• Quadro de avisos - empregado com continuidade, com os tópicos como:Saiba - tem a finalidade de proporcionar informações de caráter geral,permitindo a colocação de classificados e notícias sobre saúde, esportes, passeiosetc, como também: O Assunto - fornece informações culturais.

• Transformar — boletim mensal que tem o propósito de manter toda aShell Brasil informada sobre o andamento do processo de transformação daempresa.

Além dessas publicações, foi criado na Intranet o site: Aprendizagem eTransformação, com o intuito de criar um ambiente de aprendizagem;periodicamente são realizadas palestras e distribuídos folhetos, que abordamtemas específicos.

Para Luis Adonis, gerente de Aprendizagem e Transformação, da Shell Brasil,um dos principais fatores que hoje separam uma empresa vitoriosa das demaisé o seu capital humano.

A Shell Brasil pode ser definida como uma empresa que investe fortementeem seu capital humano e no aprimoramento constante da comunicaçãointerna. Com uma comunicação de duas vias, reconhece que apenas atravésdas pessoas pode-se assegurar a competitividade da empresa. Além disso,mantém programas que motivam e incentivam seus funcionários, preocupando-se em proporcionar-lhes um ambiente propício à aprendizagem edesenvolvimento contínuos.

Com todos estes exemplos acima, fica fácil deduzir que não é possívelalcançar um nível de Qualidade de Vida satisfatório se não nos conhecermos osuficiente e se não soubermos controlar nossas emoções. Para explicar melhorisso, abrirei, a seguir, um capítulo para falar sobre as "inteligências".

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5O NOVO CONCEITO DE

INTELIGÊNCIA

5.1 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

N as últimas três décadas, o conceito de inteligência teve uma ampliação, oumelhor, uma mudança muito significativa em seu paradigma. Deixaram

de falar em QI - (coeficiente de inteligência) e passaram a dar muito maisimportância ao QE - (coeficiente emocional). O Psicólogo Daniel Goleman, em1995, publicou o livro Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine oque éser inteligente, e acabou sendo consagrado nos Estados Unidos e em outrospaíses. Não podemos deixar de ressaltar que, muito antes de ele lançar estelivro, outros psicólogos haviam desenvolvido vários estudos neste sentido e jánão consideravam mais o QI como fator de principal importância paradeterminar a inteligência do ser humano, pois sabíamos que o indivíduo temmuitas habilidades, e que não são necessariamente as de conhecimentos gerais.

Mas Goleman ganhou destaque, primeiro, porque é americano, e tudo oque fazem os países não desenvolvidos adotam com sendo algo "excepcional-mente bom"; e, segundo, porque sabem fazer um marketing maciço de seusprodutos. A Disney é um exemplo vivo disso.

Não podemos deixar de levar em conta que ele partiu de uma ampla pesquisacientífica para desenvolver sua teoria. E os resultados mostraram que o controledas emoções é o fator essencial para o desenvolvimento da inteligência doindivíduo; que não há uma loteria genética a definir vitoriosos e fracassados no

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jogo da vida. Ele tenta provar que, embora haja pontos que determinam otemperamento, muitos dos circuitos cerebrais da mente humana são maleáveise podem ser trabalhados; portanto, temperamento não é destino. O autor destacaalgo que é bastante importante: a incapacidade de lidar com as próprias emoçõespode destruir vidas ou acabar com carreiras promissoras. Ele atribui odesequilíbrio da humanidade como reflexo de uma sociedade que só apostou nointelecto, relegando ao esquecimento o lado emocional do indivíduo. Ele pretendeumostrar em sua teoria que a emoção bem trabalhada é capaz de levar osindivíduos a conseguir uma sociedade mais equilibrada e feliz. Para isso, arazão deve ter um peso proporcional, e não mais exacerbado. O ideal seria queos indivíduos conseguissem atingir um nível de 50% emoção e de 50% razão,assim a "nossa balança psíquica" seria equilibrada.

A tendência nos países modernos é um individualismo exagerado, o quegera uma insatisfação generalizada, pois leva o indivíduo ao isolamento. O queé altamente contra indicado atualmente, pois a vida, em especial a profissional,nos impõe cada vez mais a valorização do trabalho em grupo. Esta contradiçãoacaba por gerar um mal-estar social e um crescente desconforto emocional,principalmente entre as crianças, uma vez que os pais ou os responsáveispelas crianças exercem sua paternidade sob tensões e pressões e, muitas vezes,ignoram pequenos fatos que podem ser extremamente significativos para aformação da personalidade de seus filhos. Se eles não conseguem lidar comsuas próprias emoções, que dirá seus filhos, que os têm como modelos/espelhos.Parece que a afetividade vai sendo cada vez mais colocada de lado e substituídapor bens materiais, que são frágeis e desaparecem rapidamente do cenário davida. Isso tudo é muito delicado e, ao mesmo tempo, grave, pois, sem perceber,podemos estar criando os "monstrinhos de amanhã".

Aproveitamos o tema para fazer um recorte da psicologia que conside-ramos muito importante, especialmente, para um Assessor Executivo, pois esteprofissional está constantemente sendo estimulado e pressionado no sentido dedesenvolver muito mais seu aspecto razão, e, com isso, suas emoções vão sendotão massacradas que se ele não se der conta a tempo, estará entrando nessa rodaviva e se tornando mais um dos workaholics infelizes.

5.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO

Em 1997, o psicólogo Hendrie Weisinger, com base na teoria de Goleman,escreveu o livro: Inteligência Emocional no Trabalho: como ampliar os conceitosrevolucionários da I.E. nas suas relações profissionais, reduzindo o stress, aumentandosua satisfação, eficiência e competitividade. Ele destaca que se o indivíduo ainda

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acredita que habilidades analíticas, lealdade à empresa e competência sãoingredientes capazes de garantir seu sucesso no local de trabalho, é melhorreformular sua opinião, antes que seja tarde demais. Especialistas da área sãounânimes em afirmar que os indivíduos que mais progridem profissionalmentesão aqueles que possuem altos níveis de Inteligência Emocional, interpretadapor ele como sendo "a capacidade de fazer suas emoções agirem a seu favor,produzindo os resultados que deseja. Ao contrário do coeficiente de inteligência(Q.I.) e de outras medidas de inteligência tradicionais, a I.E. pode ser desenvolvidae aumentada de forma surpreendente".

Este seu livro tem sido muito utilizado por profissionais de RH nas orga-nizações, pois ele partiu de exemplos da vida real para desenvolver exercíciospráticos e técnicas fáceis, capazes de acelerar o processo de desenvolvimentoda I.E. Ele se utiliza de uma linguagem simples para ensinar como os indivíduospodem dominar as aptidões essenciais da I.E. e alcançar o sucesso. Assim comoGoleman, ele considera que a emoção é uma ferramenta poderosa para o cresci-mento profissional. Além do mais, suas técnicas são consideradas por algunscomo um antídoto contra o stress e essencial para o bem-estar do indivíduo edas organizações.

Ele também considera a autoconsciência como um elemento básico da I.E.,pois se o indivíduo não se conhecer o suficiente, ele será prejudicado em suaatuação. A consciência de seus próprios sentimentos e atitudes, assim como apercepção que os outros têm deles, pode influenciar seus atos de tal maneiraque eles funcionem em seu benefício. O ideal é que ele tenha o maior número deinformações sobre si mesmo, como por exemplo, seus sentimentos, sensações,avaliações, ações, intenções etc. Assim elas poderão ajudá-lo a compreendercomo reagir, agir, comunicar e operar em diferentes situações. E ter autocons-ciência significa processá-las. É igualmente importante desenvolver suacapacidade de comunicação. A I.E. só pode começar quando a informação entrano sistema perceptivo: por exemplo, para conseguir controlar a raiva, vocêtem de ter consciência daquilo que a provoca e de como essa poderosa emoçãoo afeta. Só assim, poderá aprender a reduzi-la e usá-la acertadamente, ou seja,a desarmar sua raiva. Outro exemplo interessante citado pelo autor é: paradriblar o desânimo e conseguir se motivar, você precisa ter consciência do modocomo permite que afirmações negativas a seu respeito sabotem seu trabalho.Ou, ainda, para ajudar os outros a se ajudar é preciso ter consciência de seuenvolvimento emocional na relação.

O autoconhecimento não é uma coisa simples, pois é um processo lento e,normalmente, requer a ajuda de um psicoterapeuta. Pois você precisa conhe-cer, com intimidade, cada "pedacinho" de sua personalidade. Em especial, o que

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Jung chamaria de sombra (os aspectos "ruins"/"feios" de sua personalidade,isto é, seus "defeitos"). Somente assim, você será capaz de compreender o queo faz agir como age, o que é importante para você, a maneira como vocêexperimenta as coisas, o que realmente quer, como se sente e como se dirigeaos outros. Para alcançar esse nível de conhecimento, é necessário vivenciarsuas experiências passadas de vida. O retorno à infância é inevitável, pois é lá(na formação de sua personalidade) que você encontrará explicações fun-damentais para saber porque você age de tal forma. É inconcebível acreditarque exista crescimento emocional sem dor: assim como uma criancinha precisacair e se machucar para saber andar, nós, para nos tornarmos emocionalmenteadultos, precisamos nos permitir mexer com algumas feridas internas quejulgamos cicatrizadas, para de fato conseguirmos elaborar situações passadasde nossa vida que justificam nosso comportamento no aqui e agora. Outracoisa importante a se destacar é que o fato de se ter a consciência de seusdefeitos não significa que conseguirá mudar suas atitudes, pois, da tomada deconsciência à mudança de ação, existe um caminho muito longo a ser percorrido.Aí entra a importância da visão do outro, aquele que está de fora da situação,pois nós, que estamos envolvidos emocionalmente com nossos sentimentos,não conseguimos sozinhos enxergar os nossos passos "em falso".

A longa experiência vivenciada por mim, em anos de atendimento psicote-rápico a indivíduos e, especialmente, a executivos, mostra que somente aspessoas que atingem um nível considerável de autoconhecimento conseguemfazer escolhas mais acertadas e agredir-se menos, ou absolutamente nada, comsuas tomadas de decisões.

Assim, fica fácil compreender Weisinger quando ele afirma que a I.E. ésimplesmente o uso inteligente das emoções - isto é, fazer intencionalmente comque suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda paraditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seusresultados e, ainda, ela pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada - e que nãose trata de uma característica impossível de adquirir. A maneira de expandirsua inteligência emocional é aprender e praticar as técnicas e aptidões que acompõem - entre elas a autoconsciência, o controle emocional e a motivação.

Outro fator que o autor acima afirma com maestria, e que minhaexperiência confirma, é que: a crítica destrutiva provoca ura colapso emocional,enquanto a crítica construtiva (seria uma forma polida e inteligente de abordaro mesmo aspecto, por um outro ângulo) é um elemento essencial da inteligênciaemocional

Sabendo dominar nossas próprias emoções de forma produtiva e positiva,conseguiremos desenvolver a capacidade necessária para manter um intra-

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relacionamento e um bom relacionamento com as demais pessoas. A meu ver,a chave do sucesso pessoal e profissional está exatamente aqui.

5.3 INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Não poderíamos fechar este capítulo sem, ao menos, citar HowardGardner, que, já em 1993, defendia a teoria das Inteligências Múltiplas. Paraele, a inteligência é considerada como um conjunto de habilidades e talentosque permitem à pessoa resolver problemas que são conseqüência de um am-biente cultural próprio. Ele propõe que todos os seres humanos são capazesde, pelo menos, sete diferentes modos de conhecer o mundo; em outras palavras,todos nós temos sete inteligências humanas. São elas: (1) da linguagem; (2)da análise lógico-matemática; (3) da representação espacial; (4) do pensamentomusical; (5) do uso do corpo para resolver problemas ou para resolver coisas- corporal-cinestésica; (6) de uma compreensão de outros indivíduos -interpessoal e (7) de uma compreensão de nós mesmos - intrapessoal. Ondeos indivíduos diferem é no "vigor" destas inteligências - o assim chamadoperfil de inteligências - e na forma com que tais inteligências são invocadas ecombinadas para executar diferentes tarefas, resolver problemas variados eprogredir em várias áreas. Ele alega que as pessoas aprendem, representam eutilizam o conhecimento de muitos modos diferentes, e que tais diferenças, jábem documentadas entre os indivíduos, complicam um exame da compreensãoe da aprendizagem humana.

Um ponto bastante relevante desta teoria é que tais diferenças desafiamum sistema educacional que supõe que todos possam aprender as mesmasmatérias da mesma forma, e que uma medida uniforme e universal sirva paratestar a aprendizagem estudantil. Aqui já cairia por terra a questão do teste deQI, por si só. Pois cada um de nós tem habilidades e talentos para determinadascoisas, enquanto outras pessoas para outras, o que não significa que somosmais ou menos inteligente que os outros. Assim, como somos únicos em apa-rência física e em características de personalidade, também acabamos pordesenvolver uma espécie única de inteligência, determinada por pontos maisfortes ou mais fracos destas sete inteligências definidas acima por Gardner.

Aí é que está o diferencial de cada um de nós, e é também em funçãodisto que temos a dádiva de poder personalizar nossas ações e opiniões sem,necessariamente, copiar o outro. Ou melhor, o outro pode até servir de modelo/referencial para nos nortear, mas nossas atitudes e ações são conseqüênciasde nós mesmos ou, ainda, da forma como assimilamos e reproduzimos nossosconhecimentos.

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Graças a Deus, somos seres em constante movimento interno, pois assimtemos a vida toda para aprendermos a aprender.

A partir deste capítulo, nos aprofundaremos em algumas técnicas espe-cíficas que consideramos relevantes ao Assessor Executivo.

Iniciarei pela administração de tempo, pois, somente o profissional quedominar as técnicas administrativas apresentadas nos próximos capítulos, taiscomo: planejar e conduzir Reuniões, conhecer as Técnicas de apresentação empúblico, controlar adequadamente suas Agendas, planejar Viagens e montarseu respectivo Roteiro, organizar Arquivos e seguir regras de EtiquetaEmpresarial, Protocolo e Cerimonial, conseguirá, efetivamente, administrar demaneira eficiente e eficaz o seu tempo.

6ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

administração do tempo é o assunto que vem despertando cada vez mais ointeresse das pessoas, especialmente dos administradores, assistentes, as-

sessores e secretários.Aumenta a cada dia o número de empresas empenhadas no treinamento

de seu pessoal, para administrar corretamente o tempo que gastam em seutrabalho e em sua vida. Na correria em que vivemos atualmente, utilizar otempo de forma adequada tem sido objetivo prioritário de muitas pessoas.

Thomas Conellan, da Universidade de Michigan, um dos autores do temaAdministração do Tempo, citado por Natalense (1995), ressalta a importânciado papel da(o) Secretária(o) quanto à administração do tempo do executivo: "Aeficácia do gerente é determinada pela sua boa utilização do tempo. Nenhumapessoa tem tão grande influência no tempo do gerente quanto a sua secretária.Uma boa secretária faz dobrar a eficácia do seu gerente. Uma incompetente areduz para a metade".

É sabido que um dos principais problemas enfrentados pelas empresas é oproblema do urgente. Nas empresas, a maioria das pessoas trabalha em nívelde urgência. Tudo é para ontem. Sabemos que se alguém trabalha em perma-nente estado de urgência, o faz por duas razões:

ou não tem competência;ou é desorganizado.

1O7

A

"Com organização e tempo,acha-se o segredo de fazer tudo e de fazê-lo bem feito ".

(Pitágoras)


Segundo Natalense, nós não devemos nos apavorar quando alguém nossolicita um trabalho urgente ou para ontem. E, sim, devemos pedir à pessoapara explicar como fazer para voltarmos para ontem! Ou ainda, ao receber-mos um trabalho urgente, imediatamente devemos perguntar: urgente paraque horas?

Isso obriga a pessoa a pensar. Ela poderá responder: "para dentro de meiahora". Muito bem, o trabalho não é mais urgente. Pois teremos 30 minutospara fazê-lo.

No caso de receber diversos trabalhos urgentes, peça à pessoa que ossolicitou que estabeleça as prioridades: trabalho 1, trabalho 2, trabalho 3. Pro-cure sempre substituir a palavra urgente por prioridades.

Negocie os urgentes sempre. Não os aceite facilmente ou sem questionara sua real necessidade e prioridade.

6.1 PRINCIPAIS DESPERDIÇADORES DE TEMPODO(A) ASSESSOR(A) / SECRETÁRIO(A)

• O executivo não informa aonde vai cada vez que se ausenta da sala.• O executivo não informa os seus objetivos, bem como os da área em que

trabalha, e os objetivos, planos e metas da empresa.• O executivo e o(a) secretário(a)/assessor(a) não estabelecem planos diários

de trabalhos, nem definem prioridades.• O executivo modifica compromissos de sua agenda sem notificar.• Falta de conhecimento sobre as normas da empresa, organograma e

linguagem técnica.• Telefonemas: excesso e falta de delegação, por parte da chefia, para re-

solver diretamente alguns dos assuntos das ligações.• Falta de cooperação da chefia quanto a delegar à(ao) secretária(o)/

assessora(or) assuntos de rotina, tais como planejamento de agenda, atendi-mentos internos e entrevistas em geral, solução de assuntos por telefone, redaçãode textos, correspondências em geral etc.

• Trabalhos particulares da chefia: fazer o imposto de renda dele, dos seusfamiliares, dos seus amigos; tratar de todos os assuntos do clube, da associaçãoou do grupo que ele faz parte; cuidar de assuntos da esposa dele, tais comomarcar hora em cabeleireiro, planejar festas etc; digitar o trabalho de escolados filhos; levar o carro dele para o mecânico, para lavar; retirar dinheiro nobanco; comprar cigarros e lanches, entre outros.

• Saídas da sala para ir ao banco, a compras diversas, à copiadora etc.• Excesso de volume para digitação.• Equipamento inadequado ou obsoleto.

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• Serviço de copa (servir cafezinhos e bebidas em geral).• Arquivo mal organizado.• Falta de conhecimento sobre as técnicas secretariais.• Decifrar a letra do gerente.• Falta de motivação.• Constantes interrupções do executivo, mesmo quando a(o) secretária(o)/

assessora(or) está executando trabalhos dele com prazos fatais.• Falta de autonomia.• Assessorar vários executivos, sem cooperação entre os mesmos e sem

uma infra-estrutura que permita atender a todos.• Falta de organização do executivo e falta de autodisciplina da(o) secre-

tária(o)/assessora(or).• Falta de respeito do executivo pelo cumprimento do horário.• Documentos refeitos.• Excesso de "urgentes".Abaixo apresentaremos o perfil dos principais Desperdiçadores de Tempo do

Executivo, elaborado pelo professor e consultor de empresas Luiz AugustoCostacurta Junqueira.

6.2 PRINCIPAIS DESPERDIÇADORES DE TEMPO DO EXECUTIVO

• Interrupções pelo telefone.• Visitantes inesperados.• Reuniões.• Gerência de crises.• Falta de objetivos, de prioridades e de prazos fatais.• Mesa atulhada e desorganização pessoal.• Delegação ineficiente, envolvimento em rotinas.• Tentativa para fazer demasiado ao mesmo tempo e cálculos errados

de tempos.• Falta de comunicação e mensagens obscuras.• Responsabilidades e autoridades confusas.• Informações inadequadas e atrasadas.• Indecisão e procrastinação.• Incapacidade para dizer "não".• Falta de controles, padrões e relatórios de resultados.• Falta de autodisciplina.• Tarefas deixadas inacabadas.• Pessoal não treinado e insuficiente.• Outros.

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Ele cita que uma pesquisa feita em vinte e um países, com aproximada-mente dois mil executivos de várias organizações, apresentou como desper-diçadores de tempo mais comuns os trinta e sete abaixo relacionados:

• Gastar tempo excessivo com problemas que lhe são trazidos por su-bordinados.

• Supervisionar subordinados em excesso (mais do que o necessário).• Supervisionar subordinados insuficientemente, com conseqüentes "crises".• Programar trabalho menos importante antes do mais importante (e possi-

velmente o mais "chato").• Começar a fazer algo sem antes pensar cuidadosamente sobre o mesmo.• Abandonar um trabalho antes de terminá-lo (para pegar outro etc).• Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados a outra pessoa.• Fazer coisas que poderiam ser feitas por um equipamento.• Fazer coisas que na verdade não são parte do seu trabalho.• Gastar tempo excessivo em áreas de trabalho que eram de sua especiali-

dade em cargos que ocupava anteriormente.• Fazer coisas improdutivas por puro hábito.• Manter quantidade excessiva de registro, complicados e repetitivos.• Dedicar-se a projetos que provavelmente não vai poder realizar.• Dar demasiada atenção a projetos de baixo rendimento (resultados

não significativos).• Deixar de planejar (ser apanhado de surpresa por "crises").• Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo.• Evitar ("driblar") trabalhos pouco conhecidos.• Deixar campo livre para interrupções durante a realização de trabalhos

que exigem concentração.• Permitir divagações em reuniões.• Permitir divagações em contatos de trabalho.• Pessoal não treinado.• Pessoal insuficiente.• Instalações inadequadas.• Convocar ou participar de reuniões desnecessárias.• Procurar obter dados (triviais, não importantes) depois de já ter obtido

os principais.• Dedicar-se em excesso a afazeres ou conversas pessoais.• Dedicar-se a demorado "convívio social" entre as tarefas (cafezinho ou

papos prolongados).• Ler revistas profissionais, jornais, documentos e relatórios sem impor-

tância direta para o seu trabalho.• Responsabilidade e autoridade não claramente definidas.

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• Incapacidade para dizer "não".• Excesso de interrupções pelo telefone.• Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos.• Mesa atulhada e desorganização pessoal.• Indecisão/protelar decisões.• Falta de controles, padrões e relatórios de resultados.• Convocar/participar de reuniões sem objetivos, duração e prioridades

não claramente definidas.• Realizar contatos de trabalho sem hora marcada para término e clara

visão das prioridades.

6.2.1 Folha para identificação de prioridadesA seguir, apresentaremos um modelo para "identificação de prioridades",

onde você poderá fazer uma análise de como tem usado o seu tempo e o de seuexecutivo. Anote tudo o que você realizou, todos os seus deslocamentos etc,dizendo quanto tempo gastou neles e o resultado que produziram.

No final da semana, analisem juntos quanto produziram e quanto des-perdiçaram de tempo. A partir daí poderão identificar quais trabalhos devemter prioridades sobre os outros.

Essa tarefa parece ser difícil. Mas os resultados serão compensadores.Você poderá registrar em seu computador e ele somará os tempos gastos

em cada situação, apresentando uma posição mais precisa.

Folha para Identificação de Prioridades

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Atividade

Nome Data / / ( - feira)

Horário

de início de término

Total dotempogasto

Resultadoobtido

O queaconteceria seesta tarefa não

tivesse sidorealizada neste

momento


Dias

Horas

NomeDe ______________ a____________

Cronograma das Atividades Semanais - "Administração do Tempo"

*Este cronograma deve ser utilizado após a análise dos desperdiçadores de tempo.

Não poderíamos deixar de citar Bernhoeft (1985), que em muito contri-buiu e ampliou o conceito de Administração do Tempo, com o objetivo defavorecer uma melhor organização das empresas e de seus respectivos fun-cionários.

Primeiramente, vamos apresentar as causas que ele destacou como "desper-diçadores de tempo", que são, basicamente, de cinco origens.

Estruturais

São aquelas provenientes de pontos relacionados à estruturaorganizacional, tais como: indefinição dos níveis de responsabilidade/autori-dade; ausência, insuficiência, excesso ou mau uso das normas internas; níveishierárquicos não claramente definidos etc.Ambientais

Referem-se aos fatores ambientais que podem facilitar o desperdício detempo. Exemplos: divisórias inadequadas, alto grau de ruídos, divisões comvidro transparente, distribuição inadequada das áreas etc.

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Culturais

Dizem respeito aos traços da cultura e hábitos organizacionais, tais como"política de portas abertas", informalidade, excesso de formalismo, centraliza-ção etc.

Individuais

São pontos de caráter pessoal que se manifestam por meio de estilos indi-viduais tais como falta de autodisciplina, falta ou excesso de delegação, forteenvolvimento com detalhes, não utilização adequada dos trabalhos defuncionários etc.

Gerenciais

Dizem respeito a fatores relacionados às habilidades gerenciais, tais como:comunicação, delegação, liderança, motivação etc.

6.3 ECONOMIZADORES DE TEMPO

O mesmo autor afirma que existem muitas formas de "economizar tempo"nas organizações e que o detalhe mais importante é detectar as causas. A partirdestas, estabelecer ações. Ele destaca cinquenta e três economizadores detempo, mas iremos aqui destacar apenas alguns.

Estabeleça níveis de prioridade

Procure estabelecer, sempre que inicie o dia ou alguma atividade, quaissão as prioridades. Evite atacar os assuntos pressionado pela caixa de entrada,visitantes inesperados ou sua própria indisciplina.

Correspondência Que depende de informação

Se você aguarda informação antes de respondê-la, convencione um sinal efaça um registro em seu follow-up para que em determinado prazo possaresponder.

Reuniões objetivas

Estabeleça critérios e prioridades para a realização de reuniões. Considereque estas variáveis estão em jogo: assunto, metodologia, o "eu" de cada parti-cipante e o "nós"; número de participantes, instalações, equipamentos, horá-rio, finalidades, duração e, principalmente, o custo x benefício.

Treinamento dos subordinados

Faça com seus subordinados uma revisão periódica (seis meses ou umano) das suas atribuições - Avaliação de Desempenho. Examine a relação entre

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atividades rotineiras e inovadoras. Não se esqueça de avaliar os resultados.Estabeleça programas de treinamento ou desenvolvimento para cada um deles.

Responsabilidade x autoridade

Torna-se de grande utilidade o claro estabelecimento das responsabilida-des com uma respectiva autoridade. Quando isto não ocorre, as pessoas sen-tem-se perdidas e consomem tempo era conflitos, com conseqüentes desgastes.

Controle das informações

Informação é poder. Estabelecer mecanismos de controle da informaçãolhe dá tranqüilidade e evita desgaste e desperdício de tempo. Você tem umavisão clara das informações que deve fornecer e daquelas que espera receber?

Planejamento e organização do tempo

Um olhar para a frente pode valer dois para trás! Assuma a responsabilida-de de que a administração do tempo é um problema seu. Não culpe os outros.

Lazer

Momentos de lazer contribuem para melhoria dos resultados. Você se per-mite algum "recreio"? Consegue fazê-lo de maneira sistemática e sem sentir-seculpado?

Aprenda a dizer "NÃO"

Um elemento essencial para que você possa administrar melhor seu tem-po é aprender aquilo que não pode fazer. Isto não é fácil na prática, mas é umaforma eficaz de reduzir tensões ou desperdício de tempo. Concentre-se era di-zer "sim", imediatamente, àquilo que você sente segurança ou contribui paramelhorar seus próprios resultados. Existem várias formas de dizer "não" semferir as pessoas.

Autodesenvolvimento

A seleção cuidadosa de leituras, palestras, seminários ou visitas permite aconfrontação com pontos de vista diferentes.

Conferência por telefone/vídeo

É possível obter resultados surpreendentes com uma fração do custo dotempo empregado e das despesas de viagem. É possível de três a seis pessoas devárias localidades estarem interligadas na mesma conversação.

CertifiQue-se de Que foi entendido o Que você delegou

O tempo extra que foi investido para assegurar entendimento completo,no final das contas, paga altos dividendos em tempo poupado.

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Delegue para cima e para baixo

Você também pode conseguir que o seu superior trabalhe com você. De-legação é ainda um dos mais úteis recursos para treinamento do pessoal. Ana-lise e confronte suas habilidades com as de seus subordinados.

Estabeleça tempo para isolamento

Os especialistas estimam que cerca de 80% do tempo de um executivo égasto lidando diretamente com outras pessoas. Fixe tempo para atividades iso-ladas, tais como: pensar, elaborar idéias, ordenar prioridades etc.

Filtragem nos atendimentos

Selecione as pessoas a quem você recebe ou quer falar diretamente. Ori-ente seu subordinado no sentido de manter-se alerta na filtragem dessas pes-soas, pois muitas vezes o problema poderá ser resolvido por outros.

Discipline o uso do telefone

Sempre que possível, mantenha um ramal restrito para seu uso exclu-sivo e outro com extensão. Liste os telefonemas do dia e estabeleça as prio-ridades. Não esqueça que o telefone é o primeiro colocado na lista dos desper-diçadores de tempo.

Ambiente de trabalho

A proximidade física das pessoas, bem como as instalações e a própriaposição da mesa de trabalho podem ser fatores de dispersão.

Aumente os contatos horizontais

Programe contatos com os executivos do seu nível. Isto poderá apressar oprocesso decisório, aumentar a integração, descarregar seu superior, esclare-cer para os demais os objetivos, sucessos e dificuldades da sua área. Afinal,pode minimizar conflitos.

Rotina x inovação

Faça um exame sistemático do equilíbrio entre atividades repetitivas (quepodem ser delegadas) e aquelas que são inovadoras e, portanto, requerem seuenvolvimento ou orientação.

Cuidado com o perfeccionismo

Existe diferença entre buscar qualidade e querer perfeição. O primeiro éatingível, gratificante e saudável. O segundo é inatingível, frustrante e neuró-tico. Pode ser também uma terrível perda de tempo.

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Limpe a mesa

Mantenha um arquivo daquilo que merece atenção. Coloque a data em que vocêvoltará ao assunto. Muito cuidado: não faça o follow-up apenas para "empurrar" osassuntos desagradáveis. Mantenha a mesa limpa para diminuir ou ordenar as pressõesda papelada. Jogue fora tudo aquilo que não será mais útil.

Específico x geral

Ao tratar de um assunto ou problema, procure determinar o que é especí-fico em relação ao geral. Os específicos são mais rápidos e facilmente resolvíveis.Entretanto, não perca a visão do global.

SimplifiQue

A função de gerenciar é tornar os processos administrativos simples ecompreensíveis.

Diluir pressões

Não aguarde a aproximação do prazo para o término de um trabalho.Procure dividir a atividade em etapas de maneira a diluir a pressão e o desgasteresultantes da pressa (tensão) provocada pelos prazos curtos.

Tome a iniciativa

Caso você seja daqueles que têm boa parte do seu tempo tomado por su-bordinados ou colegas que surgem na sua sala, inverta esta situação. Ao invésde esperar pelas visitas, faça-as você quando julgar oportuno. Desta maneira évocê que impõe o tempo e poderá sair quando julgar adequado.

Encurte a interrupção

A interrupção é um desperdiçador muito comum em nossa realidadeorganizacional brasileira. Encurte-a utilizando algumas destas medidas:

• receba o visitante em pé;• receba-o na ante-sala;• sente-se na ponta da mesa;• tenha um relógio em lugar visível;• não ofereça "cafezinho";• defina claramente a finalidade do contato etc.

Peça alternativas

Quando o subordinado lhe trouxer um problema, não se limite a ouvi-lopassivamente. Pergunte também sobre as alternativas para solucioná-lo. Istopode apressar as decisões e economizar tempo.

1 16


AtaQue as causas

Não se iluda de que os problemas se resolvem com a simples tomada deconsciência. Ao tratar de algum assunto que envolva a sua decisão, determineclaramente quais são as causas, pois, do contrário, você corre o risco de estar"atirando no escuro". Após conhecer as causas, clarifique o porquê de resolvê-las e, finalmente, como encaminhar as soluções. Este procedimento ajuda anão desperdiçar recursos e energias, além de reduzir tempo gasto na solução deproblemas.

6.3.1 Dicas importantes para o(a) assessor(a)/secretário(a)organizar melhor o tempo

• Mantenha seu trabalho perfeitamente organizado, arquivos em dia,follow-up e agendas controlados.

• Reserve a última hora do seu dia para planejar o seu dia seguinte. Assim,ao chegar no outro dia, já poderá iniciar diretamente a execução do seu trabalho.

• Organize uma rotina para sua primeira hora. Sempre que possível chegueà empresa 10 minutos antes de seu horário de trabalho. Organize um check-list.

• As empresas também têm técnicos especializados em Organização eMétodos. Converse com eles sobre algum problema ligado ao assunto. Você poderáobter de tais técnicos idéias preciosas para agilizar seu trabalho e seu tempo.

• Aprenda a dizer "não". Muitas vezes, você se sobrecarrega por não saberdizer "não" às várias solicitações que lhe são feitas.

• Aprenda a estabelecer prioridades.• Para facilitar o seu trabalho quanto ao serviço de água e café, caso não

haja copeira para cuidar de tal serviço, providencie uma bandeja com copos, águagelada, café, xícaras em sua sala ou na do seu executivo. Se ele toma várias vezescafé, é melhor já deixar uma bandeja na sala dele. Ele próprio irá se servir.

• Antes do início das reuniões, providencie igualmente bandeja com águae café para os participantes, em um aparador ao lado da mesa da reunião.Assim você não precisará interromper o seu trabalho, nem a reunião, para talserviço. As pessoas irão se acostumar a um serviço mais informal, onde cadaum se levanta e se serve como desejar.

Para concluir, pode-se afirmar que é fundamental conhecer as técnicasespecíficas, dentre elas a de Economizar Tempo, pois o tempo, além de valerdinheiro ("time is money"), é essencialmente a nossa vida, e devemos aproveitá-lo da melhor forma possível, inclusive, nas Reuniões.

"Economize seu tempo - ele vale ouro"

117

7REUNIÕES

Reunião consiste em uma troca de informações para o esclarecimento deum ou mais assuntos. O propósito dela deve concentrar-se em traçar li-

nhas de ação através da contribuição do grupo, promovendo assim uma maiorprodutividade, quando há a participação e o comprometimento do grupo natomada de decisões.

O(s) objetivo(s) deve(m) ser previamente estabelecido(s) e, quando possí-vel, os participantes devem ficar sabendo claramente o que será discutido, atra-vés da convocação, para que os mesmos já venham preparados, ou seja, commateriais, argumentos, reflexões e possíveis decisões.

É fundamental que seja, primeiramente, avaliado o custo x benefício deuma reunião, i.e., é necessário saber se o retorno dela será compatível com oseu investimento.

A reunião é um recurso caro para a empresa, por isso deve ser previa-mente avaliada e planejada, tendo em vista que, atualmente, dispomos de re-cursos tecnológicos que facilitam e encurtam a distância, como por exemplo, avideoconferência, a teleconferência ou a audioconferência*.

7.1 PLANEJAMENTO

Para que se obtenha o máximo proveito de uma reunião, determine comantecedência os assuntos a serem abordados, verificando o tempo disponível

* A audioconferência permite que um sinal de áudio (através de telefone) seja emitido em um salão de grande dimensão.

A videoconferência e a teleconferência permitem ao indivíduo participar de um encontro nacional/internacional ou regional

sem a necessidade de deixar seu local de "origem". Para que ela se realize é necessário o uso de televisão, telefone e computador.

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para tratá-los. Esse plano, evidentemente, focalizará todos os aspectos essen-ciais do problema. Os que forem complementares, ou somente úteis, ou mera-mente ilustrativos, entrarão à medida que o tempo o permitir.

Transcreva esses dados em forma de agenda, ou seja, faça a convocaçãoda reunião aos participantes, com antecedência mínima de 24 horas.

Uma reunião produtiva pressupõe preparação prévia de cada um dos par-ticipantes.

Dados essenciais que devem constar de uma convocação:

Data da reunião:Local:Horário:Nome dos participantes (ou convocante(s) e convocados):Assuntos a serem tratados:Tempo alocado para cada assunto:

Importante: horas antes de iniciar a reunião, cuide para que o local este-ja limpo e preparado. Providencie a parte logística, tal como lápis, blocos depapel, retroprojetor, transparências, vira-folhas (flip-chart), data-show,notebook, projetor multimídia e demais acessórios.

7.2 CONDUÇÃO

Cuide para que a reunião tenha início rigorosamente no horário pre-visto. É uma profunda desconsideração deixar os participantes ficaremaguardando retardatários. Da mesma forma, não se deve prolongar reuni-ões além do horário programado, a fim de que não se corra o risco de que amesma se torne improdutiva. A tolerância máxima de atraso deve girar emtorno de 10 minutos.

Em caso de reuniões longas, do tipo seminário, é preciso prever períodosde intervalo para descanso. Nestes, é aconselhável que se deixe o recinto, paraque haja uma descontração entre os participantes.

Um fator muito importante também durante uma reunião, é evitar inter-rupções. Oriente a secretária da área ou a um colega para bloquear e evitaressas interrupções.

Identificação com o grupo

No caso dos participantes não se conhecerem em totalidade, ou então nãoo conhecerem, providencie para que isto ocorra através de uma apresentaçãoprévia. Procure iniciar a reunião só após o "quebrar o gelo".

12O


Atitudes positivas

Vá diretamente ao assunto. O fato de você ser o dirigente de uma reunião,não quer dizer que deva falar o tempo todo. Você deve assumir o papel decoordenador de debates.

Aprender a ouvir é condição fundamental para poder compreender o pontode vista do(s) participante(s). Não corte o pensamento ou a formulação de idéi-as das pessoas, a não ser para disciplinar a reunião.

Seja objetivo, conduzindo o grupo às conclusões. Uma reunião vale porseus resultados.

Motivação, participação e perguntas

Você pode motivar o grupo pela participação através de perguntas. Elasgeram idéias, estabelecem o debate e forçam o grupo em direção à objetividade.Faça com que cada um colabore com sugestões, opiniões, depoimentos e críticas.Solicite trabalhos que dêem oportunidade de participação e ilustrem o debate.Varie os métodos e recursos para evitar a monotonia e o desinteresse. Nãoabuse de explanações orais. De um modo geral, faça com que a responsabilidadepelo sucesso da reunião recaia sobre todos.

7.3 CONTROLE

Circuito aberto

Existem vários métodos para se controlar uma reunião. Um deles é ométodo do Circuito Aberto, onde o dirigente abre a discussão, deixando que todosse pronunciem à vontade. Isto gera centralização no grupo.

Este método traz algumas vantagens: há maior participação e integraçãodo pessoal e o dirigente tem possibilidade de conhecer melhor o grupo. Desvan-

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tagem: pode haver, facilmente, a dispersão do assunto, sem se tirar nenhumaconclusão prática.

Circuito fechadoEste ocorre quando o dirigente mantém a reunião sob controle integral.

Todas as atenções estão voltadas para ele, que dialoga com os participantes.Esses não devem se dirigir uns aos outros, e sim, através da intermediação dodirigente.

Vantagens deste método: a manutenção da reunião dentro de um objetivopré-fixado, sem perda de tempo, nem desvio de assunto, e manutenção da ordempelo controle de perguntas e respostas; como a palavra está centralizada nodirigente, a disciplina torna-se fácil.

Desvantagens: falta de participação e interesse, com perigo de monotonia.

Como se pode ver, ambos os circuitos envolvem vantagens e desvantagens.Portanto, a adoção exclusiva de um deles não é recomendável.

Toda a técnica da direção de reunião está em saber abrir e fechar o circuitoconforme exigências das circunstâncias, do momento e da situação do grupo.

Normalmente, a reunião deverá ser conduzida em circuito aberto, pois suasvantagens são indiscutíveis e as desvantagens podem ser facilmente anuladascom a ação preventiva do dirigente.

Este circuito deverá ser usado logo no início da reunião, para se conhecerbem o grupo, dar margem à participação e evitar a monotonia em reuniões,predominantemente expositivas. Abre-se o circuito por meio de perguntas ge-rais feitas pelo dirigente.

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Quando tiver de levar o grupo às conclusões e evitar que as idéias sepercam no caminho dos debates, adota-se fechar o circuito. A mesma atitudedeve ser tomada para isolar monopolizadores de debates, desfazer "grupinhos"e chamar a atenção dos distraídos e desinteressados.

O dirigente é quem, normalmente, fecha o circuito.

Existem, em geral, quatro tipos de perguntas que devem ser utilizadaspara manter o controle de uma reunião. São elas:

1) abertaEla abre o circuito, sendo dirigida a todo o grupo, imprimindo um cunho

impessoal na direção. Ajuda a identificar os participantes e a reunir a maiorvariedade de informações.

São perguntas do tipo:• o que vocês acham que tenha causado o aumento das despesas?• na opinião do grupo, que medidas devem ser tomadas com relação aos

problemas da equipe?• alguém discorda?

2) diretaÉ aquela que é dirigida especialmente a um participante. Ela deve ser usada

com cautela para não aumentar a insegurança dos tímidos e não dar impressãode preferência pessoal, o que indisporia o grupo em relação ao dirigente.

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Em certas oportunidades, porém, o uso da pergunta direta é plenamenteindicada. Como por exemplo:

• para levar os "tímidos" à participação;• para despertar a atenção dos distraídos, dirija a pergunta de modo a não

suscitar constrangimento e não expor o participante ao ridículo.

3) reversivaÉ aquela que o dirigente recebe a pergunta de um participante devolven-

do-a ao grupo, podendo ser ao próprio que a formulou ou a um determinadoparticipante.

Recomenda-se devolvê-la ao grupo quando a pergunta pode motivar umadiscussão ampla do assunto.

Devolve-se a quem a formulou quando convém ouvir sua opinião antesde uma resposta final. Este recurso também é excelente para desarmar o par-ticipante que formula a pergunta com má intenção.

Dirige-se a pergunta a um determinado participante, quando esta envol-ve conhecimentos específicos.

O dirigente não deve abusar das perguntas reversivas,o que poderá ser interpretado como manifestação de insegurança.

1 2 4

4) conclusivaEla leva o grupo ou um participante a concluir seu pensamento. É um ótimo

recurso contra divagações inúteis e discussões intermináveis, bem como parafinalizar a reunião quando o tempo já está para se esgotar.

São perguntas do tipo:• vamos recapitular o que foi dito?• quais são os pontos que devemos atacar?• como poderíamos aplicar as idéias propostas?

Ao final da reunião, o dirigente deve concluir os assuntos debatidos, traçarplanos de ação e delegar responsabilidades. Estes planos e acordos deverão constarem uma ata ou relatório, para o posterior acompanhamento (quando for ocaso) ou, simplesmente, para documentar o assunto.

Essa fase do trabalho será facilitada enormemente, se no decorrer da reu-nião forem anotados os pontos chaves, em um vira-folhas (flip-chart) ou emuma folha de papel.

É preciso que todos recebam uma cópia da ata da reunião, a fim de que seformalizem as responsabilidades de cada um.

7.4 DICAS PARA EVITAR OS FRACASSOS

Esteja atento para que as seguintes situações não ocorram durante areunião:

• o grupo manter-se calado;• presença de um participante arbitrário, cujas constantes interferências

dificultam a marcha da reunião;• oposição sistemática do grupo ao dirigente;• grupo super-agitado, forçando "circuito aberto" permanente;• desviar-se dos objetivos;• participantes ressentidos aproveitarem para "chorar suas mágoas";• proposição de assuntos "delicados" para discussão;• formação de "grupinhos" à margem da reunião.

7.5 CUIDADOS QUE DEVEM SER ADOTADOS PARAEVITAR PROBLEMAS

• o dirigente nunca deve perder a calma. É regra geral e se aplica a qualquersituação. Numa reunião, todos podem perder o controle, menos o dirigente;

• use perguntas, varie métodos e recursos audiovisuais para chamar aatenção e provocar a participação;

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• procure "isolar" todo e qualquer elemento perturbador, se for o caso,exclua-o de reuniões futuras. Antes, porém, deixe que ele se anule sozinho;

• se o grupo não estiver receptivo, o dirigente deverá procurar o motivo,utilizando-se de perguntas gerais, demonstrando cordialidade e franqueza;

• evite tratar de assuntos delicados fechando o circuito. Prefira perguntasdiretas;

• em casos de tumulto com grande número de pessoas, o dirigente deveráser enérgico. Porém, se for impraticável o controle, o recurso é a interrupçãoda reunião, temporária ou definitivamente, de acordo com cada caso.

As reuniões devem ser preparadas com bastante cautela e atenção, umavez que os executivos despendem muito tempo e dinheiro com elas, portanto:

• não marque mais do que 3 reuniões por dia, a não ser em caso de extre-ma necessidade;

• mantenha um intervalo mínimo de 30 minutos, entre uma reunião eoutra;

• não marque reuniões ao final do dia, pois as mesmas podem não serprodutivas;

• controle rigorosamente sua agenda com a de seu executivo para evitarfalhas;

• para sua segurança, faça sempre a convocação por escrito e, posterior-mente, confirme-a por telefone;

• prepare a sala de reuniões:- temperatura agradável, ela deve estar arejada e ser clara;- cinzeiros em quantidade suficiente;- blocos de papel, lápis, caneta, para todos os participantes;- equipamentos especiais necessários: projetores, gravadores, vídeo,notebook, data-show, projetores multimídia etc.- água, café, chá, refrigerante devem ser servidos de modo que nãoprejudique o andamento da mesma. Use um aparador ao lado da mesade reuniões.

• evite, ao máximo, interrupções para anunciar visitas, telefonemas, co-lher assinaturas. Em caso de urgências, usar bilhetes;

• se você for convocada(o) para participar da reunião, procure estar mui-to bem preparada(o), inclusive para tomar decisões, e mantenha sempre umapostura discreta,

• lembre-se: quanto melhor for preparada a reunião, melhor será o seudesenvolvimento, e os resultados estarão diretamente relacionados ao seuplanejamento.

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7.6 CHECK LIST PARA REUNIÕES

( ) Convocação de todos os participantes, explicitando data, local, horárioe tema da reunião.

( )Limpeza da sala, iluminação e ventilação.

( )Cinzeiros em quantidade suficiente para todos os participantes.

( ) N ú m e r o de cadeiras.

( )Bandeja com água, copos, café amargo, café doce, açucareiro, águaquente (para chá), adoçante, guardanapos de papel, pratinhos com balas, xíca-ras e copos descartáveis, isqueiro ou caixa de fósforos.

( ) C e s t o de lixo, próximo ao local da bandeja.

( ) P a p e l para rascunho e lápis em quantidade suficiente para todos osparticipantes.

( )Flip-chart, quadro magnético, data-show, disquetes, cd's etc.

( )Pincéis atômicos para papel e para quadro magnético, em cores diver-sas e com tinta nova.

( )Apagador para quadro magnético.

( )Retroprojetor para transparências.

( )Projetor de slides, projetor multimídia.

( ) V í d e o e TV, preparados para o uso.

( ) T e l a para projeções.

( )Crachás para nomes dos participantes, caso estes não se conheçam.

( ) D u r e x ou fita crepe, para eventual necessidade.

( )Mater ia l a ser discutido na reunião, em número de cópias suficiente,para todos os participantes.

( )Mater ia l de uso exclusivo do seu executivo.

( )Equipamentos de som (microfones, caixas acústicas etc), quandonecessário.

( )Refeições, para casos de reuniões longas.

( ) O u t r o s (acrescente itens específicos, de acordo com a necessidade).

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7.7 MODELO DE CONVOCAÇÃO

FACULDADE ÍTALO BRASILEIRA

CONVOCAÇÃO

PARA: todos os alunos do Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe - 2o período/1999.EM: 5-8-99

Por gentileza queiram agendar a seguinte reunião:

- data: 12-8-99- local: Sala de Reuniões da Coordenação - Campus João Dias- horário: das 19 horas às 20h30min- convocantes: Márcio, Maria Beatriz e Sônia- assuntos: Estacionamento e Lanchonete

- tempo: responsáveis assuntos10 minutos Márcio Estacionamento: segurança15 minutos Maria Beatriz Estacionamento: vagas20 minutos Sônia Lanchonete: intervalos e preços35 minutos Demais participantes Discussões finais10 minutos Maria Beatriz e Sônia Conclusões

Grata,

Bia

Observação:• a pessoa que digitar a convocação poderá assiná-la, sem necessidade de

digitar o seu nome, desde que use uma assinatura legível, pois no texto jáconsta o(s) nome(s) do(s) convocante(s);

• o(s) responsável(is) pelo(s) assunto(s) a ser(em) discutido(s) não precisa(m)ser, necessariamente, a(s) pessoa(s) que convocou(aram) a reunião.

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7.8 MODELOS DE ATAS

7.8.1 Estilo mais utilizado

FACULDADE ÍTALO BRASILEIRA

ATA DE REUNIÃO{Laboratório da reunião realizada na disciplina de Técnicas Secretariais II)

12 de agosto de 1999.SE-1/99

Presentes: Profa Maria EsterAndréa, Carla, Clécia, Edna, Fernanda, Márcio,Maria Beatriz, Margarete, Renata, Silvia e Sônia

Ausentes: Clécia, Cléria e Fernanda Luana

Assuntos tratados: Estacionamento e Lanchonete do Campus João Dias

1. Estacionamento (sugestões)

1.1 -Segurança:• entrada e saída - deve ser feito um cadastramento dos carros de profes-sores e de alunos, para conferência junto à portaria, e devem ser criadoscrachás (ou similares), de fácil visualização pelos porteiros;• sistema de identificação diferenciada aos visitantes;• treinamento aos funcionários responsáveis pelo controle de acesso ao Campus;• contratação de um segurança/guarda para vigilância do estacionamento.

1.2 -Vagas:• demarcação de vaga aos professores, em local pré-estabelecido;• demarcação de demais vagas, para um melhor aproveitamento do espaço;• convênio com estacionamento próximo, como alternativa aos novosalunos;

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• no caso do estacionamento passar a ser pago, que seja concedido umdesconto na mensalidade dos alunos;• em dias de eventos a prioridade deve ser dada aos alunos.

1.3 -Outros:• promover um trabalho de conscientização, junto aos alunos, quanto àvelocidade máxima permitida para circulação dentro do Campus;• criar sinalização específica e respectiva fiscalização.

2. Lanchonete (sugestões)

2.1 - Horário de intervalo de aulas:• adoção de horários intercalados entre as turmas e/ou entre os cursos,evitando assim um grande número de pessoas para serem atendidas, emum mesmo horário;• o item acima favoreceria o cumprimento do horário do intervalo, pelosalunos.

2.2 - Preço:• elevado custo dos produtos em função da falta de concorrência;• instalação de uma nova lanchonete ou um restaurante "por quilo";• instalação de máquinas automáticas com refrigerantes, sucos, salga-dinhos etc.

2.3 - Outros:• treinamento aos funcionários da lanchonete, para agilizarem oatendimento;• orientação aos funcionários quanto aos procedimentos referentes àhigiene.

3. Providências a serem tomadas:

• encaminhamento desta ata ao Diretor da Faculdade ítalo Brasileira,para conhecimento e devidas providências;• fazer uma outra reunião para acompanhamento dos itens pendentes;• data prevista para conclusão dos itens sugeridos - novembro de 1999.

Bia

13O


7.8.2 Estilo padronizado

ATA DE REUNIÃO

Data de realização: Horário:

Assunto:

Presentes:

Assunto(s)discutido(s)

Decisão(ões) Responsabilidade(s) Prazo(s) parasolução(ões)

OBS.: é importante deixar claro que as empresas, normalmente, têm umestilo padronizado, o que não impede ao profissional sugerir novos modelos.

Para dirigir, ou seja, conduzir bem uma reunião é necessário conheceralgumas Técnicas de Apresentação em Público.

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8

TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃOEM PÚBLICO

Embora aprendamos a falar e a transmitir nossas idéias desde crianças, pode-mos perceber que a técnica da comunicação é bastante complexa, princi-

palmente, quando se tem um público e a responsabilidade de transmitir umamensagem.

Independente de qualquer técnica de como se apresentar em público, amelhor receita é a naturalidade e a espontaneidade. Cada um tem seu jeitopróprio de se expressar, vamos dar algumas "dicas" que facilitam uma apre-sentação. Porém, o mais importante é que você se comporte da forma que sesentir melhor, e que não faltem empenho e entusiasmo para que os objetivossejam alcançados.

8.1 DICAS PARA UMA BOA APRESENTAÇÃO

Você não é o único que sente medo ao falar em público. Até mesmo aspessoas que fazem disto uma profissão confessam que sentem receio todavez que encaram uma platéia. A atriz Fernanda Montenegro declarou, certaocasião, que todas as vezes que ela entra em cena fica nervosa. Imagine,então, como nós nos sentimos!

Portanto, não fique desesperado quando o medo aparecer, ele é normal.E com o decorrer do tempo e a prática (treino), você se sentirá mais tran-qüilo(a).

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8.1.1 Como transferir o conteúdo para o grupo

Saiba o Que falar

- Estude com antecedência o assunto que irá abordar.- O sucesso da apresentação está fortemente ligado ao conhecimento que vocêtem sobre o tema que será apresentado.- Faça um roteiro do que irá dizer, não para que seja necessariamente lido,mas para não correr o risco de esquecer de temas importantes.

FiQue atento ao objetivo central

- Normalmente, as apresentações consomem tempo desnecessário, por causade comentários alheios ao objetivo traçado.- Portanto, sempre volte ao tema principal e não se deixe levar por comentá-rios fora do assunto.- Quem conduz uma apresentação deve estar atento aos pontos que devemser tratados, a fim de evitar divagações.

Vocabulário

- Seja natural, use apenas o vocabulário de seu domínio.- Não use palavras rebuscadas, nem técnicas, pois elas podem dificultar a suaapresentação e o entendimento do público.

8.1.2 Postura do comunicador

Ensaio

- É necessário que você treine antes do momento da apresentação. Assim,poderá memorizar mais o conteúdo a ser transmitido e perceber o seu tom devoz, evitando improvisos.- Treine diante do espelho ou peça a alguém para filmá-lo, assim você conseguiráperceber-se melhor.- Use um despertador para controlar seu tempo.- Resuma suas idéias, histórias, experiências etc, marque 30 segundos nodespertador para as idéias e 3 minutos para as histórias e experiências. Casovocê não consiga dentro destes tempos pré-determinados, pare onde estiver etente quantas vezes forem necessárias, até conseguir com que caiba dentro dotempo Fixado.- Esta prática trará maior segurança e a possibilidade de descobrir eventuaisfalhas.- Pelo ensaio, é possível, também, prever o tempo total que será consumidodurante a apresentação.

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Planejamento

- Ele ajuda a assegurar que o objetivo será alcançado.- Prepare um roteiro que permita não esquecer de nada importante, como ocumprimento do horário estabelecido, garantindo assim, que o evento ocorraconforme o estipulado.- Prepare o local e o material a ser utilizado.

Postura

- Todo o nosso corpo fala. Sendo assim, os gestos e o semblante devem de-monstrar exatamente o que se está comunicando. É importante passar confi-ança e convicção no conteúdo que está sendo transmitido.- Quem se apresenta com um comportamento frio, apático, inalterado,provocará o desinteresse dos ouvintes.- Então, mantenha o corpo ereto, a cabeça levantada e o olhar dirigido aosparticipantes, pois a postura demonstra a firmeza e o entusiasmo de quemestá fazendo uma apresentação.

O comportamento do comunicador

- Ele deve sempre se mostrar simpático e receptivo ao grupo, estabelecendo,assim, um clima favorável para conduzir a apresentação.- Colocar-se de forma humilde, sem agressividade e superioridade, para criaruma situação de colaboração mútua no grupo.

Diante do grupo

- Durante a apresentação, nunca fale de costas para a platéia.- Procure olhar para o público (em direção dos olhos das pessoas), é a melhormaneira de se descontrair e, assim, as pessoas sentirão que, realmente, vocêestá falando para elas.- Não fixe seu olhar em nenhum ponto específico.

Quando der um "branco"

- Às vezes, envolvidos pela emoção e nervosismo diante da situação queestamos enfrentando, pode ocorrer o que chamamos de "um branco" e nãoencontrarmos as palavras para continuar nossa apresentação.- Quando isso ocorrer, mantenha a calma. Consulte seu material de apoio e,se for necessário, leia o que está escrito em seus apontamentos.

Assuntos polêmicos

- Se você entrar em um assunto polêmico estará arriscado(a) a perder boaparte da credibilidade.

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- Quando isso ocorrer, adote uma posição de neutralidade e volte a canalizaro assunto para o objetivo principal.- Diga ao grupo que esse assunto é importante, mas não é o objetivo daapresentação, e que, por se ter pouco tempo para transmitir todos os concei-tos, é preciso que se volte ao tema.

Como proceder diante de uma pergunta Que não souber responder

- Nunca invente respostas. Use a franqueza dizendo que não sabe responder eque irá pesquisar.- Diga para a pessoa que fez a pergunta que, ao final do encontro, podeprocurá-lo para trocarem telefones.

Pedir feedback

- Para checar se houve compreensão da mensagem transmitida, pergunte aogrupo se entenderam o que foi apresentado, e se coloque aberto(a) ao grupopara responder às dúvidas pertinentes ao assunto enfocado.

A voz

- Ela revela calma, nervosismo, hesitação, convicção e vários outros aspectos.- Quanto mais preparado você estiver, mais calmo e convicto vai parecer aogrupo.- Pronuncie bem as palavras, de modo claro e com naturalidade, desta formao ouvinte não precisará se esforçar para compreender a mensagem.- O volume da voz também é muito importante. Um tom sempre igual,tanto alto como baixo, tende a cansar a platéia. Dê ênfase às palavras maisimportantes.- Procure uma harmonia entre os gestos, a voz e a mensagem.- O nervosismo deixa a voz presa na garganta e, às vezes, as palavras sãopronunciadas com dificuldades. Quando isso ocorrer, respire profundamentee procure falar mais devagar, dando mais pausas.- Caso sua voz não lhe agrade ou você perceba que está forçando-a, ao pontode ficar rouco ou muito cansado, após uma apresentação, procure a orientaçãode um fonoaudiólogo.

Maneirismos

- Muitas pessoas apresentam gestos repetitivos, como, por exemplo, olharpor cima dos óculos, balançar as pernas, piscar os olhos, estalar os dedos,falar "né", "tá" e outros. Estes comportamentos podem tirar a atenção dosouvintes. Por isso, é importante gravar-se ou filmar-se no treino, para poderperceber se você utiliza-se destas atitudes.

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- A maioria destes hábitos é inconsciente, ou seja, você não consegue perceber.Por isso, fique atento(a).

8.1.3 Como lidar com o grupo• Se você conseguir controlar seu nervosismo durante a apresentação, ficarámais sensível para observar o grupo e perceber o que chamamos de "diferen-ças individuais".• As pessoas agem e pensam de maneira diferente e, conseqüentemente,possuem um ritmo desigual de aprendizagem. Algumas são mais rápidas eoutras mais lentas para assimilar os conceitos transmitidos.• É comum haver pessoas que demoram mais para compreender as coisas.Com essas pessoas será essencial ter paciência e, possivelmente, dedicar-lhesalgum tempo fora das apresentações, oferecendo apoio e incentivos adicionais.• Há pessoas com facilidade para aprender, não dando, porém, ouvidos aosoutros, preferindo baixar a cabeça e se concentrar naquilo em que acreditam.Neste caso, tente envolver essas pessoas mostrando a importância de aceitarnovas idéias que não, necessariamente, a que você acabou de expor.• Há pessoas que assimilam rapidamente novas informações, possuem idéiasinovadoras e muito podem contribuir.• Procure respeitar e entender a forma como cada um absorve as informações,e tenha paciência caso encontre colegas que, apesar de todo seu esforço, nãoconseguem entender o que você está querendo comunicar.

CONCLUSÃO

Apesar de todas as dicas apresentadas, não existe uma receita mágica quetransforme alguém em um bom comunicador. A única alternativa é o treino.

É importante que você não fique preso apenas a uma forma correta deapresentação, e sim, que se preocupe com o "conteúdo" que terá que transmitir.

Sabemos que todos são capazes e que será um grande momento de desafioe aprendizagem pessoal apresentar-se publicamente.

A próxima técnica a ser apresentada é a de Agendamento convencional eeletrônico.

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9AGENDAS

A técnica de agendar é uma das ferramentas fundamentais para uma ade-quada organização do trabalho de um Executivo, seja um Secretário/

Assessor ou tenha ele qualquer outro nível hierárquico. Sendo assim, as agen-das assumem um papel de vital importância no dia-a-dia dos Executivos.

Abordaremos aqui as agendas de compromissos e de endereços, tanto osmodelos convencionais quanto os eletrônicos.

9.1 AGENDA DE COMPROMISSOS

• Recomendamos que o(a) Secretário(a)/Assessor(a) tenha 2 agendas, umaque fique com ele(a) e outra com o seu Executivo. Nas duas devem ser anotadostodos os compromissos, como: reuniões, entrevistas, viagens, aniversáriosimportantes, datas sociais etc. Isto os manterá informados das atividades dodia, evitará várias interrupções no trabalho de ambos, economizando tempo.

• Faça desta agenda o seu "centro de informações". Ela poderá ser infor-matizada, mas recomendamos que não seja descartada a convencional (depapel), pois todos os recursos eletrônicos têm vários fatores que podem fazê-los falhar.

• Em sua agenda convencional você pode utilizar as duas contracapasinternas para colar "cópias do tipo reduzidas" de informações importantespara seu dia-a-dia, tais como:

- endereço completo de sua empresa, incluindo CGC/CNPJ, Inscrição Estadual,Filiais, Matriz etc;- resumo do organograma;

1 3 9


- nome completo e cargo dos diretores, gerentes etc;- números de ramais, telefones diretos internos, e-mails etc;- código internacional para soletrar pelo telefone;- custos das despesas reembolsadas pela empresa (quilometragem, refeições etc);- listas de códigos DDD, DDI, CEP, diferença de fuso horário dos principaispaíses, moeda corrente dos principais países, calendário perpétuo etc. (existemno mercado agendas que têm impressos esses itens).

• Prefira a agenda que traga "em uma só folha" o horário de todos osdias da semana (veja modelo a seguir). Isso economiza tempo, pois facilita avisualização da programação de toda a semana.

9.2 AGENDA DE ENDEREÇOS

• Igualmente como a de compromissos, recomendamos que além dainformatizada sejam mantidas duas destas agendas em modelo convencional,que tanto você como seu Executivo possam carregar "no bolso" (embora existamas agendas eletrônicas de bolso e os celulares que armazenam nomes e telefones- lembre-se: eles também podem falhar).

• Nesta agenda convencional, caso ela seja elaborada a caneta, e nãodigitada, é importante escrever apenas o nome da pessoa e/ou empresa a cane-ta e o restante dos dados a lápis, pois muitos dos detalhes se alteram comfreqüência. Devem constar:

- nome, endereço completo (incluindo CEP), telefone, fax, e-mail etc. dosparentes e amigos que mais têm contato;- nome completo, número de documentos, idade etc, nomes dos filhos, esposae outros indivíduos de contato pessoal;- nome da empresa, endereço completo, pessoa de contato, departamento etc.de todas as pessoas, clientes, fornecedores, bancos etc;- lista de restaurantes, floriculturas (que entregam em domicílio), livrarias,doceiras, buffet, escolas etc, também com todos os dados descritos acima.

9.3 AGENDAS ELETRÔNICAS

Há diversos programas para computadores que permitem a confecçãototalmente eletrônica de qualquer tipo de agenda, inclusive destes doisapresentados anteriormente. A agenda informatizada traz grandes benefícios,porém, é preciso que as pessoas que a utilizem possuam o mesmo programa eestejam conectados em rede.

140


Modelo de Agenda de Compromissos, mais prática para o dia-a-dia.

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• algumas vantagens das agendas eletrônicas:- programação de reuniões; follow-up; fichário eletrônico; protocolo eletrônico(Você poderá programar um sistema de protocolo "eficaz"); correio eletrônico(intranet e internet), que elimina o acúmulo de papéis e diminui, conseqüen-temente, o volume de documentos a serem arquivados.

• dicas que facilitam o trabalho, quando utilizamos este recurso:- visualização dos compromissos por dia, semana ou mês: aparecem os várioscompromissos em "uma só folha" (na realidade são duas páginas que quandoabertas parecem ser uma única folha), com espaços livres para anotações;- exibição de grupos de informações de acordo com o interesse, como porexemplo: aniversários (da semana ou do mês), contatos comerciais etc;- programação de compromissos importantes, que tenham determinadafreqüência ou não; nesses casos é possível ajustar um alarme que toca ouemite um lembrete minutos antes da hora determinada;- agendamento de grupo, quando a agenda estiver em rede, este recursopermite, por exemplo, que o executivo de uma empresa marque uma reu-nião (via e-mail) com seus subordinados, em um horário livre para todos (osoftware é responsável pela busca de horários compatíveis, pela reserva desalas e recursos adicionais e, ainda, avisa todos, pedindo a confirmação dareunião); facilitando inclusive remanejar ou cancelar a mesma;- outros.

• A agenda eletrônica Microsoft Outlook, atualmente, é a mais utilizadapelas empresas. É recomendado que os seus usuários tenham o hábito deimprimir os compromissos da semana para que, havendo falta de energia ouproblemas técnicos, não passem por situações extremamente delicadas.

• Existe no mercado um outro recurso de agenda chamado Palm Pillott,um pequeno equipamento (no tamanho aproximado de uma calculadora debolso) que possibilita armazenar vários dados e/ou compromissos e, posteri-ormente, através de um cabo, adaptar-se ao computador, onde os dados sãoregistrados.

• A empresa Olivetti lançou no mercado um assistente inteligenteque é o PDA daVinci, com 2 MB de memória. Além do upgrade de memória,que visa facilitar o gerenciamento de informações, a nova versão do peque-no portátil também pode ser usada como bloco de notas, calculadora,planilha, agendas telefônica e eletrônica que podem ser visualizadas pordia, semana ou mês. O produto vem com um software gerenciador de infor-mações pessoais (PIM) para que o usuário faça a conexão com seu PC e

142


atualize os dados de maneira ágil e eficaz. Outra função dele é a organizaçãodas tarefas, podendo criar uma lista de atividades urgentes com breves des-crições e prioridades de cada uma delas. O usuário tem quatro opções paraa entrada de dados: escrever na tela com a caneta stylus, pelo teclado virtualque aparece na tela, pelo teclado dobrável que acompanha o produto oupelo teclado de seu PC, quando equipamento estiver conectado ao micro.

IMPORTANTE: nenhuma das alternativas descritas acima elimina a ne-cessidade de dominar a técnica de planejar, organizar e controlar umaacenda.

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Modelos de Agendas Eletrônicas feitas pelo "Outlook"


1 4 4


145


No próximo capítulo apresentarei técnicas de planejamento de Viagens eseus respectivos roteiros.

146

10VIAGENS

NACIONAIS/INTERNACIONAIS

O planejamento das viagens é uma das técnicas que o profissional daárea administrativa deve dominar. Evidentemente que tal planejamento

só poderá ser feito em conjunto com o próprio Executivo, cabendo a você executaro planejamento traçado por ambos.

Se o seu Executivo vai viajar de carro, você precisa providenciar junto aomotorista dele, ou ao serviço de manutenção de veículos, todos os detalhesquanto ao veículo em si, ou seja: se o veículo está em perfeitas condições demanutenção, óleo, combustível etc. E, ainda, a documentação do veículo, veri-ficando se ela está em ordem.

Se ele vai viajar utilizando avião ou navio, procure tratar os detalhes daviagem com um agente de viagens e, em alguns casos, um despachante, caso aempresa não tenha um setor que trate do assunto. Um agente de viagens terátodas as informações de que você necessita.

É importante estar sempre bem atualizado com as normas que regula-mentam as viagens nacionais e internacionais, pois elas se alteram comfreqüência. Uma boa opção é ter um guia de viagens, que favorece uma grandeeconomia de tempo.

10.1 PLANEJAMENTO

• Se a viagem a ser realizada envolve muitos compromissos, é interessan-te fazer um planejamento geral e discuti-lo com o executivo. Assim, ele poderáfazer todas as modificações que desejar antes que comece a agir.

1 4 7


• Planeje o tempo prevendo atrasos de vôos, trânsito etc.• Conheça as preferências do executivo com relação a horários, compa-

nhias, hotéis, restaurantes etc.• Faça todos os contatos referentes a entrevistas, visitas, compromissos

que ele terá durante a viagem. Confirme todos os horários por telefone, fax oue-mail.

• Faça as reservas das passagens.• Providencie a documentação necessária:

- nacional - carteira de identidade;- exterior - passaporte, visto de saída, atestado de vacinas, conforme as

exigências de cada país.• Se necessário alugue um carro para seu executivo, durante sua perma-

nência no local. O carro deve estar esperando-o no aeroporto, porto ou qual-quer outro local de desembarque.

• Se no local para onde o executivo se destina houver sucursal da empre-sa, procure entrar em contato com a mesma e arranje um motorista pararecebê-lo.

• Faça as reservas de hotéis, conforme as preferências dele.• Prepare toda a documentação da companhia que ele necessitará: relató-

rios, estatísticas etc. Arrume em pastas identificadas.• Prepare a maleta de seu executivo:- bloco de rascunho;- clipes, lápis, caneta, borracha;- cartões de visita;- agenda com todos os endereços que ele poderá necessitar;- remédios;- lenço de papel;- outros.• De acordo com a viagem e a natureza dos assuntos a serem tratados,

ele poderá precisar de equipamentos especiais, tais como gravador, projetorde slides, vídeo, laptop, data-show etc. Verifique esta necessidade comantecedência para que possa providenciar a tempo, assim como sala dereuniões em hotéis.

• Elabore um Roteiro de Viagem detalhado, com todos os horários, ende-reços, telefones, nomes das pessoas que ele irá contatar. Fique com uma cópia,para seu controle (veja modelo a seguir).

• Antes dele sair para viajar se certifique de que ele está levando tudo queprecisará. Para isso é bom montar um Check list, o que favorecerá em muito aeconomia de seu tempo e do dele também.

148


Caso você tenha de tratar também das viagens de férias do seu executivo,mantenha o mesmo esquema de trabalho que usa nas viagens executivas. Ela-bore um Roteiro de Viagem com endereços para correspondência, e-maih,números de telefones etc, para casos de emergência.

Lembre-se de que, de acordo com a regulamentação vigente no Brasil, ospassageiros que utilizam transportes aéreos devem comparecer ao balcão deembarque da Companhia uma hora antes do horário marcado, para vôosnacionais, e duas horas para vôos internacionais. O horário marcado no bilhetede passagem é o da decolagem.

Cada companhia aérea tem um código, pelo qual é reconhecida eidentificada no bilhete de passagem, como por exemplo: Aerolineas Argentinas= AR, Lufthansa = LH, Air France = AF e assim por diante.

Bagagens - é importante saber que é pago um valor, fixado pelas Com-panhias Aéreas, para o excesso de bagagens. Informe-se antes e, se possível,deixe isso claro no Roteiro de Viagens para que não tenham surpresas desa-gradáveis.

Em casos de transporte de objetos de valor, dinheiro ou jóias, o ideal éfazer um seguro.

Em caso de extravio, perda ou dano da bagagem, informar à Companhia:• Nome do passageiro.•Vôo.• Trecho: de/para.• N° do bilhete.• Peso.• Característica da mala.• Conteúdo.A Companhia Aérea se responsabilizará por qualquer dano ocorrido à

bagagem.Em caso de cancelamento da viagem é necessário contatar imediatamente

a Companhia Aérea.Existem muitas informações importantes que tanto o executivo, quanto

quem o assessora precisam saber antes de se planejar uma viagem, mas nãoiremos nos estender aqui em detalhes, pois a maioria das Agências de Turismotem um Manual de Viagem, com informações detalhadas sobre: as tarifas paracada tipo de classe e as respectivas promoções, que variam de época em épocae de companhia para companhia; os documentos para obtenção de visto e depassaporte; comprovante de vacinação; carteira de habilitação; seguro de saú-de; fuso horário; tipos de aeronaves; temperatura; escalas; conexões; moedas etaxas de câmbio; gorjetas; os aeroportos de cada cidade; bagagens; registro de

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equipamentos; endereços de consulados e embaixadas no exterior, entre outrasinformações.

Atualmente, é possível conseguir informações deste tipo por meio de sitesde agências de turismo ou, ainda, podemos indicar o telefone 0800-556563,da TourHouse, um tipo de empresa especializada em business travei, como muitasoutras deste ramo, que tem como objetivo principal livrar seus clientes daspreocupações relacionadas às viagens, para que possam preocupar-se inte-gralmente com as razões que os levam a viajar.

Por isso, não nos ateremos aqui a detalhar estas informações, mas sim,mostraremos abaixo um exemplo de Check-list e o modelo de um Roteiro deViagem.

10.2 CHECK-LIST- MALETA DO EXECUTIVO(para uma viagem internacional)

( )Roteiro de viagem.( )Passaporte/Identidade.( )Carteira Internacional de Habilitação.( )Passagens.( )Carteira do Plano de Saúde.( )Travelers cheques.( )Cartões de visita.( )Car tão de crédito.( )Blocos para anotações e canetas.( ) Material para as reuniões:

• relatórios, cronogramas, fotos.• transparências, fita VHS, disquete, CD.

OBS.: o material poderá variar de acordo com a necessidade de cada via-gem, sendo assim, monte o seu Check-list e descreva todos os itens que vocêprovidenciou, para ter certeza de que nada tenha ficado para trás.

Caso prefira, você poderá montar um Check-list mais completo, ou seja,incluindo tudo o que terá de ser levado, além daquilo que irá na maleta, comopor exemplo: o laptop e projetor multimídia (caso não tenha no local onde ele vá,o que normalmente não acontece); relação das trocas de roupas necessárias,remédios e muitos outros itens, que irão variar de pessoa para pessoa e deviagem para viagem.

15O


10.3 ROTEIRO DE VIAGEM

DATA

04/10

05/10

06/10

07/10

08/10

09/10

AGENDA

20:2522:25

15:0016:05

16:408:00

13:00

15:3016:45

19:159:00

9:00

19:00

9:00

13:30

15:55

Aeroporto de Guarulhos - SPLH 6865 - Guarulhos - LondresFrankfurt (Conexão)

Conexão em FrankfurtLH4540 • Frankfurt- Londres

Chagada em LondresVisita à Chris Cosmetics - FilialLondresSr. John East - Diretor MarketingSr.Christopher klimb - diretor e presidenteLH 4507 - Londres - MadrídFrankfutr (Conexão)

Conexão em FrankfurtLH 4278 - Frankfurt - Madrid

Chegada em MadridDesenvolvimento dosprogramas/cronogramas paraPublicidade'99Chris Cosmetics - MatrizSr. JUAN Felipo • MarketingSr. Ricardo Gonzales • Publicidade

Verificar primeiras idéias

Depto de CustosDepto de Desenvolvimento do Produto

JantarSr. Juan Felipo • Marketing Sr. RicardoGonzalos-Publicidade

Visita aos departamentos deDesenvolvimento do ProdutoSr. Juan Felipo - MarketingSr. Ricardo Gonzales- Publicidade

LH 5835 - Madrid • ParisStrutgard (Conexão)

Conexão em Strutgard

ENDEREÇOS

Hotel Holiday InnLONDON KENSINGTON100 Cromwell RdLondon SW74ERUKTel. 0044-71-373-2222Fax. 0044-71-3730

Consulado Geral Brasileiro6, St Alban´s StreetLondon SW1Y4SGTel. 0044-171-930-9055

Europcar (no aeroporto)Carro alugadoR$110,99 Diária

Hotel Holiday InnMADRIDPlaza Carlos Trias Bertran, 428020 Madrid EspanhaTel. 0034-91-456-8000Fax. 0034-91-456-8001

Embaixada BrasileiraCalle Fernando El Santo, 628010 Madrid EspanhaTel. 0034-1-308-0459

RESTAURANTELAZER

OPÇÕES

No hotel:Olivers GardenRestauram

No hotel:Rib Room RestauramLa Terraza RestaurantLa Carabella BarLa Tasca Bar

LazerPuerta dei Sol <3,5km)Prado Museum (3 km)Plaza Mayor (3,5km)

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09/10

13/10

17:05

18:2018:45

20:0522:1506:15

LH 4092 - Strutgard - Paris

Chegada a ParisLH4143 - Paris - Sâo PauloFnnkfurt (Conexão)

Conexão em FrankfurtLH6864 • Frankfurt - GuarulhosChegada em São Paulo (GRU)

Europcar (no aeroporto)Carro alugadoRS 194.36 Semanal

Hotel Holiday InnPARIS LA VILLETE216 Ave Jean Jaures75019 Paris FrancaTel. 0033-1-4484-1818Fax. 0033-1-4484-1820

Consulado Geral Brasileiro12, Rue de Berri - 1er Etage75008 Paris FrançaTel. 0033-1-4413-9030

No hotel:Restaurante e bar

Outroslocalizados

próximos aosmonumentos

descritos

Pais/Moeda

Inglaterra (Londres)/Libras Britânicas

Espanha (Madrid)/Pesetas Espanholas

França (Paris)/Francos Franceses

Taxa de Câmbio (Relação R$)

0,50444

124,30

4,8115

Taxa de Cambio (Relação US$)

0,59471

146,60

5,673

TemperaturaEm 11/09/98Em 12/09/98Em 13/09/98

Londres18°C18°C18°C

Madrid29°C28°C26°C

Paris141413

ºCºCºC

Obs.:1. Rádio-táxi:

Reservado para o dia 4/10, às 18h em sua residência.2. Bagagem:

limite de 30kg, na primeira classe e classe executivano excesso: taxa de 1% do valor do bilhete não-promocional (vôos internacionais)

frações de 1kg ou mais serão arredondadas para cima.3. EURAIL Ticket (viagem de trem):

percurso: Madrid-Paris1a classe: US$ 158,00

4. Cartão de Crédito American Express Corporativo:Utilizá-lo em todas as possibilidades (Hotel, Restaurantes) para despesas da Empresa.

Anexos: mapas das cidades a serem visitadas.

152


LONDON

1 5 3

MADRID


P A R I S

OBS.: Você pode anexar alguns mapas, informações sobre passeios turís-ticos das cidades que o seu Executivo irá visitar etc, ou apenas indicar dentrodo próprio Roteiro de Viagem os sites onde ele pode encontrar essas informa-ções e muitas outras.

No próximo capítulo abordarei as técnicas de arquivamento e dogerenciamento eletrônico de documentos.

1 5 4


1 1ARQUIVOS E GERENCIAMENTOELETRÔNICO DE DOCUMENTOS

É uma das técnicas fundamentais de planejamento, organização e manuten-ção de documentos de qualquer tipo de instituição pública ou privada, e

até mesmo pessoal, que favorece a economia de tempo.A informação é de extrema importância para a manutenção da vida da

empresa, principalmente a informação organizada. Assim, a organização e areestruturação dos arquivos passam a ser um investimento necessário quedará suporte à administração eficaz da empresa.

Segundo definição encontrada no dicionário Aurélio (1980), informação é:"[...] Comunicação ou notícia trazida ao conhecimento de uma pessoa ou aopúblico [...]".

Não há dúvida de que a rapidez no acesso aos dados é fundamental, masnunca se poderá ter à mão todas as informações de que se necessita. Mesmoporque é uma necessidade que varia a todo instante. Logo, mais importante doque ter a informação é saber onde ela se encontra e poder acessá-la.

A organização deve adotar uma metodologia aplicada ao gerenciamentodocumentar, transformando a objetividade de trabalho dos usuários e as suasrealidades. Os documentos têm de expor seus valores funcionais e operacionaisdentro de uma estrutura empresarial que não constitua qualquer dificuldadeno gerenciamento da informação.

Pode-se chamar de documento toda fonte de informação que completa asatividades específicas na sua área de atuação.

155

A Federação Internacional de Documentação (FID) conceitua o documentocomo sendo: "o processo de informar, comprovar e registrar fatos".

DocumentoRegistro de uma informação independentemente da natureza do suporte quea contém.Documento de arquivoAquele que, produzido ou recebido por uma instituição pública ou privada,no exercício de suas atividades, constitua elemento de prova ou de informação(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 1986).

Documentar, em empresas, é uma condição prévia de trabalho. É não pen-sar no abstrato, não se basear na hipótese, mas manter-se atento aos objetivospráticos da informação, observando a clareza dessa praticidade. Portanto, do-cumentação envolve todas as técnicas de controle de informações. E sua finalidadeé reunir e organizar todos os conhecimentos adquiridos através dos tempos.Por exemplo uma pedra em um arquivo de geologia é considerada um documento.Assim, surge a necessidade do arquivo.

Origem da palavra arquivoAlguns afirmam ter surgido na antiga Grécia, com a denominação de

"arche", que significa: baú para guardar preciosidades, atribuída ao Paláciodos Magistrados. Daí evoluiu para "archion", local de guarda e depósito.

1 1.1 CONCEITO

As definições antigas acentuavam o aspecto legal dos arquivos, como de-pósito de documentos e papéis de qualquer espécie, tendo sempre relação comos direitos das empresas e indivíduos. Os documentos serviam apenas paraestabelecer ou reivindicar direitos. Quando não mais atendiam a estas exigên-cias eram transferidos para museus e bibliotecas. Surgiu daí a idéia de arquivoadministrativo e histórico.

Pode-se dizer que o arquivo é a organização de documentos, de tal formaque possam ser recuperados rapidamente quando solicitados. Ele é a memóriaviva e mecânica da organização.

O termo pode também ser utilizado para designar:• conjunto de documentos;• móvel para guarda de documentos;• local onde o acervo documental deve ser conservado.

ArQuivar é guardar em arQuivo

Segundo Prado (1977), arquivo é: "toda coleção de documentos conserva-dos, visando a utilidade que poderão oferecer futuramente. Dá-se o nome de

1 5 6


arquivo não só ao lugar onde se guarda a documentação, como à reunião dedocumentação, visando à facilidade de encontrá-lo, quando procurado".

Ainda de acordo com a mesma autora, surgiram alguns termos da palavraarquivo, com seus diferentes significados. São eles:

• arquivoconomia - é o conjunto de determinações e conhecimentos parainstalar, organizar e administrar os arquivos. É, por assim dizer, a visão decima para baixo;

• arquivologia - este termo tem sido usado não só no sentido dearquivoconomia, como também para definir o estudo sobre os arquivos daantigüidade;

• arquivística - é a técnica de se organizar os arquivos, isto é, de classificar,guardarem, conservar e localizar os documentos - quando desejados.

• documentalista - é o técnico em documentação. Entre suas atribuições,destacam-se a seleção dos documentos e a análise dos seus níveis, a adoção deforma sistemática para apresentar a informação e a escolha do método eficien-te de arquivo para recuperá-la com presteza e exatidão.

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT (1986)arquivo é:

Designação genérica de um conjunto de documentos produzidos e recebidospor uma pessoa física ou jurídica, pública ou privada, caracterizado pelanatureza organica de sua acumulação e conservado por essas pessoas ou porseus sucessores, para fins de prova de informação. De acordo com a naturezado suporte, o arquivo terá a qualificação respectiva, como, por exemplo:arquivo audiovisual, fotográfico, iconográfico, de microformas, informático.ArquivamentoOperação que consiste na guarda de documentos nos seus devidos lugares,em equipamentos que lhes forem próprios e de acordo com um sistema deordenação previamente estabelecido.ArquivistaProfissional de arquivo, de nível superior.

1 1. 1.1 Funções• Preservar a documentação.• Classificar e organizar a documentação.• Proporcionar consulta rápida.

1 1.1.2 Objetivos

• Centralizar a informação.• Veicular a informação com rapidez e confiabilidade.

1 5 7


• Estabelecer uma conscientização geral da importância da informação.• Evitar a duplicidade de documentos.• Proporcionar economia de recursos humanos, materiais e financeiros.• Preservar a memória da empresa.

11.1.3 OrganizaçãoNão existem "fórmulas prontas" para organizar um arquivo, mas deve-

mos sempre considerar as quatro regras básicas a seguir:simplicidade - quanto mais simples e objetiva for a organização do arqui-

vo, mais rápida será a localização dos documentos e/ou de suas informações;uniformidade - no tratamento dos documentos e informações, estabele-

cer um único sistema padrão para a organização de seu arquivo;segurança - o arquivo não deve ser um setor ou local onde todos mexem,

tiram e colocam documentos. Desta forma, não há como mantê-lo em ordem esob controle;

flexibilidade - possibilidade de expansão.Um bom sistema de informação é o produto da qualidade de interação de

uma série de elementos e funções interdependentes, dentre os quais ressalta-sea participação do funcionário como agente da ação de produção, arquivamentoe, principalmente, usuário da informação.

1 1.2 FASES DO ARQUIVAMENTO

1 1 .2.I Ativa ou corrente

Onde são guardados documentos de uso freqüente e aqueles em que o atoadministrativo ainda não terminou.

1 1.2.2 IntermediáriaOnde são guardados os documentos de menor freqüência de uso procedentes

de arquivo corrente e que aguardam destinação final. Sua função principal éassegurar a preservação de documentos que não são mais movimentados.

11.2.3 Inativa ou permanente

Onde são guardados os documentos cuja freqüência de uso é esporádica eque são conservados em razão de seu valor legal, histórico, probatório ouinformativo. Este tipo de arquivo era chamado, antigamente, de arquivo morto.Quando uma documentação for considerada sem utilidade deve ser destruída.

OBS.: na passagem de uma fase de arquivamento para outra é importantehaver uma nova classificação, análise e triagem.

1 5 8


1 1.3 MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO

1 1.3.1 Alfabético

Consiste em arquivar todos os documentos em rigorosa ordem alfabética,seja por nome, localidade ou assunto. Este método é considerado direto, umavez que a consulta dos documentos é feita diretamente no arquivo, dispensan-do o uso do índice para arquivar ou localizar qualquer documento. Ele não sópermite maior rapidez no arquivamento, como também na consulta das pas-tas e é um dos mais utilizados. Subdivide-se em: nominal, geográfico, específicoou por assunto e variadex.

Alfabético-nominal

É um dos métodos mais simples e populares, de consulta direta. Consisteem abrir pastas com o nome correspondente à pessoa ou empresa de que tratamos documentos nelas contidos.

Segundo Natalense (1995), o professor Shin-Ya Nakamura é consideradoum dos maiores especialistas de nosso país em assuntos de arquivos emicrofilmagem. Dele é a seguinte explicação sobre as regras básicas da ordena-ção alfabética-nominal:

a) Nomes de pessoas entram pelo último sobrenome, seguido de vírgula,prenome e nome como aparecem.

Exemplo: Alonso, Maria Ester Cambréa

b) Nomes de razões sociais entram sempre na forma direta e os artigosiniciais não devem ser considerados.

Exemplo: Meninos do Rio (Os)

c) Sobrenomes iguais, isolados, forçosamente virão antes dos precedidosde iniciais e estes precederão, por sua vez, os seguidos de iniciais iguais.

Exemplo: PisaniPisani, C.Pisani, Carlos

d) Os nomes representados por letras devem preceder os sobrenomes deiniciais iguais, escritos por extenso.

Exemplo: D.,A.B.Dias, Hebe Maria

e) As abreviaturas devem ser consideradas por extenso, sempre que forpossível saber o que significam.

Exemplo: A. dos Advogados de São Paulo.Associação dos Advogados de São Paulo

159


f) Os prefixos, quando escritos era maiúsculas, fazem parte integrante dosobrenome e como tal não podem ser separados.

Exemplo: La Fonte, JoséVan Tol, Mário

g) Os prefixos M, Mc e Mac, do inglês, entram pela forma por extenso"MAC" e não podem ser separados do sobrenome.

Exemplo: Mc. Adams, JohnMac Arthur, PaulMdown, Billy - como se estivesse escrito MacDown

h) Quanto às empresas e razões sociais temos:- se houver iniciais fazendo parte do nome de uma empresa, estas devem

vir antes dos sobrenomes correspondentes ou dos nomes de empresas de inici-ais iguais.

Exemplo: A. & G. Cardoso Ltda.Almada, CarlosAraújo Costa & Cia.

- ainda que o nome da empresa seja iniciado por um nome próprio, não sedeve alterar o nome da mesma.

Exemplo: Edgard Luiz Raymann Ltda. (arquiva-se na letra E)i) Artigo inicial, título honorífico, pronome de tratamento e numerais que

indicam seqüência não devem ser considerados no arquivamento e, preferi-velmente, devem vir escritos entre parênteses no fim do nome.

Exemplo: Congresso de Odontologia (IV)Diário da Noite (O)Ruffolo, José (Dr.)

j) Os graus de parentesco não devem ser considerados na alfabetação, a nãoser quando em confronto com seus homônimos. Temos dois tipos de entrada:

Exemplo: Zabeu Filho, JairZabeu, Jair (Filho)

k) Sobrenome ligado por apóstrofo lê-se como uma só palavra.Exemplo: D'Almeida, Márcia (DALMEIDA)1) Correspondência vinda de um departamento de qualquer empresa deve

ser arquivada pelo nome da empresa.Exemplo: Volkswagem, Departamento de Vendasm) Números devem ser arquivados como se estivessem escritos por extenso.Exemplo: Treze de Maion) Siglas com ou sem ponto, devem ser consideradas como um todo.Exemplo: ACM

I6O

MARIA ESTER CAMBREA ALONSO

o) Correspondências oficiais como de Ministérios, Secretariais, Repartições,devem ser arquivadas pelos órgãos e não pelas pessoas que as assinam.

- Se forem do estrangeiro, entram pelo nome do país, em língua vernácula(própria de um país), seguindo pelo nome do Ministério, da Secretaria ou dequalquer repartição, seguido das subdivisões, até chegar à seção que enviou odocumento.

- No caso de Ministérios do Brasil, deve-se entrar pelo nome do Ministé-rio, até chegar à seção que o enviou.

- Em caso de correspondência de Secretarias de Estado, deve-se entrar pelonome do Estado, seguido da Secretaria e da seção, se houver.

- Para Municípios ou Prefeituras, entra-se pelo nome do Município, se-guido pela expressão Prefeitura, seguida do nome da Secretaria ou órgão queemitiu a correspondência.

Exemplo: Ministério da JustiçaSão Paulo (Estado). Secretaria da Justiça

p) Associações Científicas, de Classe, Esportivas etc, que estejam locali-zadas em vários Estados e Cidades, devem entrar pelos nomes das Associações,seguidos das localidades de suas sedes.

Exemplo: Associação Cristã dos Moços - São Pauloq) Sobrenomes compostos por substantivo e adjetivo ou vice-versa, as

duas palavras não podem ser separadas.Exemplo: Castelo Branco, Camilor) Nomes ligados por hífen são considerados como um só nome e assim

arquivados.Exemplo: Gama-Pinto (Gama Pinto)s) Quando em sobrenomes aparecem as palavras São, Santa e Santo, estas

não podem ser separadas do sobrenome por fazerem parte dele.Exemplo: Santa Paula, José

t) Nomes orientais, japoneses e chineses, assim como outros desconheci-dos, deverão ser arquivados de forma direta.

Exemplo: Chang Chi Kenu) Nomes espanhóis ou hispano-americanos constituem exceção à regra

de inversão. Devem entrar pelo primeiro sobrenome, que é o paterno.Exemplo: Ramires Montalvo, Idrovov) Referências cruzadas ou remissivas (palavra mais utilizada pelos bibli-

otecários) podem aparecer em pequenas fichas, principalmente quando colo-cadas em índices; porém, quando são guardadas nos próprios arquivos devemestar escritas em folhas de papel e inseridas nas respectivas pastas.

Exemplo: Associação Cristã dos Moços (ver ACM)

161


Obs: Nestes casos arquiva-se apenas em uma pasta, normalmente na denome fantasia ou sigla, pois são mais conhecidos. Porém, na listagem alfabética,ela aparecerá tanto em 'ACM" como em 'Associação", ou seja, em AC e em AS.

As siglas seguem a ordem alfabética normal.

Alfabético-geográfico

É aconselhado quando desejamos ordenar a documentação com divisãogeográfica, ou seja, por países, estados, bairros etc, ou quando o principalelemento a ser considerado é a procedência. Na utilização deste método, pri-meiramente, devemos considerar qual a divisão que irá prevalecer para efeitode arquivo.

Ele é muito utilizado na área de vendas, sendo organizado por regiões.Exemplo: é aberta uma pasta para cada cidade ou estado; dentro dela, em

ordem alfabética, são separadas as "sub-regiões" daquela cidade ou estado.

Alfabético-específico ou por assunto

Consiste em agrupar as pastas por assunto, o que, quase sempre criaobstáculos na escolha do termo ou expressão para definir o assunto a serarquivado. Esta divisão requer o bom senso e, principalmente, o ponto de vistapessoal do arquivista, a fim de padronizar os assuntos.

Exemplo: nome da pasta - ações, atas, circulares etc.

Alfabético-variadex

É o método alfabético que utiliza-se de cores diferentes para os diversosgrupos de letras. As cores empregadas, além de proporcionar um aspecto agra-dável ao arquivo, tem como objetivo vital auxiliar a memória, quando da con-sulta dos documentos.

11.3.2 NuméricoÉ o que dispõe, em seqüência numérica crescente, todas as pastas e docu-

mentos de um arquivo, independentemente da ordem alfabética. Este método éconsiderado indireto, pois sua consulta depende de um índice. Ele subdivide-seem: simples, cronológico e decimal.

Não é tão utilizado quanto o alfabético, embora tenha uma boa aplicaçãopara arquivos confidenciais.

1 1.3.3 Alfanumérico

Funciona muito bem para pequenos e médios arquivos. As pastas sãoabertas de acordo com o assunto (como no alfabético-nominal), acrescentando-se um número à sua codificação.

162


É comum adaptarem esse sistema, criando uma forma bastante simples eprática: ao invés de agruparem letras sob um número, consideram um númeropara cada assunto (estão, portanto, usando parte do alfabético por assunto),mantendo as pastas em ordem alfabética.

Por exemplo: a primeira pasta do arquivo contém o índice de todas aspastas. Sendo um arquivo até de médio porte, pode ser um sistema bastanteprático, de forma indireta, o que permite resguardar ainda mais a sua con-fidencialidade.

11.3.4 AutomáticoÉ bastante usado para arquivamento de nomes de pessoas e/ou de firmas

comerciais. Em primeiro lugar, organiza-se um jogo de guias principais alfa-béticas, numeradas de um em um. As guias principais separam os sobrenomesdos clientes, correspondentes, fornecedores ou nomes de empresas e ocupam aprimeira posição.

Em seguida, deve-se preparar um jogo de dez guias, a fim de subdividir asguias principais. Este ocupa a segunda posição. Já na terceira posição apare-cem as pastas individuais, onde se pode ler os nomes.

Existe também o chamado método automático moderno, que é muito práticoe, como o automático, necessita de uma tabela previamente preparada. O alfa-beto é dividido e numerado.

Exemplo: A - 01, B - 02, C - 03, D - 04, E - 05 etc.

1 1.3.5 Mnemônico

É a técnica de desenvolver e fortalecer a memória por processos artificiaisauxiliares. Também é utilizado em arquivos confidenciais, preferencialmente,de pequeno porte.

Exemplo: associação do que deve ser memorizado com "códigos".

163


Trata-se de um método semidireto e cada agrupamento de letras recebeum número, por exemplo:

Aa - Am = 1An - Az = 2

Ba - Bm = 3Bn - Bz = 4

11.3.6 UnitermoTambém conhecido como indexação coordenada, este método foi criado

por Mortimer Taube, nos Estados Unidos. É uma linguagem de biblioteconomia.Consiste em:• numerar, em ordem crescente, todos os documentos que entram no ar-

quivo;• selecionar palavras-chaves ou termos destes documentos, que poderão

identificá-los;• organizar fichas comuns de cartolina pautada, num tamanho aproxi-

mado de 10xl5cm, nas quais se coloca a palavra-chave ou termo. Divide-se aficha em colunas numeradas de 0 a 9. Nelas é anotado o número correspon-dente a cada documento;

• registrar um documento, o que poderá ser feito em várias fichas, facili-tando sua localização;

• arquivar os documentos em pastas suspensas, por ordem numérica. Aspastas conterão uma etiqueta, identificando a numeração nela contida.

Um arquivo de grande porte, mesmo um arquivo central, poderá funcio-nar perfeitamente utilizando os princípios do uniterno, na seguinte variação:

• os documentos são numerados de igual maneira;• são arquivados em pasta da mesma forma;• as fichas sofrem modificações:a) devem ser do tamanho de uma folha de sulfite, para conter mais docu-

mentos;b) devem ser em cartolina mais dura, resistente;c) devem conter a palavra-chave ou termo no cabeçalho;d) devem ser divididas em colunas que contenham: data de entrada do

documento no arquivo; número que o documento recebeu; tipo de documento(carta, memorando, ofício, e-mail etc); descrição sumária do documento(referência); outras fichas em que ele esteja registrado.

11.4 TIPOS DE PASTAS PARA ORGANIZAÇÃO DOS DOCUMENTOS

As mais utilizadas são:• pasta dossiê - contém documentos referentes a um só assunto.• pasta miscelânea - abriga documentos de vários assuntos.Utiliza-se, internamente, de fichas guias - que têm por finalidade facili-

tar a localização de documentos. Em geral, são de cartolina, bastante resisten-

1 6 4


tes e de cor diferente das pastas, sobressaindo-se a estas, para identificar asdivisões do arquivo.

• Modelos de pasta mais comuns e, abaixo, pastas para controle dedocumentos:

FORA FORA

ImportanteEstabeleça um critério para empréstimo de documentos. Faça papeletas,

fichas ou adote um livro de empréstimos, que contenha o número do documento,o nome e a assinatura de quem o retirou e a data. prevista para devolução do mesmo.

1 1.5 ROTINA BÁSICA DE ARQUIVAMENTO

1 1.5.1 Documentos Recebidos

• Separar:particulares;sigilosos;empresariais.

• Abrir:apenas documentos empresariais.

165


• Analisar:de acordo com o assunto.

• Selecionar:em grupos para encaminhamento.

• Carimbar:mantendo em grupos;processar a numeração;manual ou mecanicamente.

• Registrar:controle de fichas de cada área de encaminhamento.

• Envelopar:acondicionar em envelopes de circulação, fechado-os.

• Encaminhar:distribuição para áreas de destino.

11.5.2 Documentos Expedidos• Verificar se todos os envelopes estão devidamente preenchidos e colados.• Separar estes documentos pelo tipo de despacho.• Providenciar os formulários para cada tipo de despacho.• Preencher adequadamente os referidos formulários.• Entregar aos respectivos mensageiros para distribuição.

1 1.6 PLANO DE ARQUIVAMENTOÉ um instrumento que aglomera metodicamente os assuntos principais e

secundários de um sistema de informação. Ele existe a partir do momento emque se implanta um método padronizado de arquivamento, tanto nos arquivossetoriais como nos Centros de Documentação.

Muitas empresas não costumam ter um sistema centralizado de arquivos.Sendo assim, cada departamento ou gerência acaba montando uma forma dife-rente ao arquivar seus documentos. O ideal é que a organização adote normase critérios comuns, que a abranja em todos os setores.

A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) oferece critérios enormas técnicas pertinentes de arquivamento que são adotadas mundialmente.Consulte-os antes de organizar seu arquivo.

11.7 PRAZO DE PERMANÊNCIA DOS DOCUMENTOSÉ um fator muito importante a ser considerado, ou seja, a determinação

dos prazos mínimos de guarda dos mesmos. A organização deverá elaboraruma Tabela de Temporalidade dos Documentos (veja modelo a seguir).

1 6 6


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11.7.1 Modelo de Tabela de Temporalidade de Documentos (TTD)

167


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Conforme informação da IOB: "Os documentos trabalhistas e previ-denciários devem ser guardados pelo prazo mínimo de cinco anos, contados dadata do pagamento, ou dois anos da rescisão contratual, em face da alteraçãodo prazo prescricional para o trabalhador urbano (art. 7°, XXIX, da ConstituiçãoFederal - CF). Já os fundiários (agrários) devem ser guardados por, no mínimo,30 anos (Lei n° 8.036/90 e art. 55 do Dec. nº99.684/90)."

Existem documentos que por disposição legal (Decreto-lei, Portaria etc.)ou por medida cautelar, devem permanecer arquivados por prazos diversos.Como por exemplo: para empregados menores de 18 anos de idade não correprazo prescricional (CLT, art. 440); já a partir dos 18 anos todos os documentosa eles referentes devem ser guardados, de acordo com o Quadro a seguir:

DOCUMENTOS

- Termo de Rescisão de Contrato de Trabalho- Aviso Prévio- Pedido de Demissão

- Cadastro Geral de Empregados e Desempregados(CAGED)

- Acordo de compensação- Acordo de prorrogação de horas- Atestado médico- Autorização para descontos não previstos em lei- Cartões, Fichas ou Livros de Ponto- Comprovante de entrega de Comunicação deDispensa- Guias de Recolhimento de Contribuição Sindical eAssistencial- Mapa Anual de acidentes de trabalho- Recibo de abono de férias- Recibo de gozo de férias- Recibo de entrega do Requerimento Seguro-Desemprego- Recibos de adiantamento- Recibos de pagamento- Solicitação de abono de férias- Vale-transporte

Prazo de guarda

7 anos

permanente

7 anos

1 6 8


- Documentos sujeitos à fiscalização do INSS (folha depagamento, recibo e ficha de salário-família, atestadosmédicos relativos a afastamento por incapacidade ousalário maternidade, Guias de Recolhimento etc.)- PIS/PASEP - a contar da data prevista para seurecolhimento- Salário-Educação

- Documentos relativos ao FGTS

- Livros de Atas da CIPA- Livros de Inspeção do Trabalho- Contrato de Trabalho- Livros ou Fichas de Registro de empregados

10 anos

50 anos *

INDETERMINADO(podem ser

solicitados aqualquer tempo)

*Este tipo de documentação está atrelada à Lei de Previdência Social de Pessoal, podendo,inclusive, ser aumentado este prazo, como por exemplo: documentos de Militares devem serguardados por até 150 anos.

11.8 NOÇÕES GERAIS DE PRESERVAÇÃO DADOCUMENTAÇÃO

Poeira, mofo, umidade, altas e baixas temperaturas, iluminação inade-quada e insetos são alguns dos fatores que diminuem o tempo de vida útil dopapel. Para que se possa preservar o acervo, tanto dos materiais de arquivoscomo de biblioteca, recomenda-se:

• evitar o acumulo dos documentos em mobiliário de madeira, já queesse material pode se tornar habitai natural de cupins e outros insetos. Casonão se consiga fugir desse material, é preciso que a madeira seja imunizada elaqueada;

• evitar a limpeza dos móveis, pastas ou caixas com panos úmidos e de-tergentes. A poeira deverá ser, de preferência, aspirada;

• evitar nos recintos dos arquivos, tapetes, cortinas e carpetes;

1 6 9


• procurar evitar salas abafadas ou muito úmidas. A temperatura relati-va do ar, ideal para o papel, está em torno de 21° C;

• aconselha-se venezianas, que permitem a ventilação;• a iluminação natural e mesmo a artificial deverão ser controladas, para

que não aconteça a desidratação do papel e seu ressecamento.• Os microfilmes são bastante indicados, pois ocupam pouco espaço e são

conservados por muito mais tempo que os papéis.

Dicas importantes

Procure manter seu arquivo organizado, guardando os documentos nomomento do término de seu processo ou mantenha-o em follow-up, quandofor o caso.

Todos os dias, determine ao menos quinze minutos para arquivar osdocumentos.

Caso seu arquivo esteja tão desorganizado e/ou esteja além de seus co-nhecimentos, verifique a possibilidade de contratar um técnico em arquivopara ajudá-lo.

Um outro recurso disponível no mercado é a contratação de uma empresade guarda de documentos, como por exemplo, a Memoteca Fink, que além deguardar especialmente o conteúdo de seu arquivo inativo, como também todosos outros documentos, dispõe de inúmeros controles eficazes, de lugar seguro eadequado, que preservam e disponibilizam os documentos na hora certa. Eainda favorece a economia de espaço físico para sua empresa.

Considerações gerais

Arquivos organizados sem orientação técnica se transformam em verda-deiros depósitos de documentos. O arquivo quando bem organizado transmiteordem, evita repetições desnecessárias, diminui a duplicidade de trabalho, revelao que está para ser feito, o que já foi feito e os resultados obtidos.

Nos ativemos mais aos passos que devem ser seguidos, para organizaçãode arquivos convencionais, mas não podemos deixar de citar que existem inú-meros programas de arquivos eletrônicos.

É importante deixar claro que a informatização não elimina a necessidadede você dominar a técnica de arquivar, pois para montar adequadamente umarquivo informatizado elas também são necessárias.

Sem dúvida nenhuma a automação de escritórios veio favorecer ogerenciamento da informação e temos que destacar que ela é fundamental àadministração do tempo do executivo.

Existe no Brasil o Conselho Nacional de Arquivos (Conarq), que está li-gado ao Ministério da Justiça - Arquivo Nacional. Ele dispõe das técnicas de

I7O


conservação de documentos e até recomendações para o local de construçãode arquivos.

Portanto, o funcionamento eficaz de um arquivo depende de uma organi-zação adequada.

Lembre-se: Arquivar é coisa séria!

11. 9 GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE DOCUMENTOS (GED)

"Apesar das previsões da chegada do escritório sem papel, as empresas continuamsendo inundadas por toneladas de documentos".

CENADEM

11.9.1 Gestão documental na era da tecnologiada informação

As mudanças provocadas no mundo na virada do século XIX para o XX,sobretudo a partir dos anos 1970, e a revolução provocada pelas novastecnologias não alteraram o comportamento humano quando ao hábito deregistrar suas realizações desde a origem da escrita.

A Era da Informação surgiu graças ao impacto provocado pelo desen-volvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. Segundo Chiavenato(2000): "Na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para o capitalintelectual. A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso mais valioso eimportante". Ela exige das organizações a busca de excelência e maiorcompetitividade, tendo como uma base o documento. A tecnologia da informação(TI) invade a vida das organizações e das pessoas provocando profundastransformações. Chiavenato destaca três pontos importantes: (1) compressãodo espaço - o escritório passa a ser virtual ou não territorial, arquivoseletrônicos diminuíram em muito os papéis e o espaço para guarda-los, fábricaenxuta, CPD's foram enxugados (downsizing) e descentralizados através de redesintegradas, entre outros; (2) compressão do tempo - as comunicações tornam-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em tempo real. O Just-in-time (JIT) foi oresultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo. Ainformação em tempo real e on-line permite a integração de vários processosdiferentes nas organizações; (3) conectividade - com a multimídia, notebook,trabalho em grupo, estações de trabalho, surgiu o teletrabalho, em que as pessoastrabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferência e a tele-

171


reunião permitem maior contato entre as pessoas, sem necessidade de des-locamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais.

Com isso a nova economia é a economia global (mundial e planetária). Asorganizações, os negócios e o conhecimento não têm mais fronteiras, noscomunicamos e enviamos arquivos de documentos para o resto do mundo. Aquiiremos abrir um parêntese, para salientar que tudo isso é muito interessante,mas tem seu preço, pois se as pessoas se descuidarem, ficarão "conectadas" 24horas por dia. No aspecto econômico pode ser ótimo, mas no aspecto afetivo/emocional pode ser catastrófico, se não for bem administrado. É bastante comumos executivos levarem seus laptops, handhelds, celulares durante as férias com afamília e continuar trabalhando como se não estivessem em férias.

Dados e informações são fontes para tomada de decisão, gerando odiferencial entre as organizações, desde que estas saibam gerenciar e acessarseus documentos para atuar com eficácia.

11.9.2 Concei to

Segundo Koch (1998), o GED é: "o somatório de todas as tecnologias eprodutos que visam a gerenciar informações de forma eletrônica". Estas infor-mações podem estar nas seguintes formas: voz (via telefone), texto (desde cartasa contratos, planilhas, manuais etc.) e imagem (mapas, fotografias, assinaturasetc). Ele visa a gerenciar o ciclo de vida das informações desde sua criação atéo seu arquivamento. As informações podem, originalmente, estar registradasem mídias analógicas e/ou digitais em todas as fases de sua vida. Elas podem,também, ser criadas em papel, revisadas no papel, processadas a partir depapel e arquivadas em papel.

O GED viabiliza o armazenamento, segurança, confiabilidade, comparti-lhamento e agilidade aos processos na utilização de documentos, facilitando eeconomizando tempo e espaço físico nas organizações, bem como o geren-ciamento do ciclo de vida da informação, desde a criação até a guarda permanente(arquivo inativo). As informações podem, também, ser criadas em mídiaseletrônicas, revisadas a partir de mídias eletrônicas, processadas a partir destasmídias e arquivadas eletronicamente, ou seja, as informações obedeceriam àseguinte seqüência: criação, revisão, processamento e arquivamento.

Dentro deste conceito, pode-se dizer que o ciclo de vida das informações égerenciado por dois macrogrupos de soluções: os de gerenciamento de docu-mentos (document managment, no original) e gerenciamento de imagens de do-cumentos document image), sendo que, no primeiro grupo, as informações estãoem estado dinâmico, enquanto no segundo, são estáticas.

172


Vale ressaltar que o GED não será a solução do problema para a GestãoDocumental se a organização não atuar de forma planejada e sistemática emseu ciclo de informação.

Assim, os conceitos da guarda documental no processo físico são aplicadospara a implantação do sistema eletrônico, tais como: análise, classificação,sistema de ordenação, formas de acesso e busca do documento, respeitando aTabela de Temporalidade de cada documento e seu valor primário e secundário,estando sua guarda definitiva amparada pelas leis e normas de procedimentos,que regem desde os documentos da constituição das empresas, de pessoal,projetos de produtos etc.

O mundo dos negócios atua de forma dinâmica e concreta. Sendo a infor-mação um bem precioso para organizações, é de fundamental importância que aescolha do Sistema de Gerenciamento Eletrônico seja efetuado com critérios clarose objetivos, para que atenda à organização como um universo aberto e possibiliteas alterações em função da sua realidade atual e perspectivas para o futuro.

11.9.3 AplicaçãoO GED tem infinitas aplicações, em todas as categorias de empresas e

instituições, como por exemplo: as bibliotecas usam-no para armazenar osdocumentos raros ou frágeis, protegendo assim os originais de serem deterioradospelo manuseio humano.

Desta forma, os documentos originais são guardados e seus dados einformações, por sua vez, são acessados por diferentes mídias e sistemas,exigindo planejamento e estratégias para o seu gerenciamento eletrônico.

Faz-se mister ressaltar que o conhecimento dos processos de gestãodocumental, arquivamento físico em papel ou microfilmados, são importantespor seu valor legal inquestionável. Já o sistema eletrônico facilita o fluxo dedados e informações, mas nem todos têm respaldo legal para sua guardapermanente.

Segundo Koch: todo processo de gerenciamento eletrônico de documentosnecessita de hardware específico, como escaners para a captação, discosópticos para armazenamento, jukebox para armazenamento de grandes vo-lumes, placas de compressão para a otimização do tráfego de rede e dearmazenamento etc, em outras palavras, para a implementação de um sistemade GED é necessário unir novos recursos aos já existentes nos tradicionaissistemas de processamento de dados.

Portanto, a informação é a fonte para o conhecimento e nas organizaçõesseu acesso está sendo democratizado, mas seu sucesso depende, basicamente,do cuidado que a empresa tem com sua Gestão Documental.

173


11.10 MICROFILMAGEM

A microfilmagem não é, ao contrário do que muitos ainda imaginam,um "bicho de sete cabeças" ameaçador dos orçamentos empresariais ecomplexo o bastante para que somente uma minoria técnica elitizada tenhacondições de utilizá-lo e entendê-lo. Havendo um conhecimento de seusprocessos, aliado a um bom plano de operações e dimensionamento deequipamentos, uma empresa poderá alcançar índices consideráveis deeconomia e eficiência no seu sistema de organização e recuperação dedocumentos e/ou informações. Basicamente, um sistema de microfilmagemcompreende cinco importantes fases que, bem dimensionadas, garantem osucesso desta magnífica invenção. Estas fases são:

- processo de organização e recuperação do documento na forma conven-cional (papel);

- a microfilmagem que registrará as imagens em microfilme;- o processamento dos filmes (forma de revelação);- o controle de qualidade do material produzido e,- sua utilização em leitores de microfilme para recuperação da informação.

Importante

Se um sistema de informações ou acervo documental está desorganizado,não possibilitando o rápido acesso às informações contidas em seus documentos,ele deverá ser previamente organizado de forma a propiciar agilidade e racionali-zação desta recuperação da informação. Caso contrário, colocar tais informa-ções em micro imagens só fará aumentar mais o grau de dificuldade e, quaseque certamente a informação desaparecerá por completo.

A situação acima descrita somente pode ser minimizada se for utilizadoum sistema automático de recuperação (ORACLE-KODAK), em que os docu-mentos são microfilmados aleatoriamente e recuperados através de indexaçãocom o auxílio do computador. Ainda assim, é preciso que se estabeleça de antemãocritérios de indexação e forma de recuperação desta informação.

A sugestão de microfilmagem de documentação deverá se dar nos casosem que:

- houver necessidade de preservação por tempo indeterminado;- houver necessidade de segurança e integridade dos arquivos;Existe um formulário próprio que se chama Tabela de Temporalidade de

Documentos (TTD), em que devem ser preenchidas, em seus respectivos campos,as informações sobre o documento, por exemplo:

- determinar o tempo que ele deve ficar guardado;

174


- usar o campo "cópia de microfilme", para identificar que áreas dentroda empresa terão uma cópia da documentação microfilmada;

- determinar no campo "observação", quando e de que forma se deveráprocessar a microfilmagem, ou seja, todas as informações relativas às altera-ções processadas na forma de arquivamento, armazenagem ou mudança noprazo de guarda, e assim por diante.

11.10.1 Vantagens- rapidez na recuperação da informação;- economia de até 98% de espaço físico;- segurança (arquivo duplicado);- facilidade de acesso (documentos raros);- menor custo de transportes (correios);- fácil manuseio;- fácil distribuição.

11. 10.2 Desvantagens- elevado preço de equipamentos e materiais;- mão-de-obra especializada escassa.

1 1.10.3 Utilização e formas de apresentaçãoOs microfilmes são bastante utilizados em: Bancos, Museus, Imprensa,

Hospitais, Bibliotecas, Companhias de Seguros, diferentes tipos de Empresasque dispõem de pouco espaço físico etc.

Eles se apresentam em diversas formas, denominadas microformas:• Rolo (16 e 35mm), de 30 a 60 metros, que são utilizados para docu-

mentação estática (quando não se acrescentará mais documentos àquele rolo).• Jaqueta: consiste em envelopes de plástico altamente transparentes,

confeccionados para receber os filmes. Em sua parte superior está reservadauma área para indexação. Usa-se o tipo janela em documentação sujeita a acrés-cimos, devido à sua versatilidade.

• Cartão janela: os fotogramas se apresentam montados num cartãohollerit, geralmente, do lado direito. Os cartões são, na maioria, do tipo IBM eusados para arquivos de desenho de plantas, em área de engenharia; em hospi-tais, clínicas e consultórios, para arquivamento de radiografias.

• Microfichas: podem se originar das jaquetas. Uma microficha podeconter de 60 a 240 fotogramas, dependendo do grau de redução que for utiliza-do. Podem se apresentar em negativo ou positivo.

175


• Ultra-microficha: obtida com o emprego de reduções maiores que asreduções usadas nas microfichas normais, a proporção de redução para umamicroficha normal é de 10:1. No emprego da ultra-microficha usam-se redu-ções a partir de 200:1.

• Cartuchos: são caixas de plástico rígido onde são guardados os microfilmes.Eles atuam como unidade etiquetada para arquivo, protegem o filme contraelementos externos e proporcionam um acesso mais rápido à informação.

11. 10.4 ArQuivamento

- Arquivo em rolo: sistema mais simples e econômico. Depois do filme reve-lado e inspecionado é arquivado sem sofrer qualquer tratamento adicional.Recomendado para arquivos estáticos.

- Arquivo em jaquetas: é aquele em que, sempre que se microfilmar uradeterminado grupo de documentos, eles devem ser arquivados não pela ordemde microfilmagem, mas sim por: assunto, entidade etc. Permite a verificação,corte, introdução das imagens nas jaquetas respectivas.

- Arquivo em cartão janela: idêntico ao sistema de arquivo para jaqueta. Sóque, ao invés de serem montados em jaquetas, mostram-se através de um leitorapropriado (tipo 3M).

11.10.5 Agentes de riscos à conservação- fogo; altas temperaturas; água; umidade; crescimento de fungos; man-

chas microscópicas; contaminação química etc.Portanto, é importante saber proteger os microfilmes, pois guardando-os

em ambiente apropriado, eles podem durar até 200 anos.

11.11 ARQUIVO TÉCNICO

É importante ressaltar que a terminologia arquivo técnico tem conotaçãodiferenciada dependendo do contexto empresarial no qual estiver inserida, ou seja,num escritório de advocacia o arquivo técnico certamente existirá, mas suadocumentação não será em sua maioria composta de desenhos e documentos desuporte, mas sim processos em andamento. O mesmo, ocorrerá em umconsultório ou clínica médica, cujo arquivo técnico será composto por prontu-ários de pacientes. Embora o mais comum seja relacionar-se à documentaçãode engenharia, como: desenhos etc.

Enfim, é prudente que ao ser mencionado o termo arquivo técnico ele venhaacompanhado da sua especialidade. Ligada a esta conotação bastante específica etécnica do acervo, via de regra, o que se nota nas empresas até o momento é que aadministração desta coleção está sempre sob a responsabilidade direta de um

176


profissional da área técnica e não de um profissional da área de informação. Muitasvezes, isso provoca no sub-sistema em referência uma série de problemas, como,por exemplo, a pessoa responsável pelo arquivo tem a localização dos documentosgravados em sua memória e não segundo critérios técnicos, colocando a empresaem sua total dependência, o que é considerado totalmente inadequado.

11.12 CATALOGOTECA

Os catálogos de fabricantes deverão receber tratamento similar à docu-mentação técnica, acondicionados em pastas intercaladoras e estas em caixas-"box" (caixa arquivo), devidamente identificadas. Serão reunidos em ordemnumérica, por fabricante. Para agilizar a recuperação desses, serão feitas duaslistagens, uma pelo fabricante e a outra pelo produto. As listagens deverão serimpressas da seguinte forma: nome fantasia do fabricante, o(s) produto(s) e anumeração seqüencial, que remete o usuário diretamente à caixa onde se en-contra o catálogo procurado. Para a identificação das pastas intercaladoras ecaixas-"box" serão utilizadas etiquetas adesivas brancas, da mesma forma comopara a documentação técnica. As caixas deverão estar dispostas em estantes naordem seqüencial.

Exemplos:

PRODUTO FABRICANTE N° REGISTROAbrasivos White Martins 548Lâmina Rosca Zorbor - 30 535

11.13 ARQUIVAMENTO EM BIBLIOTECAS

11.13.1 Tipos- Biblioteca Pública- Biblioteca Escolar- Biblioteca Universitária- Biblioteca Especializada

Exemplo: biblioteca empresarial ou centros de documentação.

1 1.13.2 Áreas de serviçosProcessos Técnicos - série de procedimentos que envolvem as etapas:

11.13.2.1 Seleção: aquisição do material bibliográfico, segundo critérios, tendoem vista a composição.

1 7 7


11.13.2.2 Tombamento: registro numérico seqüencial de entrada do documentona biblioteca.

11.13.2.3 Classificação: ordena documentos pelo assunto e em grupo de classes,utilizando códigos existentes (Dewey, elaborou em 1900, a Classificação DecimalUniversal - CDU). A classificação de Dewey é mais usada em biblioteca pública.Posteriormente ela foi ampliada, acrescentando os sinais de relação(:).

Exemplo: 3:39 (o 3 indica que é da área de Ciências Sociais e posterior relação)

Tabela CDU

100 - Filosofia - Psicologia200 - Religião300 - Ciências Sociais - Direito, Antropologia etc.400- x —500 - Ciências Puras e Naturais - Matemática, Física, Química etc.600 - Ciências Aplicadas (Administração, Secretariado, Fisioterapia,

Medicina, Engenharia etc.)700 - Artes - Recreação - Esportes800 - Literatura - Lingüística900 - História, Geografia e Biografia000 - Obras gerais ou obras de referência - dicionários, enciclopédias,

catálogos etc.

Exemplos: 6 - Ciências Aplicadas61 - Ciências Médicas611 -Anatomia

62 - Engenharia63 - Agricultura e Ciências Técnicas afins64 - Economia Doméstica65 - Organização e Administração da Indústria, do Comércio

e dos Transportes651 -Secretariado651.5 -Arquivos de Escritório, Armazenagem de Escritório

11.13.2 . Catalogação: transmissão dos dados bibliográficos do livro, ou seja,autor, título, local (cidade) e editora, ano de publicação, assunto e códigointernacional do livro.

11.13.2.5 Ficha catalográfica - reúne os dados bibliográficos e físicos queidentificam o livro. Ela aparece atrás da página de rosto.

11.13.2.6 Complementação técnica: colocação de etiquetas, carimbos, "bolso"e ficha de empréstimo.

178


11.13.2.7 Descritores/Indexadores: são os termos utilizados para recuperaros assuntos do livro desejado. Indicam conceitos do mais genérico para o maisespecífico. Tem havido uma preocupação, em nível mundial, no sentido de sefazer um controle da linguagem.

Exemplo: - a forma clássica (mecânica) de recuperação do arquivo podeser por: assunto, título ou autor.- a forma informatizada também recupera a informação pelo:autor, título ou assunto. Existem diferentes programas, comopor exemplo: ISIS, Dedallus - que são interligados por rede edispõe de maiores recursos, ou seja, relacionam assuntos,identificam as obras por datas de publicação, entre outros.

11.13.2.8 Periódicos: é toda informação que tem uma determinada perio-dicidade, seja ela uma revista especializada ou não. Os jornais e outros infor-mativos do gênero também são considerados como periódicos. A diferença éque os jornais, revistas do tipo: Veja, Isto é e outros, são descartáveis. Enquantoos especializados, do tipo: a Revista Secretária Executiva, Revistas Científicas eoutros, são classificados e guardados como os livros.

Como foi possível observar, a técnica de arquivar é bastante complexa, eseus critérios devem ser rigorosamente seguido.

A seguir, apresentarei as técnicas de etiqueta empresarial, protocolo ecerimonial, que também exigem que seus critérios/normas sejam seguidos ade-quadamente.

179


1 2ETIQUETA EMPRESARIAL,

PROTOCOLO E CERIMONIAL

Omercado de trabalho, que está a cada dia mais competitivo, tem exigidodos jovens recém formados uma postura bastante diferente. Atualmente,

não é apenas aparência adequada que se leva em conta, mas sim, a formacomo as pessoas se relacionam, se elas têm equilíbrio emocional e "jogo decintura".

Têm crescido muito os métodos de avaliação humana, pois os candidatosgastam dias fazendo testes psicológicos para que a empresa possa traçar umperfil psicológico do entrevistado. Pois a habilidade profissional é fácil descobrircom apenas um ou dois tipos de avaliações. E como, atualmente, temos muitaspessoas qualificadas profissionalmente sem emprego, a seleção acaba sendocada vez mais exigente no sentido de as características pessoais ganharem opeso principal, ou seja, são é o diferencial do profissional.

O aprimoramento das boas maneiras é incluído nas aulas de treinamento depessoal nas empresas. Nos Estados Unidos, a própria universidade está come-çando a promover cursos de extensão, ministrados por técnicos em compor-tamento. Todo contato profissional é feito através de uma relação interpessoale, por isso, na avaliação de um executivo, somam-se suas boas maneiras, ograu de cortesia e o visual correto (RIBEIRO, 1993).

O empregado brasileiro atual pode ser comparado ao americano da décadapassada, pois contamos com profissionais altamente qualificados e, na com-petição do mercado de trabalho, entre dois candidatos de igual capacitaçãotécnica, tem maiores chances aqueles com boa apresentação e trato agradável.

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Para Ribeiro, a prática das boas maneiras, ou seja, o conhecimento dastécnicas de etiqueta, representa uma vantagem para o sucesso, tanto na vidapessoal como profissional. Ela ainda afirma que tanto na Europa como nosEstados Unidos, a imagem pessoal do executivo é valorizada pelos profissio-nais com auto-estima fortalecida.

Outro fator que consideramos relevante é a importância das pessoas seconhecerem, saber em sobre suas limitações e procurarem investir naquilo quelhes é ainda falho. Pois, as diferentes técnicas podem ser treinadas e melhora-das, mas o aspecto formal do relacionamento entre as pessoas já é algo muitomais complexo e envolto em vários meandros que a maioria das pessoasdesconhece.

12.1 ETIQUETA

Podemos dizer que etiqueta e ética estão intimamente relacionadas, e nãoé possível ter etiqueta e/ou ética profissional, sem tê-las desenvolvidas, pri-meiramente, no aspecto pessoal.

Ética é uma palavra de origem grega, vem de ethos, que significa compor-tamento. Está relacionada à palavra moral, que parte do núcleo da liberdadepessoal, projetando-se nas formas de agir do homem na sociedade, dentro dedeterminados princípios e regras pré-estabelecidas, como por exemplo, o agircorretamente em relação a si próprio e ao seu semelhante.

Segundo Ferreira (1980), ética significa: "Estudo dos juízos de apreciaçãoreferentes à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista dobem e do mal, relativamente à determinada sociedade, ou de modo absoluto."

Etiqueta, também segundo Ferreira, pode significar: (1) Conjunto de ceri-mônias usadas na corte ou na casa dum chefe de Estado. (2) Fig. Formas ceri-moniosas de trato entre particulares: cerimonial. (3) Regra, norma, estilo.

Desde o início do mundo, Deus percebeu a necessidade de estabelecerdeterminadas regras para tornar possível o convívio entre as pessoas e, quantomais aumentava este número, mais necessárias se tornavam as normas, regrase leis.

A preocupação em fixar regras de conduta externa remonta às cortes daAntigüidade. O livro mais antigo de comportamento está na Biblioteca Naci-onal, em Paris, escrito por volta de 2.400 A.C. pelo faraó Ptahhotep, emfolhas de papiro, com recomendações ao seu filho de como se comportar paramelhor governar. Gregos e romanos cultivavam os bons modos e também naChina existiu sempre esta preocupação [...] À medida que as cidades evoluírame a burguesia passou a imitar o comportamento das cortes, novos conceitosde civilidade e trato social foram sendo implantados (RIBEIRO, 1993).

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Não podemos esquecer que uma regra de etiqueta para uma determinadacultura não significa necessariamente a mesma coisa em outra, portanto, é defundamental importância que os profissionais se preparem e/ou se informem,antes de ter contato com outras culturas, para não causar constrangimentos e,até, colocar seu emprego em risco.

Outro fator importante de se lembrar é que usos e costumes são mutáveise a história é cíclica; portanto, o que era considerado como regra de etiquetaem tempos atrás, hoje pode não ter mais nenhum significado. A regra aqui éatualizar-se sempre.

Ribeiro também pontua que ética e etiqueta tratam de comportamento esua diferença é de nível de ação. A etiqueta como código de regras que rege ocomportamento do ser social fica num nível mais superficial. É a forma e ojeito de ele se conduzir, de acordo com normas pré-estabelecidas numa socieda-de, visando ser agradável aos outros.

Para se falar sobre ética ou etiqueta faz-se mister lembrar outras pala-vras que as antecedem, como por exemplo, a educação, a cortesia e, especial-mente, o bom senso. Esta última pode-se dizer que é a palavra "chave" epraticá-la nem sempre é fácil.

Para complementar este tema definiremos, a seguir, duas palavras que ocompletam.

12.2 PROTOCOLO E CERIMONIAL

São duas palavras muito utilizadas dentro da etiqueta do mundo oficial enas relações internacionais, quando uma regulamentação mais rígida de nor-mas de boas maneiras se faz necessária, como, por exemplo, os lugares quedevem ser ocupados por um Presidente da República, Chefes de Estado, Ministrosetc. era uma recepção oficial.

Não basta apenas saber que quem se senta ao centro é a pessoa de nívelhierárquico maior e os demais convidados, preservando a ordem hierárquica,devem sentar-se, alternadamente, na posição direita e esquerda (para quem seolha de frente).

E quanto ao uso adequado das bandeiras? Você sabia que se deve seguir amesma regra utilizadas às autoridades?

Essa mesma ordem é adotada quando usamos a bandeira nacional junta-mente com a de outro País ou Estado. Agora, quando usamos a bandeira nacio-nal junto com a de todos os outros Estados, deve-se seguir a ordem de oficializaçãoda criação do Estado.

Neste último caso, pode-se também considerar, em casos de palestras, abandeira nacional à direita do palestrante, a bandeira estadual à esquerda do

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mesmo e a bandeira da empresa ao lado da bandeira estadual, também à es-querda do palestrante.

Ferreira (1980) dá várias definições para a palavra protocolo e aqui va-mos apenas mostrar as que têm um significado mais próximo ao que estamosnos referindo, são elas: (1) convenção internacional; (2) formalidade, etiqueta,cerimonial.

Ele define cerimonial como: (1) conjunto de formalidades que se devemseguir num ato solene ou festa pública; (2) regra que as estabelece; (3) livrosque as contém; (4) setor administrativo a que elas estão afetas, ou seja, sãopartidárias; (5) etiqueta; entre outros.

Cerimonial é: toda a solenidade, mesmo não oficial, que segue uma pro-gramação constituída por um conjunto de formalidades. Fala-se no cerimonialde casamento, de um ato religioso ou da festa comemorativa do aniversário deuma empresa. O termo bastante pomposo está vinculado às reuniões palacianas,surgido com a etiqueta e o protocolo nas cortes. Enquanto o cerimonial deter-mina a seqüência de acontecimentos num evento, a etiqueta se concentra nocomportamento dos anfitriões e convidados.

Um acontecimento que envolva representantes do mundo oficial exige que seusorganizadores solicitem orientação do cerimonial da Presidência da República,do Itamaraty e do Governo de Estado, quando incluir a Presidência da República,o Governador, ministros e autoridades estrangeiras. O modo correto é enviaraos chefes daqueles cerimoniais a relação dos convidados, a programação e oesquema de precedência para possíveis correções (RIBEIRO, 1993).

É importante destacar que existem Decretos que aprovam as Normas deCerimonial Público, como, por exemplo, (1) o Decreto n° 11.074, de 5 de janeirode 1978, aprova as Normas do Cerimonial Público do Estado de São Paulo; (2) oDecreto n° 70.274, de 9 de março de 1972, aprova as Normas do CerimonialPúblico e a Ordem Geral de Precedência, incluindo do Hino Nacional, da Bandei-ra Nacional, das Visitas de Chefes de Estados Estrangeiros, do Falecimento doPresidente da República, entre outros. Estes Decretos são publicados no DiárioOficial da União e são criteriosamente seguidos (OLIVEIRA, 2000).

Portanto, entendemos que etiqueta é algo que podemos desenvolver, portratar-se de uma questão de informação e treino. Não seria possível terminareste livro sem abordar o tema marketing, pois também deve ser visto como umadas "técnicas" importantes a ser utilizadas pelo(a) assessor executivo. Na realidade,ele amplia e aprofunda algumas técnicas mencionadas anteriormente.

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1 3MARKETING

13. 1 CONCEITO

O Marketing ensina que para fazer propaganda que atraia e venda bem,deve-se conhecer o mercado e os consumidores em potencial. Grandes

empresas providenciam cursos de marketing, de psicologia relacionai e decomunicação. Objetivando, logicamente, o lucro.

O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto aum preço atraente e torná-lo acessível. As organizações precisam se comunicarcom as atuais potenciais partes interessadas e também com o público em geral.Toda organização tem de assumir o papel de comunicadora e promotora. Rara melhoresclarecer isso, nos utilizaremos do conceito de Kotler (2000) no que diz respeitoao mix de comunicação de marketing, que é composto por cinco formasessenciais de comunicação, são elas:

A) Propaganda.: qualquer forma paga de apresentação e promoção nãopessoais de idéias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado,como, por exemplo, anúncios impressos e eletrônicos, embalagens externas,encartes da embalagem, filmes, manuais e brochuras, cartazes e folhetos,catálogos, reimpressão de anúncios, outdoors, painéis, displays nos pontos-de-compra, material audiovisual, símbolos e logotipos, fitas de vídeo.

B) Promoção de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo paraencorajar a experimentação ou a compra de um produto ou serviço, como, porexemplo, concursos, jogos, loterias e sorteios, prêmios e presentes, amostragem,feiras setoriais, exposições, demonstrações, cupons, reembolsos parciais,

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financiamento e juros baixos, diversão, concessões de troca, programas defidelização, integração com produtos de entretenimento.

C) Relações públicas e publicidade: uma variedade de programaselaborados para promover ou proteger a imagem de uma organização ou seusprodutos, como, por exemplo, kits para imprensa, palestras, seminários,relatórios anuais, doações, patrocínios, publicações, relações com a comunidade,lobby, mídia de identificação, revista ou jornal da empresa e eventos.

D) Vendas pessoais: interação pessoal (cara a cara) com ura ou maiscompradores potenciais, visando apresentar produtos ou serviços, responderperguntas e tirar pedidos, como, por exemplo, apresentações de vendas, reuniõesde vendas, programas de incentivo, amostras, feiras e exposições.

E) Marketing direto: utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou Internetpara se comunicar com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar umaresposta direta, como, por exemplo, catálogos, malas direta, telemarketing, vendaseletrônicas, vendas por meio da televisão, mala direta via fax e correio de voz.

Há uma nova concepção da comunicação como um diálogo interativo entrea empresa e seus clientes, que ocorre durante os estágios de pré-vendas, vendas,consumo e pós-consumo. O mix de marketing completo deve estar integrado afim de transmitir uma mensagem coerente e um posicionamento estratégico.Deve haver uma análise prévia do custo-benefício de cada tipo de investimento,embora na maior parte das vezes não seja possível precisar exatamente qualserá o retorno deste investimento.

Atualmente, os profissionais de marketing, além de terem de tomar váriasdecisões importantes, precisam: determinar as características e a qualidadedos produtos, criar e organizar serviços que apoiem esses produtos, determinarpreços, definir as estratégias de distribuição deles, entre mui tas ou t rasresponsabilidades. O mercado globalizado está altamente agressivo, competitivoe lutando para sobreviver frente aos maiores e melhores concorrentes. Produtosnovos tornam-se disponíveis, mundialmente, em um piscar de olhos. Com osavanços tecnológicos e os novos equipamentos disponíveis no mercado, como:computadores de mesa e notebooks, videocassetes, DVD's, e-mail, fax, pager,telefone celular, bem como teleconferência e videofones, os vendedores tornaram-se "eletrônicos" e grande parte das transações comerciais e administrativaspassaram a ser feitas via Telemarketing e Internet (o consumidor on-line, www -world wide web, e-commerce, e-business, e-marketin etc.) e, com isso, muitos ramosde atividades têm sido enxutos, aumentando o desemprego e forçando a sobre-vivência daqueles que realmente têm qualidade.

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As empresas mais inteligentes reconhecem que uma importante revoluçãoestá acontecendo em termos de mercados e de marketing. Atualmente, cadavez mais empresas estão lutando pela liderança em mercados específicos, emvez de se contentar com posições secundárias em mercados de massa. Asempresas estão enfatizando a retenção de clientes, em vez de simplesmenteadquirirem clientes novos. As empresas estão expandindo seu mix de ofertasem busca de participação no cliente (customer share), não apenas departicipação de mercado (market share). As empresas estão identificando seusclientes mais lucrativos e fornecendo a eles um serviço fora do comum. Asempresas estão baseando suas decisões no valor do cliente ao longo tempo,não na maximização imediata dos lucros (KOTLER, 2000).

Para o autor citado, Marketing é um processo social por meio do qualpessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejamcom a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor comoutros.

13.2 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

É o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de preço,a promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar negociações quesatisfaçam metas individuais e organizacionais.

Dentro deste contexto é importante destacar que marketing não é vender,mas o ideal é que ele deixe o cliente pronto para comprar. A tarefa dele édesenvolver uma oferta superior e fornecer satisfação ao cliente.

Os profissionais de marketing precisam codificar suas mensagens levandoem conta o modo como o público-alvo as decodifica. Tendo em vista que oprocesso de comunicação é constituído de nove elementos: emissor, receptor,mensagem, meio, codificação, decodificação, resposta, feedback e ruído, elesprecisam também transmitir a mensagem por meio de veículos de comunicaçãoeficazes, que alcancem o público-alvo e desenvolvam canais de feedback paramonitorar a resposta à mensagem. Eles devem buscar uma resposta (atenção,compra, voto, doação) de outra parte, denominada cliente potencial, e precisamcompreender as necessidades do mercado-alvo, seus desejos e suas demandas.Entendemos aqui a palavra necessidades por exigências humanas básicas, assimcomo, por exemplo, as pessoas precisam de comida, ar, água, roupa e abrigo,para poder sobreviver. Além das necessidades "secundárias" de recreação, edu-cação e entretenimento. Essas necessidades se tornam desejos quando são diri-gidas a objetos específicos capazes de satisfazê-las. É importante deixar claroque estes profissionais não criam necessidades e, sim, influenciam desejos.

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Todo o cliente, ao fazer uma aquisição, recebe alguns benefícios e assumecustos. Estes benefícios são práticos e emocionais, enquanto os custos incluemcustos monetários, de tempo, de energia e psicológicos.

13.3 MARKETING DO RELACIONAMENTO

É uma das tendências mais em voga atualmente. Ele pode ser definido como:"Conhecer melhor seus clientes (atuais, potenciais etc.) de maneira que possaatender melhor a seus desejos e necessidades". Ele tem como objetivo estabelecerrelacionamentos mutuamente satisfatórios a longo prazo com partes-chave:clientes, fornecedores, distribuidores, para ganhar e, mais importante ainda,reter sua preferência.

Para alcançar um mercado-alvo, a empresa faz uso de três tipos de canaisde marketing. São eles: (1) canais de comunicação - para transmitir mensagens acompradores-alvo e deles receber mensagens, entre esses canais estão jornais,revistas, rádio, televisão, correio, telefone, outdoors, pôsteres, folhetos, CD-ROMs,fitas de áudio e Internet. Além das mensagens não-verbais como as expressõesfaciais, modo de se vestir e se comportar, decoração e identidade visual etc. Cadavez mais as empresas estão acrescentando os canais de diálogo (e-mail e númerospara ligações gratuitas) para contrabalançar os canais de via única maistradicionais (como anúncios publicitários); (2) canais de distribuição - parademonstrar ou entregar produtos ou serviços tangíveis ao comprador ou usuário.Há canais de distribuição física e canais de distribuição de serviços, são eles: osarmazéns, veículos de transporte e diversos canais comerciais, como distribuidores,atacadistas e revendedores e (3) canais de venda - para realizar transações comcompradores potenciais, como: distribuidores, revendedores, instituiçõesbancárias e as companhias de seguro que facilitam as transações.

A arma poderosa do marketing continua sendo a comunicação, que pormeio da propaganda e persuasão utilizam-se das mais diversas estratégiaspara alcançarem o sucesso. Pode-se dizer que o marketing é o responsável pelasobrevivência de qualquer organização. Para Kotler ele não se limita a umdepartamento e, sim, é um modo ordenado e profundo de refletir sobre mercadose planejar para eles. Qualquer coisa pode ser considerada como objeto demarketing - idéias, eventos, organizações, lugares, personalidades, informações.O processo inicia-se com a pesquisa do mercado relevante, de modo acompreender sua dinâmica e identificar oportunidades para atender asnecessidades existentes ou até mesmo as ocultas. Envolve a identificação,personalização, refinamento do produto; e a execução do plano, a avaliaçãodos resultados e a realização de ajustes e aperfeiçoamentos.

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Relacionar a comunicação integrada de marketing aos processos gerenciais,como a gestão participativa: isso produz um esforço de administraçãointeiramente integrado e o cumprimento das metas da empresa. Uma estratégiaintegrada deverá permitir eficácia em cada função de comunicação, contribuindopara o sucesso da missão da empresa.

13.4 MARKETING PESSOAL

Este termo tem sido muito explorado no âmbito profissional, mas éimportante destacar que as pessoas não devem confundir isto com arrogância,poder ou ser melhor que o outro. Rego (1991) apresenta dez itens interessantesque devem ser levados em conta, quando pretendemos aplicar este termo, sãoeles: (1) definir objetivos; (2) adequar a apresentação pessoal; (3) aperfeiçoar acomunicação; (4) aprofundar-se no campo da especialização, no sentido de estaratualizado por meio de consulta a periódicos, participação em cursos, palestrase eventos específicos; (5) ampliar a faixa de relações; (6) aproveitar melhor osconhecimentos; (7) formar uma base mínima de organização e memória, regis-trando e arquivando dados; (8) estar atento às mudanças e circunstâncias; (9)fazer coisas com emoção e (10) ter coragem de arriscar-se.

Estes dois últimos itens são bastante discutidos dentro do conceito daPsicologia, pois a emoção é inerente à vida. É necessário vibrar com as coisasque fazemos, por exemplo, o sentir prazer na realização de uma meta é umaespécie de alimento motivacional para que sigamos em frente; ficarmos tristescom uma derrota ou com os obstáculos também devem ser considerados comofatores motivacionais, para que da próxima vez possamos fazer de uma formamais correta e madura, mas sobretudo, com perseverança. Enquanto os riscosdevem ser enfrentados sempre, pois o maior dos perigos da vida é não se arriscara nada. Não existe crescimento sem dor e, para crescer, o risco é necessário.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Émuito animador para o Assessor(a) Executivo(a)/Secretário(a) saber quesua função está cada vez mais sendo valorizada pelas organizações, e que

estão percebendo que este profissional tem poder de decisão e conhece técnicasde liderança.

A era da Administração Participativa vem cada vez mais diminuindo adistância entre os executivos e seus subordinados. Segundo o consultor LuizAugusto Costacurta Junqueira, o panorama da função secretarial/de assessoriaestá sendo modificado, pois há: maior valorização e respeito da função, maiorparticipação nos grandes eventos e projetos da empresa e maior investimentoem treinamentos e cursos de aperfeiçoamento.

Costacurta também defende a idéia que este profissional está com "a facae o queijo na mão", principalmente, se ele estiver em uma empresa quepotencializa suas qualidades, pois "desfrutam de certos 'benefícios' por estaremquase sempre trabalhando ao lado da diretoria ou gerência, como uma pessoapróxima naturalmente desenvolve um conhecimento ímpar do trabalho doExecutivo, facilitando enormemente a delegação e implantação de quaisquernovas idéias."

Com estes depoimentos percebemos o quanto a cultura empresarial estámudando. Atualmente, percebem este profissional trabalhando ao lado de seuExecutivo, com um aumento do nível de delegação e conseqüente crescimentoconjunto.

Com esta nova filosofia amplia-se muito as chances dele conquistar cargoscada vez mais elevados e, muitas vezes, até ser promovido para o lugar do seusuperior, quando da promoção deste para uma nova função. Por isso, esteja

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preparado para os mais diferentes desafios, atualize-se, trabalhe em equipe,administre bem seu tempo, utilize todas as técnicas possíveis para agilizar oseu dia-a-dia. E, mais importante que isso, identifique-se com a sua profissão,faça-a com amor, prazer, dedicação, profissionalismo e comprometimento, quecom certeza muitas portas irão se abrir.

Você é o arquiteto do seu próprio futuro, seja perseverante, pois "quasetudo" se consegue quando acreditamos em nós mesmos e sentimos prazer nasbuscas. Mesmo se não der certo nem sair exatamente da forma que gostaríamos,devemos, no mínimo, aprender e crescer com a situação.

Flávio de Almeida Prado, consultor e autor do livro Prazer, a energia dosvencedores, acredita que o trabalho desprazeroso é a causa principal do estresse.Justamente o inverso do trabalho prazeroso, que por sua condição produzendorfina, diminui a pressão arterial, baixa os batimentos cardíacos, criandouma condição antiestressante. Ele afirma:

Não é possível manter qualidade sem prazer no trabalho que se faz. Semprazer não é possível que haja interesse. Sem interesse não pode existiraprendizado, atenção, concentração, diversão e envolvimento, todosingredientes para que haja qualidade. A qualidade envolve uma dinâmica quenecessita ser sempre alterada, e para alterá-la é preciso estar profundamenteenvolvido. O ato criativo só pode existir com o elemento prazeroso [...] quemfaz com prazer faz melhor.

Com isso, fica claro que não é possível haver qualidade de vida e qualidadeem seu trabalho se você não sentir prazer no que faz, ou ainda, se você não forreconhecido em seu trabalho e, conseqüentemente,, ficar desmotivado e im-produtivo. Caso você detecte uma destas últimas alternativas, é porque está nahora de procurar algo melhor para você. Mas não se esqueça de, primeiramente,montar estratégias/preparar-se para conseguir um novo emprego ou até mesmouma nova profissão.

Segundo Flávio de Almeida Prado: "Quem quiser estar entre os melhoresprecisa se preocupar com seus prazeres e os de sua empresa. No século XXI,haverá lugar apenas para os melhores".

Seja consciente de suas próprias escolhas, procure manter uma certamaturidade emocional, flexibilidade e, principalmente, estar de bem com a vida.Pois profissão nenhuma será boa se não nos identificarmos com ela.

Chego aqui ao fim desta "obra de arte", extremamente prazerosa, mascom a certeza de que ela deverá ser revisada e ampliada no futuro. Pois asinformações fluem em uma velocidade tão grande que o que é importante hoje,amanhã poderá se tornar obsoleto.

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SITES E E-MAILSIMPORTANTES

Sites:www.anetegiusti.com.br (Headhunter e consultoria de cursos)

www.editoraquantum.com.br (Revista Secretária Executiva)

www.fenassec.com.br (Federação Nacional das Secretárias)

www.iaap-hq.org (Internacional)

www.institutornvc.com.br (Instituto MVC - Consultoria Executiva)

www.prazersucesso.com.br (Flávio Almeida Prado)

www.secconsultoria.com.br

www.secretariamultifuncional.com.br

www.secretarias.inf.br

www. secretary.com .br

www.sinsesp.com.br

E-mails:[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

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ANEXOS

Anexo I

Lei de Regulamentação da Profissão

Anexo II

Código de Ética Profissional

ANEXO I

LEI DE REGULAMENTAÇÃO

DA PROFISSÃO

Lei 7377, de 30/09/85 e Lei 9261, de I 1/01/96.

Dispõe sobre o exercício da profissão de secretário e dá outras providências

O Presidente da República.

Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

Art. Io - O exercício da profissão de secretário é regulado pela presente Lei.

Art.2° - Para os efeitos desta Lei, é considerado:

1 - Secretário Executivoa) o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado,reconhecido na forma de Lei, ou diplomado no exterior por curso de Secretariado,cujo diploma seja revalidado no Brasil, na forma de Lei.b) o portador de qualquer diploma de nível superior que, na data de vigênciadesta Lei, houver comprovado, através de declarações de empregadores, oexercício efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuiçõesmencionados no Art.4° desta Lei.

II - Técnico em Secretariadoa) o profissional portador de certificado de conclusão de curso de Secretariadoem nível de 2o grau.b) portador de certificado de conclusão do 2o grau que, na data de início davigência desta Lei, houver comprovado, através de declarações de empregadores,o exercício efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuiçõesmencionados no Art.5°. desta Lei.

Art. 3o - É assegurado o direito ao exercício da profissão aos que, embora nãohabilitados nos termos do artigo anterior, contém pelo menos cinco anosininterruptos ou dez anos intercalados de exercício de atividades próprias desecretaria na data de vigência desta Lei.

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Art.4° - São atribuições do Secretário Executivo:

I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;II - assistência e assessoramento direto a executivos;III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas;IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idiomaestrangeiro;V - interpretação e sintetização de textos e documentos;VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações,inclusive em idioma estrangeiro;VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades decomunicação da empresa;VIII - registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas;IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins deencaminhamento à chefia;X - conhecimentos protocolares.

Art.5° - São atribuições do Técnico em Secretariado:

I - organização e manutenção dos arquivos da secretaria;II - classificação, registro e distribuição de correspondência;III - redação e datilografia de correspondência ou documentos de rotina, inclusiveem idioma estrangeiro;IV - execução de serviços típicos de escritório, tais como recepção, registro decompromissos, informações e atendimento telefônico.

Art.6° - O exercício da profissão de Secretário requer prévio registro na DelegaciaRegional do Trabalho do Ministério do Trabalho e far-se-á mediante a apresentaçãode documento comprobatório de conclusão dos cursos previstos nos incisos I e IIdo Art.2° desta Lei e da Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS.

Parágrafo Único - No caso dos profissionais incluídos no Art.3°, a prova daatuação será feita por meio de anotações na Carteira de Trabalho e PrevidênciaSocial e através de declarações das empresas nas quais os profissionais tenhamdesenvolvido suas respectivas atividades, discriminando as atribuições a seremconfrontadas com os elencos especificados nos Arts. 4o e 5o.

Art. 7o - Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.

Art.8° - Revogam-se as disposições em contrário.

José Sarney Almir Pazzianotto

Fernando Henrique Cardoso Paulo Paiva

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ANEXO II

CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DOS(AS)

SECRETÁRIOS(AS) BRASILEIROS(AS)

Esse Código de Ética é um dos instrumentos básicos para o direcionamento corretoda nossa atuação como profissionais. Se você ainda não o conhece, invista cinco minutosna sua leitura. Se você já o conhece, aproveite para relê-lo. Deixe-o à mão, divulgue-o entre as colegas de profissão, mostre-o ao setor de RH de sua empresa e aos executivos.Faça uma reflexão e veja como - individualmente ou em grupo - o Código pode sermelhor conhecido e, principalmente, colocado em prática. Sempre que fizer sua auto-avaliação profissional, tenha o Código de Ética como parâmetro.

CÓDIGO DE ÉTICA

Publicado no Diário Oficial da União de 7 de julho de 1989.

Capítulo IDos Princípios Fundamentais

Art.1º - Considera-se Secretário ou Secretária, com direito ao exercício da profissão, apessoa legalmente credenciada nos termos da lei em vigor.

Art.2° - O presente Código de Ética Profissional tem por objetivo fixar normas deprocedimentos dos Profissionais quando no exercício de sua profissão, regulando-lhesas relações com a própria categoria, cora os poderes públicos e com a sociedade.

Art.3° - Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e responsabilidade de sua profissão,tratando-a sempre como um dos bens mais nobres, contribuindo, através do exemplode seus atos, para elevar a categoria, obedecendo aos preceitos morais e legais.

Capítulo II

Dos Direitos

Art.4° - Constituem-se direitos dos Secretários e Secretárias: a) garantir e defender asatribuições estabelecidas na Lei de Regulamentação; b) participar de entidades representativasda categoria; c) participar de atividades públicas ou não, que visem defender os direitosda categoria; d) defender a integridade moral e social da profissão, denunciando às entidades

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da categoria qualquer tipo de alusão desmoralizadora; e) receber remuneração equiparadaà dos profissionais de seu nível de escolaridade; f) ter acesso a cursos de treinamento e aoutros Eventos/Cursos cuja finalidade seja o aprimoramento profissional; g) jornada detrabalho compatível com a legislação trabalhista em vigor.

C a p í t u l o III

Dos Deveres Fundamentais

Art.5º - Constituem-se deveres fundamentais das Secretárias e Secretários: a) considerara profissão como um fim para a realização profissional; b) direcionar seu comportamentoprofissional, sempre a bem da verdade, da moral e da ética; c) respeitar sua profissão eexercer suas atividades, sempre procurando aperfeiçoamento; d) operacionalizar e cana-lizar adequadamente o processo de comunicação com o público; e) ser positivo em seuspronunciamentos e tomadas de decisões, sabendo colocar e expressar suas atividades; f)procurar informar-se de todos os assuntos a respeito de sua profissão e dos avançostecnológicos, que poderão facilitar o desempenho de suas atividades; g) lutar peloprogresso da profissão; h) combater o exercício ilegal da profissão; i) colaborar com asinstituições que ministram cursos específicos, oferecendo-lhes subsídios e orientações.

Capítulo IV

Do Sigilo Profissional

Art.6° - A Secretária e o Secretário, no exercício de sua profissão, deve guardar absolutosigilo sobre assuntos e documentos que lhe são confiados.

Art.7° - É vedado ao Profissional assinar documentos que possam resultar nocomprometimento da dignidade profissional da categoria.

Capítulo V

Das Relações entre Profissionais Secretários

Art.8° - Compete às Secretárias e Secretários: a) manter entre si a solidariedade e ointercâmbio, como forma de fortalecimento da categoria; b) estabelecer e manter umclima profissional cortês, no ambiente de trabalho, não alimentando discórdia e desen-tendimento profissionais; c) respeitar a capacidade e as limitações individuais, sempreconceito de cor, religião, cunho político ou posição social; d) estabelecer um climade respeito à hierarquia com liderança e competência.

Art.9° - É vedado aos profissionais: a) usar de amizades, posição e influênciasobtidas no exercício de sua função, para conseguir qualquer tipo de favoritismopessoal ou facilidades, em detrimento de outros profissionais; b) prejudicar deli-beradamente a reputação profissional de outro secretário; c) ser, em função de seuespírito de solidariedade, conivente com erro, contravenção penal ou infração a esteCódigo de Ética.

200


Capítulo VI

Das Relações com a Empresa

Art.10° - Compete ao Profissional, no pleno exercício de suas atividades: a) identificar-secom a filosofia empresarial, sendo um agente facilitador e colaborador na implantaçãode mudanças administrativas e políticas; b) agir como elemento facilitador das relaçõesinterpessoais na sua área de atuação; c) atuar como figura-chave no fluxo de informaçõesdesenvolvendo e mantendo de forma dinâmica e contínua os sistemas de comunicação.

Art. ll°-t vedado aos Profissionais: a) utilizar-se da proximidade com o superior imediatopara obter favores pessoais ou estabelecer uma rotina de trabalho diferenciada em relaçãoaos demais; b) prejudicar deliberadamente outros profissionais, no ambiente de trabalho.

Capítulo VII

Das Relações com as Entidades da Categoria

Art.12º - A Secretária e o Secretário devem participar ativamente de suas entidadesrepresentativas, colaborando e apoiando os movimentos que tenham por finalidadedefender os direitos profissionais.

Art.13º - Acatar as resoluções aprovadas pelas entidades de classe.

Art. 14º- Quando no desempenho de qualquer cargo diretivo, em entidades da categoria,não se utilizar dessa posição em proveito próprio.

Art. 15º - Participar dos movimentos sociais e/ou estudos que se relacionem com o seucampo de atividade profissional.

Art. 16º -As Secretárias e Secretários deverão cumprir suas obrigações, tais como mensa-lidades e taxas, legalmente estabelecidas, junto às entidades de classes a que pertencem.

Capítulo VIII

Da Obediência, Aplicação e Vigência do Código de Ética

Art.17º - Cumprir e fazer cumprir este Código é dever de todo Secretário.

Art.l8º - Cabe aos Secretários docentes informar, esclarecer e orientar os estudantes,quanto aos princípios e normas contidas neste Código.

Art. 19º-As infrações deste Código de Ética Profissional acarretarão penalidades, desdea advertência à cassação do Registro Profissional na forma dos dispositivos legais e/ouregimentais, através da Federação Nacional das Secretárias e Secretários.

Art.20º - Constituem infrações: a) transgredir preceitos deste Código; b) exercer aprofissão sem que esteja devidamente habilitado nos termos da legislação específica; c)utilizar o nome da Categoria Profissional das Secretárias e/ou Secretários para quaisquerfins, sem o endosso dos Sindicatos de Classe, em nível Estadual e da Federação Nacionalnas localidades inorganizadas em Sindicatos e/ou em nível Nacional.

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NOTAS SOBRE AAUTORA

O que me motivou a escrever este livro foi a minha vivência naÁrea Secretarial, desde 1976, quando iniciei meu Curso Técnico emSecretariado na Escola de Comércio Álvares Penteado. Naquela épocanão existia o Secretariado Executivo, muito menos Bilíngüe. Somente em1981 a Faculdade Anhembi Morumbi conseguiu montar uma primeiraturma, em São Paulo. Este curso, em nível superior, foi consolidar-se,mais definitivamente, após a Regulamentação da Profissão, em 30 de setembro de 1985, Lei 7.377 -complementada em l0 de janeiro de 1996, pela Lei 9.261 (Anexo I).

Em 1977, iniciei-me na carreira ocupando o cargo de Auxiliar de Secretária. Em 1978, fizEstágio na Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, tendo vínculo empregatício com o CIEE,que durou até o final deste mesmo ano, quando terminei o Curso Técnico em Secretariado.

No início de 1979, comecei a trabalhar como Secretária Júnior, na Empresa Arteb. E tambéminiciei meu curso de inglês. Depois de um ano fui promovida a Secretária Português.

Em 1981 Já com uma boa base do idioma inglês, resolvi tentar o desafio de conseguir trabalharcomo Secretária Bilíngüe, eu era muito jovem na época, tinha apenas 20 anos. Era bastante difícilpara uma jovem com aquela idade conseguir um cargo deste nível, pois era exigida uma responsabilidadebastante elevada; normalmente, só os Gerentes, Diretores e Presidentes das Empresas contratavamSecretárias Bilíngües. Mesmo sabendo que o desafio era muito grande, não desisti, fui perseverante,mandei mais de oitenta currículos. Até que o dono e Presidente de uma Empresa de Importação eExportação de pequeno porte resolveu investir em mim.

Foi uma experiência brilhante, pois apesar de ser muito jovem, já era extremamente responsável.Ele percebeu isso e não se decepcionou.

Em 1982, recebi um convite para trabalhar na Aços Villares, que na época era uma empresamuito conceituada. Não aceitei porque o Executivo com quem eu trabalhava estava na Europa, e euestava responsável pelas atividades da empresa no Brasil. A pessoa que me entrevistou ficou muitoimpressionada com a minha postura ética e bastante profissional, para uma jovem daquela idade.

Tempos depois, ele indicou-me para uma vaga na Prensas Schuler, empresa de médio porte,do grupo Bardella, para ganhar mais do que o dobro do salário que eu ganhava e com muitasperspectivas de crescimento. A vaga era para trabalhar com um gerente americano. Isso me fascinou,principalmente, por entender que era mais um grande desafio para quem tinha a intenção de serfluente em inglês.

Fiquei na Schuler até 1991, após o nascimento do meu primeiro filho. Aprendi muito nestaempresa, em especial, o idioma inglês e o alemão. Tive a oportunidade, inclusive, de viajar para osEstados Unidos por um período de quarenta e cinco dias, e depois para a Europa, por um períodode trinta dias, para o aperfeiçoamento dos dois idiomas. Já havia estudado, no Brasil, por sete anoso idioma inglês e por três o idioma alemão.

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Nesta época, cursava o terceiro ano da Faculdade de Psicologia, que era um sonho antigo, desdequando tinha quinze anos. Como meu filho foi prematuro e necessitou de cuidados especiais, decidifazer um acordo com a empresa e dedicar-me a ele; além do que, tinha planos de, quando terminassea Faculdade, atender Executivos e Secretárias. Os anos de convívio com estes profissionais despertaram-me muita vontade de poder ajudá-los, principalmente, do que diz respeito a trabalhar o seu ladoemocional. Seria uma forma de atrelar a minha nova formação ao background anterior.

Finalizei a Faculdade em dezembro de 1993. E, em fevereiro de 1994, já estava atendendoExecutivos, Adolescentes e Crianças em meu próprio consultório, onde atuo até hoje.

Também em fevereiro de 1994 ingressei na área acadêmica. Fui convidada pelo ex-reitor daUniversidade Metodista de São Paulo, Prof. Dr. Jacob Daglhian, grande Mestre, a quem tenho muitorespeito e admiração. Além de ter confiado a mim as aulas de Técnicas Secretariais da primeira turmado Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe desta conceituada universidade, permitiu-me a opor-tunidade de desfrutar de uma bela experiência profissional. Deu-me, também, uma chance de conquistamuito maior, o despertar para uma vida cristã. Por meio de seu testemunho e fé inabaláveis, acabousendo o responsável pelo meu encontro verdadeiro com Deus. Por isso, sou-lhe muito grata.

Em janeiro de 1999, fui convidada para ministrar aulas de Técnicas Secretarias, também, paraa Faculdade Ítalo Brasileira, em São Paulo, campus Santo Amaro. Não tive como recusar o convite,pois partiu de uma grande amiga, Filomena Júlia R. Purkote. E em dezembro deste mesmo ano fuiconvidada pela Direção da Faculdade, a pedido dos alunos do curso, a assumir o cargo deCoordenadora do Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe.

Em 13 de junho de 2000, concluí meu Mestrado na área de Psicologia Clínica Preventiva.Experiência belíssima, não apenas de crescimento profissional, mas, essencialmente, pessoal.

Em março de 2002 ingressei no doutorado da USP, meu sonho antigo, na área de Administraçãode Recursos Humanos.

Meu percurso junto aos profissionais da Área Secretarial é bastante longo, mais de vinte ecinco anos, e gratificante. Pois amo o que faço, o que me favorece a ser uma profissionalcomprometida com minha carreira, flexível às mudanças, i.e., aberta a novos desafios e em busca,permanente, de aperfeiçoamento.

Confesso que aprendi muito com meus alunos e, sinto-me extremamente, envaidecida e feliz,quando os vejo em cargos de confiança e recebendo excelentes salários. A melhor recompensa paraum Mestre é ser superado pelo seu aluno, pois isso nos traz orgulho de termos feito parte dacaminhada com ele.

O objetivo principal desta "obra", que considero minha "obra de arte", é o grande desafio delapidar as "pedras brutas" que chegam até nós, tornando-as diamantes preciosos, com muito brilhointerno e externo.

Agradeço a Deus pela minha formação na área da Psicologia, pois só assim fui capaz deequilibrar minha razão x emoção. E, com isso, pude ajudar muitas pessoas neste sentido.

Tenho, também, a ousada pretensão de colaborar com essa profissão maravilhosa, que éconsiderada pela Organização das Nações Unidas (ONU) como uma das que mais cresce no mundoapós a reformulação de seu perfil Secretarial, para Assessoria Executiva. E desejo, de coração, queoutras pessoas possam dar continuidade a estes meus primeiros passos e, com isso, enriquecerainda mais esta modesta "obra".

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"Para ser grande, sê inteiro"

Fernando Pessoa

A nobreza da profissão está na nobreza do ser,

na consciência do dever cumprido com esmero e,

num primeiro plano, na humildade de

ser eterno aprendiz.

Sandra M. C. de Menezes Silva

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